UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO

(UTESA)

Asignatura:

Marketing Relacional

Tema:

La Gestión del Valor del Cliente

Presentado A:

Moisés Estévez

Presentado Por:

Nairovid Natasha Estévez Pérez

(1-17-2315)

Fecha:

20/11/2022. Santiago de los Caballeros Rep. Dom.

El punto de partida de línea de investigación lo constituyen los clientes. Considerados el
principal activo de toda organización empresarial, los clientes representan una fuente de
valor fundamental que determina la capacidad de las empresas para generar rentas
presentes y futuras y, en definitiva, para sobrevivir en el actual entorno competitivo que
caracteriza a la actividad económica mundial (Petersen et al. 2009). En este contexto, la
obtención de una ventaja competitiva sostenible está inevitablemente asociada a la
habilidad por parte de las organizaciones empresariales para gestionar las relaciones con
los clientes de modo que permitan maximizar el valor obtenido.

Si bien los esfuerzos hasta la fecha se han concentrado en entender cómo mejorar las
relaciones con los clientes desde un punto de vista puramente transaccional
(maximizando el rendimiento financiero del cliente), estudios recientes recomiendan
integrar los comportamientos no-transaccionales (aquellos con un impacto diferido e
indirecto en la rentabilidad empresarial) en la gestión del valor del cliente (Van Doorn
et al 2010; Kumar et al. 2010). Es preciso, por ello, contemplar nuevas formas de
interacción entre el cliente y la empresa, que van más allá de las compras, y que
contribuyen al fortalecimiento y expansión de la relación con el consumidor. Entre estos
nuevos comportamientos podemos destacar la co-creación, el boca-a-oído, las
recomendaciones incentivadas, o las interacciones a través de múltiples canales de
marketing (Kushwaha y Shankar 2013; Libai y Nitzan 2011).

Sin embargo, y a pesar de su prevalencia en el contexto actual en el que las empresas

desarrollan sus actividades (donde los clientes interactúan y participan activamente a
través de medios como blogs, las redes sociales o las comunidades virtuales), el
conocimiento sobre cómo se producen dichos comportamientos y las consecuencias que
acarrean se encuentra en un estado todavía incipiente. Los avances en este sentido, sin
embargo, serán de enorme utilidad para comprender estas nuevas facetas en el
comportamiento de los clientes, y para facilitar el desarrollo de estrategias más certeras
que promuevan una asociación cliente-empresa más exitosa.

Esta línea de trabajo tratará de profundizar en la identificación de los factores que

promueven el desarrollo de estos comportamientos no transaccionales, tomando como
punto de partida las actitudes, percepciones y comportamientos de los clientes.
Asimismo, la línea tratará de conocer las consecuencias de estos comportamientos. Esto
supone un reto, en la medida en que requiere utilizar un horizonte ampliado de trabajo
(puesto que los resultados no se manifiestan en el corto plazo), así como conocer las
interconexiones entre los clientes, puesto que los beneficios financieros provendrán de
cómo los comportamientos de unos clientes afectan a las decisiones de otros. En
conjunto, la integración de los comportamientos transaccionales y no transaccionales
debe permitir disponer de una visión holística del valor del cliente, que proporcione una
mejor comprensión de los procesos que intervienen en la creación, mantenimiento,
desarrollo y expansión de relaciones rentables entre cliente y empresa

Los clientes son el activo más importante para la mayoría de las empresas: es muy caro
captarlos y, si son retenidos, generarán beneficios durante su relación con la empresa.
En este sentido, el Valor del Cliente es una métrica que mide la suma de los beneficios
futuros descontados de un cliente, netos de costes de marketing. Podemos por tanto
decir que la actividad de un directivo debe ir encaminada a mejorar los procesos de
adquisición de clientes y los de generación de valor de la base de clientes ya captada.
Todas las decisiones comerciales tienen como objetivo de una manera o de otra captar,
retener, y crecer la base de clientes de una compañía.

Con seguridad estarás de acuerdo con que los clientes son la “savia” de toda empresa y
que sin ellos ninguna podría subsistir. Por tal motivo, la falta de nuevos clientes -o no
retener a los actuales- producirá una especie de “anemia” que amenazará al negocio.
Entonces, un punto es ¿cómo hacer para tener más clientes y retener a los ya
convertidos? – Para esto, aumentar el valor de los clientes es un elemento clave.

