UNIVERSIDAD NACIONAL

“HERMILIO VALDIZÁN”
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y TURISMO EN
HOTELERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS EN LA
ADMINISTRACIÓN

TEMA: LA TEORÍA MOTIVACIONAL

CURSO: GESTIÓN DE DESARROLLO PERSONAL

DOCENTE: RIVERO LAZO, Melida Sara

GRUPO: HASTA EL INFINITO Y MÁS ALLÁ

INTEGRANTES:

● ISIDRO LEON, Kary Aquila

● DAVIRAN ÑAUPARI, Christian Andrés

● BARTOLO CELIS, Rusbel

● CASTAÑEDA ZUÑIGA, David Pablo

HUÁNUCO-JULIO, 2020
ÍNDICE:
INTRODUCCION…………………………………………………………………………………….4
CAPITULO I

1. La Teoría motivacional de Abraham Mashlow………………………………………5

1.A) Abraham Mashlow………………………………………………………………5
1.B) La pirámide de Mashlow………………………………………………………..5
a. Necesidades Fisiológicas……………………………………………………..6
b. Necesidades de protección y Seguridad………………………………………7
c. Necesidades sociales y de pertenencia…………………………………………7
d. Necesidades de autoestima……………………………………………………8
e. Necesidades de autorrealización……………………………………………….9
CAPITULO II
2. El covid-19 y la pirámide de Mashlow: Nuevas Realidades………………………..10
2.A) La nueva Pirámide…………………………………………………………….10
CAPITULO III
3. La Teoría motivacional de Irving Herzberg………………………………………….13
3.A) Irving Herzberg………………………………………………………………….13
3.B) Teoría de la Motivación e Higiene………………………………………………15
a. satisfacción…………………………………………………………………...16
b. insatisfacción………………………………………………………………..18.
CAPITULO IV
4. La teoría motivacional de McClelland………………………………………………21
4.A) David McClelland………………………………………………………………21
4.B) Teoría de las tres necesidades ………………………………………………….24
a. Necesidad de logro…………………………………………………………..24
b. Necesidad de poder…………………………………………………………..24
c. Necesidad de afiliación……………………………………………………...24
CAPITULO V
5. La teoría motivacional de McGregors………………………………………………..25
5.A) Douglas McGregor ……………………………………………………………..25
5.B) Teoría de la “x” “y”……………………………………………………………26
a. Teoría de la “X”……………………………………………………………...26

2
 b. Teoría de la “y”………………………………………………………………27
ANEXO………………………………………………………………………………………………………………………………………………32
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………………………..34

3
 INTRODUCCIÓN

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la

organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la

organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de

las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que

impere en ellos, “La Teoria Motivacional” es una herramienta sumamente importante para poder

conocer y entender las necesidades básicas del individuo de tal forma que se puedan satisfacer

y alcanzar un estado de bienestar y de ese modo lograr un desempeño exitoso dentro de sus

actividades laborales. Hoy estudiaremos los más importantes, por supuesto, sin restarles el

grado de importancia al resto. Profundizaremos los conceptos con ayuda de una basta y

selecta recopilación de datos para luego orientarlos a la coyuntura actual, de esta forma

alinearlo a la aplicación práctica en casos prácticos.

La monografía está dividida en cinco importantes capítulos: 1. La Teoría motivacional de

Abraham Mashlow; 2. El covid-19 y la pirámide de Mashlow/Nuevas Realidades; 3. La

Teoría motivacional de Irving Herzberg; 4. La teoría motivacional de McClelland; 5. La teoría

motivacional de McGregors; asimismo cada título consta de subtítulos que ahondarán y

centrarán más el tema.

Sabiendo que la sociedad es cambiante y el humano adaptativo, buscamos maneras de seguir

entendiendo una parte del universo humano como es el comportamiento y los factores que lo

determinan. Nuestro proyecta representa la oportunidad de seguir sumando conocimientos

esenciales dentro de nuestra formación profesional y personal.

4
 CAPÍTULO I

1. LA TEORIA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASHLOW

1.A . ABRAHAM MASHLOW

(ANueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la

psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de

conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre. En obras

como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología de la

ciencia (1966), Abraham H. Maslow postuló que cada individuo tiene unas necesidades jerárquicas

-fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo

fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada

momento de consecución, y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o afecto), en

caso de no quedar cubiertas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.

La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la psicología humanista y

parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes diferenciadas.

Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la persona. Maslow llevó a cabo una crítica a

las teorías sobre la motivación de Sigmund Freud y Clark L. Hull. Según Maslow, el modelo de Freud

sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que

la teoría de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una situación de déficit.

1.B. LA PIRÁMIDE DE MASHLOW

5
a. Necesidades fisiológicas.

La categoría más básica de motivación se centra en la supervivencia. Entre estas

necesidades están la comida, el agua, el aire y un lugar para cobijarse. Todos nacemos con

estas necesidades, que motivan, en mayor o menor medida, nuestro comportamiento a lo largo

de la vida. Sin embargo, en nuestra sociedad, la mayor parte de las personas tienen bien

cubiertas estas necesidades fisiológicas. Incluso cuando oímos el caso de un vagabundo que ha

muerto congelado en la calle por falta de cobijo, no pensamos en las causas por las que este

vagabundo no pudo encontrar un lugar en que guarecerse sino en qué le indujo a rechazar el

cobijo que se ofrece siempre a aquellos que no tienen donde alojarse en invierno. Desde luego,

es altamente improbable que una persona que dispone de trabajo estable en una empresa no

tenga satisfechas sus necesidades más básicas. Es cierto que, con demasiada frecuencia, los

trabajadores más pobres tienen que alojarse en refugios o incluso dormir en coches o pequeñas

caravanas pero, aún en este caso, no se puede hablar de una lucha por la supervivencia física.

b. Necesidades de protección y seguridad.

