Electiva Profesional I - Cambio Organizacional

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Programas de Estudio a Distancia
Gestión del Cambio

Organizacional
www.unipamplona.edu.co
Elio Daniel Serrano
Rector
Sergio Augusto Jiménez Ramírez

Decano Facultad Ciencias Económicas y Empresariales
Tabla de Contenido
Pág.
Introducción
Objetivos
UNIDAD 1
CONCEPTUALIZACIÓN DE GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Horizontes
1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA 12
1.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 14
1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional 18
1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado 18
1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado 19
1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO 19
1.3.1 Como se Origina el Cambio Organizacional 20
1.3.1.1Factores Internos que Impulsan El Cambio Organizacional 20
1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan El Cambio Organizacional 20
1.3.1.3 Experiencias al Cambio 23
1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN PARA LA
GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 26
1.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 27
1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 28
1.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 30
1.8 AUTOEVALUACIÓN 30
1.9 REPASO SIGNIFICATIVO 30
1.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 31
UNIDAD 2
QUE, PORQUE Y CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES
Horizontes
2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 32
2.1.1 ¿Qué es lo que Cambia las Organizaciones? 32
2.1.1.1 Infraestructura 32
2.1.1.2 Estructura formal de la Organización 34
2.1.1.3 Tecnología 35
2
2.1.1.4 Procesos 36
2.1.1.5 Productos y Servicios 37
2.1.1.6 Cultura Organizacional 37
2.1.1.7 Comportamiento Humano 38
2.2 ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? 39
2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para 41
2.2.2 ¿Cómo Cambian las Organizaciones? 42
2.2.2.1Descongelamiento del statu quo 45
2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados 45
UNIDAD No3
RESISTECIA AL CAMBIO
Horizontes
3.1 QUÉ ES LA RESISTENCIA 53
3.1.1 La Resistencia al Cambio 54
3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia 57
3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 58
3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO 59
3.3.1 Fuentes de Resistencia Al Cambio 60
UNUDAD No 4
PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO
Horizontes
4.1 ¿QUIÉN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? 65
4.3 GERENCIA DEL CAMBIO 66
4.3.1 El gerente y La comunicación en el proceso de cambio 66
Organizacional.
4.2 SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN 68
4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 70
4.3.1 PRIMERA FASE: Implementación de la Dirección
3
en el Cambio Organizacional 71
4.3.2 SEGUNDA FASE: Definición del Problema 71
4.3.3 TERCERA FASE: Determinación de Objetivos de Cambio 71
4.3.4 CUARTA FASE: Determinación de un Programa
Piloto O Experimental 71
4.3.5 QUITA FASE: Valoración de Medios y Recursos Disponibles 71
4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Acción 71
4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecución de la Intervención 71
4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluación de la Intervención 71
4.3.8.1 Programas centrados en grupos de trabajo naturales 71
(socio sistemas)
4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales
(tecnosistemas) 72
4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION

DEL CAMBIO 72
UNIDAD No 5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Horizontes
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 76
5.2 FUNDAMENTOS DE DO 77
5.2.1 Orientación A Sistemas 77
5.2.2 Causalidad 77
5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 77
5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 79
5.4.1 Valores Humanísticos 79
5.4.2 Uso de un Agente De Cambio 80
5.4.3 Resolución de Problemas 81
5.4.4 Aprendizaje Vivencial 81
5.4.5 Intervenciones en Muchos Niveles 81
5.4.6 Orientación a Contingencias 81
5.4.7 Resumen y Aplicación 82
5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 82
5.5.1. Diagnostico Inicial 83
5.5.2. Recolección de Datos 83
5.5.3. Retroalimentación Y Confrontación de Datos 83
4
5.5.4. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas 83

5.5.5. Uso de Intervenciones 84
5.5.6 Evaluación y Seguimiento 84
5.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO 85
5.7 CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 85
6. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 87

6.4 REPASO SIGNFICATIVO 88
7. BIBLIOGRAFÍA GENERAL 88
8. MATERIAL DEL CURSO 90
5
TABLA Y GRAFICOS
Pág.
GRAFICO Nº 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL 19
GRAFICO No 2 GRAFICO DE LEWIN 44
GRAFICO No 3 LAS FUERZAS DEL CAMBIO 54
GRAFICO No 4 VARIABLES DEL MÉTODO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DE LIKERT 76
TABLAS
TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO 83
6
INTRODUCCION
Con la aceleración del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnología y la economía

han empezado a transformarse muy precipitadamente. Las organizaciones deben
disponerse para desenvolverse y progresar en un entorno muy etéreo y turbulento.
Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el

arte de gestionar el cambio no fue una prioridad y, en consecuencia, se cultivó
poco.
En épocas más estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por

la vía del control, la planificación estratégica, las órdenes de arriba abajo, las
estructuras burocratizadas y una garantía de seguridad y estabilidad para todo el
mundo. Cuando se acelera el cambio, todo esto se modifica radicalmente. La
necesidad de dar respuestas rápidas a situaciones emergentes poco previsibles.
Compromiso, co-responsabilidad, creatividad, iniciativa por parte de todo el
mundo. La gestión de su propia transformación se acometía excepcionalmente,
raramente, como una operación puntual que separaba períodos de estabilidad que
duraban años.
Ahora la situación es distinta. La gestión de la propia transformación se ha

convertido en un cometido de gran importancia estratégica que debe llevarse a
cabo de forma continuada como un aspecto más de las tareas habituales de
gestión la general de la organización.
En las décadas próximas la estrella de la gestión será la gestión del cambio y el

cambio más importante que deberá gestionarse será la transformación interna
encaminada a potenciar la flexibilidad.
El propósito de este modulo es buscar que el estudiante conozca los conceptos de

teoría del cambio y como aplican en la rutina de trabajo en las organizaciones los
conceptos basados en la gestión, cambio y organización. En este modulo de
Gestión del Cambio Organizacional se planteo en 5 secciones los cuales se dividen
en capítulos. A continuación se describe brevemente la temática correspondiente a
cada capitulo.
7
El objetivo de la primera unidad es tomar un primer contacto con el objeto de

estudio de la materia y analizar los factores y condiciones externas e internas de
las organizaciones que las desafían y la estimulan a cambiar, así como presentar
diversos modelos de diagnóstico del cambio organizacional.
La segunda unidad tiene como objetivo dar respuestas a los principales

interrogantes que se forman al originarse cambios en las organizaciones, analizar
los diferentes tipos de cambios que se presentan en torno a las organizaciones, así
como identificar los diferentes focos de acción de cambio en la organización, de la
mano de las diversas teorías expuestas por los autores conocedores del tema.
En la tercera unidad se analiza el perfil de las personas que presentan una

resistencia al cambio en efecto de no perder el equilibrio; las personas tienen
diferentes causas o motivos para presentar tal resistencia de acuerdo a las clases
de esta misma, en las que se tienen en cuenta las objeciones lógicas y racionales,
actitudes psicológicas y emocionales y finalmente los factores sociológicos,
internos del grupo de trabajo; y se mencionan las dos fuentes de resistencia al
cambio.
En la unidad cuarta se presentan los diferentes perfiles que puede tener un agente
de cambio en la organización, teniendo en cuenta su origen y tipo de participación,
los procesos que generan el cambio, las ocho fases en las que se gestiona el
cambio organizacional y se finaliza esta unidad con los costos de una adecuada
facilitación del cambio.
La unidad cinco retoma el concepto de desarrollo organizacional, fundamentación,

características, su proceso e instrumentación, beneficios y limitaciones, partiendo
de las teorías de expertos en el tema.
8
HORIZONTES
• Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los

procesos de cambio que se presentan en la organización así como las
variables involucradas en las diferentes formas en que se puede presentar
dicho fenómeno. El estudiante se familiarizará con los conceptos generales
del cambio en las organizaciones. Las implicaciones humanas del cambio
organizacional, los tipos de cambio en las organizaciones y la resistencia al
mismo.
• El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la

gestión del cambio organizacional, el porqué, cómo y para qué cambiar y
cuáles son los factores impulsores internos y externos en la organización;
que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio; las
herramientas de gestión disponibles para direccionar el cambio a realizar; y
la importancia de la administración del proceso de cambio para realizar una
implementación exitosa de las iniciativas propuestas.
• Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a través del análisis

conceptual de aspectos clave en el proceso de gestión del cambio
organizacional como lo son los procesos administrativos de cambio, los
cuales pretenden ser una herramienta guía para mejorar la asimilación de
las tareas que implica el proceso de cambio a los involucrados en este, así
mismo se desglosan las diferentes fases para gestionar el cambio
organizacional, teniendo en cuenta que estas no se desarrollan en todas las
organizaciones de la misma manera, debido a que cada una posee su propia
misma cultura. Concientizar a los estudiantes de las consecuencias de un
mal desarrollo de los proceso de cambio, los cuales ocasionan costos
innecesarios, efectos desfavorables en el clima organizacional y perdida de
recursos.
• Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por

medio de la conceptualización de todo lo relacionado con el desarrollo
organizacional, partiendo de los fundamentos, los cuales están orientados a
9
las interacciones entre la estructura, tecnología e individuos de las diversas

partes de la organización con el fin de poder determinar la mejor forma de
entender sus conflictos a nivel individual, grupal y organizacional y no
afectar la cultura organizacional. El desarrollo organizacional consta de una
serie de procesos los cuales son fundamentales en este proceso de estudio.
• Profundizar en el tema de la resistencia al cambio y todos los términos que

se integran a éste, tales como, los escenarios organizacionales que originan
resistencia al cambio, así como las clases y fuentes que de éste común
fenómeno se presentan al interior de las organizaciones.
• Desarrollar en el estudiante habilidades para la comprensión del

comportamiento organizacional, fundamentándolo en aspectos relacionados
con la capacidad individual de percibir, decidir, valorar y satisfacerse por
parte del trabajador como agente organizacional, su participación grupal en
la toma de decisiones, y factores de desarrollo colectivo como el liderazgo,
el poder y la política dentro de un entorno de organización y cultura
organizacional.
10
UNIDAD 1
CONCEPTUALIZACION DE GESTION
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Descripción Temática
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
para la contribución de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen
como un huracán y ni piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es
"saber lidiar" con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Para comprender la materia gestión del cambio organizacional se hace
necesario que usted como gestor del cambio inicie apropiándose de los conceptos
que son necesarios para comprender: los cambios planeados y no planeados, la
naturaleza del cambio, factores que impulsan el cambio y conocer algunos
estrategias que algunos “gurús” la llaman soluciones para el cambio y que pueden
ser aplicables a una organización.
HORIZONTE
• Introducir al estudiante en las definiciones de cada concepto de gestión del

cambio organizacional como sujeto de estudio.
• Conocer la teoría del cambio organizacional
• Determinar la importancia del concepto de cambio dentro de la

organización.
• Comprender y conocer el origen de la naturaleza del cambio en la

organización.
• Identificar algunos conceptos que origina el cambio en la organización para

concientizar al estudiante de la importancia de profundizar en la materia
conociendo estrategias o herramientas que le permitan aplicarlas en una
organización liderando el cambio como emprendedor o empleado.
11
NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS
Gestión
Cambio
Organización
Naturaleza del cambio
Teoría del cambio Organizacional
Cambio organizacional
Orígenes del cambio organizacional
1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA
Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y
definir cómo se entiende cada uno de los términos que entran en el juego del
aprendizaje: Gestión, cambio y organización, teniendo en cuenta que la intención
aquí es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la
compresión del modulo.
Para iniciar la definición del primer concepto se citara el Diccionario Espasa

“Economía y Negocios” de Arthur Andersen, (1999), donde define la primera
palabra del tema de estudio, la gestión: Administración y dirección de una
empresa atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que mediante la
coordinación y organización de los recursos disponibles persigue cumplir los
objetivos prefijados de la manera más eficaz posible. Esto quiere decir, que el
responsable de la gestión debe ser una persona diligente con una acción, función
y obligación para llegar alcanzar uno o unos objetivos organizacionales.
Siguiendo un orden lógico se define el siguiente término citando a Davis. K y

Newstrom J (2.000). con el concepto Cambio: Adquisición de nuevas ideas y
practicas de reflexión, razonamiento y desempeño. Este concepto permite darle
una dinámica distinta a la organización, donde ésta toma un nuevo estado de las
cosas diferentes a la anterior monotonía o estática de una organización congelada,
el cambio toma la flexibilidad de organizaciones modernas que siempre estarán
anticipando este concepto.
Según Biasica, El cambio tiene diferentes nombres. Más de 50 palabras diferentes
se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de
conceptos. Las personas que utilizan esas palabras destacan algún aspecto del
cambio que creen fundamental o significativo. El final de al unidad se identificaran
algunos conceptos.
Por ultimo se tiene el concepto de Organización:
12
“Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados". Agustín Reyes Ponce
"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos

que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue". Isaac Guzmán V.
"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a

cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la
empresa". Koontz & O´donell
“Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos

deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos". Amitai Etzioni
Según esta definición se entiende que una organización es un patrón de relaciones

por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen
metas comunes.
Es particularmente importante identificar estos términos los cuales permiten iniciar

el proceso de familiarización con los temas de estudio y dar una idea de la
verdadera importancia y significado de la gestión del cambio organizacional.
De esta forma se puede integrar los conceptos mencionados y llegar una posible
definición de “Gestión del Cambio Organizacional”:
“Dinámica del gestor para transformar intencionalmente

un sistema que busca equilibrarse y adaptarse a su
entorno, mediante el aprendizaje continuo de la
organización”.
Definición Propia.
13
Existen muchas definiciones sobre el tema de diferentes expertos, teniendo en

cuenta la anterior definición que rodea los 3 conceptos que conforman esta
materia de estudio.
Para este modulo se apreciará gran diversidad de pensamientos que no incluyen la

palabra gestión, pero que a medida que se va entendiendo el tema se ira
agregando a la temática de estudio.
Las organizaciones enfrentan cada día nuevos requerimientos de los clientes, los
accionistas, los mercados, su personal y la sociedad en su conjunto. Hoy, más que
nunca, es necesario formar Agentes de Cambio que puedan apoyar a las
organizaciones a enfrentar estos desafíos.
Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o

desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones,
hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad
en cada organización. Los procesos de cambio implican modificar centros de
poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Es
por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión, sino
también cultural y comportamental.
1.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Se han hecho contribuciones muy interesantes en relación con la teoría de cambio