¡Bienvenidos a una nueva entrega sobre mejora continua y gestión empresarial!

En el artículo sobre cómo fidelizar a los clientes hablamos del embudo de ventas, como
el proceso por el que pasa un lead, hasta convertirse en cliente. Y tratamos de dar
respuesta a la pregunta ¿cuál es el fin último de un embudo de ventas? A lo que
respondimos: crear un cliente prescriptor.

Como empresario, con independencia del tipo de empresa y su tamaño, debes “estudiar”
al cliente desde diversas perspectivas. Ya sea que lo hagas en funcionamiento estable o
antes, es necesario para avanzar. Puede que no te parezca, pero muchos empresarios no
conocen a sus clientes.

El primer paso y el más importante es saber explicar bien lo que haces. Si no se plantea
una visión y misión adecuada, el cliente no tendrá bien claro el propósito que tienes
como empresa. Además, tener visión y misión es tener “foco” en la gestión.

El segundo paso es publicidad y más publicidad. Luego de que logres aclarar bien lo
que haces (para ti, tus colaboradores y los clientes), debes dar a conocer al público lo
“bueno que eres”.

Esto puedes lograrlo simplemente manteniéndote informado sobre las “innovaciones” y

los cambios que van apareciendo. Por ejemplo, si tu empresa se encuentra en el rubro de
la moda, lo que siempre deberías hacer es tener conocimiento de las últimas colecciones
y tendencias.

Así podrás retransmitir información de valor a tus clientes, con los nuevos productos
que estés ofreciendo.

Es importante no olvidar que siempre debes dirigirte a tus clientes con un lenguaje
sencillo. De esta forma, podrá ser entendido por cualquier persona, incluyendo
prospectos.

El tercer paso es tener lo que los clientes buscan. Este punto es muy importante, porque
no se trata de saber lo que tú quieres vender, o lo que tú crees que tus clientes necesitan.

Se trata de darles soluciones a sus problemas reales, darles los que ellos realmente
esperan. Que, en muchos casos, ellos mimos no tienen claro.
Este es un error común, ya que creemos saber lo que realmente quieren los clientes. Y
cuando las ventas caen o los programas de mercadeo no funcionan, se descubre que no
se sabe lo que el cliente realmente busca. Esto ocurre porque nos enfocamos solamente
en que los productos se vendan.

Además, para que tengas clientes fieles y éstos te recomiende con otras personas o
empresas, debes ofrecerle más de lo que esperan (valor agregado). ¿Acaso no te alegras
cuando te sorprenden?

Dar a un cliente más de lo que espera es un arma poderosa de retención. Y con

seguridad, este le comentará a sus conocidos lo bien que lo atendieron; que encontró un
lugar que “lo entiende”. Cuestión que puede ser la diferencia clave en muchos casos,
respecto a la competencia.

Esto conlleva a construir una relación estable y de calidad con nuestros clientes; y por
otro lado, puede ser el inicio de la captación de potenciales clientes.

Una experiencia que te recomiendo revisar sobre la relación con los clientes es la de
Donas Redoma: Relación con los clientes en Donas Redoma

Hasta acá hemos comentado tres pasos: el primer paso y el más importante es saber
explicar bien lo que haces; el segundo paso es publicidad y más publicidad. El tercer
paso es entender a los clientes y responder a sus problemas reales, a lo que ellos
realmente están buscando.

El cuarto paso es saber vender. Esto implica desarrollar una competencia organizacional
clave.

Es algo que puede causar temor si no sabes ofrecer tus productos y servicios. Es
importante que tengas claro que por muy extraordinario que sea tu producto o servicio,
si no vendes bien, la empresa no tendrá los ingresos esperados.

En este punto, lo esencial es atender la comunicación con el cliente, conocerlo y

servirle. En esencia, no se trata de vender un producto o servicio, sino de comprender
qué es lo que el cliente realmente necesita.

Las ventas pueden apoyarse en técnicas que atraigan y conviertan clientes, para luego
aplicar estrategias de retención o fidelización.

Teniendo claros estos 4 pasos podemos tener un conocimiento de cómo satisfacer las
necesidades del cliente. No sólo basándonos en lo que ellos buscan, sino también en
darles más de los que ellos esperan.

Un elemento esencial para aumentar el valor de los clientes es la comunicación efectiva.