6
 Estas necesidades tienden a un plazo más largo que la mayoría de las necesidades

fisiológicas básicas. Así, hablamos, con frecuencia, de la seguridad económica, de un nivel

de vida confortable y de una sensación de seguridad. En la mayor parte de los países

occidentales, la satisfacción de estas necesidades se consigue a través del dinero que las

empresas pagan directamente a los empleados a cambio de su trabajo. En otros países, como

Japón, muchas empresas proporcionan vivienda y asistencia sanitaria a sus empleados. Sin

embargo, en ambos casos, la satisfacción de las necesidades relacionadas con estas

motivaciones se obtiene a través del empleo y la pertenencia a una empresa. Con frecuencia,

las empresas utilizan los aumentos de sueldo para recompensar un rendimiento excepcional

y esto puede redundar en la satisfacción de las necesidades de protección. No obstante, salvo

que un empleado viva en circunstancias muy difíciles, no es probable que el sueldo sirva

como motivador importante para satisfacer las necesidades de protección y seguridad. Por

supuesto, esto no quiere decir que el sueldo no sirva para motivar el rendimiento, sino que,

cuando ocurre esto, suele ser porque el dinero se puede utilizar para satisfacer muchas

necesidades distintas. El dinero es, como dice el estudioso de temas sociales George Will,

“fungible”. Es decir, puede tener una amplia variedad de usos y objetivos.

c. Necesidades sociales y de pertenencia.

La segunda escala MbM mide las necesidades sociales, el sentimiento y necesidad de

pertenencia, de interacción con otros en relaciones duraderas. En el caso del empleado

motivado por estas necesidades, el directivo puede optar, por ejemplo, por pasar más

tiempo con esa persona. Esto permitirá que el directivo y el empleado desarrollen una

relación interpersonal positiva. Sin embargo, esto sólo es posible hasta cierto punto. Por

una parte, es cierto que hace falta ser un mando o directivo poco dotado y socialmente

inepto para no molestarse siquiera en aprender los nombres de pila y apodos de los

empleados y no mostrar siquiera una simpatía superficial y un interés personal hacia los

7
mismos. Pero, por otra parte, ningún directivo tiene tiempo para establecer una relación

interpersonal fuerte con cada uno de sus empleados. Una forma de satisfacer esta necesidad

y usar la motivación social de manera productiva es diseñar trabajos que deban ser

realizados por grupos o equipos. Esto genera una situación en la cual la mejor manera de

que disponen los empleados para satisfacer sus necesidades de pertenencia a un grupo es

trabajar en unión de otros en la realización del trabajo. La ventaja de esta práctica es que

hace innecesario el tipo de contacto social (conversación improductiva y hábitos similares)

que van en detrimento del rendimiento laboral.

d. Necesidades de autoestima:

Muchas personas, quizá la mayoría, se sienten motivadas por la búsqueda de su valor

como individuos, necesitan sentirse importantes. La necesidad de autoestima es el centro

de atención de la tercera categoría de motivación humana detectada por Maslow y es

evaluada por el Cuestionario MbM. Es evidente que los directivos deben elogiar a los

empleados por su buen trabajo o por la consecución de logros especiales. También es

posible diseñar los trabajos de manera que los empleados tengan la oportunidad de sentir

que sus logros son resultado de su esfuerzo. La repetición interminable de una o dos

operaciones sencillas no puede ofrecer a la persona la sensación de realización de una tarea

significativa que genera autoestima. Los directivos pueden también diseñar el trabajo de

manera que el trabajador tenga un control real sobre su actividad laboral. Esto asegura que

el empleado pueda establecer una conexión entre sus logros laborales y su propio esfuerzo,

una condición necesaria para obtener autoestima a través del trabajo. También se puede

organizar el trabajo de manera que se perciba como algo completo o “entero”, con un

principio y final claros. Si es posible, la existencia de un producto real o un resultado

concreto ayuda también al trabajador a incrementar su autoestima.

e. Necesidades de autorrealización.

8
 La última escala del Cuestionario MbM se centra en lo que Maslow consideraba el nivel

superior de motivación humana: la búsqueda del autodesarrollo y el esfuerzo por ser “todo

lo que uno puede llegar a ser”. Maslow llamó a esto autorrealización. La mayoría de las

personas desean autorrealizarse en mayor o menor medida. Lo que varía de una persona a

otra es la importancia que otorgan a esta motivación. La puntuación que obtenga en esta

escala le puede servir de indicación de la intensidad de su propia motivación con respecto a

este aspecto. Esto le permitirá también tener en cuenta y entender mejor las necesidades de

autorrealización de los demás. La mayor parte de los empleados prefieren que su trabajo

implique un reto, es decir, desean tener la sensación de que no solamente están utilizando

sus destrezas actuales sino que están adquiriendo también nuevas destrezas y

conocimientos. Los directivos pueden tener en cuenta estas necesidades y aprovechar esta

motivación para fomentar el desarrollo de las personas. Pueden planificar y asignar tareas

que contribuyan al desarrollo. A los empleados se les puede conceder la oportunidad de

aprender nuevas destrezas a través de una formación formal. Los directivos pueden asignar

nuevas tareas a los empleados para ayudarles a fijarse nuevos objetivos. Estas son sólo

algunas de las muchas formas que tiene un directivo eficiente de crear oportunidades para

el crecimiento y desarrollo y, por lo tanto, gestionar por motivación.

