Tesis Intercorp PDF

UNIVERSIDAD ANDINA
“NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
TESIS
ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN Y EL ESTADO
DE RESULTADOS EN EL GRUPO EMPRESARIAL
INTERCORP- PERIODO 2017
PRESENTADA POR
Bach. RODRÍGUEZ GARCÍA, JOSÉ ANTONIO
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES
JULIACA - PERÚ
2018
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UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
RESOLUCIÓN N° 4 2 3 -2 0 18-D-FCA/UANCV-T
Juliaca, 19 de junio del 2018
Vistos: El Expediente N° 8661 para optar el Título Profesional por la modalidad de

Sustentación de Tesis y el Dictamen de Aprobación, emitido por el Jurado Evaluador del
trabajo de investigación intitulado: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN Y EL ESTADO DE RESULTADOS EN EL
GRUPO EMPRESARIAL INTERCORP - PERIODO 2017, presentado por el(la) Bachiller:
RODRIGUEZ GARCIA, JOSE ANTONIO.
Que es necesario dar cumplimiento a la Ley 30220, al Estatuto Universitario y al

Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad y de la Facultad de Ciencias
Administrativas, para la fijación de fecha y hora para la sustentación de tesis.
En uso de las atribuciones conferidas al Decano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y, estando al informe de la Comisión de Grados y Títulos de la Facultad.
SE RESUELVE:
PRIMERO.- Ratificar a los jurados para la Sustentación de Tesis para optar el Título
Profesional de: Licenciado en Administración y Negocios Internacionales, del(la)
bachiller: RODRIGUEZ GARCIA, JOSE ANTONIO; habiéndose designado por sorteo a
los siguientes docentes:
* PRESIDENTE Dr. DAVID JUAN GUTIÉRREZ MAYTA

* 1er. MIEMBRO : Mg. ROBERTO PAYE COLQUEHUANCA
* 2do. MIEMBRO : Lie. ENRIQUE G. APAZA CHIRINOS
* ASESOR DE TESIS : Dr. LEOPOLDO W. CONDORI CARI
SEGUNDO.- Fijar fecha de la Sustentación de Tesis para el día viernes 22 de junio del
2018, a horas 08:00 a.m. en el Salón de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias
Administrativas (Aula 306) de la ciudad Universitaria - Juliaca.
TERCERO.- Realizado la Sustentación, el Jurado levantará el Acta en el libro respectivo,

donde indicará el resultado obtenido por el Bachiller sustentante.
La Dirección de la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales, la

Comisión de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Administrativas y el jurado,
quedan encargados de dar cumplimiento a la presente Resolución.
Psje. de la Cultura Edificio El Camping 3er Piso Central Telefónica: (051) 322213 Juliaca - Puno - Perú - Pág. Web: www.uancv.edu.pe
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DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de

investigación a Dios, por guiar mi camino y a
mis queridos padres Zenobio y Guadalupe
por su gran esfuerzo y apoyo incondicional, por
el gran amor que me brindaron siempre y por
orientarme en el camino a ser profesional.
A mis hermanos Roger y Vanesa, por

su apoyo y consejo en momentos difíciles y
poder concluir este trabajo.
Con mucho amor a mi hijo, Joaquín que

en silencio y con ternura me da fuerzas y
voluntad para poder realizarme como
profesional y para quien deseo ser su mejor
ejemplo.
José Antonio
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AGRADECIMIENTO
A la Universidad Andina “Néstor Cáceres

Velásquez”, Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales por darme la oportunidad
de seguir estudios de Pregrado y hacer realidad mí
anhelo.
Al Dr. Leopoldo W. Condori Cari, por su

acertado asesoramiento en la presente investigación
y por dar la orientación al presente estudio.
Mi sincero reconocimiento a todas las

personas que con su aliento y apoyo moral han
contribuido a hacer realidad el presente trabajo de
investigación.
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i
ÍNDICE
ÍNDICE ............................................................................................. i
RESUMEN .......................................................................................iii
ABSTRACT ..................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ............................................................................vii
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 1
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 4
1.2.1. Problema general ................................................................................. 4
1.2.2. Problemas específicos ......................................................................... 4
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 5
1.3.1. Objetivo general ................................................................................... 5
1.3.2. Objetivo especifico ............................................................................... 5
1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 6
1.4. HIPÓTESIS ................................................................................................. 7
1.4.1. Hipótesis general ................................................................................. 7
1.4.2. Hipótesis específicas ........................................................................... 7
1.5. VARIABLES ................................................................................................ 8
1.5.1. Variables de estudio ............................................................................ 8
1.5.2. Operacionalización de variables .......................................................... 8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 10
2.2. BASES TEÓRICAS ................................................................................... 11
2.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 21
CAPÍTULO III
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 23
3.2. MÉTODO APLICADO A LA INVESTIGACIÓN .......................................... 23
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 24
3.4. VALIDACIÓN DE LA CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS .................. 25
3.5. PLAN DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS ................. 25
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. ANÁLISIS DE LOS EFECTOS DE LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO EN LOS ESTADOS DE
RESULTADOS EN EL GRUPO EMPRESARIAL INTERCORP,PERIODO
2017. .......................................................................................................... 27
4.1.1. Aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado por
el grupo empresarial intercorp ........................................................... 27
4.1.2. Decisiones estratégicas orientadas a la aplicación de la estrategia
de diversificación por conglomerados ............................................... 31
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ii
4.1.3. Aplicación de estrategias de crecimiento de diversificación por

conglomerado: caso supermercados peruanos s.a. .......................... 35
4.1.5. Análisis de los estados de resultados supermercados peruanos ...... 40
DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA EN LOS ESTADOS DE
2017 – CASO INTERBANK ....................................................................... 43
4.2.1. Aplicación de las estrategias de penetración de mercado, desarrollo
de productos y diversificación concéntrica ........................................ 53
4.2.3. Análisis de los estados de resultados de INTERBANK ..................... 60
DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL EN LOS ESTADOS DE
2017 ........................................................................................................... 64
4.3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS .................................................... 78
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXO
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iii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación, tiene por objetivo analizar los efectos de la
aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado en los estados de
resultados en el Grupo Empresarial INTERCORP-Caso Supermercados
Peruanos S.A., analizar los efectos de la aplicación de estrategias de
diversificación concéntrica en los estados de resultados en el Grupo Empresarial
INTERCORP-Caso Interbank, y analizar los efectos de la aplicación de
estrategias de integración horizontal en los estados de resultados en el Grupo
Empresarial INTERCORP-Caso farmacias, periodo 2017.
Se han logrado los siguientes resultados: La aplicación de la estrategia de
crecimiento de diversificación por conglomerado está demostrada por la
existencia de empresas de Intercorp totalmente diversas o no relacionadas, por
ejemplo, la cadena de Real Plaza con Plaza Vea, Cine Planet, tienda por
departamentos Oeschsle, Banco Interbank, Financiera Oh Uno, Promart,
Bembos, cadena de farmacias, Universidad Tecnológica del Perú UTP,
compañías de seguros y otros.
Se aplica la estrategia de diversificación concéntrica en el caso de
Supermercados Peruanos S.A. al existir distintas empresas relacionadas con el
formato de venta, por ejemplo, los formatos de Plaza Vea Hiper, Plaza Vea
Súper, Mass, Economax y Vivanda y en cada una de ellas la existencia de
distintas secciones o departamentos que comercializan productos y servicios
relacionados. Interbank perteneciente al grupo Intercorp también aplica la
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iv
estrategia de diversificación concéntrica al diseñar empresas orientadas a
Inversiones, créditos, tarjetas de crédito, seguros, Soat, Plan de Operaciones de
tarjetas de débito y de crédito, Oncosalud, seguro de remesas vida, pago de
servicios a Sunat y AFPs y remesas de dinero, todos dentro del ámbito financiero
de Interbank.
La aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado tiene efectos
favorables en los estados de resultados en el Grupo Empresarial INTERCORP-
CASO SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. y se demuestra con el análisis de
los estados de resultados a nivel de ingresos de actividades ordinarias según el
estado financiero calculado entre el 01 de enero al 31 de marzo del 2016 al 01
de enero al 31 de marzo del 2017, los mismos que son favorables para el grupo
Intercorp.
Por lo que se recomienda que, ante los éxitos del Grupo Intercorp en la aplicación
de diversas estrategias empresariales, las empresas locales y nacionales deban
adaptar algunas de ellas para iniciar su proceso de crecimiento empresarial,
según sus recursos y capacidades y ventajas competitivas. Asimismo, en las
universidades debe promoverse la enseñanza de la aplicación de las diversas
estrategias empresariales para promover la cultura de la competitividad y
crecimiento empresarial y su aplicación en las empresas privadas regionales. Y
que el Estado Peruano debe regular la aplicación de la estrategia de crecimiento
por integración horizontal en el caso de las empresas con actividades
relacionadas a la salud, viviendas y construcción y la educación con la finalidad
de preservar la competitividad y reducir los monopolios empresariales en el Perú.
Palabras clave: Estrategia, crecimiento, diversificación.
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ABSTRACT
The objective of this research work is to analyze the effects of the application of
diversification strategies by conglomerate in the income statements in the
INTERCORP-Case Supermercados Peruanos SA Business Group, to analyze
the effects of the application of concentric diversification strategies in the income
statements in the INTERCORP Business Group-Interbank case, and analyze the
effects of the application of horizontal diversification strategies in the income
statements in the INTERCORP Business Group-Case Pharmacies, 2017 period
The following results have been achieved: The application of the growth strategy
of diversification by conglomerate is demonstrated by the existence of completely
different or unrelated Intercorp companies, for example the chain of Real Plaza
with Plaza Vea, Cine Planet, department store Oeschsle, Banco Interbank,
Financiera Oh Uno, Promart, Bembos, pharmacy chain, Universidad Tecnológica
del Perú UTP, insurance companies and others.
The strategy of concentric diversification is applied in the case of Peruvian
Supermarkets S.A. to exist different companies related to the format of sale, for
example the formats of Plaza Vea Hiper, Plaza Vea Super, Mass, Economax and
Vivanda and in each of them the existence of different sections or departments
that market related products and services. Interbank belonging to the Intercorp
group also applies the concentric diversification strategy when designing
investment-oriented companies, loans, credit cards, insurance, Soat, Debit and
Credit Card Operations Plan, Oncosalud, life remittance insurance, payment of
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vi
services to Sunat and AFPs and remittances, all within the financial sphere of
Interbank.
The application of diversification strategies by conglomerate has favorable effects
on the statements of income in the Business Group INTERCORP-CASE
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. and it is demonstrated with the analysis
of the statements of income at the level of income from ordinary activities
according to the financial statement calculated between January 1 to March 31,
2016 to January 1 to March 31, 2017, which are favorable for the Intercorp group.
Therefore, it is recommended that, given the successes of the Intercorp Group in
the application of various business strategies, local and national companies
should adapt some of them to start their business growth process, according to
their resources and capabilities and competitive advantages. Likewise,
universities should promote the teaching of the application of various business
strategies to promote the culture of competitiveness and business growth and its
application in regional private companies. And that the Peruvian State should
regulate the application of the growth strategy for horizontal diversification in the
case of companies with activities related to health, housing and construction and
education in order to preserve competitiveness and reduce corporate monopolies
in the Peru.
Keywords: Strategy, growth, diversification.
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vii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el holding Intercorp es dueño del cuarto banco más grande de
Perú (Interbank), una compañía de seguros (Interseguro), una cadena de
supermercados e hipermercados con alrededor de 60 tiendas en todo el país
(bajo las marcas Plaza Vea y Vivanda), una cadena de tiendas por
departamentos (Oeschle), multicines, farmacias e incluso franquicias de comida
rápida, como las hamburgueserías Bembos y la cadena de pollo a la brasa Don
Belisario. También han entrado en el sector de la educación, con las escuelas
Innova Schools y una universidad; y en la hostelería, con la cadena Casa Andina.
Una de sus más recientes operaciones fue la adquisición del 80% de la firma de
loterías Intralot, por una cantidad que no se ha dado a conocer.
Es por ello que existe la necesidad de explorar el estudio de las empresas
de la muestra que corresponde a este grupo empresarial en estudio. En teoría la
estrategia de diversificación se basa, en desarrollar nuevos productos, ofrecidos
a nuevos mercados. Es riesgosa, pues no contamos con la experiencia ni del
mercado ni del producto, pero puede ser provechosa. Se utiliza cuando no
tenemos resultados en ninguna de las actividades que realizamos, cuando se
avecinan cambios radicales negativos, o cuando ya utilizamos las otras
estrategias y es la única forma de seguir creciendo.
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viii
Las estrategias de crecimiento de diversificación por conglomerado, es
cuando se cuenta o lanza al mercado empresas totalmente distintas entre sí o
no relacionadas. Mientras que la diversificación concéntrica si es relacionada en
cuanto al insumo o materia prima utilizada o por el proceso de producción o
servicios. Mientras que la estrategia de integración horizontal es cuando se
adquiere, fusiona o se tiene la mayoría del accionariado de las empresas de la
competencia.
El trabajo de investigación está dividido por capítulos y comprende las
siguientes; capítulo I: Aspectos generales, que contiene el planteamiento del
problema, hipótesis y variables; el Capítulo II: Marco teórico; Capítulo III:
Procedimientos metodológicos de la investigación, que contiene el diseño,
método, población y muestra; y el Capítulo IV: Resultados y discusión.
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CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ante los problemas recesivos en nuestro país, algunas empresas no están
optando por procesos de internacionalización, sino la tendencia viene a ser
el proceso de diversificación nacional de la inversión de capital, de tal
manera que cuidan su inversión ante cualquier tendencia económica
negativa en el país que pueda afectar a algún sector.
Anteriormente ya se presentaron problemas inmobiliarios en
Estados Unidos caso nivel mundial, que determino la caída financiera de
las empresas que se dedicaban solo a ese sector, por tanto como un
aspecto de previsión, pareciera que las empresas peruanas tienden a
diversificar.
Existe un problema ante la volatilidad de la moneda a nivel
internacional, ya que el sol peruano se ha fortalecido en un 20 a 30% por
ejemplo ante el euro, el cual significa la reducción de los costos y la
necesidad de la diversificación ante dichos cambios, inclusive en otros
países.
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2
Las empresas peruanas en la actualidad tienen temor de cotizar en
la bolsa de valores de Lima y están dejando de publicar su performance
financiero a nivel trimestral como antes lo hacían vía empresas
clasificadoras de riesgos y han optado por diversificar su capital en
empresas también diversificadas.
Un caso claro de la aplicación de la estrategia de crecimiento por
diversificación es el grupo Intercorp, que empezó con un banco, pero pronto
se expandió, primero dentro de la rama financiera y luego en sectores cada
vez más diversos y en apariencia sin ninguna conexión, como la educación,
los hoteles, la distribución minorista, el entretenimiento y los restaurantes.
Según la cronología del diario Gestión en 1994, Carlos Rodríguez-
Pastor lideró a un grupo de empresarios en la adquisición del Banco
Internacional del Perú, que más tarde se bautizaría con el nombre de
Interbank. En 1996. El grupo empezó su diversificación con la fundación de
Interfondos, una gestora de fondos.
En 1998. Se crearon dos nuevas compañías: la inmobiliaria Urbi
Propiedades y la aseguradora Interseguro. En el 2003. Se adquiere la
cadena de supermercados Santa Isabel, hoy conocida como
Supermercados Peruanos. En el 2014. El holding se hace con el control de
IPAE, una escuela de negocios especializada en la formación de
emprendedores. Dos años antes habían comprado una universidad.
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3
En general, para los analistas está claro que Intercorp apuesta por
el crecimiento de la clase media peruana, y estar bien colocado para
participar en todos los aspectos posibles de la vida del consumidor.
Interbank es un claro ejemplo de la orientación al cliente que tiene el grupo.
Sus sucursales están concebidas como tiendas orientadas a darle al
usuario la máxima comodidad posible.
Asimismo, tiene oficinas en supermercados y centros comerciales
que atienden en horario extendido, hasta las nueve o diez de la noche,
incluso sábados y domingos. Por tanto, un claro ejemplo de la exitosa
aplicación de la estrategia de crecimiento por diversificación está el banco
Interbank, que según el Banco de Inversión Credicorp Capital, Interbank es
actualmente el banco más rentable de América Latina, con un rendimiento
sobre patrimonio del 23%.
En el primer semestre de 2016, pese al enfriamiento de la economía
peruana, generó un beneficio de 425,5 millones de soles, equivalentes a
unos 125 millones de dólares, según el diario Gestión de fecha 16 de
octubre del 2016. Intercorp como grupo internacional no parecen estar
interesado en la internacionalización, sino que busca oportunidades de
negocios en el país, es decir que es un grupo económico que prefiere
aplicar las estrategias de crecimiento por diversificación establecido en la
teoría clásica de la gerencia y el marketing por Ansoff.
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Ahora corresponde realizar la investigación correspondiente sobre la
aplicación de esta estrategia de crecimiento por diversificación y su impacto
en los estados de resultado y rentabilidad de la empresa, para el cual es
necesario conocer el rendimiento o performance financiero que esté
relacionado a conocer con precisión el comportamiento de los indicadores
de ingresos, variación de ventas, utilidad operativa, gastos financieros y
resultados netos.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general
¿Cuáles son los efectos de la aplicación de estrategias de
diversificación en los estados de resultados en el Grupo Empresarial
INTERCORP, periodo 2017?
1.2.2. Problemas específicos
PE1. ¿Cuáles son los efectos de la aplicación de estrategias de
diversificación por conglomerado en los estados de resultados en el
Grupo Empresarial INTERCORP, periodo 2017?
PE2: ¿Cuáles son los efectos de la aplicación de estrategias de
diversificación concéntrica en los estados de resultados en el Grupo
Empresarial INTERCORP, periodo 2017?
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5
PE3: ¿Cuáles son los efectos de la aplicación de estrategias de
integración horizontal en los estados de resultados en el Grupo
Empresarial INTERCORP, periodo 2017?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. Objetivo general
Analizar los efectos de la aplicación de estrategias de diversificación
en los estados de resultados en el Grupo Empresarial INTERCORP,
periodo 2017.
1.3.2. Objetivo especifico
a) Analizar los efectos de la aplicación de estrategias de
diversificación por conglomerado en los estados de resultados en
el Grupo Empresarial INTERCORP- Caso Supermercados
Peruanos S.A., periodo 2017.
b) Analizar los efectos de la aplicación de estrategias de
diversificación concéntrica en los estados de resultados en el
Grupo Empresarial INTERCORP – Caso Interbank, periodo 2017.
c) Analizar los efectos de la aplicación de estrategias de integración
horizontal en los estados de resultados en el Grupo Empresarial
INTERCORP- Caso Farmacias, periodo 2017.
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1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
Se justifica el trabajo de investigación por conocer el verdadero impacto de
la aplicación de la teoría a la práctica, en este caso, conocer cómo es que
se aplica la estrategia de crecimiento por diversificación en un grupo
económico corporativo, para inducir a otras empresas a aplicar este tipo de
crecimiento ante la tendencia de inestabilidad económica de nuestro país,
que aún no se recupera totalmente para incrementar el PBI nacional.
La Universidad se beneficia con la investigación porque es producto
de la interpretación de la realidad social que se teoriza como información
valida que sirva como referencia para realizar otros trabajos de
investigación considerando la información primaria. El trabajo de
investigación también beneficiará a egresados para que puedan tomar
como referencia el documento en elaboración respecto a la metodología
aplicada.
El diseño de los instrumentos de recolección de información, el
proceso de análisis y otros procedimientos metodológicos. En algunos
casos las empresas en la ciudad de Juliaca vienen emprendiendo la
actividad empresarial solo orientados a un solo sector, el cual determina
riesgos de perdida financiera total al estar invirtiendo en una sola empresa
sin diversificar, por tanto creemos que el presente trabajo de investigación,
será un aporte referencial para que los empresarios puedan asumir que una
de las formas de inversión garantizada con menores riesgos es el de la
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7
diversificación del crecimiento por diversificación, sea diversificación
conglomerada, diversificación concéntrica o integración horizontal.
1.4. HIPÓTESIS
1.4.1. Hipótesis general
Los Estados de Resultados tienen indicadores financieros favorables
como efecto de la aplicación de estrategias de diversificación en el
Grupo Empresarial INTERCORP en el periodo 2017.
1.4.2. Hipótesis específicas
HE1: La aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado
tiene efectos favorables en los estados de resultados en el Grupo
Empresarial INTERCORP, periodo 2017.
HE2: La aplicación de estrategias de diversificación concéntrica tiene
efectos favorables en los estados de resultados en el Grupo
HE3: La aplicación de estrategias de integración horizontal tiene
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8
1.5. VARIABLES
1.5.1. Variables de estudio
Variable 1: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR
DIVERSIFICACION
a) Estrategias de diversificación por conglomerado
b) Estrategias de diversificación concéntrica
c) Estrategias de integración horizontal
1.5.2. Operacionalización de variables
Variable 2: ESTADOS DE RESULTADOS
a) Ingresos
b) Variación de ventas
c) Utilidad operativa
d) Gastos financieros
e) Resultados netos
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OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONE INDICADORES INSTRUMENTOS DE