Con una comunicación constante, fluida, donde la escucha activa sea privilegiada,
logramos confianza hacia nosotros.
Cuando solo vendemos, sin escuchar, no apreciamos o descubrimos el valor de los
clientes, más allá de la mera venta.

Para darle solución a sus problemas, debemos comunicarnos por varias vías, hasta
comprender el contexto y la necesidad que el cliente tiene. La que no solo puede ser
funcional sino también social y emocional.

Ejemplo de necesidades que satisface un producto para el cepillado de los dientes:

• Funcional: eliminar restos de comida que quedan después de ingerir

alimentos. Asegurar una excelente higiene bucal.
• Emocional: mirarse al espejo y sentirse bien.
• Social: que la gente lo vea como una persona limpia y agradable.
Visto así, estamos hablando de que la comunicación debe apoyarse también en la
observación y lectura entre líneas, para descubrir el trabajo que el cliente está intentando
hacer con el producto o servicio.

A cambio de esta comprensión, los clientes permanecerán leales a la marca y hablarán

favorablemente de la empresa y de los productos ofrecidos.

Según Kotler & Armstrong, “el objetivo no solo es crear satisfacción al cliente, sino
también encanto”.

Como empresario debes darte cuenta de que perder un cliente es catastrófico, respecto al
hecho de perder una venta. Al perder un cliente, te despides de quien podría ser, con el
tiempo, fiel a tu empresa. Lo que implica, perder un prescriptor.

En términos cuantitativos, veamos un caso que ilustra el valor de por vida del cliente:

Stew Leonard, responsable de una cadena de supermercados que se destaca por ser muy
redituable (Connecticut y Nueva York) comenta lo siguiente:

• Cada vez que ve un cliente molesto imagina 50,000 dólares saliendo de

su tienda.
• ¿Por qué? – Porque el cliente común gasta en 100 dólares por semana en
promedio. Compra durante 50 semanas al año, con una permanencia por
cerca de 10 años (100 dólares/semana x 50 semanas/año x 10 años).

Si este cliente tuvo una experiencia desagradable y se va con la competencia, Stew

Leonard pierde 50,000 dólares en ingresos.

Pero el asunto no queda allí. La pérdida será mayor si el cliente, molesto o

decepcionado, comparte su mala experiencia con otros clientes o potenciales clientes,
haciendo que no regresen.
Para que los clientes regresen, Stew Leonard creó lo que el New York Times llama la
“Disneylandia de las tiendas de lácteos”. Esto incluye personajes con disfraces,
entretenimiento, zoológico para niños, y muñecos “animatrónicas”, ubicados por toda la
tienda.

Desde su inicio como una pequeña tienda de lácteos, unas cuantas décadas atrás, Stew
Leonard ha crecido a un ritmo poco común. Pasó de manera sostenida por todas las
etapas: desde la puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo, o mejor, hasta la
expansión.

Su legión de fieles compradores, en la actualidad, es resultado del enfoque de la

empresa hacia el servicio del cliente. La creación de un vínculo de valor.

Por otra parte, si bien es cierto que debemos retener a nuestros clientes y obtener el
valor de por vida de ellos, también es necesario focalizarnos en incrementar su
participación.

En definitiva, hay que ver a los clientes como los principales activos que tenemos, por
lo que aumentar su valor es clave. Esto aplica para todo tipo de empresa, en cualquier
entorno y en cualquier etapa.

Así que para evitar que tu empresa enferme de “anemia”, por la falta de nuevos clientes
-o por no retener a los actuales- una pregunta clave que debes responder es ¿cómo
alcanzar más clientes mientras retienes a los ya convertidos y/o fieles? – Además, no
perder de vista que aumentar su valor es un elemento clave.

Debido a que las palabras «eficacia» y «eficiencia», erróneamente, se utilizan muchas

veces como sinónimos, nos permitimos, como una introducción al resto de este texto,
aclarar a continuación sus respectivos significados.

• EFICACIA: capacidad de la organización para alcanzar y/o cumplir los

objetivos que se haya fijado.
• EFICIENCIA: capacidad de la organización para alcanzar y/o cumplir los
objetivos que se haya fijado con la menor inversión posible de tiempo,
esfuerzos, recursos y dinero.