CAPITULO II

2. EL COVID-19 Y LA PIRÁMIDE DE MASHLOW: NUEVAS REALIDADES

La  pandemia del coronavirus ha cambiado nuestras vidas para siempre, afectando a nuestros

comportamientos, valores, la casa que hace apenas un mes era un lugar donde llegamos tras nuestra

jornada laboral o después de haber realizado cualquier otra actividad,  ahora se ha convertido en un

escenario donde estamos confinados haciendo que nos sintamos atrapados en el lugar donde antes

era la mejor parte del día.

2.A LA NUEVA PIRÁMIDE

La conocida Pirámide de Maslow, y su vigencia.

9
 La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades

inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento

dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las

necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

 Necesidades básicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener

la homeostasis (referentes a la supervivencia); necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y

alimentarse; etc.

 Necesidades de seguridad y protección: Surgen cuando las necesidades fisiológicas están

satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido: seguridad física (asegurar la integridad del

propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen funcionamiento del cuerpo), etc.

 Necesidades sociales (afiliación): Son las relacionadas con nuestra naturaleza social: función de

relación (amistad, pareja, colegas o familia);

 Necesidades de estima (reconocimiento): A uno mismo y a los demás, con tantos aplausos a los

sanitarios y que extensibles a todas aquellas personas que están todos los días con su labor

contribuyendo a nuestro mejor situación mientras dure el confinamiento.

 Autorrealización Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para

denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

10
 Sin embargo los cuatro primeros niveles de la Pirámide de Maslow se está evidenciando en esta

crisis del Coronavirus. Actualmente, los 2 –necesidades básicas y de protección- primeros serían una

sola por la pandemia (actividades relacionas con la salud y alimentación son esenciales). Y en

referencia a -afiliación y reconocimiento-, esta última se está poniendo de manifiesto la labor de

personal sanitario, agricultores/as, comercios y supermercados de alimentación y otros productos

básicos, los transportistas y tantas y  tantas personas. En cuanto a la afiliación vemos que sigue en

pie aunque la forma de transmitirla haya cambiado, por el distanciamiento.

Finalmente, el nivel de autorrealización lo podemos comprobar cuando tantos miles de personas

cada día ponen sus conocimientos, innovaciones y creatividad al servicio de las personas, es decir

científicos/as e investigaciones, fabricantes de material sanitario, nuevas formas de logística de

productos agroalimentación o de primera necesidad, y todos nosotros/as a través de originales videos

o actuaciones menos visibles pero muy necesarias.

CAPITULO III

3. LA TEORÍA MOTIVACIONAL DE IRVING HERZBERG

3.A) IRVING HERZBERG:

11
 Frederick Herzberg nació el 18 de abril de 1923 en Lynn, Massachusetts. Hijo de Gertrude Irving y

de Lewis Herzberg, hijo de un humilde matrimonio de inmigrantes lituanos, a quienes abandono a los

13 años, cuando decidió viajar a Nueva York en busca de nuevas posibilidades de crecimiento. A los

21 años se casó, desprovisto de dinero y sin haber terminado sus estudios, Herzberg se alistó en el

ejército en 1944. Movilizado a Europa, como sargento de una unidad de reconocimiento, le

correspondió estar entre los efectivos que liberaron el campo de concentración de Dachau. En éste,

dada su preparación universitaria se le asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se

ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del holocausto.

Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de ser factores que marcaran

profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg. Como él mismo relatara años

más tarde «... lo primero que vi al entrar a Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestados

de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia o

psicología me había preparado para tal experiencia. Una profunda conmoción estremeció todo mi ser.

Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera

había perdido la razón. Me pregunté, ¿cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera

cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea más importante de un

psicólogo consistía en evitar que los cuerdos enloquecieran (Wren y Greenwood, 1999).

Reincorporado a la vida civil y haciendo uso de una beca de veterano de guerra Herzberg regresó al

City College de New York a completar sus estudios, para obtener una Maestría en Psicología. Dos

años más tarde, obtenía un Doctorado en Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la

Universidad de Pittsburgh

En el año 1959, Herzberg en su publicación “Motivación en el trabajo” expuso su luego tan

conocida Teoría de los dos Factores, o Teoría de Motivación – Higiene. Esta teoría le permitió a

Frederick iniciar uno de los principios más reconocidos en el campo de la motivación laboral, y fue el

entender a la satisfacción e insatisfacción como conceptos distintos e independientes.

La secuela más importante de la teoría de la motivación e higiene fue permitirle a Herzbergh

presentar al mundo empresarial dos revolucionarias ideas. La primera de ellas, que, siendo la

12
satisfacción y la insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias

motivacionales que se habían venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas, aumentar

los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran incorrectas; tales

elementos no generan una mayor motivación, cuando mucho sólo actúan previniendo o eliminando la

insatisfacción. La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se

preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar. De acuerdo con

Herzberg, en la medida en que el dinero se convierte en un factor estándar en el trabajo, pierde

inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los

empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas respecto del período venidero de reajustes

salariales.

Sin embargo, la actividad de Frederick Herzberg no estuvo solamente restringida al ámbito

académico. Por largo tiempo se desempeñó como editor de la revista "Industry Week" y fue además

un activo consultor tanto de empresas -tales como AT & T, Texas Instruments, Alcoa Inc, Imperial

Chemical Industries- como de gobiernos, entre éstos, Estados Unidos, Unión Soviética, Japón e Israel.

Como consultor de empresas su nombre está incluido en el "Who´s Who in America" y en el "Who´s

Who in the World".

Frederick Irving Herzberg, una de las más destacadas figuras de la psicología industrial y

organizacional y padre de las mundialmente conocidas teorías de los dos factores de la motivación y

del enriquecimiento del trabajo, falleció el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake

City, a la edad de 76 años.

