TFC Cristina Flor Serrano

ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE
MEJORA DE UNA EMPRESA

VALENCIANA DEL SECTOR DE LAS
BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS BAJO
LA CONCESIÓN DE LAS MARCAS
DE COCA-COLA CO.
Autora: Cristina Flor Serrano

Director: Dr. Aurelio Herrero Blasco
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN...........................................................................13
1.1 Resumen...............................................................................13
1.2 Objeto del TFC y justificación de las asignaturas relacionadas.......15
1.3 Objetivos...............................................................................21
2 ANTECEDENTES...........................................................................23
2.1 Introducción..........................................................................23
2.2 Motivo y justificación del TFC...................................................23
2.3 Coyuntura económica..............................................................25
2.3.1 Situación General................................................................25
2.3.2 A nivel internacional............................................................26
2.3.3 La Zona Euro......................................................................30
2.3.4 Coyuntura económica en España...........................................31
2.4 Aproximación al sector............................................................37
2.5 Epílogo..................................................................................43
3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO...............................................................45
3.1 Introducción..........................................................................45
3.2 Análisis macroeconómico. PEST................................................45
3.3 Análisis microeconómico. PORTER.............................................67
3.4 Análisis de la competencia.......................................................77
3.5 Epílogo..................................................................................85
4 ANÁLISIS OPERATIVO..................................................................89
4.1 Introducción..........................................................................89
4.2 Localización de la empresa......................................................89
4.3 Distribución en planta.............................................................90
4.4 Análisis de procesos................................................................92

4.5 Funcionamiento interno de las áreas más significativas de la
Sociedad .................................................................................
...........................................................................................99
4.5.1 Proceso de ventas.............................................................99
4.5.2 Proceso de compras...........................................................104
4.5.3 Existencias.......................................................................109
4.6 Epílogo................................................................................111
5 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS......................................113
5.1 Introducción.........................................................................113
5.2 Misión, visión y valores..........................................................113
5.3 Forma jurídica......................................................................115
5.4 Organigrama........................................................................117
5.5 Análisis de los puestos de trabajo...........................................118
5.6 Epílogo................................................................................123
6 ESTUDIO DEL RIESGO MEDIOAMBIENTAL Y ECOEMBES..................125
6.1 Riesgo medioambiental..........................................................125
6.1.1 Envases utilizados.............................................................126
6.1.2 Control operacional...........................................................126
6.1.3 Sistema de gestión ambiental de Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A...................................................................127
6.1.4 Aspectos e impactos ambientales significativos.....................130
6.1.5 Comportamiento respecto a las disposiciones jurídicas...........131
6.2 ECOEMBES...........................................................................133
7 ANÁLISIS DE MARKETING...........................................................137
7.1 Introducción.........................................................................137
7.2 Segmentación y público objetivo.............................................141
7.3 Descripción de los productos..................................................144
7.4 Estudio de precios.................................................................151

7.5 Análisis de promoción............................................................153
7.6 Análisis de la distribución.......................................................156
7.7 Epílogo................................................................................159
8 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO..........................................161
8.1 Introducción.........................................................................161
8.2 Balance de situación.............................................................161
8.3 Cuenta de resultados............................................................172
8.4 Análisis de ratios..................................................................175
8.5 Revisión analítica de las diferentes áreas del balance y cuenta de

resultados .......................................................................... 185
8.6 Epílogo................................................................................205
9 ANÁLISIS DAFO / CAME..............................................................209
9.1 INTRODUCCIÓN....................................................................209
9.2 Matriz DAFO.........................................................................210
9.3 Matriz CAME.........................................................................213
9.4 Epílogo................................................................................217
10 PROPUESTAS DE MEJORA............................................................219
10.1 Introducción.........................................................................219
10.2 Propuestas de mejora............................................................219
10.2.1 Mejora de las actuaciones medioambientales......................219
10.2.2 Centralización de compras y plataforma para proveedores ... 223
10.2.3 Mejoras en la distribución. Almacén inteligente....................225
10.2.3.1 Sustitución de comerciales por distribuidores…………………225
10.2.3.2 Aumento del número de distribuidores……………………………226
10.2.3.3 Inversión en un almacén inteligente…………………………………227
10.2.3.3.1 Importe económico de la inversión……………………234

10.2.3.3.2 Viabilidad de la inversión. VAN y TIR…………………234
10.2.3.3.3 Implantación y control. Diagrama de GANTT……238
10.2.4 Inversiones con exceso de efectivo .................................... 240
10.3 Epílogo................................................................................241
11 Conclusiones..............................................................................245
12 Bibliografía................................................................................251
13 Anexos.....................................................................................257
13.1 Cálculo de los Flujos de Caja..................................................257
13.2 Cuentas anuales de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

correspondientes al ejercicio 2011 .......................................... 258
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Variación del PIB en porcentaje 2008-2011..............................27
Tabla 2: Crecimiento industrial, inflación y desempleo (en porcentaje) Año

2011..................................................................................29
Tabla 3: La economía española en 20 indicadores (% de variación).........32
Tabla 4: Producto Interior Bruto (tasa de variación interanual, por

trimestres, en % para los ejercicios 2009, 2010 y 2011) 33
Tabla 5: Balanza de pagos de España (millones de euros)......................33
Tabla 6: Comercio Español por áreas...................................................34
Tabla 7: Evolución de la Deuda de las Administraciones Públicas.............35
Tabla 8: Datos laborales a la finalización de 2011.................................36
Tabla 9: Consumo (en millones de litros) y Gasto (en millones de euros).38
Tabla 10: Consumo (en millones de litros) y Gasto (en millones de euros)
por tipo de producto en la restauración comercial, colectiva y
social................................................................................... 39
Tabla 11: Consumo (en millones de litros) y Gasto (en millones de euros)
por tipo de producto en el hogar...........................................40
Tabla 12: Principales empresas del sector de refrescos por ventas..........41
Tabla 13: Saldo presupuestario España y Unión Europea – evolución 2008-

2011................................................................................48
Tabla 14: Distribución de la dotación financiera recogida en el Plan Anual

de Política de Empleo 2012..................................................51
Tabla 15: PIB español dividido en los principales sectores en 2010 y 2011..
.......................................................................................55
Tabla 16: Comparativa de datos del Euribor del 2012 con el Euribor del
2011.................................................................................56
Tabla 17: IPC interanual mensual desde 2005 hasta 2011......................57

Tabla 18: Variación del Índice Nacional por Grupos COICOP según el
sistema IPC base 2011 desde Julio de 2011 hasta Julio de 2012
.......................................................................................57
Tabla 19: Evolución Tasa de paro en porcentaje...................................58
Tabla 20: Población a 1 de enero del año en cuestión residente en España

y por comunidad autónoma del área de influencia de la Sociedad
......................................................................................59
Tabla 21: Saldos migratorios interautonómicos 2011.............................61
Tabla 22: Principales empresas competidoras de Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. para su área de influencia y sus ratios
más significativos ............................................................... 78
Tabla 23: Porcentaje de participación en el capital social de la Sociedad 116
Tabla 24: Distribución plantilla media 2011 ........................................ 120
Tabla 25: Impactos Ambientales en Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A ................................................................. 130
Tabla 26: Balances de Situación en miles de euros de los ejercicios

finalizados en 2011 y 2010 ............................................... 162
Tabla 27: Cálculo de porcentajes del balance de situación....................164
Tabla 28: Balance de situación de los ejercicios 2011 y 2010 en miles de

euros con variaciones ....................................................... 171
Tabla 29: Cuenta de resultados de los ejercicios finalizados a 31 de

diciembre de 2011 y 2010 expresados en miles de euros 173
Tabla 30: Variación de la cuenta de pérdidas y ganancias a 31 de

diciembre de 2011 y su comparación con respecto al mismo
periodo del ejercicio anterior .............................................. 174
Tabla 31: Ratios de liquidez..............................................................177
Tabla 32: Ratios de endeudamiento...................................................179
Tabla 33: Ratios de rotación de activos..............................................182
Tabla 34: Ratios de rendimiento y rentabilidad financiera.....................184

Tabla 35: Movimiento Inmovilizado Material.......................................186
Tabla 36: Vida útil de los elementos de inmovilizado material en años .. 187
Tabla 37: Coste de la participación y deterioro acumulado de Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en las distintas empresas
del Grupo y asociadas ....................................................... 188
Tabla 38: Desglose Inversiones financieras a largo plazo......................189
Tabla 39: Composición de las cuentas del epígrafe “Inversiones financieras

a corto plazo” del balance de situación para los ejercicios 2011 y
2010 ................................................................................ 190
Tabla 40: Saldo de la cuenta activos por impuesto diferido al cierre de los
ejercicios 2011 y 2010 ....................................................... 192
Tabla 41: Composición del epígrafe de “Existencias” al 31 de diciembre de

2011 y 2010 ..................................................................... 192
Tabla 42: Periodo medio de cobro.....................................................193
Tabla 43: Movimiento de las subvenciones e imputación de resultados a la

cuenta de pérdidas y ganancias procedentes de la misma ..... 197
Tabla 44: Subvenciones correspondientes a inversiones pendientes de

realizar a 31 de diciembre de 2011 ..................................... 198
Tabla 45: Periodo medio de pago......................................................200
Tabla 46: Matriz DAFO.....................................................................210
Tabla 47: Desglose de la inversión en activos fijos..............................234
Tabla 48: Flujos Neto de Caja después de impuestos...........................236
Tabla 49: Tabla de tiempos para el Diagrama de Gantt........................239
Tabla 50: Cálculo de los Flujos de Caja después de impuestos..............257

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Pirámide de población en España con proyecciones a largo plazo .

.......................................................................................60
Figura 2: Evolución consumo per cápita 2008-2011...............................62
Figura 3: Consumo en Kg y € distribuido por tipo alimento y bebida 201162
Figura 4: Evolución de los principales alimentos con respecto al año

anterior del VOLUMEN (kilo/litros) año 2011 vs. año 2010........63

anterior del GASTO (Euros) año 2011 vs. año 2010.................64
Figura 6: Evolución del consumo de bebidas en Euros en 2011 vs. 2010..64
Figura 7: Evolución del consumo de bebidas en Volumen (Litros) en 2011

vs. 2010............................................................................65
Figura 8: Modelo de Porter.................................................................68
Figura 9: Evolución del porcentaje de participación en el mercado de los

productores de refrescos en España 2005 y 2010...................80
Figura 10: Domicilio social de Compañía levantina de Bebidas Gaseosas,

S.A...................................................................................89
Figura 11: Almacenamiento jarabes....................................................94
Figura 12: Línea de envasado.............................................................95
Figura 13: Inspección zona Calidad.....................................................96
Figura 14: Empaquetado y encajado...................................................97
Figura 15: Diagrama de procesos........................................................98
Figura 16: Proceso de ventas de Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A 103
Figura 17: Proceso de compras de Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A .....109
Figura 18: Organigrama de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

.................................................................................... 117
Figura 19: Distribución media de empleados según relación contractual en
2011 .............................................................................. 120
Figura 20: Media de empleados por departamentos en 2011.................121
Figura 21: Instrumentos de marketing...............................................138
Figura 22: Productos varios..............................................................151
Figura 23: Gráfico del balance de situación del ejercicio 2011 y 2010. . . .166
Figura 24: Diagrama de Gantt..........................................................240

1 INTRODUCCIÓN
1.1 Resumen
El presente trabajo consiste en la realización de un análisis global de la

empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. y, a partir de los
resultados de este análisis, proponer medidas cuya finalidad será la mejora de la
empresa.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., en adelante la Sociedad, se

constituyó en Valencia en 1954 y se dedica a la fabricación y distribución de
bebidas refrescantes, bajo concesión de las marcas de The Coca- Cola Co. (Atlanta,
U.S.A.) para su zona de influencia. El contrato de concesión establece determinadas
obligaciones referidas, entre otros, a la compra de materias primas, aplicación de
políticas comunes y publicidad compartida. Dicho contrato se renueva anualmente.
Antes de comenzar el análisis de la empresa es necesario conocer el entorno

en el que opera. Por este motivo, se ha estudiado la coyuntura económica actual y
se ha realizado un análisis macroeconómico.
El punto más importante que se extrae de este análisis es la repercusión de

la crisis económica mundial en todos los sectores económicos y, por tanto, en la
empresa que nos ocupa.
Esta crisis ha afectado a todos los sectores de la economía. El sector en el

que opera la empresa, el sector de la alimentación y bebidas, se ve directamente
afectado debido al descenso del consumo. Los precios los productos han caído, así
como el PIB que genera la actividad. Esto repercute en menos ayudas y
financiación lo que hace frenar la inversión y por tanto, el crecimiento y avance del
sector.
A continuación, para acabar de comprender el marco de actuación de la

empresa se ha realizado un análisis de la competencia actual. La mayor amenaza
proviene de las empresas fabricantes de productos de marca blanca las cuales han
visto incrementado su volumen y sus ventas en los últimos ejercicios debido a la
mala situación económica que atraviesan las familias y al drástico descenso del
consumo o, en el mejor de los casos la sustitución del producto por otro similar y
de precio más bajo.
El siguiente capítulo es el análisis operativo de la empresa, es decir, la
determinación de su localización, la distribución en planta que se emplea y su
idoneidad así como los pasos en los que se divide el proceso productivo de la
empresa con el fin de conocer los aspectos más generales de la empresa.
A continuación, se estudia la organización de la empresa y su política de

recursos humanos. También se habla en este capítulo de la forma jurídica de la
empresa puesto que ésta afecta, a través de su legislación específica, a la
organización de la empresa.
El siguiente punto consiste en el análisis económico-financiero de la

empresa, es decir, el estudio del balance de situación y de la cuenta de resultados
mediante el uso, entre otros de una serie de ratios. Hemos realizado el análisis del
ejercicio 2011 y su comparación con el ejercicio 2010. Esto permite el estudio de
las posibilidades económicas y financieras de que se disponen para la adopción de
las medidas propuestas al final del trabajo y pone de manifiesto otro de los puntos
de mejora de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. dado el exceso de
efectivo de que se dispone en el ejercicio 2011 y el cual no está siendo empleado
para la mejora de la productividad o como inversión que reporte beneficios
económicos o productivos.
Posteriormente, se han explicado los aspectos que comprende el marketing

de la empresa. En la empresa que nos ocupa este es uno de los aspectos más
significativos y en un marco empresarial cada vez más competitivo, este punto
cobra mayor importancia. Así, se define la segmentación del mercado y se concreta
el público objetivo de los productos ofertados por la empresa.
También, se habla de los canales de distribución utilizados por Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. Este punto permitirá una mejor comprensión
de la empresa y, por lo tanto, facilita proponer medidas de mejora acordes con la
política de la empresa y con la consecución de sus objetivos.
Una vez conocidos todos los aspectos de la empresa, se definen los puntos
fuertes y débiles de ésta a través de un análisis de sus debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades (DAFO) y, a continuación, se han identificado las
diferentes respuestas a estos puntos mediante un análisis CAME con el fin de
corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar
las oportunidades. Este punto es el más interesante puesto que resume los
aspectos más importantes encontrados mediante los análisis anteriores y sienta las
bases de las propuestas de mejora más apropiadas para la empresa.
Después del análisis llevado a cabo en la empresa, se identifican una serie

de propuestas de mejora. Estas medidas serán consecuentes con lo analizado, es
decir, ayudar a los objetivos internos y mejorar los puntos débiles de la empresa
mientras se tienen en cuenta las posibilidades económico-financieras de ésta y las
oportunidades del mercado. Así, se propone a la Sociedad una mejora en su red de
distribución que le permita llegar al 100% de su público objetivo dentro de su área
de influencia de manera más eficiente, una mejora de sus actuaciones en materia
de medio ambiente que aumenten y mejoren su imagen como empresa socialmente
responsable, una mejora de sus recursos internos mediante la centralización del
departamento de compras y la creación de una plataforma de proveedores y por
último la inversión del exceso de efectivo respetando y manteniendo el marcado
carácter conservador de su accionariado.
El siguiente punto consiste en extraer las conclusiones pertinentes de la

totalidad del trabajo, tanto de los análisis realizados de cada aspecto de la empresa
como de las medidas propuestas. Estas conclusiones son la repercusión negativa de
la crisis económica mundial en todos los sectores de la economía, la creciente
competencia de las marcas blancas y embotelladoras externos, el importante
impacto positivo en los consumidores que generan sus actuaciones
medioambientales, la buena situación económico-financiera de que goza la
Sociedad, la buena imagen y el reconocimiento por parte del mercado de la marca
Coca-Cola, la importancia que suponen todas las actividades del Grupo para el
desarrollo de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. y por último la
conveniencia del desarrollo y ejecución de las medidas de mejora propuestas
1.2 Objeto del TFC y justificación de las asignaturas

relacionadas
El objeto de este Trabajo Final de Carrera es analizar la situación y plantear

las propuestas de mejora de una importante empresa valenciana del sector de las
bebidas no alcohólicas bajo la concesión de las marcas de The Coca-Cola Co. La
finalidad es conseguir un trabajo práctico aplicado a una de las empresas más
significativas de la Comunidad Valenciana, Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A.que, a pesar de los problemas actuales que presenta el entorno
1
5
donde se enmarca como son, la pérdida de competitividad, la competencia abierta,
la escasez y endurecimiento crediticio y el consecuente parón de las inversiones, ha
sido capaz de mantener su posición de liderazgo incrementando incluso sus
beneficios respecto a ejercicios anteriores.
Con la información obtenida mediante el análisis de todos los aspectos de la

empresa, se propondrán medidas con las que se intentarán mejorar los puntos
débiles existentes explotando los puntos fuertes y teniendo en cuenta las
posibilidades económico-financieras de la empresa también estudiadas en el trabajo
así como las oportunidades del mercado.
Para la realización de este trabajo se han utilizado los conocimientos

adquiridos a lo largo de toda la carrera, es decir, todas las asignaturas han
contribuido a la comprensión de la empresa, al análisis de la misma y han permitido
proponer medidas que realmente supongan una mejora para la empresa. En
concreto, las asignaturas más útiles para el desarrollo de este trabajo son las
siguientes divididas según el apartado del trabajo en el que han sido utilizadas:
Capítulo ANTECEDENTES
del TFC
Asignatur Economía Española y

as
Mundial Economía Española
relacionad
y Regional
as
Breve En este capítulo se analizará la realidad económica mundial y
justificaci regional, sus elementos más destacables y sus problemas. Además
ón estos conocimientos permitirán una mejor comprensión del
entorno macroeconómico y sectorial donde se desarrolla la
actividad profesional de la empresa que nos ocupa.
Capítulo ANÁLISIS ESTRATÉGICO
del TFC
Asignatur Macroecono
as
mía
relacionad
Microeconom
as
ía
Breve Los conocimientos aportados por la macroeconomía nos han
justificaci permitido conocer e interpretar los principales factores que afectan
ón a la economía así como analizar en profundidad las fluctuaciones de
la actividad económica agregada a lo largo del tiempo.
La microeconomía nos ha permitido conocer el mercado en que

se mueve la empresa objeto del presente proyecto. Su estudio
nos ha permitido desarrollar la intuición económica, la actitud
crítica y la capacidad de descripción y análisis de los fenómenos
microeconómicos de la realidad.
Mediante el estudio de situaciones reales en la asignatura de

Dirección estratégica y política de empresa hemos adquirido una
formación en los procesos y actividades típicas de las funciones
de gerencia en una empresa privada, permitiéndonos una rápida
identificación de los diferentes planes estratégicos adoptados por
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Capítulo ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES

del TFC
Asignatur Dirección de Producción y

as
Logística Dirección Comercial
relacionad
Gestión y Organización de Empresas de Servicios
as
Breve justificación
En este área analizaremos la forma en que la empresa produce sus
bienes. La asignatura de Dirección de producción y logística nos permite conocer el sistema log
Por otro lado la dirección comercial nos muestra la parte de la gestión de la empresa encargada
La Gestión y Organización de Empresas de Servicios nos permite

conocer las principales estructuras organizativas de gestión y de explotación, estudi
Capítulo ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

del TFC
Asignatur Derecho de la Empresa

as
Legislación Laboral y de la
relacionad
Empresa Dirección de Recursos
as
Humanos
Gestión y Organización de Empresas de Servicios

Breve Los conocimientos adquiridos a través de estas asignaturas nos
justificaci permitirán conocer el marco legal en el que se encuentra la
ón empresa así como su forma jurídica y las características de la
misma. Del mismo modo nos permitirán conocer y analizar la
importancia de una adecuada política de gestión de los recursos
humanos así como la importancia que presentan para la sociedad.
Por otro lado nos enseñarán a estudiar el sistema organizativo

de una empresa y a captar la misión, visión y valores principales
de la empresa estudiada.
Capítulo ESTUDIO DEL RIESGO MEDIOAMBIENTAL Y ECOEMBES
del TFC
Asignatur Derecho de la empresa

as
Introducción a los sectores empresariales I y II
relacionad
as
Breve En este capítulo se analizará la legislación que ha de cumplir la
justificaci Sociedad en materia medioambiental debido al tipo de actividad
ón de la misma y se analizará el impacto concreto de la empresa
sobre el medio ambiente.
Por otro lado se estudiará el informe ECOEMBES que han de

presentar obligatoriamente todas las empresas de cara a la
declaración anual de envases.
Capítulo ANÁLISIS DE MARKETING

del TFC
Asignatur Dirección
as
Comercial
relacionad
Gestión de
as
Calidad
Breve En este apartado se estudiaran las posibles estrategias
justificaci comerciales de las empresas a través del marketing-mix, es decir,
ón el análisis de los precios, la distribución, la promoción y el
producto.
Por otro lado dirección comercial y gestión de la calidad nos

ayudaran a estudiar al consumidor y cliente a través del análisis
del servicio de venta, post-venta, etc.
Capítulo ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
del TFC
Asignatur Contabilidad Financiera y Ampliación de Contabilidad

as
Financiera. Contabilidad General y Analítica.
relacionad
Matemáticas
as
Financieras. Dirección
Financiera.
Breve Mediante el análisis de las cuentas anuales de la empresa
justificaci conoceremos su situación económico-financiera. Así mismo
ón emplearemos los conocimientos adquiridos en matemáticas
financieras y dirección financiera para el estudio de ratios,
VAN, TIR, etc. Gracias a la dirección financiera obtendremos
una visión global de todas las áreas de la empresa, analizando las
más significativas.
Capítulo del ANÁLISIS DAFO/CAME

TFC
Asignatur Gestión y Organización de Empresas de

as
Servicios Contabilidad General Analítica
relacionad
Dirección Estratégica y Políticas de
as
Empresa Marketing en Empresas de
Servicios
Breve Los conocimientos adquiridos en estas asignaturas nos ayudaran
justificaci a identificar las debilidades y fortalezas así como aquellas
ón oportunidades y amenazas que se presentan de modo que se
puedan establecer las acciones adecuadas para corregir, afrontar,
mantener y explotarlas.
Capítulo del PROPUESTAS DE MEJORA
TFC
Asignatur Dirección Financiera.

as
Dirección de Producción y
relacionad
Logística. Dirección Proyectos
as
Empresariales.
Breve En este punto se analizarán los puntos fuertes y puntos
justificaci débiles, intentando subsanar estos últimos y potenciar y explotar
ón los primeros.
Propondremos acciones de mejora o en su caso las líneas de

actuación futuras que deberá abordar la empresa de cara al
crecimiento o simplemente mantener la posición alcanzada.
1.3 Objetivos
A través de la elaboración de este Trabajo de Fin de Carrera que consiste,

como ya se ha dicho, en el análisis y propuestas de mejora para la empresa
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se pretende conseguir una serie de
objetivos.
Los principales objetivos que se quieren alcanzar son los siguientes:
- Conocer una de las empresas más significativas de la Comunidad

Valenciana y con repercusión y nombre internacional.
- Realizar un análisis estratégico de la empresa Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A.
- Llevar a cabo el análisis operativo de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A.
- Determinar la organización de la empresa Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A. y sus recursos humanos.
- Determinar los puntos débiles y fuertes de la empresa y las posibles
soluciones mediante el análisis DAFO / CAME
- Realizar el análisis económico-financiero de las cuentas anuales de la
empresa correspondientes al ejercicio 2011 y su comparativo con el
ejercicio 2010.
- Definir los aspectos del marketing llevados a cabo por la empresa.
- Y, por último, proponer medidas de mejora para la empresa teniendo
en cuenta el análisis de todos los aspectos anteriores.
Dentro de estos objetivos se pueden identificar otros más concretos a los

que también se quiere dar respuesta a lo largo de este trabajo:
- Conocer el macroentorno en el que opera la empresa objeto de

estudio.
- Definir el microentorno o entorno inmediato de la empresa.
- Determinar y analizar la competencia de Compañía Levantina de
- Determinar la ubicación de la empresa así como la distribución de su
planta industrial.
- Explicar la misión, la visión y los valores que cumple la empresa así
como los objetivos generales que persigue.
- Conocer la forma jurídica de la empresa y las principales
características de ésta.
- Analizar los distintos puestos de trabajo que se pueden encontrar en
la empresa y de qué forma se organizan.
- Analizar el balance de situación y la cuenta de resultados de la
empresa y calcular ratios económicos y financieros a partir de estas
cuentas anuales.
- Definir la segmentación del mercado y el público objetivo de la
empresa.
- Explicar los aspectos que forman el marketing mix: producto, precio,
promoción y distribución.
2 ANTECEDENTES
2.1 Introducción
En este capítulo analizaremos el marco general en el que se ubica la

empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas S.A.; de modo que podamos
comprender mejor la situación de la empresa en el análisis que se va a realizar
posteriormente.
En primer lugar, se justificarán los motivos por los que se ha elegido

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. como objeto de estudio de este
proyecto fin de carrera.
A continuación, se analizará el marco económico actual en términos

generales mediante el estudio de los factores económicos principales como son el
IPC, el empleo, etc. Este análisis se realizará a nivel internacional, nacional y en la
Comunidad Valenciana, donde está situada Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. Este paso es básico para la comprensión de todo el trabajo ya que
la empresa no es un ente aislado sino que interactúa con su entorno y, por tanto, le
afectan directamente los cambios del mismo.
Por último, se realizará una aproximación al sector al que pertenece

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. identificando el lugar que ocupa la
empresa dentro de este entorno y cómo le afecta el sector en el que está
enmarcada.
2.2 Motivo y justificación del TFC
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se constituyó en

Valencia en 1954 y se dedica a la fabricación y distribución de bebidas refrescantes,
bajo concesión de las marcas de The Coca-Cola Co. (Atlanta, U.S.A.) para su zona
de influencia, para lo cual son distribuidores exclusivos y fabricantes de los
productos marca Coca-Cola (Coca Cola, Fanta, Nestea, Sprite, Minute Maid,
Aquarius, Aquabona, etc.), en todos sus formatos.
El contrato de distribución se refiere únicamente a las provincias de

Valencia, Castellón, Albacete, Cuenca y Alicante, y desde 1995 Murcia tras la fusión
con Compañía del Este de Bebidas Gaseosas, S.A.
El contrato de concesión establece determinadas obligaciones referidas a la
compra de materias primas, aplicación de políticas comunes y publicidad
compartida. Dicho contrato se renueva anualmente.
Por otro lado está previsto que se produzca un proceso de integración de los
embotelladores existentes en la península ibérica. En este sentido la compañía
propietaria de la marca y los mencionados embotelladores han desarrollado un
protocolo de actuación con vistas a la generación de un embotellador único al que
se otorgaría un nuevo contrato de concesión. A la fecha actual todavía no se han
definido las medidas y actuaciones en las que se concretará dicho proceso.
Todos los distribuidores de Coca-Cola España se encuentran asociados a

través de una sociedad denominada "Sociedad de Embotelladores de Coca Cola de
España, S.A.", el conjunto de embotelladores de España se denominará en adelante
División Ibérica. Esta División Ibérica depende a su vez de la División de Coca-Cola
en Europa y ésta de The Coca- Cola Co. (Atlanta, U.S.A.).
Uno de los motivos de la elección de esta empresa es que Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. es una empresa de capital 100% valenciano
que fabrica y vende productos bajo la concesión de una de las marcas más
importantes y conocidas a nivel mundial “Coca-Cola”. Se trata de una sociedad que,
con sus propios accionistas y siendo independiente ha de regirse por unos
estándares definidos en su contrato de concesión y limitarse a la venta en su área
de influencia, estando por tanto limitado de algún modo su expansión o posibilidad
de crecimiento geográficamente hablando.
Otro de los motivos de la elección ha sido que Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. es además una de las empresas más significativas de la
Comunidad Valenciana, ubicada dentro de las 10 empresas más importantes a nivel
de ventas, beneficios y empleados.
Se ha optado por analizar la empresa Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. con el fin de, mediante la aplicación de los conocimientos adquiridos
en la carrera de Administración y Dirección de Empresas, introducirnos en una
empresa real y conocer su funcionamiento en todos los aspectos y advertir,
mediante el análisis, las debilidades y amenazas que presenta la empresa a pesar
de ser una de las más importantes del sector. Así mismo mediante este proyecto se
pretenden identificar las posibilidades y oportunidades con que cuenta la empresa y
buscar la manera de mantener e incrementar su potencial de ventas aún con la
limitación geográfica que supone la venta única a su área de influencia.
2.3 Coyuntura económica
En este apartado se va a realizar un análisis de la situación económica actual

desde la perspectiva de crisis económica que está atravesando la economía
mundial. Analizaremos los aspectos más importantes desde una perspectiva
internacional, a nivel europeo y por último centrándonos en España de manera que
podamos comprender el marco general en el que se sitúa la empresa para analizar
de manera más eficiente las decisiones y líneas de actuación futuras a emprender.
2.3.1 Situación General
La economía mundial sufre una importante crisis desde el año 2008, cuando
ésta se resintió de sus propios excesos, por haber generado unos activos no
respaldados por una base inmobiliaria muy sobrevalorada. Esto posibilitó la
formación de una burbuja que, al igual que todas a lo largo de la historia, explotó
con consecuencias aún no asimiladas.
Ello provocó el colapso del flujo de crédito hacia la economía real y el parón
en seco de la actividad económica, acompañado del cierre de empresas, el
desempleo y de un pesimismo generalizado.
La economía mundial, casi sólo con la excepción de varios países

emergentes, sigue instalada en bajas tasas de crecimiento, tras haber tocado fondo
en el año 2009.
La recuperación que parecía apuntarse a comienzos del año 2011 se fue

desvaneciendo en los últimos trimestres, entrando en recesión algunos países. La
Zona Euro, que registró un crecimiento del 1,5 por ciento a lo largo del año,
experimentaba un crecimiento negativo (-0,5 por ciento) en los últimos tres meses.
La situación del año 2011 podría resumirse con las palabras de Christine
Lagarde, directora del FMI: “Un año en el que mucho de lo que podía salir mal, salió
efectivamente mal”.
A las dificultades que se venían arrastrando, desde el año 2008, se sumaron

tres acontecimientos en 2011 que agravaron la situación: el incremento del precio
del crudo de petróleo, el terremoto de Japón y la crisis de la deuda soberana en la
Zona Euro.
Incremento del precio del crudo de petróleo
El deterioro de las relaciones con Irán y las revueltas árabes de mediados de

2011 están en la base del encarecimiento del crudo de petróleo. El precio de este
hidrocarburo en el año 2008 había alcanzado un pico de 97,2 dólares el barril y tras
un descenso posterior, en 2009 inició una lenta subida, finalizando 2011 a 97
dólares el barril.
El terremoto de Japón
El terremoto que se produjo en Japón y el tsunami siguiente afectaron a la

producción de energía y a la producción industrial del país, ocasionando la ruptura
de algunas cadenas de distribución de productos industriales para la industria de
otros países.
Crisis de deuda soberana en la Zona Euro
Los problemas de la deuda soberana en la Zona Euro, que inicialmente

afectó a Grecia, con el consiguiente contagio a otros países como es el caso de
España y Portugal, y a los bancos prestamistas, agravó la situación no solo de la
propia zona, sino también la de otros países por las relaciones interbancarias y
comerciales existentes.
De esta forma, el año finalizaba con menos crecimiento, menos demanda,

menor comercio internacional y el crédito seguía sin llegar a la economía real.
2.3.2 A nivel internacional
A principios de año existían esperanzas de una ligera recuperación ya que

algunos países emergentes mantenían tasas de crecimiento notables, sin embargo
a mediados de 2011 Estados Unidos ralentizó su marcha y las instituciones
europeas seguían sin ofrecer una vía para salir de los problemas que suponía la
crisis griega. Avanzado el año la economía de Estados Unidos mejoró ligeramente lo
que supuso también que la economía china no sufriera un impacto muy negativo.
Por todo ello la crisis del euro quedó como el factor más condicionante de la
evolución de la economía mundial. Estados Unidos creció a una tasa del 1,7 por
cierto y, por primera vez en tres años, el desempleo se redujo en cuatro décimas
(del 9 al 8,6 por ciento).
El país está solucionando los problemas que afectan al sistema bancario y
los precios de la vivienda se están ajustando con más rapidez que en otros países.
Por otra parte, los niveles de endeudamiento de familias y empresas

estadounidenses se están llevando a límites más soportables, pero el creciente
endeudamiento público requiere un plan de consolidación de las finanzas públicas a
largo plazo que se estima difícil dadas las reticencias del país a las subidas de
impuestos. Hay que considerar, además, que la financiación del Tesoro de Estados
Unidos se consigue en China, a bajos tipos de interés, por lo que se trata de un
mecanismo frágil tanto en términos económicos como políticos.
Las incertidumbres en el área del euro han significado una apreciación del
dólar y un reforzamiento de su papel como moneda mundial, a pesar del déficit
corriente de Estados Unidos y de los bajos tipos de interés que no justificarían su
valoración actual.
A continuación se incluye la variación del PIB en porcentaje. En esta tabla se

puede observar el enfriamiento económico ya comentado, producido en el año
2011, en los principales países a nivel mundial.
Tabla 1: Variación del PIB en porcentaje 2008-2011
Fuente: FMI 2011

Los problemas de los países periféricos de la Zona Euro son acuciantes en la
medida en que las reformas estructurales que han de ser acometidas en algunos
países no son de resultado inmediato, mientras que la sensibilidad de los mercados
financieros es instantánea, como se puso de manifiesto en la crisis asiática de
1997-98, en Rusia en el año 1998, en Brasil en al año 2002, y en Europa del Este
en el año 2009.
Por todo ello, los datos hacia el final del año apuntaban a una recesión
moderada y bastante generalizada en los países desarrollados.
Por lo que respecta a la producción industrial, ésta registraba en 2011 tasas

positivas de crecimiento en Estados Unidos (2,9 por ciento) y en Alemania (1,5). En
la Zona Euro en su conjunto, el crecimiento industrial era negativo (-2,0). Los
precios se mantenían moderados aunque ligeramente por encima del objetivo del 2
por ciento.
El desempleo en Estados Unidos era del 8,6 por ciento de la población

activa, ligeramente inferior al del año precedente, mientras que aumentaba en
algunas décimas en la zona euro para llegar al 10,4 por ciento de la población
activa. Alemania con el 6,7 por ciento alcanzaba su cifra más baja de desempleo de
los últimos 20 años.
Tabla 2: Crecimiento industrial, inflación y desempleo (en porcentaje)
Año 2011
Fuente: The Economist 2012
En la tabla anterior podemos observar como el crecimiento industrial

presenta una evolución muy favorable en países como China, India o Rusia y más
ligeramente en otros como Estados Unidos. La Zona Euro por su parte presenta un
crecimiento negativo en su conjunto con valores positivos como los de Alemania y
caídas muy significativas como la de España con un crecimiento industrial negativo
de casi el 7%.
Por lo que respecta a la tasa de paro observamos como tanto la de EEUU

como la de la Zona Euro presentan una tasa de desempleo muy elevada con valores
del 8,6% y 10,4% respectivamente. Brasil y Japón por su parte presentan un nivel
de desempleo muy bajo en relación al resto de países. El caso de España es digno
de mención, alcanzando una tasa de paro del 23,1% en el año 2011.
Por su parte Japón entró en déficit en 2011 por primera vez en su historia,
debido, además de a factores como el terremoto o el tsunami a una menor
inversión en el interior por parte de las empresas japonesas. La mayor
externalización de las producciones, como en el caso de la industria automovilística,
hace que en la actualidad sus tres cuartas partes ya se produzcan fuera del país.
Esta externalización puede ser fuente de rentas futuras que compense la caída de
los ingresos por exportaciones.
Esta nueva situación hará depender a Japón de los mercados de capitales,

cuando tradicionalmente fue un suministrador de fondos, por su balanza corriente
positiva.
Por otro lado las economías emergentes siguen creciendo. El PIB de China
crecía un 9,7 por ciento, en India 7,1 y, del mismo modo, en América Latina,
Argentina y Chile crecían, respectivamente, al 8,5 y 6,1 por ciento, mientras que
Brasil (3%) y Venezuela (2,3%) registraban tasas de crecimiento más bajas.
2.3.3 La Zona Euro
Los diez primeros años de la Zona Euro, en un contexto internacional de

crecimiento, han sido muy favorables para las economías de la zona. Pero, a la
altura del año 2011, la Zona Euro se ha convertido en el epicentro de la crisis
internacional.
Sin embargo, las cifras de conjunto de la zona aparecen sanas, aunque

algunos de sus componentes están muy desequilibrados. Las cifras globales de la
misma no presentan signos importantes de alerta: la balanza por cuenta corriente
está prácticamente equilibrada, la inflación es aceptable aunque ligeramente por
encima de los objetivos, y los niveles de déficit fiscal, en su conjunto, son
tolerables. Los problemas de la Zona Euro responden a desequilibrios interiores, se
trata de 17 sistemas bancarios diferentes con diferentes mecanismos de control
financiero y de riesgos, además de ser políticas fiscales prácticamente autónomas
con especializaciones y niveles de productividad muy diferentes.
La Zona Euro experimentaba en 2011 un crecimiento del PIB del 1,5 por
ciento, algo inferior al del año precedente (1,8) y en el último trimestre de 2011 se
registraba una caída del PIB del 0,3, lo que parecía presagiar el comienzo de una
recesión en la zona.
Por países, Alemania ha experimentado en 2011 un sólido crecimiento a lo

largo del último ejercicio, gracias al tirón de la demanda interna, acompañando de
las exportaciones, mientras que el desempleo (6,7 por ciento) es el menor de los
últimos 20 años. Francia no ha llegado a rozar la recesión, pero el crecimiento del
PIB solo ha sido del 1,5 por ciento. En Reino Unido también el crecimiento ha sido
bajo (0,9), particularmente en el último trimestre debido a la caída de la producción
industrial y la construcción. Lo más llamativo ha sido la fuerte inflación del 4,5 por
ciento en este país.
El crecimiento en los estados periféricos de la zona ha sido más bajo, con la

excepción de Irlanda. Este país realizó tempranamente el ajuste bancario, lo que
produjo un fuerte déficit fiscal, que progresivamente se va absorbiendo.
La financiación prestada por el BCE (490.000 millones de euros a la banca),

los préstamos del Bundesbank de Alemania y los préstamos que llegan a través del
FMI hacen que nos encontremos con una cantidad de préstamos que circulan con
más rapidez que el crecimiento del PIB, es decir, la capacidad de devolverlos.
2.3.4 Coyuntura económica en España
La economía española, tras dos años de crecimiento negativo, en el año

2011 experimentó un crecimiento del 0,7 por ciento, debido al progreso durante los
dos primeros trimestres, ya que, desde verano, la economía moderó su paso y, de
nuevo, en el último trimestre de 2011 la evolución del PIB pasó a tasas negativas (-
0,3 por ciento, en el cuarto trimestre). La caída se debió, principalmente, a la baja
demanda nacional, tanto por parte del consumo privado, como del público, que
experimentaron en 2011 sus mayores caídas, el punto más bajo de la recesión. La
caída del gasto público buscaba cumplir los compromisos de estabilidad asumidos
con la Unión Monetaria Europea, que finalmente no se cumplieron, alcanzando el
déficit público una cuantía equivalente al 8,5 por ciento del PIB, cuando el
compromiso era del 6 por ciento.
La incertidumbre generalizada, el desempleo y la desvalorización de la

riqueza financiera e inmobiliaria de las familias contribuyeron, asimismo, a la baja
demanda del consumo. Disminuye de manera drástica el número de viviendas
iniciadas, el consumo de cemento y la matriculación de automóviles.
A continuación se incluye un resumen de los indicadores más significativos

de la economía española en los últimos 4 años.
Tabla 3: La economía española en 20 indicadores (% de variación)
Fuente: FMI 2012
La tasa de paro muestra una situación muy negativa con una tasa del 23%
de desempleados del total de población activa. Por otro lado observamos una ligera
mejora en el ejercicio 2011 en lo que respecta al PIB presentando una variación
positiva respecto a ejercicios anteriores. A continuación presentamos una tabla que
muestra la evolución del PIB de España en relación con la Zona Euro.
Tabla 4: Producto Interior Bruto (tasa de variación interanual, por
trimestres, en % para los ejercicios 2009, 2010 y 2011)
Fuente: Banco de España 2012
Tal y como observamos en el desglose trimestral del PIB para los años 2009,
2010 y 2011 presentado anteriormente, a pesar de que a mediados de 2010 la
variación comienza a ser positiva, en el cuarto trimestre de 2011 se produce una
caída significativa, tanto para España como para la Zona Euro.
A continuación presentamos una tabla que muestra la evolución de la

balanza de pagos de España y un detalle del comercio español por áreas.
Tabla 5: Balanza de pagos de España (millones de euros)

Tabla 6: Comercio Español por áreas
Por lo que respecta al sector exterior, éste viene efectuando una aportación
positiva al crecimiento. En el año 2011 las exportaciones aumentaron en un 10,4
por ciento, mientras que las importaciones lo hacían en el 6,9 por ciento. En el caso
de estas últimas ha pesado, sobre todo, el incremento del precio del crudo de
petróleo así como el de otras materias primas.
El déficit exterior por cuenta corriente fue de 39.777 millones de euros,

equivalente al 3,7 por ciento del PIB, una cuantía más aceptable que la cota del 10
por ciento del PIB que se alcanzó en el año 2007.
La balanza comercial (bienes) registró un saldo negativo de 39.954 millones

de euros (inferior a los 47.143 del año anterior). La sub-balanza de servicios
obtuvo un saldo positivo de 35.311 millones de euros, un comportamiento mejor
que el ejercicio precedente, que había sido de 27.797. La inestabilidad política en el
norte de África ha contribuido a este resultado positivo. Por su parte, las salidas en
forma de rentas del trabajo y del capital superan ampliamente a las entradas por
los mismos conceptos, por lo que se registra un saldo negativo de la balanza de
rentas por 29.186 millones (21.941 el año precedente).
La balanza comercial con la Unión Europea presentó un saldo ligeramente

positivo para España. Los saldos negativos más importantes fueron con los países
exportadores de petróleo (-18.999 millones, así como con China (-15.252
millones). Las mayores tasas de crecimiento del comercio fueron con los nuevos
países emergentes.
Las dificultades de algunas economías periféricas, sobre todo las de Irlanda
y Grecia desde el año 2009, dispararon la prima de riesgo que tenían que pagar
algunos países, como España, y obligaron a tomar medidas que dieran confianza a
los mercados. Así, se bajó de un déficit de las Administraciones Públicas españolas
del 11,2 por ciento del PIB en 2009 al 9,3 en el siguiente ejercicio, con el
compromiso de bajar al 6 en el 2011, al 4,4 en el año próximo, para quedar en el
año 2013 en el 3 por ciento. El año 2011 finalizó con un déficit de las
Administraciones Públicas equivalente al 8,51 por ciento del PIB, casi tres puntos
por encima del proyectado en el marco de la Unión Monetaria, lo que de nuevo
dificultará el compromiso asumido para el año 2012, que inicialmente era del 4,4 y
que finalmente se ha pactado del 5,6.
Así mismo la deuda de las Administraciones Públicas se incrementó desde

381.401 millones de euros en 2007 a 736.250 millones de euros en 2011, tal y
como muestra la tabla siguiente, en la que se indica, no solo la deuda en millones
de euros sino también su variación respecto al ejercicio anterior así como el ratio de
deuda de las Administraciones Públicas sobre el PIB.
Tabla 7: Evolución de la Deuda de las Administraciones Públicas
Por lo que respecta a los índices de productividad y competitividad la

remuneración por asalariado creció en 2011 un 0,8 por ciento en el sector privado,
frente al 0,2 por ciento en el año precedente. A pesar de la debilidad de la situación
económica, esta subida se explica por la existencia de factores indiciados que
existen en algunos convenios, así como por el carácter plurianual de algunos, que
impiden su adaptación a las situaciones económicas más deprimidas.
A causa del desempleo, la productividad aparente del trabajo (producto
dividido por el número de empleados) aumentó, como viene ocurriendo desde el
comienzo de la crisis. Ello, unido al débil crecimiento de las remuneraciones (0,8
por ciento) ha permitido, por segundo año, una reducción del coste laboral unitario
(-1,9 por ciento), siendo algo superior la reducción en la industria (-3,6),
contribuyendo de este modo a una mejora de la competitividad española,
degradada en los años previos a la crisis.
En lo relativo al mercado laboral el nivel de desempleo de España es muy

elevado, según la encuesta de Población Activa destaca el paro de larga duración
(esto es, parados durante más de un año) que afecta a más de 2,5 millones de
personas en España. Es decir, la mitad de los parados lleva en dicha situación más
de un año, lo que implica, en términos económicos, la descapitalización laboral del
trabajador, así como los pagos por el sistema de seguridad social.
A continuación presentamos un detalle con los datos más significativos de

empleabilidad con los que finalizaba el año 2011.
Tabla 8: Datos laborales a la finalización de 2011
Fuente: Eurostat 2012
Como podemos observar en la tabla, un nivel de más de 5 millones de

desempleados a finales de 2011, un índice de desempleo de casi el 23% y un
volumen de nuevos desempleados anuales de más de medio millón son las cifras
que arroja España en el contexto de crisis económica actual.
Por otro lado, la tasa de actividad (activos con respecto a la población) se
mantuvo bastante inalterada debido al escaso incremento de la población y a la
reducción de la inmigración; así el 60 por ciento de los mayores de 16 años estaban
en situación de actividad (ocupados o parados). Considerando solo a las personas
entre 16 y 64 años el 74,7 por ciento pertenecía a la población activa en 2011.
Por su parte la anterior legislación laboral era muy garantista con los
trabajadores de manera que un trabajador de 14 años podía permanecer varias
décadas en la misma empresa acumulando puntos económicos para el caso de
despido lo que ha llevado en muchos casos a presiones salariales por parte de los
trabajadores fijos sabiendo que su despido seria costoso para la empresa. El
perjuicio recaía sobre los trabajadores jóvenes que no tenían la posibilidad de un
empleo fijo y cuyo despido era menos costoso. En muchas ocasiones los costes de
despido por causas económicas o indisciplinares eran muy costosos para las
empresas y considerados improcedentes por la magistratura lo que ponía a las
empresas en una situación muy complicada.
2.4 Aproximación al sector
En este apartado analizaremos el sector de las bebidas refrescantes de

manera que podamos observar su evolución en el tiempo mediante el análisis de
determinadas variables, con este análisis comprenderemos mejor la evolución de
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. El análisis del sector nos permitirá
además identificar las amenazas y oportunidades de nuestra empresa y que
desarrollaremos en capítulos posteriores.
Cabe decir que el sector de las bebidas refrescantes está enmarcado en la

industria de la alimentación y bebidas.
Uno de los aspectos destacados del sector de las bebidas refrescantes es el

importante impacto que ejerce sobre otros sectores de la economía española, ya
que el grueso de los productos que se consumen, se fabrican en España. Así, esta
industria ejerce una capacidad de arrastre del 106,6% sobre el conjunto de
actividades.
La industria de los refrescos se sitúa como uno de los motores de la

economía española tanto por los puestos de trabajo que genera como por su
facturación y la generación de riqueza en otros sectores. Prueba de ello es que,
cada año, genera más de 61.600 empleos, directos e indirectos, en España.
Además, de los 4.551 millones de litros fabricados durante el último ejercicio,
pueden valorarse en casi 6.000 millones de euros de facturación.
El mercado de bebidas refrescantes en España experimentó una reducción

interanual en 2010 del 3,2%, quedando en algo menos de 4.600 millones de litros y
unos 4.500 millones de euros. Los refrescos tradicionales se acercan a los 3.900
millones de litros, mientras que alrededor de 700 millones de litros suponen el
mercado de las bebidas de té, isotónicas, energéticas y funcionales.
La caída general de consumo y el descenso del turismo parecen ser las

principales causas que explicarían este comportamiento negativo.
Cambio de hábitos que influyen en las ventas
El 30% de la producción del sector se dirige al canal de hostelería. Por eso,

la situación económica que está afectando a este canal, donde se vienen
acumulando caídas en el consumo durante los últimos años, ha hecho que las
ventas de los refrescos hayan descendido cerca del 2% en 2011.
Sin embargo, los consumidores han hecho más vida social en sus hogares y
menos fuera de su casa. Por eso, el consumo de las bebidas refrescantes en los
hogares se ha mantenido, e incluso con una ligera tendencia al alza en los últimos
años.
Los refrescos light y las bebidas energéticas y para deportistas han

experimentado una subida en 2011 motivada por los cambios de consumo, tal y
como reflejan los datos de la consultora Nielsen.
A continuación presentamos un detalle del consumo y gasto en gaseosas y

bebidas refrescantes en España para el ejercicio 2010:
Tabla 9: Consumo (en millones de litros) y Gasto (en millones de

euros)
Restauración Restauración
Hogares TOTAL
Comercial colectiva y
Consumo Consumo social Consumo
GASEOSAS 196 56 70 47 Consumo
4 3 271 106
BEBIDAS REFRESCANTES 1.89 1.57 929 1.80 35 49 2.86 3.42
Total Bebidas Refrescantes y Gaseosas 9
2.09 1
1.62 999 4
1.85 39 52 2
3.13 5
3.53
6 7 2 3 1
Fuente: Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino 2010

Durante el año 2010, los hogares españoles consumieron 2.095,5 millones
de litros de gaseosas y bebidas refrescantes y gastaron 1.627,2 millones de euros
de esta familia de productos. En términos per cápita se llegó a 45,62 litros de
consumo y 35,42 euros de gasto.
Por su parte podemos observar como el consumo de los hogares supuso un

66% del total del consumo en 2010. En lo que respecta al gasto es el área de
restauración comercial la que presenta un porcentaje del 52% superando al resto,
tal como muestran las tablas siguientes.
A continuación presentamos el detalle anterior desglosado por tipo de

producto.