organizacional, se puede citar varios especialistas en el tema. Para iniciar con el
tema se utiliza la historia como aporte inicial a la teoría tomando en cuenta las
experiencias del historiador, filósofo y político Italiano que Nicolás Maquiavelo
(1469 - 1527)
14
Nada nuevo bajo el sol...
“No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de
conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la
introducción de un nuevo orden de las cosas”
“Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han

hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a
aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”
Nicolás Maquiavelo
El maquiavelismo como termino, ha sido utilizado para describir los principios de

poder político y su organización. En algunos fragmentos de sus obras, se puede
definir el cambio en la organización de su época desde su punto de vista, la cual
permite considerar su intención de dejar en la memoria el inicio del cambio formal
dentro de una organización (Monarquía) del siglo XV y XVI. Lo cual se puede
afirmar que el cambio organizacional no es un tema tan actual como algunos
autores pretenden darlo a conocer, aunque se debe tener en cuenta que para el
caso de Nicolás Maquiavelo su trabajo se extrae del empirismo en el tiempo el
cual tuvo contacto que las organizaciones de su época. Encarta (2007).
El trabajo de Lewin (1947 - 1951) aporta las bases clásicas para la teoría del
cambio que en la unidad 2 se analizara con más profundidad su teoría. Otros
teóricos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la
teoría del cambio. Entre ellos tenemos:
Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en
un cambio, así como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio.
Identifico 5 fases para la adopción del cambio: Conciencia, interés, evaluación,
ensayo y adopción. Los individuos necesitan estar interesados en la innovación y el
cambio se acepta o adopta.
El cambio se rechaza.
Esta teoría describe el cambio de manera más compleja que las tres fases de
Lewin (1947 - 1951), Rogers, y Shoemaker, (1971); Welch (1979): Describieron
cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa:
Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las
cosas.
Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los

individuos o del grupo.
15
Complejidad: la técnica simple se adopta con más facilidad.
Divisibilidad: los cambios hechos a pequeñas escalas (ensayo) tienen mayor

probabilidad de éxito.
Comunicabilidad: entre más fácil sea describir el cambio, mas fácil se difundirá.
Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 - 1951), para identificar siete fases
del proceso de cambio:
1. Diagnostico del problema.
2. Valoración de la motivación y de la capacidad de cambio.
3. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus recursos.
4. Selección de los objetivos de cambio progresivo.
5. Eliminación de un papel apropiado para el agente de cambio.
6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio.
7. Terminación de la realización de ayuda o del agente de cambio.
Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin

(1947 -1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los
pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento.
De manera similar a Lippitt (1973). Havelock (1973) elaboró una lista de seis
elementos para l proceso de cambio planeado:
Construir una relación.
Diagnosticar el problema.
Adquirir recursos relevantes.
Elegir la solución.
Ganar aceptación.
Estabilización y renovación personal.
16
Siguiendo el paso del tiempo, se trae algunos autores contemporáneos que dan su
punto teórico del cambio en las organizaciones. Iniciando el aporte de Katz y Kahn
(1983), según la cual, las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el
cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno
para la organización.
En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia
y la producción las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones
empresariales, siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de
caza, pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas, los cultivos
colectivos, los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran
objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente
tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al
trabajo artesanal, la industrialización, la tecnificación y ahora la virtualización de
las herramientas.
Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins
(1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios
basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia
de la producción.
“Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo

equipo, herramientas o métodos; automatización, computación” Robbins (1999).
Vale pensar si, en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica,
la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su
camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que
no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las
organizaciones.
Conforme con nuestro contexto y nuestro tiempo, las organizaciones no solo

cambian por la fuerza de la evolución biológica, social o física, también se
transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado
para cambiarlas a su voluntad. Se debe tener en cuenta que el termino gestión
para este modulo implica la intervención del factor humano frente a la
organización.
Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características

que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el
cambio en las áreas o en los procedimientos específicos, orientar la actividad de la
organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes o convertirlos
en reformas temporales, etc.
17
1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional
Considerando el argumento de Carlos A. Acosta R. (2001), el cambio

organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las
distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas
naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan.
Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio
organizacional sino dos planteadas por sus autores:
1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado
Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido

denominando No planeado.
Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la
acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio
en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por
efecto de la orientación gerencial y por evolución natural.
1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado
El segundo tipo de cambio organizacional es el

Planeado, el cual se produce por acciones
administrativas tendientes a lograr metas
específicas de reducción de costos o incremento
de valores agregados y se puede ver desde tres
perspectivas:
o Primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el

mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con
el desarrollo de las personas.
o En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de

la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad
“post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del
cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería.
18
o En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho, esto es,

la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la
organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y de
proyectarse al futuro.
No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como

la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en aquellos
patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica.
1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO
Se puede definir como la esencia y propiedad que caracteriza a cada organización

en su estado natural, intervenido fuerzas de microentorno o macro-entorno los
cuales aceleran o desaceleran el estado natura del cambio a cualquier
organización.
A continuación se observara en el grafico Nº 1, “las dos fuerza naturales de

cambio organizacional”:
Grafica 1. Las dos fuerzas naturales de cambio organizacional. Elaboración Propia.
En la organización los cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, las

cuales se aprecian el la grafica. Dentro de las fuerzas externas también llamadas
por algunos expertos: macro-entorno, se observa que la orientación de fuerzas
externas van dirigidas a la organización, este genera una reacción de las fuerzas
internas dirigidas al grupo de personas que integran una organización, este
fenómeno natural en las organizaciones crea la necesidad del cambio, donde el
responsable de la gestionar dicho cambio debe líder que conozca la naturaleza real
de su organización.
19
1.3.1 Cómo Se Origina El Cambio Organizacional
Para seguir abordando el tema anterior analizaremos con mayor profundad

conceptual los cambios originados por la interacción de fuerzas, los cuales se
clasificaran en este modulo así:
1.3.1.1 Factores Internos que Impulsan el Cambio Organizacional
Causas comunes y repetitivas más frecuentes del deterioro en la performance de

las organizaciones.
El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de

trabajo. Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban
produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que
se siente insatisfecho y renuncia. A continuación se describe brevemente los
posibles factores de cambio que impulsan internamente:
Cambios Internos: son aquellas que provienen de dentro de la organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan el Cambio Organizacional
Cambios a nivel macro en el campo internacional: cambios en la economía;

cambios tecnológicos, cambios socio-culturales; cambios socio-políticos; cambios
en las nuevas tecnologías de la información.
A continuación se describe brevemente los posibles factores de cambio que

impulsan externamente:
Cambios Externos: son aquellas que provienen de afuera de la organización,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social

significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su
entorno. Aprende un equilibrio, los empelados son personas adaptadas. Cuando se
20
presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a

medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la
administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del
grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más
profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han
vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la
competencia y el ritmo del cambio tecnológico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de
los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinónimas, algunos expertos opinan que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante sintetizar este párrafo con las
siguientes frases:
• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interacción de fuerzas.
Cambio Laboral: El cambio laboral es cualquier alteración ocurrida en el entorno

de trabajo. Sus efectos pueden ilustrarse comparando a las organizaciones con un
globo. Cuando en un punto del globo (el cual representa a la organización) se
ejerce presión con un dedo (el que representa a su vez al cambio externo), el
contorno del globo cambia visiblemente (se sume) en el punto de contacto. En
este caso una presión obvia, en representación del cambio, produce una
deformación obvia en el punto de presión. Pero lo que no resulta tan obvio es que
todo el globo (el resto de la organización) también se ve afectado y se tensa
21
ligeramente. Además, la tensión contra la superficie interna del globo se

incrementa (aunque no, como es de esperar, hasta el punto de ruptura). Como se
deduce de este ejemplo, podemos generalizar con certeza que toda la organización
tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes.
Las moléculas de aire dentro del globo representan a los empleados de una
empresa. Es evidente que los que se encuentran en el punto de presión deben
realizar ajustes drásticos. Aunque el cambio no hizo contacto directo con los
empleados (las moléculas), les afecta indirectamente. Aunque ninguno de ellos fue
despedido (es decir, expulsado del globo), han sufrido un desplazamiento y deben
adaptarse a una nueva ubicación en el globo. Esta comparación ilustra una
generalización adicional: el cambio es un problema humano tanto como técnico. La
comparación con el globo puede llegar más lejos. Una presión repetida en cierto
punto puede debilitar al globo hasta hacerlo estallar. Lo mismo puede decirse de
una organización. Los cambios pueden dar lugar a presiones y conflictos que
finalmente provoquen un estallido en algún punto de la organización. Un ejemplo
seria el caso de un empleado que, por sentirse insatisfecho, presenta su renuncia.
Sin embargo, la comparación que se ha propuesto es burda. Una institución con
empleados no es un globo; una persona no es una molécula, y los individuos no
son tan libres y flexibles como las moléculas de aire al interior de un globo. Lo que
se demuestra en todo caso es una condición de equilibrio molecular. Pero también
las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un
estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. Este equilibrio se establece
cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con
su entorno. Aprenden a tratarse unas a otras, a desempeñar su trabajo y a esperar
algo en consecuencia. En este caso existe equilibrio; los empleados se han
adaptado. Sin embargo, cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos
ajustes, dado que la organización se halla en busca de un nuevo equilibrio. Cuando
los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados, la organización se
halla en un estado de desequilibrio.
Este desequilibrio saca a relucir un dilema para los administradores. Por un lado,
es función de los administradores introducir cambios organizacionales continuos
para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Su función es a este
respecto preactiva: previsión de hechos, inicio de cambios y tomar la
responsabilidad del destino de la organización. Por otro lado, parte de la función
de los administradores es también restaurar mantener el equilibrio grupal y el
ajuste personal alterados por el cambio. La función de los administradores es en
este caso reactiva: respuesta a hechos, adaptación al cambio y atenuación de sus
consecuencias. Afortunadamente, muchos de los cambios organizacionales que
ocurren todos los días son relativamente menores.
Pueden afectar a solo unas cuantas personas y ser de naturaleza incremental y

relativamente previsibles. Por ejemplo, cuando evolucionan nuevos procedimientos
22
o se integran nuevos miembros a un grupo de trabajo, los empleados ya existentes

no suelen verse en la necesidad de cambiar todas las dimensiones de sus labores o
de adquirir conductas completamente nuevas. En estas situaciones es posible
alcanzar rápidamente un nuevo equilibrio.
No obstante, una amplia variedad de fuerzas puede producir cambios más

radicales que toquen el centro mismo de una organización. Muchas de ellas son
cada vez más comunes a medida que la economía, la competencia y el ritmo del
cambio tecnológico han ido adquiriendo mayor volatilidad. Como ejemplo de ello
podrían citarse las adquisiciones hostiles de empresas, las compras apalancadas y
la subsecuente reestructuración organizacional, la reingeniería de las
organizaciones, los actos de terrorismo publico y desastres naturales como
derramamientos de petróleo y fugas de gas. Crisis como estas, ya sean positivas o
negativas, demandan de los administradores que guíen a los empleados a lo largo
del impacto emocional que las acompaña y que conduzcan por lo tanto a la
organización hacia un nuevo equilibrio.
Respuestas al Cambio: El cambio laboral se complica aun más por el hecho de

que no produce un ajuste directo, a diferencia del ajuste de las moléculas de aire
del globo. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una
respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio. Esta relación fue
ilustrada en una serie de experimentos clásicos por E J. Roethlisberger y sus
colaboradores. En un caso se realizaron mejoras regulares a la iluminación de
acuerdo con la teoría simplista de que una mejor iluminación dará como resultado
mayor productividad. Como era de esperar, la productividad aumento. Después se
redujo la iluminación para ilustrar el efecto contrario: menor productividad. Pero,
en lugar de ello, la productividad aumento aun más. Se procedió entonces a una
nueva reducción de la iluminación. El resultado fue aun mayor productividad.
Finalmente, la iluminación se redujo a 0.06 pie bujías, aproximadamente
equivalente a la luz de la Luna. Según Roethlisberger, "no fue hasta alcanzado este
punto que se dio una disminución apreciable en el índice de producción".
1.3.1.3 Experiencias al Cambio
Influencia de las Actitudes Individuales en la Respuesta al Cambio: Una

mejor iluminación no causo por si misma mayor producción. No se dio una relación
directa entre el cambio y la respuesta. Otras variables intervinientes, más tarde
diagnosticadas como actitudes de los empleados, alteraron el patrón esperado.
Roethlisberger explico después el nuevo patrón en la siguiente forma: cada cambio
es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. “La manera en
que las personas sienten un cambio es el factor que determina como responderán
a el”. Estas sensaciones no son producto del azar; son provocadas. Una de sus
23
causas es la historia personal, lo que se refiere a los procesos biológicos de los

individuos, sus antecedentes (familia, trabajo, estudios, por ejemplo) y todas sus
experiencias sociales fuera del trabajo. Esta historia es lo que cada uno de ellos
lleva consigo al centro de trabajo. Una segunda causa es el entorno de trabajo
mismo. Esto refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y
sus actitudes se ven influidas por los códigos, patrones y normas de este.
Las sensaciones no son asunto de lógica. No son lógicas ni ilógicas, puesto que no
tienen nada que ver con la lógica. Son alógicas. Sensaciones y lógica pertenecen a
categorías distintas, lo mismo que centímetros y kilogramos. Por esta razón, la
lógica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones, porque no llega
a ellas directamente.
Efecto Hawthorne: Una de las causas de sensaciones favorables en los grupos

estudiados por Roethlisberger fue el interés mostrado por los investigadores en los
problemas de los empleados. Este fenómeno fue llamado más tarde efecto
Hawthorne, por la fábrica en la que se realizo la investigación. El efecto Hawthorne
significa que la sola observación de un grupo (o, más precisamente, la percepción
de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho)
tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas (o
creen que alguien se interesa en ellas), actúan de manera diferente. Por lo general
estos cambios son involuntarios e inadvertidles. Contaminan el diseño de la
investigación, pero normalmente no se les puede impedir.
Respuesta Grupal al Cambio: Cada persona interpreta individualmente el

cambio y tiene su propia respuesta probable a el. Sin embargo, la gente suele dar
muestra de su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de este en una
respuesta uniforme al cambio. Esta uniformidad hace posible acciones
aparentemente ilógicas como las huelgas cuando obviamente solo unas cuantas
personas las desean en realidad. Otros empleados insatisfechos aceptan las
huelgas como una oportunidad de exhibir su insatisfacción y confirmar su
asociación con el grupo uniéndose a este en una acción social. Básicamente, el
grupo responde con la sensación de que "estamos unidos. Lo que le ocurra a
cualquiera de nosotros nos afecta a todos". John Donne, poeta ingles del siglo
XVII, expresa muy bellamente la filosofía de esta relación de la siguiente manera:
“Nadie es una isla, entero en su ser; somos una pieza del continente,
parte del todo; si un terrón es arrastrado por el mar, lo pierde
Europa, como un promontorio, un hombre de sus amigos o de si
mismo; muero cuando alguien muere, porque soy con la humanidad.
No preguntes por quien doblan las campanas; doblan por ti”
24
Homeostasis: Con el propósito de mantener el equilibrio, un grupo suele

inclinarse a intentar volver a lo que percibe como su mejor modo de vida cada vez
que ocurre un cambio. En consecuencia, cada presión suscita una contrapresión en
el grupo. El resultado neto es un mecanismo de autocorrección por el cual, frente
a la amenaza de un cambio, la energía se concentra en la restauración del
equilibrio. A esta característica de autocorrección de las organizaciones se le llama
homeostasis; esto es, las personas actúan para establecer una situación firme de
satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de ese equilibrio.
Costos y Beneficios: Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos.
Por ejemplo, un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir el inconveniente
de adquirir nuevas habilidades. Puede trastornar temporalmente el trabajo y
reducir la satisfacción. También puede presentarse el costo de nuevo equipo o de
la reubicación del equipo ya existente. Estos costos no son puramente económicos;
también son psicológicos y sociales. Por lo general se les debe pagar para obtener
los beneficios de los cambios propuestos.
Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambio no son
siempre deseables. Requieren de un cuidadoso análisis para determinar su utilidad.
Cada cambio supone un detallado análisis de costo-beneficio. A menos que los
beneficios de los cambios sean superiores a sus costos, no hay razón para
efectuarlos. Seria ilógico subrayar los beneficios e ignorar los costos. La meta
organizacional siempre es que los beneficios excedan a los costos.
En la determinación de beneficios y costos deben considerarse todos los tipos.