3.B) TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE:

La teoría de la motivación e higiene se publicó en EEUU, 1959 bajo el título Motivation at Work ,

un informe de sus propias investigaciones y las de sus colaboradores acerca de la salud mental en la

industria y en el cual expuso formalmente su conocida Teoría de Motivación- Higiene. En esencia, la

teoría se originó en la investigación que Herzberg y sus colaboradores realizaron en un grupo de

ingenieros y contadores a quienes se les pidió respondieran a las siguientes preguntas: Recuerde usted

13
algún momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su

empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió y, Recuerde usted algún momento

en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en

algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió. El análisis de las respuestas obtenidas permitió a

Herzberg y a sus colaboradores concluir que la motivación en los ambientes laborales se deriva de dos

conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros, asociados con los sentimientos

negativos o de insatisfacción que los empleados aseguraban experimentar en sus trabajos y que

atribuían al contexto de sus puestos de trabajo. Herzberg denominó a estos factores de higiene, porque

actuaban de manera análoga a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los

peligros a la salud. Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las relaciones

interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad

en el trabajo, y las políticas y prácticas administrativas de la empresa, entre otros (Plumlee, 1991). De

acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no

permiten que el empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en los

empleados una fuerte motivación, sino que sólo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.

El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los empleados

experimentaban y que tendían a atribuir a los contenidos de sus puestos de trabajo. Herzberg

denominó a este tipo de factores motivadores. Entre éstos se incluyen aspectos tales como la sensación

de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo

interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por

parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se

obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que, si estos factores están presentes en el puesto

de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a

un desempeño superior. Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más

importante en el campo de la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción son conceptos

distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene no producen ninguna satisfacción y

14
pueden generar insatisfacción. Por el contrario, los motivadores dan origen a satisfacciones y, en el

peor de los casos, no crean insatisfacción.

A. FACTORES MOTIVACIONALES DE SATISFACCIÓN:

A estos factores, Herzberg los relaciona con la generación de satisfacción dejando de manifiesto

que surgen del interior de un individuo como variables endógenas y que él posee bajo su control. Su

relación se encuentra vinculada con crecimiento, desarrollo, reconocimiento, autorrealización,

responsabilidad en las tareas, entre otros. Dentro de sus investigaciones descubre que la mayoría de los

cargos empresariales han sido diseñados para la generación de eficiencia, dejando a un lado la

formación de retos individuales que promuevan la construcción de factores que tiendan a la

motivación individual, generando por ende lo contrario: desmotivación y apatía por parte de los

trabajadores. Para Herzberg, el efecto que generan estos factores de motivación son algo más estable

que los de higiene, ya que forjan motivación no como forma preventiva sino como un generador de

comportamiento De esta forma Herzberg, propone que muchos de los administradores que trabajan

con los factores de higiene tan sólo mejoran parte del ambiente laboral, pero no generan la esperada

motivación. Dentro de estos factores se debe tener en cuenta al mayormente mencionado, que es el

reconocimiento. Por otro lado, el mismo autor toma como importante el enriquecimiento del trabajo, el

cual debe poder generar los suficientes motivadores al trabajo. En este sentido plantea que los jefes

deben poner más énfasis en generar un crecimiento horizontal del puesto, posibilitando al empleado a

crecer, más que darle más tareas rutinarias. Con respecto a este punto, se puede encontrar la siguiente

frase del mismo autor: ”No se puede motivar a nadie para hacer un buen trabajo si no tiene un buen

trabajo que hacer” .

la teoría de satisfacción o motivación de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los

empleados experimentaban y que tendían a atribuir a los contenido de sus puestos de trabajo. Herzberg

denominó a este tipo de factores motivadores. Entre éstos se incluyen aspectos tales como la sensación

de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo

interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por

parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se

15
obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que, si estos factores están presentes en el puesto

de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a

un desempeño superior.

B. FACTORES HIGIÉNICOS DE INSATISFACCIÓN:

Estos factores llamados higiénicos, se refieren a los aspectos exógenos que provocan el

comportamiento del hombre. Su relación directa es con la insatisfacción que provoca ciertos elementos

que surgen del ambiente externo que rodean a los individuos en un entorno laboral. Al ser estas

variables externas administradas por la empresa el individuo carece de un control sobre ellas,

quedando sometido a decisiones que se encuentran fuera de su campo de acción. Como consecuencia,

las características como la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las relaciones

interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como “factores

de higiene”. Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha, sin embargo, tampoco estará

satisfecha. Si queremos encontrar a más personas respondiendo que están satisfechos o para motivar a

la gente en su trabajo, el autor sugiere enfatizar los factores intrínsecos de la persona, como pueden ser

el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las

características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes, llamados “factores

motivacionales”. Con respecto a uno de los factores higiénicos por excelencia como lo es el dinero,

Frederick Herzberg expuso lo siguiente: “En la medida que el dinero se convierte en un factor estándar

en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa

semilla entre los empleados: motivarlos a abrigar más altas expectativas respecto del periodo venidero

de reajustes salariales”.

La teoría de insatisfacción o higiénicos, asociados con los sentimientos negativos o de

insatisfacción que los empleados aseguraban experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto

de sus puestos de trabajo. Herzberg denominó a estos factores de higiene, porque actuaban de manera

análoga a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los peligros a la salud. Los

factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las relaciones interpersonales, las

condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las

16
políticas y prácticas administrativas de la empresa, entre otros (Plumlee, 1991). De acuerdo con

Herzberg, cuando dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el

empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en los empleados una

fuerte motivación, sino que sólo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.