euros) por tipo de producto en la restauración comercial, colectiva y
social
Restauración
Restauración TOTAL
colectiva y
social
Comercial Consumo Consumo Gasto
CON GAS 888,63 1.581,9 Consumo
34,69 Gasto
43,98 923,3 1.625,
CÍTRICOS 225,19 376,08 7,76 9,45 232,9 385,5
COLAS 540,32 1.005,1 21,68 29,92 5
562,0 3
1.035,
GASEOSAS 70,36 4 47,24 4,39 2,74 074,75 0649,9
TÓNICAS 42,22 122,15 0,52 1,15 42,74 8
123,3
RESTO 10,54 31,35 0,34 0,71 10,88 032,0
SIN GAS 70,05 158,29 2,94 4,95 72,99 6
163,2
TÉ 31,68 72,72 0,84 1,68 32,52 474,4
RESTO 38,37 85,57 2,10 3,27 40,47 0
88,8
ISOTÓNICAS 30,09 67,47 0,84 1,66 30,93 4
69,13
ENERGÉTICAS 10,21 43,80 0,28 0,98 10,49 44,78
RESTO BEBIDAS 0,00 0,00 0,21 0,33 0,21 0,33
HORCHATA 1,43 2,75 0,00 0,00 1,43 2,75
Total Bebidas Refrescantes y Gaseosas 1.000,4 1.854,2 38,96 51,90 1.039,3 1.906,
1 7 7 17
euros) por tipo de producto en el hogar
CONSUMO GAS TO
TOTAL PER TOTAL PER
GASEOSAS 196,48 CÁPITA
4,28 55,83 CÁPITA
1,22
BEBIDAS REFRESCANTES 1.899,0 41,34 1.571,42 34,21
NARANJA 3322,85 7,03 213,77 4,65
LIMÓN 148,85 3,24 87,41 1,90
COLA 957,99 20,85 810,41 17,64
NORMAL 562,63 12,25 473,02 10,30
LIGHT 273,08 5,94 247,57 5,39
SIN CAFEÍNA 53,00 1,15 42,60 0,93
LIGHT SIN CAFEÍNA 69,28 1,51 47,22 1,03
BEBDIDA REFRESCANTE TÓNICA 23,45 0,51 30,86 0,67
BEBDIDA REFRESCANTE TÉ Y CAFÉ 71,96 1,57 54,95 1,20
BEBDIDA REFRESCANTE ISOTÓNICA 116,37 2,53 144,07 3,14
OTRAS BEBDIDAS REFRESCANTES 257,57 5,61 229,95 5,01
Total Bebidas Refrescantes y Gaseosas 2.095,5 45,62 1.627,25 35,43
1
Si desglosamos el gasto y consumo por tipo de producto tenemos que las

Colas suponen el mayor volumen tanto en consumo como en gasto en todas las
áreas. Siendo las tónicas, horchatas y bebidas energéticas las que menor consumo
y gasto suponen para la industria de bebidas refrescantes.
Estructura empresarial
El mercado español de bebidas refrescantes se encuentra en manos de unos

pocos y grandes grupos que, muy a menudo, son filiales de enormes compañías
multinacionales, como es el caso de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Durante los últimos tiempos también se observa un significativo incremento

de las marcas de distribución, aunque el predominio de las ofertas marquistas es
todavía notorio. En términos generales, el primer grupo del sector con marca propia
acapara el 58,8% de todas las ventas en volumen en la distribución organizada y el
71,3% en valor. En segundo lugar se sitúan las marcas blancas, con cuotas del
24,7% en volumen y del 11,1% en valor. La segunda oferta marquista presenta
porcentajes del 8,5% y del 8,2% respectivamente, mientras que la tercera se
queda en el 6,6% y el 6,8%. Esto deja al resto de los fabricantes unos muy
reducidos porcentajes del 1,4% en volumen y del 2,6% en valor.
En los refrescos de cola, el primer fabricante alcanza unas cuotas del 81,2%
en las colas normales con cafeína y del 76,5% en las colas light. En ambos casos,
en segundo lugar aparecen las marcas de distribución con porcentajes respectivos
del 10,2% y del 12,3%. La segunda oferta marquista tiene una participación del
8,2% en las colas normales y del 10,5% en las colas light. La empresa más
importante del sector registra una producción de unos 2.850 millones de litros, con
una facturación que se acerca a los 3.000 millones de euros. El segundo operador
tiene una producción de 440 millones de litros y una facturación de unos 650
millones de euros, el tercero ronda los 410 millones de litros y los 430 millones de
euros, el cuarto alcanza los 350 millones de litros y los 337 millones de euros y el
quinto se queda en unos 250 millones de litros y 228 millones de euros
Por lo que respecta a las principales empresas, a continuación presentamos

un detalle de las empresas más significativas según el informe anual Alimarket de
2010. Si bien los datos de venta corresponden a 2009.
Tabla 12:Principales empresas del sector de refrescos por ventas
EMPRESA VENTAS MILL.EUROS

COCA$COLA ESPAÑA * 2.970,00
J.GARCÍA CARRIÓN, S.A. * 650,00
GRUPO PEPSICO (BEBIDAS) * 430,00
SCHWEPPES, S.A. * 337,00
FONT SALEM, S.L. * 228,00
REFRESCO IBERIA, S.L. * 200,00
SUNNY DELIGHT ESPAÑA. S.L. 97,00
AGUA MINERAL SAN BENEDETTO, S.A. * 72,75
EMBOTELLADORA DE CANARIAS, S.A.* 70,73
REFRESCOS DEL ATLÁNTICO, S.L. 21,00
* Sus datos incluyen líneas de negocio en otros sectores
Fuente: Alimarket 2010
Como podemos observar el grupo Coca-Cola ocupa la primera posición, si

bien es cierto, en estos datos se incluye el conjunto de las ventas de los 7
embotelladores lo que supone una media de 424 millones de euros de venta
(Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. generó unas ventas en 2009 de
456 millones de euros). El grupo J. García Carrión también engloba la producción
de todas sus ramas de actividad (vinos principalmente y zumos Don Simón)
incluyendo las cuatro plantas de fabricación que posee.
Cabe destacar que tres de las diez empresas de bebidas refrescantes más
significativas se encuentran en la Comunidad Valenciana, estas son, Font Salem,
S.L., Refresco Iberia, S.L. y Agua Mineral San Benedetto, S.A.
El sector por productos
Según los datos que arroja la consultora Nielsen para 2010, los refrescos de
cola continúan siendo la principal partida de este mercado, con una cuota del
51,8% del total, aunque han registrado una pérdida interanual del 3,1%. A
continuación aparecen los refrescos de naranja con el 13,6% (-2,4%), los de limón
con el 7,4% (+0,5%), las gaseosas con el 5,8% (-9,5%), los refrescos funcionales
con el 5,6% (-9,6%), las bebidas isotónicas con el 5% (+5,5%), los refrescos de té
con el 3,3% (-2,2%), los de lima-limón con el 2,9% (-6,4%), las tónicas con el 2%
(+0,4%), las bebidas energéticas con el 1,2% (-10,9%) y los bitters con el 0,3%
(+1,9%).
Dentro del grupo de los refrescos de cola, las presentaciones normales

acaparan el 61,5% de todas las ventas, seguidas por las colas light (32,5%) y las
colas sin cafeína (6%). Por lo que hace referencia a los refrescos de frutas, el
77,1% está compuesto por presentaciones con gas, mientras que el restante 22,9%
es el porcentaje de las ofertas sin gas.
Los envases de plástico PET son los más utilizados a la hora de comercializar
refrescos en nuestro país, con el 47% del total. A continuación aparecen las latas
(33%) y las botellas de vidrio (14,5%). El tamaño más común es el de 33 cl (31%
de todo el mercado).
A pesar del mal comportamiento del mercado, las empresas fabricantes de

bebidas refrescantes continúan presentando novedades como una de las estrategias
básicas para dinamizar el sector.
Durante el pasado año, las principales novedades han sido las bebidas de
frutas sin gas, los formatos individuales y para llevar, los refrescos con vino y los
cócteles sin alcohol.
Empleo
La importancia del sector de bebidas refrescantes se enmarca en el peso de

la industria de la alimentación y bebidas que, dentro de las actividades industriales,
genera más del 17% del VAB (Valor Agregado Industrial) y ocupa la sexta parte de
los empleados de la manufactura. En concreto, el sector de los refrescos genera
cada año más de 61.600 empleos, cifra en la que se incluyen tanto las empresas
fabricantes de bebidas refrescantes como el empleo que estas mantienen
indirectamente. Además de esta cifra, se crean en paralelo números puestos de
trabajo relacionados con otros ámbitos del sector, principalmente en el área de la
hostelería. Aunque la producción descendió un 12% durante la recesión, la industria
se esfuerza constantemente por mantener los empleos a pesar de la actual
coyuntura y sigue destacando por la generación de empleo en nuestro país. De
hecho, tan solo la elaboración de refrescos demandó 17.000 empleos en 2011. Esto
representa que el 3,6% del total del empleo en nuestro país está vinculado a las
bebidas refrescantes.
Comercio exterior
Las cifras del comercio exterior de bebidas refrescantes apenas quedan

reflejadas en las estadísticas de exportaciones e importaciones, aunque todas las
estimaciones indican su poca importancia.
Los elevados costes de transporte y almacenamiento han supuesto que los

grandes grupos fabricantes y comercializadores instalen plantas de producción en la
cercanía de los principales mercados, es el caso de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. la cual ubica su planta de producción principal a 4 kilómetros de
Valencia.
Esto hace que existan un gran número de plantas productivas. En términos

generales puede indicarse que las exportaciones directas de refrescos pueden
rondar los 40 millones de litros, mientras que las importaciones superan los 100
millones de litros, muy a menudo vinculadas a grandes cadenas de distribución
alimentaria. Más que exportar, la estrategia de los principales grupos españoles de
este sector es la de construir nuevas instalaciones en otros mercados para ampliar
su área de influencia. Así, el grupo Coca-Cola mantiene en actividad plantas de
producción y envasado en Marruecos, Ghana, Cabo Verde, Guinea Conakry,
Mauritania, Gambia, Sierra Leona y Liberia.
2.5 Epílogo
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se constituyó en

Valencia y se dedica a la fabricación y distribución de bebidas refrescantes, bajo
concesión de las marcas de The Coca-Cola Co. (Atlanta, U.S.A.). El ser una
concesionaria de la marca Coca-Cola, reconocida en todo el mundo y una de las
empresas más significas de la Comunidad Valenciana la cual solo puede operar en
esta zona junto con la Comunidad de Murcia supone un modelo interesante de
estudio.
En este apartado hemos analizado la coyuntura económica en la que se

enmarca Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., hemos visto como dentro
del marco general de crisis económica de los últimos años destacan los alarmantes
niveles de desempleo, la reforma laboral que ha tenido lugar en 2012, el
incumplimiento de los niveles de déficit de las Administraciones Públicas, las
necesidades de financiación externa que condicionan la evolución económica y las
dificultades para que el crédito llegue a la economía real.
Por último hemos analizado el sector de las bebidas refrescantes el cual se

enmarca dentro del sector de alimentación y bebidas. Cabe decir que la industria de
los refrescos se sitúa como uno de los motores de la economía española tanto por
los puestos de trabajo que genera como por su facturación y la generación de
riqueza en otros sectores.
El mercado español de bebidas refrescantes se encuentra en manos de los

grandes grupos que en la mayoría de ocasiones son filiales de enormes compañías
Debido a la coyuntura económica actual se ha producido una caída muy

acusada del consumo principalmente en el canal hostelería a donde se dirige el
30% de la producción. Los últimos estudios indican que el cambio de los hábitos en
los consumidores ha ocasionado un incremento del consumo en los hogares, el cual
oscilaba, ya en 2010, en torno al 66% del total de consumo.
Así mismo durante los últimos tiempos también se observa un significativo

incremento de las marcas de distribución, aunque el predominio de las ofertas
marquistas es todavía notorio.
3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1 Introducción
En este capítulo se va a realizar un análisis de todos los aspectos del entorno

general e inmediato que pueden afectar a la empresa Compañía Levantina de
En primer lugar, se llevará a cabo un estudio macroeconómico mediante el

análisis PEST. Este análisis tiene la finalidad de identificar los factores del entorno
general de una empresa que pueden afectar a ésta de algún modo.
Para facilitar su análisis estos factores se dividen en los siguientes:
Factores político-legales, factores económicos, factores socio-

culturales, factores tecnológicos y factores ambientales.
Posteriormente se va a realizar un análisis microeconómico, es decir, del

entorno competitivo de la empresa. Para este análisis se va a utilizar el modelo de
las cinco fuerzas de Porter, este modelo tiene en cuenta cinco elementos del
entorno inmediato de la empresa: la amenaza de entrada de competidores
potenciales, la amenaza de entrada de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y la
rivalidad entre los competidores actuales.
Por último, se llevará a cabo el análisis de la competencia. Analizaremos por

un lado la competencia directa de grandes marcas que tiene la empresa Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. y por otro los potenciales competidores que
han surgido en los últimos tiempos y que suponen una amenaza cada día mayor.
3.2 Análisis macroeconómico. PEST.
El macro-entorno está constituido por los elementos o variables que actúan

sobre la empresa de una manera indirecta. Según Stoner y Wankel, los elementos
del entorno general pueden afectar a la empresa de dos maneras: influyendo a
través de uno o más elementos del entorno de acción directa o creando una
situación donde la empresa tiene que tomar las medidas pertinentes para poder
adaptarse a los cambios. (De Miguel. E, 2001)
En este apartado se va a realizar un análisis macroeconómico, es decir, un
análisis de los factores del entorno de la empresa Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A., este estudio se efectúa normalmente mediante el análisis PEST
(PESTEL).
El análisis PESTEL identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Se usa principalmente para evaluar un mercado; mide el
potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o
declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su
acceso. En este caso concreto se utilizará el análisis PESTEL para conocer todos los
factores del entorno general de la empresa Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas S.A. que le afectan o pueden afectarle en la realización de su actividad
normal, es decir, conocer en profundidad el mercado en el que se mueve la
empresa actualmente.
A partir de este análisis se obtendrán tanto las oportunidades que la

empresa posee en el mercado como las amenazas que puede encontrar en él. Estos
datos se utilizarán posteriormente para realizar el análisis DAFO.
Los factores del macro-entorno a analizar se clasifican los siguientes bloques

que conforman el acrónimo PESTEL:
- Político-Legales: Legislación antimonopolio, Políticas impositivas,

Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción
de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
- Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés,
Tipos de Cambio, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de
desempleo, Tasa de crecimiento/decrecimiento económico (en este caso
situación de crisis y recesión económica), Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
- Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.
- Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia,
Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de transmisión de la tecnología, innovación en
producción y venta.
- Ecológicos o Medioambientales: Incidencia en el medio ambiente,
beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera.
FACTORES POLÍTICO-LEGALES
En primer lugar, se van a analizar los factores político-legales que pueden

afectar a la empresa. Entre ellos se pueden encontrar las políticas fiscales del país,
la regulación del comercio exterior, la regulación sobre el empleo, la promoción de
la actividad empresarial y la estabilidad gubernamental. Las leyes de protección del
medio ambiente se pueden incluir en este apartado aunque, debido a su
importancia en la empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. la
desarrollaremos más en detalle en un capítulo aparte.
En nuestro caso factores como la regulación del comercio exterior no

afecta debido a que Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. no puede
operar fuera de su área de influencia tal como establece el contrato de concesión.
La política fiscal consiste en la utilización del presupuesto del sector

público con el fin de influir sobre el nivel de actividad de una economía. Junto con la
política monetaria, constituye una de las dos herramientas principales de la política
de estabilización dirigida a moderar las fluctuaciones del nivel de actividad. Además
de la función de estabilización, la política fiscal realiza otras dos funciones: la de
asignación, dirigida a suministrar una provisión adecuada de bienes sociales; y la
de distribución, dirigida a corregir la desigualdad de los niveles de renta entre
personas o grupos. En el desarrollo de estas funciones, la política fiscal utiliza tres
instrumentos: el gasto público, que influye directamente sobre el nivel de actividad
de la economía; los impuestos y las transferencias, que influyen indirectamente a
través de sus efectos sobre la actividad del sector privado, esto es, el consumo de
las economías domésticas y la inversión de las empresas.
Se entiende por gasto público al conjunto de reparticiones, generalmente

dinerarias, que realiza el Estado para cumplir con sus fines, es decir, satisfacer las
necesidades de la sociedad. En términos de desarrollo económico, el gasto público
es utilizado por el gobierno para, entre otras cosas, dotar de infraestructura,
energía, comunicaciones y transportes, para ayudar al desarrollo agropecuario y
forestal, para el desarrollo de la ciencia y la tecnología y para la promoción de la
capacitación y el empleo así como para incentivar el impulso competitivo
empresarial.
Otros gastos realizados por el sector público son las transferencias, estos
gastos se ejecutan sin obtener nada a cambio, es decir, sin contraprestación por
parte de los destinatarios del gasto, como por ejemplo, el subsidio de desempleo y
las pensiones públicas de la Seguridad Social.
Los ingresos públicos que recibe el gobierno se pueden clasificar en general

en cuatro importantes grupos según su procedencia, ingresos tributarios, ingresos
financieros, tarifas y servicios públicos y deuda pública.
Los impuestos que pueden afectar a la empresa son, principalmente, el

Impuesto de Sociedades y el IVA sobre las compras de mercaderías, materias
primas y los suministros necesarios para llevar a cabo la actividad empresarial.
El saldo resultante de las cifras de ingresos y gastos públicos de un país

durante un ejercicio recibe el nombre de presupuesto público. Este saldo puede
resultar déficit o superávit. El concepto de déficit fiscal describe la situación en la
cual los gastos realizados por el Estado en un determinado período superan a sus
ingresos, mientras que el superávit refleja la situación contraria.
A continuación se ofrece una tabla que contiene el déficit o superávit

presupuestario de la Unión Europea y de España, entre 2008 y 2011, medido en
porcentaje del PIB, según los criterios fijados por la Unión Europea.
Tabla 13:Saldo presupuestario España y Unión Europea – evolución

2008-2011
PAÍS 2008 2009 201 201

Unión Europea (27 países) -2.4 -6.9 0-6.5 1-4.5
España -4.5 - -9.3 -8.5
11.2
Fuente: EUROSTAT 2012
En esta tabla se puede observar la situación del saldo presupuestario

español en comparación con el de la Unión Europea y su evolución en los años 2008
a 2011. Observamos cómo tanto España como la Unión Europea desde el año 2008,
debido al inicio de la crisis económica, se encuentran en una situación de déficit
presupuestario en la que los gastos se encuentran por encima de los ingresos
públicos. La situación más negativa se produce en 2009. Observamos cómo a pesar
de que existe déficit en ambas zonas, los niveles españoles prácticamente doblan a
los europeos.
En el caso de España este aumento del déficit presupuestario no se debe a
un aumento del gasto público sino a una disminución de los ingresos públicos
debida, sobre todo, a la política fiscal regresiva que se ha dado en el país en los
últimos años. Como medida contra el déficit se pretende disminuir el gasto público
en vez de aumentar la partida de ingresos lo que está repercutiendo negativamente
en el desarrollo empresarial español.
El siguiente factor político-legal es la regularización sobre el empleo.
Actualmente, en España se aplican políticas activas de empleo, se trata de

un concepto opuesto a las tradicionales medidas asistenciales basadas en exclusiva
en el pago de prestaciones, que pasan a denominarse políticas pasivas.
El Real Decreto 1542/2011, de 31 de octubre, por el que se aprueba la

Estrategia Española de Empleo 2012-2014 fue publicado en el Boletín Oficial del
Estado Núm. 279 del sábado 19 de noviembre de 2011.
La Estrategia Española de Empleo (EEE) atañe al conjunto de acciones y

medidas de orientación, empleo y formación dirigidas a mejorar las posibilidades de
acceso al empleo, por cuenta ajena o propia, de las personas desempleadas, al
mantenimiento del empleo, a la promoción profesional de las personas ocupadas y
al fomento del espíritu empresarial y de la economía social.
Los objetivos de la Política de Empleo son los siguientes:
Elevar la participación en el mercado de trabajo y reducir el desempleo en el

horizonte 2020 alcanzando:
- Una tasa de empleo del 74% para la población de entre 20 a 64 años.

- Una tasa de empleo femenino para el mismo grupo de edad del 68,5%.
- Reducir la temporalidad y la segmentación del mercado de trabajo.
- Reforzar el trabajo a tiempo parcial y la flexibilidad interna de las
empresas.
- Mejorar y adecuar las competencias profesionales a las necesidades del
mercado.
- Promover una rápida y adecuada reinserción de las personas en el
mercado de trabajo.
- Promover la igualdad de género en el mercado laboral.
Las novedades incorporadas en este Real Decreto 1542/2011, de 31 de
octubre, son:
- El requerimiento de un trabajo conjunto del Gobierno de España y de las

Comunidades Autónomas.
- El establecimiento de un modelo de servicios a la ciudadanía,
sustituyendo al actual modelo basado en la gestión de subvenciones.
- La mayor relación entre las políticas activas de empleo y las políticas de
protección frente al desempleo.
- La apertura a la colaboración público – privada.
- La conjugación de medidas de carácter estatal y de referencia. Las
primeras son de obligada aplicación en todo el territorio español y las
medidas de referencia establecen las líneas generales para su
configuración específica por parte de cada Comunidad Autónoma.
- Mayor flexibilidad en la aplicación de los fondos para la adaptación de las
políticas activas de empleo a las características específicas de cada
territorio.
- La estimación de gran parte de los importes que financiarán las acciones
y medidas de políticas activas.
- La evaluación de todas las políticas con indicadores claros, medibles y
fiables que permitan realizar el seguimiento de su grado de cumplimiento
y la adopción de medidas correctoras. El resultado de la evaluación se
utilizará en la confección de la siguiente estrategia, a partir de 2014.
Lo más relevante de la reforma diseñada por el Real Decreto Ley 3/2012 de

10 de febrero de 2012 (BOE 11 de febrero) son los cambios en los sistemas de
despido y la flexibilidad laboral dentro de la empresa Las indemnizaciones, en caso
de despidos improcedentes bajan a 33 días por año trabajado y 24 mensualidades y
a 20 días por año y 12 mensualidades como máximo en caso de despido
procedente, por tanto el empresario adquiere una mayor capacidad para despedir
por causas económicas. El segundo aspecto importante de la reforma es la
flexibilidad de las condiciones de trabajo, esto se refiere a aspectos como el salario,
la jornada de trabajo o la movilidad geográfica. Completa la flexibilidad la
posibilidad de convenios a nivel de empresa. En resumen, es una ley valiente, con
la intención de salvar empresas, que es lo prioritario para poder crear empleos.
Al no haberse aprobado en 2011 los nuevos Presupuestos Generales del
Estado para 2012, la dotación financiera que se ha tenido en consideración en la
elaboración del Plan Anual de Política de Empleo 2012, en relación con la aportación
incluida en los Presupuestos Generales del Estado para financiar acciones y
medidas de políticas activas de empleo es la recogida en el Proyecto de
Presupuestos Generales del Estado que asciende a 5.807.220 miles de euros.
Se ha estimado que de esta cifra, 650.000 miles de euros se financiarán con

aportaciones del Fondo Social Europeo, y 1.390.228 miles de euros serán
distribuidos para su gestión por las Comunidades Autónomas de acuerdo a los
criterios aprobados en la Conferencia Sectorial de Empleo y Asuntos Laborales de
24 de mayo de 2012. De esta cifra, 47.614 miles de euros financiarán la
contratación de los orientadores previstos en el Plan Extraordinario de orientación,
formación profesional e inserción laboral; 23.840 miles de euros financiarán la
contratación de los promotores de empleo previstos en el artículo 15 del Real
Decreto-ley 13/2010, de 3 de diciembre, y 1.318.774 miles de euros financiarán las
restantes acciones y medidas de políticas activas de empleo.
Tabla 14: Distribución de la dotación financiera recogida en el Plan

Anual de Política de Empleo 2012
Fuente: BOE núm. 186. de fecha 24 de julio de 2012
Observamos como la partida más significativa es la de Oportunidades de

empleo y fomento de la contratación a la cual se destina más de un 50% del total
del importe establecido en los Presupuestos Generales del Estado para Políticas de
Empleo.
En cuanto a la promoción de la actividad empresarial, el gobierno

español ha estipulado diferentes resoluciones con el fin de promover las ayudas y
subvenciones destinadas a empresas industriales. Se trata de las “Ayudas para el
fomento de la competitividad de sectores estratégicos industriales”, cuya finalidad
es apoyar financieramente la ejecución de planes de mejora de la competitividad en
empresas industriales, facilitando la ejecución de inversiones y actuaciones
punteras, que se anticipen a lo que van a ser los segmentos de mercado más
competitivos en el futuro, a la vez que mejoran significativamente sus procesos de
producción y eficiencia a lo largo de toda la cadena de valor.
Entre los requisitos de estas ayudas se establece que los planes de

competitividad, para que sean financiables, deberán tener un presupuesto mínimo
total anual de 500.000 euros cuando el solicitante sea una gran empresa.
Las actividades correspondientes a los planes de competitividad

subvencionables no podrán haber sido comenzadas antes de la presentación de la
solicitud.
Las ayudas se concederán para la realización de actuaciones comprendidas

entre la fecha de entrada en vigor de las convocatorias derivadas de la orden de
bases y el 31 de diciembre de 2012, ambos inclusive, siempre que dichas
convocatorias se efectúen con posterioridad al inicio del ejercicio al que hacen
referencia.
Las ayudas a la financiación de planes de competitividad podrán concederse

con arreglo a la modalidad de préstamos. En la convocatoria correspondiente al año
2012 se concederán ayudas bajo la modalidad de préstamo con intereses.
Por otro lado la estabilidad gubernamental juega un papel importante en

el análisis de los factores externos. Hace poco más de un año se produjo un cambio
de gobierno que ha supuesto, entre otros, el impulso de medidas de ajuste y
recortes muy significativos en todos los sectores y ámbitos, que hacen surgir
nuevas leyes y reformas casi a diario.
Como hemos comentado en líneas anteriores la regulación en materia de

medio ambiente afecta de manera directa a la Sociedad debido a que por su
actividad está sujeta a las leyes medioambientales y obligada por tanto a cumplir
determinados requerimientos.
El concepto de sistemas de gestión medioambiental se basa en los conceptos

de calidad definidos en la serie de normas ISO 9000, y permite la certificación de
sistemas de gestión medioambiental en procesos productivos y plantas industriales,
así como en las actividades del sector de servicios.
Inspirada en esta norma, la Comisión Europea publicó en 1993 el

Reglamento1836/93, «Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría»
(conocido como EMAS), por el que se permite que las empresas del sector industrial
instaladas en algún país miembro de la UE se adhieran con carácter voluntario a un
sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales, mediante el cual se
comprometen a adoptar un enfoque proactivo en el área medioambiental de forma
que se vaya más allá del mero cumplimiento de los requisitos reglamentarios. Esta
disposición comunitaria fue derogada y sustituida por el Reglamento (CE)
nº761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de marzo de 2001, sobre
la misma materia.
La regulación básica del EMAS se encuentra en:
- El Reglamento (CE) n.º 761/2001, el cual sustituye y deroga al anterior

reglamento (CEE) n.º 1836/93.
- El Reglamento (CE) Nº 196/2006, que modifica el Reglamento (CE) nº
761/2001, para tener en cuenta la nueva versión de la norma europea
(En ISO 14001:2004).
El objetivo del EMAS es promover mejoras continuas del comportamiento

medioambiental de las organizaciones mediante:
- El establecimiento y la aplicación de sistemas de gestión

medioambiental.
- La evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de
tales sistemas.
- La difusión de la información sobre el comportamiento medioambiental.
- La implicación activa del personal.
Además de los requisitos generales del sistema de gestión medioambiental,

el EMAS otorga especial importancia a los aspectos del respeto de la legislación, la
mejora del comportamiento medioambiental, la comunicación externa y la
implicación de los trabajadores.
En septiembre de 1996, la Organización Internacional de Normalización

(ISO) publicó dos normas internacionales: ISO 14001, «Sistemas de gestión
ambiental. Requisitos y guía de utilización», e ISO 14004, «Sistemas de gestión
medioambiental. Principios generales, sistemas y técnicas de apoyo».
La implantación de los sistemas de gestión medioambiental en empresas

como Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. la cual cuenta con un Sistema
de Gestión Medioambiental certificado según la norma ISO 14001, proporcionan un
marco en el que la empresa puede gestionar su actuación medioambiental de
manera activa, permanente y sistemática, sin embargo, y tal como veremos en el
capítulo de estudio Medioambiental no aseguran el cumplimiento legal de dicha
normativa.
En resumen la política que lleve a cabo cada país es primordial para la

situación de las empresas, ya que de ella dependen nuevas leyes y decretos que
pongan en marcha los gobiernos.
El clima político puede originar sentimientos y reacciones en la población que

afectan directamente a la economía.
La situación de crisis económica y el cambio político que ha tenido lugar en

el gobierno ha supuesto la aplicación de nuevas leyes y reformas que afectan
directamente al consumidor y en consecuencia a la empresa que nos ocupa.
En España hay una gran divergencia de opiniones entre los partidos

políticos, y por tanto de la sociedad y son frecuentes los desacuerdos cuando se
proponen distintas leyes por parte del gobierno.
Este clima provoca desconcierto y preocupación por un futuro próximo y ello

puede afectar y afecta de manera directa a la actitud de los consumidores.
Las nuevas políticas económicas han supuesto la aprobación de leyes como

la reciente reforma laboral la cual ha impulsado entre otros, despidos masivos y
más baratos, estas acciones influyen directamente sobre el poder adquisitivo de las
familias y de manera indirecta en el consumo y con ello en la empresa Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
FACTORES ECONÓMICOS
En este apartado se van a detallar los factores de tipo económico del

entorno de la empresa que pueden afectar a ésta en su actividad. Algunos de estos
factores son los ciclos económicos, la tendencia del PIB, los tipos de interés, la
inflación y el desempleo.
En primer lugar es de gran importancia resaltar la situación de crisis

económica que afecta al país desde el año 2008 y, por tanto, a todas sus empresas.
Una de las principales consecuencias de esta crisis es la falta de confianza en

los mercados y el descenso general del consumo.
En primer lugar, se analizará el porcentaje que supone el sector en el total

del PIB español y su evolución desde el año anterior.
Tabla 15: PIB español dividido en los principales sectores en 2010 y

2011
201 1
PIB español (millones de €)
2010 % TI T II % s/PIB (TI+
Agricultura, ganadería y pesca s/PIB
26.06 2,45 5.752 TII)
7.97 2,53%
Energía 2
29.68 %
2,79 7.837 1
8.03 2,93%
Industria 4
122.132 %
11,49 33.162 4
32.53 12,11%
Construcción 97.79 %
9,20 21.262 6
23.75 8,30%
Servicios 1
696.734 %
65,57 169.894 9
186.19 65,64%
Impuestos netos sobre los productos 90.18 %
8,49 26.302 319.77 8,49%
PIB a precios de mercado 8
1.062.59 % 264.209 9
278.27
Fuente: INE 2012
El sector Industrial supone en torno al 11-12 % del PIB total español, se

puede observar que en los dos primeros trimestres del año 2011, este porcentaje
se incrementa más de medio punto.
Desde el año pasado, todos los sectores incrementan ligeramente su

contribución al PIB, porcentualmente hablando, en detrimento del sector
Construcción.
A continuación, se estudiará la evolución de los tipos de interés en los

últimos años, en este caso el Euribor. El Euribor (European Interbank Offered Rate)
es un índice de referencia publicado diariamente que indica el tipo de interés
promedio al que las entidades financieras se prestan dinero en el mercado
interbancario del euro. Se calcula usando los datos de los 42 principales bancos
europeos, y su valor mensual es utilizado como referencia para los préstamos
bancarios.
En cuanto a la evolución de este índice, en junio de 2008 tuvo una de las
subidas más espectaculares alcanzando el valor de 5.361%. El máximo en el
Euribor a un año durante el 2008 se alcanzó en julio llegando hasta el 5,393%. A
continuación, el Euribor comenzó a bajar progresivamente como consecuencia de
un aumento del crédito y un descenso de los tipos de interés del Banco Central
Europeo,
El Euribor en el 2011 se ha comportado en general bastante estable y con

unos valores relativamente bajos en toda su historia, aunque mayores que en el
2010. Abrió el año 2011 con un valor en enero de 1,55 % para ir subiendo mes a
mes constantemente hasta llegar a un valor de 2,183% en julio, el cual fue su valor
máximo en 2011, ya que a partir de este mes empezó a bajar de forma más suave
hasta llegar a cerrar el año en 2,004%.
En el 2012 se produce otro descenso acusado llegando a valores de 0,74%

en septiembre de 2012 y 0,67% en octubre 2012, tal y como se aprecia en la tabla
siguiente.
Tabla 16: Comparativa de datos del Euribor del 2012 con el Euribor del
2011
Fuente: Elaboración propia 2012
Otra de las variables a tener en cuenta por sus efectos sobre la empresa es
la inflación. Como ya se ha visto, el índice que mide la tasa de inflación es el IPC.
El Índice de Precios al Consumo (IPC) es una medida estadística de la

evolución de los precios de los bienes y servicios que consume la población
residente en viviendas familiares en España.
El conjunto de bienes y servicios que conforman la cesta de la compra, se
obtiene básicamente del consumo de las familias y la importancia de cada uno de
ellos en el cálculo del IPC está determinada por dicho consumo.
Tabla 17: IPC interanual mensual desde 2005 hasta 2011
Fuente: INE 2012
Observamos como en Julio de 2008 el IPC alcanza sus valores máximos

descendiendo a partir de dicha fecha alcanzando los valores más negativos un año
después, en julio de 2009. Observamos como en el ejercicio 2011 se produce una
ligera recuperación.
Tabla 18: Variación del Índice Nacional por Grupos COICOP según el
sistema IPC base 2011 desde Julio de 2011 hasta Julio de 2012
Fuente: INE 2012
La variación del IPC general desde Julio 2011 a Julio 2012 es del 2,2%. Si
realizamos este análisis por sectores observamos, tal como muestra la tabla
anterior, como la variación del sector de Alimentos y Bebidas no alcohólicas ha sido
inferior a la media, situándose en torno a 1,8% por debajo de otros como bebidas
alcohólicas, vivienda y enseñanza.
Una de las variables macroeconómicas más afectadas por la crisis, sobre
todo en España, ha sido la tasa de desempleo. Los últimos datos disponibles
emitidos por el Instituto Nacional de Estadística son del tercer trimestre de 2012 y
entre otros arrojan unos datos de 5.778.100 de parados lo que supone 87.000
parados más que en el trimestre anterior y una tasa de paro del 25,02% En la
siguiente tabla, podemos observar la evolución de la tasa de paro desde 2005 hasta
2011.
Tabla 19: Evolución Tasa de paro en porcentaje
201 201 200 200 200 200 200

Total 1
21,6 0
20,0 9
18,0 8
11,3 78,2 68,5 59,1
Fuente: INE 2011
Podemos observar como la tasa de desempleo se situaba en valores muy

bajos hasta el ejercicio 2008.Debido a la situación de crisis económica es a partir de
este ejercicio, cuando los valores comienzan a incrementarse de manera muy
significativa hasta alcanzar el 25% en septiembre de 2012 comentado
anteriormente.
Por tanto podemos afirmar que los factores económicos son posiblemente, la
influencia externa más fuerte que actualmente marca las fluctuaciones de todos los
mercados y por tanto del sector y de la empresa que estudiamos.
La crisis económica mundial en la que nos encontramos y que afecta

significativamente a países como Italia, Grecia y España dentro del marco europeo
supone, tal como indican las cifras un estancamiento del crecimiento económico
desde el tercer trimestre del año 2011.
FACTORES SOCIO CULTURALES
Se trata de una de las influencias externas más importantes para el sector,

hace referencia a los cambios que experimentan los individuos de una sociedad
respecto de sus gustos, estilos de vida, preferencias, necesidades a cubrir, zona
demográfica en la que viven, número de habitantes que abarca la zona en la que se
encuentra ubicada la empresa analizada, etc.
Este es un factor muy significativo en el caso de Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. ya que debido al contrato de concesión, ésta solo puede
actuar en su área de influencia por lo que factores como el número de habitantes y
su evolución en esta zona son en nuestro caso determinantes.
La población española en enero de 2011 era de 46.597.205 de personas.
Las comunidades autónomas más pobladas son Andalucía con más de 8

millones de personas debido a su gran extensión territorial, Cataluña, Madrid y la
Comunidad Valenciana con 5.117.190 personas, de las que la mitad
aproximadamente residen en la provincia de Valencia.
A continuación presentamos una tabla indicativa del volumen de habitantes

por comunidad autónoma y su peso respecto al total de España, para aquellas
áreas en las que opera Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Tabla 20: Población a 1 de enero del año en cuestión residente en

España y por comunidad autónoma del área de influencia de la Sociedad
2009 2010 2011

Albacete 400.891 401.682 402.318
Alicante 1.917.012 1.926.285 1.934.127
Castellón 602.301 604.274 604.344
Cuenca 217.363 217.716 219.138
Murcia 1.446.520 1.461.979 1.470.069
Valencia 2.575.362 2.581.147 2.578.719
Total 46.745.807 47.021.031 47.190.493
Fuente: INE 2012
En la tabla anterior se puede observar como el número de habitantes de la

Comunidad Valenciana y Región de Murcia es de más de 6,5 millones de habitantes
para un total de 47 millones en el ejercicio 2011 lo que supone un 14% del total,
cifras que se mantienen muy similares a las de ejercicios anteriores.
Por otro lado las proyecciones de población en España a largo plazo

elaboradas por el Instituto Nacional de Estadística indican que las tendencias
demográficas actuales llevarían a una reducción progresiva del crecimiento
poblacional en las próximas décadas. El crecimiento natural de la población se haría
negativo desde 2020 y la población mayor de 64 años se duplicaría en 40 años y
pasaría a representar más del 30% del total debido al envejecimiento de la
pirámide poblacional.
En la pirámide poblacional que presentamos a continuación aparece una
simulación que muestra el progresivo envejecimiento al que se enfrenta la
estructura demográfica española en los próximos 40 años. Los mayores
crecimientos absolutos y relativos se concentrarían en las edades avanzadas.
Concretamente, el grupo de edad de mayores de 64 años se duplicaría en tamaño y
pasaría a constituir el 31,9% de la población total de España. Por otro lado, la
población de 0 a 15 años se incrementaría en 157 mil personas (un 2,2%), lo que
se derivaría de la prolongación futura de la tendencia del aumento de la fecundidad
que se da actualmente. Sin embargo, la población de 16 a 64 años, se vería
disminuida en más de medio millón de efectivos, un 18,4% de su volumen actual.
Figura 1: Pirámide de población en España con proyecciones a largo plazo
Fuente: INE 2012
Otra de las características de la demografía española actual es la

inmigración. Durante el año 2011 se produjo la entrada de 457.650 personas
procedentes del extranjero, frente a las 507.740 que abandonaron el el país. Con
ello el saldo migratorio exterior de España resulta negativo por primera vez en
décadas. En 2012 estos datos se han visto incrementados continuando con dicha
tendencia.
Cataluña es la comunidad con mayor inmigración procedente del extranjero
(26,5% del total). Por otra parte la Comunidad de Madrid tiene el saldo migratorio
interautonómico más favorable que el resto de España, mientras que Castilla y León
presenta el saldo más negativo
En la siguiente tabla podemos observar los saldos migratorios

interautonómicos entendidos estos como entradas – salidas.
Tabla 21:Saldos migratorios interautonómicos 2011
Comunidad Entradas - Comunidad Entradas -

Salidas Galicia Salidas
-168
Madrid, Comunidad de 9.221 Cataluña -345
País Vasco 4.971 Murcia, Región de -559
Balears, Illes 1.216 Extremadura -610
Melilla 1.057 Rioja, La -623
Navarra, Comunidad 1.057 Canarias -1.168
Foral d Principado de
Asturias, 405 Aragón -1.396
Cantabria 361 Comunitat Valenciana -3.707
Castilla - La Mancha 271 Andalucía -3.735
Ceuta 138 Castilla y León -6.519
Fuente: INE 2011
Así pues podemos observar cómo tanto la Comunidad Valenciana como la

Región de Murcia que son las principales áreas de influencia y donde opera
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. presentan una variación negativa
derivada de una salida de población superior a la entrada, lo cual no resulta
positivo para la Sociedad.
Otra de las variables socio-culturales a analizar es el consumo o gasto medio

por hogar. El gasto alimentario de los hogares se incrementó en 2011 un 0,8%
respecto a 2010, alcanzando una cifra de 67.520 millones de euros, este
incremento se deriva de una evolución negativa del consumo de -0,6% y una
evolución positiva de los precios de 1,3%. La crisis supone una ralentización del
incremento del número de hogares en España que actualmente registran un
incremento anual del 0,5% (2010 vs. 2011) situándose en 17,2 millones de
hogares en 2011. El consumo per cápita desciende en menor media que en años
precedentes, así tal como podemos observar en la siguiente figura mientras que la
evolución del consumo por persona en Alimentación en el hogar se situaba en
valores positivos en 2008, en los ejercicios posteriores se produce una ralentización
del crecimiento, así observamos como en 2011 el consumo per cápita desciende en
menor medida que en ejercicios precedentes.
Figura 2: Evolución consumo per cápita 2008-2011
Fuente: Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente 2011
Así pues analizando las tendencias por grupos de alimentos observamos

como más del 40% de nuestro consumo es de productos frescos.
Figura 3: Consumo en Kg y € distribuido por tipo alimento y bebida 2011

Observamos como el sector de la carne es el que concentra el mayor
presupuesto del hogar y en volumen, los lácteos.
Podemos observar como el sector de las bebidas refrescantes y gaseosas

supone en valor apenas un 2,4%, mientras que en volumen representa el 7,1%
situándose en ambos casos por encima de aceites, huevos y bebidas alcohólicas.
Sin embargo los mercados de las bebidas refrescantes y las hortalizas

frescas son los mercados que más incrementan el volumen comprado, tal como se
puede observar a partir de la tabla siguiente.
Figura 4: Evolución de los principales alimentos con respecto al año anterior del
VOLUMEN (kilo/litros) año 2011 vs. año 2010
Observamos como el sector concreto en el que se enmarca Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. es el mercado que más incrementa en lo que
a volumen de litros se refiere situándose en el 1,9% de incremento muy por encima
de la media general de sector de alimentación.
A continuación presentamos la evolución del gasto desglosada por tipo de

alimentos.
anterior del GASTO (Euros) año 2011 vs. año 2010
Por lo que respecta al gasto en euros del mercado de bebidas refrescantes y

gaseosas también observamos una tendencia muy positiva situándose en el 0,7%
de incremento, es decir con una evolución positiva y por encima del sector de la
alimentación.
Figura 6: Evolución del consumo de bebidas en Euros en 2011 vs. 2010

Si nos centramos únicamente en el mercado de bebidas refrescantes y
gaseosas, que es el que nos ocupa y, desglosando por tipo de bebidas, observamos
en la tabla anterior al analizar el consumo en gasto como las bebidas refrescantes y
gaseosas son, junto con las cervezas las únicas que se incrementan en euros en
2011 respecto a 2010, con un 0,7% más de gasto.
Si analizamos esta evolución en lo que al volumen se refiere observamos

que las bebidas refrescantes y gaseosas son las únicas, junto con las cervezas que
incrementan su consumo respecto al año anterior.
Figura 7: Evolución del consumo de bebidas en Volumen (Litros) en 2011 vs. 2010
Por otro lado existen otros factores socio-culturales a tener en cuenta, el

nivel de educación es uno de ellos. A este respecto cabe decir que España es uno
de los países de la UE con mayor tasa de abandono educativo temprano. En 2010
había un 28,4% de población de 18 a 24 años que no había completado la
educación secundaria de segunda etapa y no seguía ningún tipo de educación o
formación. Por otro lado durante el curso 2009-2010 se matricularon 1,4 millones
de alumnos en estudios universitarios de grado y de primer y segundo ciclo lo que
supone un incremento de 1,5% respecto al año anterior, y el primer ascenso de los
últimos diez años, esta tendencia al alza ha continuado en 2011 y 2012.
El crecimiento de la población en España, y la disminución del tamaño de los
hogares en los últimos años, ha originado un crecimiento en el número de estos.
Otra serie de factores relativos a las condiciones de vida que influyen en los
consumidores finales y han de ser considerados a la hora de realizar un análisis de
los factores socio-culturales son los considerados a continuación. Según datos del
Ministerio de Empleo y Seguridad Social, en 2011 las pensiones contributivas
alcanzan los 8,8 millones, un 0,6% más que el año anterior. Las de jubilación son
las más numerosas, por encima de 5 millones, con un importe medio de 915,2
euros al mes. Los beneficiarios de algún tipo de prestación por desempleo
ascendían en 2011 a 2,8 millones, un 6,5% menos que en 2010.
La renta anual media por hogar en 2009 alcanzaba los 26.033 euros, con un
descenso anual de casi un 1,8% respecto a 2008. Este es el primer descenso en
diez años. La renta anual media por hogar en 2010 es, según datos aún
provisionales del INE de 24.890 euros.
FACTORES TECNOLÓGICOS
Los avances tecnológicos en las últimas décadas han resultado claves para el
desarrollo de las empresas, y aún en la actualidad crean importantes ventajas
competitivas para aquellas empresas que los emplean y explotan.
Los avances e innovaciones en los procesos de producción suponen en

ocasiones reducciones de tiempo en la cadena productiva y mejoras en la
producción muy diversas, esto puede ocasionar ventajas competitivas que
supongan por ejemplo un volumen de producción superior en un menor tiempo y
por tanto la reducción de turnos o una mejor gestión de la demanda de producto.
Las mejoras tecnológicas no solo afectan a los procesos de producción, la

gestión del stock es un arma importante con la que las empresas deben jugar y
crear ventajas respecto a sus competidores. En el mercado actual existe un nivel de
exigencia de los clientes muy alto llegando incluso a establecer el periodo de
caducidad mínimo con el que deben ser entregados los productos, siendo estos
niveles de exigencia muy restrictivos.
En estos casos es importante una adecuada gestión del stock. Por ello
ciertos aspectos tecnológicos que afectan al almacenaje y gestión de stock cobran
especial relevancia. Las evoluciones y avances tecnológicos en esta materia como
pudiera ser la creación de almacenes inteligentes y mejoras desarrolladas en las
gestiones de pedidos son factores determinantes para las empresas.
Por otro lado las mejoras tecnológicas de los medios de comunicación

generan a la Sociedad una oportunidad en un mercado lleno de opciones. Tanto la
televisión como internet han contribuido notablemente en facilitar las
comunicaciones y actualmente son unos de los principales medios tanto de
información como de captación de clientes, además permite a las empresas conocer
mejor a sus competidores de manera que les ayude a conocer de forma más
analítica el mercado para así poder adaptarse mejor a él.
3.3 Análisis microeconómico. PORTER
El Micro-entorno comprende aquellos elementos relacionados

permanentemente con la empresa y que influyen tanto en las operaciones diarias
como en los resultados.
El principal objetivo del análisis de las 5 Fuerzas de Porter es valorar la

rentabilidad potencial de una organización, donde la rentabilidad se mide en
términos de posibilidad de retorno del capital invertido a largo plazo. En otras
palabras es una forma de valorar el atractivo de la industria.
Se analizan las características estructurales del sector más básicas y

cercanas a la empresa en cuestión para obtener así información a largo plazo,
sobre todo en aspectos de la estructura microeconómica que afectan principalmente
a la oferta y la demanda.
Esta herramienta recibe el nombre de modelo de las cinco fuerzas porque

considera principalmente para el análisis cinco elementos del entorno competitivo
de la empresa: la amenaza de entrada de competidores potenciales, la amenaza de
entrada de productos sustitutos, el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales.
Figura 8: Modelo de Porter
Fuente: JOHNSON 2010
Esta herramienta se utiliza con el fin de que la empresa conozca lo más

profundamente posible su competencia, tanto actual como posible, y con este
conocimiento elaborar su estrategia empresarial. Se emplea también para analizar
la viabilidad a largo plazo de su entorno específico.
A continuación se van a describir cada una de estas fuerzas o elementos del

entorno competitivo de la empresa.
➢ Competidores potenciales
La entrada de competidores potenciales tiene el efecto de bajar los precios

y, con ello, reducir los márgenes de beneficios. Es, por tanto, una importante
amenaza para la empresa.
Para evaluar el grado de posibilidades de entrada de nuevos competidores

hay que analizar las barreras de entrada al sector. Estas barreras de entrada
pueden darse en políticas gubernamentales, acceso a canales de distribución,
economías de escala y de ámbito, altos requerimientos de capital, diferenciación del
producto, identidad de la marca, patentes, coste de cambio de proveedor, costes
bajos por curva de experiencia, acceso privilegiado a canales y materias primas,
localización favorable.
➢ Productos sustitutivos
Cualquier producto con capacidad para satisfacer la necesidad que cubre la

empresa objeto de estudio sería un producto sustitutivo, la existencia de estos
productos implica que la empresa pueda fijar los precios en el nivel más favorable
para ella.
Para calcular el grado de amenaza de los productos sustitutivos hay que ver
la propensión de los clientes hacia estos productos, comparar calidades,
rendimientos, precios, inexistencia de costes de cambio al sustituto y la fuerza del
sector del sustituto.
➢ Poder de negociación de los clientes
Los clientes como posibles compradores del producto ofertado poseen

distintos niveles de poder de negociación, este poder depende de las siguientes
circunstancias: fragmentación del sector cliente, concentración del volumen de
negocio, proporción de las compras sobre los costes del cliente, estandarización del
producto, bajos costes de cambio, rentabilidad de los clientes, nivel de información
del cliente, importancia del producto para la calidad de los productos del cliente y
amenaza de integración hacia atrás.
➢ Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores como suministradores de elementos vitales para la

actividad de la empresa poseen un poder de negociación con ésta. Las condiciones
que determinan este poder son la concentración de proveedores, competencia entre
ellos, costes de cambio de proveedor, inexistencia de sustitutivos, poca importancia
del volumen de las ventas al sector, alto impacto de los aprovisionamientos en la
calidad, diferenciación de los productos del sector, diferenciación del producto de
los proveedores o amenaza de integración hacia adelante.
➢ Rivalidad entre competidores actuales
La rivalidad entre los competidores se debe a que las empresas son

mutuamente dependientes y las posibilidades de obtener buenos beneficios
dependen de las acciones de los demás. A menor rivalidad, mayor es la posibilidad
de conseguir un rendimiento alto para la empresa. La intensidad de esta rivalidad
depende de una serie de factores: número de competidores y diversidad, atractivo
del sector, equilibrio de fuerza entre los competidores, elevados costes fijos o de
mantenimiento, exceso de capacidad productiva del sector, falta de diferenciación
y/o costes de cambio y barreras de salida como utilización de activos altamente
especializados, elevados costes de abandono del sector, restricciones legales,
políticas o sociales e impedimentos afectivos como identificación con el negocio o el
producto, lealtad hacia los empleados, orgullo o prestigio profesional.
BARRERAS DE ENTRADA- COMPETIDORES POTENCIALES
En este apartado se van a analizar las barreras de entrada al sector al que

pertenece Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. Se entienden por
barreras de entrada todos aquellos obstáculos que surgen en el camino de una
empresa que quiere ingresar en un nuevo mercado.
La amenaza de entrada depende del gran número e importancia de las

barreras de entrada. Las barreras de entrada son factores que necesitan ser
superados por los nuevos entrantes para poder competir con éxito. Elevadas
barreras de entrada son buenas para los competidores existentes, ya que impiden
que entren nuevos competidores.
Las barreras que existen en este sector son las siguientes:
Inversión inicial
Para la apertura de este tipo de negocio se requiere una gran inversión

inicial, a la que no todos los emprendedores pueden tener acceso. La maquinaria
utilizada, la tecnología desarrollada en los últimos tiempos hacen aumentar
considerablemente la necesidad de capital inicial.
Identificación de marca
Es uno de los factores más importantes. En el sector de las bebidas

refrescantes la diferenciación principal reside en la marca. La marca debe poseer un
alto grado de diferenciación con la competencia, de tal manera que toda la
población conozca la marca y la asocie con unas características distintas del resto
de productos similares que hay en el mercado. Este es el aspecto más destacable
de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. La comercialización de sus
productos bajo la marca Coca-Cola le otorga una posición privilegiada respecto al
resto de empresas que ofrecen el mismo tipo de producto. Los consumidores
identifican la marca Coca-Cola como sinónimo de calidad y sienten fidelidad hacia
ella, lo que ocasiona que los consumidores sean reacios a comprar nuevos
productos dificultando así la entrada de nuevos competidores.
Ligado a esto tenemos el hecho de que la Sociedad es concesionaria de la

marca Coca-Cola y será la única para su área de influencia, es decir, ninguna otra
empresa podrá utilizar la marca Coca-Cola para la producción de bebidas
refrescantes en su área de influencia. Este hecho supone además que la Sociedad
tiene acceso privilegiado a las materias primas ya que estas son proporcionadas
directamente por The Coca-Cola Company no suministrando a otras empresas que
no pertenezcan a Coca-Cola, con la consiguiente obtención de acuerdos
privilegiados en lo que a precios se refiere.
Cumplimiento legal
Al tratarse de productos de consumo existen una serie de medidas sanitarias

que han de ser cumplidas sin excepción, así como las referidas al medio ambiente.
Ello constituye una barrera de entrada principalmente para aquellas empresas que
no desarrollan su actividad dentro del sector de la alimentación o de bebidas.
Experiencia en el sector
La curva de experiencia que se deriva de los más de 50 años de práctica en

el sector proporciona un “Know-how” es decir, el conocimiento o habilidad
proporcionados por la práctica prolongada. Estos conocimientos son imposibles de
adquirir sin la experiencia debida por lo que los nuevos competidores carecerán de
ellos.
Localización de la empresa
La ubicación de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A es

inmejorable ya que la planta se encuentra a pocos kilómetros de la capital principal
de su área de influencia, disponiendo además de una segunda planta de menor
tamaño en Alicante para abarcar el resto del área. Es muy difícil para empresas
emergentes igualar estas localizaciones sobre todo con la calidad de las
instalaciones de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
En este sector periódicamente entran al mercado nuevos competidores,

principalmente productores de bebidas refrescantes de las denominadas marcas
blancas. Normalmente la estrategia que siguen estos nuevos competidores es vía
precios, una estrategia alejada de la de la Sociedad cuyo principal activo es la
marca.
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Se considera como producto sustitutivo aquellos que desempeñan, o

satisfacen de forma alternativa, la misma función original para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnología operacional diferente.
Hay que considerar que la empresa abarca la producción de un elevado

número de productos diferentes, desde bebidas isotónicas como Aquarius, bebidas
de Té como V & T o Nestea, agua embotellada (cuya producción se realiza en otra
embotelladora pero la venta y distribución para su área de influencia corre a cargo
de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A), néctares (todos los de la gama
Minute Maid) y por supuesto toda la gama de bebidas refrescantes gaseosas y no
gaseosas.
Así pues en este caso dado que la empresa se dedica a la producción y venta
de bebidas refrescantes, zumos y agua embotellada, aquellos productos con
capacidad para satisfacer las mismas necesidades serian:
- Bebidas de zumos de frutas: son aquellas elaboradas con zumos de

frutas (en unas cantidades determinadas), agua potable, azúcar y que
pueden llevar adicionado o no gas carbónico (Sunny Delight).
- Zumos naturales: elaborados a partir de una amplia variedad de frutas,
como naranjas, manzanas, uvas, mangos o piña. En función del tipo de
zumo y del proceso aplicado, las denominaciones son distintas: Zumo de
fruta, Zumo de fruta concentrado, Néctar, Zumos biológicos sin aditivos.
Los zumos además poseen un gran valor nutritivo por las vitaminas que
contienen. Por lo que cada vez más personas descubren en este producto
identificándolo como una fuente de salud.
- Batidos de sabores: hechos a base de leche con sabor a chocolate,

fresa, vainilla, aunque este tipo de bebidas se dirigen a un público más
reducido que los productos que comercializa la Sociedad ya que están
enfocadas a niños y adolescentes. Sin embargo los cambios sociales y la
diversidad cultural hace que cada día en mayor medida, aumente el
número de personas que consumen batidos hechos a base de leche o
helados como sustitutivo de las bebidas refrescantes e incluso en las
comidas.
- Refrescos en polvo: el menor precio de este tipo de producto ha
supuesto que, debido a la situación de crisis actual hayan resurgido los
refrescos creados a partir de compuestos en polvo.
- Aguas con sabores: El agua mineral cobra cada día más protagonismo
debido a la mayor conciencia por un estilo de vida saludable. En los
últimos años los fabricantes de aguas minerales han lanzado al mercado
aguas con sabores (agua de melocotón, limón o fresa) que representan
una amenaza para el resto de bebidas refrescantes sin gas.
- Vinos y cervezas: Este tipo de bebidas son cada vez más aceptadas
socialmente, y aunque en un primer momento puede parecer que el
público objetivo es distinto que el de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. lo cierto es que productos como la cerveza sin alcohol o
algunas bebidas más estacionales como las sangrías y el denominado
tinto de verano pueden reemplazar el consumo de bebidas refrescantes.
Así pues podemos observar como existe un elevado volumen de productos

sustitutivos. Sin embargo, debido a la amplia gama de productos de la Sociedad
podemos concluir que aquellos que pueden suponer un mayor impacto para
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. son por un lado los zumos de frutas
y aguas con sabores, debido a la reciente conciencia social por un estilo de vida
saludable, y de otro lado los vinos y cervezas, debido a la creciente aceptación
social de este tipo de bebidas.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES - COMPRADORES
El poder de negociación de los clientes depende, en gran medida del número

y de su tamaño relativo.
Los clientes se relacionan con el sector exigiendo una mayor eficiencia en la

distribución, mantenimiento de la calidad y bajos precios.
Los clientes de la empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas S.A.