Seria inútil examinar solo los beneficios y costos económicos, dado que incluso en
presencia de un beneficio económico neto, los costos sociales o psicológicos
podrían ser excesivos. Aunque no es muy practico reducir a números los costos
psicológicos y sociales, se les debe incluir de cualquier forma en el proceso de
toma de decisiones. Casi cualquier cambio, por ejemplo, implica cierta perdida
psicológica a causa del desgaste que impone en las personas al tratar de
adaptarse a el.
El conocimiento de las diferencias individuales nos permite predecir que las
personas reaccionaran en forma diferente y sumamente variada al cambio.
Algunas sólo percibirán los beneficios, mientras que otras advertirán únicamente
los costos que representa para ellas. Otras reaccionaran temerosamente en un
principio, a pesar de que en realidad todos los efectos sean positivos para ellas.
Otras más parecerán aceptar inicialmente el cambio, pero después permitirán
gradualmente el surgimiento de sus verdaderas sensaciones respecto de él.
En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan severos que
afecten la salud psicológica y hasta física de los empleados. El nivel de tolerancia
al cambio de un grupo de empleados puede variar desde lo relativamente alto en
una persona hasta lo relativamente bajo en otra. Cuando este nivel es
25
sobrepasado, se desarrollan respuestas tensionantes que pueden debilitar la

salud. En algunos casos se produce una serie sostenida de cambios a lo largo de
cierto periodo, lo que genera efectos acumulativos que finalmente sobrecargan el
sistema de un individuo. En otros, un solo cambio importante es de tal significación
que anula la capacidad de una persona para enfrentar la situación. Como ejemplos
de ello estarían el traslado a un nuevo lugar, lo que supone la necesidad de una
nueva casa, de nuevas escuelas para los hijos, de búsqueda de empleo para el
cónyuge y perdida de amistades, o un ascenso que implica nuevas funciones,
prestigio, grupo de trabajo y presiones laborales.
La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de

100% para todas las partes. Por el contrario, ofrece una serie de diferentes costos
y beneficios que debe ser considerada en forma individual. Los modelos de apoyo
y colegial del comportamiento organizacional implican que la dirección debe
considerar cada cambio sustancial, intentar ayudar a cada persona a comprenderlo
y buscar la manera de que todos obtengan un beneficio neto de el. Pero a pesar
de los mejores esfuerzos de la dirección en este sentido, el cambio no siempre es
bienvenido.
1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION

DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existen palabras que se pueden relacionar con el cambio, a continuación se citará

algunas de las estrategias que el profesor Argentino Biasca plantea en su pagina
Web: http://www.biasca.com
Algunas de esas palabras son:
• Relacionadas con la naturaleza del cambio: Se enfatiza la magnitud o

característica del cambio. Ejemplos: Ajuste, Reconversión, Transformación,
Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote,
Renovación, Revitalización, Perestroika.
• Relacionadas con el Cambio de Estrategia: Se piensa que no hay

cambio significativo si no se revisan la orientación, los objetivos y la
estrategia de la empresa. Se supone que esto es más importante que
buscar mejoras internas en la empresa. Ejemplos: Turnaround,
Retrenchment, Ventajas Competitivas y “Core Competencies”,
Hipercompetencia, Reposicionamiento (Repositioning), Reubicando
(Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de Valor. Agregado de
Valor, Coevolución.
26
• Relacionadas con el Cambio de Estructura: Se piensa que no hay

cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Ejemplos:
Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing, Deconstructing
(desmontando o deconstruyendo), Demoliendo (demassing), Destrucción
creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.
• Nuevas Estructuras Empresariales: Hay autores que recomiendan una

clase de estructura empresaria y un tipo de gestión que haga que las
empresas no necesiten programas de ajuste en forma periódica. Se supone
que estas estructuras se adaptarán a los cambios de contexto. Un ejemplo
es: “The Learning Organization” (la organización que aprende, planteada de
la “Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio” de P. Senge).
• Programas de Mejora: Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan

“programas” para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las
últimas décadas hemos visto programas de: Reducción de Costos, Análisis
de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad
(Círculos de Calidad, Cero Defecto, Seis Sigma Calidad Total, ISO 9000,
Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción del Cliente, GMP), Management
por Objetivos, Time-based Management, Mejoramiento Continuo, Kaizen
(mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).
1.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS
1. ¿Analice y explique los dos pensamientos de Nicolás Maquiavelo, las cuales son
experiencias de la gestión del cambio organizacional que vivió en su época?
2. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la “Naturaleza del
Cambio”
3. ¿Cuáles son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A.
Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado?
1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)
27
CASO DE ANALISIS
Opinión - Cuando El Cambio Organizacional Espanta;
Julian Sanchez Garcia. Noticias Financieras. Miami: May 7, 2004. pg. 1
Abstract (Summary)
En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organización es un
factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo.
Continua diciendo que "las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro
serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una
preocupación recurrente en la mayoría de los directores de empresa es como
lograr con éxito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su
empresa en los mercados cada vez mas competidos.
En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de éxito al embarcarse
en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visión de futuro de
su organización: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido,
deberá comunicarlo y convencer a toda la organización de cuales son los motivos
reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la
organización.
(Copyright (c) 2004. Noticias Financieras and EL ECONOMISTA)
Original Title: Opinión - Cuando el Cambio Organizacional Espanta

En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organización es un
factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo.
Continua diciendo que "las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro
serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una
preocupación recurrente en la mayoría de los directores de empresa es como
lograr con éxito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su
empresa en los mercados cada vez mas competidos.
Por supuesto la respuesta no es sencilla, y un tratamiento profundo del tema es
motivo de un libro completo. Sin embargo, a continuación enlistare algunas de las
razones por las cuales los cambios organizacionales en ocasiones resultan tan
complicados que incluso fracasan, así como algunas recomendaciones concretas
que podrían ayudar a elevar la probabilidad de éxito en un proyecto de este tipo.
Empecemos por entender que en la mayoría de los casos, los proyectos de cambio
organizacional no prosperan debido a la resistencia demostrada que tiene la gran
mayoría ante el cambio, incluso e irónicamente cuando este es para bien.
James O'Toole en su libro Liderando el cambio expone de manera clara algunas de
las razones de la resistencia al cambio. Entre ellas las siguientes tres:
28
Las personas suelen creer que el cambio les afectara de manera negativa, esta
percepción se tiene incluso cuando es evidente que el cambio será para el bien de
la organización.
El cambio suele requerir que los empleados se salgan de lo que se denomina su
zona de confort. Deberán hacer nuevas cosas y eso en ocasiones les genera
angustia. La organización no informa de manera clara y precisa cuales son los
motivos del cambio, por que este es necesario y debe llevarse a acabo. Por ello los
empleados suelen no entender las razones de peso para cambiar y se resisten a
ello.
Romper la resistencia al cambio es difícil, sin embargo muchos estudiosos del tema
han propuesto una serie de recomendaciones que si bien no garantizan el éxito en
los procesos de cambio institucional, al menos si incrementan su probabilidad de
llegar a buenos términos.
En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de éxito al embarcarse
en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visión de futuro de
su organización: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido,
deberá comunicarlo y convencer a toda la organización de cuales son los motivos
reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la
organización.
No escatime el compromiso necesario que un proceso de este tipo requiere por
parte de la alta dirección de la empresa; créame que no se puede hacer
demasiado énfasis en este aspecto. Todos sabemos que cualquier proyecto de
cierta envergadura en la empresa, debe contar con el compromiso incondicional y
el respaldo por parte de la alta dirección en la empresa, y un proceso de cambio
organizacional no es la excepción.
También resulta aconsejable involucrar a diversas personas en la organización en
las decisiones sobre que y como cambiaran las cosas. Es de dominio popular que
cuando alguien participa en una decisión se involucra más en ella y asume un
mayor compromiso ante la misma.
Es así que aunque no existen recetas para el cambio, si este tiene una dirección
clara, es razonable, y si en su proceso se involucra a las personas a todos los
niveles de la empresa, hay mayores posibilidades de que resulte beneficioso para
la organización en su conjunto.
1.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
1. De acuerdo a la temática vista, elabore con sus propias palabras los

conceptos de: Gestión, Cambio y Organización.
2. Realice en dos páginas un ensayo crítico, reflexivo y concluyente sobre el

concepto de Gestión del Cambio Organizacional.
29
3. Identifique las 7 fases que aplico Lewin para iniciar el proceso del cambio
1.8 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Precise con sus propias palabras que es “Gestión del Cambio

Organizacional”
2. Identifique y defina por lo menos dos conceptos de Gestión del Cambio de

la Organización relacionados con: Naturaleza del Cambio, Relacionadas con
el cambio de estrategia, relacionadas con el cambio de estructura, nuevas
estructuras empresariales y programas de mejora.
3. Que es el cambio Planeado y No Planeado y de un ejemplo real de cada uno

de ellos.
1.9 REPASO SIGNIFICATIVO
Realizar un mapa conceptual donde se determine todo el contenido de la unidad 1.
1.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA
Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema:
Arthur Andersen, (1999) Diccionario Espasa de Economía y Negocios [Cd

Multimedia]. Disponible en el Diccionario Espasa de Economía y Negocios
Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio

Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de
Psicología. No. 11, 9-24
Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo.

México: McGraw-Hill.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas.
http://www.biasca.com/index_castellano.php
30
http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.htm
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-del-
cambio-organizacional.htm
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp
http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=3&clientId
=67879&RQT=309&VName=PQD
www.abacolombia.org.co
Microsoft (2006). Encarta 2007 Biblioteca Premium[Cd Multimedia]. Disponible en

http://encartaupdate.msn.com/
31
UNIDAD 2
QUÉ, PORQUÉ Y CÓMO CAMBIAN
LAS ORGANIZACIONES
Que el estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de cambio

organizacional; el porqué cambiar y cuáles son los factores impulsores internos y
externos a la organización; que analice la relevancia del liderazgo en los procesos
de cambio; las herramientas de gestión disponibles para direccionar el cambio a
realizar; y la importancia de la administración del proceso de cambio para realizar
una implementación exitosa de las iniciativas propuestas.
HORIZONTES
• Responder los interrogantes sobre el cambio en las organizaciones e

interpretar su respuesta. Qué, Porqué y Cómo cambian las Organizaciones.
• Asimilar los diferentes conceptos de los diversos tipos de cambio

organizacional.
• Identifica los focos de acción de cambio en las organizaciones identificando

cada uno de ellos.
• Analizar los diferentes tipos de cambio organizacional.
• Conocer el pensamiento y experiencia de los diferentes expertos de tema.
• Determinar la importancia del la aplicación del proceso del cambio

organizacional.
Núcleos Temáticos y Problemáticos

Descongelamiento del statu quo
Recongelamiento de los cambios logrados
Cambio Organizacional
Cultura Organizacional
32
2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION DEL