S VALIDACIÓN
VI:
ESTRATEGIAS DE Estrategias de Estrategias de Instrumento:
CRECIMIENTO POR crecimiento diversificación por observación directa y
DIVERSIFICACIÓN conglomerado análisis de acervo
documentario:
Estrategias de Análisis de estados
diversificación financieros
concéntrica
Diseño: Cuantitativo
Estrategias de
integración Tipo o alcance:
horizontal Explicativo
VD: Estados Ingresos Instrumento:

ESTADO DE financieros: Variación de Cuestionario
RESULTADOS Estados de ventas
Resultados Utilidad operativa Diseño: Cuantitativo
Gastos financieros
Resultados netos Tipo o alcance:
Explicativo
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En la Facultad de Ciencias Administrativas no se ha localizado tesis
relacionados al análisis de la aplicación de la estrategia de crecimiento por
diversificación y el estado de resultados en el grupo empresarial
INTERCORP, por lo que se ha tomado como antecedentes a otras
universidades:
San Román, R. (2016) en su tesis Valuación del modelo financiero y
del modelo de estrategia comercial de un proyecto inmobiliario mixto en
Magdalena del Mar, sustentado en la Pontificia Universidad Católica del
Perú. José Luis Soriano Colchado (2015) en la tesis “APLICACIÓN
ESTRATÉGICA DE MARKETING PARA INCREMENTAR LAS VENTAS
DE LOS PRODUCTOS ALIMENTICIOS”.
Maza, J. (2010) en su tesis “ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN PARA
LA OBTENCIÓN DE RENTABILIDAD EN EL SISTEMA PRIVADO DE
PENSIONES EN EL PERÚ”, sustentado en la Universidad del Callao indica
que luego de analizar la diversificación de la cartera administrada por el
Sistema Privado de Pensiones, podemos afirmar que la diversificación no
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11
mejoró significativamente la rentabilidad para los afiliados. Leopoldo
Sánchez Castaños (2004) en su tesis ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN
EL MERCADO FARMACEUTICO PERUANO CASO DE LA EMPRESA
ALFA.
Collao, M. (2011) en la tesis ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
XINTEC LTDA, sustentado en la Universidad de Chile indica que permitió
obtener y resaltar competencias centrales de Xintec como la alta tasa de
éxito de sus proyectos de TI o la capacidad de obtener y retener personal
talentoso. A partir de estas competencias se desarrollaron la visión y misión
de la compañía.
2.2. BASES TEÓRICAS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