son principalmente mayoristas, concretamente hipermercados y supermercados de
gran volumen. La venta a particulares, que son el consumidor final, se realiza a
través de comerciales y Almacén Depositario Distribuidor (ADD). A continuación se
analizará el grado de poder de negociación de estos clientes.
Con las grandes superficies, hipermercados y supermercados de gran
volumen se establecen acuerdos nacionales. La sede española de Coca-Cola
Company ubicada en Madrid establece los acuerdos relativos a precios, periodos de
caducidad, forma y plazo de distribución, entre otros. Estos acuerdos han de ser
asumidos por todas las embotelladoras. Por tanto el poder de negociación de este
tipo de clientes es muy grande.
El gran volumen de compra de este tipo de clientes les permite llegar a

acuerdos provechosos para ambas partes y así obtener una mayor rentabilidad en
la venta al consumidor final. Sin embargo no hay que olvidar que la fidelidad de los
consumidores finales hace que el coste de cambio de proveedor para estos clientes
sea muy elevado, ya que la desaparición de estos productos de su supermercado o
hipermercado supondría una pérdida de público objetivo muy significativa.
Para el caso de los hoteles, restaurantes y bares la situación es algo

diferente. Los consumidores finales demandan productos Coca-Cola, pero en caso
de que el bar, restaurante u hotel no disponga de esta marca sino de otra no se
produce la pérdida del cliente final sino que suelen sustituirlo por el otro producto
ofertado, siempre y cuando sea una de las marcas reconocidas en el sector como
puede ser el caso de Pepsi. Y aunque podríamos pensar que en este caso el poder
de negociación de los clientes podría ser elevado, su reducido tamaño y la
existencia de un gran número de clientes HORECA’s (acrónimo por el que se
denomina a la agrupación de los servicios de Hostelería, Restauración, Cafés o
Catering) hacen que no sea tal.
Y es que, otra de las variables que afectan al poder de negociación de los

clientes es la cantidad de clientes potenciales y de proveedores alternativos. El
volumen de clientes potenciales es elevado debido a la gran cantidad de HORECA’s
existentes, sin embargo el volumen de proveedores que ofrezcan bebidas
refrescantes con una marca que los identifique no es tan amplio, en la actualidad
podemos citar Coca-Cola y Pepsi en lo que a bebidas refrescantes con marca se
refiere, no es tal el caso de los refrescos de zumos ya que Minute Maid se enfrenta
a sustitutivos fuertes como es el caso de los zumos naturales con gran número de
marcas reconocidas en el mercado o bebidas de zumo sin gas como Trina.
Por estas razones es muy importante trabajar con los clientes a través de
acuerdos en relación al volumen de compra y precios de manera que estos
acuerdos favorezcan a los dos y se cree una fidelidad por parte del cliente.
Una de las razones que aumentan el poder de negociación de Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. es su localización dentro de su área de
influencia, la ubicación privilegiada y el hecho de que sus ventas se limiten solo a
su área de influencia aumenta el contacto directo con sus clientes y les permite
acogerse a los canales de distribución más favorables así como atender las
necesidades establecidas en relación con la caducidad del producto, plazos y forma
de entrega, etc. de manera más eficiente.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Hay que considerar que por las características especiales de la compañía que
tratamos existe una limitación muy grande, que a su vez es barrera de entrada
para nuevos competidores, que es el alto poder que ejercen los proveedores. Esto
es debido a que determinadas materias primas así como los productos de envasado
son suministrados por un número reducido de proveedores.
En el caso de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A los proveedores

son tal como indica el contrato de concesión, establecidos por Coca-Cola Company.
Es el caso del concentrado, cuyo proveedor es único para todas las embotelladoras,
tanto de España como del resto de Europa (ATLANTIC INDUSTRIES IRISH BRAN).
Sin embargo lejos de creer que este hecho podría suponer que dicho
proveedor tuviera un poder excesivo sobre el suministro y los precios de sus
materiales, cabe decir que estos son negociados y prácticamente establecidos por
la compañía matriz de Coca-Cola y son estándares para todas las embotelladoras.
Existen otros productos como es el caso del azúcar y las latas y envases que
si son directamente negociables. Para el caso de las latas prácticamente existen
tres únicos proveedores (REXAM BEVERAGE CAN IBERICA S.L,, REFRESCOS
ENVASADOS S.A. y CROWN BEVCAN ESPAÑA S.L.). por lo que el poder de
negociación es mayor, sin embargo por parte de Coca-Cola Company se establecen
acuerdos nacionales junto con el resto de embotelladoras de manera que se crean
ventajas competitivas y aumentan el poder de negociación de la compañía. A
mayor volumen, mayores son las ventajas en lo que a distribución y precios se
refiere.
Para el resto de las empresas competidoras y a pesar de que existen

numerosos proveedores de materias primas, no les es posible acceder a los mismos
proveedores que Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. por lo que la
7
5
calidad, o al menos el sabor de sus productos, no serán iguales a los de la
compañía.
Otra de las condiciones que determina el poder de negociación es la

posibilidad de la integración hacia adelante. En este caso esta posibilidad es muy
limitada por no decir nula ya que sería muy difícil para los productores de latas por
ejemplo, iniciarse en la producción de bebidas debido a la infraestructura necesaria
tanto en maquinaria como en lo que a la distribución del producto se refiere.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
La rivalidad entre los competidores influye en el posible rendimiento de la

empresa por lo que es importante conocer la intensidad de esta rivalidad.
Los competidores de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A son

todas aquellas empresas que se dediquen a la producción y venta de bebidas
refrescantes en el área de Murcia, Comunidad Valenciana, Cuenca y Albacete que
es donde Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. realiza el 100% de sus
ventas.
Los principales competidores a día de hoy son las grandes marcas como
PepsiCo y Schweppes y las marcas blancas de refrescos de cola y otros sabores.
Hace algunos años las marcas blancas, debido a que su estrategia

competitiva por precios no les permite alcanzar el nivel de calidad de los productos
Coca-Cola, no suponían una amenaza para la Sociedad, sin embargo en los últimos
tiempos debido a la situación de crisis actual y al descenso del consumo y ajuste de
precios de los consumidores, están tomando cada día mayor relevancia por lo que
realmente se encuentran en un nivel de competencia elevado en relación al resto
de bebidas refrescantes con marca.
También es importante tener en cuenta el poco atractivo del sector para

posibles empresas emergentes, es un sector muy tradicional donde la mayoría de
empresas que operan en él llevan mucho tiempo en el negocio y han alcanzado un
nivel de reconocimiento e imagen difícil de igualar.
Las barreras de salida del sector es otro de los factores que delimita la
fuerza de los competidores, en este caso, los costes de salida del sector son muy
elevados en el nivel de negocio que posee Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. debido a la existencia de maquinaria específica tanto para la
producción como para el envasado, flota de camiones, etc.
Otro de los factores a tener en cuenta son los costes fijos de este tipo de
empresas, en este caso son muy elevados debido al mantenimiento de la
maquinaria y a las infraestructuras necesarias para el desarrollo de la actividad.
Otro de los factores que disminuyen la fuerza de la rivalidad de las empresas

respecto a Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. es la diferenciación que
ésta hace de su producto. Esta diferenciación hace que la Sociedad tenga un
público objetivo muy fiel que no podría satisfacer sus necesidades de calidad con
cualquier otra marca.
3.4 Análisis de la competencia
En este punto se hará una descripción de los competidores directos a los que
la empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. deberá enfrentarse para
ganar cuota de mercado.
Por ello en este punto se ha realizado, con la ayuda de la base de datos

SABI una búsqueda de las diferentes empresas que pueden ser competidoras
directas.
Las premisas que se han seguido en esta búsqueda son las siguientes:
- Empresas dedicadas según el CNAE: 1107 Fabricación de bebidas no

alcohólicas; producción de aguas minerales y otras aguas embotelladas.
- Empresas ubicadas en la zona de influencia de la Sociedad: en las
provincias de Valencia, Castellón, Alicante, Murcia, Cuenca y Albacete.
Hemos realizado filtro considerando el volumen de facturación

seleccionando las más significativas.
Sin embargo con ese CNAE se incluyen todas aquellas empresas productoras
y distribuidoras de agua, por lo que realizamos un filtro considerando únicamente
aquellas empresas productoras de bebidas refrescantes o bebidas gaseosas sin
alcohol.
Así mismo ampliamos los criterios de búsqueda seleccionando aquellas

empresas con actividad similar a Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.,
ubicadas en el área de influencia y con un volumen de ventas, empleados y
resultados cercanos a los de la compañía, como es el caso de DAFSA.
Con ello las principales empresas competencia directa de Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. son:
Tabla 22: Principales empresas competidoras de Compañía Levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A. para su área de influencia y sus ratios más
significativos
SOCIEDAD VENTAS Nº RESULTADOS LOCALIZACIÓN

COMPAÑÍA LEVANTINA DE BEBIDAS 2010
437.816.16 EMPLEADO
573 2010 10.182.85 QUART DE
GASEOSAS,
FONT S.S.L.
SALEM, 3
228.868.14 403 54.679.74 POBLET
SALEM
REFRESCO IBERIA, S.A. 0
226.066.00 422 9
8.494.00 OLIVA
DESARROLLOS ALIMENTARIOS FRESCO S.A. 0
111.447.91 24 0
4.387.85 PICANYA
(DAFS 1 4
Fuente: INFORMA 2011
- FONT SALEM, S.L: se trata de una empresa productora de bebidas

refrescantes y gaseosas ubicada en Salem, provincia de Valencia, que
produce la marca blanca de refrescos para sociedades como Mercadona
lo que implica unos volúmenes de facturación, que a pesar de ser apenas
un 50% de los de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., son
muy elevados, alcanzando los 228 millones de euros de ventas en 2010.
Sus productos se venden en todo el territorio nacional.
- REFRESCO IBERIA, S.A.: Se trata de una empresa fabricante de
productos marca blanca para grandes empresas distribuidoras de
reconocido prestigio internacional. Tiene acuerdos con marcas como
Pascual para la producción de zumos y néctares. Se trata de una
empresa ubicada en Oliva. Sus productos se venden en todo el territorio
nacional.
- DAFSA: se trata de la sociedad productora de zumos marca blanca para
Mercadona y a pesar de que no alcanza las cifras de Compañía Levantina
de Bebidas Gaseosas, S.A. ya que su producción se restringe únicamente
a zumos de frutas y néctares, observamos como presenta unos
volúmenes de ventas y resultados muy altos. Sus productos se venden
únicamente en las tiendas Mercadona de todo el territorio nacional.
Queda patente como las marcas blancas abarcan una cuota de mercado muy
significativa y podríamos afirmar que es uno de los problemas competitivos de la
Sociedad en la actualidad.
Las marcas blancas son aquellas marcas o productos del distribuidor.
Generalmente cuando hablamos de marcas blancas nos referimos a la marca
perteneciente a un hipermercado o supermercado con la que venden productos de
distintos fabricantes. En general estas marcas blancas son simplemente productos
de conocidas empresas de prestigio que llevan a cabo una producción más
económica.
En los últimos tiempos y alentados por una situación de crisis económica las
familias tienden a disminuir el consumo de aquellos productos considerados como
no básicos y a buscar sustitutivos de los mismos a precios más económicos. Es aquí
donde surgen las marcas blancas.
Este tipo de productos ha experimentado un crecimiento exponencial en los

últimos años lo que perjudica a empresas como Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. que tienen en la imagen de “marca” uno de sus principales activos
por no decir la principal ventaja competitiva.
La Sociedad, a través de la sede de Coca-Cola en Madrid, que es quien

gestiona las campañas publicitarias a nivel nacional, ha emprendido una serie de
campañas publicitarias encaminadas a destacar la importancia de la marca
potenciando de alguna manera la creencia de una mayor calidad de las mismas así
como incidiendo en la confianza que han depositado los consumidores durante
muchos años en estas marcas de reconocido prestigio. A esta campaña se han
sumado muchas empresas de distintos sectores que pretenden recuperar o
mantener a aquellos consumidores que, cada día en mayor medida, adquieren
productos de marca blanca alentados por unos precios mucho más competitivos
que los que ellas ofrecen.
Sin embargo la Sociedad se enfrenta también a la competencia directa de

otras marcas de reconocido prestigio.
En este sentido los principales competidores directos de los productos de la

Sociedad son los productos PEPSI y los productos SCHWEPPES, y, en menor
medida, otros refrescos.
En el ranking en el ámbito nacional, durante el ejercicio 2010, la División

Ibérica de productos Coca-Cola ocupó el 1º lugar en volumen de ventas en lo que a
estas tres grandes empresas se refiere, siendo Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. la tercera embotelladora con mayores ventas de la marca Coca
Cola. PepsiCo ocupaba el 7º puesto.
La distribución de la cuota de mercado de refrescos en España realizada

para el ejercicio 2010 en comparación con 5 años atrás fue la siguiente:
Figura 9: Evolución del porcentaje de participación en el mercado de los

productores de refrescos en España 2005 y 2010
SCHEWEPPES
PEPSI2COLA
Año / TRINA /
CASERA
17% 2005 13%
MARCAS
BLANCAS 0%
10%
COCA2COLA
60%
PEPSI2COLA Año 2010 SCHEWEPPES /

TRINA / CASERA 7%
8%
OTROS
1%
MARCAS
BLANCAS 25%
COCA2COLA
59%
Fuente: ANFABRA 2011
Como puede observarse las tres marcas principales pierden liderazgo de

manera significativa respecto al año 2005. En el caso de Coca-Cola la pérdida de
cuota de mercado es apenas de 1 punto, sin embargo en el caso de Pepsi y
Schweppes se produce una caída del 50% de la cuota de mercado en 5 años. Pepsi
pasa de poseer un 17% de la cuota de mercado a un 8,5% en el año 2010,
mientras que Schweppes pasa del 13% al 6,6%.
Esta caída tan relevante se produce a favor de las marcas blancas las cuales
presentan un crecimiento muy elevado pasando del 10% de la cuota de mercado en
2005 al 24,7% en 2010.
Schweppes ha llevado a cabo una serie de estrategias de concentración

mediante la compra de La Casera por parte del grupo británico CADBURY
SCHWEPPES, previo pago de 117 Millones euros, pasando a operar como CADBURY
SCHWEPPES BEBIDAS DE ESPAÑA. Por otra parte, esta sociedad comenzó un
proyecto de renovación de imagen para sus principales marcas. Se produjo un
cambio del formato de vidrio de 20 cl. para la hostelería de su gama “Schweppes”
(mixers, naranja, limón y bitters), por un diseño moderno pero inspirado en la
botella original de 1873, además de incorporar una lata inferior a 33 cl. e incluir el
cambio de imagen de toda la gama de “La Casera”. De momento, esta
concentración, el cambio de imagen de sus productos y la promoción de nuevos
productos mantiene a la británica en el tercer puesto del mercado de refrescos (sin
incluir marcas blancas) -ocupado tradicionalmente por LA CASERA- sin embargo
este hecho en contra de incrementar su peso en el mercado, no ha logrado siquiera
mantener los niveles de ejercicios anteriores.
Por su parte, GRUPO PASCUAL decidió entrar en el mercado con una gama
completa de refrescos de cola “Eurocola” y gaseosas “Tafira” con la pretensión de
robar un 2,5% de cuota de mercado a corto plazo, finalmente estos productos no
cuajaron en el mercado y fueron retirados.
PEPSICO ha desarrollado en los últimos años una nueva reorganización de

su negocio de refrescos en España, como parte de un proceso multinacional,
creando la nueva cabecera PBG HOLDING DE ESPAÑA EVTE, con 421 millones de
euros de capital social y una veintena de sociedades dependientes, todas ellas con
actividad en la fabricación de bebidas y aperitivos. Así mismo los lanzamientos de
PepsiCo se completaron con el refresco carbonatado de extracto de guaraná
“Guaraná Antártica”, el agua envasada “Aquafina” y las nuevas latas de “Kas” para
los sabores naranja, limón y manzana.
En el ejercicio 2010, la marca Coca-Cola continuaba a la cabeza de las

empresas de refrescos. La marca Coca-Cola ha sabido mantenerse posicionada en
este lugar del mercado gracias a los nuevos productos introducidos y al enorme
esfuerzo publicitario y de Marketing, tanto el llevado a cabo por Coca-Cola
Company a través de la División Ibérica, como el propio de cada uno de los
embotelladores españoles.
Para el seguimiento de las acciones de la competencia, la Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A a través de Coca-Cola Madrid tiene en cada
una de las grandes áreas, una persona de "benchmark", que informa puntualmente
de la posición en el mercado de la competencia, analizando cuáles son sus
promociones, con qué precios están actuando, actividades que llevan a cabo en el
área, etc.
Los gustos de los consumidores durante estos años han cambiado y ya no

solo se centran en las bebidas carbonatadas, sino que han adquirido fuerza los
zumos y las bebidas energéticas. Coca-Cola ha sabido aprovechar ese cambio en el
mercado y adaptarse a los nuevos tiempos.
Analizando la cuota de mercado de los productos de la marca Coca-Cola y su

evolución en los últimos 5 años observamos como mantiene su posición de
liderazgo en España frente al resto de competidores con marcas reconocidas, sin
embargo la aparición de las marcas blancas y el mayor peso adquirido en los
últimos años ha ocasionado un efecto muy negativo que ha afectado a Coca-Cola
en menor grado que a PepsiCo y a Schweppes los cuales han sufrido caídas muy
significativas de su cuota de mercado.
Hemos analizado la competencia que, para Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. suponen las empresas ubicadas en su ámbito o zona de influencia, y
dedicadas a la producción y distribución de bebidas refrescantes, por otro lado
hemos visto en líneas más generales la competencia que suponen las principales
marcas de reconocido prestigio como son PepsiCo y Schweppes, y por último
hemos analizado el poder de las marcas blancas las cuales adquieres cada día más
peso en el mercado. Sin embargo estos aspectos no son los únicos que afectan a la
Compañía en materia de competencia, a continuación analizaremos una práctica
cada día más extendida y que presenta un problema importante tanto para
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. como para el resto de
embotelladoras de Coca-Cola en el territorio nacional: La invasión del producto
importado de Coca-Cola.
En los últimos tiempos todas las embotelladoras de la marca Coca-Cola de la

División Ibérica han descubierto una nueva amenaza: ellas mismas. El reciente
descubrimiento de venta de Coca-Cola extranjera en España, perjudica
significativamente a los embotelladores nacionales, que ven su mercado invadido
por un producto prácticamente igual y que compite con un precio inferior.
Ejemplo de ello son los productos de Coca-Cola (principalmente los

productos de Cola y Cola-Light) cuyas descripciones impresas en las latas están
escritas en un idioma diferente del español y los cuales incorporan una única
etiqueta de ingredientes traducidos.
Las partidas independientes del producto importado están destinadas a la

hostelería. Los productos que provienen de Europa se comercializan principalmente
en Cataluña, ya que es la región más próxima a Europa por lo que los costos de
transporte son menores, y aquellos que provienen de Egipto son absorbidos
principalmente en la Comunidad Valenciana y Murcia, donde opera Compañía
Las ventas "de la competencia" alcanzan ya el 4% del total de Coca-Cola en

España y reducen la facturación nacional en torno a un 2%. Desde Internet,
distribuidores y hosteleros pueden adquirir este producto en lotes de países como
Egipto o Polonia a un precio más bajo, entre 26 y 30 céntimos de euro, que el
producto de Coca-Cola embotellado en España, y después venderse en torno a 40
céntimos.
El negocio del grupo Coca-Cola en España asciende a más de 3.351 millones

de euros, situándola como la primera empresa agroalimentaria del país y el
segundo mercado en Europa, después de Alemania.
Por otro lado la matriz no ha tomado medidas para paliar esta situación, y es
que, aunque la competencia genera menos ingresos, al reducir el precio de venta al
público, la matriz puede estar intentando buscar la competitividad interna entre sus
filiales haciendo que compitan entre ellas. Esto se da especialmente en mercados
protegidos, como es el caso de la compañía que nos ocupa, donde el hecho de que
una marca goce de una alta cuota de mercado y las barreras de entrada sean muy
altas, hace que no tenga por qué ser eficiente o esforzarse día a día en incrementar
esa eficiencia.
Sin embargo quienes realmente ganan son los grandes distribuidores, que se
benefician de los precios inferiores de un mismo producto comprado en el
extranjero. La matriz, por tanto, ve reducido su margen de beneficios, por lo que le
interesa que en cada mercado se compren los productos nacionales.
Así pues en aras de paliar esta situación se ha llevado a cabo durante 2010
y 2011 una serie de medidas fomentadas a potenciar la adquisición de los
productos de las embotelladoras de cada comunidad o área de influencia, ejemplo
de ello es el anuncio emitido en la televisión española durante 2010 y 2011 en el
que se indicaba la importancia que entrañaba para todos “el adquirir productos de
tú embotelladora”.
Sin embargo a pesar de que la venta de productos extranjeros de Coca-Cola

le perjudique en determinados mercados, la matriz no puede actuar en el caso de la
Unión Europea (UE), donde no se puede impedir la libre circulación de mercancías,
circunstancia que perjudica enormemente a Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. así como al resto de embotelladoras nacionales y está ocasionando
una pérdida de cuota de mercado en los últimos tiempos muy significativa.
Tribunal de la Competencia
A continuación analizaremos los distintos problemas a los que Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. ha tenido que enfrentarse en relación a
situaciones de conflicto surgidas con empresas del sector.
Durante el ejercicio 1999 Coca-Cola Co. tuvo que hacer frente a varias
demandas presentadas tanto por PepsiCo, por “políticas exclusivas”, como por La
Casera (actualmente integrada en el grupo Schweppes), por “sus prácticas de
venta a pérdida”, lo cual motivó la investigación en España por parte del Servicio
de Defensa de la Competencia y el registro de las sedes de Coca-Cola en Madrid y
de algunas de sus envasadoras.
Tanto PepsiCo como La Casera, las dos compañías demandantes,

aseguraban que el “gigante” de Atlanta incurría en España en prácticas
monopolísticas. Indicando que, de forma recurrente, abusaba de su posición
dominante y regalaba productos a los clientes, lo que se considera venta a pérdida,
según el director general de “La Casera”. En opinión de PepsiCo, Coca-Cola incurría
en delitos de descuentos abusivos a los clientes, al hacer regalos en el sector
hostelero lo que quita ventas a sus competidores, y de recomprar los contratos que
han firmado ya sus rivales con sus clientes.
El grupo Coca-Cola ha tenido que enfrentarse a acusaciones similares en casi
todos los países de Europa y América. Durante el ejercicio 2000 el grupo vivió
procesos judiciales en Bélgica y Reino Unido y fue acusada de presuntas prácticas
ilícitas en Alemania, Austria y Dinamarca. Mientras un juez desestimó las demandas
presentadas en Venezuela y Estados Unidos, en Italia la compañía fue obligada a
pagar una multa de 18 millones de dólares.
En junio de 2005 se cerró el caso, dando por buenos los compromisos que
Coca-Cola adquirió con la Unión Europea y se archivó la denuncia. Coca-Cola aceptó
una serie de condiciones pactadas con Bruselas para evitar una sanción por abuso
de posición dominante. Los principales compromisos adquiridos, fueron:
- Suprimir las disposiciones de exclusividad, lo que permite a los clientes

de Coca-Cola comprar bebidas gaseosas de otros abastecedores.
- Eliminar los descuentos ligados a la consecución de objetivos de ventas.
- No exigir que el cliente que desee comprar sólo uno de sus productos
esté obligado a comprar otros productos de la marca.
- Ceder hasta el 20% del espacio de las neveras que instala en
supermercados y pequeños establecimientos a productos competidores.
Tanto PepsiCo como Schweppes en España han presentado alegaciones a la

decisión de Competencia. Sus reparos buscan, principalmente, que se mantenga la
vigilancia sobre su rival en el mercado español. Estas alegaciones han sido
rechazadas por el organismo público español.
Coca-Cola comenzó a poner en práctica los compromisos adquiridos a riesgo

de que, en caso de no cumplirse estas condiciones, las autoridades comunitarias
podrán imponerle una multa de hasta el 10% de las ventas.
3.5 Epílogo
En este capítulo se ha pretendido conocer la empresa Compañía Levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A. y su entorno, para ello se ha realizado el análisis
macroeconómico del entorno de la empresa, un análisis microeconómico de la
empresa y, por último, un análisis de su competencia.
El análisis macroeconómico consiste en el estudio de los factores del entorno

de la empresa mediante el análisis PEST considerando los factores socio-culturales,
económicos, político-legales y tecnológicos.
De este análisis se han extraído varios conceptos importantes que afectan a
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en su actividad empresarial. La
inestabilidad gubernamental, los objetivos de política de empleo que a través de
serias reformas laborales pretenden un impulso de la contratación y una reducción
del desempleo, el impulso de planes de competitividad por parte del gobierno que
permiten subvencionar proyectos que mejoren la competitividad de la empresa, la
política medioambiental que implica una serie de leyes para empresas encaminadas
a reducir los residuos industriales y a mejorar la gestión de los mismos y el
significativo descenso del consumo debido a la situación económica actual.
El análisis microeconómico se ha realizado mediante una herramienta

conocida como modelo de las cinco fuerzas de Porter. Se consideran principalmente
cinco elementos del entorno competitivo de la empresa: la amenaza de entrada de
competidores potenciales, la amenaza de entrada de productos sustitutos, el poder
de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y la
rivalidad entre los competidores actuales.
En el caso de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. existen

numerosas barreras de entrada, lo cual resulta positivo para la empresa, como por
ejemplo la elevada inversión inicial necesaria, la privilegiada localización de la
empresa, la importancia de la marca y en relación con esto la ventaja de la
concesión. Por su parte surgen numerosos productos sustitutivos como los zumos
naturales, las aguas con sabor, etc. sin embargo el abanico de productos de la
empresa es tan elevado que no suponen una amenaza real. Por su parte los
clientes reconocen la marca y son fieles a la misma. El poder de los proveedores es
limitado dado que son los mismos para todas las embotelladoras concesionarias de
la marca Coca-Cola y por tanto los acuerdos son negociados a nivel mundial, para
el caso de las materias primas, con la consiguiente obtención de numerosas
ventajas competitivas. Por último existe mucha rivalidad entre competidores
principalmente entre aquellas empresas ubicadas en la misma zona de influencia
que la Sociedad y productoras de marca blanca.
Por último, se ha realizado un análisis de la competencia de Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., para este análisis se ha reducido la búsqueda
a aquellas empresas que se enmarcan en el sector de la Sociedad excluyendo a
aquellas que se dedican a la producción de productos únicos como es el caso de la
horchata o las empresas dedicadas a la producción exclusiva de agua.
8
6
Tras este análisis hemos podido observar cómo, además de las empresas
con nombre y marca reconocida como es el caso de PepsiCo. y Schweppes han
aparecido en el mercado las denominadas “marcas blancas” las cuales, a través de
una competencia por precios bajos han ganando un volumen de cuota de mercado
muy significativo en los últimos años, motivado en parte por la situación de crisis
económica actual.
Existe otro factor de competencia surgido en los últimos tiempos a los que
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. debe enfrentarse, esto es, las
propias embotelladoras concesionarias de la marca The Coca-Cola Co. de otros
países, principalmente Egipto y Polonia, las cuales introducen sus productos en el
territorio nacional a precios mucho más competitivos.
4 ANÁLISIS OPERATIVO
4.1 Introducción
En este capítulo se va a realizar el análisis operativo de Compañía Levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A. con el fin de conocer la empresa internamente.
Este análisis consiste entre otros en determinar la localización de la

empresa, en este caso, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. posee dos
plantas en diferentes localizaciones así como varias delegaciones que, situadas de
manera estratégica, distribuyen sus productos en la Comunidad Valenciana,
Comunidad de Murcia, y las provincias de Cuenca y Albacete.
A continuación se explicará la distribución en planta de la empresa, este

punto comprende la identificación del tipo de distribución escogido por la empresa y
si éste es adecuado o no para su producción así como la descripción de las áreas en
las que se divide la planta productiva.
Por último, se llevará a cabo el análisis del proceso productivo de Compañía

4.2 Localización de la empresa
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. tiene su

domicilio social y sede central en Avenida Real Monasterio de Santa María de Poblet
número 36, de Quart de Poblet, en la provincia de Valencia.
Figura 10: Domicilio social de Compañía levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Fuente: Página web de Coca-Cola 2012
La fábrica principal se encuentra a tan solo 4 kilómetros de Valencia y junto

a las salidas de la Autovía V-30 dirección a Alicante y A-7 dirección Castellón-
Barcelona y junto a la A-3 dirección Madrid, lo que supone en todos los aspectos
una posición privilegiada.
La planta situada en Alicante es de menor envergadura que la de Valencia.

Esta le permite a la compañía atender la zona sur de la Comunidad Valenciana así
como la provincia de Murcia.
Por otro lado la Sociedad dispone de 5 delegaciones que reciben el nombre

de Almacén Depositario Distribuidor (ADD). En este caso los clientes últimos son de
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., así como la propiedad de la
mercancía. Por tanto, los ADD actúan meramente como depositarios y
distribuidores, siendo una extensión de la propia Sociedad situada en otras
ubicaciones más próximas al cliente último.
Los ADD están conectados a la Sociedad a través de SAP, a través del cual
puede verse a tiempo real el stock teórico en sistema de cada ADD y Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. controla en todo momento el stock en cada
ADD.
4.3 Distribución en planta
Las instalaciones de la sede central de Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. ocupan más de 44.445 metros cuadrados en una parcela de 68.800
metros cuadrados. Estas instalaciones se inauguraron en 1953 siendo la segunda
planta embotelladora más antigua de la División Ibérica.
La planta industrial de 44.445 m2 se divide en varias zonas. Esta división

pertenece a la distribución en planta llamada por proceso o por función (Santamaria
et al, 1997). En ella se agrupan en una determinada zona las máquinas con
funciones similares, de este modo, el producto, de acuerdo con el proceso
productivo establecido, pasa de una zona a otra donde están ubicadas las máquinas
adecuadas para cada operación. La técnica más común para obtener una
distribución de este tipo es acomodar las estaciones que realizan procesos similares
de manera que se optimice su ubicación relativa con el fin de minimizar el coste de
manejo de materiales entre estaciones.
En la parte de atrás de la planta se encuentra la zona de carga y descarga

adosada al edificio industrial por razones de comodidad.
En la parte frontal se encuentra toda la zona de oficinas y recepción de
visitantes.
A continuación se describirán las diferentes zonas y su función.
En el área de almacenaje y producción encontramos las siguientes zonas:
- Zona de Almacenaje de Materias Primas: En esta zona se almacenan las

materias primas recibidas por Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A y que empleará en su producción. En el almacén de materias primas
se encuentran perfectamente identificados todos los productos, jarabes,
jugos, etiquetas, embalajes, etc.
- Zona de Mezclado: En esta zona se encuentran unos tanques de agua
donde se produce el mezclado entre el agua y los distintos jarabes en
función del producto a fabricar.
- Zona de Enfriado: en esta zona se encuentran las máquinas que enfrían
el producto y lo mezclan con el Gas Carbónico.
- Zona Embotellado: en función del tipo de producto pasan por una serie
de máquinas u otras, bien si se trata de producto PET, lata o vidrio. En
caso de tratarse de envases PET previamente han de pasar por una
máquina que transforma las probetas de plástico en las botellas de
plástico que almacenan el producto.
- Zona de Calibrado: en esta zona se encuentran las máquinas que
calibran el correcto llenado de los envases.
- Zona de Etiquetado: en esta zona se ubican las máquinas encargadas de
imprimir sobre cada producto el etiquetado e información necesaria. Es
aquí donde se produce la inspección de calidad y revisión de los
parámetros impresos en cada etiqueta.
- Zona de Encajado: en esta zona se encuentran las máquinas de encajado
del producto en cajas o cajones para su distribución y venta.
- Zona de Almacenaje de Producto Terminado: en la zona de almacén se
clasifican los productos preparados para ser recogidos y distribuidos.
En el área de oficinas se encuentra la recepción, las oficinas de todos los

departamentos de la empresa, dirección, ventas, compras, recursos humanos, área
financiera, calidad, etc.
El área de carga se encuentra en la parte exterior de la planta industrial
como se ha dicho anteriormente. En ella se procede a la carga de los camiones
directamente desde el almacén.
Respecto a la capacidad de producción se puede distinguir:
- Línea de embotellamiento retornable: Hasta 800 botellas por minuto.

- Línea de embotellamiento de plástico: Hasta 250 botellas por minuto.
- Línea de enlatado: Hasta 500 latas por minuto.
4.4 Análisis de procesos
La Sociedad se dedica a la fabricación y distribución de bebidas refrescantes.
Proceso de producción
El proceso general de fabricación de Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A puede resumirse en 2 etapas, la elaboración de jarabe terminado y
la obtención de la bebida o producto final. Para la primera de estas etapas es
necesario la mezcla en las proporciones adecuadas de agua, edulcorante y
concentrado. El agua suministrada en las plantas es tratada física y químicamente
para lograr así las características adecuadas y específicas, con el objetivo de que
todos sus productos sean homogéneos. El tipo de edulcorante utilizado, artificial,
azúcar o HFSS-42, varía en función del producto a fabricar. En la etapa de
obtención del producto final, éste se consigue tras la mezcla en las proporciones
adecuadas del jarabe terminado, agua tratada y anhídrido carbónico. La bebida
resultante se envasa en el formato adecuado, vidrio, PET o lata.
Planificación de la producción
La planificación de la producción es realizada por el jefe de planificación y

control de la gerencia de operaciones. Se realizan cuatro tipos de planificaciones:
anual, mensual, programación semanal y programa diario. En cada una de ellas se
tiene establecido los objetivos, los datos de partida, características, resultados a
obtener y difusión de la planificación.
Fabricación
El inicio, cambio y final de fabricación se establece para cada formato a

partir del programa de producción semanal emitido por el departamento de
Operaciones. A partir del mismo, los jefes de producción y mantenimiento eligen el
momento más adecuado y dan instrucciones para su ejecución y puesta a punto.
Una vez realizado el cambio, el jefe de producción es avisado de su realización y de
la disponibilidad de la instalación para su uso.
Mantenimiento de las instalaciones
Para asegurar el correcto funcionamiento de las instalaciones se dispone de

un departamento de mantenimiento que efectúa apoyo a la puesta en marcha de
las instalaciones, mantenimiento preventivo y correctivo.
El proceso de fabricación de los productos de Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. tiene diferentes etapas, que se citan a continuación:
1. Entrega de ingredientes
2. Mezcla y combinación
3. Lavado y Enjuague
4. Envasado y llenado
5. Nivelación
6. Etiquetado
7. Codificación
8. Inspección
9. Embalaje
10. Almacenamiento y entrega
En función del producto, el proceso de fabricación será distinto, si bien es

cierto que la mayor parte de bebidas (a excepción del agua) se preparan de manera
muy similar. A continuación describiremos el proceso de producción más
significativo siendo éste el de bebidas refrescantes con gas.
Recepción de los materiales
En los almacenes de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se

reciben los materiales necesarios para completar el proceso de fabricación del
producto. Se reciben desde las materias primas hasta materiales como chapas,
etiquetas, latas, botellas, tapones y la fórmula secreta.
Figura 11: Almacenamiento jarabes
Fuente: Página web Coca-Cola 2012
Elaboración de la mezcla
En la primera fase de la fabricación se mezcla el concentrado de Coca-Cola

con agua y azúcar y se añade el anhídrido carbónico, que será el que forme las
burbujas.
Lo primero que se hace es tratar el agua. Casi el 85% del producto es agua,
pero es un agua que recibe un riguroso tratamiento para que su sabor sea siempre
el mismo.
El agua tratada se mezcla, en las proporciones volumétricas adecuadas para

cada producto, con el concentrado y se añade el azúcar.
Se carbonata el producto. Las burbujas que se añaden con la carbonatación

hacen que el producto resulte más refrescante además de servir de conservante.
Lavado y embotellado
Las botellas se lavan y se desplazan por la cinta transportadora hasta la

embotelladora, que es capaz de llenar miles de botellas por hora.
Las botellas de cristal inician su recorrido pasando antes por una gran
lavadora que durante 15 minutos las lava y desinfecta a temperaturas que rondan
los 60º. La embotelladora de cristal es capaz de llenar 50.000 botellas/hora, el
grupo de plástico llena aproximadamente 15.000 botellas/hora. La operación de
llenado se efectúa en máquinas rotativas totalmente automáticas.
Figura 12: Línea de envasado
En el caso de las botellas de plástico (PET) éstas pasan por un proceso

previo debido a que se reciben como una probeta de plástico. En este proceso
pasan por una máquina que mediante calor las transforma en botellas.
Cerrado de los envases, nivel de llenado y codificación
Una vez llenas las botellas pasan por unos inspectores de nivel que rechazan
aquellos envases cuyo contenido no es correcto. Los envases llenos necesitan un
tapón o una chapa lo antes posible para que no se escape el gas carbónico, para
ello pasan por una máquina llamada Taponadora o Capsuladora de botellas. La
aplicación de los tapones/tapas se realiza de forma automática inmediatamente
después del llenado, en esta operación el envase queda físicamente sellado.
En el siguiente paso seles colocará la fecha, no se trata de una fecha de

caducidad sino una fecha de consumo preferente. Un láser programado va
imprimiendo a su paso estas fechas que oscilan entre los 4 meses del PET y los 12
meses del producto embotellado en cristal.
Calibrado-Control de Calidad
A lo largo del proceso se van sucediendo los distintos controles de calidad,

no sólo los que realizan los operarios en todo momento sino los que diferentes
sensores automatizados realizan con el fin de detectar aquellos productos que no
cumplen los estándares de calidad y que son identificados y extraídos del proceso.
Además de los controles sobre los envases un departamento completo se

encarga de otro control todavía más importante, el de la calidad del producto
embotellado.
La integración en el sistema Coca-Cola conlleva la observación de exigentes

y rigurosos estándares y procesos para garantizar la consistencia de la seguridad
alimentaria y de la calidad de todas las bebidas. Para ello, el sistema Coca-Cola se
rige por el Coca-Cola Operating Requirements (KORE), un exigente programa
desarrollado por The Coca-Cola Company que se aplica en todo el mundo para
asegurar estándares homogéneos de calidad en la producción y distribución de los
productos. Este sistema incluye tanto el ámbito Industrial como el de Distribución y
Mercado y el del Servicio Técnico de Frío.
Por otro lado, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. tiene

implantado un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a los requisitos de la
norma internacional ISO 9001 y ha implantado recientemente un Sistema de
Gestión de Seguridad Alimentaria conforme a la norma internacional ISO 22.000 en
sus dos centros productivos.
Figura 13: Inspección zona Calidad
Etiquetado y empaquetado
Una vez llenas y cerradas herméticamente las botellas ya solo necesitan una
etiqueta que al igual que los envases y los tapones serán diferentes según sea el
producto que están embotellando en ese momento.
El siguiente paso consiste en colocar las botellas en las cajas previamente

enjuagadas. En el caso de los envases rellenables (vidrio principalmente) los
envases son introducidos en cajas de plástico, también reutilizables y a
continuación dichas cajas se colocan en palets, de forma totalmente automatizada,
quedando listos para su distribución. En el caso de los envases no rellenables, los
envases llenos y cerrados pasan por los sistemas de agrupamiento cluster y
posteriormente, una vez recubiertos de film retráctil, son colocados en palets de
forma totalmente automatizada, quedando listos para su distribución al mercado.
Figura 14: Empaquetado y encajado
Carga del producto en los camiones y reparto
El producto sale a la calle en función de la entrada en el almacén. El primero

que entra es el primero que sale (FIFO). Conforme finaliza la producción se produce
la entrada en el almacén. La rotación es de 15 días aproximadamente desde que se
fabrica el producto hasta que sale a la venta.
A continuación se va a representar el proceso productivo de Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. mediante un diagrama de procesos con el fin
de facilitar la visualización de dicho proceso.
El diagrama de procesos es una representación gráfica de los pasos que se

siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza:
operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Figura 15: Diagrama de procesos
ALMACENAJE DE MMPP Y PROD.