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es necesario dar respuesta a preguntas que todo gestor de cambio en la

organización debe responder, por tal razón se plantea 4 preguntas que Plantea
Carlos A. Acosta R (2002).
2.1.1 ¿Qué es lo que Cambia en las Organizaciones?
Los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en

algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la
organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada
propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede
comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la
organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones
(política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.).
El cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el

comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los
énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional:
1. la infraestructura
2. la estructura formal de la organización
3. la tecnología
4. los procesos
5. los productos y servicios
6. la cultura organizacional y
7. el comportamiento humano
Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, según se

expone a continuación.
2.1.1.1 Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la

planta física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el
rediseño de espacios por ergonomía, funcionalidad, estética o simple disponibilidad
de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de
sucursales improductivas. Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de
33
una modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización

total de la empresa.
Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio

implica más el cambio superestructural que el infraestructural. Aunque estos
cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma
empresa, ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional.
Así que buscando en extenso la generalización, este concepto, del cambio
superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la
dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple
modificación de las oficinas, máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos.
2.1.1.2 Estructura Formal de la Organización
Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como

está organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama
estructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por
ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los
tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estaría
apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas según lo
dicho por Katz y Kahn (1983), también son cerradas, en tanto en su interior, bajo
su propia infraestructura (productiva y administrativa) y partiendo de unos saberes
específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos.
La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a
funcionar su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirán en el andamiaje
dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energía o se
elaboran los productos. Es posible considerar en esta parte los cambios que
ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales
formales cuando se refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas
y en los criterios de actuación.
Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía
empresarial y en la plataforma estratégica corporativa.
Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la

estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están
formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los
agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos
elementos fundamentales de la organización.
Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse,

removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para
incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la
estandarización, para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma
34
de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia
un diseño matricial. Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible
rediseñar los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de
compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la
motivación, etc.
2.1.1.3 Tecnología
El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la

simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el
cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de
la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervención, etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización
(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y
personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de
una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir
transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la
tecnología. No obstante, se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la
medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no
necesariamente implican transformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a la
introducción de la automatización o de la sistematización de información. Mientras
que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la
participación de las personas.
Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización,

refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones
de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento
mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con
propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad).
Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los
procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece
siempre desligado de las demás áreas (finanzas, mercadeo, recursos humanos,
etc.) como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la
incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la
producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción,
introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor
y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad.
En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización, la

referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración
de la información o informática (software), junto a la incorporación de la
35
tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos

productivos y administrativos. O, para ser más generales, este tipo de cambios se
producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. En
donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado
de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más
altas velocidades.
Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesos contables, manejo de

cronogramas, listados de precios, de clientes y nómina mediante el computador,
hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia
y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas
transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de
información gerencial, los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción,
el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focos de actuación, la consulta
de las bases de datos y archivos, etc.
Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras, el cual con la

lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láser
activa una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al
depósito del almacén sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de
pagar el cliente, con lo cual también el sistema informa a control de inventarios,
informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y
la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda
del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta, por todos aquellas
personas que en la empresa así lo estimen conveniente.
2.1.1.4 Procesos
Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten
a la organización dos tipos de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de
procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y, otra, la
administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos
encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que
componen la organización. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen
reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y de control
tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos.
En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de

programación de operaciones, alimentación de líneas de producción, kaizen, justo
a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativa se
encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran
la función financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir
obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución de nuevas fuentes de
36
financiamiento, etc.). En las políticas y procedimientos de recursos humanos

(selección, evaluación, desarrollo humano), la administración del manejo del
tiempo, entre otros.
En la perspectiva de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios

ocurre en la distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas
encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicación
organizacional (funcional y no formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.
Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente
llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre
cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de
administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima),
de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las
tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el
entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la
teoría de la información y los sistemas. El paradigma básico de ese tipo de
relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios
que ofrece la empresa.
También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la

organización, los mismos inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí
se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y
actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias
primas, manejo de inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción,
etc.
2.1.1.5 Productos y Servicios
Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es

necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los
servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una
variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar
los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos
productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la producción y del
servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la
transformación de las materias primas o que dispensan los servicios.
2.1.1.6 Cultura Organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra
forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en
pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa. Dicho de otro
37
modo, cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura,

bien de un área o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en
las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en
los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales
la organización alcanza su misión. Hay cambio cultural, específicamente en los
valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del
grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia
expresa, a una competencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en
dimensión de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se
cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se
incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensión
de las costumbres cuando, habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos
individuales, el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales
hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas,
de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor
participación individual, de una austeridad en afectos a otro ambiente de
cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se
implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los
mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por
telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su
alimentación o en su producto terminado.
2.1.1.7 Comportamiento Humano
Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los

procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de
las personas, porque, como dice Davis, K y Newstron J (2000). “el cambio
(organizacional) es un problema humano tanto como técnico” (p. 429). Los
cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes
o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales,
grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales.
Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los
cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes
relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para
abordar los problemas, con modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia
los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales internas. Aparentemente
no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los
hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los
aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar
actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que
hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de
personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de
vista de su estabilidad laboral y económica.
38
Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de
un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo
los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos
muertos de las máquinas recortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo
cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación, el
desarrollo de carrera y la capacitación.
“La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados,

modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y
estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación.
La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a

cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las
aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas
trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de
desempeño, tanto para el individuo como para la organización.
Como ilustración, hoy se habla de que las competencias corresponden a la
organización dinámica de capacidades, conocimientos y personalidad en un
contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función
laboral.
2.2 ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su

propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un
crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para
responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía,
tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio
crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Para iniciar la
búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación
veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso
sistemático para introducir comportamientos, estructura y tecnologías nuevos con
el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p.
665). Mientras tanto, Gibson y cols. (1999) proponen que el estímulo para
cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección ha
trazado para las causas estructurales y conductuales”.
Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores
de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el
ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los costes” (p. 775).
Siendo un poco más puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las
organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos
(estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos:
39
sociales, económicos, políticos, legales, culturales, ecológicos. Siguiendo la teoría

organizacional situacional o de la contingencia (Dávila 1985), todos los anteriores
factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares
repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que
les den los administradores.
Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva
de los países en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones
(sin atender ningún orden):
a) Para desarrollar nuevos productos o servicios.
b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor

efectividad:
Descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la pirámide
jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva.
c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad.
d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e

inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de interés e inflación
perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados
financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos
producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco
Mundial, bancos internacionales, etc.).
e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de

transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta.
f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture),

adquisición de licencias o franquicias.
g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. Cambio

para reconversión por nuevas operaciones, por incrementos en la producción,
mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos.
h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado:

Incremento de la oferta de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento
de la especialización en el trabajo, trabajadores más capacitados; incremento en la
participación de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educación de la
población que hace 20 años, migraciones, transformación de los hábitos de
consumo y cambios en la organización familiar, mayor diversidad cultural. Recesión
económica, baja capacidad de consumo nacional, incremento de la economía
informal, cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas.
40
i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo

de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes
en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y
nacionales.
j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la

actividad económica:
Menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y
reglamentos. Intervención del gobierno en bancos.
k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada

en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y
alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más
racionales y más universales.
l) Desastres naturales.
En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances
frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias
maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2)
mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado
y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre.
2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para:
a) Consolidarse como unidades satisfactorios de las necesidades de sus

consumidores.
b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno

de incertidumbre.
c) Fortalecerse frente a la competencia.
d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda.
e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.
Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades

organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones
llegan al cambio. Bien lo dice Davis, K y Newstron J (2000).: “Para sobrevivir, la
decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de
cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual,
de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el
momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su
41
progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones

se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente
por lo menos una de las siguientes circunstancias:
1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir:

(1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades
establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los
procedimientos propios de su naturaleza y
(2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de
incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional.
2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales,

políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado
los procesos componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su
misión.
3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en

detrimento de la organización.
4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad.
2.2.2 ¿Cómo Cambian Las Organizaciones?
Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis, K y

Newstron J (2000)., en el sentido de que los administradores tienen la función de
introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis y Newstron
asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en as
organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y
ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva,
previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el
destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva
adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas.
Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo
de cambio propuesto por Kurt Lewin, como un paradigma único para comprender
el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar
la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los
autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la
contribución de Lewin al cambio grupal.
Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin

distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas
personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A
decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más
42
eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como
las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le
afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los
motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación
entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo
que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos
que directamente a través del individuo” (p. 77).
Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque
si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere
de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la
experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio
de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el
alcoholismo, los prejuicios:
“... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos
integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por
separado. En tanto que los valores de grupo permanecen
inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a
medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se
cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida
a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86).
En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en

grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el
consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como
lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y
del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran
paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba
efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que
cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores
del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar
firmeza a los nuevos estándares.
En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en

comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999;
Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la
manera siguiente.
Las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro

dinámico de fuerzas que actúan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de
fuerzas conduce la situación a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas
contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas
restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la
misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso
43
que altera el equilibrio o status quo, si se cambia cualquiera de los conjuntos de

fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual
de cuasi equilibrio al nivel conveniente. Lo que implica que el cambio planificado
consiste en llevar el campo de fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se
proponen dos métodos básicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la
dirección deseada o reducir las fuerzas contrarias; en ambos casos se puede
producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel, pero el efecto
secundario en cada caso seria muy diferente.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud

y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad,
mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
Algunos autores como Koontz, Weihrich (2007) referencian la teoría del cambio de
fuerzas, donde según Kurt Lewin, expreso este fenómeno el cual se mantiene
gracias a las fuerzas impulsoras y a las fuerzas restrictivas como lo muestra la
figura Nº 2
Grafica No 2 Grafica de Lewin “Teoría del cambio de fuerzas”
FUERZAS
SITUACION RESTRICTIVAS
DESEADA
STATUS
QUO
FUERZAS
IMPULSORAS
TIEMPO
44
Se puede considerar que el status quo es una condición de equilibrio. Para

distanciarse de este equilibrio se necesita del descongelamiento. Según Lewin
(1947 - 1951), propone la teoría clásica para la puesta en práctica de un cambio
satisfactorio. El vio el proceso de cambio como el tener tres etapas básicas que
son las siguientes:
Este se puede lograr de 3 maneras.
1. Aumentar fuerzas impulsoras para alejar al comportamiento del status quo.
2. Reducir fuerzas restrictivas, que entorpecen el movimiento para distanciarse

del equilibrio existente.
3. Combinación de las dos anteriores.
2.2.2.1 Descongelamiento del statu quo
Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia
la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo.
Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporación de los cambios

planeados. Para ampliar la explicación de esta primera fase la descongelación,
crea una motivación para el cambio. Si los empleados se sienten incómodos con la
situación actual, pueden ver la necesidad para el cambio. Sin embargo, en algunos
casos se plantea una cuestión ética con respecto a la legitimidad de excitar
deliberadamente el descontento que desemboque al cambio.
2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados
Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos
sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y
se reducen las fuerzas innovadoras.
El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no

basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen.
Así que después de haber diagnosticado la situación, de haber identificado el
problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que
afectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teoría del campo
de Lewin, propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de
fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en
direcciones diferentes, con frecuencia contrarias” (p. 668).
45
A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán

el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y
cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el
sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores.
Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así
que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se
tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que
lo puedan facilitar.
Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones”
por las cuales la organización debe cambiar. Tal aceptación genera una actitud
cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable
para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo positivo al
individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor
del cambio.
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

intereses personales y actuar en consecuencia.
Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las

razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal rechazo genera una
actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera
perjudicial para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo
negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de
actuación en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo
favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia.
Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos
indicadores de los comportamientos opositores al cambio.
A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse
por factores como: haciendo
1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la

organización.
2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el

proceso de cambio.
3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.
4. La generación de actitudes de enemistad como de “Ellos vs. Nosotros”.
46
5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la

estabilidad laboral.
6. La estimulación de una burocracia demasiado rígida.
7. La estimulación del temor a lo desconocido.
1. ¿Analice y explique porque Cambian las Organizaciones actualmente?
2. ¿Grafique y explique el concepto de Cambio Organizacional?
3. ¿Analice la grafica de Lewin y con sus propias palabras exprese el

significado de cada una de sus componentes?
CASO DE ANALISIS
Opinión - El análisis de fuerzas en los procesos de cambio de una
empresa; [Source: Portafolio]
Por: Jaime Lopera
Docume http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=
nURL: 3&clientId=67879&RQT=309&VName=PQD
Noticias Financieras and PORTAFOLIO, Original Title: Analizar el cambio. Noticias
Financieras Miami: May 29, 2006. pg. 1
Lo que surgió fue más complejo: dos grupos internos que competían por tener el
control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenían su
propio líder informal, a tal punto que las actitudes se habían derivado hacia
ofensas y retos que parecían inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte
interesada, que podía facilitar con su importancia la solución de la disputa, se vio
que la triangulación permitía reducir el ímpetu de los demás. Esta estrategia de
atenuación del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector público
siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situación.
Había gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrás
de uno de los grupos se hallaba un importante político profesional que los animaba
a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos
conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos
lo habían abordado para que metiera baza en el problema so pretexto de estar
amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvió entonces
47
con una conversación razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado
del cambio.
El gerente de una empresa estatal me había solicitado que le ayudara con un
cambio organizacional que se iniciaría allí muy pronto. Sus temores estaban en
la resistencia que algunos ejecutivos medios podrían emprender, pues algunos
síntomas así lo indicaban.
Tras el primer intercambio de ideas, se hizo notorio que otro proyecto similar de
unos dos años antes se había visto frustrado y quedaba una sensación de fiasco
que ahora quería prevenirse. Como el cambio era procedimental, y no tecnológico,
el gerente estimaba que una simple innovación metodológica no causaba
traumatismos. Como en este caso la orden provenía de arriba, el gerente se sentía
obligado a ponerla en práctica a la fuerza para no desairar a sus superiores.
Está equivocado, le dije. Nunca se pueden subestimar las razones por las cuales
las personas o los grupos se oponen a una idea, por mas simple que ella pudiera
presentarse. Si el deseaba que la instrucción se implementara de inmediato,
necesitaba un tiempo de análisis que tuviera en cuenta primero los antecedentes
del problema, y enseguida empezar a delinear las nuevas estrategias que se
requerían para la nueva situación.
Es muy común en los organismos del Estado que los cambios se hagan con base
en el poder, por lo general debido a la naturaleza de urgencia que exigen los
asuntos públicos. La orden de arriba parecería ser suficiente para que todo el
mundo marchara obedientemente y que las cosas funcionarían muy pronto sin
necesidad de demasiadas explicaciones. Llegados a este punto, advertimos que el
cambio tocaría muy sensibles aspectos de las relaciones entre varios grupos y, de
paso, afectaba las expectativas salariales y de empleos en algún sector de la
entidad.
El análisis de fuerzas impulsoras y restrictivas se puso en marcha. En este modelo
de trabajo (de Lewin) se fueron consignando las distintas variedades de rechazo
que el cambio causaba, se examinaron los excelentes documentos que servían de
apoyo y todos los efectos colaterales que vendrían en seguida. La conclusión de
nuestro gerente fue sencilla: los procedimientos formales estaban bien
construidos, las normas eran claras y las funciones se habían diseñado de una
manera apropiada. Por ahí no era la cosa.
Lo que surgió fue más complejo: dos grupos internos que competían por tener el
control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenían su
propio líder informal, a tal punto que las actitudes se habían derivado hacia
ofensas y retos que parecían inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte
interesada, que podía facilitar con su importancia la solución de la disputa, se vio
que la triangulación permitía reducir el ímpetu de los demás. Esta estrategia de
atenuación del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector público
siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situación.
48
Había gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrás
de uno de los grupos se hallaba un importante político profesional que los animaba
a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos
conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos
lo habían abordado para que metiera baza en el problema su pretexto de estar
amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvió entonces
con una conversación razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado
del cambio.
La organización de la administración pública en general es proclive a este tipo de
escenarios. En la empresa privada esta circunstancia es menor. Pero la lucha por el
poder en los organismos públicos contiene actores oficiosos que a menudo echan
por la borda las mejores intenciones de los gobiernos. El análisis de fuerzas es un
instrumento adecuado para reconocer los poderíos latentes en los procesos de
cambio y diseñar las estrategias que lo facilitan.
49
- Infraestructura
- La Estructura
¿Qué cambia - Tecnología
en la - Los Procesos
organización? - Productos y Servicios
- Cultura Organizacional
- Comportamiento Humano
- D&I Productos y Servicios

Preguntas y - Nuevas tendencias Administrativas
respuestas ¿Por qué - El Entorno
cambio cambian las - Los Procesos
organizacional organizaciones? - Productos y Servicios
- Cultura Organizacional
- Comportamiento Humano
- Mercados
- Tecnologías emergentes
- El Estado
- La Globalización
Fuerzas
Restrictivas
¿Cómo cambian Dos
las Factores
organizaciones?
Fuerzas
Impulsoras
50
2.6 AUTOEVALUACIÓN
1. Precise y explique por lo menos dos de los focos de cambio organizacional

vistos al inicio de la unidad.
2. De un ejemplo de los cambios tecnológicos que se pueden originar en una

organización y explique cual solución platearía para enfrentar dicho cambio.
3. Cuáles son los posibles cambios del macro-entorno que afectan a una
organización y con un ejemplo identifique por lo meno 3 variables.
Con base a la unidad vista consulte en Internet dando un ejemplo de un caso real
donde una se den respuesta a: Qué, Porqué y Cómo Cambian las Organizaciones.
Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio

Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de
Psicología. No. 11, 9-24
Dávila, C. (1985). Teorías organizacionales y administración.