La eficiencia se define en términos de los objetivos logrados medidos en función de la

relación costos-resultados o, en otras palabras, en términos de su «rentabilidad» para la
organización. Expresado en relación con el asunto que nos ocupa:

No es suficiente que la dirección comercial de la organización cumpla las metas de

venta; es necesario que las mismas se cumplan con la menor inversión posible,
asegurando así su rentabilidad.

Esto es especialmente importante cuando se pretende implantar en el área de comercial

de la empresa una gestión que pueda ser calificada como realmente estratégica. Si
analizamos el concepto de estrategia veremos que la eficiencia forma parte
consubstancial de la misma.
A pesar de que muy posiblemente existen tantas definiciones de estrategia como autores
han tratado este asunto, existe en el fondo de todas ellas un consenso respecto a ciertas
ideas y conceptualizaciones básicas. En este sentido, en el área que nos ocupa, la
«estrategia de ventas» podría definirse de la siguiente manera:

Selección, definición y aceptación de un curso de acción futuro que permita, con miras
al logro de los objetivos y metas de venta establecidos con anterioridad, guiar y
controlar el uso óptimo de los recursos disponibles.

En el área de ventas, toda implantación estratégica requiere que se tomen en

consideración cinco elementos centrales: recursos, acciones, personas, controles y
resultados. La pregunta es: ¿Cómo puedo establecer una estrategia basada en la eficacia
y la eficiencia de la gestión de ventas? La respuesta está en el conocido concepto de
“valor de vida de los clientes” o “VVC”. Como es sabido, este concepto indica que el
VVC constituye:

El valor real que representa cada cliente para la empresa determinado en función de la
productividad y rentabilidad, calculadas a su valor actual, de los ingresos que generará
el cliente durante el período en que se mantenga adquiriendo los productos o servicios
de la empresa.

Ahora bien, si desconocemos el VVC de cada uno de nuestros clientes, ¿cómo podemos
tomar decisiones que aseguren no solo la eficacia del área sino también, y muy
especialmente, su EFICIENCIA? El desconocimiento del VVC de los clientes para la
empresa provoca una serie de deficiencias (muchas de ellas muy graves) en la gestión
del área. De ellas, las más importantes son:

• Exceso de inversión de recursos en clientes cuyo VVC no lo justifica.

• Déficit de inversión de recursos en clientes cuyo VVC requeriría mayores
esfuerzos.
• Pérdida de valiosos recursos, en términos de tiempo, esfuerzos y dinero, en
actividades realmente innecesarias.
• Incapacidad para detectar importantes oportunidades de crecimiento y desarrollo
para la empresa, tanto en términos de volúmenes como de rentabilidad.

Como se puede notar, todas ellas afectan negativamente las posibilidades de alcanzar
altos niveles de eficiencia de la gestión (calculada en términos de la relación costos-
resultados), afectando negativamente los niveles de rentabilidad de la empresa.

En el fondo, lo que se procura con la aplicación del cálculo del VVC a la base de
clientes es identificar cuáles son los Clientes Más Valiosos (CMV) para la empresa. Es
decir, los clientes en los que hay que concentrar los mayores esfuerzos, los clientes que
la empresa no puede darse el lujo de perder por ninguna razón, los clientes que son
estratégicos para la empresa, los clientes que requieren un tratamiento basado en el Key
Account Management o Gestión de Clientes Clave, entre otros enfoques.

Se consideran todos los gastos y costos en que incurre la empresa para adquirir un
cliente. Este concepto incluye tanto las inversiones en actividades de comunicación de
marketing (publicidad, promoción de ventas, correo directo, marketing telefónico,
participación en ferias y otros eventos públicos, etcétera), como los gastos que se
producen en el área de ventas para captar nuevos clientes. Usualmente, para tener una
primera idea, se suman todos los gastos de marketing y ventas dirigidos a captar nuevos
clientes que se hayan realizado en un determinado período de tiempo y se dividen entre
el número de clientes captados durante el período. A partir de ese cálculo inicial, se
puede ir refinando el costo de adquisición ya que, como es sabido, no todos los clientes
nuevos tienen el mismo costo para la empresa (la mayoría de las diferencias se producen
en la gestión de ventas).

Representa el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como resultado de
las compras que realiza de sus productos o servicios durante un determinado período de
tiempo (usualmente un año). En resumen, ¿cuánto nos compra cada cliente?