VARIOS TRANSPORTE DEL
CONCENTRADO ALOS TANQUESDE AGUA.
RECEPCI”N DE INGREDIENTES TRATAMIENTO DE LAS AGUAS
M¡QUINA
CARBONATADA: SE A— M¡QUINA ENFRIAD ORA MEZCLADO DEL
ADE ANHÕDRIDO CONCENTRADO CON AGUAY AZ⁄CAR.
CARB”NICO
DESENCAJADO LAVADORA: LAVADO

DE LAS BOTELLAS VIDRIO. TRANSPORTE Y ENJUAGUE DE LAS
DEBOTELLAS BOTELLAS VIDRIO.
M¡QUINA PET:
TRAN SFORMA PROBETAS
M¡QUINA ENFRIADORA .
DE
PL¡STIC O EN BOTELLAS PET.
CALIBRADO
TRANSPORTE DE
LLENADO Y BOTELLASALA ZONAENVASADO
ENVASADO
ETIQUETADO Y TAPONADO
CODIFICACI”N
INSPECCI”N CALIDAD
TRANSPORTE HASTALA ZONAEMBALAJE
ALMACENAJE DE PROD.
TERMINADO
EMPAQUETADO

4.5 Funcionamiento interno de las áreas más
significativas de la Sociedad
En este apartado se analizará los procesos de las áreas más significativas de

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. y su funcionamiento a nivel interno
de manera que permita tener una visión más amplia de la Sociedad a través de las
grandes áreas de la empresa.
Para ello se describirán los aspectos más significativos del proceso de

ventas, el proceso de compras y de la valoración de las existencias.
4.5.1 Proceso de ventas
La operativa y el ciclo de ventas varían dependiendo del producto que venda

la compañía. En general pueden distinguirse 2 tipos:
- Venta de refrescos: Es la venta de los productos más comunes (Coca-

Cola, Fanta, Aquarius,etc.) en todos sus formatos. La estructura del
canal de distribución en este caso es una estructura capilar, en la que la
compañía ha ido articulando distintas arterias (grandes distribuidores)
que llegan al cliente último. Describimos con detalle más adelante la
operativa del ciclo según el tipo de cliente.
- Venta de agua (Aquabona): Se trata de un sector en el que la
compañía está tratando de entrar con fuerza en los últimos años. Sin
embargo la Sociedad no dispone de un manantial propio por lo que ha de
adquirir el producto a otras embotelladoras para poder comercializarlo,
esto hace que el margen sea muy reducido ya que aunque los precios
entre embotelladoras son muy competitivos los costes de transporte
incrementan el precio final. Por este motivo la Sociedad en la mayoría de
ocasiones sirve el pedido directamente desde la otra embotelladora
manteniendo en sus instalaciones únicamente un pequeño stock de
seguridad.
Por otra parte, podemos clasificar a los clientes de Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. en 2 grupos principalmente:
- Grandes Superficies: Son las encargadas de la venta al consumidor

final.
Los clientes más importantes de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A., dentro de la rama de grandes superficies, son:
Mercadona, Grupo Carrefour, Consum, Makro, DIA y Alcampo.
- Distribuidores: Distinguimos principalmente 2 tipos:
a) Agentes distribuidores: A dichos clientes la Sociedad les asigna
una determinada capacidad de crédito y les va sirviendo
mercancía para que ellos vendan a terceros hasta el límite del
crédito concedido. Una vez superado dicho límite reembolsan a la
Sociedad las ventas realizadas y se les continúa sirviendo
pedidos.
Los clientes más importantes de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A., dentro de la rama de distribuidores, son:
Codisbeva, Akra Dystal, Rafael Lorenzo Alcantarilla, Zarco
Ballesteros, Codebecas y Alvadis.
Los clientes de los distribuidores pueden ser clientes autorizados
por la compañía, otros agentes y clientes propios de los
distribuidores.
b) ADD (Almacén Depositario Distribuidor): En este caso todos los
clientes últimos son de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A., como la propiedad de la mercancía. Por tanto, los ADD
actúan meramente como depositarios y distribuidores, siendo una
extensión de la propia Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A. en otras ubicaciones más próximas al cliente último.
En el caso de los ADD la venta sólo se contabiliza cuando el ADD
vende al cliente último informando mensualmente a la Sociedad
de las ventas realizadas para que Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. emita las correspondientes facturas.
A continuación pasamos a describir las distintas fases del proceso de ventas:
PRE-VENTA
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. cuenta en su estructura con

la figura del pre-ventista. Cuenta con más de 40 pre-ventistas, cuyo objetivo es
visitar cada uno a los clientes asignados a su zona y ver sus necesidades de
almacén, son los conocidos tradicionalmente como “comerciales”. Una vez anotadas
las necesidades de producto de cada cliente, introducen los datos de sus terminales
100
en el sistema de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. que los transmitirá
al ADD para que éste las cubra. En ejercicios anteriores éste trabajo de visita a los
clientes era realizado al 100% por el propio personal de Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A., en la actualidad se está externalizando cada vez más con
la empresa ALVENDI S.L., que se están encargando tanto de la pre-venta como de
la tele-venta por teléfono.
SISTEMA DE PEDIDOS
Anteriormente en SAP la grabación de pedidos se realizaba en el sistema

DISPATCHING que estaba integrado con el AS400 pero no con almacén. Esto
generaba problemas como por ejemplo aceptaciones de pedidos sin comprobar la
suficiencia del stock, o errores entre la contabilización del pedido en dispatching y
en el sistema de almacén.
En la actualidad, se pueden destacar las siguientes novedades:
- Integración en SAP del módulo de generación de pedidos y del de gestión

de stocks: Esto produce beneficios como que los ADD puedan estar
conectados a SAP y conocer su stock en tiempo real, que no se acepten
pedidos si no hay stock y por tanto se generen nuevas órdenes de
fabricación etc.
- Se distinguen 2 departamentos para la toma de pedidos:
a) SAC (Servicio de atención al Cliente): Es el encargado de gestionar la
relación comercial con las grandes superficies, que generan
aproximadamente el 60% del volumen de negocio.
b) Dispatching: Gestiona los pedidos de los agentes
pequeños/medianos, ADD, así como los pedidos de agua.
Los pedidos entran en fábrica a través de los siguientes medios:
- Vía Fax
- Vía Teléfono
- Vía EDI
- Grabado por el pre-ventista vía Terminal
El tercer sistema de pedidos es el más idóneo para Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. En la actualidad lo emplean los clientes de mayor
envergadura (grandes superficies principalmente) sin embargo el objetivo de la
Sociedad es extenderlo entre sus clientes. Se trata de un sistema informático
10
1
mediante el cual Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. recibe los pedidos
de los clientes informáticamente a través de un sistema que registra el pedido
mediante códigos.
La forma de pedidos por teléfono es la utilizada por los distribuidores

principalmente.
DISTRIBUCIÓN
Una sección dentro del área de distribución toma los pedidos y los distribuye
en cargas, introduciendo los datos de orden de carga y albarán asociado
manualmente.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. dispone de 3 tipos de

vehículos según tonelaje:
- Trailers
- Camiones No Trailers
- Otros camiones
La Sociedad dispone de varios trailers propios, pero la mayoría de los trailers

utilizados por Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. no son de su
propiedad sino que se contratan con varias agencias. El coste de dicha
subcontratación es elevado por lo que la Sociedad debe gestionar de manera
óptima la carga y el número de viajes para obtener mayor rentabilidad.
Hay que tener en cuenta también que la estacionalidad de las ventas de los
productos de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., hace que en verano
las necesidades de trailers sean muy diferentes a las del resto de estaciones.
ALMACENAJE Y CARGA
Tanto en el almacén de Alicante como en el de Valencia se comenzó en el

ejercicio 2009 a trabajar mediante lotificación, es decir, antiguamente cuando se
producía una salida de producto del almacén la persona responsable de almacén en
ese momento era quien decidía la ubicación desde la que se tomaba ese producto,
actualmente es el sistema de la compañía el que selecciona los lotes que deben
salir del almacén en cada momento, gestionando de manera más eficiente el tema
de la caducidad de los productos. Este nuevo sistema de lotificación ha mejorado
significativamente la gestión del almacén.
CONTABILIZACIÓN
Cada transportista se encarga al final de su ruta de depositar las copias de

los albaranes de entrega de la mercancía debidamente firmados por los clientes,
las facturas y los pagarés en el departamento de créditos y cobros de Compañía
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Desde el departamento de dispatching se lleva el control de ventas y de

autorizaciones. Existe una base de datos de clientes (ficha maestra) donde se
incluyen no sólo los datos del cliente y tarifas sino también de promociones en
curso y datos similares. Así mismo en caso de que se produzca un error en el
albarán o una devolución por parte del cliente, será este departamento el que,
mediante las autorizaciones pertinentes del departamento comercial, gestione estas
devoluciones.
Figura 16: Proceso de ventas de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Orden de
PROCESO VENTAS
Firmada:
Carga 1. Almacen (1cop)
Pedido 2. Vendedor
Colebega (1cop)
Vía fax
Introducen datos
Vía manualmente Distribución
Albarán Cliente
teléfono
Vía Edi
Facturas Decide depart

pendientes Comercial
No
Comprobación ¿Existe
mercancia ¿está en buen Sí Abono
al modificación
devuelta cliente estado?
cliente albarán?
No Sí
¿existe
No mercancia
devolver? Realizan modif.
Albarán
Sí
Se pedirá autorizac.
¿Existe
devol. Depart.
Comercial autorización Sí Firma docum. Autoriz.
No devolución Devolución mercancia
producto?
Vendedor lleva mercancia Ve ndedor lleva para

devuelta por cliente al liquidar facturas pendientes

4.5.2 Proceso de compras
Como ya hemos comentado en capítulos anteriores la Sociedad tiene

acuerdos con proveedores que se negocian a nivel nacional por Coca-Cola España,
S.A. Estos acuerdos suponen que la Sociedad, al igual que el resto de
embotelladoras, trabaja con un volumen reducido de proveedores con los que
existen importantes ventajas comerciales en lo que a precios y plazos de suministro
se refiere.
A continuación describimos el proceso de compras analizando desde la fase

de pedido hasta que se produce el pago.
Cabe decir que cada departamento realiza los pedidos desde su propio
departamento. En el proceso de compras distinguimos los siguientes pasos:
PEDIDOS
Para realizar un pedido al proveedor, es necesario introducir en el sistema

una serie de datos obligatorios sin los cuales el pedido no puede lanzarse, estos
datos son: número de proveedor, almacén, IVA, precio, cuenta mayor, centro de
coste, proveedor, fecha de servicio e imputación a centro de coste principalmente.
Los pedidos se realizan desde cada departamento al proveedor directamente, es
decir, las compras están descentralizadas.
La mayoría de estos datos vuelcan del “registro info”, que es una

combinación de dos grandes bases de datos, una de proveedores y otra de
materiales, que contempla los siguientes datos: código registro info, proveedor,
material, medida, cantidad estándar, precio neto, fechas de validez, condiciones,
etc. Algunos de estos datos, como el IVA, no dependen ni del proveedor ni del
artículo, sino que depende de la combinación de los datos que vuelcan de ambas
bases de datos.
Además, se incluye en el registro info un margen de variación, que servirá

para la aceptación de un albarán que difiera en +/- el margen con respecto al
pedido realizado. Este margen actualmente se sitúa en 0,40 € (excepto para
productos como el azúcar que toleran errores superiores ya que pueden llevar
asociados errores de pesada), si se supera el margen de error asignado se volverá
a contrastar el pedido con el albarán y ha de ser nuevamente autorizado. Si las
diferencias son debidas a la cantidad de mercancía recepcionada, el sistema no
permite registrar tal entrada, siendo necesario modificar el pedido.
Para dar de alta al proveedor se cumplimentan unas fichas, las cuales tienen
que estar autorizadas por el director del área, únicamente en el caso de que las
condiciones de dicho proveedor sean distintas a las habituales, es decir, distinto al
confirming a 90 días, ya que esta es la forma de pago habitual de la empresa a sus
proveedores.
Una vez autorizado ese proveedor, se pasa la ficha al departamento de

proveedores para que desde allí se den de alta al proveedor con las condiciones
aprobadas.
Las órdenes de compra aparecen numeradas secuencialmente.
Las entradas de pedidos se revisan periódicamente analizándose los pedidos

que llevan mucho tiempo esperando a ser casados o de los que no se ha recibido la
factura correspondiente durante un largo período de tiempo. La revisión se realiza
partiendo de las facturas mantenidas en la cuenta de facturas pendientes de recibir.
AUTORIZACIÓN
Dependiendo del pedido ejecutado, hay una jerarquía a la hora de autorizar

los pedidos. Así pues, el pedido tiene que ser autorizado (“Liberalizado”) por el jefe
del departamento y por el director del área. Sólo los directores financiero, de
recursos humanos, industrial, comercial y general, pueden autorizar pedidos. No
obstante, en algunos casos, éstos delegan la autorización de pedidos a los jefes de
departamento, pero siempre bajo la supervisión y responsabilidad del director
correspondiente.
La autorización se realiza electrónicamente, a través de SAP. No existen, por

tanto, firmas físicas o electrónicas en ningún documento.
Existen 2 niveles de autorización:
- Pedidos hasta 3.000 euros y materia prima (cualquier importe) ya que

estos últimos están bastante estandarizados: los responsables de
autorizarlos son los jefes de departamento y, en cualquier caso, el
adjunto al Director Financiero.
- Los Pedidos mayores de 3.000 euros, es el Director Financiero el único
responsable que puede autorizar los pedidos.
ENVÍO DEL PEDIDO AL PROVEEDOR
Una vez autorizado, se graba en el sistema y se envía, generalmente, por

fax o por mail al proveedor.
Las facturas de luz, agua, teléfono y palets vienen domiciliadas por el banco.
Cuando se recibe el cargo se graba el importe con fecha anterior al cierre de cada
mes, de manera que el corte de operaciones sea el correcto. Se provisiona
anticipadamente el importe.
Existe un control a través de SAP, de manera que el pedido no puede ser

modificado una vez esté autorizado. Para introducir una modificación en un pedido
es necesario que se obtenga autorización desde la Dirección.
RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA/SERVICIO
Diariamente se emite un listado de pedidos pendientes de recibir, el cual se

le facilita al personal de almacén encargado de la recepción de la mercancía,
principalmente para los productos que se almacenan, es decir, las materias primas,
el producto terminado y los materiales de publicidad. Cuando llega la mercancía, el
personal coteja que el albarán coincide con alguno de los pedidos pendientes de
recibir, si es correcto firma el albarán del proveedor y da entrada a la mercancía.
Actualmente las materias primas son registradas mediante “pistolas” en el

momento de la recepción lo que genera automáticamente un asiento en SAP.
Si el albarán no coincide con los pedidos incluidos en la lista de pedidos

pendientes, entonces se contacta con el responsable del pedido, dado que para
introducir estas diferencias es necesario obtener una nueva autorización del
director, excepto en el caso del azúcar como ya hemos comentado anteriormente.
Estos controles tienen como fin que no se recepcione mercancía si no hay un

pedido previo.
CASACIÓN DEL ALABARÁN CON EL PEDIDO
El albarán se graba en el sistema por una persona distinta al que recepciona

la mercancía.
Normalmente se graba en el sistema el día siguiente, pero con fecha de alta

el día en el que se recibe la mercancía.
Al grabar el albarán se introduce la siguiente información: clave de entrada
de mercancía, número de pedido asignado, fecha de entrada, número de albarán
del proveedor, etc. A partir de la introducción del número de pedido asignado,
vuelcan al sistema múltiples datos como centro de coste, almacén, etc.
En ese momento, se casa el albarán con el pedido y automáticamente el

sistema envía ese albarán a facturación, a esperas de que allí recepcionen la
factura y puedan contabilizarla. El sistema no permite que se registren facturas que
no tengan asignado un albarán en el sistema, o una entrada de mercancías o
prestación del servicio. El albarán físico se queda normalmente guardado en cada
departamento.
Existe una jerarquía muy compleja de acceso al sistema para la introducción

y consulta de datos, con restricción sobre los módulos y opciones de SAP a los que
pueden acceder los empleados.
Es posible que las condiciones del pedido no coincidan exactamente con las
cantidades del albarán. En el caso en que se supere el margen de diferencias
comentado anteriormente, es posible manipular la casación y aceptarla, siempre
bajo control por parte de la dirección de dichos cambios.
Cuando el pedido no llega completo (pedido parcial) se indicará a la hora de

casarlo, de manera que al mismo pedido se le puedan casar varios albaranes.
REGISTRO DE LA CUENTA A PAGAR
Una vez se ha registrado la entrada y se ha casado el albarán con el pedido

se contabiliza el gasto por la compra contra una cuenta de facturas pendientes de
recibir.
De esta manera la compañía siempre tiene reflejada en su contabilidad las

entradas (compras) reales en cada fecha de cierre.
DEVOLUCIONES
Cualquier devolución de envases, o por mal estado de la mercancía, tiene

que ir precedida de un albarán, en el que se indica que es una devolución y en el
que los importes aparecen con signo contrario (abono).
CALIDAD
Existen revisiones periódicas realizadas por el departamento de calidad y en

base a muestreos para el control de calidad de las mercancías, se realizan
selecciones y controles aleatorios.
PAGO
La operativa a la hora de realizar los pagos es la siguiente:
Cuando se graban las facturas, todas ellas aparecen bloqueadas para el

pago por defecto. El Director Financiero revisa una a una todas estas facturas y les
da el visto bueno mediante su firma. En ese momento las facturas son devueltas al
departamento. facturación, donde proceden a desbloquearlas.
Normalmente, los días 10 y 25 el sistema SAP genera automáticamente las

propuestas de pago. En caso de no ser día hábil se pasa al siguiente día hábil,
nunca al anterior. La propuesta de pago se pasa al Director Financiero y/o Director
General, los cuales tienen que aceptarlas o rechazarlas. La aceptación se realiza
automáticamente cuando el/los directores introducen su contraseña en esa
propuesta de pago.
Una vez los directores han dado la conformidad al pago, entonces se prepara
el fichero del módulo de pagos para que en la próxima emisión salga el pagaré
conforme a la orden de pago. Se emiten los pagarés, normalmente en confirming
(99% de las facturas se pagan mediante confirming) y se pasan al banco.
El pago a Coca-Cola Atlantic, Refrescos Envasados del Mediterráneo, S.A, y

Coca Cola Services (proveedores de materias primas) está realizándose
actualmente a 14 días, mediante transferencia bancaria. Es decir, el sistema genera
una carta de pago en papel que es firmada por el Director General y el Director
Financiero antes de enviarla al banco para que proceda a su pago.
A continuación incluimos diagrama que refleja el proceso de compras:

Figura 17: Proceso de compras de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
laboración
E Grabación Comunicación
Pedido desde A del pedido en al proveedor
cada utorización pedido el sistema
V
erificació
n
previsione
Grava factura Se graba sistema y

Custodia
contra pedido se asocia con
albarán
pedido
Entrada de
la mercancÍa
en el
Firma albarán almacén
OK
No Sí
Análisis y
modifIicació Autorización
Se prepara el Fichero de
n del Director
pago pagos
error Financiero
Emisión pagarés
COMPRAS DE AQUABONA
A la hora de llevar a cabo los pedidos de Aquabona, la Sociedad tiene

establecidos unos pasos relativos a las compras de dicho producto completamente
distintos con respecto al resto de productos.
La Sociedad realiza un pedido siguiendo la misma metodología que con el

resto de materias primas y productos terminados, este pedido se hace a otra
embotelladora, solicitando la mercancía (agua) que se estima mediante las
oportunas planificaciones en relación a las ventas manteniendo siempre un stock
mínimo de seguridad.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. envía una serie de camiones

a la embotelladora encargada de suministrarle con el fin de recoger la mercancía y
llevarla directamente hasta el cliente final.
Mensualmente se recibe la facturación, que suele constar de varias facturas
en función de la embotelladora de la que se recibido el producto.
4.5.3 Existencias
A continuación analizaremos el proceso seguido para la valoración de

existencias por parte de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
En primer lugar cabe decir que la gestión de existencias está informatizada y
que la Sociedad realiza la valoración de las mismas mediante el empleo de SAP.
MATERIA PRIMA
La materia prima se valora a precio medio ponderado, a medida que van

entrando existencias con su correspondiente coste, SAP recalcula el precio medio y
este cálculo es el que vuelca a contabilidad.
PRODUCTO TERMINADO
Todo el producto terminado se valora a coste estándar, es decir, a un coste

que la Sociedad prevé que va a tener, para ello se realiza una planificación de
costes a principio de año y todo el producto terminado se valora a ese coste
estándar. Este coste estándar se va revisando periódicamente. A pesar de que se
va revisando y ajustando a la realidad, puede haber diferencias de modo que los
costes en los que se han incurrido realmente sean diferentes a los planificados; SAP
lleva un control de los costes reales incurridos, por lo que cada mes se compara el
estándar con el real y se contabiliza la diferencia.
El producto terminado comprado se valora, al igual que la materia prima, a

precio medio, sin embargo, puede ocurrir que haya producto terminado que se
produce, pero que también se compra; el que se fabrica se valora como se ha
descrito anteriormente y la parte que se compra se valora a coste estándar y
posteriormente se ajusta por la diferencia entre el estándar y el precio de compra.
EXISTENCIAS EN DEPÓSITO DE LOS ADD’S
Como hemos comentado anteriormente los Almacenes Depositarios

Distribuidores no son propietarios de la mercancía sino que esta es propiedad de
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. por lo que la Sociedad tiene
establecidos una serie de controles para verificar las existencias que tiene en cada
uno de los ADD, dichos controles son los siguientes:
Conteos físicos por parte de personal de Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. mensualmente o cada 2 meses: en el caso de que existan
diferencias no justificadas por parte del depositario se procede al cobro de dichas
existencias descontando el importe de las mismas de la comisión que se le paga al
ADD al final de mes.
El ADD dispone de un terminal que está directamente conectado con el
sistema de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. de esta forma, cada vez
que el depositario realiza una venta, se introduce en el sistema de modo que se
vuelca al registro de facturación que a su vez vuelca a SAP que es la aplicación que
lleva la gestión de las existencias. Esto se realiza diariamente, junto a la facturación
de las ventas correspondientes
Esto supone que la Sociedad lleva un inventario permanente de todas sus

existencias.
El ADD más importante es Codisbeva, S.L que es el que cubre la zona de

Valencia y cuyo objeto social es la distribución de toda clase de bebidas.
4.6 Epílogo
En este capítulo se ha realizado el análisis operativo de la empresa

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., es decir, determinar la localización
de la empresa, su distribución en planta y, por último, su proceso productivo.
Es importante destacar la localización estratégica de las dos plantas de la

empresa. Su sede central y centro productivo se encuentra en la provincia de
Valencia, a 4 kilómetros de la capital, lo que implica un acceso rápido a su principal
zona de influencia.
Por otro lado la Sociedad dispone de 5 delegaciones, estas delegaciones

reciben el nombre de Almacén Depositario Distribuidor (ADD), en este caso los
clientes últimos son de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A, así como la
propiedad de la mercancía, actuando por tanto como una extensión de la propia de
la Sociedad permitiendo llegar de manera más eficaz al 100% de su zona de
influencia.
En cuanto a la distribución de la planta productiva ésta se corresponde con

la llamada distribución por proceso o por función. Este tipo de distribución agrupa
en la misma zona de la planta el equipo o los procesos similares. Así, de acuerdo
con la secuencia de operaciones establecida, el producto pasa de un área a otra,
donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación.
Las principales actividades que se llevan a cabo en la empresa son la

recepción de materia prima, la mezcla y producción, los controles e inspecciones de
calidad y por último el almacenamiento del producto terminado y su distribución a
clientes.
5 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
5.1 Introducción
En este capítulo se presenta el análisis de la organización de la empresa y

recursos humanos.
La gestión de personas es una parte muy significativa de las empresas ya

que éstas reflejan y son imagen de la compañía.
La gestión de personal ha sido hasta ahora la actividad central del

departamento de recursos humanos. La disminución de salarios, la fuga de talento
o la ampliación de la edad de jubilación son cuestiones que han surgido y que
deben estar ya sobre la mesa del área de personas.
La actual coyuntura económica y su impacto en el mercado laboral hacen

mella en la actividad de los departamentos de recursos humanos. Las labores de
reclutamiento y selección han pasado a un segundo plano, puesto que la necesidad
de contratación de las compañías no es acuciante.
Con el fin de conocer en profundidad la empresa y no sólo sus aspectos

operativos, se van a definir los conceptos de misión, visión, valores y objetivos que
persigue Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
A continuación se mostrará otro aspecto necesario para el conocimiento de

la empresa, la forma jurídica con la que opera y sus características.
También en este apartado se explican el objeto social de la empresa y su

principal actividad.
En el siguiente punto se van a definir los diferentes puestos de trabajo que

se pueden encontrar en Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Por último, se mostrará el organigrama general de la empresa, definiremos

cómo se organizan los diferentes departamentos y puestos de la empresa.
5.2 Misión, visión y valores
Los principios de la Sociedad se recogen en la Misión, Visión y los Valores de

la Compañía, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones
comprometidas con la sociedad y el medio ambiente.
La misión es concretar lo que es la empresa de cara al mercado, es decir,
recoger su razón de ser y su vocación. De aquí se desprende que debe estar
orientada al exterior y ser motivadora, también debe ser más concreta que la
visión.
Por tanto la misión de la Sociedad define el objetivo a largo plazo como

empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas
fundamentales mediante la producción y comercialización de bebidas refrescantes:
- Refrescar al mundo
- Inspirar momentos de optimismo
- Crear valor y marcar la diferencia
La visión es la imagen de la empresa que se quiere crear descrita en la

actualidad. Infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la fijación
de metas que sirvan de impulso. Debe ser viable, realista y medible en el tiempo.
Para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. la visión es el marco

del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en función de conseguir la
máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos
objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
- Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se

sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas
- Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se
anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores
- Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y
duradero
- Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al
ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles
- Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que
se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía
- Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica
La VISIÓN 2020 de Coca-Cola se orienta a prepararse para un futuro más

sostenible.
Los valores de una empresa reflejan el motor de actuación de la dirección y

guían las acciones y el comportamiento de la Sociedad. En este sentido los valores
de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. que vienen impulsados por The
Coca-Cola Company en el mundo son:
- Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor

- Colaboración: Potenciar el talento colectivo
- Integridad: Ser transparentes
- Rendir cuentas: Ser responsables
- Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente
- Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas
- Calidad: Búsqueda de la excelencia
Cabe decir que estos principios se reflejan en El Manifiesto para el

Crecimiento (Manifesto for Growth), un programa mundial que recoge la VISIÓN y
VALORES de la Compañía articulados en torno a las cinco "p's": planeta,
empleados, socios, productos y beneficio (planet, people, partners, portfolio and
profit).
5.3 Forma jurídica
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se constituyó en Valencia en

1954 y se dedica a la fabricación y distribución de bebidas refrescantes, bajo
concesión de las marcas de The Coca- Cola Co. (Atlanta, U.S.A.) para su zona de
influencia, así como a la actividad de gestión y administración de valores
representativos de los fondos propios de entidades no residentes en territorio
español, con exclusión de aquellas actividades reguladas en la Ley del Mercado de
Valores y en la de Instituciones de Inversión Colectiva para cuya ejecución se
exijan requisitos que no cumpla la Sociedad.
El contrato de concesión establece determinadas obligaciones referidas a la

compra de materias primas, aplicación de políticas comunes y publicidad
compartida. Dicho contrato se renueva anualmente.
Durante el ejercicio 1995 Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

(sociedad absorbente) llevó a cabo un proceso de fusión por absorción con
Compañía del Este de Bebidas Gaseosas, S.A. (sociedad absorbida) mediante la
disolución, sin liquidación, de esta última. Toda la información relativa a esta fusión
prevista en el artículo 107 de la Ley 43/1995, de 27 de diciembre, del Impuesto
sobre Sociedades, figura incluida en la memoria de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. correspondiente al ejercicio 1995.
A continuación se va a definir qué es la sociedad anónima para comprender

la forma jurídica de la empresa.
La sociedad anónima es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en

virtud de una participación en el capital social a través de títulos o acciones. Las
acciones pueden diferenciarse entre sí por su distinto valor nominal o por los
diferentes privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la percepción a un
dividendo mínimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las
deudas de la sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital
aportado.
Los accionistas de la empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,

S.A. con una participación igual o superior al 10% de su capital suscrito son los
siguientes:
Tabla 23: Porcentaje de participación en el capital social de la Sociedad
% Participación
Empresas Comerciales e Industriales Valencianas, 29,25
S.L. Tresval, S.L. 18,81
La constitución de una sociedad anónima debe hacerse mediante escritura

pública con el cumplimiento de los requisitos establecidos en el artículo 110 del
Código de Comercio y requiere también la inscripción en el Registro Mercantil.
La sociedad anónima, para su vida diaria, necesita valerse de un órgano

ejecutivo y representativo a la vez, que lleve a cabo la gestión cotidiana de la
sociedad y la represente en sus relaciones jurídicas con terceros.
Las principales características de este tipo de sociedad las siguientes:
- Limitación de responsabilidad de los socios frente a terceros

- División del capital social en acciones
- Negociabilidad de las participaciones
- Estructura orgánica personal
- Existencia bajo una denominación pública
5.4 Organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una

empresa mostrando los diferentes departamentos y las relaciones jerárquicas de
dicha empresa, es decir, las dependencias entra los distintos cargos y
departamentos.
La estructura organizativa de la sociedad Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. es departamental. A continuación se muestra el organigrama básico
de la empresa:
Figura 18: Organigrama de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Director
General
Director Director Director Director

Comercial Producción Financiero Recursos
Humanos
Técnico advo Oficina Dpto. Dpto. créditos

industrial Técnica Tesorería y cobros
Gerente Gerente Gerente Gerente Jefe de Jefe Jefe Jefe control

Alicante Valencia gestión compras control
interno datos contabilida de gestión
calidad d
Por motivos de confidencialidad no hemos incluido detalle de las personas

que forman parte de la dirección así como detalle de los distintos jefes de
departamento.
De hecho el informe de auditoría del ejercicio 2011 incluye una salvedad

debido a que la memoria de la Sociedad a 31 de diciembre de 2011 no recoge la
información relativa a la comunicación por parte de los Administradores de la
Sociedad de la información requerida por el artículo 229 de la Ley de Sociedades de
Capital, incluido en el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, ni la
información relativa al importe de las retribuciones de cualquier clase devengadas
en el ejercicio 2011 por los miembros de la alta dirección.
5.5 Análisis de los puestos de trabajo
Para el análisis de los puestos de trabajo debemos considerar que Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se enmarca dentro del perímetro de las
embotelladoras españolas de Coca-Cola División Ibérica (que conforma el conjunto
de todas las embotelladoras de España y se encarga de la coordinación de todas
ellas con Coca-Cola Europa) que es a su vez filial en nuestro país de The Coca-Cola
Company, la mayor compañía de bebidas del mundo y líder mundial en bebidas
refrescantes y zumos. La División Ibérica tiene su centro de decisión en Madrid y
está presidida por Marcos de Quinto.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. sigue los estándares

marcados por la matriz, entre otros, en lo que respecta al área de recursos
humanos por lo que en muchas ocasiones las políticas y actuaciones vienen
determinadas por el Grupo.
La Sociedad sabe que el éxito depende de cada uno de sus empleados. Por
eso, se encuentran comprometidos con la promoción de entornos de trabajo felices,
donde se reconozcan los derechos humanos y se anime a todas las personas a
actuar de la mejor manera posible.
El entorno laboral de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. no

contempla barreras de género, de capacidad, ni de origen. Las personas que
forman parte del equipo son, sin duda, el factor más relevante en el éxito de la
Compañía. Con esta excepcional materia prima, la fórmula para triunfar se centra
en proporcionar unos completos planes de desarrollo y formación profesional que
permitan al talento brillar con luz propia y en poner al alcance de las personas
beneficios que les faciliten abordar su trabajo con la misma pasión con la que
encaran su vida.
El compromiso de la Compañía se plasma en la “Política de Derechos

Humanos en el Lugar de Trabajo”, un programa que se puso en marcha para todas
las embotelladoras de Coca-Cola a nivel mundial en 2007 y que está basado en la
Declaración Universal de Derechos Humanos, la Declaración de la Organización
Internacional del Trabajo sobre Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo
y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
En 2008, este compromiso tuvo su continuación con la primera auditoría de

la “Política de Derechos en el Lugar de Trabajo”, en la que la División Ibérica de
Coca-Cola consiguió la mayor clasificación posible: el nivel de Cumplimiento Total o
Green Fully Compliant (Verde: cero faltas).
La cultura de trabajo de la Sociedad se construye sobre relaciones de

confianza mutua y apoyo a las personas. Su equipo se caracteriza por tres
cualidades fundamentales: pasión, talento y compromiso. La filosofía de la plantilla
se basa en una comunicación abierta y honesta, el trabajo en equipo y la
innovación permanente.
El resultado: la División Ibérica de Coca-Cola es una de las empresas más

valoradas por los trabajadores, como demuestra su cuarta posición en el ranking de
Actualidad Económica "Las Mejores Empresas para Trabajar", su octava posición en
el ranking Merco Personas 2008 y el certificado de Empresa TOP para trabajar.
- Premio Madrid Empresa Flexible 2009

- Premio Nacional Empresa Flexible 2009
- Premio Randstad a la mejor gestión eficaz 2009
- 2010 Great Place to Work Empresas medianas Número 5
- Actualidad económica (primer puesto en gestión de talento, cuarta en el
global) 2010
Todos estos esfuerzos laborales se aúnan y manifiestan en el programa Life

& Coke. Este completo programa trata las medidas de conciliación y beneficios
laborales del que se beneficia el 100% de la plantilla. Tal programa sigue
evolucionando y superando las condiciones que establece el Convenio Colectivo de
Despachos y Oficinas.
De esta forma, Life & Coke va reforzando y aumentando su número de

beneficios para que los empleados puedan disfrutar de un contexto laboral flexible,
dinámico, así como de un extraordinario plan que les ayuda a integrar su vida
personal y profesional.
En la actualidad Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. cuenta con

una plantilla media en el ejercicio 2011 de 541 personas clasificadas de la siguiente
forma:
Tabla 24: Distribución plantilla media 2011
Plantilla media
Dirección 5
Jefes y responsables de departamentos 88
Capataces y oficiales 162
Ayudantes y otros 286
Total 541
La distribución de los empleados según la relación contractual de media en

el ejercicio 2011 es la siguiente:
- Fijos: 477 empleados

- Fijos-discontinuos: 53 empleados
- Eventuales: 11 empleado
Figura 19: Distribución media de empleados según relación contractual en 2011
FIJOS FIJOS,DISCONTINUOS EVENTUALES
10%
2%
88%
La distribución por departamentos de media en el ejercicio 2011 es:
- Área industrial: 267 empleados

- Departamento comercial: 217 empleados
- Área financiera: 41 empleados
- Recursos humanos: 16 empleados
Figura 20: Media de empleados por departamentos en 2011
ÁREA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO COMERCIAL
ÁREA FINANCIERA RECURSOS HUMANOS

3%
8%
49%
40%
Así pues en el área industrial se engloba el grueso de los empleados. Aquí

están comprendidos todos aquellos trabajadores empleados en la elaboración y
embotellado del producto así como aquellos trabajadores de almacén, incluyendo
también los jefes de departamento industrial y el personal de calidad. Estos tres
grandes grupos se subdividen a su vez en una amplia gama de puestos de trabajo,
es decir, que para una misma profesión existen puestos de trabajo con roles
claramente diferenciables.
Actualmente en Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. las líneas de

producción están muy mecanizadas, lo que permite que la mano de obra necesaria
no requiera un alto nivel de cualificación. Aunque en la Sociedad no es habitual la
rotación entre los operarios de las diferentes líneas, sí se realiza entre los puestos
de trabajo definidos dentro de una misma línea.
En el área de producción hay una elevada rotación de personal,

consecuencia de la estacionalidad del negocio. Durante los meses de mayo a
octubre se dobla la producción y los requerimientos de plantilla son mayores. Esto
no ocasiona distorsiones graves a la Sociedad ya que el trabajo que realizan es de
baja cualificación.
Todos los días el jefe de personal emite un informe de las bajas ocurridas y
los motivos que las han provocado, que remite al director de Recursos Humanos, y
éste a la Dirección.
Desde el ejercicio 2000, se ha establecido el sistema de control de asistencia
mediante tarjetas personalizadas para todos los miembros de la organización, de
forma que el control de tiempos de todo el personal sea automático, a través del
programa Arlequín.
En el área comercial se encuentran aquellos empleados dedicados al

posicionamiento del producto en la calle. Los comerciales juegan un papel muy
importante en la empresa siendo el segundo grupo más significativo para la
Sociedad. Su labor será analizada en el área de Marketing del punto 9.
En el área financiera se engloba el personal dedicado a la administración y

gestión financiera y contable.
En las áreas de financiera y comercial, el personal requiere una alta

cualificación. El perfil requerido para cada puesto de trabajo lo define el
responsable del departamento. En las áreas de administración y comercial, no hay
una elevada rotación del personal.
El departamento de recursos humanos engloba al personal dedicado a la

gestión laboral, formación, reclutamiento y selección.
Situación actual
Como ya hemos comentado anteriormente la gestión de personal ha sido

hasta ahora la actividad central de este departamento. Sin embargo la actual
coyuntura económica ha supuesto que las labores de reclutamiento y selección
hayan pasado a un segundo plano.
Por sectores, las empresas del ámbito de la industria son las que más
tiempo han dedicado a esta labor, seguidas de las de la construcción y las de
tecnología.
Las reestructuraciones de plantilla y demás ajustes han hecho, y harán, que

la gestión de personas sea una de las actividades más significativas e importantes
en la Sociedad.
Otras labores como la medición de talento y compensación y beneficios no

han tenido mucho protagonismo, al igual que la oferta formativa. Sobre esto
último, Adecco indica que “la formación está ligada a unas expectativas de
recuperación económica escasas, lo que no da margen para nuevos planes
formativos en la empresa ni a la asignación de recursos para ellos”. El 60,5% de las
organizaciones poseen una percepción negativa para 2012. Sólo el área de la
industria alberga esperanzas de mejora asociadas a la demanda exterior.
La congelación de salarios, la fuga de talento o la ampliación de la edad de

jubilación son asuntos que el área de recursos humanos debe contemplar, al
margen de que la actividad económica esté estancada.
Estas áreas han estado centradas, principalmente, en las necesidades de la

empresa, y ahora llega el momento de preocuparse por el empleado, si se quiere
comprometer y fidelizar a la plantilla. El área de personal ha estado hasta ahora
dedicada a tareas administrativas más que a la gestión de los empleados.
En cuanto a la convivencia de distintas generaciones, los expertos aconsejan

programas de rotación entre los puestos menos relevantes para mejorar los
conocimientos y aprovechar el talento de los veteranos. Por ejemplo, los perfiles
senior pueden formar, aconsejar y servir de mentores a los más jóvenes para
aprovechar los conocimientos adquiridos.
5.6 Epílogo
En este capítulo se ha realizado el análisis de la organización de la empresa

y de sus recursos humanos. En primer lugar, se ha descrito la misión, la visión, los
valores y los objetivos de la empresa. A continuación, se ha explicado la forma
jurídica de la empresa. Por otra parte, se han analizado todos los puestos de
trabajo y cómo se organizan.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. tiene definida su misión

empresarial, la visión que quiere transmitir y los objetivos a desarrollar, estos
aspectos vienen definidos por el Grupo desde Coca-Cola Company a nivel mundial.
El motor de actuación de la Dirección así como las guías de las acciones y

comportamiento de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. vienen
definidas por sus valores: Liderazgo, colaboración, integridad, responsabilidad,
compromiso, diversidad y calidad.
En cuanto a la forma jurídica de la empresa, Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. se constituyó como sociedad anónima en 1954.
El análisis de los puestos de trabajo muestra que el equipo humano que
conforma la plantilla de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. está
dividido en cuatro grandes grupos.
Un primer grupo formado por los trabajadores incluidos dentro del área
industrial, esto es, aquellos trabajadores que realizan las labores de producción,
jefes de departamento industrial, personal de calidad y personal de almacén. El
departamento comercial, el cual engloba al 40% de la plantilla media en 2011. El
área financiera, donde se incluyen aquellos empleados dedicados a las labores
económico-financieras y por último el departamento de recursos humanos que por
su importancia se considera como un departamento independiente.
6 ESTUDIO DEL RIESGO
MEDIOAMBIENTAL Y ECOEMBES
6.1 Riesgo medioambiental
En los últimos tiempos las empresas han adquirido una alta conciencia
medioambiental. Las actividades que desarrollan las empresas industriales suponen
en muchas ocasiones un impacto negativo contra el medio ambiente.
Las regulaciones en materia medioambiental tienen como objetivo controlar

dichas actividades y regular el efecto que producen sobre el medio ambiente.
Nuestro análisis medioambiental se ha llevado a cabo en el ámbito de las

plantas de la Sociedad ubicadas en la Avenida de Real Monasterio de Santa María
de Poblet de Quart de (Valencia) y en la carretera de Ocaña (Alicante).
En Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., la Calidad, la Seguridad

Alimentaria, el Medio Ambiente y la Seguridad y Salud Laboral son compromisos
prioritarios en su estrategia y actividades diarias. Esto les ha llevado a implantar un
Sistema Integrado de Gestión, de manera que les permita impulsarse hacia la
mejora continua en cada uno de estos aspectos y con la visión de ser un referente
en el sector.
Este Sistema tiene su base en una política, constituida por unas directrices y
objetivos generales que orientan sus esfuerzos y que se articulan en los siguientes
principios:
- Satisfacción del cliente

- Compromiso de todos
- Comunicación externa
- Disponibilidad de recursos
- Compromisos de cumplimiento de la legislación
- Mejora continua
A continuación analizaremos los envases utilizados por la Sociedad

actualmente en la producción, describiremos el control operacional para
posteriormente analizar el Sistema de Gestión ambiental de la compañía. Por último
nos centraremos en las actuaciones llevadas a cabo por la Sociedad en los distintos
aspectos ambientales así como en las leyes medioambientales aplicables.
6.1.1 Envases utilizados
La Sociedad fabrica bebidas refrescantes carbonatadas y no carbonatadas

embotellándolas en diferentes tipos de envases: botellas de vidrio, latas, tanquetas
Pre-Mix, BIB (Bolsas con jarabe terminado) y botellas de plástico con diferentes
capacidades.
En el proceso productivo se utilizan diferentes tipos de envases, que se

detallan a continuación, así como el tratamiento que se les aplica previamente al
llenado.
- Envases rellenables: Este tipo de envases reutilizables son lavados en

máquinas automáticas con agua (descalcificada y clorada), sosa cáustica
y a alta temperatura:
a) Botella de vidrio 200 cc., 300 cc. y 350 cc. rellenable.
b) Tanqueta de inoxidable de 18 litros.
- Envases no rellenables: Estos envases son enjuagados en máquinas
automáticas, con agua descalcificada y clorada:
a) Botellas PET de 500 cc., 1000 cc., 1500 cc., 2000 cc., y 2250 ccc.
b) Botella de vidrio de 200 cc.
c) Latas de 330 cc.
6.1.2 Control operacional
La Sociedad planifica rigurosamente las operaciones asociadas con los

aspectos ambientales para evitar situaciones que puedan afectar al cumplimiento
de su política, objetivos y metas ambientales. Así, por ejemplo, se comunican las
instrucciones a los empleados para el ahorro de energía o el uso de papel reciclado
y se disponen contenedores en sus instalaciones para asegurar la correcta gestión
de los residuos generados, primando el reciclaje. Del mismo modo, la Sociedad
comunica los requisitos ambientales aplicables a sus proveedores, así como a las
contratas que trabajan para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. Esta
comunicación la realiza periódicamente el responsable de medio ambiente.
Con el objetivo de verificar si el Sistema mantiene adecuadamente este

control operacional Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. realiza como
mínimo una vez al año, auditorías internas con auditores cualificados en los
sistemas auditados. Los informes de las auditorías señalan las no conformidades de
las que se derivan las acciones correctoras que son utilizadas como elemento de
12
6
entrada en las Revisiones por la Dirección, sirviendo así para la mejora continua del
desempeño ambiental de la organización.
6.1.3 Sistema de gestión ambiental de Compañía Levantina de

La norma UNE-EN-ISO 14001, el Reglamento EMAS y el sistema de Medio

Ambiente de Coca-Cola (KORE) definen el Sistema de Gestión Ambiental de
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. como la parte del Sistema de
Gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de actividades, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos
para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la Política de
Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral.
El alcance de su Sistema de Gestión medioambiental es aplicable a:

“Producción de bebidas de la compañía Coca-Cola desde la recepción de materias
primas hasta la salida del producto final del almacén”.
KORE es el Sistema de Gestión Ambiental de Coca-Cola y se basa en 5

políticas:
- Compromiso de liderazgo
- Cumplimiento y expansión
- Minimización de impactos y maximización de oportunidades
- Responsabilidad
- Cooperación
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. inició en 2005 la adaptación

al sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales EMAS, certificación
de la que goza en la actualidad.
El Sistema de Gestión Ambiental se sustenta en documentos y registros que

establecen las pautas a seguir para cumplir con los requisitos de una gestión
ambiental normalizada y correctamente implantada, así como para establecer
evidencias objetivas que demuestren este cumplimiento. La estructura documental
del Sistema es la siguiente:
POLÍTICA DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
Declara formalmente las directrices generales de Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. en la producción y almacenamiento de las bebidas que
elabora y su relación con el medio ambiente.
PROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
Define el método establecido para asegurar que las actuaciones previstas

para la consecución de los objetivos ambientales se ejecutan y coordinan de
acuerdo con un programa previamente establecido.
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
Consta fundamentalmente de:
Manual: es el documento básico del Sistema de Gestión en el que se

establece la Política de la Dirección General de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. y se define qué se debe hacer y por quién para su puesta en
práctica.
Procedimientos: son documentos complementarios del Manual en los que

se describe, con el nivel de detalle necesario en cada caso, cómo debe desarrollarse
una determinada función contemplada en el Manual. Su objetivo es formalizar los
procedimientos de actuación y evitar las indefiniciones e improvisaciones que
pudieran dar lugar a problemas o deficiencias en el desarrollo de cada función.
Instrucciones Técnicas/Instrucciones de Trabajo: son documentos

complementarios a los Procedimientos que concretan su aplicación a una actividad
en particular: mientras los Procedimientos tienen carácter organizativo y funcional,
las Instrucciones tienen un carácter más técnico.
Las Instrucciones pueden referirse a cualquier tipo de actividad, por

ejemplo: de fabricación, de almacenamiento, de expedición, de inspección,
métodos analíticos, instrucciones de calibración.
Especificaciones: son documentos que establecen los requisitos con los

que un producto (materias primas, materiales y productos finales) debe estar
conforme.
Las Especificaciones utilizadas por Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. son las emitidas por Compañía Coca-Cola de España, S.A. ya que
éste es un requisito contractual en la relación entre ambas empresas.
Cuando sea necesario desarrollar una especificación no contemplada por los

manuales de Compañía Coca-Cola de España, S.A., ésta deberá ser aprobada por el
responsable de departamento correspondiente.
Registros: permiten recoger los resultados de la aplicación del Sistema de

Gestión.
Documentación externa: es la recibida en Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. siempre que influya en la calidad del producto o en los requisitos de
actuación tanto desde el punto de vista medioambiental como de la prevención de
los riesgos laborales que forman parte del Sistema.
De dicha documentación externa pueden formar parte: las normativas

procedentes de Compañía Coca-Cola España, S.A., las normas, disposiciones
legislativas, especificaciones de proveedores, manuales de funcionamiento de
maquinaria, etc.
FORMACIÓN
A través de los planes de formación internos, elaborados con la participación

de los distintos departamentos, el departamento de Recursos Humanos de
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. elabora los planes de formación
correspondientes, para la impartición de la formación en materia medioambiental
adecuada.
COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA
Describe las pautas para las comunicaciones internas y para recibir,

documentar y responder a las comunicaciones relevantes de las partes interesadas
externas, con relación a los aspectos ambientales de sus actividades y productos.
AUDITORÍAS AMBIENTALES
Se trata de una herramienta fundamental para verificar la efectividad y el

grado de cumplimiento de las exigencias recogidas en la documentación del
Sistema de Gestión Ambiental implantado. Se dispone de un plan anual de
auditorías que cubren todas las actividades, productos y servicios de Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. incluyendo las actividades de los servicios
externos de frío y de distribución.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
El Director General de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. revisa

anualmente el Sistema de Gestión ambiental para asegurarse de su adecuación y
eficacia. En las reuniones de revisión participa la alta dirección, el responsable de
medio ambiente y los responsables de los procesos implicados en la gestión
ambiental.
Con esta revisión se establecen posteriormente los objetivos de mejora y los

próximos programas de auditoría interna.
6.1.4 Aspectos e impactos ambientales significativos
A continuación incluimos un detalle de los aspectos ambientales así como

sus impactos en Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A:
Tabla 25:Impactos Ambientales en Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A.
DESCRIPCIÓN PUNTO DE GENERACIÓN IMPACTO

CONSUMO
Preparación jarabes
Enjuagadora /
Lavadora Líneas de Reducción de
Consumo de Agua
llenado Tratamiento Recurso
Limpiezas Natural
Oficinas / Servicios
Sopladora / Jarabes / Llenadoras
Consumo de Energía: Tratamiento / Laboratorio / Taller
- Electricidad Enjuagadora / Lavadora / ASEBIS
- Gas natural Inspectores / Codificadores
- Gasóleo Caldera Etiquetadora / Encajonadora / Reducción de
Paletiza Agupadora / Encajadora / Recurso
Robot Retractilado / Display / Natural
Empaquetado Oficinas / Servicios
Calderas de vapor
Consumo de Materia Prima Nitrógeno
DESCRIPCIÓN PARÁMETRO IMPACTO

RESIDUOS NO PELIGROSOS
Residuo de: Recepción / Adecuación
- Vidrio Enjuagadora / Lavadora Ocupación de espacio en
- Papel Cartón ASIBIS el vertedero
- Bidones vacios de plástico Desaletizado / Llenadoras / Contaminación del suelo
- Chatarra Taponador
Inspector de nivel y de la atmósfera
Etiquetadora
DESCRIPCIÓN PARÁMETRO IMPACTO
RESIDUOS PELIGROSOS
Envases vacíos plásticos Tinta codificadores Ocupación de espacio
peligrosos no halogenado
Disolvente Flota de vehículos- Equipos de frío en el vertedero
Aceite usado Operaciones de mantenimiento Contaminación del
Pilas Alcalinas Todos los departamentos suelo y de la atmósfera
6.1.5 Comportamiento respecto a las disposiciones jurídicas
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. establece los mecanismos

que le permiten identificar y acceder a todos los requisitos legales y normativa
medioambiental, de calidad y seguridad y salud laboral, en vigor, que afecta a sus
actividades y productos. Además se define la metodología a seguir para controlar el
cumplimiento de los mismos.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. cumple actualmente con

todas sus obligaciones legales aplicables y no ha sido objeto de ninguna sanción.
Los parámetros siguientes muestran las principales obligaciones en materia
ambiental.
- Permisos:
a) Autorización Ambiental Integrada (AAI).
b) Realización de informe anual de Emisiones y residuos (E-PRTR).
c) Seguro de Responsabilidad Civil.
d) Cumplimiento de todos los requisitos de Coca-Cola (KORE).
- Suelo:
a) Elaboración de un Informe Preliminar de Situación del Suelo. En
caso de que se declare contaminado, la Sociedad estará obligada
a realizar la limpieza y recuperación del mismo, así como a dejar
constancia con nota marginal en el Registro de la Propiedad.
- Agua:
El tratamiento debe ser distinto en función de si se trata de:
a) Aguas residuales industriales: son enviadas a depuradoras propias
antes de ser vertidas al colector municipal.
b) Aguas residuales sanitarias: parte son enviadas a depuradora
como paso previo a su vertido al colector municipal y parte son
vertidas directamente a éste.
- Vertido:
a) Control pH.
b) Analíticas mensuales de control realizadas por el organismo
competente.
- Residuos:
a) Almacén de Residuos Peligrosos (la instalación genera una
cantidad de residuos inferior a los 10.000 Kg anuales de residuos
peligrosos).
b) Gestión de residuos con gestores autorizados.
c) Inscrita como pequeño productor de residuos peligrosos en la
Comunidad Valenciana.
d) Adhesión al Sistema Integrado de Gestión y Recogida de Envases
ECOEMBES.
- Productos Químicos:
a) Correcto almacenamiento y etiquetado.
b) Disponibilidad de fichas de seguridad de producto.
c) Correcta gestión del transporte de los productos químicos.
d) Evaluación periódica de los elementos que contengan amianto.
- Emisiones:
a) Medición emisiones por Organismo de Control autorizado (OCA).
b) Cumplimiento de los límites de emisión a la atmósfera.
- Ruido Externo:
a) Cumplimiento de los límites de nivel de ruido ambiental.
Los requisitos legales en materia medioambiental son los siguientes:
➢ Real Decreto 367/2010, de 26 de marzo, de modificación de diversos

reglamentos del área de medio ambiente para su adaptación a la Ley
17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades
de servicios y su ejercicio, y a la Ley 25/2009 de 22 de diciembre, de
modificación de diversas leyes para su adaptación a la Ley de libre
acceso de actividades de servicios y su ejercicio.
➢ Real Decreto 1890/2008, de 14 de noviembre, por el que se aprueba
el Reglamento de eficiencia energética en instalaciones de alumbrado
exterior y sus Instrucciones técnicas complementarias EA-01 a EA-
07.
➢ Real Decreto 105/2010, de 5 de febrero, por el que se modifican
determinados aspectos de la regulación de los almacenamientos de
productos químicos y se aprueba la instrucción técnica
complementaria MIE APQ-9 “Almacenamiento de perióxidos
orgánicos”
➢ Real Decreto 795 / 2010, de 16 de junio, por el que se regula la
comercialización y manipulación de gases fluorados y equipos
basados en los mismos, así como la certificación de los profesionales
que los utilizan.
➢ Real Decreto 943/2010, de 23 de julio, por el que se modifica el real
Decreto 106/2008, de 1 de febrero, sobre pilas y acumuladores y la
gestión ambiental de sus residuos.
6.2 ECOEMBES
Ecoembalajes España, S.A. (Ecoembes) es la organización sin ánimo de lucro

que gestiona la recuperación y el reciclaje de los envases de plástico, las latas y los
bricks y los envases de cartón y papel en toda España. Su modelo de gestión, está
basado en la innovación, la sostenibilidad y la búsqueda de la eficiencia
medioambiental y económica. Esto le ha permitido incrementar año tras año los
resultados de reciclaje de envases en España y situarse a la cabeza entre los países
europeos en esta materia.
Nace en 1996 y, en la actualidad, más de 12.100 compañías se han adherido

al Sistema Integrado de Gestión (SIG).
En el mes de abril de 1997 entró en vigor la nueva Ley 11/1997, de 24 de

abril, de Envases y Residuos de Envases. Esta ley nace en el marco de la Unión
Europea con el objetivo de prevenir y reducir el impacto sobre el medio ambiente
de los envases y residuos de envases. Entre los requisitos que se debían cumplir de
la ley se encontraban un % mínimo de reciclado de envases, reducción del peso de
los residuos, obligación de los envasadores de cobrar el envase y devolver el dinero
y aceptar la devolución de envases. Asimismo se establece la posibilidad de
medidas fiscales y sanciones por incumplimiento de hasta 100 millones de euros.
La ley ha sido desarrollada mediante el correspondiente reglamento y desde

mediados de 1998 Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. tiene que pagar
un canon por cada kilogramo de residuos generado.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. tiene suscrito un contrato de
adhesión con la sociedad Ecoembalajes de España, S.A., en adelante ECOEMBES,
en virtud del cual se autoriza a ECOEMBES a establecer sistemas de verificación de
la Declaración Anual de Envases presentada por la Sociedad en relación con los
envases y productos envasados puestos en el mercado y adscritos al Sistema
Integrado de Gestión (SIG).
Los pagos se hacen en función de las ventas del ejercicio anterior y

requieren un certificado del auditor de cuentas.
ECOEMBES establece anualmente el importe de las Tarifas Punto Verde las

cuales determinan un valor para cada tipo de material en función de si se trata de
vidrio, aluminio (tapones y botes), plástico, etc. Trimestralmente Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. mediante aplicación informática informa a
ECOEMBES del volumen de envases puestos en el mercado y por tanto del importe
a satisfacer a ECOEMBES.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. debe realizar una serie de

procedimientos emitidos por ECOEMBES, sobre la Declaración Anual de Envases,
estos procedimientos son verificados por el auditor que emite un informe de
Procedimientos Acordados el cual se efectuará de acuerdo con el alcance
establecido para este tipo de encargos por ECOEMBES en las “Normas para la
Realización de Revisión de Declaraciones Anuales de Envases” y conforme a lo
establecido en la Guía de Actuación Profesional del ICJCE sobre Mandatos para
realizar Procedimientos Acordados.
El auditor emitirá un informe en el que se indicarán los aspectos que de la

aplicación de los procedimientos, se pusieran de manifiesto en relación con la
Declaración Anual de Envases del año, presentada por la Sociedad a ECOEMBES.
Estos procedimientos no constituyen una auditoría conforme a la Ley