Factores motivacionales y factores higiénicos, cuadro comparativo

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIENICOS

(De satisfacción) (De insatisfacción)

Relacionado con el contenido del cargo , es decir, Relacionado con el contexto del cargo , es

como se siente el individuo en relación con su decir cómo se siente el individuo en relación

cargo. con su empresa.

El trabajo en sí. Sueldo y beneficios.

Realización. Política de la empresa y su organización.

Reconocimiento. Relaciones con los compañeros de trabajo.

Progreso profesional. Ambiente físico.

Responsabilidad. Supervisión.

Logros. Status.

Independencia laboral. Seguridad laboral.

Responsabilidad. Crecimiento.

Promoción. Madurez.

Consolidación.

Fuente: (Fernández García,2010)

La teoría vista desde un punto de vista gráfico:

17
 Fuente: Manso Pinto, 2002. P4

3.1 ESTRATEGIAS PARA EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO:

En este trabajo expuso sus ya clásicos conceptos de carga horizontal y vertical del puesto de trabajo

reiterando que todo enriquecimiento del trabajo exige llenar el puesto de trabajo de factores

motivadores, de tal manera que el empleado encuentre en éste la oportunidad de satisfacer sus

necesidades de crecimiento personal. En este sentido, de acuerdo con Herzberg, los gerentes más que

motivar los empleados cargándoles sus trabajos verticalmente con tareas rutinarias -por ejemplo,

dándole al individuo algo más que hacer- deben, por el contrario, cargar horizontalmente los trabajos

proporcionándoles mayores posibilidades de encontrar oportunidades de logro, reconocimiento al

desempeño, tareas estimulantes, ser objeto de mayores responsabilidades, experimentar crecimiento

personal y de progreso laboral y, sobre todo, permitiéndoles ejercer control sobre los diferentes

recursos que le permitan llevar a cabo sus trabajos. Según Herzberg, sólo la carga vertical del trabajo

hace posible su enriquecimiento.

En su tiempo, Herzbergh recomendó a los gerentes siete estrategias básicas para el enriquecimiento

de los puestos de trabajo. Por la vigencia que éstas guardan, a continuación, se presenta un resumen de

ellas.

Aunque Herzberg reconoció que sus estrategias motivacionales no eran un asunto fácil de

implementar en el medio organizacional, a lo largo de toda su carrera profesional enfatizó la necesidad

de que los gerentes hicieran de ellas una política continua en sus empresas.

En las últimas décadas, las pruebas aportadas por diferentes investigadores (Hackman y Oldham,

1976) han venido reconociendo que en la práctica del enriquecimiento del trabajo se encuentra la

respuesta definitiva a la motivación de los empleados, señalándose que la clave de ello radica

fundamentalmente en la habilidad de los administradores para establecer un ajuste casi perfecto entre

las características y requerimientos del puesto de trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades

de crecimiento del individuo.

18
 En el campo de la administración y de la psicología organizacional e industrial el impacto de la

obra de Frederick Herzberg ha sido enorme y probablemente lo seguirá siendo. Sus tempranos

estudios contribuyeron en forma relevante al mejor entendimiento de la compleja dinámica de la

motivación humana en el trabajo. Desde que fuera dada a conocer su Teoría de la Motivación-Higiene

ésta ha recibido más atención y generado mayor cantidad de investigaciones que cualquier otra teoría

sobre motivación y satisfacción laboral. Por otra parte, muchas de las recomendaciones que para la

administración más eficaz del recurso humano Herzberg planteara en la decada de los cincuenta, se

adelantaron a las hoy en voga, entre otras, el "empowerment", el "kaisen" y el rediseño del puesto de

trabajo.

Sin duda alguna, el deceso de Frederick Irving Herzberg constituye una pérdida para la psicología

organizacional, la administración, en general, y para la administración de resursos humanos, en

particular, pero en todas estas disciplinas se le recordará por el acendrado humanismo que inspiró sus

teorías y por los significativos y visionarios aportes que hizo al enriquecimiento de la vida laboral en

la época que nos ha tocado vivir.

Estrategias para el enriquecimiento del trabajo

ESTRATEGIAS MOTIVADORES IMPLICADOS

Eliminar controles innecesarios. Responsabilidad y éxito personal.

Aumentar la responsabilidad de los Responsabilidad y reconocimiento.

empleados en su trabajo.
Asignar los empleados a unidades naturales Responsabilidad, éxito y reconocimiento.

y completas de trabajo (módulo, división,

sección, etc.).
Conceder más autoridad y autonomía a los Responsabilidad, logro y

empleados en sus actividades. reconocimiento.

Elaborar informes periódicos sobre la

calidad del desempeño y ponerlos

19
 directamente a disposición de los Reconocimiento interno.

empleados, más que del supervisor.

Introducir nuevas y más interesantes tareas y

formas de hacer el trabajo. Capacitación y aprendizaje.

Asignar a los individuos tareas específicas o Responsabilidad, capacitación y avance

especializadas que les permitan convertirse labora

en expertos.
Fuente: Herzberg (1968) One More Time: How do you Motivate Employees. Harvard Business

Reviews, January-February, pp. 59.

CONCLUSIONES:

 El placer experimentado, es la motivación que predispone al trabajador a buscar nuevos y más

complejos retos que, al ser alcanzados, le proporcionen una nueva posibilidad de gozar de más placer.

 Analizar la diferencia entre factores higiénicos y motivacionales, ya que los primeros deben estar

presentes (estado neutral), pero para motivar realmente al personal se debe estar en presencia de los

factores motivacionales.

 El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la

organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la

organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de

las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que

impere en ellas.