Bogotá: Interamericana.

Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México:

Prentice Hall.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999).

Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.
51
Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicología social.

Madrid: Alianza Editorial.
Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas.
Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administración “Un enfoque internacional”.

Mexico. McgrawHill.
http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-
cambio-enfermeria.shtml
http://www.biasca.com/articulos/articulos.php
http://scholar.google.com.co/scholar?q=Lewin+proceso+de+cambio&hl=es&lr=&lr
=
52
UNIDAD 3
RESISTENCIA AL CAMBIO
En esta unidad el estudiante profundizara en un tema tan importante como lo es
la resistencia al cambio. Cuando en una organización el sistema se encuentra en
equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen
consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción
esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas
restrictivas que obstaculizan un cambio.
HORIZONTES
• Definir y contextualizar cada concepto de resistencia al cambio.

• Identificar y analizar los componentes que integran la resistencia al cambio.
• Analizar y comprender las posibles causas de la resistencia al cambio.
• El estudiante debe identificar clases de resistencias al cambio.
• Resistencia al cambio.
• Causas de la resistencia al cambio.
• Clases de resistencia al cambio.
• Fuentes de resistencia al cambio.
Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y
definir cómo se entiende cada uno de los términos que entran en el juego del
aprendizaje: Gestión, Cambio y Organización, teniendo en cuenta que la intención
aquí es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la
compresión de modulo.
3.1 QUÉ ES LA RESISTENCIA
Resistir es aferrarse a las rocas cuando sopla el viento, es negarse a ceder, es

diferenciarse, luchar por un lugar, oponerse a una fuerza, es reaccionar cuando
nos empujan. En otras palabras es la fuerza vital aplicada a la sobrevivencia. Es la
53
energía estancada en el proceso de lucha, del esfuerzo por vencer lo que se nos
opone.
3.1.1 La Resistencia al Cambio:
“La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reacción natural
a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibro”, Conner11 (1992). Esta
pérdida de equilibrio posiblemente se traduzca en estrés, o bien, en un
comportamiento disfuncional que puede ser percibido como: irritación, poca
comunicación, pérdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de
conflictos, etc. Ante un cambio existen básicamente dos reacciones principales en
un individuo: una respuesta positiva o una negativa.
En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas:
'driving forces' (situación actual, necesidad de seguridad, deseo de información,
competencia, clientes, nuevos objetivos...) y 'restraining forces' (falta de
cooperación, desmotivación, pobre comunicación, falta de confianza, mala gestión,
falta de incentivos...) La mayoría de las 'restraining forces' son consecuencia de las
personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio.
GRAFICO No 3 Las fuerzas de cambio
Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se

conoce como resistencia organizacional.
54
Hay varias clasificaciones de los motivos para esta resistencia. Los más conocidos
son:
Moss Kanter: pérdida de control, incertidumbre, evitar sorpresas, pérdida de

derechos adquiridos, competencia interna, más trabajo, experiencias anteriores...
(Todos ellos resistencia humana)
Manchester Open Learning: estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos,

pobre comunicación (resistencia organizacional) y miedo de lo desconocido, falta
de percepción de beneficios, falta de confianza, intereses creados y romper la
rutina (resistencia humana).
Un error muy cotidiano en nuestros días es que los ejecutivos dedican todo su
esfuerzo a analizar y planificar el cambio, en cambio ven la resistencia como algo
que directamente debe ser eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y
planificar el cambio debe ser empleado en analizar y planificar el desarrollo y la
implementación de ese cambio.
La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo

puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un
ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder,
sentirse innecesario... después del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que
cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicación en el trabajo que
después no se verá recompensado monetaria o no-monetariamente.
La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado.
Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos
se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las causas de esa
resistencia. La resistencia es energía, pero según este punto de vista, es mala
energía. Según algunos autores, el mayor esfuerzo debe darse en convertir esa
energía negativa en energía positiva, ya que cualquier cambio, para que llegue a
buen fin, necesitara la máxima energía posible dentro de la empresa.
Otros autores nos dan fórmulas que ayudan a sopesar los pros y los contras del
cambio. Así aparece que C=(A+B+D)>X, donde C es el cambio, A el nivel de
insatisfacción con la situación actual, B el deseo de cambiar, D la facilidad de
integrar el cambio y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfacción no es
suficiente, no hay deseo de cambiar por parte de todos, o se ponen pegas en la
integración, el coste del cambio será mayor que esos factores A, B y D y aparecerá
la resistencia.
Hay que tener en cuenta también que la insatisfacción con el presente solo lleva a
una mayor energía para el cambio si hay un grado alto de objetivos compartidos y
55
un gran conocimiento de como será el futuro. Sin esos objetivos compartidos o sin
ese conocimiento de lo que se espera mañana, la insatisfacción solo nos lleva a la
desmotivación, al despotismo y a la apatía.
Hay una serie de factores que influencian la actitud de los individuos frente a un
cambio: predisposición a los cambios, sentimientos de inseguridad, creencias y
normas culturales, confianza, sucesos anteriores en la empresa, aprensión y
expectativas y, como no, la forma de plantear ese cambio.
Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de

un cambio como son: ¿comparten los trabajadores los mismos puntos de vista
respecto a las posibilidades futuras? ¿Podemos inspirar a los trabajadores con el
cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos
personales? ¿Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual?
¿Podemos convencerles con persuasión y pruebas fehacientes de que la situación
actual debe ser cambiada? ¿Están los ejecutivos preparados para ayudar a los
trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso?
La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo

influencian la productividad y la calidad. Esta influencia es crítica en momentos de
cambio.
La inevitable ambigüedad, la confusión de tareas y autoridad y los mensajes que a

veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación.
Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas.
Cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o

recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo
inevitable en un proceso de cambio.
El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e

implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de
'mejor lo malo conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa
actitud viene dada por hábitos sociales.
La baja moral y la energía negativa no tienen por qué necesariamente mostrarse

inmediatamente cuando el cambio se está produciendo. Puede que los directores
piensen que todo va correctamente hasta que aparece un pequeño problema que
es el que desencadena toda una sintomatología de resistencia, con sus
consecuentes costes en forma de baja productividad y moral.
Como en todo, una estrategia preventiva puede minimizar estos riesgos. Desde el
principio un plan de comunicación es necesario para transferir información de
arriba a abajo. Es más, todos los jefes de departamento deberían implementar un
56
proceso de monitorización con el fin de conocer de forma real y actual la actitud

del personal.
Como hemos visto anteriormente, la resistencia también puede venir por parte de
la organización y de su estructura.
Algunas características de esas estructuras que crean mayor resistencia son: una
estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control, el tamaño de la
organización, falta de delegación, un gran número de normas y la falta de
comunicación.
Estas características suelen ser típicas de una organización burocratizada.
Aunque según esto, pueda parecer que la mejor organización para asimilar un
cambio es una organización descentralizada, los problemas de estas pueden
aparecer por otro lado: falta de objetivos corporativos donde distintas personas o
directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones y todos ellos pensar
que a nivel individual están construyendo ese corporativismo.
Problemas compartidos por esos dos tipos de empresa puede ser la falta de
comunicación. Una de las cosas más importantes en un cambio es conseguir un
buen 'marketing interno', séase, que la información necesaria llegue a la persona
correcta en el momento oportuno.
Puntos de resistencia organizacional podrían ser: mala utilización del poder y la

influencia, la estructura de la organización, la escasez de recursos, las inversiones
fijas y los acuerdos interorganizacionales.
3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia
La amenaza percibida que se deriva de un cambio puede ser real o ficticia,

deliberada o intencionada, directa o indirecta, grande o pequeña. Pero más allá de
la naturaleza del cambio, los empleados intentaran protegerse de sus efectos. Sus
acciones pueden ir de quejas, tortuguismo y resistencia pasiva a ausentismo,
sabotaje y retrasos de trabajo.
Todo tipo de empleados tienden a resistirse al cambio, debido a los costos
psi-quicos que lo acompañan. Tanto administradores como trabajadores oponen
resistencia. Pueden resistirse obstinadamente a el lo mismo un empleado
administrativo que un trabajador de producción. El cambio no respeta puestos ni
maneras de vestir.
Aunque la gente tiende a resistirse al cambio, esta tendencia se ve contrapesada
por su deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que llegaran con el.
Ciertamente no todos los cambios son objeto de resistencia; algunos son
activamente perseguidos por los empleados. Otros cambios son tan triviales y
57
rutinarios que, en caso de darse, la resistencia en su contra es demasiado débil

como para resultar evidente. Una lección para la dirección es que un cambio puede
convertirse por igual en un éxito o un problema, dependiendo de la habilidad con
que se le conduzca reducir al mínimo la resistencia.
Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de

un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. Un
efecto de reacción en cadena es una situación en la que un cambio
(u otra condición) que afecta directamente solo a una o unas cuantas personas
puede producir una reacción directa o indirecta en muchas, incluso en cientos o
miles de ellas, a causa de su mutuo interés en el. Es muy semejante a un choque
múltiple de automóviles en una carretera con neblina, en el que a cada choque le
sigue otro más.
3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio puede tener diferentes orígenes. Si entendemos al cambio

como un proceso mas que una acción, descubriremos que las resistencias se
pueden encontrar en cada uno de los elementos del mismo.
Las causas más comunes son:
i. Ausencia de toma de conciencia del problema. Si el organismo no sabe o se

niega a aceptar que tiene problemas, rechazará cualquier esfuerzo por
cambiar.
ii. Pensar que aunque el problema existe, este es secundario. Aunque existe
del problema, no se le da importancia, por lo cual es mínimo es interés por
cambiar.
iii. Falta de conocimientos y/o compresión de la solución. En este caso el

problema es aceptado pero la resistencia se da debido al desconocimiento
de que hacer para resolverlo.
iv. La solución seleccionada no es aceptada. Se acepta tanto que existe un
problema como que es necesario solucionarlo, sin embargo, no existe
convencimiento con que sea adecuada la solución seleccionada.
v. Tanto el problema como la solución son aceptadas, pero “aterra” el llevarla

a cabo. El llevar a cabo la solución genera miedo ya que se percibe como
dolorosa o desagradable.
58
vi. El problema y la solución son aceptadas pero no la forma de

implementación. La resistencia se presenta con respecto al plan de trabajo
para llevar a cabo la solución seleccionada.
Es conveniente realizar tres comentarios adicionales: primero, entre mas dificultad

se perciba para alcanzar el cambio, mayor resistencia provocará; segundo, al
trabajar los cambios, es muy probable que cada uno de los diferentes subsistemas
presenten un tipo de resistencia diferente, lo cual hace que el problema de la
resistencia crezca en forma exponencial; tercero, la resistencia es un objetivo
móvil, ya que en la medida en que se avanza en el cambio, también se pueden ir
modificando los tipos de resistencia.
3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
• Objeciones lógicas y racionales

Ø Tiempo requerido para adecuarse.
Ø Esfuerzo adicional para reaprender.
Ø Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,
capacidad a menor nivel.
Ø Costos económicos del cambio.
Ø Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.
• Actitudes psicológicas y emocionales

Ø Temor a lo desconocido.
Ø Escasa tolerancia al cambio.
Ø Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.
Ø Falta de confianza en otros.
Ø Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo.
• Factores sociológicos; intereses de grupo

Ø Coaliciones políticas.
Ø Valores de grupo de oposición.
Ø Criterio anticuado y estrecho.
Ø Intereses establecidos.
Ø Deseo de conservar amistades existentes.
Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario
reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio.
Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma
natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. Es el
mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir
sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo que
Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación permanente de
59
cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda

sobre su utilidad.
El enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio se basa en

seis factores que contribuyen a esta y están divididas en dos tipos: Tipo A, es
abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo
lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, es implícita y diferida cuando se
trata de una reacción mínima al momento del cambio; genera resistencia en el
largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con
el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja
en la eficiencia y en la eficacia.
3.3.1 Fuentes de Resistencia al Cambio
Existen dos fuentes de resistencia al cambio:
A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la
necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al
mundo personal.
B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las
estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van
creando.
2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones

coherentes con la totalidad de la organización.
3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los

grupos.
4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio

y la permanencia de los expertos afectados.
5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración

del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder.
6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos

que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio.