19/1988, asimismo son reducidos y sustancialmente inferiores a los que se
aplicarían en caso de llevar a cabo un examen o una revisión realizada de acuerdo
con normas profesionales de general aceptación, por lo que en ningún caso se
expresará una opinión de auditoría ni de seguridad alguna sobre la información
contenida en la Declaración Anual de Envases presentada por la Sociedad a
ECOEMBES.
Los Procedimientos Acordados establecidos en las “Normas para la
Realización de Revisión de Declaraciones Anuales de Envases” y conforme a lo
establecido en la Guía de Actuación Profesional del ICJCE sobre Mandatos para
realizar Procedimientos Acordados son los siguientes:
1. Comprensión de los procedimientos aplicados por la Sociedad para la

elaboración de la Declaración Anual de Envases.
2. Discusión con la Sociedad acerca de los artículos incluidos en la Declaración
Anual de Envases y justificación de los excluidos.
3. Comprobar que la cifra de ventas que figura en la estadística de ventas o en
la información de gestión de la Sociedad coincide con la que figura en los
registros contables.
4. Corte de operaciones en la estadística de ventas al cierre del ejercicio:
Selección de los 5 últimos albaranes de salida del ejercicio, así como de los
5 primeros albaranes de entrada correspondientes al ejercicio siguiente.
5. A partir de la estadística de ventas de la Sociedad, selección de una muestra
de 10 partidas, atendiendo a su peso específico, y verificación de que las
mismas han sido incluidas en la Declaración Anual de Envases.
6. Verificación selectiva de la exactitud aritmética de la información contenida
en la Declaración Anual de Envases.
7. Verificación de la concordancia entre la información contenida en la
Declaración de Envases con la que figura en el “Detalle de la Declaración de
Envases”.
8. Selección de una muestra de “Códigos de Formato” a partir de la hoja
denominada “Detalle de la Declaración de Envases”.
9. Para la muestra seleccionada en el punto anterior:
9.1 Verificación de la composición de los materiales y peso/volumen
del “Formato” con el soporte documental que la justifica.
9.2 Recálculo de la contribución en euros para cada “Formato”.
9.3 Comprobación de que el número de elementos de envase puestos
en el mercado (“Unidades Mercado Nacional”) coincide con el que figura en
la información de gestión de la Sociedad.
10. Obtención de una carta de manifestaciones de la Dirección de la Sociedad.
El respeto y la defensa del medio ambiente son valores clave para las
empresas del sector de las bebidas refrescantes. La industria de bebidas
refrescantes aplica la innovación al cuidado del medio ambiente. Por ello, son
muchas las mejoras que se han ido realizando para adaptarse a un mundo cada vez
más industrializado y desarrollado. El sector, procura desde hace años, que los
envases se adapten cada vez más a las exigencias de los consumidores y a su
forma de vida, protegiendo a su vez al medio ambiente.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. viene realizando desde hace

tiempo un esfuerzo por conjugar su desarrollo como empresa con el respeto al
medio ambiente, de manera que se implican todas las áreas de la compañía. Este
camino se inició con la certificación ISO 9001 seguido de la ISO 14001, y del
Sistema medioambiental de Compañía Coca-Cola (KORE) para finalizar con la
concesión del registro EMAS.
A la hora de mejorar la gestión de los residuos de envases, Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. también pone atención en la prevención,
evitando que éstos lleguen a generarse.
Gracias a este tipo de planteamientos el crecimiento de la compañía en los

últimos años ha sido exponencial siendo en la actualidad una empresa referente en
el sector de la alimentación y bebidas.
7 ANÁLISIS DE MARKETING
7.1 Introducción
El marketing es un proceso social mediante el que grupos e individuos

logran lo que necesitan y desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de
productos y servicios que otros valoran. En otras palabras, el marketing es un
método de trabajo que tiene como finalidad hacer coincidir los intereses de los
consumidores, necesidades y deseos, con los objetivos de la empresa. El plan de
marketing es la expresión concreta de esta metodología de trabajo.
El concepto de marketing es muy amplio por lo que existen diferentes

definiciones, Santesmases propone que “el marketing es la realización de aquellas
actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organización, al
anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de
mercancías aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al
consumidor o cliente”.
Las variables incontrolables que se encuentran en el mercado son: el

entorno con sus cambios constantes, los consumidores que cambian sus gustos,
preferencias, comportamientos y la competencia que cada vez es mayor y es más
difícil predecir su comportamiento. La empresa debe intentar prever la evolución y
comportamiento de estas variables para intentar conocer cómo podrán estos
cambios afectarle a ella misma.
En el plan de marketing hay que distinguir tres partes: análisis del mercado,
determinación de objetivos y estrategia comercial. La primera parte, el análisis de
la situación, se basa en un análisis externo e interno de la empresa. Una vez
analizada la empresa, se determinan aquellos objetivos a los que tiene que hacer
frente la empresa. Tras marcar estos objetivos, se ha de desarrollar la estrategia
comercial mediante los instrumentos del marketing mix (4Ps en inglés): producto,
promoción, distribución y precio para cumplir dichos objetivos. El concepto de
marketing mix fue utilizado por primera vez por Neil Borden en 1960 al identificar
un conjunto de acciones desarrolladas por las empresas que pueden influir en la
decisión de compra de los consumidores.
En este capítulo se van a analizar estos conceptos del marketing mix

además de la segmentación del mercado de la empresa y la determinación de su
público objetivo así como la identificación de su competencia directa. Todos estos
aspectos son imprescindibles a la hora de fijar los objetivos de la empresa en
materia de marketing y con ellos, establecer la política
DISTRIBUCIÓN: de marketing a seguir.
PRECIO:
La siguiente
Misión: figura muestra
poner el producto estos
a disposición delinstrumentosNodel
consumidor de solomarketing:
forma elque estimule
valor su adquisición.
monetario, sino el tiempo, molestias, etc.
Decisiones sobre canales de distribución logística. Condicionantes en la fijación del precio.
Figura 21: Instrumentos de marketing
Métodos de fijación del precio.
MARKETING
PRODUCTO: PROMOCIÓN:
Concepto: centrado en los Venta personal.

beneficios. Marketing directo
Cartera de productos. Publicidad (mensajes, medios…
Característica fundamental (calidad, diseño, etc) Relaciones públicas.
Marcas , modelos, envases. Promoción de ventas..
Nuevos productos.
Cabe tener en cuenta que por la particularidad de la empresa que estamos

analizando existen determinadas áreas que son “controladas” de algún modo o
guiadas por la organización de Coca-Cola. En concreto el presupuesto de marketing
viene interpuesto por Coca-Cola Company en Madrid.
Dada la importancia de la imagen de marca y de la continua publicidad y

campañas promocionales que realiza Coca-Cola, era necesario crear una forma de
13
8
repartir los costes publicitarios entre todas las “begas” o embotelladoras a nivel
nacional. Dicho reparto se realiza en función del nivel de ventas o cuota de
mercado que cada embotelladora tiene sobre el total del mercado nacional.
A nivel general, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. presenta

dos tipos de movimientos con Coca-Cola Company en Madrid, por una parte
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. recibe una serie de ingresos de
Coca cola Company en Madrid y por otra parte Coca-Cola Company en Madrid le
factura una serie de gastos a Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
El presupuesto de Marketing es un informe vivo, de manera que todos los

meses se van realizando ajustes y modificaciones en función de las decisiones
publicitarias, gasto realizado, etc. que decide Coca-Cola Company en Madrid.
Cuando existe una campaña a nivel local (por ejemplo la Copa América que
se desarrolló en Valencia) es Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. quién
hace frente al pago de dichas facturas, pero la publicidad de dicho evento no influye
únicamente en la imagen de marca para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A., sino que repercute en una publicidad a nivel nacional. Es por ello, que Coca-
Cola Company en Madrid asume que dicho gasto va a tener que ser repartido por
todos los distribuidores de Coca-Cola de la División Ibérica. Para controlar este
reparto, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. recibirá una serie de
ingresos por parte de Coca-Cola Company en Madrid hasta que el gasto que asume
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. sea el que proporcionalmente le
corresponde por su importancia dentro de los distribuidores.
El presupuesto de marketing está desglosado por proyectos, en el se detalla

la totalidad del gasto por proyecto y la parte que le corresponde asumir a Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. Tomando el ejemplo anterior, la Copa América
sería uno de los proyectos que formaría el presupuesto de marketing.
El reparto del gasto de los distintos proyectos depende del tipo de gasto. En
ocasiones el gasto va relacionado con el impulso de un determinado producto (por
ejemplo Minute Maid), de forma que el gasto se reparte entre los distribuidores
proporcionalmente en función del volumen de Minute Maid vendido. En otras
ocasiones cuando el proyecto es más genérico (por ejemplo cuando Coca-Cola
patrocina la Vuelta a España) dicho gasto se reparte en función del peso que tiene
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en el conjunto de todas las
embotelladoras.
Otro tipo de gasto que asume Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,

S.A. y que es facturado por Coca-Cola Company en Madrid, es el caso de las
bonificaciones a los clientes nacionales.
Existen clientes a nivel nacional (Carrefour, Mercadona, etc.) que reciben un

tipo de bonificaciones adicionales a las que pudiera ofrecerla propia Sociedad, ya
que éstas se pactan a nivel nacional para todas las embotelladoras. En este tipo de
bonificaciones los clientes generan una factura por servicios prestados a Coca-Cola
Company en Madrid por el importe acordado. Pero, al final, no es Coca-Cola
Company en Madrid quien asume el gasto de dichas bonificaciones, sino que a
través del presupuesto de marketing, le traspasan de forma proporcional el 100%
de la bonificación que le corresponde a cada embotelladora.
Independientemente del presupuesto de marketing, Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. también acuerda bonificaciones y ventas preferentes a
clientes locales negociados directamente y que por tanto, asume al 100%.
En el presupuesto de Marketing también se encuentran incluidos gastos que

son de libre disposición para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., de
modo que el departamento comercial decide qué tipo de publicidad, promoción, etc.
va a hacer, teniendo Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. la
responsabilidad de justificar a Coca-Cola Company en Madrid en qué se ha
materializado ese gasto presupuestado.
Además, Coca-Cola Company en Madrid también reparte entre las

embotelladoras, formando parte del presupuesto, los gastos de comercialización, de
personal, etc. que tiene Coca-Cola Company en Madrid.
En cuanto a los ingresos que recibe Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. de Coca-Cola Company en Madrid éstos tienen diversa naturaleza:
Por una parte encontramos las campañas de promoción en las que parte del
gasto de la campaña la asume Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., por
ejemplo en las promociones en las que compras 12 packs de Coca-Cola y te regalan
un pack de Coca-Cola Light, el coste de regalar ese paquete de Coca-Cola Light lo
asume en un primer momento Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. Este
coste, posteriormente será devuelto por Coca-Cola Company en Madrid como
ingreso en un porcentaje del 100%.
Por otra parte se encuentran los ingresos por los acuerdos pactados a nivel
nacional. Este ingreso es un modo de compensar que el 100% del gasto de las
bonificaciones pactadas por Coca-Cola Company en Madrid a clientes nacionales es
asumido por Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en la parte que
corresponde a sus ventas. El sentido es que en algunas ocasiones la Sociedad no
trataría con determinados clientes o no promocionaría determinados productos por
resultar altamente costosos, sin embargo, como Coca-Cola Company en Madrid
obliga a realizar determinadas campañas o negociaciones que suponen mucho
gasto, como compensación ingresa a Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A. determinadas cantidades.
Por último les proporcionan ingresos por gastos denominados “por desarrollo
de mercado”. Estos ingresos consisten en un incentivo a los distribuidores por
vender determinados productos. Por ejemplo, si se quiere incentivar un producto
nuevo como “Naranja y nada”, se incentiva a los distribuidores para que presionen
al mercado a su compra.
7.2 Segmentación y público objetivo
En primer lugar antes de determinar que estrategias se seguirán es

importante que se determine el público objetivo al que la empresa se va a dedicar.
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir grupos del
mercado en grupos homogéneos de consumidores para satisfacerlos de forma
rentable para la empresa
Se define el público objetivo como el conjunto de clientes que comparten

necesidades o características específicas y a las que la empresa decide atender.
Definir el público objetivo ayudará a la empresa para saber hacia quién hay que
enfocar el plan de marketing.
Hay distintos niveles de segmentación:
Marketing masivo: único producto para todos los compradores
Marketing segmentado: adaptación de la empresa a las necesidades de

los clientes.
Marketing de nichos: dirige la oferta a subgrupos dentro de cada
segmento.
Marketing local: desarrollo de marcas y promociones especiales de

acuerdo con las necesidades locales.
Marketing individual (one to one marketing): ajusta el producto y los

programas de marketing a las necesidades individuales.
En este caso la empresa se dedica a utilizar el marketing masivo, se dedica

a comercializar sus productos para todos los compradores, las bebidas refrescantes,
zumos y agua embotellada se ofrecerán a todo tipo de clientes.
Para que la segmentación sea efectiva. Son necesarias las siguientes

características:
- Medible: el tamaño, poder adquisitivo y características del segmento

deben poder medirse.
- Rentable: el segmento ha de ser lo suficientemente grande y rentable
para ser atendido.
- Accesible: el segmento debe poder ser alcanzado y atendido con eficacia.
- Diferenciable: el segmento debe responder de forma distinta a diferentes
combinaciones de elementos y programas de marketing.
- Accionable: debe de ser posible atender y atraer al segmento
Para definir el mercado objetivo se emplean los siguientes criterios:
Geográficos:
La planta principal está ubicada a las afueras de Valencia apenas a 4

kilómetros de la capital. La empresa dedica sus productos a un amplio público,
tanto establecimientos, bares, hoteles y restaurantes como a las grandes
superficies de alimentación, supermercados e hipermercados y empresas de
“Vending” localizados en la Comunidad Valenciana, provincias de Cuenca y Albacete
y Comunidad de Murcia. De esta forma llegará a un público muy amplio.
Demográficos:
- Sexo: Se atenderá indistintamente a hombres y mujeres

- Edad: Los productos están indicados para todas las edades de la
población
- Posición: las bebidas refrescantes gasificadas o no, zumos y agua
embotellada se consumen en todas las clases sociales
Psicográficos
Se pretende hacer sentir al consumidor la necesidad de “felicidad” y de

satisfacción al consumir sus productos.
Público Objetivo
El producto de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. va dirigido a

todas las personas, sin importar sexo, religión, rango de edad, ni clase o condición
social, siempre y cuando se encuentren en el área de influencia de la Sociedad,
siendo ésta el área comprendida en la Comunidad Valenciana, Comunidad de
Murcia, y provincias de Cuenca y Albacete.
Este hecho limita de algún modo las posibilidades de extensión de la

Sociedad ya que no puede operar fuera de su zona de influencia tal como establece
el contrato de concesión firmado con The Coca- Cola Co. (Atlanta, U.S.A.), en caso
contrario podría ser causa de disolución y por tanto dejar de disponer de la
concesión de la marca Coca-Cola. Sin embargo y dado que esto mismo ocurre con
el resto de embotelladoras, la Sociedad, tiene de algún modo asegurada su zona o
área de influencia.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. atiende mediante sus

propios comerciales o mediante los distribuidores y ADD´s (Agentes Depositarios
Distribuidores) tanto a las grandes superficies y grandes clientes como Carrefour,
Mercadona, etc. como a los HORECA´s (acrónimo por el que se denomina a la
agrupación de los servicios de HOstelería, REstauración, Cafés o Catering) y otros
clientes minoritarios.
Por último, el producto que ofrece la Sociedad es un producto muy accesible

para el público en general ya que la oferta es amplia. Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A. se diferencia de sus competidores a través de la calidad
tanto en el producto como en el servicio llegando a situarse como empresa
“marquista”, es decir, conocida por sus marcas. Esta calidad se observa en todo el
proceso productivo, en la presentación y en el servicio al cliente.
Así, el público objetivo de la Sociedades todo aquel que,
independientemente de su edad, condición social, etc. se encuentre dentro del área
de influencia de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
7.3 Descripción de los productos
En primer lugar se ha de realizar el diseño de la política de producto. Para

ello hay que tener en cuenta que el producto debe satisfacer las necesidades del
cliente y, en consecuencia, se debe conocer qué es lo que quiere el cliente.
La empresa ha de conseguir una ventaja competitiva en el producto, es

decir, debe conseguir diferenciarse de la competencia.
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se dedica

principalmente a la venta de bebidas refrescantes con y sin gas, zumos y agua
embotellada. La empresa ofrece diferentes variedades de cada producto con
distintas características para adaptarse a los gustos de los clientes.
Así, entre las variedades de productos comercializados por Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.se encuentran las siguientes: Coca-cola, Coca-
cola sin cafeína, Coca-cola Light, Coca-cola Light sin cafeína, Coca-cola Light al
limón, Coca-cola Zero, Coca-cola Zero sin cafeína, Fanta de naranja, Fanta de
naranja zero, Fanta de naranja sin burbujas, Fanta de limón, Fanta de limón zero,
Fanta de limón sin burbujas, Nestea, Nestea al limón, Nestea al limón light, Nestea
al limón sin azúcar, Nestea al melocotón, Minute Maid Limón y Nada, Minute Maid
Limón y Nada Hierbabuena, Minute Maid Duo Mediterráneo, Minute Maid Duo
tropical, Minute Maid Naranja y Nada, Minute Mail Néctares (naranja, piña,
melocotón y multifruta), Minute Maid Antiox (3 variedades), Minute Maid Todo
Naranja, Minute Maid Selección (9 variedades), Aquarius, Aquarius naranja,
Aquarius Libre y Aquarius naranja libre, Bitter Mare Rosso, NordicMist (4
variedades), Burn, Sprite, Powerade (4 variedades), Gaseosa Schuss y Aquabona.
BEBIDAS REFRESCANTES CON Y SIN GAS
Son bebidas compuestas en un 90% de agua a la que se le añaden distintos

ingredientes como zumos de frutas, aromas, etc. Los hay de distintos sabores, con
azúcar o light, con gas o sin él, etc.
A continuación incluimos una breve descripción de los productos más

significativos de la Sociedad:
Coca-Cola
Es la bebida refrescante más vendida en la historia, además de ser el

producto más popular en el mundo. Creada en Atlanta, Georgia por John S.
Pemberton, fue la primera bebida en ser ofrecida en una fuente de soda mezclando
jarabe de Cola con agua carbonatada.
El refresco fue registrado como marca en 1887 y ya en 1895 era vendida en

todo el territorio de Estados Unidos. En la actualidad, Coca-Cola es una bebida
Universal que trasciende todas las culturas.
Información nutricional (por 100 ml.): Valor energético 180 kJ, 42 kcal;
proteínas 0 g; hidratos de carbono 10,6 g, de los cuales azúcares 10,6 g; grasas 0
g, de las cuales ácidos grasos saturados 0 g; fibra alimentaria 0 g; sodio 0 g.
Coca-Cola Zero
Se elabora como la Coca-Cola de siempre sin azúcares.

Es una bebida ideal para las personas que se preocupan por el azúcar o las calorías
y que quieran seguir disfrutando del sabor Coca-Cola de siempre.
Se lanzó al mercado el 21 de Junio de 2006, y en tan solo 5 años se ha

convertido en uno de los lanzamientos más exitosos de la compañía.
Coca-Cola Zero se está envasado en las siete plantas embotelladoras.

Además, España ha sido, junto a Reino Unido, el primer país encargado del
lanzamiento en Europa, donde llegó avalado por un gran éxito cosechado en EE.UU,
Australia y Canadá, donde la bebida está presente desde hace ya un tiempo.
Coca-Cola Zero está disponible en los tradicionales envases PET (de 0,5; 1;
1,5 y 2 litros), botella de vidrio de 200 ml y 350 ml y lata de 330 ml.
Información nutricional (por 100 ml.): Valor energético 1 kJ, 0,2 kcal;
proteínas 0 g; hidratos de carbono 0 g, de los cuales azúcares 0 g; grasas 0 g, de
las cuales ácidos grasos saturados 0 g; fibra alimentaria 0 g; sodio 0 g.
Coca-Cola Light
Es la bebida sin calorías más popular del mundo. Lanzada en España en

1984, es la bebida idónea para personas que quieren sentirse bien y a gusto
consigo mismas, y buscan un sabor único, especial y lleno de atractivo.
La bebida se había empezado a comercializar en 1982 en EEUU, como Diet
Coke y tuvo un rápido despliegue internacional.
En algunos países como España donde la palabra "dieta" no resulta

apropiada o tiene otras connotaciones, adoptó el nombre de Coca-Cola light. Su
éxito y enorme aceptación se deben en parte a la buena imagen de la marca y a
sus famosas campañas de publicidad.
Coca-Cola light se ajusta a un tipo de público variado y heterogéneo,

compuesto por hombres y mujeres de todas las edades.
Actualmente, Coca-Cola light es la tercera bebida refrescante en el mundo.

Coca-Cola light está disponible en los tradicionales envases PET (de 0,5; 1; 1,5 y 2
litros), botella de vidrio de 200 ml y 350 ml y lata de 330 ml.
Información nutricional (por 100 ml.): Valor energético 1 kJ, 0,2 kcal
proteínas 0 g; hidratos de carbono 0 g, de los cuales azúcares 0 g; grasas 0 g, de
Fanta
Es la bebida refrescante con zumo de frutas preferida por los más jóvenes.
Lanzada en España en 1961, cuenta actualmente con cuatro sabores en el

mercado español Naranja, Limón, Fresa y Piña (estos dos últimos solo
comercializados en Canarias). Además ofrece tres variedades para satisfacer las
necesidades de un amplio abanico de consumidores: Fanta Regular, Fanta Zero
(Fanta sin azúcares añadidos) y Fanta sin Burbujas.
Burn
Es la bebida energética original de Compañía Coca-Cola. Se lanzó al

mercado en el año 2002 y tiene un alto contenido de cafeína (32 mg/100 ml). Se
presenta en dos formatos: lata de 500 ml y botella vidrio de 200 ml.
g, de las cuales ácidos grasos saturados 0 g; fibra alimentaria 0 g; sodio 0 g;
vitaminas: niacina/vitamina B3 6,5 mg (41%*); ácido pantoténico B5 1,5 mg
(25%*); vitamina B6 0,3 mg (21%*); vitamina B12 0,38 microgramos (15%*).* =
Cantidad Diaria Recomendada (CDR).
Sprite
Es una bebida de sabor lima-limón, ligera, transparente y chispeante. Sin

colorantes, ni conservantes añadidos. El producto se lanzó en EEUU en 1961, sin
embargo, su llegada a España se produjo de forma gradual entre los años 1975 y
1976.
Schuss
En 2009 se inicia de nuevo la producción dela gaseosa Schuss, una marca

entrañable que nació en Guipúzcoa y que vivió un fulgurante éxito entre los años
50 y 70.
Sin duda, la simpatía de su marca (una popular carita sonriente tocada con
un gorro blanco) hace que aún hoy sea recordada con cariño. La gaseosa recupera
la nostalgia de la marca pero adaptada al siglo XXI, con el sello indiscutible de
calidad de los productos Coca-Cola, sin conservantes añadidos y sin calorías, con
una imagen renovada que mantiene toda su esencia.
Información nutricional (por 100 ml.): Valor energético 3 kJ, 0,8 kcal;
proteínas 0 g; hidratos de carbono 0 g, de los cuales azúcares 0 g; grasas 0 g; de
BEBIDAS DE TÉ
El consumo de este tipo de bebidas ha aumentado considerablemente en los

últimos años debido principalmente a la creencia de que se trata de bebidas más
saludables para el organismo que los refrescos tradicionales, a los que varias
investigaciones asocian el incremento de la obesidad y diabetes.
Así mismo hay que considerar que todos estos productos se fabrican y
venden en varios formatos; Lata, PET, vidrio, formato 2L, formato 1L, etc.
Entre los productos de Tés, los más significativos son los siguientes:
Nestea al limón
Es una bebida refrescante de té, listo para tomar frío. Es la marca pionera
en España en el segmento de los tés fríos: su introducción en el mercado tuvo un
éxito que superó todas las expectativas.
El lanzamiento de Nestea en España se produjo en 1993 tras el acuerdo por

el que se formó una sociedad conjunta formada por la Compañía Coca-Cola y Nestlé
S.A., denominada Coca-Cola Nestlé Refreshments. Tal fue su aceptación entre los
consumidores españoles que posteriormente fueron lanzadas varias extensiones en
respuesta a la demanda del producto como Nestea al Limón sin Azúcares (1994),
Nestea al Melocotón (1994) y Nestea a la Naranja (2002).
Durante el 2004, Nestea renovó su imagen, reflejando los atributos de

naturalidad y el poder refrescante inherentes a toda la gama de sabores. Los
cambios se reflejan en una logomarca renovada y en diferencias en la imagen de
las etiquetas de los envases.
El nombre de Nestea es una combinación del nombre de la compañía

fundadora Nestlé y la palabra té. Nestea está presente en más de 20 mercados,
aunque en cada país el producto tiene características específicas acordes con los
gustos de los consumidores de cada país.
Los mercados más importantes son EEUU, Canadá, Taiwán, Italia, España,
Suiza y Alemania. Aunque en la mayor parte de los países Nestea es una bebida no
carbonatada, en algunos países es un producto con gas.
proteínas 0 g; hidratos de carbono 7,6 g, de los cuales azúcares 7,6 g; grasas 0 g,
de las cuales ácidos grasos saturados 0 g; fibra alimentaria 0 g; sodio 0 g.
BEBIDAS ISOTÓNICAS
Están especialmente proyectadas para reponer fácilmente el agua, las sales

minerales y otras sustancias pérdidas, especialmente durante la realización de
ejercicio físico.
Estudios recientes han demostrado que actualmente muchos jóvenes son

asiduos a consumir bebidas isotónicas en vez de los tradicionales zumos o
refrescos. Esta práctica se ha empezado a llevar a cabo debido a la nueva moda de
las bebidas saludables, ya que este tipo de bebidas las venden como un buen aliado
para obtener los niveles de minerales que el cuerpo necesita.
En el caso de los deportistas estos preparados son básicos porque dan un

aporte rápido de nutrientes. Sin embargo un elevado número de personas que no
practican deporte han comenzado a consumir este tipo de productos ante la
creencia que aportan beneficios al organismo y que se trata de bebidas más
saludables que los refrescos tradicionales.
Entre las bebidas isotónicas la más significativa es la siguiente:
Aquarius
Aquarius nace en el año 1991 como una bebida complementaria para

deportistas.
Su composición está pensada para ayudar a conseguir una adecuada

rehidratación cuando el cuerpo pierde agua y sales minerales durante la práctica de
ejercicio físico, suministrando minerales eliminados por el organismo a través del
sudor.
Su lanzamiento en el mercado español creó una pequeña revolución en el

sector de las bebidas comerciales. Siendo el refresco con sales minerales favorito
de los españoles, Aquarius se convirtió en la bebida oficial de los Juegos Olímpicos
de Barcelona'92.
En 2005, tras un increíble aumento de la demanda de Aquarius como

refresco y no sólo como bebida complementaria para deportistas se renueva la
imagen de la marca y nacen nuevos formatos para satisfacer las necesidades de los
consumidores españoles. Nace la “Era Aquarius”. En la actualidad, cuenta con dos
sabores: Aquarius regular y Aquarius naranja además de las correspondientes
versiones en formato Libre, esto es, sin azúcares.
proteínas 0 g; hidratos de carbono 6,3 g, de los cuales azúcares 6,3 g; grasas 0 g,
de las cuales ácidos grasos saturados 0 g; fibra alimentaria 0 g; sodio 0,02 g;
minerales añadidos, cloruros 24,0 mg; sodio 22,0 mg; potasio 2,2 mg; fósforo 1,0
mg; calcio 0,8 mg.
La campaña de lanzamiento de Aquarius en España tuvo tal éxito que el
resto de países europeos donde salió la bebida como Alemania, Bélgica, Francia,
Italia y Noruega, adoptaron el mismo esquema de campaña.
AGUA
Es una bebida que calma sed y fácil de encontrar en cualquier lugar. El agua
puede ser agua glacial, agua de manantial, agua de pozo, agua purificada o
simplemente agua del abastecimiento público de agua.
Aquabona
Coca-Cola está presente con fuerza en la categoría de agua mineral natural

embotellada con Aquabona.
Se trata de un agua mineral natural procedente de cuatro manantiales:

Santolín, Fuenmayor, Peña Umbría y Fontoira. El manantial de Santolín está situado
en la comarca burgalesa de Bureba, en la localidad de Quintanaurria, a 800 metros
sobre el nivel del mar. El agua del manantial emerge de un pozo artesiano debido a
la presión ejercida por el terreno, por lo que no es necesario recurrir a ningún
elemento mecánico para extraerla. Aquabona es embotellada directamente, sin
realizar sobre ella ningún tipo de tratamiento. Los manantiales en los que nace
Aquabona se caracterizan por sus aguas de mineralización débil y bajo contenido en
sodio.
Aquabona comenzó a ser comercializada en el mes de julio de 2002 en

hostelería, estaciones de servicio, cines y máquinas vending de la zona centro y
norte de España. En el 2003 amplió su presencia a todo el sector de la Alimentación
llegando hasta el este y sureste de España comenzando a comercializarse desde
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
En octubre de 2003 se presentó un nuevo formato: botella de vidrio

retornable de 500 ml y de 1 l. Estas últimas presentaciones están especialmente
dirigidas al canal de hostelería.
En 2009 Aquabona ha modernizado su imagen con el objetivo de convertirse

en el agua del público más moderno, joven y dinámico. Con esta razón, la botella
de Aquabona ha adoptado un diseño que goza de todas estas características, con
unos diseños de alta eficiencia y bajo gramaje.
Figura 22: Productos varios
7.4 Estudio de precios
El valor percibido es una relación entre lo que se recibe y lo que cuesta un

producto. El precio es la parte monetaria de este coste, lo que deben dar a cambio
los consumidores para satisfacer sus deseos, es decir, obtener la solución valiosa
ofrecida por la empresa.
Es complejo dar un valor exacto a un producto. El precio engloba además de

las decisiones sobre el precio base, las decisiones sobre estrategias, es decir, sobre
descuentos, sobre revisiones de precios, sobre crédito a clientes y sobre
discriminación de precios.
El precio influye decisivamente a la hora del consumidor a decantarse por un

producto u otro, y por lo tanto influirá en las cantidades vendidas e ingresos
obtenidos por la empresa. Es sin duda, la variable comercial más importante.
El propósito de la política de precios es establecer un nivel de precios para

los productos que coincida con los objetivos de la empresa previamente marcados.
El precio no se define únicamente para alcanzar un margen de rentabilidad

sino que ha de estar coordinado con el resto de las políticas de marketing.
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. no compite

mediante una estrategia en costes sino que lo hace a través de una estrategia de
diferenciación por calidad. Esta estrategia consiste en ofrecer productos y servicios
que ofrecen ventajas distintas de las de los competidores y que son muy valoradas
por los clientes.
Hay múltiples factores condicionantes en la fijación del precio, que van
desde el tipo de mercado y objetivos de la empresa, hasta el propio ciclo de vida
del producto (Pindyck, 2001). En el caso de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A, ésta consigue una diferenciación mediante la imagen y marca. Esto
hace que la empresa sea considerada como “marquista” por los consumidores y,
por tanto, la Sociedad puede establecer unos precios más elevados que los de las
consideradas “marcas blancas”.
Las decisiones sobre precios incluyen el diseño y puesta en práctica de

políticas relativas a:
a) Costes, márgenes y descuentos. Engloba el análisis de los costes de

comercialización, los márgenes de beneficio a considerar y los descuentos a aplicar
por cantidad, temporada, forma de pago, etc.
b) Fijación de precios a un solo producto. El precio de un producto puede

fijarse, fundamentalmente, de acuerdo con tres criterios: sobre la base de su coste,
de acuerdo con los precios establecidos por la competencia o según la sensibilidad
de la demanda de los distintos segmentos del mercado.
c) Fijación de precios a una línea de productos. Si lo que se persigue es

maximizar el beneficio conjunto de la línea, debe considerarse la repercusión que
tendrá la modificación del precio de cualquiera de ellos en la demanda de los
restantes.
En el caso de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A., la fijación del

precio de sus productos depende de diferentes variables. Una de estas variables es
la marca, el ser un producto mundialmente conocido y con una imagen sólida y con
calado en la sociedad, le permite establecer precios que de otra manera no serían
posibles.
Otra variable son los precios del resto de embotelladoras, no está

establecido por el grupo, es decir, cada una de las embotelladoras tiene plena
libertad para fijar los precios, sin embargo las “begas” toman en consideración los
precios establecidos por el resto para fijar sus propios precios a los distintos
productos, de manera que exista una similitud entre comunidades.
Otra variable es el tipo de producto, a pesar de que se trata de productos

que a priori resultan muy similares los precios varían dependiendo de si se trata de
Coca-Cola o Fanta que son productos más estandarizados y sobre los que la
compañía obtiene un volumen de ventas mayor pero a menor margen o si se trata
de otro tipo de productos como la Fanta Sin burbujas, el BitterRosso o el Minute
Maid, en estos casos y en líneas generales, los precios de las materias primas son
bastante similares a los de los anteriores y el proceso de producción estándar, sin
embargo la política de precios de la Sociedad establece un precio más elevado para
dichos productos creando una imagen de diferenciación y de calidad, además como
hemos comentado el volumen de venta de dichos productos en menor que el de los
anteriores siendo su margen bastante más alto.
Otra de las variables es el envase del producto. Para la mayoría de

productos existen diferentes envases. En función de si se trata de envases de
vidrio, PET, Lata o formatos de 2L, 1L, etc. el precio del producto es diferente.
Tiene mucha importancia en la empresa los descuentos a clientes, sobre

todo a las grandes superficies como hipermercados y supermercados que, tal como
hemos comentado anteriormente, en ocasiones, vienen impuestos directamente por
Coca-Cola Company Madrid.
7.5 Análisis de promoción
Una vez definida la política de producto, la empresa ha de comunicar este

hecho a su público objetivo. Debe transmitirle las características del producto, la
diferenciación que tiene su producto con respecto a la competencia y las ventajas
que van asociadas a la compra de ese producto. Esta información se transmite
mediante los diferentes medios de promoción (publicidad, promoción de ventas,
venta personal y relaciones públicas).
Con la política de promoción la empresa distribuye la información, consolida

el conocimiento del producto, refuerza la preferencia del consumidor, realiza
merchandising, etc. La empresa debe comunicar el producto de tal manera que el
cliente lo recuerde y le impulse a comprarlo.
La forma en que se combinarán los distintos instrumentos de comunicación

dependerá de las características del producto, mercado y competencia y de la
estrategia perseguida por la empresa.
Las decisiones tomadas por la empresa sobre comunicación llevan al

desarrollo de políticas de promoción de distintos tipos:
- Marketing directo: Utiliza los medios de comunicación directa (correo,
teléfono, fax y red informática) para hacer proposiciones de venta
dirigidas a segmentos de mercado específicos, generalmente elegidos a
través de sistemas de bases de datos.
- Publicidad, propaganda y relaciones públicas: Estas actividades
persiguen, en general, conseguir una imagen favorable del producto y de
la empresa que lo vende a través de los medios de comunicación.
- Promoción de ventas: Incluye un conjunto de actividades, no
canalizadas a través de los medios de comunicación, que tratan de
estimular las ventas a corto plazo. Van dirigidas a distintos públicos
como vendedores, intermediarios y consumidores.
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. utiliza diferentes

medios de comunicación con su público objetivo, siendo este los consumidores
finales de cualquier edad y condición, siempre y cuando pertenezcan a la zona de
influencia de la Sociedad.
Las diferentes acciones de promoción y comunicación llevadas a cabo por

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. son:
La promoción de ventas: en primer lugar hay que considerar que la

empresa no vende directamente al consumidor final. La empresa lleva a cabo
promociones de ventas enfocadas al consumidor final en la que se ofrecen
productos con el logotipo de la marca normalmente por compras de producto
superiores a los estándares, por ejemplo en muchas ocasiones se ofrecen gorras y
camisetas por compras de 24 o 48 latas de Coca-Cola.
Sin embargo a pesar de que el cliente final de la empresa no sea el

consumidor directo no se deben descuidar las acciones y promociones enfocadas a
los intermediarios puesto que en muchas ocasiones existen HORECA´s que debido a
negociaciones con empresas de la competencia no ofrecen al consumidor final los
productos de la Sociedad. Es el caso de los restaurantes Foster´s Hollywood de la
Comunidad Valenciana, en este caso concreto la compañía suministraba sus
productos hasta el año 2010, a partir de este momento las negociaciones con el
competidor principal de la Sociedad el Grupo Pepsi Co. fueron más fructíferas ya
que les ofrecían mejores ventajas competitivas y por tanto los restaurantes de esta
cadena pasaron a ser consumidores de sus productos sin ofrecer al cliente final la
posibilidad de un producto Coca-Cola. Así pues Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. está perdiendo una ventaja y una oportunidad de venta muy
significativa ya que el volumen de ventas de bebidas refrescantes de estos
restaurantes es muy elevado.
Así pues las promociones no se pueden enfocar solo sobre aquella persona
que consuma los productos, sino que deberán emprenderse acciones encaminadas
también al cliente directo de la Sociedad. Una manera de hacerlo sería
estableciendo buenos precios para los clientes que decidan comprar este producto,
para que así ellos promuevan las ventas de la empresa aplicando descuentos sobre
el producto que ofrecerán al consumidor final.
Otra de las acciones de marketing directo llevadas a cabo por la empresa es

la existencia de un amplio equipo de agentes comerciales con el objeto de servir
a sus clientes de la forma más rápida y eficaz.
El agente comercial es un profesional que se encarga de promover, negociar

o concretar las operaciones mercantiles en nombre y por cuenta de la empresa.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. utiliza agentes comerciales para
tratar con los clientes o potenciales clientes para los casos de bares, restaurantes,
hoteles y empresas de “vending” principalmente. El agente visita personalmente a
los clientes con el fin de negociar condiciones, conseguir ventas de nuevos
productos o conseguir nuevos clientes. Es una forma muy personalizada que la
empresa se puede permitir y que este tipo de clientes valoran mucho.
Así, las funciones que un agente comercial puede llegar a cumplir son las
siguientes, según su grado de implicación en la cadena comercial:
Informar, es decir, transmitir a la empresa conocimientos sobre el mercado,

la coyuntura o la situación competitiva en el mercado destino.
Presentar, esto es la capacidad del agente de ponerse en contacto con el

mercado actual o con el mercado potencial y presentar las opciones de la empresa
y de sus productos.
La capacidad de establecer la comunicación con el cliente orientada a la

realización de una operación de compraventa.
Cerrar la operación. El agente puede preparar la operación a falta del visto

bueno de la empresa.
Otra de las acciones promocionales llevadas a cabo por la empresa siendo
esta la más significativa y la más extendida es la publicidad en medios de
comunicación. Concretamente, anuncios aparecidos en la televisión tanto local
como nacional. Estos anuncios además se encuentran ligados a frases publicitarias
que pretenden un calado en los clientes finales y que dado la experiencia histórica
hemos comprobado que han logrado su objetivo, así algunas de estas frases son:
- 1929: «La pausa que refresca».

- 1993: «Siempre Coca-Cola» (Always Coca-Cola)
- 2001: «Para los gordos. Para los flacos. Para los altos. Para los bajos…
Para todos. »
- 2009: «Destapa la felicidad»
- 2012: «Mándalos a tomar Fanta y diviértete»
Por otro lado la empresa lleva a cabo acciones de promoción mediante

patrocinios. En los últimos tiempos se ha llevado a cabo el patrocinio de eventos
deportivos que están teniendo lugar en la Comunidad Valenciana como es el caso
de la Copa América o la Fórmula 1. Como se ha explicado anteriormente todas las
estrategias de promoción deben ser aprobadas por Coca-Cola Company en Madrid
ya que posteriormente estas acciones serán incluidas en el presupuesto global de
todas las embotelladoras de la División Ibérica y refacturadas en función del
volumen cada una de ellas. Sin embargo no cabe duda que este hecho repercute en
mayor grado en la embotelladora de la Comunidad Valenciana que al resto.
7.6 Análisis de la distribución
En este punto hay que averiguar cómo llegará el producto al público

objetivo, es decir, definir los canales de distribución. La empresa debe facilitar o
mejorar la adquisición del producto por parte del cliente.
La empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. funciona

mediante una sede central donde se realiza la mayor parte de la producción, la
recepción de las materias primas y los productos necesarios para la producción,
elaboración y preparación de los pedidos de los clientes, y desde donde se envía
toda la producción a los clientes y a los Agentes Distribuidores Depositarios de la
empresa.
Este método de distribución permite a la empresa llegar con más facilidad a
los diferentes puntos de su zona de influencia mientras que la situación céntrica a
solo 4 kilómetros de la capital de Valencia hace que la distribución sea más rápida y
eficaz a cualquier punto.
Desde la sede central de Quart de Poblet se suministran los productos a los

almacenes de los grandes supermercados e hipermercados mediante grandes
camiones con el logo de Coca-Cola, mientras que a los HORECA´s se les
suministran, en la mayoría de los casos, desde los ADD´s. La planta de Alicante
produce y distribuye a los clientes ubicados en Alicante y Murcia, con un
funcionamiento similar a la de Valencia, a los clientes grandes como es el caso de
los grandes supermercados e hipermercados se les suministra desde la propia
planta mientras que a los HORECAS desde los ADD´s o, para aquellos ubicados en
Valencia o Alicante la distribución se realiza con pequeñas furgonetas con el logo de
Coca-Cola desde la propia planta.
Para los principales clientes con los que opera la Sociedad la distribución se
realiza a los siguientes puntos:
Consum, Coop. V.: Se distribuirá a la Avda. Alginet, 1 de Silla (Valencia),

donde se encuentra la Plataforma de Mercancías Generales, con unas instalaciones
de almacenamiento dedicadas a almacenar productos de alimentación seca,
bebidas, droguería, perfumería y bazar. La Sociedad tiene otro almacén ubicado en
la V-30 muy cercano a las instalaciones de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A.
Actualmente, Consum desarrolla su actividad en el sector de la distribución a

través de una red comercial formada por cerca de 600 supermercados entre
Consum, Consum Basic y las franquicias Charter. Tiene una plantilla cercana a los
10.000 trabajadores, más de 1.500.000 de socios consumidores.
De esta manera se estima que el producto llegará a un público muy amplio.
MERCADONA S.A.: Se distribuirá al centro logístico situado en el polígono

industrial de Riba-Roja, donde se ubican almacenes de Productos Secos,
refrigerados, bebidas, frutas y verduras.
Estas instalaciones funcionan las 24 horas del día y sirven para abastecer de
estos productos a 241 centros de Mercadona en las tres provincias valencianas.
DISCEMA, S.A.: Se distribuirá al almacén ubicado en Xirivella (Valencia).
Es una empresa dedicada a la distribución de bebidas de primeras marcas,

en el campo de la hostelería cuenta con más de 20 años de experiencia en el
sector. Su trabajo se desarrolla en Valencia y su cinturón industrial.
Una vez el producto llegue a estos centros logísticos, ellos se encargan de

distribuir a los establecimientos y restaurantes, donde el consumidor podrá
comprarlo y ser conocedor de la calidad que se ofrece.
CARREFOUR: Se distribuye directamente a los almacenes situados como

anexo a los establecimientos de venta.
El grupo se estableció en España en 1973 con los supermercados Pryca. En

el año 2000 los establecimientos de Continente y Pryca pasaron a formar parte del
grupo Carrefour, fusionándose.
El Grupo Carrefour también posee tiendas pequeñas en barrios, tiendas Día.

Carrefour España es la filial de Carrefour más fuerte del mundo tanto en presencia,
número de hipermercados y reconocimiento social de la marca, después de la
francesa, estando España también en el segundo puesto mundial del volumen de
negocio del grupo Carrefour.
DIA: La cadena Día cuenta con dos formatos de tienda:
Tiendas urbanas: Son establecimientos ubicados en los núcleos de las

ciudades. Están próximas al consumidor final y se consideran tiendas de descuento
blando (softdiscount).
Tiendas estacionamiento: Son tiendas más amplias que las anteriores, con
una línea de cajas tipo supermercado. Normalmente, se sitúan en las afueras de las
ciudades, y cuentan con estacionamiento en el exterior. Muchas de estas tiendas,
tras la compra de la cadena de supermercados por el grupo Carrefour, han tomado
el nombre de Dia Maxi (antiguamente Maxi Dia, denominación que aún conservan
algunas tiendas). Son establecimientos de descuentos mayores (hard discount).
La cadena cuenta con pequeños almacenes ubicados en los polígonos

próximos a las ciudades.
BEBIDAS LA SAFOR, S.L.: Se trata de una distribuidora con sus almacenes

ubicados en Gandía.
MAKRO: Se trata de un Cash & Carry. En la zona de influencia de Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. existen 6 establecimientos de venta junto a
los cuales se ubican los almacenes.
BODEGAS LOS CABEZOS, S.L.: Se trata de una distribuidora cuyos

almacenes se sitúan en la localidad de Lorca, Murcia.
7.7 Epílogo
En este capítulo se han explicado los conceptos más importantes a tener en

cuenta para el desarrollo del plan de marketing como son la segmentación del
público objetivo, los instrumentos del marketing mix: precio, producto, promoción y
distribución y la competencia directa de la empresa.
El público objetivo de la empresa es todo aquel que independientemente de

su edad, condición social, etc. se encuentre dentro del área de influencia en la que
opera la Sociedad, esto es, en la Comunidad Valenciana, Comunidad de Murcia, y
las provincias de Cuenca y Albacete.
El producto que ofrece la compañía son bebidas refrescantes con y sin gas,
incluyendo el agua, bebidas isotónicas, bebidas de Te y néctares de frutas. Los
productos de la Sociedad presentan una amplia variedad comercializándose una
gran cantidad de sabores en sus formatos light, sin azúcares y envasados en una
amplia variedad de formatos.

diferenciación por calidad.
Consigue una diferenciación mediante la marca, el diseño y la estética del

envase, respeto al medio ambiente durante todo el proceso productivo y el empleo
de materias primas de calidad Todas estas características hacen que la empresa
sea considerada como “marquista” por los consumidores y, por tanto, permiten
establecer unos precios más elevados que los de la competencia.
Tiene mucha importancia en la empresa los descuentos a clientes, sobre

todo a las grandes superficies y distribuidores. Tal es así que en ocasiones la
compañía ha sufrido demandas por parte de sus competidores alegando que estos
descuentos eran tan elevados que podían ser considerados como ventas a pérdidas,
una práctica no permitida por Competencia.
Las distintas acciones de promoción que lleva a cabo la empresa con el fin
de hacer llegar su producto al público objetivo se centran, por una parte, en la
promoción de ventas enfocada principalmente a HORECA y al consumidor final que
adquiere los productos en supermercados e hipermercados, así como los agentes
comerciales los cuales permiten fidelizar ciertos tipos de clientes. Como actividad
de promoción más significativa destacamos la publicidad en medios de
comunicación la cual se realiza bien por parte de la Sociedad, mediante la
autorización de Coca-Cola Madrid o bien directamente por ésta, repercutiendo los
costes de manera proporcional a todas las embotelladoras, esta es la acción de
promoción de mayor impacto en los consumidores.
Por lo que respecta a la distribución la empresa Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. funciona mediante una sede central ubicada a tan solo 4
kilómetros del centro de Valencia, donde se realiza toda la producción y desde
donde se distribuye a los clientes y a los Agentes Distribuidores Depositarios de la
empresa.
La Sociedad dispone de otro centro de producción y distribución en Alicante

lo que le permite a la empresa llegar con más facilidad a los diferentes puntos de su
zona de influencia.
8 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO
8.1 Introducción
En este capítulo analizaremos la situación económico-financiera de

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en el ejercicio 2011 así como su
evolución en comparación con el ejercicio 2010.
En primer lugar se va a analizar el Balance de Situación realizando un

análisis vertical, la representación gráfica del balance, el análisis del fondo de
maniobra y la aplicación de los principios generales. A continuación se realizará el
análisis de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias de la empresa.
En último lugar, se va a realizar el cálculo de ratios aplicados tanto al

Balance de Situación como a la Cuenta de Resultados. Estos ratios estudian varios
aspectos de la empresa: liquidez, endeudamiento, rotación de activos y rentabilidad
económica y financiera. En este apartado se llevará a cabo también un enfoque
multidimensional analizando varios ratios simultáneamente con el fin de obtener
una información más precisa.
8.2 Balance de situación
El Balance es un documento contable que va a permitir conocer la situación

financiera y económica de una empresa en un momento determinado del tiempo. El
Balance está compuesto por tres grandes apartados Activo, Pasivo y Patrimonio
Neto.
El Activo está compuesto por el conjunto de bienes y derechos de los que

es titular la empresa, así como otras partidas con la característica común de que se
utilizan en la generación de ingresos. Dentro del Activo, distinguiremos entre Activo
No Corriente y Activo Corriente. Denominaremos Activo No Corriente a aquellos
bienes y derechos adquiridos con intención de que permanezcan en la empresa
durante más de un año. Por el contrario, denominaremos Activo Corriente a
aquellos bienes y derechos adquiridos con intención de que permanezcan menos de
un año.
El Patrimonio Neto es la diferencia entre el Activo y el Pasivo de la

empresa. En el Patrimonio Neto se distingue entre Fondos Propios y las restantes
partidas entre las que se incluyen los “Ajustes por cambio de valor” y las
“Subvenciones, donaciones y legados recibidos”.
El Pasivo por su parte, está formado por el conjunto de recursos financieros

obtenidos por la empresa para el desarrollo de sus funciones y por las estimaciones
de gastos futuros. Los recursos financieros del Pasivo son clasificados en función de
su exigibilidad. El Pasivo del balance se divide en Pasivo No Corriente y Pasivo
Corriente.
En primer lugar cabe decir que el ciclo de explotación de la empresa coincide

con el año natural, que comprende desde 1 de enero al 31 de diciembre.
A continuación mostramos el Balance de Situación de Compañía Levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A. en miles de euros para los ejercicios 2010 y 2011:
Tabla 26:Balances de Situación en miles de euros de los ejercicios

finalizados en 2011 y 2010
ACTIVO Ejercicio Ejercicio

Activo No Corriente 2011 207.9 2010 231.7
Inmov. Intangible 47 332 43 244
Inmov. Material 38.5 38.1
Inversiones inmobiliarias 183.0 05
3.0
Inversiones EEGG y EEAA a largo plazo 53
57.6 61
73.2
Inversiones financieras a largo plazo 88
105.9 28
111.1
Activos por impuesto diferido 452.4 695.9
Activo Corriente 10
270.6 36
280.3
Existencias 44
14.4 2619.6
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 456.4 15
5.5
Clientes por ventas (incluye EEGG) 17
55.5 63
46.4
Inversiones en EEGG y EEAA a corto plazo 70932 37639
Inversiones financieras a corto plazo 54.4 193.0
Periodificaciones a corto plazo 19 57 03 29
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 138.8 15.0
Total activo 04
478.5 40
512.0
91 69
PASIVO Ejercicio Ejercicio
Patrimonio Neto 2011 333.7 2010 442.2
Capital 394.3 514.3
Reservas 74
326.6 74
436.4
(Acciones y participaciones en patrimonio 81-398 86-398
neto)
Resultado del ejercicio 145.5 10.1
(Dividendo a cuenta) -51 83
-
Ajustes por cambios de valor 145.45
1.7 -6.11
Subvenciones, donaciones y legados recibidos 09
1.2 2.86
591
Pasivo No Corriente 73
5.0 4.6
Deudas a largo plazo 27
1.6 59
3.2
Pasivos por impuesto diferido 20
3.4 40
1.4
Pasivo Corriente 07
139.8 19
65.1
Deudas a corto plazo 25
87.3 598.3
Deudas con EEGG y EEAA a corto plazo 05744 12
1.3
Acreedores comerciales y otras cuentas a 18.2 38
14.7
pagar
Proveedores (incluye EEGG) 30
33.5 40
40.7
Total Pasivo 46
478.5 69
512.0
91 69
En primer lugar se va a realizar un análisis vertical del balance mediante el

cálculo de porcentajes de cada grupo patrimonial en relación al total del activo y del
pasivo.
Tabla 27:Cálculo de porcentajes del balance de situación
ACTIVO Ejercicio Ejercicio