Tipos o alternativas de diversificación.
Tanto la diversificación de productos como la diversificación de mercados
juega un papel importante en el comportamiento estratégico de las
empresas (Hitt, 1994). Siguiendo la propuesta de Ansoff (1976).
Durán (1977) considera la diversificación como el crecimiento de la
empresa en dos dimensiones, que son el número de relaciones industrias-
mercados o líneas de productos-mercados, lo que permite distinguir entre
diversificación industrial o de productos y diversificación geográfica o de
mercados. Por su parte, Booz et al. (1982).
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12
La estrategia de diversificación de productos.
La estrategia de diversificación de productos, como opción estratégica de
crecimiento, constituye uno de los fenómenos más característicos de la
evolución del moderno capitalismo empresarial (Chang, 1996; Sharma y
Kesner, 1996; Aw y Batra, 1998).
A pesar de que el estudio del concepto de diversificación ha
merecido el interés de numerosos investigadores, el propósito de
simplificarlo ha desarrollado principalmente dos sistemas distintos de
clasificación:
uno debido a Ansoff (1976) y que ya hemos presentado y otro a
Rumelt (1974). Ambos son ampliamente conocidos y usados en dirección
estratégica y quizás, en algunos casos, su abuso y excesiva simplificación
ha dado lugar a cierta confusión terminológica (Reed y Luffman, 1986).
Tipos de diversificación.
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade
simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes
Razones para la diversificación no relacionada.
Veamos algunos de los motivos que pueden aconsejar a una empresa el
seguimiento de una estrategia de diversificación conglomerada:
 Mejor asignación de recursos: la consideración de la empresa como
una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos
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financieros de la empresa, canalizando los recursos que puedan
producirse en algunas actividades hacia otras en la que exista una
demanda neta de recursos. “vacas lecheras”
Inconvenientes de los conglomerados.
El verdadero talón de Aquiles de la diversificación conglomerada es la
exigencia que impone a la gerencia de nivel corporativo en cuanto a
tomar decisiones inteligentes con respecto a negocios totalmente
distintos que operan en industrias y ambientes totalmente diferentes.
Los gerentes deben ser suficientemente astutos y cualificados para:
a) Diferenciar una buena adquisición de una mala.
b) Seleccionar a directivos capaces para dirigir cada negocio.
c) Discernir propuestas estratégicas inteligentes.
d) Saber qué hacer si una unidad de negocio tropieza.
ESTADOS DE RESULTADO Y RENTABILIDAD
CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Es la capacidad de un capital colocado o invertido para producir una planta,
expresada en términos financieros, valorar la gestión financiera de las
empresas, además de conocer el grado de su liquidez.
La rentabilidad es comparar los resultados obtenidos del negocio en
el plano económico con los esfuerzos efectuados en el mismo plano para
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la creación de la empresa sea su actividad de producción, comercialización,
industrialización, Etc.
TASAS DE RENTABILIDAD.
Permiten evaluar el resultado de la eficacia en la gestión y administración
de los recursos económicos y financieros de la empresa. LA
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS: Considerada como rentabilidad
neta sobre las ventas, es una medida más exacta de la rentabilidad neta
sobre las ventas, ya que considera además los gastos operacionales y
financieros de la empresa.
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre las ventas, es
decir por la relación entre las utilidades netas (UN), que significa la utilidad
obtenida después del pago de intereses e impuestos; o dicho mejor de la
utilidad bruta y las ventas netas (VN).
Margen sobre ventas: R.O.S. = UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS
R.O.S. = UN
VN
El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la
empresa.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Diferenciación del producto.
Segmentación del mercado.
Aumento del precio Cambio del precio de venta.
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Promedio Posicionamiento.
R.O.S. = UN/VN Análisis del valor
Nuevos circuitos de distribución
Reducción (garantía y servicio)
Disminución del costo Innovación tecnológica.
Promedio
Revisión de
Abastecimientos.
Aumento series de producción.
Mejora de la Productividad.
Este tipo de evaluación de la rentabilidad posee un riesgo, por
ejemplo, aunque se compare dos empresas del mismo sector, el margen
sobre las ventas no toma en consideración el capital utilizado. Una empresa
puede realizar un margen de utilidad ligeramente inferior al de la otra. Esa
empresa sería más rentable con respecto al capital, pero para un accionista
la segunda sería la más rentable.
INDICES DE RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS
Este grupo de ratios de funcionamiento representa medidas de eficiencia
del funcionamiento de varios elementos de resultados tales como: costo de
ventas, ganancias brutas y determinados gastos operativos; todo en
función de las ventas netas y se obtienen del Estado de ganancias y
pérdidas estos son las ratios más importantes.
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a. Costo de ventas con ventas netas:
Este ratio se usa como medida de la producción y eficiencia de las
compras, y viene a representar la proporción de la ganancia en ventas
gastada en el costo de las compras o de la producción. Mientas más bajo
sea el porcentaje de relación esto significará una mejor política en las
compras o una magnífica política de ventas, lo cual a su vez determina un
margen de utilidad más favorable. Se considera un ratio normal cuando el
resultado se detiene en un promedio de 40%. Este ratio permite apreciar
el margen de ganancias bruta de las ventas, este coeficiente se calcula a
base del volumen de las ventas deduciendo de las ventas, basta los
descuentos, devoluciones, rebajas y fletes.
b. Ganancias brutas con ventas netas:
Este ratio determina el saldo en porcentaje de la ganancia disponible para
hacer frente a los gastos de ventas y de administración. Es considerada
un ratio normal cuando el porcentaje es de 60% de ganancia disponible
para atender a todos los gastos.
c. Gastos de ventas con ventas netas:
Esta medida representa la proporción de la ganancia en ventas invertida
en gastos de ventas, el 16% será considerado como un ratio normal de
los resultados obtenidos.
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d. Gastos administrativos con ventas netas:
Este ratio es igual al anterior, representado la proporción de lo invertido
de la ganancia bruta en ventas para estos gastos, si la empresa obtiene
un promedio del 24% en gastos administrativos se considera ratio normal.
e. Ganancia neta con ventas netas:
Este ratio mide la eficiencia de las operaciones de la empresa en su
conjunto, o sea el porcentaje de la ganancia bruta ahorrada para la
ganancia neta, la cual se considera el 20% de ganancia neta como ratio
normal para algunos negocios, especialmente comerciales, no así
industriales
RENTABILIDAD ECONÓMICA:
El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del
gerente de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general
debe entonces asegurarse de que los activos produzcan utilidades
suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a los
banqueos, condición imprescindible.
¿Cómo manejar la tasa de rotación del activo?
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Mejorar el manejo de inventarios.
Disminución del Reducción en el plazo de
entregas.
Capital de trabajo Disminuir las cuentas por cobrar.
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Mejorar el manejo de Liquidez.
R.O.A. = VN / A Mejorar la productividad
Subcontratar la producción.
Reducción del Activo Franquiciar.
Fijo Licenciar.
El Gerente debe entonces asegurarse que los activos produzcan
utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los
intereses de préstamos, así tenemos la siguiente fórmula que valora el ROA
según sus ventas:
ROA = UTILIDAD NETA = UTILIDAD NETA x VENTAS
ACTIVO VENTAS ACTIVO
RENTABILIDAD FINANCIERA: Conocida también como rentabilidad
sobre los capitales propios, considera los efectos del apalancamiento
financiero sobre la rentabilidad de los accionistas (Bravo, 2008).
ROE = UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
ROE = UN/E
RENTABILIDAD DE MARGEN COMERCIAL: Determina la rentabilidad
sobre las ventas de la empresa considerando solo los costos de producción
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= VENTAS NETAS – COSTOS DE VENTAS
VENTAS NETAS
= VN-CV/ VN
CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Es la capacidad de un capital colocado o invertido de producir una planta,
expresada en términos financieros.
La rentabilidad es comparar los resultados obtenidos del negocio en
el plano económico con los esfuerzos efectuados en el mismo plano para
la creación de la empresa que su actividad sea producción,
comercialización, industrialización, etc.
INDICES DE RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS
Este grupo de ratios de funcionamiento representa medidas de eficiencia
del funcionamiento de varios elementos de resultados tales como: costos
de ventas, ganancias brutas y determinados gastos operativos; todo en
función de las ventas netas y se obtienen del Estado de ganancias y
pérdidas estos son las ratios más importantes.
a) Costo de ventas con ventas netas:
Este ratio se usa como medida de la producción y eficiencia de las
compras, y viene a representar la proporción de la ganancia en ventas
gastada en el costo de las compras o de la producción. Mientras más bajo
sea el porcentaje de relación esto significara una mejor política en las
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compras o una magnifica política de ventas, lo cual a su vez determina un
margen de utilidad más favorable.
Se considera un ratio normal cuando el resultado se detiene en un
promedio de 40%. Este ratio permite apreciar el margen de ganancias
bruta de las ventas, este coeficiente se calcula a base del volumen de las
ventas deduciendo de las ventas, basta los descuentos, devoluciones,
rebajas y fletes.
b) Ganancias brutas con ventas netas:
Este ratio determina el saldo en porcentaje de la ganancia disponible para
hacer frente a los gastos de ventas y de administración. Es considerada
un ratio normal cuando el porcentaje es de 60% de ganancia disponible
para atender a todos los gastos.
c) Gastos de ventas con ventas netas:
Esta medida representa la proporción de la ganancia en ventas invertida
en gastos de ventas, el 16% será considerado como un ratio normal de
los resultados obtenidos.
d) Gastos administrativos con ventas netas:
Este ratio es igual al anterior, representando la proporción de lo invertido
de la ganancia bruta en ventas para estos gastos, si la empresa obtiene
un promedio del 24% en gastos administrativos se considera ratio normal.
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e) Ganancia neta con ventas netas:
Este ratio mide la eficiencia de las operaciones de la empresa en su
conjunto, o sea el porcentaje de la ganancia bruta ahorrada para la
ganancia neta, la cual se considera el 20% de ganancia neta como ratio
normal para algunos negocios, especialmente comerciales, no así
industriales.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Mercado nacional
Es el mercado cuyos intercambios se establecen habitualmente en la
dimensión de la nación entendida como Estado independiente.
Mercado internacional
Conjunto de actividades comerciales realizadas entre compañías de
diferentes países y atravesando las fronteras de los mismos.
Rentabilidad
La rentabilidad es una relación entre los recursos necesarios y el beneficio
económico que deriva de ellos.
Conceptos de Rentabilidad de distintos autores
Gitman (1997), dice que rentabilidad rentabilidad y el incremento de las
utilidades es el camino para ampliar los rendimientos para los accionistas,
y también es congruente con la posibilidad de satisfacer las demandas de
varios otros stakeholders importantes.
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Aguirre (1997) onsidera cuando una compañía aplica estrategias
para maximizar la rentabilidad tiene la obligación de hacerlo dentro de los
límites que marca la ley y de modo congruente con las expectativas de la
sociedad.
Sánchez (2002), La rentabilidad de las fusiones y las adquisiciones
depende de la estructura y los sistemas de control que las compañías
adopten para administrarlas y de la forma en que estas las integre a su
estructura operativa existente.
Utilidad
John Rawls (2010) define: «concepto de utilidad», según el sentido
tradicional, significa "satisfacción de un deseo", cuando una compañía
crece y se diversifica, adopta una estructura multidivisional.
Hendriksen (1974) define esta estructura cuesta más que una por
funciones o una por productos, pero ahorra en los costos burocráticos
asociados a operar con una funcional y permite que la empresa maneje con
más efectividad sus actividades para crear valor.
Según Fernández Cerón (1998) define, cuando las compañías van
cambiando sus estrategias corporativas en el transcurso del tiempo,
también deben cambiar sus estructuras porque las utilidades se
administran de manera distinta. En particular, al pasar de la diversificación
no relacionada a la integración vertical.
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23
CAPÍTULO III
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El Diseño es No Experimental, porque no manipula ninguna variable en
estudio, sino solamente los describe y analiza cada hecho económico
establecido por el grupo económico Intercorp.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación es aplicada y se caracteriza porque busca la
aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La
investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la
investigación básica, que requiere de un marco teórico.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según Hernández (2010) el tipo o alcance de investigación es descriptivo
y explicativo, porque busca conocer cuales con los factores que determinan
los estados de resultados del grupo económico Intercorp.
3.2. MÉTODO APLICADO A LA INVESTIGACIÓN
Se utiliza el método deductivo, que es el procedimiento o camino que sigue
el investigador para hacer de su actividad una práctica científica. El método
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deductivo tiene varios pasos esenciales: observación del fenómeno a
estudiar, creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno (la
formación de hipótesis y la deducción) con la observación de la realidad o
momento empírico (la observación y la verificación).
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población está conformada por el número de las empresas constituidas
por Intercorp en el 2017:
1) Alameda Colonial S.A.
2) Alert del Perú S.A.
3) Banco Internacional del Perú S.A.A. Interbank
4) InRetail Perú Corp.
5) Real Plaza S.R.L.
6) Supermercados Peruanos S.A.
7) Universidad Tecnológica del Perú S.A.C.
MUESTRA
La muestra será determinada para efectos de este trabajo de investigación
para la variable de Estados de Resultados a:
Interbank, y
Supermercados Peruanos S.A,
Para el análisis de la variable de aplicación de estrategias de crecimiento
por diversificación se tomará en cuenta todas las empresas del grupo a
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25
efectos de reagruparlos por estrategias de diversificación, según
corresponda.
3.4. VALIDACIÓN DE LA CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Está determinado por la descripción de la aplicación de las estrategias de
crecimiento por diversificación y los datos recolectados de los estados de
resultados de cada uno de las empresas de la muestra.
3.5. PLAN DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
a) TÉCNICAS.- La técnica para la recolección de información en el
presente trabajo de investigación será mediante la aplicación de la
observación directa. Pero primordialmente se buscará información
secundaria de las informaciones financieras proporcionadas por
empresas Clasificadoras de Riesgos, Superintendencia de Banca y
Seguros y Memorias institucionales.
b) INSTRUMENTOS.- El instrumento que corresponde es la guía de
recolección de información financiera.
c) DISEÑO PROCEDIMIENTOS RECOLECCIÓN DE DATOS Y/O
INFORMACIÓN
El procedimiento de recolección de datos será mediante una encuesta a
los clientes de las empresas en estudio y la extracción de datos de
fuentes secundarias.
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d) PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
El procesamiento de datos será en forma manual y electrónica, para
el procesamiento de:
• Cuadros de Distribución de frecuencias
• Media Aritmética, para conocer el promedio de las frecuencias y
analizar desde el punto de vista descriptivo
Concluido el procesamiento de información anterior se procederá a
realizar el análisis de la información e interpretación, con la finalidad
de determinar las conclusiones del trabajo de investigación.
e) TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
En el análisis de datos se utilizará tablas de frecuencia que
representará a la frecuencia relativa y acumulada por cada uno de
ítems determinado en los indicadores según las respuestas en los
instrumentos de recolección de información.
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27
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. ANÁLISIS DE LOS EFECTOS DE LA APLICACIÓN DE
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN POR
CONGLOMERADO EN LOS ESTADOS DE RESULTADOS EN
EL GRUPO EMPRESARIAL INTERCORP, PERIODO 2017.
4.1.1. Aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado
por el grupo empresarial intercorp
Tras la compra de Supermercados Santa Isabel, Carlos Rodríguez
Pastor se dedicó a darle impulso a este negocio, pues sobre el montaría
sus siguientes inversiones. A medida que la red de tiendas se fue
ampliando, se abrió la oportunidad para administrar centros comerciales y
es así como nace Real Plaza con Plaza Vea y Cineplanet como tienda ancla
y diversión, respectivamente.
Y para darle mayor atractivo a Real Plaza, en el 2009 integró un
nuevo negocio: las tiendas por departamento a través de una marca
tradicional peruana: Oechsle. Antes de la apertura de la primera Oechsle
en Huancayo, los vendedores de tarjetas Oh! de Financiera Uno se
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28
encargaron de colocar el mayor número posible de plásticos entre los
huancaínos.
CRP no se quedó contento con eso. Quiso completar la oferta
comercial con una tienda de mejoramiento para el hogar y para ello
participó del proceso de venta de Maestro Home Center, pero quedó
descartado en la primera vuelta. Jesús Zamora, a través de Enfoca, se
haría del control de Maestro. Luego CRP le devolvería el golpe. Sin
empresas que comprar, CRP decidió crear su propia tienda y así nació en
el 2011 Promart, cuyo primer local se ubicó en el Real Plaza de Chorrillos
y hoy cuenta con tres locales en la capital y uno en Trujillo. Se espera que
cada año se inaugure por lo menos tres tiendas adicionales, al igual que
Oechsle.
La encargada de abrir nuevos mercados será Plaza Vea, que hoy
tiene 50 locales. Se sabe que ya cuenta con terrenos en zonas antes
inimaginables como Huánuco, Sullana y Pucallpa. Mediante Plaza Vea,
CRP ha abierto nuevos mercados al retail moderno y espera –una vez los
Plaza Vea tengan acogida– integrarlos poco a poco con Bembos,
Cineplanet, Oechsle y Promart mediante Real Plaza. Es más, para que en
el patio de comidas no esté solo Bembos, ya lanzó su pollería Don Belisario,
en Lima Norte, y Popeyes, un formato tipo KFC. Solo restaría la pizzería.
Antes de lanzar Don Belisario, que en 12 meses tendría nueve locales,
tentó adquirir sin suerte Pardo’s Chicken y Norky’s, y habría fracasado en
su intento de adquirir un par de pizzerías.
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Para complementar toda esta oferta adquirió en el 2011 Inkafarma y
se desquitó de Zamora. En ese momento, Enfoca ganó el proceso para
hacerse de la propiedad de Inkafarma. Seguros de su victoria, al día
siguiente de conocer la noticia, sus socios de Chile llegaron al país para
completar los más de US$300 millones que les costaría la cadena de
farmacias, pero los vendedores despojaron de su victoria a Zamora tras
avisarle que no le cederían las farmacias. A última hora habían decidido
vender la empresa a CRP por US$350 millones y no pensaban negociar
más.
Además de Inkafarma, que le otorga muchos puntos de contacto con
potenciales clientes para el banco, recientemente CRP se hizo del control
de la Universidad Tecnológica del Perú́ y de su vinculada Universidad
Tecnológica de Chiclayo. Ambas también habrían estado en la mira de
Enfoca. La adquisición de estas entidades se suma a la de colegios que se
hizo hace cinco años, cuando compró los centros educativos San Felipe
Neri, ahora Innova Schools bajo el liderazgo de Jorge Yzusqui.
La lógica detrás de la red de colegios, que deberían sumar alrededor
de 100 para el 2020, y de las universidades es la de acelerar el proceso de
desarrollo de peruanos más preparados para lograr futuros empleados y
clientes de todos sus negocios. Una de las principales carencias que
descubrió CRP cuando quiso crecer con sus oficinas de Interbank y sus
locales de Plaza Vea fue la falta de personal idóneo para atender en ellas.
Y por ello creó la Universidad Corporativa Intercorp (Ucic), que brinda
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cursos a medida para los colaboradores y su desarrollo personal, así como
para los negocios del grupo. Ucic fue concebida tomando como modelo
grandes centros de formación del mundo como Crotonville, de General
Electric, y programas de educación ejecutiva de Harvard y Wharton.
A la fecha, Intercorp es uno de los grupos empresariales –junto a
Hochschild– que ha dado muestras claras de compromiso con el reto de
trabajar por la mejora de la educación en el país.
Todo ello construido sobre la base de valores fundamentales que
destacan en Intercorp como la innovación, la transparencia y el trabajo en
equipo. Intercorp tiene hoy líderes que comparten esos valores en cada uno
de sus negocios, jóvenes ejecutivos convencidos de que todo éxito
comienza con valores, que es posible soñar en grande y que como líderes
de negocios tienen un compromiso con el Perú.
“Estamos en pleno desarrollo, y a menos que haya algunas cosas
locas que pasen en los próximos cinco años, no veo ninguna necesidad de
reducir la velocidad”, dijo Rodríguez-Pastor en una reciente entrevista a
Bloomberg Markets. En este sentido a mediados de setiembre último,
InRetail Perú, holding de Intercorp, anunció que en el 2012 hará una oferta
pública inicial (OPI) de acciones este año para recabar fondos para
financiar la expansión de sus subsidiarias. InRetail Perú es accionista
mayoritario de Supermercados Peruanos, dueño de Plaza Vea, Vivanda,
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Economax, Oeschle, Inkafarma y los centros comerciales Plaza Real. “Solo
tenemos un plan A, no hay un plan B”, ha dicho CRP.
4.1.2. Decisiones estratégicas orientadas a la aplicación de la
estrategia de diversificación por conglomerados
Desde su despacho, en el piso 19º de esta torre, Carlos Rodríguez-
Pastor Persivale dirige Intercorp, uno de los conglomerados empresariales
más ambiciosos y de más rápida expansión de Perú.
Empezó con un banco, pero pronto se expandió, primero dentro de
la rama financiera y luego en sectores cada vez más diversos y en
apariencia sin ninguna conexión, como la educación, los hoteles, la
distribución minorista, el entretenimiento y los restaurantes.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO

DE
PENETRACION
DE MERCADO
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION POR
DE CONGLOMERADO: Holding Intercorp
DESARROLLO  Empresas en el sector educación: Escuelas
DE MERCADO Innova Schools y una universidad UTP
 Empresas hoteleras: Casa Andina
 Empresas de retail: Supermercados
Peruanos: Supermercados Plaza Vea y
Vivanda
 Empresas financieras: Interbank
 Cía. de Seguro: Interseguro
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 Empresas de entretenimiento: multicines,

loterías Intralot
 Empresas restaurantes: Bembos, Don
Belisario
 Tiendas por departamentos: Oeschle
En la actualidad, el holding Intercorp es dueño del cuarto banco más
grande de Perú (Interbank), una compañía de seguros (Interseguro), una
cadena de supermercados e hipermercados con alrededor de 60 tiendas
en todo el país (bajo las marcas Plaza Vea y Vivanda), una cadena de
tiendas por departamentos (Oeschle), multicines, farmacias e incluso
franquicias de comida rápida, como las hamburgueserías Bembos y la
cadena de pollo a la brasa Don Belisario. También han entrado en el sector
de la educación, con las escuelas Innova Schools y una universidad; y en
la hostelería, con la cadena Casa Andina.
Una de sus más recientes operaciones fue la adquisición del 80% de
la firma de loterías Intralot, por una cantidad que no se ha dado a conocer.
Toda esta expansión —concretada en menos de dos décadas— ha hecho
de Intercorp uno de los grupos empresariales más importantes e influyentes
de Perú. A la vez, ha hecho de CRP (así es como se le conoce en el mundo
empresarial peruano a su presidente) el hombre más rico del país. La lista
de multimillonarios de la revista Forbes le atribuye un patrimonio
valorado en cerca de 2.300 millones de dólares.
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La familia Rodríguez-Pastor emigró a Estados Unidos cuando CRP
tenía apenas nueve años, después de que su padre, Carlos Rodríguez-
Pastor Mendoza, que era gerente del Banco Central, fuera acusado por la
dictadura militar del general Velasco Alvarado de malversar fondos para
favorecer a una petrolera extranjera. Corría el año 1969. CRP, primogénito
de seis hermanos, estudió en Tuck, la escuela de negocios estadounidense
de la universidad de Dartmouth. Con el fin del Gobierno militar (1969-1980),
su padre regresó a Perú, donde asumió el Ministerio de Economía, y
después empezó a buscar oportunidades en el sector financiero.
Estas se presentaron a partir de 1990, cuando pudo adquirir la
operación del Bank of America en el país y luego, en 1994, cuando lideró a
un grupo de inversores en la compra del Banco Internacional del Perú, que
era propiedad del Estado, y luego pasó a llamarse Interbank. Solo un año
después de concretar la adquisición, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza
falleció de un ataque cardiaco y su hijo quedó a cargo del negocio.
Perfil bajo del accionista mayoritario: Carlos Rodríguez Pastor como
la mayoría de líderes empresariales peruanos, CRP es un personaje de un
perfil bajísimo, que solamente ha dado una entrevista a un medio de
comunicación en su vida y rara vez hace declaraciones públicas. "Prefiere
que sus empresas hablen por él", es una frase recurrente en los perfiles
que la prensa peruana ha escrito de él.
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34
Pero su visión resulta clara a la vista de las declaraciones de sus
colaboradores cercanos y del perfil de sus apuestas: desde que asumió el
control, CRP tuvo claro que el banco iba a ser la base para el lanzamiento
de una serie de negocios. Con esa intención se creó Nexus Group, la
unidad de negocios, mientras que la parte financiera quedó bajo el
paraguas de Intercorp Financial Services (IFS), que agrupa a Interbank,
Interseguro e Intéligo, la firma de gestión de patrimonios del grupo.
En general, para los analistas está claro que Intercorp apuesta por
el crecimiento de la clase media peruana, y estar bien colocado para
participar en todos los aspectos posibles de la vida del consumidor.
Interbank es un claro ejemplo de la orientación al cliente que tiene el grupo.
Sus sucursales están concebidas como tiendas orientadas a darle al
usuario la máxima comodidad posible: en palabras de su gerente general,
Luis Felipe Castellanos, su paradigma de cómo debe ser una agencia
bancaria es la cadena de cafeterías Starbucks.
Asimismo, tiene oficinas en supermercados y centros comerciales
que atienden en horario extendido, hasta las nueve o diez de la noche,
incluso sábados y domingos. Según el Banco de Inversión Credicorp
Capital, Interbank es actualmente el banco más rentable de América Latina,
con un rendimiento sobre patrimonio del 23%. En el primer semestre de
2016, pese al enfriamiento de la economía peruana, generó un beneficio
de 425,5 millones de soles, equivalentes a unos 125 millones de dólares.
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35
A diferencia de otros grupos empresariales peruanos, Intercorp no
parece muy interesado en desarrollar un proceso de internacionalización.
Su prioridad está en seguir buscando oportunidades de negocio dentro del
país. Esto, sin duda, tiene que ver con la mirada optimista que tiene su líder
respecto al crecimiento nacional. "Su visión de Perú es que ha iniciado el
proceso que décadas atrás comenzaron los países asiáticos y que la onda
de crecimiento que se ve hoy en día es a largo plazo", resume en un perfil
la revista Poder. Y la consigna de Intercorp es acompañar ese crecimiento.
4.1.3. Aplicación de estrategias de crecimiento de diversificación por
conglomerado: caso supermercados peruanos s.a.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
MISIÓN
Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes
regresen y tengan una mejor calidad de vida.
VISIÓN
Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.
VALORES
 Brindar calidad servicio y limpieza
 Promover el espíritu emprendedor
 Maximizar la rentabilidad
 Operar el negocio en un marco ético y responsable
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 Contribuir con el desarrollo de las comunidades en las que opera
ANALISIS EXTERNO
Demog Socio Cultural Económico Político- Tecnológico

ráfico Jurídico
Nivel Incorporación Crecimiento de Legislación Crecimiento en

socio de la mujer en PBI nacional laboral de ámbito infraestructura
económ actividades superior de 6% nacional tecnológica de
ico económicas y (no se ve primer nivel
principa laborales Crecimiento modificada a (redes de
lmente económico nivel local) comunicación,
A,B y C Consumidor interno el PBI telefónica,
interesado en en los Legislación internet, etc.)
pertenecer al departamentos económica que
grupo de meta es permite el libre Precios
referencia superior al 6 % mercado dentro competitivos en
(status) dentro (en el caso de del territorio tecnología de
de los círculos Arequipa y nacional primer nivel
sociales Lambayeque su (variedad de
PBI supera al Problema en la operadores)
Consumidores PBI nacional) selección de los HACCP
con hábitos Facilidad de terrenos
insertos de crédito
consumo en (capacidad de
canales endeudamiento
tradicionales en )
bodegas ,ferias
y mercados
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ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
 Sólido equipo profesional con vasta experiencia en retail.
 Respaldo del Grupo Económico al cual pertenece.
 Posicionamiento con su marca (Plaza Vea) y participación del mercado.
OPORTUNIDADES
 Expansión hacia zonas desatendidas para aprovechar el crecimiento de
la demanda interna producto del crecimiento continuo de la economía.
 Mejores niveles de acceso al crédito por parte de la población.
 Nuevos formatos de tiendas.
DEBILIDADES
 Altos niveles de apalancamiento.
 Fuerte endeudamiento - en el corto plazo - que presiona los niveles de
liquidez.
 Capital de trabajo negativo
 Reducidos márgenes de operación.
AMENAZAS
 Probable ingreso de operadores internacionales
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ANÁLISIS INTERNO DE SUPERMERCADOS PERUANOS – CADENA DE
VALOR
INFRAESTRUCTURA
Apertura de locales en zonas estratégicas de las ciudades más importantes del Perú
Administración: descentralizada flexible y proactiva
Estructura de organigrama plano
Sistema logístico eficiente mediante el uso del Just in time
Empowerment: capacidad de toma de decisiones a todo nivel
RECURSOS HUMANOS
Personal capacitado, joven y entusiasta
Formación permanente del personal y personal fácil de adiestrar
Trabajar en Plaza Vea les permite tener grandes beneficios con la misma empresa
La responsabilidad de los administradores es el de velar por el buen servicio que
sobrepase
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Sistema de bioseguridad e Implementación de la calidad HACCP
Planta almacenamiento, conservación y procesamiento de con la mejor tecnología
Manipulación de alimentos higiénicos BPM
Arquitectura novedosa
Ubicación apropiada y locales iluminados con colores exteriores llamativos
ADQUISICIONES
Selección de proveedores con altos estándares para garantizar calidad y la
regularidad en el abastecimiento
Selección de los mejores productos del mercado (proveedores certificados)
Capacidad de desarrollar proveedores locales para sustituir importaciones
ACTIVIDADES PRINCIPALES
LOGÍSTICA OPERACIO LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIOS
DE NES DE VENTAS AL CLIENTE
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ACTIVIDAD ACTIVIDADE
ES SEXTERNAS
INTERNAS
Selección y Alianza con Diseño Promociones Alta calidad
compra de los ergonómico descuentos según en la
productos. proveedore de los temporada presentación
Innovación s para estándares del servicio
de proceso alcanzar Alianzas crediticias
interno y precios Variedad de Hojas de
planta bajos productos Convenio con las sugerencias
procesadora percibido por empresas líderes en en tiendas,
de insumos Variedad de el cliente el mercado contacto
que productos Proceso de personal
centraliza atención al cliente-
preparación cliente colaborador
sistematizado
Disposición
De cámaras Asistencia
frigoríficas con personal
para capacitado
almacenar
grandes
volúmenes
de productos
Sistema
logístico de
distribución
rápido y
oportuno
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40
Posición competitiva y análisis del sector
La industria de supermercados en el Perú se caracteriza por una alta
concentración en pocos operadores que compiten en un entorno donde el
canal tradicional (no formal) concentra entre el 75 – 80% del mercado.
4.1.5. Análisis de los estados de resultados supermercados peruanos
A nivel de ingresos de actividades ordinarias según el estado
financiero calculado entre el 01 de enero al 31 de marzo del 2016 al 01 de
enero al 31 de marzo del 2017 se ha incrementado moderadamente de
1,038,365,000.00 a 1,151,453,000.00 es decir 113,088,000.00 (ciento trece
millones ochocientos mil nuevos soles) de variación en los ingresos.
Igualmente, la ganancia bruta en el mismo periodo tuvo una
variación de 267,724,000.00 a 294,210,000.00, es decir una variación de
las ganancias brutas por 26,486,000.00 (veinte seis millones cuatrocientos
ochenta y seis mil nuevos soles).
Y finalmente respecto a la ganancia neta del ejercicio la ganancia se
incrementó de 18,522,000.00 a 21,296,000.00 entre marzo del 2016 a
marzo del 2017.
Estas informaciones confirman la incidencia positiva que se realiza
con la aplicación de las estrategias de crecimiento de diversificación por
conglomerado.
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41
El Estado de Flujos de Efectivo entre el 1ro de enero al 31 de marzo
del 2016 al 01 de enero al 31 de marzo del 2017, se ha presentado una
variación positiva en la venta de bienes y prestación de servicios,
incrementándose entre 1,024,491,000.00 a 1,135,328,000.00 el mismo que
determina un mayor incremente en el consumo de la población de los
segmentos a los cuales se dirige.
El flujo de efectivo se ha incrementado por un apalancamiento
financiero en 46,513,000.00 nuevos soles por concepto de venta de
instrumentos financieros de patrimonio o deuda de otras entidades.
También se ha generado flujo de caja por la venta de propiedades, planta
y equipo por 450,000.00 nuevos soles. Finalmente se ha incrementado el
efectivo y equivalente al finalizar el ejercicio de 39,504,00.00 a
43,068,000.00 nuevos soles entre el periodo en análisis.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRADOS
ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | TRIMESTRE I AL 31 DE MARZO DEL -1 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES )

Específico Acumulado Acumulado
Específico del 01 del 01 de del 01 de del 01 de
CUENTA de Enero al 31 de Enero al 31 Enero al 31 Enero al 31
Marzo del 2017 de Marzo del de Marzo del de Marzo del
2016 2017 2016
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 21,296 18,522 21,296 18,522
Activos Financieros Medidos al Valor Razonable con
0 0 0 0
Cambios en Otro Resultado Integral
Ganancias (Pérdidas) por Activos Financieros Medidos al
Valor Razonable con Cambios en Otro Resultado Integral, 0 0 0 0
neta de Impuestos
Ajustes de Reclasificación sobre Activos Financieros
Medidos al Valor Razonable con Cambios en Otro Resultado 0 0 0 0
Integral, netos de Impuestos
Importes Eliminados del Patrimonio Contra el Valor
Razonable de Activos Financieros, por Su Reclasificación a 0 0 0 0
Activos Financieros al Costo Amortizado, neto de Impuestos
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42
Participación de Otro Resultado Integral de Subsidiarias,