Representa el total de costos en que incurre la empresa para proveer los productos o
servicios adquiridos por el cliente. En este cálculo se incluyen tanto los costos totales
(de producción o posesión) de los productos o servicios vendidos como los gastos que
implica el mantenimiento de la relación con el cliente (servicios posventa, entregas,
asistencia técnica, visitas de venta, desplazamientos, etcétera). Usualmente es necesario
imputar algunos gastos generales con el fin de asignar a cada cliente la parte que le
corresponde. Pero, cuidado con caer en el error de hacer la imputación de esos costos en
función, por ejemplo, de las compras que realiza cada cliente; este enfoque produciría
distorsiones en el cálculo.

Deduciendo los costos de servir del total de los ingresos generados por cada cliente se
obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos.

Para obtener el «valor de vida» del cliente es necesario incorporar en los cálculos
anteriores la cantidad de tiempo que se prevé que se mantendrá la relación con cada
cliente. Este cálculo se realiza, fundamentalmente, a partir del historial de
«permanencia» de los clientes como compradores regulares de la empresa y,
usualmente, se expresa en términos de vida/años. Esto implica que el cálculo se hará
considerando la permanencia o nivel de lealtad en años de los clientes actuales (al
margen de la «posible» permanencia de los nuevos clientes). Pero, nótese que el hecho
de excluir a los nuevos clientes no distorsiona de forma importante el cálculo ya que la
gran parte de los ingresos futuros inmediatos de la empresa provendrán de sus actuales
clientes.

Finalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el cálculo del «valor

presente neto», al que se recurre con el fin de determinar cuál es el valor actual de los
ingresos futuros. Para calcular el valor presente neto, también llamado «valor actual
neto», se utiliza una tasa de descuento que refleja el valor temporal del dinero y el
elemento riesgo que siempre existe en toda previsión de ingresos futuros.

Desde el punto de vista de la eficiencia de la gestión, el cálculo del VVC constituye el

criterio prioritario para lograr una más racional segmentación o “caracterización” de la
clientela. Como hemos venido señalando, los clientes de una empresa no son todos
iguales. Esto implica que entre los clientes de cualquier empresa se forman (de manera
casi natural) grupos o segmentos de clientes homogéneos. También en este caso, en las
empresas se utilizan muchos criterios diferentes para realizar la segmentación de los
clientes: localización, actividad principal, volúmenes de compra, hábitos de compra,
procesos de decisión, tipos de comprador (final, intermediario mayorista, minorista),
sector de negocios, etcétera.

Estas segmentaciones conducen al desarrollo de estrategias de marketing y ventas

específicas para cada grupo de clientes, en las que se definen para cada segmento
asuntos como tipo de relación, calidad y nivel de autoridad del personal de contacto,
recorridos, número de visitas, políticas de descuentos e, incluso, de precios (en los
países en los que está permitido), etcétera.

Ahora bien: Todos estos criterios de segmentación, si no toman en consideración el

cálculo del VVC, pueden conducir a que se produzcan las deficiencias a las que nos
referimos antes.

Desde hace ya varios años, algunos sectores de negocios se dieron cuenta de los
beneficios que obtenían al realizar la segmentación de su clientela en función del valor
de cada grupo de clientes. Unos de los sectores que más ha avanzado en este sentido, y
cuyos enfoques básicos pueden servir de modelo para muchas otras áreas de negocios,
es el de los servicios bancarios. Desde hace décadas los bancos constataron la necesidad
de dividir sus clientes, por los menos, en dos grandes grupos: la llamada «banca
personal» (los usuarios personales o individuales) y la «banca empresarial» (también
llamada «banca corporativa»), integrada por las empresas e instituciones. El desarrollo
del sector ha llevado a una subdivisión aún más precisa de la clientela e, incluso,
algunos grupos bancarios han optado por crear entidades separadas, muy especializadas,
para atender cada tipo de clientela.

También las líneas aéreas, con sus programas de «viajeros frecuentes» dirigidos a los
clientes que aportan un mayor valor a la relación empresa-cliente, han venido
aprovechando el concepto de valor de vida de los clientes, tanto para consolidar sus
posiciones y participación de mercado y la lealtad a largo plazo de este valioso grupo de
usuarios, como para mejorar su situación financiera. Nótese que los programas de
viajeros frecuentes se dirigen fundamentalmente a las personas de negocios, que
representan el segmento más rentable para las líneas aéreas por el número de viajes que
realizan y por las tarifas que pagan (los viajeros ocasionales o de temporada viajan en
clase turista con grandes descuentos promocionales).