 Los pasos para poder motivar a una persona serian:

20
1. Conocer que quiere / necesita la otra persona

2. Tener los factores higiénicos cubiertos

3. Satisfacer necesidades de la persona, con factores motivacionales.

CAPÍTULO IV

4. LA TEORIA MOTIVACIONAL DE MCLELLAND

Al igual que Mashlow y Herzberg, David McClelland aporto en el estudio de las necesidades del

hombre, siendo influenciado por la teoría de las necesidades básicas del hombre de Mashlow y Henry

Murray, escribió un libro llamado “The Achieving Society” en la cual describe su teoría de las tres

necesidades. Incluso McClelland recomendó usa el test de apercepción temática de Henry A. Murray,

para a través de este test dar una valoración a las necesidades

4.A. DAVID MCCLELLAND

Nacido el 20 de 1917. Provenía de una familia de académicos, siendo brillante en los estudios a los

16 años se apasiono por la literatura alemana y el alemán, pero cuando cursaba el segundo año uno de

sus profesores lo introdujo a psicología.

Empezó estudiando con John MacCue y luego con Clark Hull. Cuando se dio la guerra trabajo como

sustituto del psicólogo social en Brynmawr. Esta experiencia le hizo notar que era imposible llegar a

las motivaciones humanas a través de las ratas como lo hacía Hull.

McClelland se sumerge en las motivaciones humanas a partir del año 1947 y su principal motivo fue la

paradójica falta de una medida de la motivación, tomando en cuenta la gran importancia teórica que se

le atribuyo en la psicología contemporánea.

En busca de tal medida, McClelland y sus colaboradores realizan una labor investigadora y los

primeros resultados son publicados en “The Achieving Society” en 1953.Esta labor se basó en 3

hipótesis: primero, que la medida de la motivación debía utilizar un método independiente de los

métodos utilizados para medir la percepción y el aprendizaje. Segundo, que los motivos podían ser

medidos a través de la fantasía, y tercero, postulaban que el estudio experimental de la motivación

21
debería poder manipular las situaciones motivacionales mediante la creación de condiciones externas

adecuadas y favorables.

Estas tres hipótesis se cumplieron en el trabajo de McClelland y colaboradores, quienes midieron

los motivos frente a diversas situaciones, empleando el Test de Apercepción Temática de Murray.

Primero evaluaron motivos relaciones con el hambre y posteriormente escogieron estudiar el motivo

de logro. Cohan aclara que el significado de logro de McClelland se limita al de eficiencia económica.

Para salvar el problema frecuente de la cuantificación y fiabilidad McClelland creo un sistema de

puntuación para seis intensidades de “alertamiento de Logros”: condición relajada, de fracaso, neutral,

éxito-fracaso, ego-implicante y éxito, en ocho categorías que reflejan las variaciones provocadas por

diversas situaciones experimentales: imaginación de logro, afirmación de necesidad de logro,

actividad instrumental, estados anticipatorios de meta, obstáculos o bloqueos, presión de nutrimiento,

estados afectivos y tema de logro. También estudiaron otros motivos como la afiliación, el poder, el

sexo, el miedo y la agresión

La religión también fue importante para McClelland debido a que su madre era presbiteriana y su

padre pastor metodista. McClelland estudio el éxito económico de países protestantes, más

desarrollados económicamente, frente a los países católicos, planteado que los padres protestantes

inducían a sus hijos a ser independientes y emprendedores, lo que producía mayor motivación de

logro.

Después de diseñar programas para facilitar el desarrollo de la motivación d logro, se dedicó al

estudio del motivo de poder y sus múltiples manifestaciones en fenómenos como los modelos de

liderazgo, la guerra y el consumo de alcohol. En los ochentas su interés se inclinó por la relación de

los motivos psicológicos en el funcionamiento fisiológico con respecto a los sistemas de

inmunización, la enfermedad y la salud.

Para McClelland toda motivación se basa en la emoción y consiste, concretamente, en una

expectativa de cambio en la condición afectiva. Un motivo es entonces un restablecimiento, por un

indicio, de un cambio de una situación afectiva. En esta definición, restablecimiento significa que está

22
involucrado un aprendizaje previo. En el sistema de McClelland, todos los motivos sociales son

aprendidos. McClelland toma el afecto como base para los motivos por varias razones: por una parte,

porque los estados emotivos de dolor y placer se pueden manipular experimentalmente cuando se

trabaja con motivaciones, y por otra, porque el afecto brinda más elementos explicativos que otras

teorías basadas en la reducción de las necesidades biológicas o en la estimulación intensa.

Dan McAdams, en el prólogo al libro de McClelland “estudio de la motivación humana” (1989)

indica que la obra de este autor se caracteriza por la presencia recurrente de ocho temas en su

perspectiva de la motivación humana:

1. Una fascinación por Freud y lo inconsciente.

2. Una dedicación a la medición y a la cuantificación de los motivos humanos.

3. Una adhesión a la metodología de la medición del análisis de contenido aplicada a respuestas

abiertas como los relatos o historias que cuenta la gente,

4. Una visión dimensional implícita en las personas.

5. Un interés por las diferencias individuales.

6. Una preocupación por los principales interrogantes de la adaptación humana.

7. La creencia de que es posible cambiar los motivos.

8. Una preocupación por el bienestar de la sociedad.

McClelland murió el 27 de marzo de 1998.

4.1. La Teoria De Las Necesidades Adquiridas

Postulo que las personas a través de la interacción con su entorno social, llega a adquirir tres

necesidades o motivaciones importantes: logro, poder y afiliación. El ambiente y lugar de trabajo de

cada persona influye en la adquisición e intensidad de los motivos.

Todas las personas poseen las tres necesidades, pero siempre hay una que resalta, Esta es la que se

debe de potenciar para obtener un mejor desarrollo de sus actividades.