Asociadas y Negocios Conjuntos Contabilizados Utilizando el 0 0 0 0
Método de la Participación, neto de Impuestos
Total Otro Resultado Integral que se Reclasificará al
0 0 0 0
Resultado del Periodo, neto de Impuestos
Total Otro Resultado Integral 0 0 0 0
Total Resultado Integral del Ejercicio, neto de Impuesto 21,296 18,522 21,296 18,522
En el Estado de Resultados Integrado, entre el 1ro de enero al 31 de
marzo del 2016 al 01 de enero al 31 de marzo del 2017, la ganancia neta
del ejercicio se ha incrementado de 18,522,000.00 nuevos soles a
21,296,000.00 nuevos soles por el crecimiento del consumo y mayores
ofertas con mayor participación de mercado logrado por Supermercados
Peruanos S.A. incluyendo la apertura de nuevos centros comerciales en el
ámbito del mercado peruano.
Finalmente es necesario resaltar que a nivel de la Región Puno se ha
instalado el centro comercial Real Plaza Juliaca. Este centro comercial,
ubicado en el ande peruano, tiene visitas anuales de 9,5 millones de
personas en un área arrendable de 29 mil metros cuadrados y como tiendas
anclas operan Oeschle, Ripley, Plaza Vea, Promart y CinePlanet. El recinto
posee un nivel comercial y tiene 2 tiendas por departamento, un
hipermercado, una tienda de mejoramiento del hogar, 5 salas de cine,
amplio patio de comidas, zona financiera, restaurantes y cafés, discoteca,
zona de entretenimiento infantil, más de 90 tiendas especializadas y de
servicios, y cuenta con más de 200 estacionamientos.
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Real Plaza de Juliaca está dirigido para 29 mil habitantes que
provienen del NSE “D” un 66%, seguido por el NSE “C” con un 23%,
después el NSE “E” con un 10% y del NSE “A” y “B” con un 1%.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA EN
LOS ESTADOS DE RESULTADOS EN EL GRUPO
EMPRESARIAL INTERCORP, PERIODO 2017 – CASO
INTERBANK
Actualmente, el Banco cuenta con un laboratorio de innovación, lo cual le
permitirá impulsar las mejoras de los productos digitales ofrecidos. Así, en
el 2017 la banca móvil ha implementado mayores opciones en el app tales
como la alcancía y pagos en cuotas. Además, los esfuerzos que viene
realizando el Banco han permitido que, durante el 2017, alrededor del 10%
de las transacciones monetarias se den a través de la banca móvil y banca
por internet (fuera de agencias).
De otro lado, cabe mencionar que IBK busca ser más accesible
mediante tasas competitivas en la banca retail, la cual cuenta con mayor
rentabilidad. Para ello, viene fortaleciendo las herramientas de gestión en
riesgo crediticio.
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Desempeño del Banco:
La actividad económica de 2017 estuvo marcada por el impacto del
fenómeno El Niño (FEN), la paralización de proyectos de infraestructura, el
debilitamiento de la demanda interna y el ruido político en torno a los casos
de corrupción. No obstante, lo anterior, durante la segunda mitad del año
se observó una recuperación parcial explicada principalmente por el
crecimiento del PBI minero ante el alza del precio de los minerales, el gasto
en infraestructura para los Juegos Panamericanos, el mayor gasto de los
gobiernos locales y la normalización de la actividad posterior al FEN. Así,
el sistema bancario mostró un crecimiento anual de los créditos directos de
4.3%, ligeramente superior al año previo (3.9%) pero inferior al promedio
de los últimos años (CAGR 2011-2016: +12.9%).
Por su parte, IBK registró una tasa de crecimiento de 6.3% en
créditos directos (dic16: +4.6%), superior al 4.3% del Sistema, lo que elevó
ligeramente el market share y alcanzó el 11.4%, manteniendo la cuarta
posición en el sistema.
Así, los ingresos financieros del Banco ascendieron a S/ 3,369.4
millones en el 2017, registrándose un avance de 2.2% explicado, por los
mayores intereses por inversiones y, en una menor proporción, por el
crecimiento de la cartera.
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45
De esta manera, la utilidad financiera bruta ascendió a S/ 2,321.8
millones, +1.6% respecto a 2016; en tanto que el margen financiero bruto
disminuyó a 68.9%, inferior al 70.1% del sistema.
De otro lado, los ingresos por servicios financieros netos
ascendieron a S/ 727.4 millones y registraron un crecimiento de 4.8%,
debido a mayores comisiones por servicios (+6.1%), las cuales
comprenden servicios relacionados con seguros, cuentas de ahorro y otros
productos transaccionales. Cabe comentar que el mayor uso que le dan los
clientes a las tarjetas de crédito, permite elevar los ingresos por comisiones.
Por su parte, los resultados por operaciones financieras (ROF)
ascendieron a S/ 358.0 millones, superior a lo mostrado en 2016 (S/ 306.0
MM). Al respecto, el incremento de 17.0% se explicó por los mayores
ingresos por venta y valorización de inversiones asociados a la venta de
acciones de IFS; así como a las mayores ganancias en productos derivados
frente a las pérdidas obtenidas por dicho concepto en el año previo.
ANÁLISIS DEL SECTOR – 5 FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre competidores presentes.
 Banco Continental
 Banco de Crédito del Perú.
 Scotiabank
 Banco Financiero
 Mi Banco
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46
 Banco Ripley
 Banco Saga Falabella
Se tiene en la actualidad 10 bancos en total que podrían entrar como
competidores directos, sin embargo, es importante establecer que hay una
diferencia en el tipo de banca en el que compiten, que podemos dividirlo en
Banca Empresa, Banca de Corporativa, Banca pequeña Empresa y Banco
de Consumo.
Amenaza de nuevos participantes.
De que el mercado no ha permitido que los nuevos bancos, que entran
como tal puedan establecerse adecuadamente en nuestro país, los nuevos
participantes ingresaron puntualmente a un nicho o en algunos fueron
resultado de un mercado previamente captado a través de una línea de
negocio diferente.
Poder del proveedor.
Consideramos proveedor al mismo mercado interbancario donde se
establece el flujo de dinero y en función a las variables se establece un
mayor ingreso. Hay un tema costo oportunidad.
Poder del comprador.
Consideramos comprador al consumidor de los productos ofrecidos
(clientes y usuarios).
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Amenazas de productos sustitutos.
Las financieras o cajas municipales y rurales se presentan como una
alternativa para un mercado que no es el público directo que consume en
los bancos.
MATRIZ PEYEA
Procedimiento:
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE
LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1. Participación en el Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
mercado
2. Lealtad del Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Consumidor
3. Utilización de la Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
capacidad de los
competidores
4. Conocimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
tecnológico
5. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
6. Velocidad de Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida
introducción de nuevos
productos
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48
Promedio – = 4.83 – 6
= -1.17
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE
LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)
1. Retorno en la Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
inversión
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida
4. Capital requerido Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
versus Capital
disponible
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Riesgo involucrado en Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
el negocio
7. Economías de escala Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
y de experiencia
Promedio = 3.86
ANALISIS FODA
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La incorporación de 1. El incremento de la
mayor población a la PEA pobreza
2. Un mayor acceso a la 2. El creciente nivel de
educación superior, delincuencia
genera tener más relacionado a entidades
profesionales. bancarias.
3. La diversidad de
3. Las medidas de
conflictos sociales que
Gobierno de impulsar la
generan desconfianza
bancarización.
en la inversión
MATRIZ
4. La nueva PEA viene con
FODA 4. El incremento de las
un mayor manejo de la
estafas electrónicas.
tecnología.
5. El incremento de 5. El incremento de la
empleo en el país y la tendencia a la
inversión privada morosidad en el sistema.
6. La calificación de riesgo
6. La crisis mundial
país.
7. La incursión en
7. Demanda de cajeros mercados con
automáticos antecedentes de alto
riesgo.
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1. Buena
imagen de Orientarnos a la captación Mayor publicidad
servicio del sector emergente enfocando confianza en
2. Amplio promocionando las invertir en un banco, a
horario de ventajas competitivas del través de boletines o
atención banco (F2,F3, F4, F5, O1, propaganda en
y extensión en O2) diferentes
día no hábiles establecimientos, donde
3. Personal de Fidelizar al cliente de la asista la población
contacto empresa dándole un concurridamente (F1,
capacitado, servicio integral con el F3, F4, A1, A3).
dinámico y personal de la empresa

FORTALEZAS
comprometido. (F1, F2, F3, F4, O1, O2, Seguir capacitando al
4. La O5) personal de la empresa
accesibilidad y para enfrentar al
el acercamiento Buscar nuevos procesos o mercado con tendencia
de las nuevas maneras de a la morosidad y nuevas
instalaciones y préstamos a los estafas (F3, F4, A3, A5,
medios de inversionistas privados A7).
atención al (F2, F3, O3, O4, O7)
cliente. Asesorar a los nuevos
5. Amplia red de Crear nuevos métodos clientes sobre las
sucursales en tecnológicos para la consecuencias de la
todo el país y de facilidad de las morosidad, de
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51
los cajeros operaciones de los préstamos y de las
Global Net – clientes (F4, O4) estafas; dándole la
ATM confianza en nuestro
6. La creación banco (F1, F3, F4, A2,
de las tiendas A4, A5, A7).
Imagine 2.0.
7. Estructura Prevenir en temas de
horizontal, seguridad al personal de
permite acceder la empresa, para tomar
más rápido al las precauciones
funcionamiento debidas (F3, A2)
de los procesos.
8. Pertenecer
un grupo
empresarial
importante en el
País.
1.- Limitada Las agencias del banco

Generar cultura en los
disponibilidad deben disponer cierta
DEBILIDADES clientes del banco para
de efectivo en cantidad de efectivo de
que sus operaciones las
las agencias. dependiendo del
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2. Demora en realicen en los cajeros movimiento de las
algunos automáticos. (D1, O7) agencias y siempre
procesos de manteniendo su límite
atención Captar la generación de de efectivo para evitar
3. Aumento de profesionales y de la PEA, los robos y asaltos
la morosidad en para poder establecer un (A2,D1)
los créditos sistema para que se
hipotecarios, agilice los procesos de El banco debe de tener
del cual el atención y brindándoles en cuenta los factores
banco es líder sistemas electrónicos con económicos mundiales
de ese más facilidad de manejo del día a día y así poder
producto. (D2 D4, O2, O4) prever cualquier crisis
4. La poca económica que pueda
participación Crear nuevos repercutir en el mercado
que tiene en el procedimientos para nacional (A6,D3)
sector de la reducir la morosidad en los
pequeña créditos hipotecarios
empresa. apoyándose en la
intervención del
5.- Deficiencia
Gobierno.(D3, O3)
en el
seguimiento de
Aprovechar la demanda
clientes
de cajeros automáticos, y
atendidos.
así poder segmentar a los
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clientes que realizan
operaciones en dichos
cajeros y así poder hacer
un control, sobre sus
operaciones. (F7,D5)
4.2.1. Aplicación de las estrategias de penetración de mercado,
desarrollo de productos y diversificación concéntrica
Estrategias de penetración de mercado mediante promociones:
 Casa propia sin papeleos.
 "Tipo de Cambio de Locura"
 Crédito para que tu negocio siga creciendo
 Conoce las promociones de tus Tarjetas de Crédito Interbank.
 La Cuenta de Ahorros libre de costos
 Pide tu Crédito por Convenio y gana así de fácil
Estrategias de crecimiento de diversificación concéntrica
Inversiones:
Si manejas excedentes financieros en el corto y mediano plazo, y deseas
seguridad de tu capital con un rendimiento constante, en Interbank
encontrarás atractivas alternativas de inversión mediante Bonos
Hipotecarios Interbank
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Créditos
 Préstamo Personal
 Préstamo Fácil
 Préstamos Hipotecarios
 Hipotecario
 Mi vivienda
 Mi Hogar
 Techo Propio
 Ahorro Casa
 Crédito Vehicular
Seguro Remesas Vida: Primer seguro integral para peruanos en el
extranjero que envían dinero a su familia en Perú. Cubre la muerte natural
o accidental del emigrante y la muerte accidental del contratante. Cuenta
con una cobertura adicional por renta estudiantil.
REMESAS DE DINERO
Ventajas: El dinero llega en minutos a todos los rincones del Perú, sin costo
para tus familiares en Perú.
CUENTAS PERSONA JURÍDICA
Cuenta de Ahorros: Es una cuenta que te permite manejar los fondos de
tu empresa de manera muy ágil y rentabilizarlos.
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Cuenta Corriente: Cuenta transaccional, que te permite manejar los
fondos de tu empresa de una forma ordenada mediante cheques y la
Tarjeta Interactiva Empresarial.
Cuenta a Plazo Fijo: Recibe la tasa de interés más alta por tus depósitos,
en el plazo que tú decidas.
Certificados: Certificado de Depósito Negociable, Certificado de Depósito
Negociable Indexado a Inflación, Certificado Bancario
Pago de Remuneraciones: Es el servicio por el cual realizas de manera
rápida y segura el pago de la planilla de sueldos y salarios de los
trabajadores de tu empresa o institución, mediante el abono en Cuentas de
Depósito.
Pago de CTS: Es el servicio por el cual realizas de manera rápida y segura
el pago de la Compensación de Tiempo de Servicios (CTS) de los
trabajadores de tu empresa o institución, mediante el abono en Cuentas
Millonaria CTS.
Pago de Proveedores: Es el servicio que le permite a tu empresa realizar
de forma masiva, rápida y sin contratiempos, el pago de facturas a
proveedores.
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Pago de Servicios: Te permite realizar el pago de tus servicios de la forma
más rápida y segura, sólo tienes que solicitar tu Tarjeta Interactiva
Empresarial para que puedas acceder a todos los beneficios que tenemos
para ti.
Pago de AFP y SUNAT: Realiza los pagos de tus impuestos SUNAT y las
aportaciones de todas las AFP´s de la manera más rápida y segura, en
nuestra Red de Tiendas Interbank y en los horarios más convenientes.
Cobranza Virtual: Gestionamos la cobranza de documentos sin la
necesidad de presentarlos físicamente, proporcionándote un mayor control
e información oportuna.
Cobranza Clientes: Es el servicio que le permite a tu empresa recibir los
pagos de sus clientes a través de nuestra amplia Red de Tiendas
Financieras a nivel nacional y vía nuestra Banca Electrónica.
CONVENIOS
Es el crédito que se otorga en el marco del acuerdo suscrito entre Interbank
y tu empresa, institución o gremio, por el cual tus trabajadores o afiliados
acceden a préstamos en efectivo de manera muy rápida y en condiciones
preferenciales.
BENEFICIOS
Incrementa el bienestar de tus trabajadores.
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Fortalece la identificación del trabajador con tu empresa.
Minimiza la carga operativa y riesgo de tu empresa, al no otorgar créditos
directamente.
CONCEPTO:
Es el crédito personal que otorgamos en forma rápida, simple y con las
mejores condiciones a los trabajadores de instituciones públicas o privadas
cuya empresa o institución ha firmado un convenio con Interbank conforme
a las reglas y criterios del banco.
BENEFICIOS INTERBANK
Accedes a un crédito en condiciones preferenciales.
Cuotas fijas
Sin aval
Las cuotas del crédito incluyen seguro de desgravamen (cubre la deuda en
caso de fallecimiento).
Ampliación del crédito a partir de la tercera cuota pagada
VENTAJAS DE LA TARJETA CONVENIO:
Disponibilidad inmediata: Retirando a través de los cajeros automáticos
Global Net o de nuestra amplia Red de Tiendas a nivel nacional. El uso de
tu tarjeta Convenio no tiene costo.
El descuento se hace vía planilla, en coordinación con tu empresa /
institución.
Según negociación con tu institución.
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En resumen, la estrategia de crecimiento de diversificación concéntrica
estaría representada en el siguiente gráfico:
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO

PENETRACION DE  Ahorro Libre
MERCADO  Ahorro Max
 Casa propia  Cuenta Máxima
sin papeleos.  Cuentas con Premio
 Tipo de  Depósitos a Plazo
Cambio de  Ahorro Fijo
Locura"  Certificados Bancarios
 Crédito para  Fondos Mutuos
que tu negocio  Cuentas de Remuneraciones
siga creciendo  Cuenta Millonaria Planillas
 Conoce las  Cuenta Millonaria CTS
promociones
 Cuentas de Ahorro para Vivienda
de tus Tarjetas
 Ahorro Casa Contrato Único para Depósitos
de Crédito
Interbank.
 La Cuenta de
Ahorros libre
de costos
 Pide tu Crédito
por Convenio y
gana así de
fácil
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
DESARROLLO DE CONCENTRICA
MERCADO  Inversiones
Puntos de venta en  Créditos: Préstamo Personal, Préstamo
todo el país Fácil, Préstamos Hipotecarios, Hipotecario,
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59
Mi vivienda, Mi Hogar, Techo Propio,