La experiencia indica que cuando una empresa aplica el cálculo del VVC a su base de
clientes, obtiene una distribución muy parecida a la de la ley de Pareto, solo que en este
caso, en el eje vertical de la representación clásica, en vez de utilizar el criterio del
volumen de compras, se utiliza el del valor que representan para la empresa los
diferentes segmentos de clientes. Pero, como es obvio, esta segmentación, al igual que
la que se realiza utilizando otros criterios, tiene como propósito el desarrollo de
estrategias muy específicas para cada segmento.

La primera pregunta que debemos contestar es: en función de la eficiencia del área,
¿cuál es el primer objetivo al diseñar estrategias basadas en el cálculo del VVC?

Una eficaz segmentación o caracterización de los clientes implica que para cada una de
las categorías definidas se desarrollen estrategias diferenciadas. En la Figura 3
mostramos una representación esquemática de lo que podría ser la estrategia por
segmentos de clientes de una empresa. Nótese que la Figura 3 la incluimos solo a título
de ejemplo, ya que las características de cada estrategia deberán dictarlas los objetivos,
la estrategia general de la empresa, el mercado y la competencia.

La primera pregunta que debemos contestar es: en función de la eficiencia del área,
¿cuál es el primer objetivo al diseñar estrategias basadas en el cálculo del VVC? Lo que
se procura es, fundamentalmente, establecer el necesario equilibrio que debe existir
entre el uso de los recursos y los resultados obtenidos en términos de valor para la
empresa. Este equilibrio lo podemos representar con el siguiente esquema:

• Clientes con VVC alto -> Recursos de alto costo

• Clientes con VVC medio -> Recursos de costo medio
• Calientes con VVC bajo -> Recursos de bajo costo

Este enfoque no solo permite «eficientizar» el uso de los recursos del área, sino que,
además, facilita centrar las estrategias de alto costo en los clientes que realmente van a
compensar a la empresa, sin necesidad de tener que incrementar el costo total de gestión
tratando de ofrecer a todos los clientes un tratamiento similar.

Este es un problema que afrontan muchas empresas cuando pretenden mejorar sus
relaciones con la base de clientes: el costo de aplicar los mismos criterios y enfoques a
todos los clientes convierte el esfuerzo de mejora en algo incosteable lo que provoca
que, muchas veces, se rechace todo intento al respecto. Esto conduce, como es obvio, a
que también los clientes de alto valor reciban un tratamiento de bajo costo (de baja
calidad), con todos los peligros que ello implica: la pérdida de uno o varios de ellos
puede afectar severamente los niveles de rentabilidad de la empresa.

Algunos ejemplos servirán para comprender mejor la «mecánica» que está implícita en
la conversión del cálculo del VVC en estrategias diferenciadas. Como es lógico, en el
área de ventas existen infinidad de casos en los que se puede aplicar el VVC. Nos
limitaremos a algunos ejemplos muy concretos solo con el interés de mostrar el
concepto.

El área de ventas dispone de una amplia variedad de recursos para establecer, mantener
y darle seguimiento a la relación con los clientes de la empresa. Entre esos recursos o
medios podemos señalar:

• Red de ventas (visitas personales).

• Marketing telefónico.
• Correo directo.
• Catálogos y otro material de apoyo.
• Internet y otros medios electrónicos (fax, correo electrónico, video-información
y similares).
• Ferias y otros eventos públicos comerciales.
• Redes de ventas externas (mayoristas, representantes, etcétera).
• Salones de demostración (showrooms).
• Seminarios, cursos, eventos de formación de los clientes.

Como es lógico, cada uno de esos recursos o medios tiene un costo diferente. El
objetivo radica, en consecuencia, en hacer coincidir el costo de los recursos con el valor
de los clientes. Véase, en la Figura 4, el ejemplo que proponen Robert Show y Merlin
Stone en su libro Data base Marketing (Gower Publishing Co., Inglaterra). Otras
empresas, ante el incremento de sus costos de ventas, han optado por gestionar los
clientes que menos valor aportan únicamente por teléfono y/o correo directo,
eliminándolos de los recorridos que realiza el personal de la red de ventas.

Existen, por otra parte, casos de empresas que, de común acuerdo con sus clientes más
grandes, asignan un gestor de cuentas de alto nivel que tiene sus oficinas en las
instalaciones del cliente y trabaja solo y exclusivamente para él.