Activo No Corriente 2011 43% 2010 45%
Inmov. Intangible 0% 0%
Inmov. Material 8% 7%
Inversiones inmobiliarias 1% 1%
Inversiones EEGG y EEAA a largo plazo 12% 14%
Inversiones financieras a largo plazo 22% 22%
Activos por impuesto diferido 1% 1%
Activo Corriente 57% 55%
Existencias 3% 4%
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 1% 1%
Clientes por ventas (incluye EEGG) 12% 9%
Inversiones en EEGG y EEAA a corto plazo 0% 0%
Inversiones financieras a corto plazo 11% 38%
Periodificaciones a corto plazo 0% 0%
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 29% 3%
Total activo 100 100
% %
PASIVO Ejercicio Ejercicio
Patrimonio Neto 2011 70% 2010 86%
Capital 1% 1%
Reservas 68% 85%
(Acciones y participaciones en patrimonio 0% 0%
neto)
Resultado del ejercicio 30% 2%
(Dividendo a cuenta) - -1%
Ajustes por cambios de valor 30
0% -1%
Subvenciones, donaciones y legados recibidos 0% 0%
Pasivo No Corriente 1% 1%
Deudas a largo plazo 0% 1%
Pasivos por impuesto diferido 1% 0%
Pasivo Corriente 29% 13%
Deudas a corto plazo 18% 2%
Deudas con EEGG y EEAA a corto plazo 0% 0%
Acreedores comerciales y otras cuentas a 4% 3%
pagar
Proveedores (incluye EEGG) 7% 8%
Total Pasivo 100 100
% %
Por lo que respecta al activo no corriente del balance de situación podemos

observar como la partida de Inversiones financieras a largo plazo supone un 22%
del total del activo manteniendo el mismo peso tanto en el ejercicio 2010 como en
2011 y representando la mitad del activo no corriente. Por su parte el mayor peso
del activo corriente radica en la partida de Efectivo y otros activos líquidos
equivalentes con un 29% del total del activo en el ejercicio 2011. Llama la atención
el escaso peso de dicha partida en el ejercicio anterior, con un 3%, el motivo se
debe a que en el ejercicio 2010 la Sociedad mantenía su efectivo en inversiones
financieras a corto plazo suponiendo esta partida un 38% del total de activo.
Por su parte observamos como la partida de Clientes se incrementa

significativamente en el último ejercicio pasando de un 9% en 2010 a un 12% a 31
de diciembre de 2011 lo que supone en valores absolutos un incremento de más de
9 millones de euros.
Analizando el pasivo podemos afirmar rápidamente que la empresa se

encuentra muy capitalizada ya que los fondos propios suponen un 70% y un 86%,
en el ejercicio 2011 y 2010 respectivamente, siendo la partida más significativa la
de Reservas.
Así mismo cabe destacar el incremento tan significativo de la partida de

Deudas a corto plazo del pasivo corriente que pasa de suponer un 2% del total del
pasivo a un 18% en 2011 lo que en valores absolutos supone un incremento de casi
79 millones de euros de 2010 a 2011.
Analizaremos la causa de estas variaciones así como la composición de las

partidas más significativas del balance de situación en apartados posteriores.
A continuación se va a realizar un gráfico del balance de situación a partir de

los porcentajes calculados anteriormente. Este gráfico permite una mayor
visualización de los problemas económicos y también el análisis del grado de
equilibrio en que se encuentra la empresa en un momento determinado.
Figura 23: Gráfico del balance de situación del ejercicio 2011 y 2010
Disponible;
Activo 2011 Pasivo Activo2,94%
2010 Pasivo 2010
2011Disponible; Pasivo
29,00% Corriente; 29,22%
Pasivo No
Corriente; 1,05% Realizable
; 47,98%
Realizable
; 24,53%
Existencias; 3,02% Existencias;
3,83%
Patrimonio
Neto;
69,73%
Activo No Activo No
Corriente; 43,45% Corriente; 45,26%
Pasivo
Corriente;
12,70%
Pasivo No Corriente; 0,91%
Patrimonio
Neto; 86,37%
Observamos como la empresa se encuentra muy capitalizada ya que sus

Fondos Propios cubren en ambos ejercicios la totalidad del activo no corriente y
parte del activo corriente. Así pues la liquidez de la empresa está asegurada ya que
los activos líquidos son muy superiores a las deudas a corto plazo.
Por otro lado observamos como la empresa dispone de un efectivo muy

elevado y por tanto podría estar perdiendo oportunidades de inversión más
rentables, analizaremos esta cuestión en apartados posteriores.
Con el fin de ratificar esta situación se va a realizar el cálculo del fondo de

maniobra, este fondo estudia las relaciones existentes entre las inversiones a corto
plazo y las fuentes de financiación a corto plazo y las inversiones a largo plazo y las
fuentes de financiación a largo plazo.
FM = AC – PC = PF – AF
Año 2011: Fondo de Maniobra: 270.643.676 – 139.824.605 = 130.819.071 €
Año 2010: Fondo de Maniobra: 280.325.022 – 65.159.830 = 215.165.192 €

El fondo de maniobra representa la parte del activo corriente que le quedaría
a la empresa después de haber hecho frente a todas sus obligaciones a c/p. Es un
buen indicador de la posición de liquidez de la empresa y solvencia a corto plazo.
Tanto en el 2010 como en el 2011 el fondo de maniobra es positivo y bastante
elevado por lo que la empresa tiene holgura para enfrentarse a sus deudas a c/p.
Sin embargo, observamos como en el ejercicio 2011 se produce una caída
significativa del fondo de maniobra respecto al ejercicio anterior, esta caída se debe
principalmente al aumento del endeudamiento a corto plazo que presenta la
empresa. Observamos como las deudas a corto plazo pasan de 8 millones de euros
en 2010 a 87 millones de euros en 2011. Sin embargo a pesar de ello y debido al
elevado volumen de efectivo que posee la empresa la situación de liquidez es muy
positiva.
Los porcentajes calculados anteriormente permiten también un análisis de la

situación de la empresa a lo largo del tiempo. Por lo que respecta al activo no
corriente observamos como apenas varia del 45% en el ejercicio 2010 al 43% en el
ejercicio 2011. La Sociedad apenas ha realizado inversiones en activo en el ejercicio
2011 y la variación de los epígrafes de inmovilizado se debe principalmente a la
amortización. La variación del activo no corriente se debe principalmente al epígrafe
de Inversiones en empresas del grupo el cual disminuye de 73 millones de euros en
2010 a 57 millones de euros en el ejercicio 2011. También es significativa la
disminución del epígrafe de Activos por impuesto diferido la cual disminuye 3,5
millones de euros aproximadamente respecto al ejercicio anterior. Por su parte las
existencias presentan también una variación muy baja respecto al ejercicio anterior
pasando del 4% al 3% en los ejercicios 2010 y 2011 respectivamente lo que resulta
razonable ya que las existencias de la Sociedad tienen una rotación muy alta y no
es política de la empresa aumentar el stock.
El realizable representa los derechos que posee la empresa frente a terceros

y que en principio van a tener un periodo de liquidación relativamente bajo. El
realizable pasa de un 48% en el ejercicio 2010 a un 24,5% en el ejercicio 2011,
esta variación se debe al efecto combinado de, por una parte un aumento del
epígrafe de deudores comerciales el cual se incrementa en valores absolutos unos 9
millones de euros aproximadamente de 2010 a 2011 y por otra la caída tan
significativa del epígrafe de Inversiones financieras a corto plazo que pasa de 193
millones de euros en el ejercicio 2010 a 54 millones de euros en el ejercicio 2011.
Por su parte el epígrafe de Efectivo y otros activos líquidos equivalentes también
sufre una variación muy significativa pasando de los 15 millones de euros en 2010
a los casi 139 millones de euros en 2011 lo que supone un incremento del peso del
disponible sobre el total de activo de un 3% en el ejercicio 2010 a un 29% en el
ejercicio 2011.
Por lo que respecta al pasivo del balance de situación observamos como el

patrimonio neto de la empresa supone casi un 70% en el ejercicio 2011 habiendo
disminuido respecto del ejercicio anterior donde representaba un 86% lo que
supone una ligera descapitalización por parte de la empresa que ha disminuido sus
Reservas en torno a 100 millones de euros. El Pasivo No Corriente se mantiene
constante en ambos periodos situándose en torno al 1%. El exigible a corto plazo
pasa de suponer el 12,7% del total del pasivo en el ejercicio 2010 al 29% en el
ejercicio 2011 debido al aumento de las deudas a corto plazo las cuales pasan de 8
millones de euros en 2010 a 87 millones de euros en el ejercicio 2011.
Además de ver la evolución de las masas patrimoniales es interesante

averiguar si la situación de la empresa es la adecuada. Para ello se han especificado
una serie de principios generales:
Activo Corriente frente a Pasivo Corriente:
AÑO 2011
Corriente = 57%
2*Pasivo Corriente = 58% AC < 2* Pasivo Corriente
AÑO 2010
Corriente = 55%
2*Pasivo Corriente = 26% AC > 2* Pasivo Corriente
Observamos como en el ejercicio 2010 la empresa tiene un activo corriente

mucho mayor que el doble de su pasivo corriente lo que supone que la empresa
tiene liquidez suficiente para atender a sus deudas a corto plazo. En este ejercicio,
tal como hemos visto anteriormente el mayor peso del activo corriente recae sobre
el epígrafe de clientes que representan un 48% del total de activo, la empresa
cuenta con grandes clientes, solventes y que no presentan problemas de pago por
lo que las deudas a corto plazo de la Sociedad están suficientemente cubiertas en el
corto plazo.
En el ejercicio 2011 observamos como el pasivo corriente se incrementa

significativamente lo que supone que el activo corriente de la empresa sea casi
igual al doble de sus deudas a corto plazo. Esto no supone un problema ya que el
elevado nivel de efectivo que posee la empresa en este ejercicio cubre sin
problemas las deudas a corto plazo.
Sin embargo nos encontramos ante un problema de pérdida de rentabilidad,

la Sociedad no emplea sus recursos de manera eficiente ya que existen recursos
ociosos tanto en el ejercicio 2011 por el elevado nivel de tesorería de que dispone,
como en el ejercicio 2010 por el elevado volumen de efectivo mantenido en
inversiones financieras temporales. Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
podría destinar estos recursos a incrementar la capacidad productiva de la empresa
o a efectuar inversiones que le reportaran mayor rentabilidad.
Realizable + disponible frente a exigible a corto plazo.
AÑO 2011
R+D = 54%
Exigible a c/p = 29% R+D > Exigible a c/p
AÑO 2010
R+D = 51%
R+D > Exigible a c/p Exigible a c/p = 13%
En ambos años el realizable de la empresa más su disponible es muy

superior a su deuda a c/p, es decir, la empresa no tendría problemas para atender
sus pagos en el momento que se exija la deuda.
Patrimonio neto frente a pasivo total.
AÑO 2011: PN = 70% PT
AÑO 2010: PN = 86% PT
En el ejercicio 2010, la empresa estaba excesivamente capitalizada debido a

la dotación de los beneficios anteriores a reservas en lugar de repartirlos entre los
accionistas. A lo largo del ejercicio 2011 el Consejo de Administración acordó la
distribución de un dividendo a cuenta por importe de 6 millones de euros que a 31
de diciembre de 2011 se encontraba desembolsado en su totalidad, en diciembre de
2011 previo al cierre de las cuentas anuales se acordó la distribución de otro
dividendo a cuenta del beneficio neto del ejercicio 2011, por importe de 139
millones de euros encontrándose pendiente de desembolso a 31 de diciembre de
2011 un total de 67 millones de euros, registrados en el epígrafe de deudas a corto
plazo. A pesar de esta reducción del patrimonio neto la empresa posee una alta
capitalización no encontrándose apenas endeudada.
Por último, otro de los análisis que se pueden realizar a partir del balance de
situación es el cálculo del estado de origen y aplicación de fondos (EOAF). Es un
estado financiero que muestra cuál ha sido el flujo de fondos obtenidos en un
periodo de tiempo y cómo se han invertido éstos. Refleja las variaciones producidas
en los balances de situación durante un periodo determinado de tiempo y consiste
en la integración de todas las variaciones que se han producido en el activo y en el
pasivo.
El estado de origen y aplicación de fondos informa sobre la inversión de la

empresa (activo no corriente, activo corriente, devolución de deudas, pérdidas) y la
financiación de dicha inversión (capital, deudas, beneficios, amortización, venta de
activos). El EOAF refleja la política inversión-financiación de la empresa, que será
tal en tanto en cuanto mantenga a la empresa en el equilibrio económico-
financiero, es decir, que su fondo de maniobra sea positivo.
Tabla 28:Balance de situación de los ejercicios 2011 y 2010 en miles de
euros con variaciones
ACTIVO Ejercicio Ejercicio Variació

Activo No 2011 207.9 2010 231.7 n -
Corriente
Existencias 47
14.4 4319.6 23.79
-
Realizable 45
117.3 15
245.6 - 5.17
Disponible 95
138.8 7115.0 128.27
123.7
Total activo 04
478.5 40
512.0 64
-
91 69 33.47
PASIVO Ejercicio Ejercicio Variació
Patrimonio Neto 2011 188.1 2010 432.0 n-
Beneficio 88
145.5 6810.1 243.88
135.3
Pasivo No 515.0 83
4.6 68 3
Corriente
Pasivo Corriente 27
139.8 59
65.1 6
74.6
Total Pasivo 25
478.5 59
512.0 -66
91 69 33.47
En este caso se puede decir que el estado de origen y aplicación de fondos

de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. no se encuentra adecuadamente
proporcionado. Teóricamente un aumento del activo corriente debería compensarse
con un aumento del pasivo corriente, sin embargo observamos como el activo
corriente aumenta en apenas 10 millones de euros mientras que el pasivo corriente
lo hace en 74 millones de euros. Por otro lado el pasivo no corriente disminuye
significativamente, en torno a los 244 millones de euros mientras que el activo no
corriente apenas aumenta en 24 millones de euros. Por tanto podemos afirmar que
no existe un equilibrio de la política de inversiones y financiación de la empresa.
APLICACIÓN ORIGEN
Patrimonio neto: Activo No Corriente:
243.880 23.796 Beneficio:
135.368
Disminución FM: 84.438
Disponible: 123.764 Realizable: 128.276
Existencias: 5.170
Pasivo Corriente: 74.666
Disminución FM:
84.438
Esta política de inversión-financiación provoca una disminución del fondo de
maniobra que, aunque sigue siendo positivo y muy elevado, presenta una reducción
respecto al ejercicio anterior tal como se ha visto en el análisis anterior del fondo
de maniobra.
8.3 Cuenta de resultados
La Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias es un documento

contable que forma parte de las cuentas anuales de las empresas cuya finalidad es
proporcionar información sobre la gestión económica de las mismas, es decir, de su
resultado económico.
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!
A continuación mostramos la cuenta de pérdidas y ganancias de Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. de los ejercicios finalizados a 31 de diciembre
de 2011 y 2010.
Esta política de inversión- financiación provoca una disminución del fondo de

maniobra que, aunque sigue siendo positivo y muy elevado, presenta una reducción
respecto al ejercicio anterior tal como se ha visto en el análisis anterior del fondo
de maniobra.
Tabla 29:Cuenta de resultados de los ejercicios finalizados a 31 de
diciembre de 2011 y 2010 expresados en miles de euros
Ejercicio Ejercicio
Importe neto de la cifra de negocio 2011 435.8 2010 437.8
Variación de existencias en pptt y en curso 40- 162.4
Aprovisionamientos - 3.85 - 20
Otros ing. de explotac. 198.31
20.9 199.41
11.2
Beneficio bruto 15
254.5 92
252.1
86 12
Gastos de personal - -
Otros gastos de explotación - 31.12 - 30.27
Amortización del inmovilizado 132.17
- 132.30
-
Imputación de subvenciones 63.98
700 60.94-
Deterioro y resultado por enajenaciones del inmv. 52 9
Resultado de explotación 28.0 28.5
57 98
Ingresos financieros 135.8 7.6
Variación del valor razonable en instrumentos financieros 65 1.8 8019
Diferencias de cambio 9543 23
Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos 1.9 581
fº.
Resultado Financiero 25
139.7 8.3
27 03
Beneficio antes de impuestos 167.7 36.9
84 01
Impuesto sobre beneficios - -
22.23 26.71
Resultado del ejercicio 3
145.5 910.1
51 82
En un primer análisis observamos como se ha producido un aumento muy

significativo del resultado del ejercicio pasando de 10 millones de euros al cierre del
ejercicio 2010 a 145,5 millones de euros a 31 de diciembre de 2011. El aumento se
debe a la variación que ha tenido lugar en los ingresos financieros. Para analizar
esta y el resto de variaciones presentamos a continuación la cuenta de pérdidas y
ganancias a 31 de diciembre de 2011 y su comparación con el ejercicio anterior.
Tabla 30:Variación de la cuenta de pérdidas y ganancias a 31 de
diciembre de 2011 y su comparación con respecto al mismo periodo del
ejercicio anterior
Variación
Ejercicio Ejercicio Valor Variación
Importe neto de la cifra de negocio 2011 435.8 2010 437.8 absoluto - % 0%
Variación de existencias en pptt y en curso 40- 16 2. 1.9
- -
Aprovisionamientos - 3.8 - 42 6.2
1. 259
-1%
Otros ing. de explotac. 198.3
20.9 199.4
11.2 10
9. 8
Beneficio bruto 15
254.5 92
252.1 62
2. 5
1%
% sobre ventas 8658,4 1257,5 47
Gastos de personal -1% -8% -844 3%
Otros gastos de explotación - 31.1 - 30.2 128 0%
Amortización del inmovilizado 132.1
- 132.3
- - 5%
Imputación de subvenciones 63.9
700 60.9- 3.0
700 10
Deterioro y resultado por enajenaciones del inmv. 52 9 43 0%
47
Resultado de explotación 28.0 28.5 -541 4%
-2%
% sobre ventas 57
6,4 98
6,5
Ingresos financieros 4%
135.8 3%
7. 128.1 166
Variación del valor razonable en instrumentos financieros 65 1. 68
19 85 1. 9%
987
Diferencias de cambio 89
43 23 87
20 4%8
Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos 1. 581 1. 6
23
fº.
Resultado Financiero 92
139.7 8. 34
131.4 1%
158
27 30 24 3%
Beneficio antes de impuestos 167.7 36.9 130.8 35
% sobre ventas 84
38,5 01
8,4 83 5%
Impuesto sobre beneficios -0% - 3% 4. -
22.2 26.7 48 17
Resultado del ejercicio 33
145.5 19
10.1 6
135.3 %
132
% sobre ventas 51
33,4 82
2,3 69 9%
0% 3%
En primer lugar podemos observar como el Importe neto de la cifra de

negocios se sitúa en torno a los 435,8 millones de euros en el ejercicio 2011, unos
2 millones de euros menos que en el ejercicio 2010. El epígrafe de
Aprovisionamientos se reduce en torno a un millón de euros respecto al ejercicio
2010 pasando de 199 a 198 millones de euros lo que supone una variación menor
que el descenso que ha tenido lugar en el Importe neto de la cifra de negocios. El
saldo de Otros ingresos de explotación aumenta en el ejercicio 2011 en 10 millones
de euros respecto al ejercicio 2010 lo que compensa la caída de las ventas y hace
que el beneficio bruto aumente de los 252 millones de euros a 31 de diciembre de
2010 a 254,5 millones de euros a 31 de diciembre de 2011, un incremento del 1%
respecto al ejercicio anterior.
Por lo que respecta a los gastos de explotación podemos observar como en

líneas generales se mantienen constantes respecto al ejercicio anterior con una
variación en 2011 de apenas un 2% superior que en el ejercicio 2010. Este
aumento contrarresta el aumento del beneficio bruto y hace que el resultado de
explotación descienda ligeramente, lo que en valores absolutos supone un descenso
de 541 miles de euros.
Por lo que respecta al resultado financiero observamos un incremento muy

significativo de 130 millones de euros respecto al ejercicio anterior, esta variación
se debe en su mayor parte a los ingresos derivados del reparto del dividendo de
Emtevalex, S.L. (empresa asociada disuelta en 2011) cómo veremos en apartados
posteriores al analizar las distintas partidas del balance y de la cuenta de pérdidas
y ganancias.
Con todo ello el resultado del ejercicio 2011 es muy superior al del ejercicio
finalizado a 31 de diciembre de 2010 que presentaba un resultado después de
impuestos de 10 millones de euros frente a los 145 millones de euros que presenta
en este ejercicio 2011.
8.4 Análisis de ratios
Los ratios son una herramienta de análisis muy útil para la empresa, se
pueden utilizar tanto en el Balance de Situación como en la Cuenta de Pérdidas y
Ganancias. El estudio de los ratios financieros tiene como objetivo facilitar la
interpretación de los estados financieros y traducir la información proporcionada
por el método de masas financieras en índices y porcentajes que permitan evaluar
la situación financiera de la empresa con el propósito de que sirva de base para el
diagnóstico financiero (Amat et al., 1995).
Un ratio es el cociente entre magnitudes que tienen cierta relación y por ese
motivo se comparan y cuyo valor se considera más significativo que el de cada una
de ellas por separado. En las empresas, los ratios tienen las siguientes aplicaciones:
- Ayudar al diagnóstico
- Evaluar la gestión
- Contribuir y potenciar la toma de decisiones y el proceso de planificación
La eficacia de los ratios depende de la posibilidad de compararlos con otros,

por ello, a continuación, se van a calcular los diferentes ratios para el ejercicio 2011
que estamos analizando, comparándolos con los del ejercicio 2010.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Estos ratios permiten diagnosticar la capacidad de la empresa para hacer

frente a sus pagos a corto plazo.
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!"#$%& !"##$%&'%
El ratio de tesorería pretende eliminar la incertidumbre asociada a las

existencias, es decir, si la empresa puede hacer frente a sus deudas a c/p sin
necesidad de transformar las existencias en líquido.
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!"#$% !" !"#$%"%í! = !
!"#$!" !"##$%&'%
El ratio de disponibilidad mide la capacidad de la empresa para hacer frente

a las deudas a c/p sin tener que transformar nada en líquido, es decir, sólo con su
disponible.
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!"#$%& !"##$%&'%
Los ratios del fondo de maniobra informan sobre el peso que representa el
fondo de maniobra en relación al activo o las deudas a c/p. El primer ratio no
proporciona mucha información pero es útil para estudiar la evolución de la
empresa a lo largo de los años.
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A continuación presentamos los ratios de liquidez para Compañía Levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A. para los dos años analizados:
Tabla 31: Ratios de liquidez
Ejercicio 2011 Ejercicio 2010

LIQUIDEZ 1,936 4,302
TESORERÍA 1,832 4,001
DISPONIBILIDAD 0,993 0,231
FM/ACTIVO 0,273 0,420
FM/DEUDAS A C/P 0,936 2,008
El ratio de liquidez debe tener un valor entre 1,5 y 2 para que la situación de
la empresa sea adecuada. En Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se
puede observar que en ambos años este ratio es superior a 1,5, esto significa que
la empresa se encuentra en una situación de liquidez muy adecuada. Cabe destacar
el elevado valor del ratio para el ejercicio 2010, situándose en torno a 4, esto se
debe a que la compañía mantiene inversiones financieras a corto plazo por importe
de 193 millones de euros, siendo en su mayoría imposiciones a plazo fijo,
encontrándose por otro lado muy poco endeudada con apenas 8 millones de euros
de deuda a corto plazo con terceros y un millón de euros de deuda a corto plazo
con empresas del grupo.
El ratio de tesorería debe tener un valor próximo a 1. Observamos como en

el caso de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. este ratio es, tanto en
2011 como en 2010, superior a uno lo que implica que la compañía no depende de
la capacidad de sus existencias para hacer frente a sus deudas. Tal como ocurre en
el ratio de liquidez la Sociedad presenta un valor muy elevado para el ejercicio
2010 debido a su bajo endeudamiento.
El ratio de disponibilidad se encuentra muy próximo a 1 para el ejercicio

2011 lo que implica que la Sociedad podría hacer frente a sus deudas a corto plazo
únicamente con el efectivo disponible en tesorería, esto pone de manifiesto la
buena situación de liquidez que presenta la compañía. Si bien es cierto el ratio para
el ejercicio 2010 se encontraba en niveles más bajos, esto implicaría que la
Sociedad dependería en cierta medida de la capacidad de pago de sus clientes, sin
embargo tal como hemos comentado anteriormente este ratio tan elevado se debe
a que la Sociedad mantenía en el ejercicio 2010 imposiciones a corto plazo de
vencimiento superior a los 6 meses clasificadas como inversiones financieras
temporales, por lo que tampoco en el ejercicio 2010 la Sociedad hubiera presentado
problemas al hacer frente a sus deudas a corto plazo.
El ratio del fondo de maniobra es positivo, sin embargo empeora en el

ejercicio 2011 respecto al ejercicio anterior, esto es debido a que la Sociedad ha
aumentado sus deudas a corto plazo en el ejercicio 2011, debido como veremos en
apartados posteriores al registro del dividendo a pagar a los accionistas.
El ratio del fondo de maniobra sobre deudas a c/p debe tener un valor entre
0,5 y 1, la empresa se sitúa en valores muy superiores en el ejercicio 2010 debido
al escaso peso de las deudas a corto plazo sobre el total del pasivo corriente. Sin
embargo en el ejercicio 2011 debido al aumento de las deudas a corto plazo el ratio
disminuye hasta el 0,9 encontrándose en cualquier caso en valores óptimos.
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Estos ratios informan sobre la cantidad y calidad de la deuda y sobre si el

beneficio es suficiente para soportar la carga financiera de ésta.
!"#$% !" !"#!$#%&'!"() =
!"#$% !"#$%&
El ratio de autonomía mide la capacidad de la empresa para financiar el

activo, sus inversiones, a través de sus propios medios de financiación sin depender
de financiación externa.
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!"#$% !" !"#$%$&í! = !"#
!"#$% !"#!$
El ratio de solvencia o garantía, denominado también “distancia de la

quiebra”, mide la capacidad de la empresa para hacer frente a la totalidad de sus
deudas. Se utiliza el activo real, es decir, sólo se consideran los activos que se
pueden transformar en líquido.
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!"#$% !" !"#$%&'() ! !"#"$%í! = !
!"#$"% !"#$%& !"!#$%&

El ratio de calidad de la deuda representa la proporción de la deuda a c/p
sobre el total de la deuda, indica la calidad de la deuda de la empresa atendiendo a
su exigibilidad.
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!"#$%& !"##$%&'% + !"#$%& !" !"##$%&'%
El ratio de gastos financieros sobre ventas representa el peso de los gastos

financieros que soporta la empresa respecto a sus ventas.
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!"#$% !" !"#$%# !"#$#%"&'(! !"#$% !"#$%& = !
!"#$%&
El ratio de coste de la deuda expresa el peso de los gastos financieros de la

empresa respecto al total de su deuda con coste, sin tener en cuenta las deudas
con la Hacienda Pública, Seguridad Social, etc., es decir, indica cuánto le cuesta a
la empresa su deuda.
"#$%# !"#$#%"&'()
!"#$% !" !"#$% !" !" !"#!$ = !
!"#$% !"# !"#$%
El ratio de cobertura de gastos financieros indica si la empresa genera

suficiente beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) para hacer frente a sus
gastos financieros.
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A continuación presentamos los ratios de endeudamiento para Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. para los dos años analizados:
Tabla 32:Ratios de endeudamiento

ENDEUDAMIENTO 0,303 0,136
AUTONOMÍA 2,304 6,334
CALIDAD 0,965 0,933
GF / VENTAS N/A N/A
COSTE DE LA DEUDA N/A N/A
COBERTURA DE GF N/A N/A

Para analizar los ratios de endeudamiento cabe decir en primer lugar que la
Sociedad no presenta deudas con entidades bancarias, no dispone de ningún
préstamo ni crédito en el ejercicio 2010 ni en 2011. Los saldos registrados en el
epígrafe de deudas a corto plazo corresponden en su mayor parte a las provisiones
por contingencias laborales y provisiones por premio de jubilación que, por
convenio debe pagar a sus trabajadores y que la compañía mantiene registradas
como deuda a corto plazo. Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. no tiene
por tanto gastos financieros asociados a la deuda por lo que los ratios de gastos
financieros sobre ventas, coste de la deuda o cobertura de gastos financieros no
aplican en nuestro estudio.
El ratio de endeudamiento debe tener un valor entre 0,4 y 0,6. Tanto en el

ejercicio 2011 como en 2010 este ratio es menor, lo que indica que la empresa
tiene un exceso de capitales propios. El ratio aumenta significativamente de 2010 a
2011 debido a la diminución de reservas que tiene lugar derivada del reparto de
dividendos con cargo a reservas y cuyos importes pendientes de desembolso a 31
de diciembre de 2011 se encuentran registrados como deuda a corto plazo.
Los niveles de endeudamiento de la Sociedad son muy bajos ya que por

política de la misma no mantiene deudas con terceros ajenos al grupo y por tanto
dispone de una autonomía financiera muy elevada.
El ratio de autonomía financiera corrobora los datos del apartado anterior.
En el primer ejercicio, la autonomía financiera de la empresa es demasiado

elevada a causa de la excesiva capitalización. Sin embargo, en el ejercicio
siguiente, la empresa disminuye este ratio debido a las causas ya descritas.
El ratio de la calidad de la deuda se basa en que la deuda a l/p a causa de su

menor exigibilidad es de mejor calidad que la deuda a c/p, por lo tanto, a menor
ratio la calidad de la deuda de la empresa es mejor. Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A. presenta un ratio muy elevado ya que apenas dispone de
deuda a largo plazo.
Sin embargo a pesar de ello debido a la clase de deuda de que se trata,

provisiones por premios de jubilación en el ejercicio 2010 y deuda por pago de
dividendos no desembolsados con accionistas en el ejercicio 2011, y al no tratarse
de deudas con terceros necesarias para su financiación, no consideramos que la
calidad de la deuda sea mala y debido a su bajo endeudamiento, consideramos que
la empresa dispone de una autonomía financiera muy elevada y que, en cualquier
caso, debe vigilar sus recursos ociosos y el exceso de capitales propios.
RATIOS DE ROTACIÓN DE ACTIVOS
Estos ratios estudian el rendimiento de los activos de la empresa expresado

en cifra de ventas. Lo más óptimo es que el valor sea el mayor posible ya que esto
significa que a igual cantidad de activos, las ventas aumentan, es decir, el
rendimiento de los activos es mayor.
"#$%&
!"#$! !" !"#$%&ó! !"# !"#$%& = !
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Es interesante analizar qué parte del activo obtiene un mayor rendimiento,

por esta razón el anterior ratio se desglosa en la relación entre las ventas y el
activo corriente, por un lado, y el no corriente, por otro.
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El ratio de rotación de stocks mide la velocidad en que las existencias se

transforman en líquido.
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En la siguiente tabla se pueden observar los ratios de rotación de activos

para la empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.:
Tabla 33:Ratios de rotación de activos
Ejercicio 2011 Ejercicio

ROTACIÓN DEL ACTIVO 0,911 20100,855
ROTACIÓN DE ACTIVO CORRIENTE 2,096 1,889
ROTACIÓN DE ACTIVO NO 1,610 1,562
CORRIENTE
ROTACIÓN DE STOCKS - -
ROTACIÓN DE CLIENTES 7,843 9,428
No ha sido posible realizar el cálculo del ratio de la rotación de stocks ya que

deberíamos poder utilizar las ventas valoradas a precio de coste y no disponemos
de dicho dato. Esto es debido a que el stock se encuentra valorado a dicho precio.
Cuanto mayor fuera la rotación de stocks nos indicaría que se estarían generando
más ventas con menos inversión en stocks.
El ratio de rotación de activos aumenta en el ejercicio 2011 respecto a 2010.
En primer lugar hay que considerar que las ventas han caído en torno a 2
millones de euros, variación apenas apreciable en valor relativo puesto que apenas
es del 0,4%, sin embargo el volumen de activos también disminuye en el ejercicio
2011 con respecto al ejercicio 2010 pasando de 512 millones de euros a 478
millones de euros en el ejercicio 2011, lo que supone una caída del 7%, así pues
debido a que la caída del activo es superior a la que se produce en las ventas el
ratio de rotación de activos aumenta, lo que implica que con menor cantidad de
activos la empresa alcanza una cifra de ventas mayor, es decir, que los activos
producen un mayor rendimiento.
En cuanto a las rotaciones del activo no corriente y del activo corriente,

ocurre lo mismo que en el caso anterior, en ambos casos el ratio aumenta respecto
al ejercicio anterior .Se puede observar que la rotación del activo no corriente es
mucho mayor, por lo que, a pesar de que la empresa obtiene un buen rendimiento
de todos sus activos, en el caso del activo no corriente este rendimiento es mucho
mayor.
El ratio de rotación de clientes mide el número promedio de veces al año

que se cobran las cuentas de clientes, es decir, la frecuencia de recuperación de las
cuentas por cobrar. A mayor rotación de clientes resulta más beneficioso para la
empresa, pues obtiene ingresos recurrentes de sus clientes no puntuales en el año.
El nivel óptimo de la rotación de clientes se encuentra entre 6 y 12 veces al año.
Así pues considerando que la partida de clientes por ventas (incluidos
clientes empresas del grupo) aumenta en el ejercicio 2011 un 20% respecto al
ejercicio anterior, mientras que las ventas permanecen casi constantes con una
reducción de apenas 0,4%, esto supone que el rendimiento de la empresa ha
disminuido en este ejercicio, dicho ratio se encuentra dentro de los niveles óptimos.
RATIOS DE RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA
El análisis de la rentabilidad relaciona los resultados generados (cuenta de

pérdidas y ganancias) con lo que se ha precisado (activo y capitales propios) para
desarrollar la actividad.
El ratio de rendimiento permite conocer la evolución y los factores que

inciden en la productividad del activo. Expresa la relación entre lo que la empresa
ha sido capaz de generar con los recursos que ha necesitado para financiar lo
generado. Se toma el BAII para evaluar el beneficio generado por el activo
independientemente de cómo se financia el mismo.
## (!"#$%!&'( !. !"#$%&$')
!"#$%&%"#'( = !"
!"#$% !"#$%&
Este ratio puede descomponerse en el producto de dos ratios, rotación del

activo y margen de ventas. El ratio mantiene el mismo valor pero proporciona más
información sobre el rendimiento de la empresa lo que resulta útil para lo toma de
decisiones.
!"!"#$ !"##
!"#$%&%"#'( = ×
!"#$%& !"!#$!"#$%&
El ratio de rentabilidad financiera mide el beneficio generado por la empresa

en relación a la inversión de los accionistas.
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Este ratio también puede descomponerse en diferentes ratios y así obtener

más información con el fin de aumentar la rentabilidad financiera de la empresa,
margen de ventas, rotación del activo y apalancamiento.
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!"#$%&'(')%) = × ×
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Otra forma de descomponer este ratio es mediante el método de Parés. Este

método incluye el efecto fiscal en la rentabilidad financiera.
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!"#$%&'(')%) = × × ××
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El ratio de apalancamiento financiero mide el efecto de la deuda sobre la

rentabilidad de la empresa.
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!"#$%&'(')%! = ×
!"##!"#$%"&'( !"#!$#%
A continuación presentamos los ratios de rendimiento de Compañía levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A.:
Tabla 34:Ratios de rendimiento y rentabilidad financiera

RENDIMIENTO 0,059 0,056
RENTABILIDAD 0,436 0,023
RENTABILIDAD EFECTO FISCAL 2,263 0,008
APALANCAMIENTO 8,576 1,494
El rendimiento de la empresa debe ser lo mayor posible ya que esto significa

una mayor productividad del activo. En la tabla anterior se observa que el
rendimiento de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. crece ligeramente
en el ejercicio 2011 respecto al ejercicio anterior. Este ligero incremento se debe
más a una disminución acusada del total de activos que cae en mayor medida que
el ligero descenso del resultado antes de intereses e impuestos.
La rentabilidad financiera aumenta muy significativamente respecto al

ejercicio anterior, este incremento se debe a la disminución de las reservas de la
Sociedad en el ejercicio 2011 consecuencia del dividendo repartido, a su vez se
produce un aumento muy significativo de los ingresos financieros que han tenido
lugar en 2011 derivados del dividendo de 125 millones de euros repartidos por
Emtevalex,S.L. empresa asociada, la cual se ha disuelto en 2011, que hacen que el
beneficio neto de la Sociedad en este ejercicio sea de 145 millones de euros frente
a los 10 millones de euros del ejercicio 2010.
Una descapitalización financiera incluiría en la mejora de la rentabilidad de la

empresa.
El apalancamiento financiero relaciona la deuda y los capitales propios y

mide el efecto de los gastos financieros en los resultados ordinarios.
Siempre que este ratio sea mayor que 1 el efecto sobre la rentabilidad
financiera es positivo, es decir, la deuda es conveniente para incrementar esta
rentabilidad en la empresa. En el caso de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. este ratio es muy elevado y por lo tanto presenta una influencia
positiva importante.
8.5 Revisión analítica de las diferentes áreas del balance

y cuenta de resultados
En este apartado analizaremos las distintas áreas del balance de situación y

de la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio 2011 profundizando en cada una
de ellas de manera que nos permita conocer qué registra la Sociedad en los
distintos epígrafes así como las variaciones más significativas con respecto al
ejercicio anterior y el motivo de tales variaciones.
Comenzaremos con las áreas que componen el activo del balance de

situación.
INMOVILIZADO INTANGIBLE
El inmovilizado intangible de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

está compuesto únicamente por aplicaciones informáticas, las cuales suponen, a 31
de diciembre de 2011, un valor neto contable de 332.474 euros. La variación
habida en el ejercicio se debe por un lado a altas por importe de 338.936 euros y
por otro a una dotación a la amortización de 250.568 euros. Estos bienes se
amortizan en un periodo de tres años desde la entrada en explotación.
INMOVILIZADO MATERIAL
A continuación mostramos el movimiento habido en este epígrafe del

balance para el ejercicio 2011, de manera que podemos observar el desglose del
saldo registrado por la Sociedad como inmovilizado material.
Tabla 35:Movimiento Inmovilizado Material
Concepto Sdo. Inicial Adquisiciones Bajas Traspasos Sdo. Final
COSTE
Terrenos 13.409. 1.405. - - 14.814.
Edificios y otras construcciones 074
20.648. 366
36.810 - - 440
20.685.
Instalaciones técnicas y maquinaria 675
75.843. 1.225. - 135. 485
72.702.
Máquinas automáticas y neveras 223
29.778. 015
1.703. 4.501.
- 262 - 426
30.798.
Mobiliario y enseres 668
1.528. 716
8.182 683. - - 715
1.537.
Envases 960
19.041. 2.145. - - 142
20.227.
Elementos de transporte 033
1.038. 689 - 959. - - 490
1.038.
Equipos para proceso de información 131
2.220. 112. - - 131
2.332.
Anticipos e inmovilizado material en curso 795
330. 101
417. - - 896
612.
TOTAL 199
163.838. 759
7.054. - 135.2
- 696
164.749.
758 638 6.143. 421
AMORTIZACIÓN (-)
Edificios y otras construcciones - - - - -
Instalaciones técnicas y maquinaria -10.773. - 562.8 4.485. - -11.335.
Máquinas automáticas y neveras -67.124. -2.652. 484
683. - -65.291.
Mobiliario y enseres 27.505.
- 1.411.
- 326- - 28.232.
-
Envases - 1.402. - 46.6 933. - - 1.449.
Elementos de transporte 16.326.
- 1.685.
- 252- - 17.079.
-
Equipos para proceso de información - 662.0 - 92.2 - - - 754.2
TOTAL - 1.940. - 147.9 6.102. 0 - 2.088.
125.733. 6.599. 062 126.231.
NETO
Terrenos 13.409. 14.814.
Edificios y otras construcciones 074
9.875. 440
9.349.
Instalaciones técnicas y maquinaria 670
8.718. 677
7.410.
Máquinas automáticas y neveras 856
2.273. 689
2.565.
Otras instalaciones, mobiliario y enseres 534
126. 87887.
Envases 276
2.714. 80
3.148.
Elementos de transporte 481
376. 196
283.
Equipos para proceso de información 089
280. 837
244.
Anticipos e inmovilizado material en curso 586
330. 755
612.
TOTAL VALOR NETO CONTABLE 199
38.104. 696
38.517.
765 976
A partir del movimiento anterior observamos como la compañía ha realizado

adquisiciones significativas de envases, casi duplicando la cifra adquirida de
envases en el ejercicio 2010. La vida útil media de los envases es de 5 años,
teniendo un coste unitario medio de 0,12 euros para el caso de las botellas y de
2,93 para el caso de las cajas.
La partida más significativa la componen instalaciones técnicas y

maquinaria, dicha partida se amortiza a una tasa media del 13%, es decir 7,5 años.
La vida útil del resto de elementos del inmovilizado material es la siguiente:

Tabla 36: Vida útil de los elementos de inmovilizado material en años
Vida
Edificios y otras construcciones útil 33
22,
Instalaciones técnicas y maquinaria 25 ,31
Maquinas automáticas y neveras 3,3 50
Mobiliario y enseres 3
6,6 1
Envases 65 50
Elementos de transporte 4, 7,
Equipos para proceso de 4
2,6 14
4
información 6
INVERSIONES INMOBILIARIAS
En este epígrafe se incluyen aquellos inmuebles que posee la Sociedad con

objeto de obtener rentas o plusvalías, por ejemplo aquellos inmuebles que se
encuentran arrendados o aquellos terrenos de los que la Sociedad espera obtener
una plusvalía en su venta como consecuencia de los incrementos que se produzcan
en el futuro en sus respectivos precios de mercado.
La única variación respecto al ejercicio anterior se debe a la amortización.
INVERSIONES EN EMPRESAS DEL GRUPO Y ASOCIADAS A LARGO Y CORTO

PLAZO
La partida de inversiones en empresas del grupo a largo plazo es una de las

más significativas del activo no corriente y la que mayor variación sufre respecto al
ejercicio anterior pasando de 73 millones de euros en 2010 a 57 millones de euros
en 2011.
En este epígrafe la empresa registra la participación en las distintas

empresas del grupo y asociadas. Las inversiones en empresas del grupo y
asociadas se valoran por su coste, minorado, en su caso por el importe acumulado
de las correcciones valorativas por deterioro. Dichas correcciones se calculan como
la diferencia entre su valor en libros y el importe recuperable, entendido este como
el mayor importe entre su valor razonable menos los costes de venta y el valor
actual de los flujos de efectivo futuros derivados de la inversión. Salvo mejor
evidencia del importe recuperable se toma en consideración el patrimonio neto de
la entidad participada, corregido por las plusvalías tácitas existentes a la fecha de la
valoración.
A continuación incluimos un cuadro en el que podemos observar la
participación de la sociedad Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. a 31 de
diciembre de 2011 en las distintas empresas del grupo o asociadas.
Tabla 37: Coste de la participación y deterioro acumulado de Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en las distintas empresas del
Grupo y asociadas
Nombre Valor a 31.12.2011 Provisión s/ Cía VNC a 31.12.2011

Dosval, S.L. 30.471.314 - 30.471.314
Doslante, S.L. 18.330.869 - 18.330.869
DSL, S.L. 1.003.000 1.003.000
Lusobega, S.L. (asociada) 19.071.947 - 11.430.860 7.641.087
Mercacombustible, S.L. (asociada) 241.962 - 241.962
Total 69.119.092 - 11.430.860 57.688.232
Así pues podemos observar como la sociedad Lusobega, S.L (asociada)

presenta un deterioro de 11 millones de euros debido a que el porcentaje de
participación de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A es del 25% siendo
los FFPP de la Sociedad en proporción al porcentaje que se posee de la misma
inferior al valor por el que se encontraba registrada su participación.
La variación del importe de dicho epígrafe respecto al ejercicio anterior se

debe a que a 31 de diciembre de 2010 la Sociedad mantenía registrado como
inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo una participación en la
empresa Emtevalex, S.L. por importe de 15.540.283 euros que representaba un
40,11% del capital social, a fecha 19 de diciembre de 2011 dicha sociedad ha sido
liquidada lo que ha supuesto para la sociedad el registro de un beneficio por
importe de 20.650.017 euros en el epígrafe “Deterioro y resultado por
enajenaciones de instrumentos financieros”, así mismo Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A, ha recibido dividendos durante el ejercicio 2011
procedentes de dicha sociedad por importe de 125.759.406 euros que han sido
registrados en el epígrafe “Ingresos financieros de participaciones en instrumentos
de patrimonio en empresas del grupo y asociadas” de la cuenta de pérdidas y
ganancias adjunta.
Por su parte la partida de Inversiones en empresas del grupo y asociadas a

corto plazo recoge el saldo de los préstamos concedidos a empresas del grupo y
asociadas con vencimiento anterior a 31 de diciembre de 2012. El saldo de dicha
cuenta se incrementa en 2011 un 46% respecto al ejercicio anterior.
INVERSIONES FINANCIERAS A LARGO Y CORTO PLAZO
La composición del saldo registrado como Inversiones financieras a largo

plazo es la siguiente:
Tabla 38: Desglose Inversiones financieras a largo plazo
Euros
2011 2010
Instrumentos de patrimonio 99.910.611 103.845.250
Créditos a terceros 2.560.154 3.365.068
Valores representativos de deuda - 211.402
Otros activos financieros 3.474.527 3.747.074
Total 105.945.292 111.168.794
El saldo del epígrafe “Instrumentos de patrimonio” corresponde,

principalmente, a inversiones inferiores al 20% en el capital de sociedades
cotizadas y el saldo del epígrafe “Otros activos financieros” corresponde a
participaciones minoritarias en fondos de inversión. Para el cálculo del valor
razonable la Sociedad ha utilizado fundamentalmente su valor de cotización y el
valor liquidativo de cierre de ejercicio respectivamente. Los dividendos recibidos en
el ejercicio 2011 de los instrumentos de patrimonio ascienden a 5.464.366 euros
registrados en el epígrafe de “Ingresos financieros de participaciones en
instrumentos financieros de patrimonio en terceros” de la cuenta de pérdidas y
ganancias adjunta.
La adquisición más significativa de acciones de sociedades cotizadas se

produjo en el 2010. En 2009 el importe de los instrumentos de patrimonio apenas
alcanzaba los 2,7 millones. La variación de esta partida del balance se debe a las
fluctuaciones de la bolsa así como a los movimientos de compra-venta de acciones
que han tenido lugar en la Sociedad.
Los “Créditos a terceros” recogen aquellos préstamos y partidas a cobrar a

largo plazo, como es el caso de los préstamos concedidos a clientes. Estos
préstamos no devengan intereses tal como recoge el artículo 314 del Código de
Comercio en el que se recogen las características especiales de los contratos
mercantiles. (Libro II De los contratos especiales de comercio. Título V de los
préstamos mercantiles. Sección I del préstamo mercantil (arts. 311 a 319)).
Por su parte la partida de Inversiones financieras a corto plazo presenta la
siguiente composición:
Tabla 39:Composición de las cuentas del epígrafe “Inversiones

financieras a corto plazo” del balance de situación para los ejercicios
2011 y 2010
Euros
2011 2010
Valores representativos de 14.905.3 174.503.24
deuda Otros activos financieros 45 9
Total 39.513.6
54.418.9 18.500.00
193.003.2
El saldo del epígrafe “Valores representativos de deuda” incluye

principalmente, adquisición temporal de deuda pública española, con vencimiento
en el ejercicio 2012. Asimismo, el epígrafe “Otros activos financieros” incluye
imposiciones a corto plazo en entidades financieras. Ambos epígrafes han sido
clasificados por la Sociedad, a efectos de su valoración, dentro de la categoría de
“Inversiones mantenidas hasta el vencimiento”.
Por otro lado las actividades de la Sociedad están expuestas a diversos

riesgos financieros. Las políticas de riesgo global de la Sociedad se centran en el
riesgo de crédito y en la incertidumbre de los mercados financieros y tratan de
minimizar los efectos potenciales adversos sobre la rentabilidad financiera. El
análisis y tratamiento de dichos riesgos es el siguiente:
- Riesgo de crédito: El riesgo de crédito es atribuible principalmente a

los deudores comerciales. La Sociedad no tiene una concentración
significativa de riesgo de crédito, estando la exposición distribuida entre
un gran número de clientes. Asimismo la Sociedad provisiona los saldos
de clientes que considera de dudosa cobrabilidad y dispone de varias
pólizas de seguro de crédito que cubren dicho riesgo.
El riesgo de crédito procedente de las inversiones financieras que
mantiene como consecuencia de la gestión de la tesorería es mínimo, ya
que dichas inversiones se realizan con un vencimiento a corto plazo a
través de entidades financieras de reconocido prestigio nacional e
internacional.
- Riesgo de liquidez: La política de liquidez de la Sociedad tiene como
objetivo que la misma mantenga disponibilidad de fondos para atender
todos los compromisos de pago que se derivan de su actividad.
- Riesgo de tipos de interés: La cartera de activos financieros con
exposición al riesgo de tipos de interés se compone principalmente de
adquisiciones temporales de activos (cuyo subyacente es deuda pública).
La exposición al riesgo de interés es, por tanto, mínima ya que los
vencimientos son a muy corto plazo y se permite adecuar rápidamente
su rentabilidad a la evolución del tipo de interés.
- Riesgo de tipo de cambio: El riesgo de tipo de cambio se concentra
principalmente en la valoración a valor razonable de determinados
instrumentos de patrimonio clasificados como “Activos financieros
disponibles para la venta”, denominados en dólares estadounidenses. Las
diferencias de cambio originadas en la valoración de dichos activos se
reconocen directamente en el patrimonio neto, mientras que las
diferencias de cambio originadas por los dividendos percibidos de estos
instrumentos de patrimonio se reconocen en el resultado del ejercicio
ACTIVOS POR IMPUESTO DIFERIDO
En este epígrafe se registran los créditos por el derecho a compensar en

ejercicios posteriores las bases imponibles negativas pendientes de compensación y
deducciones y otras ventajas fiscales no utilizadas, que queden pendientes de
aplicar en la liquidación de los impuestos sobre beneficios. La Sociedad ha
registrado los siguientes activos por impuesto diferido al considerar los
Administradores que conforme a la mejor estimación sobre los resultados futuros
de la compañía, es probable que dichos activos sean recuperados en los próximos
ejercicios.
Tabla 40:Saldo de la cuenta activos por impuesto diferido al cierre de
los ejercicios 2011 y 2010
Euros
2011 2010
Provisiones no deducibles 2.268.555 3.702.970
Valoración de activos financieros disp. para la venta 141.049 2.233.416
Total 2.409.604 5.936.386
EXISTENCIAS
En Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. las existencias cobran un

papel muy importante. A continuación presentamos la composición del epígrafe de
“Existencias”.
Tabla 41:Composición del epígrafe de “Existencias” al 31 de diciembre

de 2011 y 2010
Euros
2011 2010
Materias primas y auxiliares 4.543.788 5.714.328
Suministros y material diverso 514.266 531.737
Embalajes y envases 968.260 1.083.377
Producto en curso 96.536 100.920
Producto terminado 8.321.734 12.184.932
Total 14.444.584 19.615.294
Asimismo a 31 de diciembre de 2011 y 2010 el importe de las existencias

depositadas en almacenes externos asciende a 7 millones de euros y 10 millones de
euros respectivamente.
La materia prima, materiales auxiliares y mercaderías se valoran a coste

medio ponderado o a valor de mercado, el menor. Los productos terminados y en
curso de fabricación se valoran a coste medio ponderado, que incluye el coste de
los materiales incorporados, la mano de obra y los gastos directos e indirectos de
fabricación.
Las partidas principales se corresponden con las materias primas básicas y

con el producto terminado.
Observamos como el importe de producto terminado se reduce en 2011 con
respecto al ejercicio anterior, volviendo a las cifras del ejercicio 2009 y 2008. Esta
variación se debe más al exceso de stock que tuvo lugar en el ejercicio anterior, ya
que ante la creación de la sociedad Developed System Logistic, S.L ubicada en
Picassent y dedicada a la distribución y almacenaje de productos alimenticios,
bebidas y otros, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. aumentó su stock,
si bien en este ejercicio debido a la diminución de la necesidad de mantener un
nivel de existencias elevado la compañía ha optado por reducir el volumen de
existencias, motivo por el cual observamos una caída del 26% con respecto al
ejercicio 2010.
DEUDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS A COBRAR
En este epígrafe del activo corriente del balance de situación se incluyen

clientes y deudores comerciales. En el balance mostrado en líneas anteriores en
este mismo capítulo hemos desglosado el importe de “Clientes” (incluido clientes
empresas del grupo) por un lado y “Otros deudores comerciales” por otro debido a
la importancia de la partida de clientes.
Así pues observamos un incremento de casi 10 millones de euros del saldo

registrado como clientes en 2011 respecto a 2010, lo que supone un aumento del
20%.
Los principales clientes de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

son Mercadona, Consum, Carrefour, DIA y algunas distribuidoras como Bebidas La
Safor, S.A y Cash Europa, S.A.
Observamos como las ventas no solo no se incrementan en el ejercicio 2011

respecto al 2010, sino que incluso se reducen ligeramente por lo que el aumento
del saldo registrado como clientes no resulta a priori razonable, realizamos el
cálculo del periodo medio de cobro:
Tabla 42:Periodo medio de cobro
2011 2010
Periodo medio de cobro 54 días 45 días
La compañía ha pasado de un cobro medio de clientes a 45 días a 54 días en

el ejercicio 2011 lo cual corresponde con un retraso significativo del pago de
19
3
clientes debido principalmente a la mala situación económica de los últimos
ejercicios. A pesar de que el periodo medio de cobro inferior a 60 días resulta muy
razonable y positivo la tipología de clientes de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A., siendo estos grandes clientes con una liquidez muy alta, debería
suponer que no se produjeran alteraciones y mucho menos retrasos en lo que al
periodo medio de cobro se refiere. Este es por tanto un aspecto que la compañía
debe vigilar, analizando las causas de dichos retrasos y tomando las medidas
necesarias al respecto.
Los saldos de clientes que se reflejan en el balance de situación aparecen

netos de provisiones para insolvencias, estimadas por la dirección de la Sociedad en
función de la experiencia de ejercicios anteriores y de su valoración del entorno
económico actual. El riesgo de crédito en este ámbito queda parcialmente cubierto
a través de pólizas de seguro de crédito que la Sociedad tiene suscritas.
Se considera prudente la dotación de aquellos saldos vencidos a más de 180

días, por ser este el periodo establecido a nivel fiscal por el que se permite su
deducción. Si la sociedad es muy prudente y decide dotar aquellos saldos una vez
vencidos incluso aunque estos estuvieran vencidos a menos de 6 meses, deberá
realizar los ajustes correspondientes de cara al cálculo del impuesto de sociedades.
PERIODIFICACIONES A CORTO PLAZO
En este epígrafe la empresa registra todos aquellos gastos anticipados a los

que hace frente en un momento del tiempo anterior a su devengo. Observamos
como el saldo se ha incrementado en un 97%, lo que en valores absolutos apenas
supone 28 miles de euros. La mayor parte del saldo registrado en dicha cuenta a 31
de diciembre de 2011 corresponde a bonificaciones a clientes y gastos anticipados
derivados de las primas de seguros.
EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS EQUIVALENTES
El saldo de dicha cuenta se incrementa muy significativamente respecto al

ejercicio anterior pasando de 15 millones de euros a 31 de diciembre de 2010 a
casi 139 millones de euros a 31 de diciembre de 2011. Es además el área más
significativa del activo ya que representa casi un 30% del total de activo a 31 de
diciembre de 2011.
La variación de dicho epígrafe ha de analizarse en línea con las inversiones a

corto plazo ya que los valores de deuda pública adquiridos en ejercicios anteriores
19
4
tenían su vencimiento en 2011, al hacerse efectivos en este ejercicio han pasado a
formar parte de la tesorería de la empresa.
La Sociedad debería plantearse la inversión de estos recursos de manera

que le reportaran algún tipo de rentabilidad o ayudaran a potenciar su crecimiento.
Una vez analizado el Activo del balance de situación pasaremos a analizar el