1. Educación y Comunicación.
2. Participación.
60
3. Facilitación y Apoyo.
4. Negociación.
5. Manipulación y Cooptación.
6. Coerción
Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas
identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes
explícitos para producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción.
Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes
que lo dirigen.
Ejemplos de resistencia al Cambio:
Según Koontz, Weihrich (2007), en su libro Elementos de administración un

enfoque internacional muestran algunos ejemplos comunes del por que las
personas se resisten al cambio: algunos de estos ejemplos a continuación:
1. Lo que no se conoce casusa temor e induce a la resistencia. Una

restructuración organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el
efecto que vaya a tener en su trabajo. Los empleados quieren sentirse
seguros y tener algún control sobre el cambio.
2. No conocer la razón del cambio también causa resistencia. Muchas veces, la
necesidad de un cambio no queda clara para los afectados.
3. El cambio también puede reducir prestaciones o restar poder.
1. Analice y explique con un ejemplo real el concepto de resistencia al cambio

en la organización.
2. Enuncie y explique las posibles causas de resistencia al cambio en una

organización.
3. Según el enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio

se basa en seis factores que contribuyen a esta y están divididas en dos
tipos, enúncielas y explíquelas brevemente.
61
CASO DE ANALISIS
Analice el caso “Modernización de la gestión en un hospital publico: el caso de la

asistencia publica de santiago” se encuentra en formato pdf en la dirección
electrónica: http://www.dii.uchile.cl/~webmgpp/estudiosCaso/CASO10.pdf
62
FUERZAS - Resistencia Equilibrio

DE - Conductoras
CAMBIO
- Ausencia de toma de conciencia del

problema.
- Pensar que aunque el problema existe,

este es secundario.
- Falta de conocimientos y/o compresión

CAUSAS de la solución.
RESISTENCIA - La solución seleccionada no es aceptada.

AL
CAMBIO - Tanto el problema como la solución son
aceptadas, pero “aterra” el llevarla a cabo.
- El problema y la solución son aceptadas

pero no la forma de implementación.
Objeciones lógicas y
racionales
CLASES DE
RESISTENCIA Actitudes
psicológicas y
emocionales
Factores
sociológicos
63
3.7 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cuáles son dos tipos de fuerzas que se encuentran en el cambio

organizacional y como actúan en el proceso de cambio?
2. Identifique y explique las posibles causas que generan la resistencia al

cambio.
3. Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio,

enumérelas.
De acuerdo a lo visto en la presente unidad, realice un ensayo con un máximo de

una hoja, donde plasme su criterio referente al tema de resistencia al cambio.
Soto, e., Comportamiento Organizacional. México: Thomson Editores, 2001
kantz, d., kahn, R.L (1978). Psicología Social DE Las Organizaciones, México, Trilla
Keptner, ch., Tregoe, B., El Nuevo Directivo Racional. México: Editorial McGraw
Hill, 1990
kinicki, Angelo y KREITNER, Robert. Comportamiento de las organizaciones.

Madrid: McGraw-Hill, 2003.
Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administración “Un enfoque internacional”.

Mexico. McgrawHill.
http://www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm
http://www.miespacio.org/cont/trin/cambioyr.htm
64
UNIDAD 4
PROCESOS DE GESTION DEL
CAMBIO
Para esta unidad el estudiante conocerá el proceso y/o las faces para lograr el
éxito en la gestión de cambio por parte de líder, del gerente, del equipo humano
que enfrenta el reto asumido. La temática que se analizara en esta unidad iniciara
con la pregunta ¿Quién gobierna el cambio organizacional?, luego se referenciará
los proceso que se deben seguir para iniciar el cambio y finalmente se tendrán en
cuenta algunos autores que toman un modelo de fases para la gestión de cambio
organizacional.
HORIZONTES
• Conocer los procesos de gestión de cambio organizacional identificando

quien gobierna el cambio en la organización.
• Determinar Cada una de las etapas sistemáticas para iniciar el proceso de

cambio organizacional.
• Identificar los costos de una inadecuada aplicación del cambio en una

organización.
NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS
• Cambio Organizacional Externo e Interno

• Etapas del cambio Organizacional
• Sensibilización y Motivación
• Fases para gestionar el Cambio Organizacional
• Costos de una Inadecuada Facilitación del Cambio
• Clases de resistencia al cambio.
• Fuentes de resistencia al cambio.
65
4.1 ¿QUIÉN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la
función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación. En
otras palabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son
internos y externos, y según el tipo de participación son generadores,
implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman
stakeholders.
No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un
cruce de fuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que se localizan en los
agentes de cambio, los otros líderes internos y las fuentes externas de poder. En
general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el
inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo según los propósitos de
llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura
física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por
personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto
que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito de
transformación, con diseño claro, con costos establecidos e inscrito en la
planeación de la organización. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo
institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el
conocimiento total del asesor.
Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporación del cambio

organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de
actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicas etapas: Diagnóstico,
Planeación, Organización, Ejecución, Control. Teniendo en cuenta la interpretación
de Lewin, las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento.
4.3 GERENCIA DEL CAMBIO
La gerencia del cambio es uno de los aspectos mas relevantes del proceso del
globalización de la gestión de negocios, el gerente del cambio enfrenta complejas
situaciones en su entorno, situaciones que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requiere de una plataforma mínima que asegure con éxito el
cambio en la organización.
El papel de gerente debe ser el de liderar el cambio el mismo, convirtiendose en

un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos los
aspectos de involucran a la organización. Las realidades del entorno van dejando
de lado las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día a una
gerencia mas participativa, mas plana y con menos niveles jerárquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con participación
mucha mas activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un
énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales
por áreas de negocios.
66
4.3.1 El gerente y La comunicación en el proceso de cambio

Organizacional.
El gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación
ascendente es mucho mas difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera
comunicación en solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos
los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el
gerente moderno no solo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y
financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los
recursos humanos de la empresa.
El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al
mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa objetivamente lo que
necesita su personal para hacer aun más fácil la absorción por parte de este de
una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como lider es

observado detenidamente interna y externamente en la organización, su
comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a pernear la imagen
corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no solo conocer a la
organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de
gerentes o también llamada en algunas oportunidades como “linea de staff”,
también debe involucrar se e interesarse por los comportamientos y niveles
internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba
delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar la necesidad del personal a su cargo.
Para que el gerente de cambio y su equipo inicien el proceso de tener en cuenta

una serie de fases que le permitan tener una ruta en el largo camino de la
aplicación de un cambio planeado.
Así que el proceso de cambio que debe orientar al gerente implica los siguientes
procesos:
A. Diagnóstico
1) Problemática a resolver.
2) Justificación de la intervención organizacional.
3) Objetivo General a lograr.
4) Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general.
5) Metodología para lograr el objetivo general.
67
6) Conclusión diagnóstica de la situación actual.
B. Planeación
1) Insumo básico: proyecto de cambio organizacional
a. Problemática a resolver.
b. Justificación de la intervención organizacional.
c. Objetivo General a alcanzar.
d. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general.
e. Metodología para lograr el objetivo general.
f. Conclusión diagnóstica.
g. Análisis (asesores/equipos del cliente).
h. Cronograma (actividades Vs. tiempos).
i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
j. Costos según recursos y precio total del proyecto.
4. 2 SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN
Se hace necesario transmitir de una forma clara y precisa cada paso que se da
para iniciar el cambio, el gerente y sus lideres deben identificar la persona
adecuada para lograr sensibilidad y motivar al personal para que adsorban el
cambio sin darle cabida a la resistencia que se puede generara por una mala
comunicación. A continuación se determina los pasos para la sensibilización y
motivación.
1) Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos

procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de
lograr criterios y métodos comunes, mediante: consenso, contribución y
compromiso con el cambio.
2) Explicitación de los comportamientos esperados.
3) Divulgación de los beneficios a alcanzar.
4) Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación.
5) Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar

el cambio.
6) Definición de equipos.
7) Diseño de los cambios.
68
8) Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del

rumor.
11) Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores.
12) Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los

lineamientos para el cambio de la cultura organizacional.
13) Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias

organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano
existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicación, políticas de personal.
C. Organización
1) Asignación de recursos.
2) Capacitación para asumir el proceso de cambio.
3) Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la

nueva filosofía y las nuevas tareas.
4) Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de

competencias y asignación de funciones a los cargos.
5) Diseño de estrategias de comunicación.
6) Conformación de equipos.
D. Ejecución
Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso
de cambio:
1) Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos

indicadores.
2) Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes

de razonabilidad, retroalimentación constante, periodicidad de la
comunicación, etc.
3) Reporte de los logros.
4) Reforzamiento de las nuevas rutinas.
5) Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para

ejecutarlo y para mantenerlo.
69
6) Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de

jerarquías. Todos deben estar involucrados.
7) Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la

planeación estratégica institucional.
8) Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así
como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual
deben transitar por la comprensión de los cambios, tener las competencias
necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logística
requerida, así como mantener las actitudes favorables a la implementación.
9) Divulgación de logros y beneficios.
10) Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios.
11) Control.
El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en
las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los
procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese
sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de
funciones.
Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en

la consecución de las metas de cambio en las siguientes dimensiones
organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfacción del
cliente, clima y aprendizaje global.
4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Otros autores definen las Fases para gestionar el cambio organizacional, según Gil
I, Ruiz L y Ruiz Jesús. (1997) en su libro “La nueva dirección de personas en la
empresa”. Ellos determinan que la gestión del cambio organizacional comienza
siempre por una planificación estratégica de necesidades y objetivos. Para ello se
define los cambios operativos y las acciones a seguir para corregir y mantener
dichos cambios en un tiempo determinado y con un sistema de evaluación
concreta.
Cada empresa posee su propia cultura. Por eso, la gestión del cambio difiere de
una a otra. De todas formas se pueden definir los siguientes pasos:
70
4.3.1 PRIMERA FASE: Implementación de la Dirección en el Cambio

Organizacional: En la primera fase se define las líneas generales y se planifica el
cambio mediante consultores internos o externos a estas.
4.3.2 SEGUNDA FASE: Definición del Problema: Se recoge información sobre

los resultados actuales de la empresa y los posibles problemas que impiden
alcanzar los niveles de desempeño deseados, tales como la estructura
organizativa, el programa de incentivos, el estilo directivo y el sistema de valores.
4.3.3 TERCERA FASE: Determinación de objetivos de cambio: Se formula

los objetivos operativos de cambio en términos cualitativos y cuantitativos, así
como los tiempos idóneos para la consecución de los mismos.
4.3.4 CUARTA FASE: Determinación de un Programa Piloto O

Experimental, que coincida con la máxima prioridad en la empresa. En esta fase
intervienen aquellos grupos de trabajadores y directivos con mayor nivel de
influencia en la empresa. De esta forma se asegura una mayor probabilidad de
éxito en el comienzo del cambio y además se asegura la continuidad de dicho
programa.
4.3.5 QUITA FASE: Valoración de Medios y Recursos Disponibles: Se valora

aquí el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para cubrir
las necesidades de la organización.
4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Acción: En el cual se recoge el tipo
de intervención, por donde se comienza, quien estará implicando, en cuanto
tiempo y como se coordina el proyecto.
4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecución de la Intervención: En esta fase se inicia la

aplicación del programa con los instrumentos y la metodología definida a través de
los equipos de trabajo.
4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluación de la Intervención: La evaluación de los

resultados que se van consiguiendo proporciona el feedback del proyecto del
proceso dándonos información de si tenemos que continuar así o cambiar de
estrategia. Los programas de intervención en gestión del cambio se pueden
clasificar de dos formas:
4.3.8.1 Programas Centrados en grupos de trabajo naturales (socio sistemas):

Normalmente son programas centrados en grupos que comparten un líder común
y una unidad de equipo en la empresa. Se trata de gestionar el cambio en las
71
áreas de comunicación interna, toma de decisiones, solución de problemas,

formulación de objetivos, clasificación de roles y solución de conflictos.
4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecnosistemas):

Se enmarcan aquí los programas de gestión del cambio que tienen como
objetivos la clasificación de la misión y prioridades de la empresa, la planificación
estratégica, la puesta en marcha de un nuevo departamento o sección y la
definición y desarrollo de las funciones y tareas de los puestos de trabajo. Con ello
se mejora la motivación de las personas, se clarifica su rol y se resuelven los
conflictos. Algunos miembros de la organización piensan que cuando se proponen
cambios, estos les perjudican. Tal pensamiento provoca un sentimiento de rechazo
a la situación nueva (Handy, 1994).
4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION DEL CAMBIO

Fernandez Belda Jorge (2001) Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente
manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances
este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo
de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria
colectiva de la organización:
• Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
• Esfuerzos duplicados y, costos elevados.
• Fijación de objetivos más complejos, pero con menor cantidad de personas

para alcanzarlos.
• Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que
implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de
encarar futuros procesos de cambio.
• Efectos desfavorables en el clima de la organización.
• Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco

claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.
1. ¿Analice y explique con un ejemplo real la resistencia al cambio en la

organización?
72
CASO DE ANALISIS
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, de la que formé parte durante un buen
tramo de mi vida profesional, efectuó una encuesta entre empresas que
atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar
cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados del cambio:
33% No está seguro de cómo resultó el cambio.
27% No muy exitoso.
27% Demasiado pronto para saber.
9% Muy exitoso.
4% Moderadamente exitoso.
Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles
aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja
que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados
del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a
atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas
de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta
diseñada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos:
FACTORES EN EL PROCESO DE CAMBIO EXPLICADA
%
FACTOR
60
Resistencia al cambio
42
Limitaciones de los sistemas en uso
39
Falta de compromiso de los ejecutivos
37
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo
35
Expectativas no realistas
33
Falta de un equipo interfuncional
31
Equipo y habilidades inadecuados
19
Falta de involucramiento del personal
17
Alcance del proyecto demasiado limitado
73
Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos
humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “Limitaciones de los
sistemas en uso”, pareciera estar relacionada con aspectos técnicos.
En síntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y
contar con tecnología adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las
empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. Lo más
importante será contribuir a que las personas transiten de forma armónica por una
situación compleja, pero a su vez sumamente enriquecedora, como lo es la
transición.
En la siguiente tabla realice un análisis de la organización a la que usted