23
4.2. Necesidad de Logro

La necesidad de logro es sentir satisfacción por el alcance de metas. Estas personas no obtienen

motivación a través del dinero.

Para motivar a estas personas, se les puede conferir objetivos claros y desafiantes alcanzables, también

necesitan de una retroalimentación para mantener su motivación.

Estas personas prefieren trabajar solos, pero pueden rendir mejor si se les agrupa con personas que

tengan una fuerte necesidad de logro.

4.3. Necesidad de Poder:

La necesidad de poder es sentir satisfacción por las competencias con el objetivo de ganar. Las

personas con altas necesidades de poder valoran mucho el reconocimiento social y buscan tener

influencia en el comportamiento de los demás y buscar tomar el mando a cada situación que se les

presente.

McClelland considera que existen dos tipos de necesidades de poder: el poder personal y el poder

social; las personas que tiene una mayor necesidad del poder personal, solo buscaran el beneficio

personal, mientras que las del poder social, tomaran en cuenta a las personas del rededor.

Cuando se tiene una alta necesidad de poder, pero en simultaneo no se tiene un nivel elevado de

responsabilidad social, estas tienen una mayor probabilidad de desarrollar conductas psicopatológicas

externalizantes, como agresión y abuso de sustancias.

Para motivar a estas personas es muy sencillo, solo debes darles la oportunidad de liderazgo y también

pedir sus opiniones en cual tema a debatir, esto hará que su confianza aumente e impulsara su

necesidad de poder.

4.4 Necesidad de Afiliación.

La necesidad de afiliación es sentir satisfacción por ser parte de grupos sociales. Sus necesidades

de afiliación les hace querer agradar a los demás, esto hace que acepten las opiniones y preferencias de

los demás. Ellos no buscan competir, ni encontrarse en situaciones inestables, ellos prefieren la

cooperación.

Estas personas tienen un mejor desempeño como empleados que como líderes, por su dificultad de dar

órdenes y la priorización de la organización.

24
 Esta necesidad ya había sido destacada antes y fue por Henry Murray, creador del TAT.

CAPITULO V

5. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE DOUGLAS MC GREGOR

La teoría x y la teoría y de Mc Gregor, son dos maneras de percibir el comportamiento humano,

adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Por lo cual Mc Gregors, describe 2 formas de pensamientos opuestos de los directivos las cuales

fueron denominados “TEORÍA X y TEORÍA Y”

Por lo cual también Trabajo a fondo de la manera en cómo se maneja la organización y de cómo

responden los miembros de la misma a los estilos de trabajo.

5.A. DOUGLAS MCGREGOR

Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad industrial que

emergía como la capital automotriz de los Estados Unidos en su juventud, trabajó como peón de playa en

una estación de servicio de buffalo, llegando a supervisor del distrito de detroit.

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College

desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado

Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la

educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten

motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó

la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de

la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica.

5.1 LA TEORIA “X”

Para Mc Gregor, la teoría x no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien

describe el estado en que se encuentra las organizaciones a causa, de su concepción de las personas

frente al tiempo.

25
 Por lo cual la teoría x nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la

industria. Estos supuestos no habrían persistido si no estuvieran respaldados por el volumen

considerable de pruebas.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo, ha sido posible

modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humana en el contexto organizacional, que

resuelven y como también rectifican algunas contradicciones de la teoría x.

 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL:

Nos dice que es la base de toda decisión o acción gerencial, existen supuestos sobre la naturaleza y

la conducta humana. Por lo cual dentro de ellos algunos son más extendidos y van implícitos sobre la

organización.

Dentro de ellos puedo resaltar las 2 ideas más importantes de Douglas Mc Gregors:

 el ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitara siempre

que pueda

 el ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene

relativamente poca ambición, y desea más que nada su seguridad.

 ALGUNOS SUPUESTOS SOBRE LA MOTIVACIÓN:

Este tema se ha prestado a confusiones debido a que existen muchos puntos de vista contrarias, sin

embargo en los últimos años han coincidido los hallazgos de la investigación y se ha aceptado algunas

ideas, por lo cual ayudan a explicar las inexactitudes de la teoría x.

 El Hombre Es Un Animal Insatisfecho: Es aquí en donde queda satisfecha una de sus

necesidades, es en donde aparece otra que ocupe su lugar, no se interrumpe entre el

nacimiento y la muerte. Por lo cual el proceso es interminable.

26
 La Necesidad Satisfecha Ya No Motiva La Conducta: esto vendría a ser un hecho de

profunda significación; por lo cual este hecho no es reconocida en la teoría x y que se ha

pasado por alto en la doctrina convencional de la administración humana

 Cuando Las Necesidades Orgánicas Están Mas O Menos Satisfechas: es aquí en donde las

necesidades de nivel superior comienzan a dominar la conducta humana, por lo cual empiezan

a motivarla, por lo cual estas son las necesidades de seguridad, de protección contra el peligro,

la amenaza y la privación

 Las Necesidades De La Realización Personal: Es aquí en donde el hombre siente el impulso

de desarrollar las propias potencialidades, de poder progresar constantemente, de dar salida a

sus facultades creadoras en el sentido más amplia de la palabra

b. Premisas De La Teoría X:

 Al ser humano no le gusta trabajar y por lo tanto evitara a toda costa hacerlo.

 La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se

esfuercen en conseguir sus objetivos.