Ahorro Casa, Crédito Vehicular
 Tarjetas de crédito: Interbank American
Express, Interbank Visa, Interbank
MasterCard, mega plaza Visa, Visa Debito,
tarjeta virtual de compras,
 Seguros
 Soat
 Plan de protección de tarjetas de débito y
de crédito.
 Oncosalud
 Seguro Remesas Vida
 Servicios: Pago a Sunat y AFP, pago de
servicios
 Remesas de dinero
Actualmente, el Banco cuenta con un laboratorio de innovación, lo
cual le permitirá impulsar las mejoras de los productos digitales ofrecidos.
Así, en el 2017 la banca móvil ha implementado mayores opciones en el
app tales como la alcancía y pagos en cuotas. Además, los esfuerzos que
viene realizando el Banco han permitido que, durante el 2017, alrededor del
10% de las transacciones monetarias se den a través de la banca móvil y
banca por internet (fuera de agencias).
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60
4.2.3. Análisis de los estados de resultados de INTERBANK
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
PATRIMONIO DE INTERBANK
ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | TRIMESTRE I AL 31 DE MARZO DEL -1 (

EN MILES DE NUEVOS SOLES )
31 de
31 del Marzo del
CUENTA Diciembre
2017
del 2016
PATRIMONIO 0 0
Capital social 3,064,509 2,670,725
Capital adicional -15,523 -15,523
Acciones Propias en Cartera -18,387 -18,387
Reservas 704,554 617,047
Resultados Acumulados 0 0
Resultado Neto del Ejercicio 199,618 875,075
Ajustes al Patrimonio 71,896 55,262
TOTAL DEL PATRIMONIO 4,006,667 4,184,199
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 39,858,536 42,232,758
ESTADO DE RESULTADOS INTERBANK

Específico Acumulado Acumulado
Específico del 01 de del 01 de del 01 de del 01 de
CUENTA Enero al 31 de Marzo Enero al 31 Enero al 31 Enero al 31
del 2017 de Marzo del de Marzo del de Marzo del
2016 2017 2016
Inversiones a valor razonable con

0 0 0 0
cambios en resultados
Inversiones a valor razonable con
1,741 2,002 1,741 2,002
cambios en resultados
Inversiones en comodities 0 0 0 0
Inversiones disponibles para la venta 7,527 1,837 7,527 1,837
Derivados de negociación -455 -37,511 -455 -37,511
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Resultado por operaciones de

0 0 0 0
cobertura
Ganancias (pérdidas) en
6,915 10,446 6,915 10,446
participaciones
Utilidad- pérdida en diferencia de
65,807 98,638 65,807 98,638
cambio
Otros 4,303 -23 4,303 -23
MARGEN OPERACIONAL 614,449 622,701 614,449 622,701
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 0 0 0 0
Gastos de Personal y Directorio -147,729 -142,959 -147,729 -138,241
Gastos por Servicios Recibidos de
-175,635 -158,883 -175,635 -158,883
Terceros
Impuestos y Contribuciones -8,822 -8,721 -8,822 -8,721
DEPRECIACIONES Y
-30,731 -28,378 -30,731 -28,378
AMORTIZACIONES
MARGEN OPERACIONAL NETO 251,532 283,760 251,532 288,478
VALUACIÓN DE ACTIVOS Y
0 0 0 0
PROVISIONES
Provisiones para créditos indirectos 0 0 0 0
Provisiones para Incobrabilidad de
-317 -326 -317 -326
cuentas por cobrar
Provisión para bienes realizable,
recibidos en pago, recuperados y 0 0 0 0
adjudicados y otros
Provisión para activos no corrientes
0 0 0 0
mantenidos para la venta
Deterioro de inversiones 0 0 0 0
Deterioro de inmuebles, mobiliario y
0 0 0 0
equipo
Deterioro de activos intangibles 0 0 0 0
Provisiones para litigios y demandas 0 -1,203 0 -1,203
Otras provisiones -1,803 -1,148 -1,803 -1,148
RESULTADO DE OPERACIÓN 249,412 281,083 249,412 285,801
Otros ingresos y egresos 18,724 19,856 18,724 15,138
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62
RESULTADO DEL EJERCICIO ANTES