Pertenezca, si actualmente no tiene vinculación formal a una organización debe
aplicarla ficticiamente, luego de dicho análisis debe compárala con otra
organización, puede ser la competencia y una organización ideal teniendo en
cuenta las variables que se plantean:
74
4.8 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Quiénes son los agentes de cambio?
2. ¿De acuerdo al capitulo visto identifique el proceso lógico de cambio

organizacional?
3. según Gil I, Ruiz L y Ruiz Jesús. (1997) en su libro “la nueva dirección de
personas en la empresa”. Defina las faces que plantean.
4. ¿Cuáles es son los posibles costos para una organización de una inadecuada
gestión del cambio?
Realizar la aplicación de este método en un caso Hipotético con el fin de reforzar

los conocimientos adquiridos.
Gil, I.; Ruiz, L.; Ruiz, J. (1997), La nueva dirección de personas en la empresa.
Editorial. McGraw Hill, Madrid.
Fernandez Belda Jorge (2001), Los Costos de una inadecuada facilitación del
cambio. Articulo en Linea. Disponible:
http://www.degerencia.com/articulo/arquitectura_del_cambio_organizacional_prim
era_parte.htm [Consulta: 2007, Septiembre 25]
75
UNIDAD 5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se

introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las
organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la
organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
HORIZONTES
• Definir y contextualizar cada concepto de desarrollo organizacional como

sujeto de estudio.
• Determinar el uso de los agentes de cambio en el desarrollo organizacional.
• Conocer el proceso del diseño e instrumentación del desarrollo

Organizacional.
• Comprender los beneficios y limitaciones del desarrollo organizacional.
• Desarrollo Organizacional (DO)

• Supuestos básicos del desarrollo Organizacional
• Características del desarrollo Organizacional
• Agente de Cambio
• Beneficios y limitaciones del DO
• Desarrollo Organizacional
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una técnica introducida

en los 70´s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, más
conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los
cuales si les podría denominar como de cambio organizacional.
76
El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no

reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por
relaciones interpersonales dinámicas. Razonablemente, el siguiente paso era
intentar cambios en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran
(y no necesariamente reemplazaran) los esfuerzos de cambio. En pocas palabras,
el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para
hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de
aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a
los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos.
5.2 FUNDAMENTOS DE DO
Para el desarrollo de esta temática se fundamentará en la teoría que plasma Davis,

K y Newstron J (2000). A continuación se puntualizaran lo que ellos llaman
fundamentos de Desarrollo Organizacional.
5.2.1 Orientación A Sistemas
El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones

necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los
problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas
organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación
entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente
a las interacciones de las diversas partes de la organización. Se ocupa de
entrelazar estructura, tecnología e individuos. Se interesa en el comportamiento de
los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intenta
responder a esta pregunta: "Que tan efectivas son todas esas partes cuando se
combinan para trabajar en común" Le da importancia a la manera en que las
partes se relacionan entre si, no solo en las partes por si mismas.
5.2.2 Causalidad
Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los

administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo
con tres tipos de variables. Estas son las variables causales, extrañas y de
resultados finales, tal como se advierte en la siguiente grafico:
VARIABLES DE
VARIABLES RESULTADOS FINALES VARIABLES DE
- Estructura organizacional - Actitudes RESULTADOS FINALES
- Controles - Percepciones - Mayor productividad
- Políticas - Motivación - Mayores Ventas
- Capacitación - Conductas Calificadas - Menores Costos
- Comportamiento de - Trabajo en equipo - Lealtad de los clientes
Liderazgo - Relaciones intergrupales - Mayores ganancias.
- D.O
77
Grafico: variables del método de desarrollo organizacional de likert. Elaborado por

Davis, K Y Newstron j (2000), en su libro: Comportamiento Humano en el Trabajo.
Las variables causales son las más significativas, ya que afectan tanto a las
variables intervinientes como a las de resultados finales. Son las que la dirección
puede modificar más directamente, e incluyen la estructura organizacional, los
controles, las políticas, la capacitación, una amplia variedad de conductas de
liderazgo y los esfuerzos de DO. Las variables intervinientes son las
inmediatamente afectadas por las variables causales. Incluyen las actitudes,
percepciones, motivación y conductas calificadas de los empleados, así como el
trabajo en equipo e incluso las relaciones intergrupales. Finalmente, las variables
de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección.
Usualmente son mayor productividad, mayores ventas, menores costos, clientes
más leales y mayores ganancias. Constituyen la razón de que se emprenda el
pro-grama de DO.
5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los especialistas en DO parten de una serie de supuestos que guían sus acciones.
A veces tales supuestos son implícitos y deben examinarse. Es importante que los
administradores los identifiquen para que estén conscientes de su impacto, deben
conocer y actualizar sus paradigmas.
Los supuestos del DO deben darse a conocer a administradores y empleados para

que comprendan claramente las bases del programa de DO.
Pueden hacerse muchos supuestos, pero algunos son relativamente comunes a los
niveles individual, grupal y organizacional. Los promotores del DO suelen poseer
un punto de vista muy positivo de la capacidad, potencial e intereses de todos los
individuos. Esto se deriva de los valores humanísticos implícitos en la teoría del
DO. Grupos y equipos son concebidos como elementos vitales de una
organización, pero dada su fuerza y complejidad no siempre son fáciles de
cambiar. Las organizaciones tradicionales son entendidas como burocracias rígidas
que han ahogado en ocasiones el desarrollo y crecimiento de los empleados, pero
se vislumbran aun posibilidades de una compatibilidad positiva entre conflictos y
metas.
78
Individuos
■ La gente desea crecer y madurar.
■ Los empleados tienen mucho que ofrecer (energía y creatividad, por

ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo.
■ La mayoría de los empleados desean que se les de la oportunidad de

contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
Grupos
■ Grupos y equipos son decisivos para el éxito organizacional.
■ Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento

individual.
■ Los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo

de habilidades.
Organización
■ Controles, políticas y reglas excesivos son nocivos.
■ El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente.
■ Las metas individual y organizacionales pueden ser compatibles.
5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Varias de las características del DO, como su orientación a los sistemas, están
previstas ya en su definición. Muchas de ellas son congruentes con los temas
dominantes del comportamiento organizacional. En los siguientes párrafos se
presentan las características del DO. El DO ya ha comenzado a ejercer impacto en
el diseño y presentación de los programas de cambios organizacionales.
5.4.1 Valores Humanísticos
Los programas de DO suelen basarse en valores humanísticos, los cuales son

certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados.
Para ser eficaz y capaz de autorrenovación, una organización precisa de
empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones.
79
El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en el que se subraya la

colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder
compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores ofrecen una base
de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización
sea sensible a las necesidades humanas.
5.4.2 Uso de un Agente de Cambio
En los programas de DO suele hacerse uso de uno o más agentes de cambio,

cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio
actúa usualmente como el catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo
que se mantiene un tanto independiente de el.
Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general solo
consultores de fuera de la compañía. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio
externos son que estos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa.
1 Asimismo, pueden operar en forma independiente sin lazos con la jerarquía y

política de la empresa.
Para compensar la limitada familiaridad con la organización, los agentes de cambio

externos cuentan a menudo con la asistencia de un coordinador interno, miembro
del departamento de recursos humanos. Estos dos individuos trabajan después y
junto con la administración de línea. El resultado es una relación tridireccional cuyo
equilibrio se sostiene en las cualidades de cada componente, a la manera del
método de equipos de la moderna atención a la salud, el cual requiere de la
cooperación de un medico, personal medico de apoyo y paciente. En ocasiones, y
en especial en las grandes empresas, la organización cuenta con un especialista en
DO propio. Este individuo reemplaza al consultor externo y trabaja directamente
con los administradores de la empresa para facilitar los proyectos de mejora.
5.4.3 Resolución de Problemas
El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas. Supone la capacitación de

los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas
más importantes. Estos deben ser problemas reales enfrentados por los
participantes en ese momento en su trabajo, de manera que los temas sean
estimulantes y su resolución difícil. El método de uso más común para mejorar las
habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados
identifiquen problemas del sistema, reinan datos sobre ellos, emprendan acciones
correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso
cíclico de utilización de investigaciones para guiar la acción, con lo cual se generan
80
nuevos datos como base de nuevas acciones, se llama investigación para la acción,
o ciencia de acción. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la
investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus
experiencias, para que en el futuro puedan resolver por si solos nuevos problemas.
Este proceso es otro ejemplo de aprendizaje de doble vuelta.
5.4.4 Aprendizaje Vivencial
Cuando los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de

capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el
proceso se llama aprendizaje vivencial. Los participantes pueden discutir y analizar
sus experiencias inmediatas y aprender de ellas. Este método tiende a producir
más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la
que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos
abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es
necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una
situación real. El DO ofrece algunas respuestas aplicadas. Las experiencias de los
participantes contribuyen a consolidar, o recongelar, el nuevo aprendizaje.
5.4.5 Intervenciones En Muchos Niveles
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más

eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora
continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden
ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u
organizacional. Después se desarrolla una estrategia general de DO con una o más
intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que
individuos o grupos eleven su eficacia laboral. Estas intervenciones suelen
clasificarse según su énfasis en individuos (como en el caso de la planeación
profesional) o grupos (como en el caso de la consolidad6n de equipos). Otra
manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen
las personas (como en la precisión y modificación de sus tareas laborales) o en la
manera en la que lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado).
5.4.6 Orientación a Contingencias
El desarrollo organizacional se describe comúnmente como orientado a

contingencias. Aunque algunos especialistas en DO se apoyan en apenas uno o
unos cuantos métodos, la mayoría de ellos son flexibles y pragmáticos y
seleccionan y adaptan sus acciones a fin de que respondan a las necesidades
evaluadas. El diagnostico desempeña un importante papel en la determinación de
como proceder, y por lo general se da una discusión abierta de varias útiles
opciones en lugar de imponer la "solución ideal".
81
5.4.7 Resumen y Aplicación
El proceso de DO aplica los conocimientos y estrategias de las ciencias de la

conducta a la mejora de una organización. Es un esfuerzo permanente de largo
plazo que intenta generar relaciones cooperativas de trabajo mediante el uso de
un agente de cambio. Busca integrar en una unidad eficaz los cuatro elementos
que afectan al comportamiento organizacional (individuos, estructura, tecnología y
entorno).
Una intervención de DO en una organización del sector público estadounidense

ocurrió en el Departamento de Seguridad Publica de Utah. Mediante la aplicación
de un método de investigación para la acción, 750 empleados llenaron una
encuesta de diagnostico dirigida a 19 áreas de eficacia organizacional y
administrativa. Después recibieron retroalimentación sobre los resultados y
participaron en la elaboración de planes de acción para atacar las deficiencias
identificadas.
En un estudio de seguimiento realizado dos años después, la mayoría de los

supervisores indicaron que las comunicaciones habían mejorado, los equipos
estaban más cohesionados y se había hecho mayor uso de la administración
participativa. Los empleados recibían más retroalimentación sobre su desempeño y
su sentido de propiedad y responsabilidad sobre resultados laborales se había
intensificado. En las unidades en las que el método de DO fue menos exitoso, las
barreras fueron asociadas con falta de apoyo de la dirección, restricciones de
recursos y escaso apoyo de los compañeros de trabajo.
5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO es un proceso complejo. Su diseño e instrumentación puede durar un año o

más y el proceso puede continuar indefinidamente. Por medio del DO se intenta
hacer pasar a la organización de la situación en la que se encuentra en un
momento dado (para lo cual se precisa de un diagnostico) a la situación en la que
debería hallarse (mediante intervenciones de acción). Aun así, el proceso debe
proseguir, ya que es deseable evaluar los resultados y mantener el impulso.
Aunque existen muchos diferentes enfoques del DO, un programa integro común
incluiría en su casi totalidad los siguientes pasos:
5.5.1. Diagnostico inicial
El consultor se reúne con la alta dirección para determinar la naturaleza de los

problemas de la empresa, desarrollar los métodos de DO con mayor probabilidad
de éxito y garantizar el pleno apoyo de aquella. Durante este paso el consultor
82
debe buscar aportaciones por medio de entrevistas con diversas personas de la

organización.
5.5.2. Recolección de datos
Pueden hacerse encuestas para determinar el ambiente organizacional y los

problemas de comportamiento. El consultor suele reunirse con grupos fuera de las
horas de trabajo para desarrollar información a partir de preguntas como las
siguientes:
a) ¿Qué tipo de condiciones son las que más contribuyen a su eficacia laboral?
b) ¿Qué tipo de condiciones interfieren en su eficacia laboral?
c) ¿Qué es lo que más le gustaría que cambiara en la forma de operar de esta
organización?
Son subproductos de la recolección de datos la identificación de vacios de

desempeño (deficiencias en la manera de operar de la organización) y de
información de línea base (descripción del nivel prevaleciente de las
operaciones de la organización para su posterior comparación con los efectos de
los esfuerzos de DO).
5.5.3. Retroalimentación y Confrontación de Datos
Se encarga a los grupos de trabajo la revisión de los datos recolectados para

mediar en áreas de desacuerdo y establecer prioridades de cambio.
5.5.4. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas
Los grupos se sirven de los datos para desarrollar propuestas específicas de

cambio. La discusión se centra en los problemas reales de la organización. Los
planes deben ser específicos, e incluir la determinación de responsables y de
fechas de conclusión de acciones.
5.5.5. Uso de Intervenciones
Una vez finalizada la planeación de acciones, el consultor ayuda a los participantes

a seleccionar y utilizar las intervenciones de DO adecuadas. Dependiendo de la
naturaleza de los principales problemas, la intervención puede dirigirse a
individuos, equipos, relaciones interdepartamentales o a la organización en su
conjunto.
5.5.6 Evaluación y Seguimiento
83
El consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados de sus esfuerzos de