Pasivo.
PATRIMONIO NETO Y FONDOS PROPIOS
Capital social
Al 31 de diciembre de 2011 y 2010 el capital social de la Sociedad está

representado por 874.732 acciones ordinarias de 5 euros de valor nominal cada
una, totalmente suscritas y desembolsadas.
Al 31 de diciembre de 2011 y 2010 las sociedades accionistas de la Sociedad

con participación nominal igual o superior al 10% de su capital suscrito eran las
siguientes:
Empresas Comerciales e Industriales Valencianas, S.L: 29% de participación.
Tresval, S.L.: 18,81% de participación.
Existen determinadas restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones

con el derecho de adquisición preferente a la propia Sociedad en primer lugar y, en
su defecto, a los demás accionistas.
Reserva legal
De acuerdo con la Ley de Sociedades de Capital, la sociedad anónima debe

destinar una cifra igual al 10% del beneficio del ejercicio a la reserva legal hasta
que ésta alcance, al menos el 20% del capital social. La reserva legal podrá
utilizarse para aumentar el capital social en la parte de su saldo que exceda del
10% del capital ya aumentado.
Salvo para la finalidad mencionada anteriormente, y mientras no supere el

20% del capital social, esta reserva sólo podrá destinarse a la compensación de
pérdidas, y siempre que no existan otras reservas disponibles suficientes para este
fin.
Reservas voluntarias
Las reservas voluntarias son de libre disposición. Con fecha 25 de mayo de

2011 la Junta General Ordinaria de Accionistas de la Sociedad aprobó el reparto de
un dividendo por importe de 129.759.942 euros con cargo a este epígrafe, que al
31 de diciembre de 2011 se encontraba totalmente desembolsado. Asimismo, con
fecha 19 de diciembre de 2011 el Consejo de Administración, haciendo uso de la
autorización de la Junta General de Accionistas, acordó el reparto de otro dividendo
por importe de 35.437.669 euros con cargo a este epígrafe, encontrándose a 31 de
diciembre de 2011 pendiente de desembolso un importe de 17.047.694 euros que
figura registrado en el epígrafe de “Deudas a corto plazo - Otros pasivos
financieros” del balance adjunto. Este importe se ha satisfecho en enero de 2012.
Reserva de revalorización Real Decreto-ley 7/1996, de 7 de junio
El saldo de la cuenta “Reserva de revalorización Real Decreto-Ley 7/1996,

de 7 de junio”, desde el 1 de enero del 2007, puede destinarse a reservas de libre
disposición, siempre que la plusvalía monetaria haya sido realizada. Se entenderá
realizada la plusvalía en la parte correspondiente a la amortización contablemente
practicada o cuando los elementos patrimoniales actualizados hayan sido
transmitidos o dados de baja en los libros de contabilidad.
Si se dispusiera del saldo de esta cuenta en forma distinta a la prevista en el

Real Decreto-Ley 7/1996, dicho saldo pasaría a estar sujeto a tributación.
Plusvalía de fusión
La plusvalía de fusión tiene su origen en la ampliación de capital realizada en

1995 con motivo de la fusión por absorción de Compañía del Este de Bebidas
Gaseosas, S.A. La normativa mercantil no establece restricciones para la
disposición de esta reserva.
Con fecha 25 de mayo de 2011 la Junta General Ordinaria de Accionistas de

la Sociedad aprobó el reparto de un dividendo por un importe total de 1.725.618
euros (17.000.400 euros en el ejercicio 2010), con cargo a este epígrafe, que al 31
de diciembre de 2011 se encuentra totalmente desembolsado.
Acciones propias
Las acciones propias corresponden a 829 acciones con un valor nominal de

4.145 euros, adquiridas en ejercicios anteriores. De acuerdo con la Ley de
Sociedades de Capital, la Sociedad mantiene constituida una reserva indisponible
equivalente al coste de las acciones propias en cartera, por importe de 397.920
euros. Esta reserva será de libre disposición cuando desaparezcan las
circunstancias que han obligado a su constitución.
Ajustes por cambio de valor
Los ajustes por cambio de valor del ejercicio 2011, sin considerar el efecto
fiscal, como consecuencia de la valoración de los instrumentos financieros
clasificados como “Activos financieros disponibles para la venta”, han sido
imputados al patrimonio y a la cuenta de pérdidas y ganancias por importe de
2.162.083 euros y 4.744.104 euros, respectivamente.
Otras subvenciones
Durante el ejercicio 2010 la Sociedad recibió y cobró una subvención por un

importe de 6.120.875 euros, con el objetivo de promover, durante los ejercicios
2010 a 2013, la inversión en determinados elementos del inmovilizado material
(máquinas automáticas y neveras). Al 31 de diciembre de 2011 y 2010 la Sociedad
ha registrado únicamente en el patrimonio neto la parte de la subvención
correspondiente a las inversiones realizadas durante los correspondientes
ejercicios.
El movimiento de dicha subvención para el ejercicio 2011, así como los

resultados imputados a la cuenta de pérdidas y ganancias procedentes de la
misma, es la s
Tabla 43: Movimiento de las subvenciones e imputación de resultados a

la cuenta de pérdidas y ganancias procedentes de la misma
Euros
31/12/20 Aument Traspaso a 31/12/20
Otras 10843.993 os
1.674.25 Resultados
-700.236 11
1.818.00
subvenciones - 1 210.071 8
Total
Efecto impositivo 253.198
590.795 -
1.171.97 -490.165 -
1.272.60
5 5
Al cierre del ejercicio 2011 la Sociedad había cumplido con todos los
requisitos necesarios para la percepción y disfrute de la subvención descrita, en la
parte que ya ha sido considerada como tal.
Asimismo, la Sociedad ha contabilizado el importe restante recibido en los
epígrafes “Deudas a largo y a corto plazo - Otros pasivos financieros” del balance
de situación adjunto, debido a que los Administradores han considerado que tiene
carácter de reintegrable hasta que la Sociedad haya cumplido con los compromisos
de inversión de acuerdo con el siguiente detalle:
Tabla 44: Subvenciones correspondientes a inversiones pendientes de

realizar a 31 de diciembre de 2011
Euros
2012 1.754.764
2013 1.619.816
Total 3.374.580
Las partidas más significativas a 31 de diciembre de 2011 del patrimonio

neto debido a su variación respecto al ejercicio anterior son las partidas Resultado
del ejercicio y Dividendos a cuenta.
El movimiento habido en dichas partidas se encuentra directamente

relacionado. La liquidación de la sociedad participada Emtevalex, S.L, que hemos
analizado en el apartado de Inversiones en empresas del grupo, ha supuesto un
reparto de dividendos importante que se ve reflejado en la cuenta de resultados de
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. esta situación de beneficios y
liquidez suficiente ha supuesto que el Consejo de Administración de la Sociedad
haya considerado el reparto del resultado de 2011 como dividendos. Así pues a 15
de noviembre de acordó la distribución de un dividendo a cuenta del beneficio neto
del ejercicio 2011 por importe de 6.117.321 euros que a 31 de diciembre se
encontraba totalmente desembolsado. Asimismo con fecha 19 de diciembre de
2011 el Consejo de Administración acordó la distribución a cuenta del beneficio
neto del ejercicio 2011, por importe de 139.342.931 euros encontrándose
pendiente de desembolso a 31 de diciembre de 2011 un importe de 67.032.506
euros que figura registrado en el epígrafe de “Deudas a corto plazo-Otros pasivos
financieros” del balance de situación a 31 de diciembre de 2011. Este importe se ha
pagado en enero de 2012.
DEUDAS A LARGO PLAZO
Como hemos comentado en líneas anteriores Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. apenas tiene deudas a largo plazo. El importe a 31 de
diciembre de 2011 es de 1.619.818 euros lo que apenas llega al 0,5% del total del
pasivo.
El saldo registrado en esta cuenta no corresponde a deudas con entidades

bancarias sino, tal como hemos visto en el apartado anterior, a la deuda por
subvenciones a cobrar que se va haciendo efectiva conforme se van realizando las
inversiones.
PASIVOS POR IMPUESTO DIFERIDO
Los importes más significativos registrados en este epígrafe a 31 de

diciembre de 2010 corresponden a los impuestos anticipados por las subvenciones
de capital y al valor razonable derivado de las acciones al cierre del ejercicio.
La variación habida en el ejercicio 2011 respecto de 2010 se corresponde

con la amortización acelerada llevada a cabo por la Sociedad, la cual genera un
pasivo por diferencia temporaria que generará en un futuro un mayor pago del
impuesto de sociedades.
DEUDAS A CORTO PLAZO
La partida de Deudas a corto plazo es, excluyendo el Patrimonio Neto, la

partida más significativa del pasivo del balance de situación ya que representa un
18% del total del pasivo y supone, en valores absolutos un total de 87 millones de
euros a 31 de diciembre de 2011, aumentando de manera muy significativa ya que
a 31 de diciembre de 2010 este epígrafe apenas suponía un 2% del total de pasivo
y 8 millones de euros, lo que supone un incremento de casi 1000%.
Este incremento es debido, tal como hemos visto en el análisis del

Patrimonio Neto, al dividendo pendiente de desembolso a 31 de diciembre de 2011
por importe de 67 millones de euros, el cual ha sido pagado en enero de 2012.
DEUDAS CON EMPRESAS DEL GRUPO Y ASOCIADAS
Este epígrafe supone apenas un 0,15% del total del pasivo.

En este epígrafe la compañía refleja las cuentas a pagar a empresas del
grupo por el impuesto de sociedades consolidado de 2011, para aquellos saldos de
naturaleza acreedora.
PROVEEDORES
Al igual que en el caso de clientes analizaremos por separado la partida de

proveedores ya que se trata de una partida significativa.
Se produce una disminución del 18% en 2011 respecto al ejercicio 2010, lo

que supone en valores absolutos 7 millones de euros menos que el mismo periodo
del ejercicio anterior. Este decremento se encuentra ligado a la partida de
existencias del activo del balance de situación.
La sociedad trabaja con los mismos proveedores cada ejercicio siendo estos
los suministradores de materiales para la fabricación de su producto. La Sociedad
también registra como proveedores aquellos suministradores de servicios como la
publicidad y el marketing o los cargos automáticos por cabeceras de góndola y
lineales de las grandes superficies, es decir, los gastos o menor ingreso que se
producen al vender los productos en las grandes superficies para que estas
coloquen los productos de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en los
mejores sitios con objeto de atraer al consumidor.
Calculamos el periodo medio de pago y observamos cómo éste disminuye

respecto del ejercicio anterior:
Tabla 45:Periodo medio de pago
2011 2010
Periodo medio de pago 91 días 114 días
Esta disminución se debe principalmente a la nueva ley de aplazamiento de

pago a proveedores. Esta ley establece el pago a proveedores en menos de 85
días, su incumplimiento no supone impacto negativo alguno para la empresa,
únicamente habrá de darse información en memoria del periodo medio de pago así
como de los saldos pagados a proveedores excedidos a dicho plazo que han tenido
lugar en el ejercicio.
200
ACREEDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS A PAGAR
En este epígrafe se incluyen los saldos a pagar a acreedores,

administraciones públicas y al personal por la parte correspondiente a las
remuneraciones pendientes de pago.
La partida de acreedores apenas supone 302 miles de euros a 31 de

diciembre de 2011, en este epígrafe la empresa registra los saldos pendientes de
pago con los acreedores normales de la Sociedad.
A cierre del ejercicio 2011 el saldo de remuneraciones pendientes de pago al

personal era de 3 millones de euros. Este saldo comprende la parte proporcional a
la paga de verano, la cual tiene un devengo de 1 de julio a 30 de junio, por tanto a
31 de diciembre de 2011 se encuentra registrados 5 meses correspondientes a esta
paga, la paga de beneficios de septiembre y marzo las cuales tienen un devengo de
1 de octubre a 30 de septiembre y de 1 de abril a 30 de marzo respectivamente,
quedando registrado en el balance de situación del ejercicio 2011 la parte
devengada a 31 de diciembre de 2011. Considerando que el convenio colectivo
vigente en 2011 establece un incremento salarial del 3% respecto al ejercicio
anterior y a pesar del descenso de la plantilla media respecto a 2010, el incremento
habido en la cuenta de remuneraciones pendientes de pago resulta razonable.
Los importes a pagar a la Administración Pública corresponden a los saldos

acreedores por IRPF, por impuesto de sociedades, importes correspondientes a la
seguridad social y principalmente a retenciones de capital mobiliario, por el cual la
compañía tiene registrado a 31 de diciembre de 2011 un importe a pagar a la
Hacienda Pública de 12 millones de euros. Estos rendimientos corresponden a los
intereses derivados de los bonos y obligaciones que tenían vencimiento en 2011 y
que hemos visto en apartados anteriores así como de los dividendos recibidos de la
sociedad Emtevalex, S.L. liquidada en este ejercicio.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
La primera visión de la cuenta de pérdidas y ganancias nos indica que en

este ejercicio 2011 se han producido hechos importantes respecto al ejercicio
anterior. El resultado del ejercicio 2011, un beneficio de 145.550.847 euros es muy
superior a los 10 millones de euros de beneficio del ejercicio 2010.
Analizando en detalle observamos cómo esta diferencia se debe

exclusivamente a los resultados financieros.
20
1
A continuación analizaremos las partidas más significativas que componen la
cuenta de pérdidas y ganancias:
IMPORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIOS – APROVISIONAMIENTOS –

VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. ha generado unas ventas de

435 millones de euros en 2011 frente a los 437 millones de euros del ejercicio
anterior, es decir 2 millones de euros menos que en el ejercicio anterior lo que en
porcentaje apenas supone una variación del 0,5%, sin embargo los
aprovisionamientos si disminuyen respecto al ejercicio anterior en torno al 1% lo
que supone que el beneficio bruto aumenta un 1%, ayudado también por la partida
de “Otros ingresos de explotación” que pasa de 11 millones de euros a 21 millones
de euros en 2011, es decir, casi 10 millones de euros más que el ejercicio anterior.
Con todo ello y debido a la variación de existencias negativa del ejercicio el
incremento del beneficio bruto en valores absolutos apenas es de 2,5 millones de
euros.
La totalidad de las ventas que realiza la compañía se produce en su área de

influencia, siendo esta la Comunidad Valenciana, Comunidad de Murcia y provincias
de Cuenca y Albacete.
Las ventas de la compañía presentan una estacionalidad típica del sector en

los meses de verano y en menor medida en diciembre. La ligera caída de las ventas
se debe principalmente a la disminución del consumo principalmente en HORECA´s
(bares, hoteles, restaurantes, kioscos…) que es donde la compañía obtiene un
mayor margen de ventas, esta disminución es consecuencia directa de la crisis
económica y el menor consumo de las familias en este tipo de establecimientos.
Por su parte las ventas se mantienen en las grandes superficies donde el

producto es más barato y en consecuencia el margen de la Sociedad es menor.
Otra de las causas de la disminución que ha tenido lugar en el ejercicio 2011

es el menor consumo globalizado consecuencia de la economía nacional y de la
tendencia de las familias a prescindir de este tipo de productos o a sustituirlos por
otros formatos más económicos, como las botellas de 2 litros o similares, que para
la Sociedad supondrían un margen menor.
OTROS INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
En esta cuenta la compañía registra los ingresos derivados de

arrendamientos, ingresos por publicidad en puntos de venta, por colaboraciones
publicitarias, ingresos por venta de residuos principalmente.
Aquellos gastos en que incurre Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,

S.A. en concepto de actuaciones de publicidad y promoción realizadas a clientes
nacionales y principalmente a superficies comerciales que mantienen condiciones
especiales con la compañía, son refacturados a Coca-Cola División Ibérica y sus
ingresos registrados por la Sociedad en esta cuenta.
GASTOS DE PERSONAL
Por lo que respecta a los gastos de personal observamos como se produce

un ligero incremento respecto al ejercicio anterior. A pesar de que la plantilla media
ha disminuido pasando de 573 empleados en 2010 a 559 empleados de media en
2011, lo que a priori debería implicar una diminución del gasto habido en sueldos y
salarios y seguridad social, el convenio colectivo vigente en 2011 establece un
incremento salarial de 0,5 puntos sobre el I.P.C. real. Se garantiza en todo caso un
incremento de tres puntos. Con carácter provisional, se aplica un incremento de 3
puntos procediendo a su revisión definitiva cuando se conozca el IPC real del año
correspondiente. La variación anterior es de 844 miles de euros, un 3% superior al
ejercicio 2010 lo que resulta razonable.
En esta cuenta se registran los gastos incurridos en el ejercicio

correspondientes a sueldos y salarios, seguridad social así como aquellos gastos
sociales relacionados con formación, dietas, etc., así como los gastos en concepto
de indemnizaciones por despido
OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN
En esta cuenta la Sociedad registra todos aquellos gastos relacionados con la

actividad ordinaria de la empresa que no corresponden a compras. Es el caso de los
gastos de arrendamientos y cánones, gastos por reparación y conservación, gastos
por servicios de profesionales independientes, gastos de transporte, primas de
seguros, servicios bancarios y similares, publicidad, propaganda y relaciones
públicas, suministros y otros servicios.
En este sentido las partidas más significativas y que mayor peso suponen del
epígrafe de otros gastos de explotación son la de “Publicidad, propaganda y
relaciones públicas” con aproximadamente un 60%, “Transportes” con
aproximadamente un 17% y en menor medida la partida de “Otros servicios” con
un 9% y “Reparaciones y conservación” con un 6%.
Tal y como hemos visto al analizar el área de marketing la importancia de la

publicidad es vital en la empresa y esto se refleja también en sus cuentas anuales.
Dentro del gasto publicitario casi un 70% del mismo corresponde a los
gastos por cabeceras de góndola, estos gastos corresponden a los importes que ha
de satisfacer la empresa con objeto de que sus productos se sitúen en primera línea
en los supermercados, hipermercados y grandes superficies, esto es a la altura de
los ojos y en pasillos centrales o de mayor afluencia.
Por su parte los gastos de transporte corresponden a los portes de

distribución de los productos tanto a los distribuidores como directamente a
clientes. Actualmente la sociedad tiene establecido un sistema mediante el cual en
el momento en que se recibe un pedido se le asigna automáticamente un código de
porte y se carga automáticamente un coste por ese porte que el sistema tiene
establecido previamente, en caso de que el producto se distribuya a varios clientes,
el coste de ese porte se reparte proporcionalmente, ese gasto es el que queda
registrado en estas cuentas.
El elevado volumen de gasto en reparación y conservación es razonable

debido al elevado número de máquinas de que dispone la Sociedad para la
producción.
AMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO
Por lo que respecta a la “Amortización del inmovilizado” observamos cómo

se encuentra en línea con el ejercicio anterior debido a que no se han producido
altas ni bajas significativas en el ejercicio 2011.
El resultado de explotación de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,

S.A ha sido de 28.056.683 euros a 31 de diciembre de 2011, siendo de 28.599.267
euros en 2010 lo que supone una variación negativa del 2%, es decir, una caída de
541 miles de euros respecto al ejercicio anterior.
RESULTADO FINANCIERO
Por lo que respecta a los resultados financieros observamos una variación

muy significativa debida exclusivamente a los ingresos financieros derivados de los
dividendos de empresas del grupo y de terceros.
Por un lado el dividendo recibido de las participaciones que posee la

Sociedad en el capital de sociedades cotizadas le ha reportado un beneficio de 5,5
millones de euros en 2011 frente a los 4,5 millones de euros de 2010.
Por otro lado existen 125 millones de euros derivados del dividendo
repartido con motivo de la liquidación de la sociedad Emtevalex, S.L tal como
hemos comentado en líneas anteriores de este mismo capítulo.
Así pues Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. presenta un

resultado financiero positivo de 139.727.488 euros lo que supone un beneficio
antes de impuestos de 167.784.171 euros en 2011 frente a los 36.902.334 euros
en 2010.
8.6 Epílogo
En este capítulo se ha realizado el análisis económico-financiero de la

empresa mediante el estudio del balance de situación y de la cuenta de pérdidas y
ganancias del ejercicio 2011 así como su comparativo con el ejercicio 2010, de
manera que podamos comprender su evolución en los dos últimos ejercicios
cerrados.
En primer lugar se ha analizado el balance de situación realizando diferentes

procedimientos como el análisis vertical, el cálculo de porcentajes y con él, la
confección del gráfico del balance, el cálculo del fondo de maniobra, el estudio de
los principios generales y, por último, el cálculo del estado de origen y aplicación de
fondos.
Tras este análisis observamos como Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. es una empresa muy capitalizada, sus fondos propios cubren la
totalidad del activo no corriente y parte del corriente. Los activos líquidos de la
empresa son muy superiores a su deuda a corto plazo, la empresa presenta un
volumen de efectivo muy elevado lo que podría estar ocasionando la pérdida de
oportunidades de inversión. Por otra parte el fondo de maniobra también es muy
elevado para los dos ejercicios analizados. La partida de efectivo y otros medios
líquidos equivalentes alcanza los casi 139 millones de euros en el ejercicio 2011
representando el 30% del total del activo de la empresa, por tanto la liquidez de la
empresa es indiscutible.
A continuación se ha realizado el análisis de la cuenta de resultados, a

través de dicho análisis observamos como la empresa mantiene en 2011 los niveles
de ventas respecto al ejercicio anterior los cuales se sitúan en torno a los 435
millones de euros, la pequeña caída de las ventas la cual es ligeramente superior
que la caída de aprovisionamientos se contrarresta con el aumento de la partida de
otros ingresos de explotación lo que implica un beneficio bruto superior al del
ejercicio 2010.
Por otro lado los esfuerzos llevados a cabo por la empresa con objeto de
reducir los gastos de explotación no son suficientes ya que éstos aumentan en
torno al 2% lo que supone una reducción del resultado de explotación en torno al
2%.
Sin embargo el punto clave de la cuenta de pérdidas y ganancias del

ejercicio 2011 lo encontramos en el resultado financiero, el cual se ve incrementado
de manera significativa debido a los ingresos percibidos por los dividendos
repartidos por la sociedad Emtevalex, S.L. la cual ha sido disuelta en el ejercicio
2011. Estos ingresos por participaciones en el capital de empresas del grupo
suponen 125 millones de euros, los cuales son el origen del incremento de 10
millones de euros de beneficio en 2010 a 145 millones de euros de resultado neto
en el ejercicio 2011.
Tras el análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias y con objeto de

comprender mejor las distintas partidas del balance y cuenta de pérdidas y
ganancias hemos analizado los distintos epígrafes de ambos estados financieros,
estudiando en detalle qué tipo de activos y pasivos y gastos e ingresos se
encuentran registrados para el ejercicio 2011 y su comparativo con 2010. Como
aspectos más destacables hemos identificado que la Sociedad no dispone de ningún
tipo de deuda con entidades bancarias, no existen pólizas de crédito ni préstamos
ya que el elevado nivel de efectivo de que dispone, el cual se encontraba en 2010
como imposición a corto plazo pasando a efectivo en cuenta corriente y alguna
inversión a menos de tres meses en el ejercicio 2011, le permite autofinanciarse.
Otro aspecto relevante identificado es el efecto de la disolución de la sociedad del
grupo Emtevalex. S.L. la cual ha supuesto por un lado el reparto de dividendos que
20
6
tiene efecto directo en la cuenta de pérdidas y ganancias y de manera indirecta y
debido a los elevados resultados del ejercicio el reparto de dividendos de la propia
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A a sus accionistas incrementando de
esta manera la partida de deudas a corto plazo por la parte de los dividendos
pendientes de desembolso. Y por último podemos apreciar como Compañía
Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. presenta un volumen de gasto muy elevado
en partidas como publicidad y relaciones públicas derivadas de la estrategia
comercial y de marketing seguida por la compañía y ya comentada en capítulos
anteriores.
La Sociedad por tanto debe tomar medidas para cumplir con los
presupuestos establecidos en el ejercicio y esforzarse en reducir los gastos por
servicios exteriores así como ajustar el volumen de aprovisionamientos a las ventas
y controlar las existencias de manera más eficiente.
Sin embargo la liquidación de la sociedad Emtevalex, S.L. ha sido una

circunstancia puntual en el ejercicio lo que supone que la empresa debe esforzarse
en mantener la línea que viene siguiendo, realizando las acciones necesarias para
aumentar las ventas y controlar la cifra de existencias junto a un control del gasto
encaminado a obtener mejores márgenes de explotación y por tanto mejores
resultados.
9 ANÁLISIS DAFO / CAME
9.1 INTRODUCCIÓN
Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un

diagnóstico de nuestra empresa. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz
para decidir sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos
poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a
nuestra organización contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras
debilidades y fortalezas
El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a

encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y
apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y
eliminando o reduciendo las amenazas.
El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el

análisis externo de una organización.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al

realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una
gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing,
financiación, generales de organización, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la

empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.
Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Los conceptos que aparecen en la matriz DAFO son los siguientes:
- Debilidades: También llamadas puntos débiles. Son aspectos que

limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de
la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por
tanto, ser controlados y superados.
- Fortalezas: También llamadas puntos fuertes. Son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
- Amenazas: Se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir
la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren
para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.
- Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios
Estos dos tipos de análisis se han realizado a lo largo del trabajo en

capítulos anteriores por lo que ya se poseen todos los datos necesarios para la
realización del análisis DAFO.
Tras haber identificado, mediante un análisis DAFO, los aspectos clave de la

empresa desde la perspectiva del entorno de donde se extraen las amenazas y
oportunidades, e interna, que informa de las debilidades y fortalezas, hay que
desarrollar el análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar).
Este análisis es una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza

para definir el tipo de estrategia que debe seguirse en una empresa, lo que
persigue es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas
y explotar las oportunidades que se derivan del Análisis DAFO, por lo que el análisis
CAME siempre debe realizarse tras haber completado el análisis DAFO.
9.2 Matriz DAFO
Tabla 46:Matriz DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
Bajos márgenes de beneficios. Cambio constante en el mercado.
Plan de distribución. Marcas Blancas emergentes en el mercado.
Fuerte presión de clientes para reducción del precio. Entrada de productos de otras
embotelladoras. Fuerte presión de otras
marcas reconocidas. Consumidores con
escaso poder de compra.
Una parte del mercado lo considera no
saludable. Alta estacionalidad en el consumo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Poco nivel de endeudamiento. Apoyo del Grupo.
Amplios conocimientos de la industria de bebidas Escasa competencia directa.
refrescantes. Firmeza en la toma de decisiones. Capacidad de realizar
Un agresivo plan de mercado. inversiones.
Fuerte posicionamiento en el mercado. Cambio de hábitos de los
Publicidad con fuerte impacto en los consumidores. Proceso de
consumidores. Fórmula única, la cual nunca ha diversificación.
sido copiada. Potenciación de la oferta de envases PET.
Posicionada en todos los segmentos
sociales. Variedad de presentaciones.

A continuación se van a desarrollar con más detalle los conceptos aparecidos
en la matriz DAFO clasificados en debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades.
DEBILIDADES
 Fuerte presión de clientes en cuanto a reducción del precio: las

grandes cadenas de distribución presionan constantemente a
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A, ya que es ella quien
negocia directamente los precios con sus clientes, para conseguir
precios más competitivos.
 Plan de distribución: Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas
únicamente cuenta con 5 delegaciones mientras que el resto de
embotelladoras de Coca-Cola de España disponen de entre 7 y 14
delegaciones, con tamaños de su zona de influencia similares, por lo
que pueden llegar de manera más óptima al 100% de los puntos de
venta.
 Bajos márgenes de beneficios: a pesar que la Sociedad gestiona el
control de costes de manera adecuada sus márgenes son muy
reducidos.
AMENAZAS
 Cambio constante en el mercado: la situación actual de los mercados

supone cambios constantes y la necesidad de adaptación a ellos.
 Marcas Blancas emergentes en el mercado: las marcas blancas de las
grandes cadenas de distribución generan productos sustitutivos con
precios mucho más competitivos.
 Entrada de productos producidos y envasados por otras
embotelladoras principalmente europeas con la marca Coca-Cola: se
está produciendo la entrada de productos con marca Coca-Cola
embotellados fuera del territorio español que se ponen en el mercado
a precios más reducidos que los que pueden ofrecer las distintas
embotelladoras de la División Ibérica.
 Fuerte presión de otras marcas reconocidas: los principales
competidores emprenden campañas publicitarias muy agresivas y se
esfuerzan en alcanzar un posicionamiento mediante la introducción
de su marca en determinadas compañías de restauración que ofrecen
su producto como única alternativa.
 Consumidores con escaso poder de compra: la situación de crisis
actual supone una disminución del poder adquisitivo de los
consumidores y aquellos productos que no son calificados como de
primera necesidad se ven afectados al reducirse su consumo.
 Una parte del mercado lo considera no saludable: en los últimos
tiempos las bebidas refrescantes azucaradas o edulcoradas están
siendo atacadas clínicamente y señalados como nocivos para la salud.
 Alta estacionalidad en el consumo: a pesar de que es un producto
consumido durante todo el año, son los meses de verano y en menor
medida la época navideña los que alcanzan el mayor volumen de
consumo.
FORTALEZAS
 Poco nivel de endeudamiento: la Sociedad no tiene deuda alguna con

entidades bancarias ya que se autofinancia con sus propios recursos.
 Amplios conocimientos de la industria de bebidas refrescantes: es la
segunda planta embotelladora fundada en el territorio español
(1953).
 Firmeza en la toma de decisiones: Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. es una empresa de capital 100% español y con pocos
accionistas. Los accionistas de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. se encuentran comprometidos con la compañía.
 Un agresivo plan de mercado: se lleva a cabo una publicidad y
promoción suficientemente fuerte para contrarrestar la competencia.
 Fuerte posicionamiento en el mercado: el nombre e imagen de sus
productos es reconocida por el mercado.
 Publicidad con fuerte impacto en los consumidores.
 Fórmula única, la cual nunca ha sido copiada.
 Posicionada en todos los segmentos sociales: existen muchos
consumidores fieles a la marca en todos los segmentos sociales.
 Variedad de presentaciones: la Sociedad dispone de una amplia la
gama de presentación de sus productos presentándolos en formatos
distintos.
OPORTUNIDADES
 Apoyo del Grupo: el Grupo presta su apoyo mediante campañas

publicitarias a nivel global, asesoramiento en áreas técnica, de
calidad y desarrollo y fija las líneas generales del negocio,
lanzamiento de nuevos productos, el marketing y la comunicación.
 Escasa competencia directa: son pocos en número los competidores
directos en el área de influencia de Compañía levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. que se encuentren al nivel de la Sociedad.
 Capacidad de realizar inversiones: debido al bajo nivel de
endeudamiento ya comentado y a los elevados recursos propios de
que dispone.
 Cambio de hábitos de los consumidores: La Sociedad tiene la
posibilidad de explotar otros productos como los zumos, agua
embotellada y los Te´s naturales.
 Proceso de diversificación: La Sociedad, junto con el resto de
embotelladoras de la División Ibérica, ha llevado adelante un proceso
de diversificación que ha colocado a la División Ibérica (conjunto de
embotelladoras del territorio español) como la segunda del mundo,
detrás de Japón, por la variedad de bebidas. La cartera de productos
abarca toda la gama de bebidas refrescantes e incluye, refrescos con
gas y sin gas, bebidas energéticas, isotónicas, bebidas de base té,
aguas y zumos
 Potenciación de la oferta de envases PET: que resultan más
económicos de producir y suponen márgenes más elevados que los
de vidrio.
9.3 Matriz CAME
CORREGIR LAS DEBILIDADES
 Fuerte presión de las grandes superficies en cuanto a reducción del

precio: las grandes superficies suponen un 38% de las ventas de la
Sociedad. La Sociedad debe potenciar e incrementar otros canales de
venta como bares, hoteles, restaurantes y superficies medias
(HORECA´s).
 Plan de distribución: Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
debe mejorar su canal de distribución asemejándolo al del resto de
embotelladoras de Coca-Cola españolas para lo cual debería optar por
incrementar el número de delegaciones así como optimizar los
canales de distribución mediante la inversión en un almacén
inteligente que permita optimizar y agilizar los pedidos y las cargas y
descargas para su distribución.
 Bajos márgenes de beneficios: la tipología de productos no permite
obtener márgenes elevados por lo que la Sociedad debe mejorar el
control de costes y optimizar los procesos de producción.
AFRONTAR LAS AMENAZAS
 Cambio constante en el mercado: la situación actual de los mercados

supone cambios constantes en el comportamiento de los
consumidores, la Sociedad debe estar atenta a los cambios y
adaptarse a las necesidades de cada momento.
 Marcas Blancas emergentes en el mercado: la Sociedad debe
competir con estos productos potenciando el poder de su marca y la
fidelización de los clientes.
 Entrada de productos procedentes de otras embotelladoras con la
marca Coca-Cola: la Sociedad debe potenciar los productos
producidos y envasados por la embotelladora local mediante
campañas publicitarias agresivas que recuerden al consumidor la
importancia del consumo de los productos fabricados en su
comunidad.
 Fuerte presión sobre los clientes de marcas reconocidas:
paralelamente al efecto de la publicidad la Sociedad debe realizar un
esfuerzo comercial para llegar al 100% de los potenciales clientes y
mantener los actuales.
 Consumidores con escaso poder de compra: la Sociedad debe
mejorar la gestión de sus costes que le lleve a un nivel de precios
cada día más competitivo y asequible a todos los públicos, por
ejemplo potenciando aquellos envases más económicos de producir.
 Una parte del mercado lo considera no saludable: en los últimos
tiempos muchos de sus productos están siendo atacados y señalados
como nocivos para la salud. Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. debe emprender campañas que contrarresten estos
comentarios así como diversificar sus productos introduciendo otros
como son los Tés, zumos, bebidas refrescantes sin azúcar, bebidas
sin gas, etc. llegando también a aquellos clientes preocupados por su
salud.
 Alta estacionalidad en el consumo: mediante atractivas promociones
la Sociedad puede incrementar sus ventas en otros periodos del año.
MANTENER LAS FORTALEZAS
 Poco nivel de endeudamiento: para mantener el bajo nivel de

endeudamiento la compañía debe afrontar las inversiones que sus
recursos propios le permitan sin aumentar el coste de su financiación.
 Amplios conocimientos de la industria de bebidas refrescantes: la
planta de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. es la
segunda planta embotelladora de la División Ibérica fundada en
1953, su trayectoria en el mercado local hace que tenga un fuerte
conocimiento del negocio y unas relaciones con clientes muy
arraigadas.
 Capital 100% español y firmeza en la toma de decisiones: la
Sociedad debe mantener la implicación y el compromiso de su
accionariado fomentándolo de manera constante.
 Un agresivo plan de mercado: mantener acuerdos con las grandes
distribuidoras con objeto de mantener sus productos en las
“cabeceras de góndola”.
 Fuerte posicionamiento en el mercado: analizar los impactos de la
publicidad de la competencia y contrarrestarlos con importantes
campañas publicitarias y un agresivo plan de marketing.
 Publicidad con fuerte impacto en los consumidores: emprender
campañas impactantes así como mantener una responsabilidad social
y que todo ello alcance al público objetivo.
 Fórmula no ha sido copiada: mantener el nivel de calidad de sus
productos y fomentar en el consumidor la creencia de “autenticidad”
y “exclusividad” de los mismos.
 Posicionada en todos los segmentos sociales: mantener e
incrementar la fidelidad de los consumidores fomentando la creencia
de producto único y la pertenencia a un grupo, tal y como ya viene
haciendo la Sociedad con campañas publicitarias como “para todos”.
 Variedad de presentaciones: la Sociedad ha ampliado la gama de
presentación de sus productos en formatos distintos que debe hacer
llegar al mercado mediante los canales de distribución adecuados.
EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES
 Apoyo del Grupo: el Grupo presta su apoyo mediante campañas

publicitarias a nivel global, asesoramiento en áreas técnica, de
calidad y desarrollo y fija las líneas generales del negocio,
lanzamiento de nuevos productos, el marketing y la comunicación.
Este hecho supone una gran ventaja para Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A. ya quepermite actuaciones que de otro modo
no serían posibles, así como unas líneas de desempeño comunes que
incrementan el poder de acción de la Sociedad de cara a la
consecución de objetivos en todas las áreas mencionadas
anteriormente.
 Escasa competencia directa: la Sociedad debe contrarrestar a los
escasos competidores locales que se encuentran al nivel de la
Sociedad mediante el aumento de su cuota de mercado y el alcance
del 100% de los puntos de venta, así como mediante un proceso de
diversificación que le permita distinguirse aún más del resto de
competidores.
 Capacidad de realizar inversiones: Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. debe explotar el alto nivel de recursos propios de que
dispone y realizar inversiones que permitan mejorar sus canales de
distribución o procesos de producción.
 Proceso de diversificación: Mantener la producción de las distintas
variedades de bebidas y fomentar el consumo de aquellas que
reportan mayores márgenes y aquellas que pueden presentar
oportunidades de mercado.
 Cambio de hábitos de los consumidores: El aumento de conciencia de
las personas sobre mantener hábitos saludables de alimentación, las
han llevado a reemplazar ciertos tipos de alimentos y bebidas de
creencia no saludables, por aquellas que si lo son. Por eso Coca-Cola
tiene la oportunidad de aumentar su participación en el segmento de
jugos naturales y agua embotellada, los cuales han tenido un rápido
crecimiento debido a ésta constante preocupación.
 Incremento en la oferta de envases PET ya que resultan más
económicos de producir y suponen márgenes más elevados que otros
formatos como los de vidrio, la Sociedad debe explotar este hecho
mediante una distribución adecuada de este formato así como
mediante ofertas y promociones que ayuden a distribuirlo y por tanto
a fidelizar al público a consumir este tipo de formato y no otro.
9.4 Epílogo
En este apartado se ha realizado la matriz DAFO con el fin de agrupar las

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades encontradas a lo largo de los
puntos anteriores mediante diferentes análisis realizados a la empresa Compañía
La matriz DAFO muestra que las debilidades de la empresa se deben, a la

presión del mercado y principalmente de las grandes superficies en lo que a
reducciones de precios se refiere, a la baja rentabilidad de sus productos y a la
ligera escasez de sus canales de distribución en comparación con el resto de
embotelladoras españolas de la marca Coca-Cola. Estas debilidades muestran que
la empresa debe tomar medidas para mejorar sus canales de distribución, así como
hacer un esfuerzo en reducir el coste de producción.
Las fortalezas de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. muestran

una empresa consolidada a lo largo del tiempo y que ha conseguido la fidelidad de
sus clientes, un reconocimiento de marca y una imagen positiva consolidada. Uno
de los mayores puntos fuertes a tener en cuenta está relacionado con el bajo nivel
endeudamiento. El elevado nivel de recursos propios es muy importante a la hora
de realizar inversiones con el fin de corregir las debilidades antes mencionadas.
Los peligros que amenazan a la empresa vienen, en su mayoría, provocados

por la crisis económica mundial y por el aumento de una competencia de marcas
blancas y precios muy reducidos. Por otro lado la entrada en el mercado español de
productos embotellados fuera y no pertenecientes a ninguna embotelladora de la
División Ibérica, los cuales son producidos y vendidos a un coste menor supone una
amenaza contra la que es difícil luchar. Así, la empresa, debe potenciar la calidad
de sus productos y aprovechar el posicionamiento de la marca de manera que los
clientes la valoren lo que le permitirá mantener la fidelización de los mismos y no
perder cuota de mercado.
Las oportunidades para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

vienen dadas, por una parte, por la diversificación de productos llevada a cabo en
los últimos tiempos y que tan buena acogida tiene entre los consumidores y por
otra por la importancia que el apoyo del Grupo tiene en todas las actuaciones
llevadas a cabo por la Sociedad. Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
debe aprovechar este hecho para mantener los estándares de calidad de sus
productos así como para mantener e incrementar su posicionamiento en el
mercado.
10 PROPUESTAS DE MEJORA
10.1 Introducción
Tras analizar todos los aspectos significativos de la empresa, desde la

descripción de sus procesos, el análisis económico financiero de su balance y
cuenta de resultados, el impacto medioambiental generado por sus instalaciones, el
entendimiento del sector en el que se enmarca, el análisis de las cinco fuerzas de
PORTER y por último mediante la identificación de las fortalezas y debilidades,
amenazas y oportunidades y mediante el análisis CAME, se han identificado una
serie de propuestas de mejora encaminadas a corregir los puntos débiles así como
a aprovechar las oportunidades identificadas.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. debido a su situación de

concesionaria de la marca Coca-Cola goza de un privilegio distinto al resto de
empresas competidoras, sin embargo sus posibilidades de expansión se ven
limitadas por la obligatoriedad de operar en su área de influencia por lo que las
propuestas de mejora van encaminadas a una mejora de su distribución desde
diversos enfoques, a una mejora de sus actuaciones medioambientales, al
aprovechamiento de sus recursos ociosos y a la mejora de aspectos de control
interno.
Así, las propuestas de mejora identificadas son las siguientes:
- Mejora de las actuaciones medioambientales.

- Centralización de compras y plataforma para proveedores.
- Mejoras en la distribución. Almacén inteligente.
- Inversiones con exceso de efectivo.
10.2 Propuestas de mejora
10.2.1 Mejora de las actuaciones medioambientales
La actividad industrial de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

tiene un impacto en el medio ambiente innegable por lo que la Sociedad está
sometida a una regulación en esta materia muy estricta, tal como se ha comentado
en el capítulo de “Medio Ambiente y ECOEMBES”.
Sin embargo la Sociedad no solo cumple adecuadamente con dicha
legislación sino que además realiza numerosos esfuerzos por conjugar su desarrollo
empresarial con el respeto y defensa del medio ambiente y estos esfuerzos han
hecho que Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se sitúe en los últimos
años como un referente en el sector de la alimentación y bebidas.
Con el objeto de mantener esta tendencia, la Sociedad debe desarrollar e

incrementar las acciones encaminadas a la reducción del impacto medioambiental,
por ello las acciones de mejora propuestas en este sentido son las siguientes:
OBJETIVO: REDUCCIÓN DE LOS RECURSOS ENERGÉTICOS
La legislación medioambiental establece una serie de ratios de uso de agua y

energía. Se propone a la Sociedad una reducción del consumo de agua y energía
alcanzando ratios más restrictivos que los impuestos legalmente.
Para la consecución de la reducción del consumo de agua, se proponen una

serie de medidas no implantadas en la Sociedad hasta ahora, como son un cambio
en el sistema de líneas de producción de manera que permitan:
Recuperación de agua de enjuague en las líneas de vidrio: de manera que

mediante un pequeño sistema de depuración puedan ser empleadas nuevamente
en el proceso.
Interrupción de enjuague en continuo de las líneas de vidrio retornable: de

manera que no exista pérdida de agua entre los cambios de lotes.
Instalación de contadores de agua por procesos: que permitan analizar los

consumos de agua de manera más detallada.
Por otro lado se propone a la Sociedad la creación de un Grupo de Trabajo

con el propio personal de producción y calidad, que realice estudios con objeto de
optimizar el consumo de agua en todo el proceso productivo. Las medidas a
controlar por este Grupo de Trabajo serían:
- Analizar la situación real de consumos de agua.