268,136 300,939 268,136 300,939
DE IMPUESTO A LA RENTA
IMPUESTO A LA RENTA -68,518 -80,694 -68,518 -80,694
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 199,618 220,245 199,618 220,245
Utilidad (pérdida) básica por acción 0.075 0.083 0.075 0.083
Utilidad (pérdida) diluida por acción 0.075 0.083 0.075 0.083
Los estados de resultados de interbank del 01 de enero al 31 de
marzo del 2017, a nivel de inversiones a valor razonable con cambios en
resultados se incrementaron significativamente, por ejemplo, en
Inversiones a valor razonable con cambios en resultados fue de 1,741,000
nuevos soles, en Inversiones disponibles para la venta fue de 7,527,000.00
nuevos soles. Igualmente, las ganancias en participaciones fueron de
6,915,000.00 nuevos soles y la Utilidad en diferencia de cambio
65,807,000.00 nuevos soles.
Los resultados de operación fueron de 249,412,000.00 nuevos soles
y el resultado neto del ejercicio fue de 199,618,000.00 nuevos soles. Estos
incrementos fueron debido a variaciones con incremento en las utilidades
y reinversiones en activos fijos.
En el estado de flujos de efectivo, como se mencionó en el anterior
análisis, respecto al resultado neto del ejercicio fue de 199,618,000.00
nuevos soles en la información brindada a la Superintendencia de Banca y
Seguro en el periodo del 01 de enero al 31 de marzo del 2017. Otra
información significativa es el flujo de efectivo por la entrada por venta de
intangibles e inmuebles, mobiliario y equipos por 21,911,000.00 nuevos
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soles y finalmente el efectivo y equivalente al efectivo al finalizar el periodo
al 31 de marzo del 2017, fue de 5,492,721,000.00 nuevos soles.
En los estados financieros a nivel trimestral, la ganancia percibida
entre el 01 de enero al 31 de marzo del 2017 fue de 199,618,000.00 nuevos
soles y la ganancia de inversiones en instrumentos de patrimonio al valor
razonable fue de 17,519,000.00 nuevos soles y el resultado integral total
del ejercicio, neto del impuesto a las ganancias fue de 216,252,000.00
nuevos soles, el cual una vez más se ratifica el gran impacto que determina
la aplicación de las diversas estrategias, principalmente de la estrategias
de crecimiento intensivo por diversificación concéntrica, que nos motiva el
análisis del presente ítems.
Según la empresa clasificadora de riegos AAI, de Apoyo Asociados,
se tiene la siguiente información a los Estados de Ganancias y Pérdidas
Individual, acumulado a Marzo 2017.
Desempeño del Banco:
La actividad económica de 2017 estuvo marcada por el impacto del
fenómeno El Niño (FEN), la paralización de proyectos de infraestructura, el
debilitamiento de la demanda interna y el ruido político en torno a los casos
de corrupción.
No obstante, lo anterior, durante la segunda mitad del año se
observó una recuperación parcial explicada principalmente por el
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64
crecimiento del PBI minero ante el alza del precio de los minerales, el gasto
en infraestructura para los Juegos Panamericanos, el mayor gasto de los
gobiernos locales y la normalización de la actividad posterior al FEN. Así,
el sistema bancario mostró un crecimiento anual de los créditos directos de
4.3%, ligeramente superior al año previo (3.9%) pero inferior al promedio
de los últimos años (CAGR 2011-2016: +12.9%).
Por su parte, IBK registró una tasa de crecimiento de 6.3% en
créditos directos (dic16: +4.6%), superior al 4.3% del Sistema, lo que elevó
ligeramente el market share y alcanzó el 11.4%, manteniendo la cuarta
posición en el sistema.
El crecimiento de la cartera se debió en gran parte por el avance de
los créditos a banca minorista (+S/ 1,145.5 MM), los cuales se
incrementaron en un 7.9% respecto al año previo. Esto, en línea con la
focalización de la estrategia de IBK en crecer en la banca retail1, segmento
que permite un mayor margen de ganancia.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL EN LOS
ESTADOS DE RESULTADOS EN EL GRUPO EMPRESARIAL
INTERCORP, PERIODO 2017
La calificadora de Riesgos Moody's afirmó que la calificación de "Ba2",
tomó en cuenta la relevancia relativamente limitada del InRetail para las
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65
ganancias netas consolidadas, los dividendos y los activos totales del
holding.
También, la perspectiva positiva considera la perspectiva positiva de
las calificaciones del principal contribuyente de dividendos y utilidades del
holding, Interbank (Interbank, Baa2 / Baa2 positivo, baa3).
El reciente cambio en la perspectiva de InRetail a negativo siguió al
anuncio de que su subsidiaria de farmacia Inkafarma (sin calificación)
estaba adquiriendo Quicorp S.A.
La adquisición aumentará la participación de InRetail en el mercado
de la cadena de farmacias modernas del Perú al 80%, impulsará su
estrategia de expansión internacional y aumentará la contribución de
dividendos del negocio minorista a largo plazo, ayudando a mejorar los
ingresos y la diversificación de dividendos de Intercorp.
No obstante, el financiamiento de la compra de Quicorp también
aumentará considerablemente el apalancamiento de InRetail y Moody's
estimó que el proceso de desapalancamiento será gradual.
Aunque el coeficiente de doble apalancamiento de Intercorp, que se
estimaba en 114% a diciembre del 2017, no se verá afectado por la
transacción porque la deuda se está elevando a nivel de subsidiaria,
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Moody's señaló que la dependencia sobre la deuda y los inversores
minoritarios para financiar la transacción como negativa.
Sin embargo, los S/44 millones en pagos de dividendos de InRetail
a Intercorp en el 2017 constituyeron solo el 11% de los recibos de
dividendos totales de la compañía controladora. Esta fue la primera vez que
hizo contribuciones de dividendos a su accionista.
Incluso si los dividendos de InRetail vuelven a cero en el 2018
después de la adquisición, los dividendos de las demás subsidiarias de
Intercorp en el 2017 serían suficientes para cubrir sus pagos de intereses
en 3.7 veces en el 2018.
Si bien la adquisición aumentará los activos de InRetail en un 40% y
sus ingresos netos en un 61%, sin considerar las sinergias, Moody's
proyectó que InRetail representará solo el 16% de los activos totales de
Intercorp y el 17% de sus ingresos netos en una proforma base después
de la adquisición, de 10% y 14% respectivamente en el 2017.
EL PESO DE INTERBANK Por otro lado, Interbank contribuyó con
el 61% de los recibos de dividendos totales de Intercorp en 2017. Siendo el
cuarto banco más grande de Perú, tiene un fuerte enfoque en los préstamos
minoristas.
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Incluso después de la fusión, Interbank representará el 69,4% de los
activos totales de Intercorp y el 55% de sus ingresos netos. Los dividendos
restantes de Intercorp derivan principalmente de Inteligo, una operación de
banca privada y gestión patrimonial e Interseguro, un actor importante en
seguros de vida y rentas vitalicias, que contribuyeron con el 22% y el 6,5%
de los dividendos de la compañía tenedora, respectivamente, en 2017.
A pesar del moderado doble apalancamiento, la calificación de
Intercorp se ubica dos escalones por debajo de la evaluación de riesgo
crediticio base de "baa3" de Interbank para capturar riesgos potenciales
relacionados con la agresiva estrategia de expansión adquisitiva de la
compañía holding.
Además de Quicorp SA, el año pasado Intercorp compró Seguros
Sura SA (sin calificación) e Hipotecaria Sura Empresa Administradora
Hipotecaria SA (sin calificación) a través de su filial Intercorp Financial
Services Inc., fortaleciendo la posición del grupo holding en el mercado de
anualidades y seguros de vida individuales, financiando la adquisición a
través de una deuda senior bullet de US$ 270 millones.
La calificación también considera el riesgo resultante de un potencial
soporte financiero que la compañía controladora deba brindar a algunos de
sus filiales no bancarias en algún momento en el futuro, así como la
subordinación estructural de Intercorp al banco y sus otras subsidiarias
operativas.
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La evaluación de riesgo base de Interbank refleja su continua y
sólida generación de ingresos, su buena base de capital, sólida calidad de
activos, amplio acceso a depósitos diversificados de bajo costo y una
posición importante de activos líquidos. Estas fortalezas crediticias
compensan los niveles de capital que permanecen moderados a pesar de
las recientes mejoras.
La perspectiva positiva considera la opinión de Moody's que el
rendimiento financiero del banco continuará siendo sólido a pesar de los
indicios de un aumento del riesgo de activos que pueden presionar a la
rentabilidad futura, y que las mejoras en el capital del banco se mantendrán
incluso si se reanuda el crecimiento de créditos.
Como empresa holding, la calificación de Intercorp no incorpora
ningún respaldo del gobierno, a diferencia de la calificación de depósitos
Baa2 de Interbank, que se beneficia de una mejora en las calificaciones
para reflejar la moderada probabilidad de que el gobierno brinde apoyo
financiero al banco en caso de estrés. Moody's no cree que el apoyo
proporcionado al banco se extienda a la compañía holding.
Intercorp tiene activos por US$19.500 millones, ingresos netos de
US$145,7 millones y un patrimonio de US$2.900 millones a septiembre del
2017 sobre una base consolidada.
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PERSPECTIVAS
Dada las perspectivas positivas, las calificaciones de Intercorp podrían
actualizarse siempre y cuando se mejore la calificación de Interbank.
La calificación también podría enfrentar presiones alcistas si sus
flujos de dividendos se vuelven sustancialmente más diversificados de
manera que la compañía ya no dependa de los pagos de dividendos del
banco, siempre que las fuentes de dividendos nuevas o mayores sean de
alta calidad y se espera que sean estables, lo cual indicaría una
disminución de la probabilidad que la compañía proporcionara un apoyo
financiero significativo a sus subsidiarias no bancarias.
Si bien la calificación de Intercorp no enfrenta una presión a la baja
en el momento actual, la calificación podría reafirmarse y la perspectiva
volverá a ser estable si la calificación de Interbank no es subida, y su
perspectiva vuelve a ser estable.
Lo mismo podría suceder incluso si la calificación del banco fuese
subida, si la compañía anuncia otra adquisición apalancada o si se vuelve
aparente que los riesgos derivados de la adquisición de Quicorp son
mayores a los anticipados actualmente.
La compañía Inretail Perú, perteneciente al grupo de capital nacional
Intercorp, anunció la de la totalidad de las acciones de Quicorp S.A., la
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empresa dueña de Química Suiza y de cadenas de farmacias como
Mifarma, BTL, Fasa, entre otras.
La empresa compradora informó mediante un hecho de importancia
a la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) que la transacción se
cerró en US$583 millones.
“Esta transacción reafirma nuestro compromiso de continuar
brindando acceso a la salud y bienestar a todos los peruanos y, además,
nos permite expandir nuestra presencia a otros mercados atractivos dentro
de la región andina”, señaló Juan Carlos Vallejo, gerente general de Inretail,
en el comunicado enviado al SMV.
El organismo privado detalla que la adquisición se financió a través
de un crédito puente y aportes de capital de terceros. Además de financiar
la adquisición,
el crédito puente será utilizado para realizar una restructuración de
deuda de nuestra subsidiaria Inretail Consumer y Quicorp. De esta forma,
Inretail se hace de Quicorp, que opera en los segmentos de manufactura,
distribución y venta minorista del sector farmacéutico, tiene presencia en
Perú, Ecuador, Bolivia y Colombia.
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Quicorp tiene más de 11 000 colaboradores y ventas anuales
superiores a S/ 4000 millones. Dispone de aproximadamente 1000
farmacias en Perú y en Bolivia y 12 centros de distribución en tres países.
Con la transacción, Inretail se convierte en dueño de alrededor de
95 % de la participación del mercado con alrededor de 2000 puntos de
venta, según la revista Semana Económica. Anteriormente había comprado
Boticas BTL, Boticas Arcángel y Mifasa. La única gran cadena de farmacias
que permanece independiente es Boticas & Salud.
Estrategia de integración horizontal
Inicialmente el grupo Intercorp, solo tenía a nivel de farmacias a Inkafarma,
sin embargo, en las últimas adquisiciones aplica la estrategia de integración
horizontal al adquirir a:
• Boticas BTL
• Boticas Arcángel
• Mifasa
• Quicor como canal de distribución
• Mi Farma
La aplicación más significativa de la estrategia de crecimiento de
integración horizontal fue la de la cadena de farmacias, porque el objetivo
de la aplicación de esta estrategia es adquirir a las empresas de la
competencia. El diario Gestión realiza un análisis de ello y lo titula
Inkafarma: “Con Mifarma tendríamos 2,245 farmacias y el 18% de las
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boticas en Perú”. Por ello se afirma que entre Mifarma e Inkafarma existirá
una política de precios diferenciada.
Desde fines de diciembre, el rumor de la venta de Quicorp S.A.,
conocida comercialmente como Química Suiza, incluido su negocio retail
(Mifarma), era fuerte. Y como suele ocurrir en este tipo de procesos, se
niegan hasta el último momento. “El negocio de farmacias es parte integral
de Química Suiza y ambos son indivisibles”.
En otras palabras, el dueño de Inkafarma se hizo de la propiedad de
su principal competidor, Mifarma, y con ello también alcanzaba los negocios
de manufactura, distribución y venta minorista de medicamentos en el Perú
y la región.
Pero antes de Intecorp hubo otro interesado. Se trataba de la
estadounidense Walmart. Fuentes del sector indicaron que la cadena de
supermercados también pujó por hacerse de la empresa en el Perú. “Pero
en la última etapa entró Intercorp (a través de InRetail) y le ganaron la
negociación a Walmart”.
Pero no solo adquirieron Mi farma sino a la misma Química Suiza
que es un laboratorio de fábrica de medicinas, es decir aquí también
aplicaron la estrategia de estrategia de integración corporativa hacia atrás
comprando al mismo al proveedor del procesamiento de medicinas y su
cadena de farmacias, que tendrá mejor atractivo para crecer.
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También al adquirir este nuevo modelo de negocio de Suiza indican
que existe la posibilidad de crecer hacia el exterior. Indican que antes de
Quicorp ya habían visto la posibilidad de entrar en la región, como
Inkafarma, y cuando se presentó esta oportunidad, hace ocho meses, nos
pareció muy interesante, porque Química Suiza es una plataforma muy
importante para crecer en la región. Si bien es una compañía que tiene
perfil bajo, es bastante más grande y diversificada de lo que uno se imagina.
Más de la mitad de las ventas están en el negocio de retail, y de hecho las
ventas al exterior representan el 20% de la compañía.
También Química Suiza ya tenía canal de distribución en Ecuador,
siendo el segundo distribuidor de medicamentos y algunas líneas de
consumo, están en Colombia, tienen todo un manejo en el tema de
marketing de farmacia y la logística, y están en Bolivia, con el marketing y
logística, además tienen una cadena de farmacias. Tienen el negocio
logístico y hacen la logística a muchas marcas y tienen un laboratorio, que
vende como S/ 100 millones.
Finalmente expresan que con la compra tendrían 2,245 farmacias,
solo en Perú. Tendríamos el 18% de todas las boticas que hay en el Perú.
De las ventas de los medicamentos unitarios, Inkafarma tiene el 25% y con
la adquisición pasamos a tener el 45%.
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Indican que las marcas de Inkafarma y Mi Farma se van a manejar
de forma separada, no solo la marca, sino la estrategia comercial de ambas
marcas y hasta los equipos comerciales.
En los últimos cinco años han abierto un local cada tres días, gracias
a un formato económico, y eso les ha permitido llegar a todo el Perú. Hoy,
tienen más de 1,100 boticas, ese modelo lo van a conservar. Inkafarma
será el modelo costo bajo y precio bajo, no “high and low”, eso va a permitir
seguir creciendo en el país y, también, es un modelo de exportación muy
interesante para la región.
APLICACIÓN DE OTRAS ESTRATEGIAS:
Aplicación de las estrategias globales
Las entidades bancarias cuentan con empresas afiliadas localizadas en
otras latitudes, con las cuales puede realizar operaciones de fondeo y
compartir esquemas de gestión.
Buscan ampliar su base de ganancia, diversificar el riesgo y ganar
participación en el mercado latinoamericano, en donde cuentan con
conocimiento de mercado.
Aplicación de las estrategias corporativas
La mayor parte de las colocaciones fueron destinadas a entidades
corporativas, en el supuesto de que estas ofrecen menos riesgos de
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morosidad en el mercado peruano, ante la crisis económica que se vive
desde fines de 1997.
Las entidades corporativas en esta misma época han visto reducida
su capacidad de obtener préstamos en el exterior, así como la obtención
de fondos en el mercado de capitales local y extranjero. Los márgenes que
obtienen los bancos con estas entidades son reducidos, pero se compensa
con el volumen de transacciones que realizan con ellos, a la par de otros
servicios por los cuales obtienen comisiones.
De otro lado, se han caracterizado por efectuar reorganizaciones
internas con la finalidad de diferenciar unidades de negocios
especializadas, tales como Banca Corporativa, Banca Persona, Banca
Empresa, Banca Institucional, etc.
Una manera de fidelizar a la clientela ha sido a través de las
actividades de captación de depósitos, los cuales, a pesar que los bancos
han disminuido el ritmo de colocaciones, incrementaron su actividad. A
través de ella proponen a sus clientes servicios adicionales, y asimismo, en
épocas de mejor situación económica, ya contarían con un mercado
cautivo.
Aplicación de las Estrategias de negocios
Como se mencionó anteriormente, la banca corporativa ha sido la de mayor
actividad de intermediación en estos últimos años. Para los tres bancos
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evaluados, las colocaciones en este tipo de banca han estado por encima
del 40%.
Con relación a la banca empresa, el nivel de actividades ha
disminuido en este negocio ya que las empresas medianas a las cuales
atiende este tipo de banca, con nivel de ventas de hasta US$15 millones,
ha sido la más golpeada por la crisis. Actualmente, la mayoría de
colocaciones que se efectúan a estas empresas son de corto plazo. Sin
embargo, los bancos evaluados coinciden en que de cambiar la situación
económica, este tipo de empresas serían los de mayor desarrollo.
Las actividades de colocación en la banca empresa (o banca
comercial como la denomina el BC), ha disminuido en estos años. Sin
embargo, como se mencionó anteriormente, las actividades de captación
de depósitos se mantuvieron vigentes, aunque con resultados diversos.
Se observa poca flexibilización en el otorgamiento de créditos, así
como en el cronograma de amortización. No se ajustan a los ciclos y
características de los negocios de los clientes.
La banca de mercado de capitales está cumpliendo un rol
fundamental en los bancos, en esta época de crisis, pues la rentabilidad
que obtiene ayuda a cubrir los márgenes financieros que están dejando de
obtener las otras unidades de negocio.
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Aplicación de estrategias funcionales
La búsqueda de la eficiencia, con la finalidad de reducir costos operativos,
ha sido la tendencia de los bancos en el período evaluado. Para ello, se
ha apelado al empleo de esquemas de gestión uniforme para toda la
institución, así como al recorte de gastos y de personal en las áreas
sobredimensionadas.
Obtención de mayor información referida a sus clientes, con la
finalidad de ofrecerles productos y servicios que se adapten a sus
necesidades, en la búsqueda de conseguir su fidelización.
Estrategia de desarrollo de la banca virtual
A través de páginas de Internet que contienen opciones para la realización
de diversas operaciones bancarias: estrategia que han empleado los
bancos IBK y BCP; situación no aprovechada por el BC pues su página de
Internet contiene básicamente información institucional.
Estrategia de desarrollo de la banca exclusiva
Perteneciente a la banca personal, este tipo de negocio es altamente
rentable para el IBK y BCP puesto que a sus clientes se les otorgan
diversos productos y servicios. Asimismo, la captación de depósitos por
esta banca es significativa para la entidad.
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4.3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
HE1: La aplicación de estrategias de diversificación por
conglomerado tiene efectos favorables en los estados de resultados
en el Grupo Empresarial INTERCORP-CASO SUPERMERCADOS
PERUANOS S.A., periodo 2017.
Se demuestra con el análisis de los estados de resultados a nivel de
ingresos de actividades ordinarias de Supermercados Peruanos,
perteneciente al grupo Intercorp, según el estado financiero calculado entre
el 01 de enero al 31 de marzo del 2016 al 01 de enero al 31 de marzo del
2017, el mismo que se ha incrementado moderadamente de
1,038,365,000.00 a 1,151,453,000.00 es decir 113,088,000.00 (ciento trece
millones ochocientos mil nuevos soles) de variación en los ingresos.
variación de 267,724,000.00 a 294,210,000.00, es decir una variación de
las ganancias brutas por 26,486,000.00 (veinte seis millones cuatrocientos
ochenta y seis mil nuevos soles).
Y finalmente respecto a la ganancia neta del ejercicio la ganancia se
incrementó de 18,522,000.00 a 21,296,000.00 entre marzo del 2016 a
marzo del 2017.
Estas informaciones confirman la incidencia positiva que se realiza
con la aplicación de las estrategias de crecimiento de diversificación por
conglomerado.
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El Estado de Flujos de Efectivo entre el 1ro de enero al 31 de marzo
del 2016 al 01 de enero al 31 de marzo del 2017, se ha presentado una
variación positiva en la venta de bienes y prestación de servicios,
incrementándose entre 1,024,491,000.00 a 1,135,328,000.00 el mismo que
determina un mayor incremente en el consumo de la población de los
segmentos a los cuales se dirige.
El flujo de efectivo se ha incrementado por un apalancamiento
financiero en 46,513,000.00 nuevos soles por concepto de venta de
instrumentos financieros de patrimonio o deuda de otras entidades.
También se ha generado flujo de caja por la venta de propiedades, planta
y equipo por 450,000.00 nuevos soles. Finalmente se ha incrementado el
efectivo y equivalente al finalizar el ejercicio de 39,504,00.00 a
43,068,000.00 nuevos soles entre el periodo en análisis.
Y en el Estado de Resultados Integrado, entre el 1ro de enero al 31
de marzo del 2016 al 01 de enero al 31 de marzo del 2017, la ganancia
neta del ejercicio se ha incrementado de 18,522,000.00 nuevos soles a
21,296,000.00 nuevos soles por el crecimiento del consumo y mayores
ofertas con mayor participación de mercado logrado por Supermercados
Peruanos S.A. incluyendo la apertura de nuevos centros comerciales en el
ámbito del mercado peruano.
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HE2: La aplicación de estrategias de diversificación concéntrica tiene
Empresarial INTERCORP- CASO INTERBANK, periodo 2017.
La hipótesis se ha demostrado con las siguientes afirmaciones posteriores
a los análisis de los estados financieros de Interbank, el cual mantiene la
cuarta posición en cuanto a depósitos del público con un market share de
13.2%; ésta es su principal fuente de financiamiento (66.5% del activo
total), y mantiene un nivel de concentración moderado (20 principales
depositantes representaron el 24.2% del total de depósitos). El crecimiento
de los depósitos estuvo liderado por ahorros de personas jurídicas,
elevando su participación de 55.8% a 58.0%.
Los estados de resultados de interbank del 01 de enero al 31 de
marzo del 2017, a nivel de inversiones a valor razonable con cambios en
resultados se incrementaron significativamente, por ejemplo, en
Inversiones a valor razonable con cambios en resultados fue de 1,741,000
nuevos soles, en Inversiones disponibles para la venta fue de 7,527,000.00
nuevos soles.
Igualmente, las ganancias en participaciones fueron de 6,915,000.00
nuevos soles y la Utilidad en diferencia de cambio 65,807,000.00 nuevos
soles. Los resultados de operación fueron de 249,412,000.00 nuevos soles
y el resultado neto del ejercicio fue de 199,618,000.00 nuevos soles. Estos
incrementos fueron debido a variaciones con incremento en las utilidades
y reinversiones en activos fijos.
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En el estado de flujos de efectivo, respecto al resultado neto del
ejercicio fue de 199,618,000.00 nuevos soles en la información brindada a
la Superintendencia de Banca y Seguro en el periodo del 01 de enero al 31
de marzo del 2017.
HE3: La aplicación de estrategias de integración horizontal tiene
Empresarial INTERCORP-CASO FARMACIAS, periodo 2017.
Para la demostración de esta hipótesis se tomó como referencia la
adquisición de Mi Farma por Inka Farma cuya adquisición aumentará la
participación de InRetail en el mercado de la cadena de farmacias
modernas del Perú al 80%, impulsará su estrategia de expansión
internacional y aumentará la contribución de dividendos del negocio
minorista a largo plazo, ayudando a mejorar los ingresos y la diversificación
de dividendos de Intercorp.
No obstante, el financiamiento de la compra de Quicorp también
aumentará considerablemente el apalancamiento de InRetail y Moody's
(empresa clasificadora de riesgo) estimó que el proceso de
desapalancamiento será gradual.
Sin embargo, los S/44 millones en pagos de dividendos de InRetail
a Intercorp en el 2017 constituyeron solo el 11% de los recibos de
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dividendos totales de la compañía controladora. Esta fue la primera vez que
hizo contribuciones de dividendos a su accionista.
Si bien la adquisición aumentará los activos de InRetail en un 40% y
sus ingresos netos en un 61%, sin considerar las sinergias, Moody's
proyectó que InRetail representará solo el 16% de los activos totales de
Intercorp y el 17% de sus ingresos netos en una proforma base después
de la adquisición, de 10% y 14% respectivamente en el 2017.
Además de Quicorp SA, el año pasado Intercorp compró Seguros
Sura SA (sin calificación) e Hipotecaria Sura Empresa Administradora
Hipotecaria SA (sin calificación) a través de su filial Intercorp Financial
Services Inc., fortaleciendo la posición del grupo holding en el mercado de
anualidades y seguros de vida individuales, financiando la adquisición a
través de una deuda senior bullet de US$ 270 millones.
Esta modalidad de aplicación de estrategia también corresponde al
de crecimiento integración horizontal. Por tanto, el más significativo en la
aplicación de la estrategia que la compañía Inretail Perú, perteneciente al
grupo de capital nacional Intercorp, anunció la compra de la totalidad de las
acciones de Quicorp S.A., la empresa dueña de Química Suiza y de
cadenas de farmacias como Mifarma, BTL, Fasa, entre otras.
De esta forma, Inretail se hace de Quicorp, que opera en los
segmentos de manufactura, distribución y venta minorista del sector
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farmacéutico, tiene presencia en Perú, Ecuador, Bolivia y Colombia.
Quicorp tiene más de 11 000 colaboradores y ventas anuales superiores a
S/ 4000 millones. Dispone de aproximadamente 1000 farmacias en Perú y
en Bolivia y 12 centros de distribución en tres países. Con la transacción,
Inretail se convierte en dueño de alrededor de 95 % de la participación del
mercado con alrededor de 2000 puntos de venta, según la revista Semana
Económica.
Finalmente expresan que con la compra tendrían 2,245 farmacias,
solo en Perú. Tendríamos el 18% de todas las boticas que hay en el Perú.
De las ventas de los medicamentos unitarios, Inkafarma tiene el 25% y con
la adquisición pasamos a tener el 45%, con lo cual se demuestra la
aplicación de la estrategia de crecimiento de diversificación horizontal.
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CONCLUSIONES
Primera.- La aplicación de la estrategia de crecimiento de diversificación por
conglomerado está demostrada por la existencia de empresas de
Intercorp totalmente diversas o no relacionadas, por ejemplo, la
cadena de Real Plaza con Plaza Vea, Cine Planet, tienda por
departamentos Oeschsle, Banco Interbank, Financiera Oh Uno,
Promart, Bembos, cadena de farmacias, Universidad Tecnológica
del Perú UTP, compañías de seguros y otros. Se aplica la estrategia
de diversificación concéntrica en el caso de Supermercados
Peruanos S.A. al existir distintas empresas relacionadas con el
formato de venta, por ejemplo, los formatos de Plaza Vea Hiper,
Plaza Vea Súper, Mass, Economax y Vivanda y en cada una de ellas
la existencia de distintas secciones o departamentos que
comercializan productos y servicios relacionados. Interbank
perteneciente al grupo Intercorp también aplica la estrategia de
diversificación concéntrica al diseñar empresas orientadas a
Inversiones, créditos, tarjetas de crédito, seguros, Soat, Plan de
Operaciones de tarjetas de débito y de crédito, Oncosalud, seguro
de remesas vida, pago de servicios a Sunat y AFPs y remesas de
dinero, todos dentro del ámbito financiero de Interbank.
Segunda.- Los factores del crecimiento de Supermercados Peruanos son la
expansión de centros comerciales del Grupo, y la presencia de
diferentes formatos del negocio retail, la gestión con las tarjetas de
crédito administradas por Interbank y la financiera de la tarjeta Oh.
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Entre los lineamientos estratégicos de Interbank están: focalizarse
en negocios/clientes rentables; liderar el negocio retail; alcanzar
eficiencia operativa; incrementar la principalidad de sus clientes y
liderar la banca electrónica; y, fortalecer la cultura de calidad en el
servicio y de riesgos. La aplicación de estrategias de diversificación
por conglomerado tiene efectos favorables en los estados de
resultados en el Grupo Empresarial INTERCORP-CASO
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. y se demuestra con el
análisis de los estados de resultados a nivel de ingresos de
actividades ordinarias según el estado financiero calculado entre el
01 de enero al 31 de marzo del 2016 al 01 de enero al 31 de marzo
del 2017, el mismo que se ha incrementado de 1,038,365,000.00 a
1,151,453,000.00 es decir 113,088,000.00 (ciento trece millones
ochocientos mil nuevos soles) de variación en los ingresos.
variación de 267,724,000.00 a 294,210,000.00, es decir una
variación de las ganancias brutas por 26,486,000.00 (veinte seis
millones cuatrocientos ochenta y seis mil nuevos soles). Estas
informaciones confirman la incidencia positiva que se realiza con la
aplicación de las estrategias de crecimiento de diversificación por
conglomerado.
Tercera.- La aplicación de estrategias de diversificación concéntrica tiene
Empresarial INTERCORP- CASO INTERBANK, periodo 2017, el
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cual mantiene la cuarta posición en cuanto a depósitos del público
con un market share de 13.2%; ésta es su principal fuente de
financiamiento (66.5% del activo total). Los estados de resultados de
interbank del 01 de enero al 31 de marzo del 2017, a nivel de
inversiones a valor razonable con cambios en resultados se
incrementaron significativamente, por ejemplo, en Inversiones a
valor razonable con cambios en resultados fue de 1,741,000 nuevos
soles. Los resultados de operación fueron de 249,412,000.00
nuevos soles y el resultado neto del ejercicio fue de 199,618,000.00
nuevos soles. Estos incrementos fueron debido a variaciones con
incremento en las utilidades y reinversiones en activos fijos. Según
la empresa clasificadora de riegos AAI, de Apoyo Asociados, se tiene
la siguiente información a los Estados de Ganancias y Pérdidas
Individual, acumulado a Marzo 2017: Los ingresos totales sumaron
S/. 1,151.4 millones. Esta cifra fue mayor en S/. 113.0 millones al
total de ingresos a Marzo del 2016. Este incremento está explicado
principalmente por mayores ventas. Las ventas netas acumuladas a
Marzo del 2017 ascendieron a S/. 1,135.5 millones. Esta cifra es
mayor en S/. 110.8 millones (10.8%) a la cifra de venta de S/. 1,024.4
millones del mismo periodo del año anterior. Este incremento se
debe principalmente al incremento de ventas de las tiendas
comparables y tiendas nuevas. Para la aplicación de estrategias de
integración horizontal se tomó como referencia la adquisición de Mi
Farma por Inka Farma cuya adquisición aumentará la participación
de InRetail en el mercado de la cadena de farmacias modernas del
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Perú al 80%, el mismo que impulsará su estrategia de expansión
internacional y aumentará la contribución de dividendos del negocio
minorista a largo plazo, ayudando a mejorar los ingresos y la
diversificación de dividendos de Intercorp. Mediante esta absorción
empresarial expresan que con la compra tendrían 2,245 farmacias,
solo en Perú. Tendríamos el 18% de todas las boticas que hay en el
Perú. De las ventas de los medicamentos unitarios, Inkafarma tiene
el 25% y con la adquisición de Mi Farma pasan a tener el 45%, con
lo cual se demuestra los beneficios de la aplicación de la estrategia
de crecimiento de integración horizontal.
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RECOMENDACIONES
Primera.- Se recomienda que además de la aplicación de la estrategia de
crecimiento de diversificación por conglomerado deben aplicarse
estrategias de desarrollo de productos y desarrollo de mercados y
penetración de mercados para obtener mayor rentabilidad
económica y financiera. Al aplicar la estrategia de diversificación
concéntrica en el caso de Supermercados con diferentes formatos
debe realizarse estudios de mercado para definir con precisión la
ubicación de cada uno de los supermercados orientados a cada uno
de los segmentos o mercado objetivo para evitar pérdidas
económicas, ausencia de consumidores, o cierre de alguno de los
supermercados, como ha ocurrido en otras regiones. Interbank al
aplicar la estrategia de diversificación concéntrica debe promocionar
sus productos porque algunos no tienen la difusión suficiente y solo
son utilizados por los clientes permanentes.
Segunda.- Ante los éxitos del Grupo Intercorp en la aplicación de diversas
estrategias empresariales, las empresas locales y nacionales deben
adaptar algunas de ellas para iniciar su proceso de crecimiento
empresarial, según sus recursos y capacidades y ventajas
competitivas. Ante la diversidad de la existencia de empresas de la
competencia el Grupo Intercorp debe determinar estrategias para
lograr la lealtad de cliente, mediante la política de promociones, y
acciones de responsabilidad social empresarial en cada uno de los
sectores y ciudades donde comercializa sus productos o servicios.
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Tercera.- En las universidades debe promoverse la enseñanza de la aplicación
de las diversas estrategias empresariales para promover la cultura
de la competitividad y crecimiento empresarial y su aplicación en las
empresas privadas regionales. El Estado Peruano debe regular la
aplicación de la estrategia de crecimiento por integración horizontal
en el caso de las empresas con actividades relacionadas a la salud,
viviendas y construcción y la educación con la finalidad de preservar
la competitividad y reducir los monopolios empresariales en el Perú.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ackoff, R. (1996). Planificación de la Empresa del Futuro Limusa Noriega
Editores.
Ansoff, I. (1976). La estrategia de la empresa Ed. Universidad de Navarra,
Pamplona (España).
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ANEXO
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MATRIZ DE CONSISTENCIA: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN Y EL ESTADO DE
RESULTADOS EN EL GRUPO EMPRESARIAL INTERCORP- PERIODO 2017.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VI: Estrategias de