 El individuo típico evitara cualquier responsabilidad, debido a que tiene poca ambición y

quiere seguridad por encima de todo.

c. Hipótesis De La Teoría X:

 La gente es irresponsable y como también no le gusta trabajar ni tampoco asumir

responsabilidades

d. Estilo De La Teoría X:

 Control estricto para satisfacer las necesidades que son importantes

 Poca delegación y influencia

 Sanciones fuertes en el momento que sus necesidades sean satisfechas.

e. Efectos De La Teoría X:
27
  Falta de iniciativa en el momento que el individuo deja de trabajar

 Trabajadores apáticos

 Responde a motivación en los distintos niveles de salarios

5.2. TEORIA “Y”

Esta teoría es la más positiva ya que los individuos pueden ser responsables de la actividad de la

organización, y como también es aquí en donde las personas poseen una capacidad para crecer que se

puede cultivar y utilizar para su propio bien así también como para el beneficio de la organización

Es aquí en donde los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y a la vez dirigir sus propios

esfuerzos.

 LA INTEGRACIÓN DE LOS OBJETICOS INDIVIDUALES CON LOS DE LA

ORGANIZACIÓN:

Es aquí en donde la empresa en los últimos veinte años ha logrado importantes avances, en donde

se ha convertido el lado humano de la empresa en foco de interés primordial para la gerencia.

La gerencia tuvo que soportar grandes presiones durante la gran depresión de los años treinta. Sin

embargo, los cambios de política y de prácticas que se introdujeron durante los decenios de 1930 y

1940 fueron esencialmente acomodaciones al mayor poder de la clase trabajadora organizada y a las

presiones de la opinión pública.

Por lo cual ahora que la empresa ha reconquistado su prestigio y poder anteriores, se ha visto

claramente que la tendencia hacia la gerencia fue una reacción temporal y relativamente superficial.

Las posibles tácticas de las prácticas administrativas convencionales han sido explotadas casi por

completo y no parece probable que se introduzca desarrollos de importancia en la actualidad si no se

introducen alteraciones considerables en la teoría.

 ALGUNOS SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y:

En esta teoría ha habido pocos cambios, sin embargo, el nuevo saber humano sobre la conducta

humana en muchos aspectos ha permitido formular una serie de generalizaciones.

28
  La Aplicación De Esfuerzo Físico Y Mental En El Trabajo: es aquí en donde el ser

humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo

 Compromiso Con Función Del Castigo Son Recompensas Asociadas Con Su Logro: es

aquí donde podemos evidenciar las necesidades del yo y de la realización personal

 La Capacidad De Desarrollar En Grado Relativamente Alto La Imaginación: tener la

capacidad necesaria para poder resolver los problemas de la organización.

5.3 APLICACIÓN DE LA TEORÍA

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la

industria son los más relevantes a las que hoy se le reconocen, sin embargo, si aceptamos los

supuestos de la teoría y, tendríamos el reto de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para

organizar y orientar el esfuerzo humano, aun reconociendo que la organización perfecta es

prácticamente inasequible. En las ciencias físicas hay muchos fenómenos históricos que no pueden

realizarse en la práctica. Desde luego, la integración perfecta de los objetivos de la organización con

las aspiraciones y necesidades individuales no es un objetivo realista.

a. La Aceptación De La Teoría “Y”

Respecto a esta teoría, esta idea deriva de aceptar la autoridad como único medio para ejercer el

control gerencial y del intento de reducir al mínimo sus consecuencias negativas, por lo cual la

autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan en lograr sus

objetivos, sino se necesitan otras formas de influencias, como por ejemplo, el esfuerzo de poder

obtener la integración, por lo cual las tácticas y prácticas de la gerencia influyen notablemente en la

fuerza del compromiso

b. Hipótesis

 Es aquí en donde las personas son muy activas en sus trabajos

 Le gustan trabajar a las personas

 Ser muy responsabilidades en sus trabajos

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 c. Estilo:

 Es donde las personas son participativos

 Tiene una buen delegación y comunicación

 Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos individuales en la medida que dirige sus

sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización

d. Efectos:

 El potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades, es en donde están

presentes en las personas, trabajadores creativos.

 Es en donde se superan los trabajadores y desarrollan identificados con la empresa

ANEXOS:

1. TEST MASHLOW
Instrucciones:
Por favor, responda a cada una de las afirmaciones siguientes indicando su grado de acuerdo con
las mismas, es decir, hasta qué punto concuerda cada afirmación con sus propios puntos de vista y
opiniones. Marque con un círculo la letra que más fielmente refleje su punto de vista personal, de
acuerdo con la siguiente clave:

30
31
32
BIBLIOGRAFIA:

La Teoria Motivacional De Mcclelland, rescatado de los sitios web

https://psicologiaymente.com/psicologia/teoria-motivaciones-david-mcclelland

o https://www.redalyc.org/pdf/805/80530309.pdf

o https://www.menteasombrosa.com/david-mcclelland-teoria-de-la-necesidad/

o https://www.psicologiaglobal.com/?p=317

o Cooper, C., Locke, E (2000) Industrial and Organizational Psychology. Oxford:

Blackwell.

o Dysinger, D. (1965). Motivational Factors Affecting Civilian Army Research and

Development Personnel, en Steward, D., Garson, G. (1983). Organizational Behavour

and Public Management. New York: Dekker.

33
 Herzberg, F., Mausiner, B., Peterson, O., Capwell, D. (1957). Job Attitudes: A Review of

Research and Opinion. Psychological Services of Pittsburgh.

 Herzberg, F.; Mausner, B., Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York:

Wiley.

 ROBBINS, STHEPEN, Comportamiento Organizacional; Séptima edición. Editorial Mc

Graw Hill, 1999.

 CHIAVENATO, IDALBERTO, Introducción a la Teoría General de la

Administración;Colombia, Editorial Mc. Graw Hill, Tercera Edición, 1992.

34