DO y a desarrollar programas adicionales en áreas que necesiten resultados
complementarios.
En una organización, el consultor solicita a los administradores que le

proporcionaran grabaciones de las reuniones de comités encabezadas por ellos
tras la puesta en marcha del programa. Las analizó y usó para discutir con ellos
que tan bien estaban aplicando en lo individual lo aprendido en el programa de
DO.
Dado que los pasos de DO forman parte de un proceso integral, se les debe aplicar
en su totalidad si una empresa espera obtener plenos beneficios del DO. Si una
empresa aplica únicamente dos o tres pasos, como los de diagnostico y
consolidación de equipos, es probable que los resultados le desilusionen; sin
embargo, el proceso integral puede producir resultados muy favorables.
Mobil Oil ha instrumentado numerosos programas de DO, con los siguientes

resultados:
■ Mejores comunicaciones supervisor-empleados.
■ Simplificación de requisitos de documentación.
■ Análisis y resolución de problemas en forma más sistemática.
■ Mejores relaciones interdepartamentales.
Esta compañía concluyo que el paso decisivo del DO es el primero: la obtención de

la autorización, el apoyo activo y la participación total de la alta dirección.
5.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO
El desarrollo organizacional constituye una útil intervención organizacional. Su

mayor ventaja es que persigue el manejo de cambios en una organización
complete o en una gran unidad de esta. De este modo, produce mejoras más
amplias. Otros beneficios son mayor motivación, productividad, calidad del trabajo,
satisfacción laboral, trabajo en equipo y resolución de conflictos. Asimismo, induce
la reducción de factores negativos como el ausentismo y la rotación. Sus beneficios
y limitaciones se resumen en la siguiente figura No 5 en donde se ilustran la
síntesis de investigación:
84
TABLA No 1 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO
BENEFICIOS DE DO LIMITACION DO
Cambio en toda la organización Más requerimientos de tiempo
Mayor motivación Gastos sustanciales
Mayor productividad Largo periodo de rendimiento
Mejor calidad de trabajo Posible fracaso
Mayor satisfacción laboral Posible invasión de la privacidad
Mejoramiento del trabajo en equipo Posible daño psicológico
Mejor resolución de conflictos Conformidad potencial
Compromiso con los objetivos Énfasis en los procesos grupales y no en
el desempeño
Mejor resolución de conflictos Posible ambigüedad conceptual
Compromiso con los objetivos Conformidad potencial
Mejor disposición al cambio Énfasis en los procesos grupales y no en
el desempeño.
Compromiso con los objetivos Posible ambigüedad conceptual
Mejor disposición al cambio Dificultad de evaluación
Reducción del ausentismo Incompatibilidad cultura
5.7 CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Hay 2 textos que caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para
encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy útil para los procesos
de intervención.
Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e

implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el
comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder,
así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que “es
un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio
planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la
efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor
que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el
proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda.
“Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se

tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO”
Gordon (1997) cita los estudios de D.A. Nadler para exponer cuatro tipos de
cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera:
85
(1) de Sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la

eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos,
introducción de tecnologías nuevas; (2) de Adaptación o cambio progresivo que
responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podrían
introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder
a los retos de la competencia, (3) de Reorientación o cambio discontinuo que se
anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía
empresarial, el rediseño o la reingeniería, (4) de Recreación o cambios
discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y
severos. Gordon (1997), dice que los cambios de reorientación y recreación arman
una nueva categoría denominada de cambio transformacional.
Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan
a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa
medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que
venían utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el
paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas
transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos
estados de estabilidad. Dice Gordon, que durante los plazos de equilibrio y
estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y
desempeño... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los
cambios externos”. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios
desmantelan la estructura profunda:
“Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus

estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el
entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los
participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar
papeles más críticos durante el período revolucionario. Al final de
cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se
desarrollan” (p. 666).
Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está determinada por una ley
de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio
entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un
momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al
cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor.
6. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS

3. ¿Analice y explique los dos pensamientos de Nicolás Maquiavelo, las cuales son
experiencias de la gestión del cambio organizacional que vivió en su época?
86
4. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la “Naturaleza del
Cambio”
3. ¿Cuáles son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A.
Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado?
REFLEXIONES CONCEPTUALES ACERCA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
En la siguiente dirección electrónica:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desar
rolloorganizacional/, encontrarás información precisa de tema
Desarrollo organizacional
1. De acuerdo a la temática vista, elabore con sus propias palabras en 6

reglones el Concepto de Desarrollo Organizacional.
2. Realice con sus propias palabra una breve explicación del grafico “variables
del método de desarrollo organizacional de likert”
6.3 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Grafique y explique el grafico “variables del método de desarrollo

organizacional de likert”
2. Cual es la intervención de los individuos, grupos y la organización para en el

proceso de Desarrollo Organizacional
3. Determine la importancia de la utilización de agentes del cambio y cual seria

su participación en la resolución de problemas.
4. Identifique los beneficios del Desarrollo Organizacional.
5. Identifique las limitaciones del Desarrollo Organización.
6.4 Repaso Significativo
Para profundizar el tema de desarrollo organizacional se propone la siguiente

información:
87
Realizar un mapa conceptual donde se determine el proceso del desarrollo

organizacional, teniendo en cuenta: Diagnostico inicial, Recolección de Datos,
Retroalimentación y Confrontación de datos, Planeación de acciones y resolución
de problemas, uso de intervenciones y finalmente la Evaluación y Seguimiento.


Prentice Hall.
7. BIBLIOGRAFÍA GENERAL
REFERENCIAS
Bartlett, A. (1987). Cambio de la conducta organizacional.
México: Trillas.
Dávila, C. (1985). Teorías organizacionales y administración.
Bogotá: Interamericana.
Davis, K. ((2000). Comportamiento humano en el trabajo.
Díez, E. (1999). La Estrategia del caracol. Barcelona: Oikostau.
Farré, L. (1984). Fragmentos. Parménides, Heráclito.
Barcelona: Aguilar.
French, W., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional.
México: Prentice Hall.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999).
Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.
Prentice Hall.
Guillén, C., & Guil, R. (1999). Psicología del trabajo.

Madrid: Mc Graw-Hill.
Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Aplicaciones.
Bogotá: Mc Graw-Hill.
Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las
organizaciones. México: Trillas.
Malott, M. E. (2001). Paradoja de cambio organizacional.
México: Trillas.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México:
Prentice Hall.
88
Schein, E. (1991). Cultura y liderazgo organizacional. El

Salvador: Casa Nueva.
Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicología social.
Madrid: Alianza Editorial.
Schvarstein, L. (1992). Psicología social de las organizaciones.
Buenos Aires: Paidós.
Weick, K. E. (1999) Organizational change and development.
Annual Review of Psychology.
89
8. MATERIAL DEL CURSO
1- Administración: motor u obstáculo para la competitividad y el desarrollo?. Cr.

José A. Pini.
Artículo presentado en el 1er. Encuentro Nacional de Universitarios en Dirección y
Administración – Montevideo, Agosto 2003
2- Los ciclos de vida de las organizaciones, de Ichak Adizes.
3- La Consultoría de Empresas – Ediciones Organización Internacional del Trabajo
(OIT).
1997 – Parte I – Capítulo 1.- Naturaleza y Objeto de la Consultoría de Empresas;
La
Consultoría y el Cambio.
4- Las Paradojas de la Dirección.- Capítulos. 6 y 7: “Cultura y Rendimiento” y
“Elaborar una nueva cultura” de Equipo Change Integration de Price Waterhouse.-
Editorial IRWIN
5- Modelo de Mejora Contínua.- Premio Nacional de Calidad de Uruguay.- Comité
Nacional de Calidad.
6- El Monstruo del Cambio. Jaenie Daniel Duck. Trabajo monográfico corto
elaborado por alumnos 2002.
7- El líder del cambio. John. P. Kotter – Editorial Mc Graw Hill 1997
8- Human Resources Champions, D. Ulrich
9- Liderar el cambio cuando el negocio va bien: Entrevista a Samuel J. Palmisano –
Harvard Business Review Diciembre 2004
10- Comportamiento Organizacional - Judith Gordon 1997
11- Lo que de verdad hacen los líderes – John Kotter - Harvard Business Review
Mayo-Junio 1990
12- Creadas para durar – Collins & Porras 1996
13- ¿Qué es la Estrategia? - Michael Porter, Harvard Business Review
14- The Project Management Framework.- Project Management Institute.- USA-
2000
15- Investigación realizada por la Cátedra: Diálogos Apreciativos
5.15 TEXTOS DE CONSULTA
• Aunque no lo veamos. Kenichi Omahe. Revista Gestión. Diciembre 2000.

• La Danza del Cambio - Senge 2000 En busca de una nueva relación.
Entrevista a Tom Rodenhauser. Revista Gestión setiembreoctubre 1999.-
• Cuando los consultores y clientes chocan. Kesner y Fowler. Caso de
estudio de la HBR.
• Las paradojas de la dirección - Hanns Johst, John Stuart Mill - Equipo
Change Integration de Price Waterhouse
• Los 9 mundos de la creatividad en el Management. Eduadro Kastika. 1999.
90
• Cómo evitar la decadencia organizacional.- Peter Lorange y Robert Nelson.-

Revista Sloan Management.-Alta Gerencia Año II Tomo III
• Evolución y revolución a medida que crecen las orgnizaciones. Larry
Greiner. Biblioteca Harvard
• Porqué las buenas compañías funcionan mal?.- Donald N. Sull – Harvard
Business Review
• La consultoría de empresas.- Guía para la profesión.- Oficina Internacional
del Trabajo (OIT).-
• 3ra. Edición Revisada – 1997 Programa Cambio Organizacional Página 5 de
6
• Imágenes de la Organización.- Gareth Morgan.- Edit. Alfaomega
• Reingeniería del Cambio.- Benoit Grouard y Francis Merton.- Editorial
Alfaomega
• Turn-Around La reingeniería de Negocios. Guillermo Schmidtt. 1994
• Grandes intraempresarios.- Roman Lombriser.- Edit. Folio
• Reingeniería.- Michael Hammer & James Champy.- Edit. Norma
• Cómo Hacer Reingeniería. Raymond Manganelli y Mark Klein. 1995
• Kaizen.- Mejora continua.-La clave de la ventaja competitiva japonesa.-
Masaaki Imai.- Edit. Cecsa
• El mundo de la consultoría gerencial.- Clive Rassam y D. Oates.- Edit.
Macchi.- Colección Management
• Autodiagnóstico de la Gestión Empresaria.- Dr. Eloy Soneyra.- Ediciones
Macchi
• Cómo gestionar proyectos con éxito.- Philip Baguley.- Editorial Folio
• Las paradojas de la Dirección.- Equipo Change Integration de P.W..-
Editorial Irwin
• El cambio en las organizaciones empresariales.- Gordon Lippitt y otros.-
Edit. Biblioteca de Gestión de la Universidad de Deusto
• Cómo dirigir el cambio en las organizaciones.- Cynthia Scott y Dennis
Jaffre.- Edit. Iberoamérica
• Sea su propio consultor y ahorre dinero.- Marc Pinder y Stuart MacAdam.-
Edit.Folio
• Programación para la mejora del rendimiento en las empresas.- Guía para
gerentes y consultores.- R. Abramson y W. Halset.- Oficina Internacional del
Trabajo.- Serie Desarrollo Gerencial
91
5.16 TEXTOS DE EXTENSIÓN
• Liderando en el infierno. La competitividad de empresas, clusters, ciudades.

Alberto Levy.
• Las diagonales del cambio empresario.- Armando Bertagnini.- Ediciones
Macchi.- Bs. Aires.
• La dinámica del cambio planificado.- Ronald Lippitt, J. Watson y B.
Westley.- Edit. Amorrortu Editores
• Re-estructurando empresas.- Las nuevas estructuras de redes.- R. Serra y
E. Kastika.- Edic. Macchi
• La transformación empresaria: tendencias, cambios y estrategias para el
desarrollo de la empresa.- Hugo Settembrino.- Edic. Interoceánicas S.A. Bs.
Aires
• El método Fenix: Cómo sacar a su empresa de las cenizas.- Edit. Norma
• La quinta disciplina en la práctica.- Peter Senge y otros.- Editorial Granica.-
• ISO 9000.- Las normas para la calidad en la práctica.- Andrés Senlle.-
Editorial Gestión 2.000 S.A.
• Sistemas de Gestión de Calidad.- Guía para la implantación de las normas
ISO 9.000.- Lesley Munro-Faure y otros.- Edit. Folio
• Desarrollo Organizacional: aportaciones de las ciencias de la conducta para
el mejoramiento de la organización.- Wendell L. French y Cecil H. Bell Edit.
Prentice Hall
• La cultura empresarial y el liderazgo.- Edgar Schein.- Editorial Plaza y
Janes
• Cultura empresarial.- C. Pumpin y S.García Echevarría.- Ediciones Díaz de
Santos.-
• Clima e Cultura Organizacionais.- E. Pereira de Souza.- Edit. Edgard
Blucher Ltda. -
• Programa de Pos-graduación en administración.-
• Cambio: Estrategias para crear valor económico.- Alberto Levy y Alberto
Wilensky.- Editorial Tesis.- Bs. Aires
• La Dirección y el Desarrollo Organizacional.- Chris ArgyrisEdit. El Ateneo.-
• Salud Organizacional.- Randall B. Dunham y Frank Smith.- Edit. Trillas
• Estructuras tradicionales, transformación y cambio.- Warren G. Bennis.-
Edit. Troquel
• La reinvención del gobierno.- David Osborne y Ted Gaebler.- Edit. Paidos
Programa Cambio Organizacional Página 6 de 6
• Serie Desarrollo Organizacional de Edit. Addison-Wesley
- William Dyer: Formación de Equipos
- Warner Burke: D.O.- Punto de vista normativo
- Edgar Schein: Consultoría de Procesos Volumen 1 y 2
- Larry Greiner y Virginia Schein.- Poder y Desarrollo Organizacional.-
- Robert Blake, Jane Mouton y Anne McCanse.- La estrategia para el
cambio organizacional.
92

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GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Programas de Estudio a Distancia

Gestión del Cambio

Sergio Augusto Jiménez Ramírez

4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION

5.5.4. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas 83

6. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 87

GRAFICO Nº 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO

TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO 83

Con la aceleración del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnología y la economía

Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el

En épocas más estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por

Ahora la situación es distinta. La gestión de la propia transformación se ha

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• Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los

• El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la

• Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a través del análisis

• Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por

las interacciones entre la estructura, tecnología e individuos de las diversas

• Profundizar en el tema de la resistencia al cambio y todos los términos que

• Desarrollar en el estudiante habilidades para la comprensión del

• Introducir al estudiante en las definiciones de cada concepto de gestión del

• Conocer la teoría del cambio organizacional

• Determinar la importancia del concepto de cambio dentro de la

• Comprender y conocer el origen de la naturaleza del cambio en la

• Identificar algunos conceptos que origina el cambio en la organización para

NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS

1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA

Para iniciar la definición del primer concepto se citara el Diccionario Espasa

Siguiendo un orden lógico se define el siguiente término citando a Davis. K y

Por ultimo se tiene el concepto de Organización:

“Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las

"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos

"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a

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Según esta definición se entiende que una organización es un patrón de relaciones

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1.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los

Complejidad: la técnica simple se adopta con más facilidad.

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1. Diagnostico del problema.

2. Valoración de la motivación y de la capacidad de cambio.

3. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus recursos.

4. Selección de los objetivos de cambio progresivo.

5. Eliminación de un papel apropiado para el agente de cambio.