¿Cuáles son los efectos de la aplicación Analizar los efectos de la aplicación de Los Estados de Resultados tienen ESTRATEGIAS diversificación por
de estrategias de diversificación en los estrategias de diversificación en los indicadores financieros favorables DE conglomerado
estados de resultados en el Grupo estados de resultados en el Grupo como efecto de la aplicación de DIVERSIFICACI
Empresarial INTERCORP, periodo Empresarial INTERCORP, periodo 2017 estrategias de diversificación en el ÓN Estrategias de
2017? Grupo Empresarial INTERCORP en el diversificación
periodo 2017. concéntrica
Estrategias de
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVO ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS diversificación horizontal
PE1: ¿Cuáles son los efectos de la OE1: Analizar los efectos de la HE1: La aplicación de estrategias de
aplicación de estrategias de aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado
diversificación por conglomerado en diversificación por conglomerado en tiene efectos favorables en los estados VD: Estado de Resultados
los estados de resultados en el Grupo los estados de resultados en el Grupo de resultados en el Grupo Empresarial ESTADO de: Interbank,
Empresarial INTERCORP, periodo Empresarial INTERCORP-Caso INTERCORP, periodo 2017. DE Supermercados
2017? Supermercados Peruanos S.A., periodo RESULTADOS Peruanos S.A,
2017. HE2: La aplicación de estrategias de
PE2: ¿Cuáles son los efectos de la diversificación concéntrica tiene
aplicación de estrategias de OE2: Analizar los efectos de la efectos favorables en los estados de Indicadores de:
diversificación concéntrica en los aplicación de estrategias de resultados en el Grupo Empresarial Ingresos
estados de resultados en el Grupo diversificación concéntrica en los INTERCORP, periodo 2017. Variación de ventas
Empresarial INTERCORP, periodo estados de resultados en el Grupo Utilidad operativa
2017? Empresarial INTERCORP-Caso Gastos financieros
Interbank, periodo 2017 HE3: La aplicación de estrategias de Resultados netos
PE3: ¿Cuáles son los efectos de la integración horizontal tiene efectos
aplicación de estrategias de OE3: Analizar los efectos de la favorables en los estados de resultados
integración horizontal en los estados aplicación de estrategias de en el Grupo Empresarial INTERCORP,
de resultados en el Grupo Empresarial integración horizontal en los estados periodo 2017.
INTERCORP, periodo 2017? de resultados en el Grupo Empresarial
INTERCORP-Caso farmacias, periodo
2017
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UNIVERSIDAD ANDINA

“NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”

Bach. RODRÍGUEZ GARCÍA, JOSÉ ANTONIO

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Vistos: El Expediente N° 8661 para optar el Título Profesional por la modalidad de

Que es necesario dar cumplimiento a la Ley 30220, al Estatuto Universitario y al

En uso de las atribuciones conferidas al Decano de la Facultad de Ciencias

* PRESIDENTE Dr. DAVID JUAN GUTIÉRREZ MAYTA

TERCERO.- Realizado la Sustentación, el Jurado levantará el Acta en el libro respectivo,

La Dirección de la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales, la

Dedico el presente trabajo de

A mis hermanos Roger y Vanesa, por

Con mucho amor a mi hijo, Joaquín que

A la Universidad Andina “Néstor Cáceres

Al Dr. Leopoldo W. Condori Cari, por su

Mi sincero reconocimiento a todas las

4.1.3. Aplicación de estrategias de crecimiento de diversificación por

El presente trabajo de investigación, tiene por objetivo analizar los efectos de la

aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado en los estados de

resultados en el Grupo Empresarial INTERCORP-Caso Supermercados

Peruanos S.A., analizar los efectos de la aplicación de estrategias de

diversificación concéntrica en los estados de resultados en el Grupo Empresarial

INTERCORP-Caso Interbank, y analizar los efectos de la aplicación de

estrategias de integración horizontal en los estados de resultados en el Grupo

Empresarial INTERCORP-Caso farmacias, periodo 2017.

Se han logrado los siguientes resultados: La aplicación de la estrategia de

crecimiento de diversificación por conglomerado está demostrada por la

existencia de empresas de Intercorp totalmente diversas o no relacionadas, por

departamentos Oeschsle, Banco Interbank, Financiera Oh Uno, Promart,

Bembos, cadena de farmacias, Universidad Tecnológica del Perú UTP,

compañías de seguros y otros.

Se aplica la estrategia de diversificación concéntrica en el caso de

Supermercados Peruanos S.A. al existir distintas empresas relacionadas con el

Súper, Mass, Economax y Vivanda y en cada una de ellas la existencia de

distintas secciones o departamentos que comercializan productos y servicios

relacionados. Interbank perteneciente al grupo Intercorp también aplica la

estrategia de diversificación concéntrica al diseñar empresas orientadas a

Inversiones, créditos, tarjetas de crédito, seguros, Soat, Plan de Operaciones de

tarjetas de débito y de crédito, Oncosalud, seguro de remesas vida, pago de

La aplicación de estrategias de diversificación por conglomerado tiene efectos

favorables en los estados de resultados en el Grupo Empresarial INTERCORP-

CASO SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. y se demuestra con el análisis de

los estados de resultados a nivel de ingresos de actividades ordinarias según el

estado financiero calculado entre el 01 de enero al 31 de marzo del 2016 al 01

de diversas estrategias empresariales, las empresas locales y nacionales deban

adaptar algunas de ellas para iniciar su proceso de crecimiento empresarial,

según sus recursos y capacidades y ventajas competitivas. Asimismo, en las

universidades debe promoverse la enseñanza de la aplicación de las diversas

estrategias empresariales para promover la cultura de la competitividad y

crecimiento empresarial y su aplicación en las empresas privadas regionales. Y

que el Estado Peruano debe regular la aplicación de la estrategia de crecimiento

por integración horizontal en el caso de las empresas con actividades

relacionadas a la salud, viviendas y construcción y la educación con la finalidad

de preservar la competitividad y reducir los monopolios empresariales en el Perú.

Palabras clave: Estrategia, crecimiento, diversificación.

diversification strategies by conglomerate in the income statements in the

INTERCORP-Case Supermercados Peruanos SA Business Group, to analyze

the effects of the application of concentric diversification strategies in the income