- Eliminar gastos innecesarios (despilfarros).
- Optimizar el consumo en los procesos necesarios.
- Generar proyectos de mejora del ratio de agua.
- Benchmarking con otros embotelladores.
Por otro lado cabe decir que estas medidas suponen no solo una mejora de
los procesos y optimización de recursos sino un impacto económico positivo
reflejado en un volumen menor del gasto de agua.
Por lo que respecta al ratio de energía las propuestas de mejora para la

Sociedad son las siguientes:
1.- Instalación de 2 economizadores energéticos que supondrían una

reducción estimada de un 4% de gas natural: El recuperador de energía
(comúnmente denominado economizador) es un elemento que recupera el calor
sensible de los gases de combustión de una caldera para aumentar la temperatura
del agua de alimentación de la misma.
Los circuitos de gases y agua circulan a contracorriente, lo que permite una

máxima recuperación de energía: el calor de los humos se utiliza para calentar el
agua, que circula por el serpentín de tubos antes de su entrada a caldera.
De esta manera, al alimentar a la caldera con agua a mayor temperatura, se

emplea menos energía para calentar a ésta, lo que se traduce en un menor
consumo de combustible.
2.- Recuperación de aire de la sopladora de botellas vacías en la línea de

aséptico: La instalación constaría de una válvula de recuperación por cada cavidad
de soplado, de un sistema de control e interconexión con el equipo existente, de un
tanque de recuperación de aire completo y del dispositivo de reducción de presión,
con el objetivo de reutilizar este aire soplado.
Este sistema permitiría reducir los costos debidos al consumo de energía

eléctrica, gracias a la disminución de las horas de trabajo del compresor.
Otras ventajas que se obtienen instalando del sistema de recuperación de

aire son:
a) La posibilidad de parar parte del conjunto de compresores.

b) Reducción del gasto de mantenimiento.
c) Reducción del ruido y aumento de espacio disponible en la
fábrica.
d) Amortización en corto plazo (dependiendo del formato y velocidad
de producción.
e) Un ahorro global que permite una mayor competitividad por
botella.
3.- Cambio climático en la refrigeración de aséptico dado que por su

antigüedad es probable que se esté produciendo una pérdida de recursos.
4.- Reducción de los tiempos de limpieza: lo que supone un ahorro

energético en calor importante. En este nuevo sistema de limpieza el aporte
calorífico que es necesario transmitir al agua es menor que en el anterior sistema.
Esto supone un menor consumo de vapor y por consiguiente un menos consumo de
gas natural de las calderas. Esto supondría un ahorro de energía en torno a los 150
GJ mensuales.
5.- Aclarado estéril en la línea de envasado aséptico. Consiste en la

sustitución del tipo de limpieza a realizar cuando se efectúa un cambio de producto
perteneciente a distinta gama (ejemplo Nestea-Aquarius). Se procede a usar un
aclarado estéril, que no necesita consumo de agua caliente, por lo que se elimina el
consumo de gas natural en las calderas de vapor para dicho proceso. Esta acción
podría suponer una reducción de 1.500 GJ de energía aproximadamente en un año.
Por último sería recomendable que la Sociedad realizara periódicamente una

auditoría energética, independientemente de las auditorías ambientales, de manera
que le permitiera un estudio más detallado de sus recursos energéticos y de cómo
aumentar su aprovechamiento.
OBJETIVO: REDUCCIÓN DE RESIDUOS PELIGROSOS Y MEJORA DE LOS

RECICLADOS
Se propone a la Sociedad la adquisición de nuevos contenedores para una

mejora en la correcta segregación de residuos.
Se propone la devolución de los tablex (separadores de cajas en los palets)

al proveedor evitando la generación como residuo al reutilizarse.
Se propone una reducción de los trapos absorbentes en los mantenimientos

preventivos para lo cual sería necesario alquilar una máquina limpiadora con
disolvente para limpiar las piezas. Con esto se evitaría la utilización de material
absorbente.
10.2.2 Centralización de compras y plataforma para proveedores
A continuación proponemos a la Sociedad una mejora encaminada a

incrementa la eficiencia de sus procesos internos. Tras el análisis realizado de los
procesos seguidos en las áreas de compras, ventas y existencias hemos identificado
una ineficiencia derivada del área de compras.
Los distintos departamentos son los encargados de gestionar las compras

que necesitan para su departamento o la adquisición de servicios. Así el
departamento de producción gestiona las compras de materia prima, envases y
embalajes, el departamento de marketing las compras y adquisición de servicios
necesarios para llevar a cabo sus actividades y así ocurre con el resto de
departamentos.
Esta operativa supone una serie de ineficiencias debido a que un mismo

proveedor podría estar prestando servicios a distintos departamentos y negociando
por tanto condiciones de manera independiente con cada uno de ellos sin que desde
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. puedan aprovecharse las ventajas
que podría suponer una contratación global
Así pues se identifica la siguiente propuesta de mejora: CENTRALIZACIÓN

DE LAS COMPRAS.
Para ello la Sociedad ha de reorganizar su plantilla de modo que al

departamento de compras de materias primas y productos necesarios para la
producción, que es el más significativo y el que negocia con los proveedores más
importantes, se anexionen un volumen de empleados en torno a un 10% superior y
que sea éste departamento de compras único el encargado de gestionar todas las
compras de la Sociedad.
La operativa anterior suponía que los encargados de la gestión de las

compras de los distintos departamentos en ocasiones, y debido a que esta actividad
no era su actividad principal, no buscaban condiciones beneficiosas ni analizaban la
ventajas competitivas que ofrecían el distinto abanico de proveedores existentes en
el mercado. Así mismo y desde la dirección de la Sociedad eran conocidas las
deferencias que tenían los proveedores con los distintos responsables de compras
por lo que no era posible cuantificar si realmente se trataba de la oferta más
beneficiosa para la Sociedad.
Esta centralización de las compras permitirá entre otros:
- Mejora en la gestión de recursos de personal de la Sociedad. Los

empleados de los distintos departamentos facilitaran a la Sociedad un
detalle de las necesidades en función de la planificación y será el
personal de este único departamento de compras el encargado de
gestionar su adquisición.
- Mejora en la obtención de precios más competitivos.
- Mejora en el aprovechamiento de las ventajas que ofrece un mismo
proveedor para la adquisición de distintos productos y servicios. Por
ejemplo la adquisición de palets y la gestión de la retirada del material
restante o residual de los palets puede ser llevada a cabo por el mismo
proveedor con el consiguiente ahorro de costes que esto supone.
- La centralización del departamento de compras en uno único supondrá
una mayor eficacia y eficiencia. Esto podrá verse reflejado en la
elaboración de estadísticas de devolución, entre otras, que permitan a la
Sociedad gestionar de manera más eficiente el volumen de entregas
rechazadas, devoluciones, abonos, etc.
La centralización de las compras supone un ahorro de recursos y una mejora

en la gestión, sin embargo el problema planteado de la gestión adecuada de las
compras se sigue manteniendo con este sistema por lo que se propone a la
Sociedad la: CREACIÓN DE UNA PLATAFORMA PARA PROVEEDORES.
Para el aprovisionamiento de las principales materias primas (excepto el

concentrado que es gestionado directamente por Coca-Cola Company Atlanta),
latas, azúcar, fructosa, carbónico, etc., se propone la creación de una plataforma a
nivel nacional, formada por los Directores o personal responsable asignado por
ellos, de cada una de las embotelladoras, a partir de la cual se realizaran las
negociaciones con los proveedores de las principales materias primas. El objetivo es
conseguir, no sólo una mejora en las condiciones económicas sino también exigir
unas especificaciones técnicas y unos compromisos de distribución adaptados a las
necesidades de cada una de las embotelladoras.
En este sentido los requisitos para incluir a cualquier proveedor en la

relación de proveedores "homologados", las realizaría la filial de Coca-Cola
Internacional en España. Desde la plataforma se negociarían tanto los productos
más representativos por su volumen como la adquisición de aquellos productos que
utilicen el logo Coca-Cola. La plataforma sería abierta anualmente para dar la
oportunidad a todos aquellos proveedores que quisieran entrar a formar parte,
siempre y cuando fueran aprobados previamente por los responsables designados.
10.2.3 Mejoras en la distribución. Almacén inteligente
La distribución es uno de los aspectos más importantes y que más debe

vigilar la empresa ya que una adecuada gestión de la distribución puede suponer un
aumento muy significativo de sus ventas o una reducción de costes importante.
10.2.3.1 Sustitución de comerciales por distribuidores
Actualmente la Sociedad cuenta con dos grandes almacenes ubicados junto

a sus plantas de producción de Valencia y Alicante. El de Valencia es el más
significativo por volumen y por número de clientes atendidos.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. cuenta además con una red
de Distribuidores y Almacenes Depositarios Distribuidores (ADD). Los distribuidores
adquieren los productos de la Sociedad y son ellos los encargados de
comercializarlos. Los clientes de los distribuidores son los bares, restaurantes,
hoteles, kioscos y pequeño comercio. Los Almacenes Depositarios Distribuidores
solicitan mercancía a la Sociedad que les suministra periódicamente pero la
mercancía es propiedad de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. hasta
que el ADD realiza la venta.
En los últimos años se ha producido una reducción de ADD debido a que

algunos de ellos han sido absorbidos o se han transformado en distribuidoras.
Por otro lado la Sociedad cuenta con vendedores propios que se desplazan
hasta el cliente, principalmente a bares y restaurantes con el fin de tomar los
pedidos para posteriormente distribuirlos mediante vehículos propios de la
Sociedad. Esto supone un coste muy elevado para la Sociedad ya que los
comerciales deben distribuirse en rutas y tomar pedidos como mínimo
quincenalmente, el gasto de personal de dichos comerciales es muy elevado
además de los costes que suponen los vehículos que dichos comerciales emplean
en sus rutas.
Por ello una de las propuestas de mejora para Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. es la sustitución de dichos comerciales por agentes
distribuidores. Esto supone que la Sociedad realice una estimación de aquellos
22
5
clientes a los que se gestiona mediante comerciales asignándolos a los distintos
agentes distribuidores con que cuenta Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A. A pesar de que el precio de venta de los productos de Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A. ha de ser menor a los agentes distribuidores que el
establecido para los clientes HORECA´s, el ahorro de costes que suponen los
sueldos de dichos comerciales, sus comisiones y los costes de vehículos, hace que
sea beneficioso. Por otro lado las distribuidoras suponen precios más competitivos
que los que manejan los comerciales de la Sociedad por lo que para los clientes
finales también supone un ahorro significativo.
Por otro lado, esta forma de venta supone un ahorro de recursos para la
Sociedad. Los problemas de cobro con los clientes pequeños eran gestionados
conjuntamente entre el departamento de cobros y los propios comerciales, esto
suponía una pérdida de recursos muy alta debido a que se trataba de saldos muy
pequeños y poco significativos para la Sociedad, sin embargo la falta o retrasos en
el cobro de este tipo de clientes eran muy frecuentes. Con el traspaso de la gestión
de la venta a las distribuidoras son ellas las propietarias del producto final y por
tanto las responsables de negociar con los clientes y de gestionar su cobro.
Sin embargo la Sociedad debe asegurar en todo momento no solo la calidad

de su producto sino también la calidad en la distribución y satisfacción del cliente
por lo que se propone a la Sociedad la implantación y desarrollo de la figura del
“Pre-ventista” siendo esta la figura del comercial que se dedica a localizar en la
propia calle potenciales clientes. Esta figura también sería responsable de visitar a
los actuales clientes y obtener un feed-back directo del grado de satisfacción de
estos, este grado de satisfacción se podría medir con el número de reclamaciones
en función del servicio realizado.
10.2.3.2 Aumento del número de distribuidores
Como hemos visto en el análisis de las debilidades y amenazas de la

empresa, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas únicamente cuenta con 5
delegaciones mientras que el resto de embotelladoras de Coca-Cola de España
disponen de entre 7 y 14 delegaciones por lo que pueden llegar de manera más
óptima al 100% de los puntos de venta.
Esta distribución se debe en parte a que la Sociedad trabajaba hasta el
momento con un número de comerciales más elevado que el del resto de
embotelladoras lo que implicaba una menor actividad de las Distribuidoras.
La Sociedad tiene ubicadas sus principales distribuidoras en:
- Codisbeva, S.L.: Ctra. Nal III, 0 km. 0329,0, 46190 P. I. El Oliveral,

Valencia
- Akra Dystal, S.L.: P. I. Plà de la Vallonga, Calle 9, Parcela 131-135,
03006 Alicante
- Rafael Lorenzo Alcantarilla, S.A: Av. Santa Ana, 0, 30820 Alcantarilla,
Región de Murcia
- Distribuciones Zarco Ballesteros, S.L: Solana (Pol. Ind. Motilla I), 124,
16004 Cuenca
- Bebidas La Safor, S.L.: Ctra. Nal. 332 Km. 0220,5, (46702) Gandía,
- Bodegas Los Cabezos, S.L.: Calle de Don Pelayo, 0, 30840 Alhama de
Murcia, Región de Murcia
- Cash Europa, S.A.: Camino Hondo, 4, 30010 Murcia
Como podemos observar la Sociedad cuenta con muchos distribuidores en la

provincia de Murcia debido a que no dispone de almacén en dicha comunidad. Por
su parte observamos como en la provincia de Valencia y Castellón no dispone de un
número suficiente de distribuidores por lo que proponemos a la Sociedad que sea
en estas ciudades junto con Albacete donde aumente el número de distribuidores
de manera que pueda llegar al 100% del público con menos costes que los que
suponen la venta mediante comerciales.
10.2.3.3 Inversión en un almacén inteligente
Por otro lado y continuando con las propuestas de mejora en lo que a los
canales de distribución se refiere es necesario considerar que la Sociedad tiene
limitada el área de influencia en la que puede operar. Las plantas de producción de
que dispone son suficientes para cubrir las necesidades de su zona de influencia,
sin embargo existen otras maneras de optimizar la distribución complementarias a
las propuestas anteriormente.
Se propone a la Sociedad la inversión en un almacén inteligente.

Las exigencias de los clientes son cada vez mayores, la mercancía correcta
se debe entregar en el lugar indicado a la hora acordada. Esto requiere conceptos
de distribución altamente eficientes.
Por ello se propone a la Sociedad una mejora de sus instalaciones logísticas

de manera que se optimice la interacción entre maquinaria, la gestión del almacén
y el control de flujo de materiales, con sistemas innovadores y eficientes
energéticamente.
Este nuevo sistema de almacenaje supondrá, desde el punto de vista de

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. un aumento de sus gastos de
almacenaje y transporte pero también una ventaja competitiva en la gestión del
stock y sistema de almacenaje de la compañía.
Así pues las necesidades de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

en este sentido son:
- Seguir trabajando con las medias paletas y paletas europeas ya que este
es el formato con el que trabaja la Sociedad y con el que se realiza el
transporte de sus productos.
- Lograr un FIFO (la primera entrada debe ser la primera en salir) riguroso
debido a que los clientes trabajan con exigencias de caducidad muy altas
por lo que la operativa de almacén debe ser rápida de manera que se
fabrique y cargue con el menor tiempo posible respetando siempre la
existencia de un stock de seguridad mínimo.
- Conseguir un adecuado control del inventario de los productos
terminados y de la rotación de las referencias.
- Reducir los recursos de almacén: número de empleados, maquinaria,
gestión adecuada de los tiempos y productos.
Para ello se propone a la Sociedad el desarrollo de un almacén inteligente.

Muchas empresas han llevado a cabo inversiones en este tipo de almacenaje
consiguiendo importantes ventajas competitivas. El caso más conocido es el de las
empresas farmacéuticas, sin embargo también empresas del sector cerámico como
TAU o alguna filial de PORCELANOSA, así como empresas de la alimentación como
es el caso de DULCESOL han llevado a cabo importantes inversiones en este
sentido.
Así pues se propone realizar la inversión en un almacén ubicado en las
proximidades de Valencia, cercano a la fábrica principal de manera que se
optimicen recursos. Esto supone que la Sociedad deba invertir en el terreno y en la
construcción de una nueva nave, además de la inversión en maquinaria e
instalaciones pertinente.
Propuesta de mejora para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.:
➢ Instalación de un almacén automático que incorpore robots

transelevadores para facilitar la manipulación del producto acabado.
El almacén deberá tener una estructura autoportante, es decir, las
estanterías deberán formar parte de un grupo compacto junto con las
cubiertas y los laterales de la nave.
➢ La instalación incorporará todos los posibles elementos de un
almacén: desde estanterías de paletización convencional con

capacidad para 6.752 paletas europeas a, pasando por carriles de
rodillos, mecanismos de elevación en forma de tijera, carretillas o
transpaletas eléctricas, por ejemplo.
➢ La conexión entre el producto acabado y el almacén se realizará a
través de los propios vehículos de la Sociedad.
➢ Trazabilidad completa: Etiquetas identificativas (día fabricación,

cantidad de cajas por paleta y fecha de caducidad) tratadas
informáticamente a través de un lector de código de barras que
garantizaran la trazabilidad de toda la producción (y también de la
materia prima).
➢ Software: El programa informático buscará de forma lógica (tras
cálculos en los algoritmos de ubicación) la posición idónea para cada
paleta; no obstante, el sistema de gestión incorporará condicionantes
para determinados productos que los responsables hayan decidido
previamente que deben situarse más cerca o más lejos de la
cabecera (en función de la rotación, por ejemplo).
➢ Se instalarán transelevadores de paletas que c onectados al
sistema informático de la empresa mediante un software estándar,
realizarán los movimientos de las paletas con una velocidad de
traslación y elevación de 200 m/min y 60 m/min, respectivamente.

DESCRIPCIÓN DEL ALMACÉN
 Entrada de la mercancía: Los productos a almacenar serán

transportados desde el almacén ubicado en Quart de Poblet,
mediante los propios trailers que posee la Sociedad o mediante la
subcontratación de una empresa de transportes con los que la
Sociedad trabaja frecuentemente.
 En el almacén existirán 3 entradas para la recepción de la mercancía.
Dos de estas entradas automáticas, esto implica que los
transportistas ubican el camión en la puerta de entrada y las
mercancías son descargadas automáticamente sin necesidad de
operario que las traslade. Únicamente mediante la aproximación del
palet a la entada. La otra entrada es manual y se empleará en
aquellos camiones que no están adaptados para la descarga
automática, esto es, camiones de menor envergadura con una altura
no adecuada a las instalaciones.
 Tras ser descargada la mercancía, esta será transportada durante
toda su permanencia en el almacén por un sistema que permite a los
palets desplazarse y girar en función de las necesidades de cada
momento.
 Antes de ser dada de alta la mercancía en el almacén cada palet ha
de pasar un control de gálibo, en el se verifica que los palets estén en
condiciones para que puedan ser cargados y transportados por todo
el sistema sin problemas. En este momento se asigna un código de
barras que identifica la mercancía con la información de origen
(producción, calidad, etc.)
 Una vez identificada la mercancía y verificadas las condiciones de
peso y altura necesarias, la mercancía se desplaza hasta una de las 7
entradas, siete pasillos por los cuales se distribuye la mercancía en
las diferentes ubicaciones.
 La distribución de la mercancía en el almacén será mediante sistema
caótico, es decir, cada referencia se encontrará en diferentes
ubicaciones y pasillos de modo que un fallo en el sistema no suponga
un caos ni ocasione problemas en la distribución de un producto
determinado.
 No es posible el acceso peatonal a la zona de almacenaje,
únicamente pueden acceder los electromecánicos y para ello ha de
ser parado todo el sistema de almacenaje mediante un control de
seguridad que imposibilita que las puertas de acceso puedan ser
abiertas hasta que no sea desactivado el sistema mediante una llave
manual.
 Para cada pedido a ejecutar y carga de mercancía se introducirá el
pedido en el sistema de este modo cada referencia sale, palet a palet,
por uno de los 7 pasillos operativos, de manera que cada uno de los
conductores únicamente ha de ubicar cada palet de su pedido en su
camión. Cada pasillo dispondrá de unos letreros que indican la zona a
la que va dicha mercancía así como la matrícula del camión que ha de
realizar la carga, de manera que los conductores identifiquen
claramente que se trata del pedido que tienen asignado.
 Los conductores dispondrán además del detalle de carga de modo
que podrán ir comprobando que cada palet que sale del sistema es
correcto y pertenece a su pedido, ya que una vez que la mercancía es
cargada en el camión, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A. ya no se responsabiliza de la misma sino que es la empresa
transportista la que asume el riesgo.
 Así mismo existirá una zona de picking en la cual trabajarán 2
personas, en esta zona se ubican los palets a medias para aquellos
pedidos que contienen alguna referencia que no incluye palets
completos. En esta área se trabaja manualmente.
INMOVILIZADO NECESARIO
- Disponer de una infraestructura física de al menos 80.000 m2 (57.000 de

ocupación en planta).
- Situación de los terrenos próxima al centro de gravedad de los envíos.
- Sobre la parcela se construirán:
o Edificio de recepción de mercancías (4.400 m2)
o Silo Almacén (6.600 m2)
o Almacén Convencional (7.000 m2)
o Básculas camiones
o Instalaciones de lavado camiones (300 m2)
o Parking camiones (11.400 m2) con capacidad para 120 trailers.
o Parking vehículos ligeros 850 m2
MAQUINARIA
Entre la maquinaria e instalaciones necesarias se encuentran las siguientes:
Transelevadores para paletas: Estas máquinas que pueden alcanzar los

40 metros de altura y trabajar en pasillos de tan solo 1,50 metros de anchura,
creando almacenes de gran capacidad de carga.
Son máquinas creadas para el almacenaje automático de paletas. Se

desplazan a lo largo de los pasillos y realizan las funciones de entrada, ubicación y
salida de mercancías. Los transelevadores van guiados por un software de gestión
que coordina todos los movimientos.
Transportadores para paletas: Se trata del conjunto de elementos

dedicados al traslado, acumulación y/o distribución de la mercancía hacia las
posiciones específicas que requiera la operativa logística. Estos sistemas de
transporte persiguen la combinación ideal entre la eficiencia de los transelevadores
y los procesos de entrada, expedición y manipulación de las unidades de carga.
Optimizan la carga y descarga de la mercancía en el almacén.
Sistema informático de gestión: La Sociedad debe implantar un sistema

informático de gestión que le permita controlar, coordinar y gestionar todos los
procesos que se desarrollan en el almacén, desde la información recibida por el
ERP, hasta el control de cada uno de los movimientos que han de realizar los
elementos mecánicos o eléctricos.
Este sistema incrementará la productividad ya que permitirá a Compañía

Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. disponer de un control absoluto sobre la
gestión del almacén, eliminando errores y reduciendo los costes logísticos sin
olvidar la posibilidad de disponer de un inventario permanente.
CREACIÓN DE EMPLEO
Por su parte, en lo que respecta a la creación de empleo los trabajadores

proyectados para este centro de trabajo son 18, que se formalizarán como
contratos indefinidos de nueva creación, con el compromiso de mantenimiento de 2
años. Se distribuirán como sigue:
- Gerente: 1 Director (Licenciado Grado Superior)
- Electromecánicos: 2 Mandos intermedios (Licenciado Grado Medio)
- Electromecánicos: 7 Personal I+D (Licenciado Grado Medio)
- Administrativos: 6 personal administración (Administrativos)
- Personal de picking: 2 Personal producción (Obrero cualificado)
Las principales ventajas de este tipo de almacén inteligente son:
 Automatización de las operaciones de entrada y salida de los productos

por lo que aumentan la productividad.
 Permiten la gestión de inventarios controlados y actualizados en todo
momento.
 Eliminan los errores derivados de la gestión manual al ser un sistema
automático.
 Permite gestionar sin personal todos los movimientos de las paletas
únicamente a través del sistema informático.
 Aprovechamiento de todas las ubicaciones.
 Mejora de la seguridad en la instalación. Los operarios no trabajan
dentro de los pasillos, por lo que el sistema es más seguro y disminuyen
los riesgos de accidentes.
 Bajo coste de mantenimiento.
 Reducción en los plazos de entrega y los costes de la instalación.
 Incremento de la productividad logística y disminución del número de
operaciones.
 Control total de las ubicaciones.
 Control de la preparación de pedidos en tiempo real.
 Eliminación de errores en las expediciones.
 Incremento de la rapidez en la preparación y envío de pedidos.
 Mejora en el cumplimiento de los plazos de entrega de pedidos.
 Reducción del tiempo en multitud de tareas dentro de la cadena de
suministro.
 Mejor aprovechamiento de los recursos físicos y humanos.
 Reducción drástica de los costes de pérdida por caducidad o por pérdida
desconocida.
10.2.3.3.1 Importe económico de la inversión
La inversión en activos fijos estimada es la siguiente, para su estimación

hemos considerado proyectos de similares envergaduras:
Tabla 47: Desglose de la inversión en activos fijos.
Euros (IVA
incluido)
Terrenos 18.690.0
Edificios 57
4.342.6
Obras 27
2.710.6
Instalaciones 13753.4
Maquinaria 16
7.905.9
Mobiliario, ofimática 5367.765
Otras inversiones 939.6
Ingeniería del 00
856.3
proyecto
Total 02
36.266.333
€
Los recursos de la empresa para hacer frente a la inversión son suficientes,

Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. dispone a 31.12.11 de un efectivo
de 138.803.566 euros por lo que la inversión en este almacén inteligente no supone
para la compañía un esfuerzo de liquidez, no ha de pedir crédito externo ya que se
autofinancia con sus propios recursos.
10.2.3.3.2 Viabilidad de la inversión. VAN y TIR
A continuación se realizará un análisis de la viabilidad del proyecto en

función de los siguientes parámetros:
Viabilidad técnica: desde el punto de vista técnico es un proyecto viable

ya que la instalación de un almacén inteligente cumple con los requerimientos
técnicos necesarios.
Viabilidad operativa: desde el punto de vista operativo el almacén

inteligente puede incorporarse sin ningún tipo de distorsión ya que no altera en
ningún caso el proceso productivo ni operativa de la Sociedad.
A continuación realizaremos un estudio de la viabilidad económico-financiera

y rentabilidad de la inversión justificando la medida en que el proyecto es viable y
rentable para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
Para estudiar la rentabilidad de la inversión se emplearan los criterios del
VAN y TIR.
El VAN es la suma de los Flujos de Caja Futuros que generará el proyecto de

la inversión, descontados a una tasa de rentabilidad menos el coste inicial de la
inversión. Es una medida de rentabilidad del proyecto. Si es positivo significa que el
proyecto permite recuperar la inversión inicial y generar un beneficio neto.
En primer lugar, se definirán los parámetros de la inversión:
Pago de la inversión (k): se corresponde con el desembolso inicial

efectuado por la empresa. Es el pago efectuado por la adquisición del inmovilizado
material e intangible por parte de la empresa.
Vida económica (n): se considera como el período durante el cual van a

estar produciendo en la empresa movimientos de fondos como consecuencia de la
realización del proyecto de la inversión, en este caso, se ha estimado un periodo de
10 años, a pesar de que es importante tener en cuenta que partimos del principio
de empresa en funcionamiento por lo que se entiende un periodo de vida largo para
la empresa.
Flujos de caja: hace referencia al valor neto de lo que incrementa el valor

de la empresa como consecuencia de la realización del proyecto de inversión, para
su cálculo serán necesarios tanto los cobros como los pagos a los que se deberán
hacer frente.
Para el cálculo de los Flujos de Caja se utilizará la siguiente expresión:
Cobros - Pagos de explotación (excepto los financieros)
En este caso los cobros anuales se han estimado de tal forma que cada año
las ventas aumentarán con respecto al año precedente según la demanda de los
clientes.
En cuanto a los pagos se incluyen: aprovisionamientos, los gastos de

personal, los gastos en servicios exteriores como suministros, publicidad,
transportes, etc. Se excluye la amortización dado que supone un gasto pero no
constituye desembolso de efectivo.
A continuación se detallaran las variaciones que sufren los pagos:
 En cuanto a los pagos por los materiales se producirá un aumento en

relación con la mayor producción derivada del aumento de las ventas.
 Los gastos de arrendamiento dado que se negocian a largo plazo se
mantendrán constantes para el periodo estimado, con incremento del IPC.
 Los gastos de publicidad permanecen en torno a un millón euros porque tal
y como se ha comentado en capítulos anteriores la publicidad es un aspecto
muy importante para Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. sin
embargo la competencia ente las empresas de publicidad y la crisis actual
supone que no se produzcan aumentos de precios significativos y por tanto
dichos pagos no se incrementen para futuros ejercicios.
 Los pagos por el transporte de productos varían dependiendo de los litros a
transportar y los kilómetros recorridos hasta llegar al centro logístico.
 Los suministros permanecen constantes pero se incrementarán un 1,6 %
cada año según la estimación del PIB.
 En cuanto a los gastos de personal se incrementarán de acuerdo al IPC de
los respectivos años siempre que este sea superior al 3% en caso de ser
inferior, los sueldos y salarios se incrementaran mínimo un 3% establecido
en convenio, y en paralelo se incrementarán las cuotas a la Seguridad
Social, para la inversión en el almacén inteligente únicamente serán
necesarias 18 personas, tal como hemos comentado anteriormente.
 Los tributos del primer año incluyen el pago por la licencia de actividad y
otros tributos de carácter municipal. El resto de años sólo se pagarán los
establecidos de carácter municipal.
 Las amortizaciones no se incluirán en los flujos de caja, salvo en lo que
refiere al cálculo del impuesto sobre beneficios, ya que las amortizaciones
son un gasto sin salida de caja.
Se adjunta tabla correspondiente a los Flujos de Caja en el Anexo 13.1
Así pues los Flujos Netos de Caja después de impuestos quedarán como
sigue:
Tabla 48: Flujos Neto de Caja después de impuestos
FNC DESPUÉS
PERIODO
DE
IMPUESTOS
0 -
1 2.372.4
2 22
2.784.4
3 69
3.210.2
4 70
3.671.9
5 00
4.171.3
6 72
4.710.5
7 76
5.291.2
8 09
5.914.6
9 73
6.581.9
10 59
7.293.4
89
Utilizando la expresión siguiente:
!
!!
1+! !
!"# = −! + !!!
Donde:
D: Desembolso inicial o coste de la inversión.
Fj: Flujo neto generado por la inversión en el año j.
N: Duración temporal o vida útil de la inversión.
K: Coste de capital.
i: 10 años.
Como tasa de descuento tomaremos el 3,5%, ya que, dado que la empresa

no requiere de financiación para realizar dicha inversión, consideramos como tasa
de descuento el tipo medio de rentabilidad al que se emiten los bonos y
obligaciones del estado en noviembre de 2012, siendo esta la rentabilidad media
que dejaría de ganar la Sociedad, dado su marcado carácter conservador, al
realizar dicha inversión.
Así pues el VAN obtenido es de: 690.971 euros. Este valor al ser positivo
indica que se aceptaría realizar la inversión, ya que la realización del proyecto
permitirá recuperar el capital invertido y obtener beneficio neto en términos
absolutos igual a la cantidad expresada por el VAN.
Por lo que respecta al TIR, se define como aquella tasa de actualización o de

descuento r, que hace cero el VAN. Es una medida de rentabilidad relativa bruta
anual por unidad monetaria comprometida en el proyecto. Se trata de una medida
relativa puesto que se define en tanto por ciento o en tanto por uno, y bruta porque
de la misma falta descontar el coste de financiación de los capitales invertidos en el
proyecto (k).
Rn = r- k
Si la rentabilidad neta es mayor a cero es interesante realizar la inversión,

pero si es negativa o nula se rechazará la inversión.
En este caso se obtiene un TIR de 3,8 %, por lo que se observa que es un
valor superior al coste de financiación de los capitales invertidos en el proyecto (k)
y podríamos concluir que se aceptaría la inversión.
Por lo tanto según las previsiones mencionadas también el proyecto sería

viable desde el punto de vista económico y financiero.
10.2.3.3.3 Implantación y control. Diagrama de GANTT
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el

ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería
industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la
programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus
fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga
el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de
cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo
previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos

de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A

cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
A continuación adjuntamos una estimación del programa de las operaciones

a realizar que deberán llevarse a cabo en la implantación de la propuesta de mejora
analizada. Las operaciones necesarias para el desarrollo del proyecto son las que se
muestran a continuación:
• Permisos y licencias.
• Proyecto de ejecución.
• Especificaciones técnicas de estanterías-software.
• Especificaciones técnicas de equipos.
• Petición de ofertas.
• Análisis y comparación de ofertas.
• Obra civil.
• Recepción e instalación del equipamiento.
• Definición, adquisición y desarrollo software.
• Implantación de la metodología.
• Pruebas y puesta a punto.
• Formación del personal.
• Puesta en marcha.
La estimación de tiempos de dichas tareas es la siguiente:
Tabla 49: Tabla de tiempos para el Diagrama de Gantt.
FASES DURACIÓN
Trabajos previos DÍAS 90
Permisos y Licencias 90
Proyecto de ejecucion 30
Especificaciones Técnicas 15
Estanterias - Software 15
Especificaciones Equipos 15
Peticion de ofertas 15
Análisis de ofertas 30
Construcción 345
Movimiento de tierras 15
Cimentaciones 30
Estructura y cerramientos 75
Pavimentación 15
Urbanización 120
Montaje instalaciones 90
Fase final 120

Desarrollo software 30
Recepción y pruebas 15
Implantación de la metodología 15
Puesta a punto 15
Formación personal 15
Puesta en marcha 30

Así pues, el diagrama de Gantt asociado a la propuesta de mejora de
instalación de un almacén inteligente, expresado en días, quedaría de la siguiente
manera: DÍAS
FASES 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 3
Permisos y Licencias Proyecto de ejecucion Especificaciones Técnicas Estanterias > Software Especificaciones Equipos Peticion de ofertas
Figura 24: Diagrama de Gantt Análisis de ofertas
Movimiento de tierras
Cimentaciones
Estructura y cerramientos
Pavimentación Montaje instalaciones y urbanización
Desarrollo software
Recepción y pruebas Implantación de la metodología
Puesta a punto Formación personal
Puesta en marcha
Como es lógico las distintas tareas se superponen, esto es debido a que se

pueden y deben llevar a cabo de forma simultánea. Tal como establece el Diagrama
de Gantt en algo menos de 400 días, es decir en un año aproximadamente
comenzaría a estar operativo el almacén inteligente.
10.2.4 Inversiones con exceso de efectivo
Como se ha visto en capítulos anteriores la Sociedad mantiene un volumen

de efectivo excesivo. Esto supone una pérdida de rentabilidad muy importante ya
que la Sociedad no aprovecha los recursos de que dispone.
En el punto anterior se ha desarrollado la posibilidad de crear un almacén

inteligente, esto supondría una inversión de algo más de 36 millones de euros.
EFECTIVO A 31.12.11 138.803.5
INVERSIÓN ALMACÉN INTELIGENTE 6636.266.3
33
102.537.2
34
Con el efectivo disponible la Sociedad no solo podría hacer frente a dicha
inversión sin resentirse sino que adicionalmente dispone de más de 100 millones de
euros en tesorería.
En ejercicios anteriores la Sociedad mantenía este exceso de efectivo en

inversiones temporales con vencimiento inferior a un año o en inversiones a menos
de tres meses. Entre las inversiones de la empresa también destacan la compra de
acciones de empresas cotizadas solventes y reconocidas.
Esto pone de manifiesto el carácter conservador de la Sociedad, la

estructura familiar del accionariado implica una política no arriesgada por lo que se
propone a la Sociedad la inversión de parte de su efectivo en imposiciones a plazo
fijo a menos de un año o bien en la compra de bonos y letras del tesoro. Esta
política de inversión no es nueva para la Sociedad ya que Compañía Levantina de
Bebidas Gaseosas, S.A. no mantiene inversiones arriesgadas y, tal como vemos al
analizar las Cuentas Anuales del ejercicio 2010 el elevado saldo que la Sociedad
mantiene como tesorería en el ejercicio 2011 se encontraba en el 2010 como
inversiones en deuda pública española, por lo que proponemos a la Sociedad que
mantenga inversiones de similares características con el objetivo de no perder
rentabilidad.
10.3 Epílogo
Tras el análisis de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. hemos

identificado las siguientes propuestas de mejora:
Mejora de las Actuaciones Medioambientales: el respecto al medio ambiente

y la reducción y tratamiento de los residuos industriales son uno de los principales
aspectos que la Sociedad debe cuidar, no solo de cara a la mejora de sus
actividades industriales sino con el objetivo de conseguir transmitir al cliente final la
idea de una empresa comprometida con el entorno y con la sociedad. Por ello se
plantea a la Sociedad una serie de propuestas de mejoras enfocadas a una
reducción de los recursos energéticos (agua y energía) y a una disminución de los
residuos peligrosos y mejora de los reciclados.
Centralización de las compras y plataforma para proveedores: la
descentralización de las compras actual supone una pérdida de recursos importante
por lo que se propone a la Sociedad por un lado la creación de un único
departamento que gestione las compras de manera centralizada y por otro lado la
implantación de una plataforma que permita a los distintos proveedores (excepto
los de materias primas que vienen implantados por el grupo) que, mediante el
cumplimiento de una serie de características entren a formar parte de la oferta de
productos y servicios y sea a través de dicha plataforma mediante la que se
produzca la selección anual de los proveedores de la Sociedad evitando
consiguiendo de este modo mejores ofertas y precios mucho más competitivos,
además de evitar las ineficiencias del análisis de cada operación de compra.
Mejoras en la distribución: en el análisis DAFO hemos identificado como una

debilidad de la Sociedad los distintos canales de distribución, para ellos hemos
propuesto una serie de medidas que ayudaran a la Sociedad a incrementar la
eficiencia en lo que a la distribución de sus productos se refiere para ello hemos
propuesto varias medidas:
Prescindir de los comerciales y sustituir los clientes que operan

mediante este sistema por una distribución mediante los agentes distribuidores de
manera que tanto los clientes finales noten una reducción en el precio debido al
ahorro que supone la comisión del comercial como la Sociedad por el ahorro de
recursos que suponen tanto los sueldos y salarios de los comerciales como la
eliminación del gasto de los vehículos empleados por estos.
Aumentar el volumen de distribuidores con que cuenta la Sociedad de

manera que se asemeje al número de distribuidores con que trabajan el resto de
embotelladoras ubicándolos principalmente en la provincia de Albacete por no
disponer de ningún distribuidor allí y en la provincia de Valencia por ser esta el área
de mayor consumo dentro del área de influencia de la Sociedad.
Inversiones con exceso de efectivo: hasta este ejercicio la Sociedad

mantenía parte del exceso de efectivo en imposiciones a corto plazo así como en
inversiones en bonos y letras del tesoro debido al carácter conservador de sus
accionistas, se propone a la Sociedad retomar estas inversiones con el objetivo de
evitar la pérdida de rentabilidad que supone el elevado volumen de efectivo
mantenido en cuentas corrientes.
Creación de un almacén inteligente. La instalación de un almacén
inteligente en las proximidades a su fábrica principal y a la zona de mayores
volúmenes de venta supone para la Sociedad una mejora de su distribución, este
sistema le permitirá a la Sociedad una mejor gestión de sus inventarios que se
encontraran actualizados en todo momento, se eliminan errores manuales, se
produce una importante reducción y por tanto mejora en los plazos de entrega ya
que mediante este sistema los pedidos se ejecutan automáticamente en un tiempo
muy reducido, se reducen de manera drástica los costes de pérdida por caducidad,
etc. Para concluir si dicha inversión será rentable y por tanto iba a retornar el
capital invertido se ha realizado un análisis de la inversión utilizado las funciones
VAN y TIR, y éstas nos han informado que efectivamente la rentabilidad de la
inversión que se ha propuesto sería de 690.971 euros y que, por lo tanto, nuestra
rentabilidad bruta anual por cada euro invertido será del 3,8%, por todo ello
consideramos rentable y adecuada la inversión propuesta.
Finalmente hemos querido analizar cuándo y de qué manera deberán

llevarse a cabo las distintas tareas necesarias para la puesta en marcha del
negocio. Para ello hemos desarrollado un diagrama de Gantt. En el diagrama hemos
concluido que el periodo de tiempo necesario hasta su puesta a punto será de unos
400 días.
11 Conclusiones
A lo largo de este trabajo se han realizado diferentes análisis a la empresa
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. y, a partir de ellos, se han obtenido
los factores externos e internos que afectan a la empresa. Estos conceptos se han
utilizado para proponer medidas con el fin de mejorar la empresa en su conjunto.
Es el momento de destacar las conclusiones más importantes extraídas

mediante la realización de este trabajo que afectan a la empresa en cualquiera de
sus aspectos.
Primera: Repercusión negativa de la crisis económica mundial en todos los

sectores de la economía.
Una de las conclusiones más importantes que se extraen de este trabajo es

la existencia de una importante crisis económica. Las consecuencias de esta crisis
son tan relevantes porque afectan a todos los aspectos del mundo empresarial.
Dentro del marco general de crisis económica de los últimos años destacan los
alarmantes niveles de desempleo junto a la reciente reforma laboral que ha tenido
lugar en 2012, el incumplimiento de los niveles de déficit de las Administraciones
Públicas, las necesidades de financiación externa que condicionan la evolución
económica y las dificultades para que el crédito llegue a la economía real. Esta
crisis obliga a las empresas a tomar medidas, difíciles en muchos casos, para
mantener su situación.
Segunda: Creciente competencia de las marcas blancas y embotelladores

externos.
El mercado español de bebidas refrescantes se encuentra en manos de los

grandes grupos que, en la mayoría de ocasiones, son filiales de grandes compañías
Sin embargo durante los últimos años se observa un significativo incremento

de las marcas de distribución, las denominadas marcas blancas, aunque el
predominio de las ofertas marquistas es todavía notorio.
Las marcas blancas de las grandes cadenas de distribución generan
productos sustitutivos con precios mucho más competitivos.
Por otro lado Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. se enfrenta a

la entrada de productos producidos y envasados por otras embotelladoras con la
marca Coca-Cola, principalmente embotelladoras europeas. Se trata de productos
con marca Coca-Cola embotellados fuera del territorio español que son puestos en
el mercado a precios más reducidos que los que pueden ofrecer las distintas
embotelladoras de la División Ibérica.
Tercera: Importante impacto en la imagen de Compañía Levantina de

Bebidas Gaseosas, S.A. en relación a sus actuaciones medioambientales.
El respeto y la defensa del medio ambiente son valores clave para las
empresas del sector de la alimentación y de las bebidas refrescantes. Las
actuaciones en materia medioambiental ayudan a incrementar la imagen positiva
de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. en la sociedad y en ocasiones
llegan incluso a superar los impactos de la publicidad y el marketing de cara al
consumidor final.
Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. viene realizando desde hace

tiempo un esfuerzo por conjugar su desarrollo como empresa con el respeto al
medio ambiente, de manera que se implican todas las áreas de la compañía. Este
camino se inició con la certificación ISO 9001 seguido de la ISO 14001, y del
Sistema medioambiental de Compañía Coca-Cola (KORE) para finalizar con la
concesión del registro EMAS.
Así mismo Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. aplica la

innovación al cuidado del medio ambiente. La Sociedad procura desde hace años
que los envases se adapten cada vez más a las exigencias de los consumidores y a
su forma de vida, protegiendo a su vez al medio ambiente. A la hora de mejorar la
gestión de los residuos de envases, Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.
también pone atención en la prevención, evitando que éstos lleguen a generarse.
Gracias a este tipo de planteamientos el crecimiento de la compañía en los

últimos años ha sido exponencial siendo en la actualidad una empresa referente en
el sector de la alimentación y bebidas.
Cuarta: Buena situación económico-financiera de la empresa
Tras el análisis económico-financiero observamos como Compañía Levantina

de Bebidas Gaseosas, S.A. es una empresa muy capitalizada, sus fondos propios
cubren la totalidad del activo no corriente y parte del corriente. Los activos líquidos
de la empresa son muy superiores a su deuda a corto plazo, la Sociedad no tiene
deuda alguna con entidades bancarias ya que se autofinancia con sus propios
recursos. Así mismo Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A. presenta un
volumen de efectivo muy elevado.
La Sociedad presenta resultados muy positivos. En 2011 el resultado neto

después de impuestos es de 145 millones de euros, siendo de 10 millones de euros
en los dos ejercicios precedentes.
Sin embargo la liquidación de la sociedad Emtevalex, S.L. que ha tenido

lugar en el ejercicio 2011 y que ha supuesto este incremento de los beneficios tan
elevado ha sido una circunstancia puntual en el ejercicio lo que supone que la
empresa debe esforzarse en mantener la línea que viene siguiendo, realizando las
acciones necesarias para aumentar las ventas junto a un control del gasto
encaminado a obtener mejores márgenes de explotación y por tanto mejores
resultados.
Por tanto La Sociedad debe tomar medidas para cumplir con los
presupuestos establecidos en el ejercicio y esforzarse en reducir los gastos por
servicios exteriores así como ajustar el volumen de aprovisionamientos a las ventas
y controlar las existencias de manera más eficiente.
Quinta: Empresa “marquista”. El nombre e imagen de sus productos es

reconocida por el mercado.
Uno de los puntos a destacar es el fuerte posicionamiento en el mercado de

la empresa Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas. Todas las marcas propiedad
de la empresa se perciben como sinónimo de calidad y provocan la fidelidad de los
clientes. Estos hechos permiten que la empresa siga una política de diferenciación
por calidad y, por tanto el establecimiento de unos precios más elevados que otros
competidores sin perder por ello cuota de mercado.
Sus amplios conocimientos de la industria de bebidas refrescantes, su
posicionamiento en todos los segmentos sociales, el fuerte impacto de su publicidad
en los consumidores y la creencia de “fórmula única” mantienen esta buena imagen
de la Sociedad y de sus productos.

diferenciación por calidad.
Consigue una diferenciación mediante la marca, el diseño y la estética del

envase y el empleo de materias primas de calidad. Todas estas características
hacen que la empresa sea considerada como “marquista” por los consumidores y,
por tanto, permiten establecer unos precios más elevados que los de la
competencia.
Sexta: Importancia del Grupo.
La Sociedad es concesionaria de la marca Coca-Cola en su zona de influencia

que comprende la Comunidad Valenciana, Comunidad de Murcia y provincias de
Cuenca y Albacete. Esta concesión implica una vinculación al grupo muy elevada.
El Grupo presta su apoyo mediante campañas publicitarias a nivel global,

asesoramiento en áreas técnicas, de calidad y desarrollo y fija las líneas generales
del negocio, lanzamiento de nuevos productos, el marketing y la comunicación.
Esto genera aspectos muy positivos debido al aprovechamiento del Know-

How general del Grupo en todos los sentidos y aspectos menos positivos como
puede ser la imposibilidad de extender su zona de influencia y aumentar cuota de
mercado. En este sentido la Sociedad dispone de varias delegaciones que permiten
una distribución más efectiva de sus productos dentro de su área de influencia, sin
embargo tras el análisis desarrollado en el presente trabajo hemos identificado una
deficiencia en este sentido que supone a la Sociedad la necesidad de aumentar sus
centros de distribución. Así mismo también se han estudiado las ventajas
competitivas que supondría la creación de un almacén inteligente de cara a la
mejora directa tanto de sus canales de distribución como de la operativa general de
la Sociedad.
Séptima: Conveniencia de la ejecución de las medidas de mejora
propuestas.
Las medidas de mejora para la empresa Compañía Levantina de Bebidas

Gaseosas, S.A. se han propuesto teniendo en cuenta todos los aspectos analizados
a lo largo del trabajo.
Así, se ha intentado mejorar la situación de distribución de la Sociedad

mediante un análisis más detallado de sus centros de distribución y mediante la
implementación de un almacén inteligente. Por otro lado en relación al análisis de
control interno de la Sociedad se ha observado el incremento de efectividad que
supondría la centralización de las compras en un único departamento así como la
creación de una plataforma de proveedores que implicaría una menor pérdida de
recursos y una clara mejora de gestión.
Por otro lado se han identificado una serie de actuaciones medioambientales

a llevar a cabo de cara a la mejora de la imagen de la Sociedad y con el objetivo de
alcanzar un impacto en los consumidores que genere un mayor y mejor
posicionamiento respecto al resto de empresas competidoras.
Se trata de una serie de propuestas de mejora, todas ellas viables, que

implicarían una mejora significativa en la sociedad Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. tanto en lo que respecta a aspectos de control interno como a las
mejoras económicas derivadas de la inversión de sus recursos ociosos.
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13 Anexos
13.1 Cálculo de los Flujos de Caja
Tabla 50: Cálculo de los Flujos de Caja después de impuestos
PAGOS DE EXPLOTACIÓN
PAG Arrendamient Reparacio Prima Ot Car FC FNC
COBR Materi S Transpor Publici Suminist Tribu Sala Amortizac Impu
O os y nes y s de ros gas sin DESPUÉS
OS ales P tes dad ros tos rios ión esto
INVERS
36.266. cánone conservac segu servi Soci impue
- DE -
1 10.787. 333 4.908. 91 213 18 525 5 1.380. 114 264 44 400 112 36.266.
2.707. 1.108. 334 36.266.
2.372.
2 040
11.865. 197
5.399. .9
101 .38
234 .0
19 .46
578 .
5 000
1.380. .93
116 .71
291 .3
24 .47
412 .99
116 417
3.186. 005
1.108. .99
401 422
2.784.
3 744
13.052. 017
5.938. .12
111 .72
258 .8
21 .01
635 .
5 000
1.380. .77
118 .18
320 .5
24 .48
424 .38
119 463
3.692. 005
1.108. .99
482 469
3.210.
4 318
14.357. 919
6.532. .24
122 .20
284 .8
24 .81
699 .
5 000
1.380. .64
120 .30
352 .8
25 .86
437 .87
123 663
4.250. 005
1.108. .39
578 270
3.671.
5 550
15.793. 811
7.186. .36
134 .02
312 .0
26 .39
769 .
5 000
1.380. .54
122 .33
387 .0
25 .60
450 .46
127 772
4.866. 005
1.329. .87
694 900
4.171.
6 305
17.372. 092
7.904. .60
148 .42
343 .4
29 .33
846 .
5 000
1.380. .47
124 .57
426 .3
25 .73
464 .17
130 018
5.544. 606
1.329. .64
833 372
4.710.
7 636
19.109. 701
8.695. .06
162 .66
378 .0
32 .26
930 .
5 000
1.380. .43
126 .33
468 .5
25 .25
478 .98
134 151
6.291. 606
1.462. .57
1.000. 576
5.291.
8 899
21.020. 171
9.564. .86
179 .03
415 .0
35 .89
1.023. .
5 000
1.380. .42
128 .96
515 .8
26 .18
492 .91
138 498
7.115. 567
1.462. 290
1.200. 209
5.914.
9 889
23.122. 688
10.521. .15
197 .83
457 .2
38 985
1.126. .5 000
1.380. .44
130 .86
567 .0
26 .52
507 .96
143 021
8.022. 567
1.462. 348
1.440. 673
6.581.
1 978
25.435. 157
11.573. .06
216 .41
503 .7
42 384
1.239. .
5 000
1.380. .49
132 .44
624 .3
26 .30
522 .13
147 377
9.021. 567
1.755. 417
1.728. 959
7.293.
0 276 272 .77 .16 .5 022 . 000 .58 .19 .6 .52 .42 990 080 501 489
257
13.2 Cuentas anuales de Compañía Levantina de Bebidas
Gaseosas, S.A. correspondientes al ejercicio 2011
25
8

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ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE

MEJORA DE UNA EMPRESA

Autora: Cristina Flor Serrano

1.2 Objeto del TFC y justificación de las asignaturas relacionadas.......15

2.2 Motivo y justificación del TFC...................................................23

2.3 Coyuntura económica..............................................................25

2.3.1 Situación General................................................................25

2.3.2 A nivel internacional............................................................26

2.3.3 La Zona Euro......................................................................30

2.3.4 Coyuntura económica en España...........................................31

2.4 Aproximación al sector............................................................37

3.2 Análisis macroeconómico. PEST................................................45

3.3 Análisis microeconómico. PORTER.............................................67

3.4 Análisis de la competencia.......................................................77

4.2 Localización de la empresa......................................................89

4.3 Distribución en planta.............................................................90

4.4 Análisis de procesos................................................................92

4.5.1 Proceso de ventas.............................................................99

4.5.2 Proceso de compras...........................................................104

5 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS......................................113

5.2 Misión, visión y valores..........................................................113

5.3 Forma jurídica......................................................................115

5.5 Análisis de los puestos de trabajo...........................................118

6 ESTUDIO DEL RIESGO MEDIOAMBIENTAL Y ECOEMBES..................125

6.1 Riesgo medioambiental..........................................................125

6.1.1 Envases utilizados.............................................................126

6.1.2 Control operacional...........................................................126

6.1.3 Sistema de gestión ambiental de Compañía Levantina de Bebidas

6.1.4 Aspectos e impactos ambientales significativos.....................130

6.1.5 Comportamiento respecto a las disposiciones jurídicas...........131

7.2 Segmentación y público objetivo.............................................141

7.3 Descripción de los productos..................................................144

7.4 Estudio de precios.................................................................151

7.6 Análisis de la distribución.......................................................156

8 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO..........................................161

8.2 Balance de situación.............................................................161

8.3 Cuenta de resultados............................................................172

8.4 Análisis de ratios..................................................................175

8.5 Revisión analítica de las diferentes áreas del balance y cuenta de

9 ANÁLISIS DAFO / CAME..............................................................209

9.2 Matriz DAFO.........................................................................210

9.3 Matriz CAME.........................................................................213

10.2 Propuestas de mejora............................................................219

10.2.1 Mejora de las actuaciones medioambientales......................219

10.2.2 Centralización de compras y plataforma para proveedores ... 223

10.2.3 Mejoras en la distribución. Almacén inteligente....................225

10.2.3.1 Sustitución de comerciales por distribuidores…………………225

10.2.3.2 Aumento del número de distribuidores……………………………226

10.2.3.3 Inversión en un almacén inteligente…………………………………227

10.2.3.3.1 Importe económico de la inversión……………………234

10.2.3.3.3 Implantación y control. Diagrama de GANTT……238

10.2.4 Inversiones con exceso de efectivo .................................... 240

13.1 Cálculo de los Flujos de Caja..................................................257

13.2 Cuentas anuales de Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas, S.A.

Tabla 1: Variación del PIB en porcentaje 2008-2011..............................27

Tabla 2: Crecimiento industrial, inflación y desempleo (en porcentaje) Año

Tabla 3: La economía española en 20 indicadores (% de variación).........32

Tabla 4: Producto Interior Bruto (tasa de variación interanual, por

Tabla 5: Balanza de pagos de España (millones de euros)......................33

Tabla 6: Comercio Español por áreas...................................................34