La segmentación de los servicios en función del VVC de cada uno de ellos permite
estructurar «paquetes» de servicios diferentes para cada segmento. Esto permite ofrecer
un servicio de alta calidad a los clientes de mayor valor, mientras que a los demás
clientes se les ofrecen servicios de más bajo costo.

Esto, como es natural, no quiere decir que los clientes de menor valor deban ser
rechazados o «maltratados», pero sí que pueden existir paquetes diferenciados. Incluso,
algunas empresas establecen precios para los servicios que prestan a sus clientes de
menor valor, mientras se los ofrecen gratis a los clientes que aportan mayor valor. Por
ejemplo, los poseedores de una cuenta corriente personal deben pagar un cargo por
servicio, mientras que la cuenta corriente de una empresa, cuya gestión tiene para el
banco un costo muchas veces mayor que el de una cuenta personal, está exenta de ese
cargo.

Los anteriores son solo, como indicamos, unos pocos ejemplos de las aplicaciones del
VVC a las estrategias de ventas. Estamos seguros de que haciendo un muy breve
análisis de la situación de su empresa, el lector encontrará una gran cantidad de posibles
aplicaciones que tiene el VVC al desarrollo de estrategias de ventas diferenciadas. Más
aún, le recomendamos que lo haga ya que solo así estará cumpliendo en su totalidad una
de sus principales responsabilidades: Alcanzar los más altos niveles posibles de
EFICIENCIA en la gestión del área en términos de la relación costo – resultados, en vez
de preocuparse únicamente por lograr un alto nivel de eficacia en el cumplimiento de las
metas de venta («al costo que sea»).

La aplicación del VVC permite convertir un enfoque muchas veces intuitivo («¿Cuáles
son nuestros principales clientes?») en un proceso racional que conduce a y facilita el
establecimiento de políticas y criterios de gestión globales y más estables, que no solo
responden mejor a los verdaderos objetivos de la empresa, sino que también se ajustan
con mayor precisión a la realidad estructural de los mercados y a la composición de las
bases de clientes de las empresas.

En síntesis, más que el valor individual de cada transacción con un cliente (por
voluminosa que esta sea), lo que es realmente importante es el valor que tiene para la
empresa la relación con cada cliente. O, expresado de otra manera:

Si pierdo un cliente, quizás por una tontería, ¿cuál es la pérdida de rentabilidad

potencial que tiene que afrontar la empresa? ¿Pierdo la venta del momento o pierdo algo
más? Seguramente, mucho más.

La gestión del cliente es cada vez más crítica para el éxito de las empresas. Para ganar
en este terreno es necesario equilibrar satisfacción y rentabilidad. Exprimir a los clientes
sin satisfacerlos no es sostenible porque los terminaremos perdiendo. Tampoco es
posible invertir en mejorar la experiencia de los clientes si no se es capaz de obtener a
medio plazo el rendimiento suficiente para financiar ese esfuerzo”.

“Nuestras empresas se están aplicando para mejorar su gestión en este frente. Sin
embargo, este estudio muestra cómo, en general, los clientes piden más. Las empresas
no están cumpliendo con las expectativas de los clientes”.

“Los retos de gestión que se derivan varían según los sectores. Así, por ejemplo, el
sector de Utilites tiene una amenaza latente muy fuerte porque sus clientes tienen altos
grados de insatisfacción, pero todavía no han convertido ese desencanto en la decisión
de cambiar de proveedor. En el extremo opuesto, las empresas de moda y turismo tienen
a sus clientes satisfechos, pero su menor avance en prácticas de gestión relacional hace
que no sean capaces de convertir esa satisfacción en fidelidad. En medio se encuentra el
resto de los sectores que ya están experimentando cómo el cliente cambia de proveedor
cuando las empresas no satisfacen sus necesidades. Resultados y satisfacción van
totalmente de la mano. Banca y Telecomunicaciones parecen ser las que tienen mayor
reto con los altos grados de infidelidad.

El concepto de gestión del cliente es también relevante en el sector público. El estudio

muestra además que el recorrido que tienen los ayuntamientos frente a sus ciudadanos
es aún más grande que el de las empresas del sector privado. La percepción de los
ciudadanos es mala en casi todas las facetas y las prácticas de gestión son poco
avanzadas. Apenas en el ámbito del gobierno electrónico, muestran un alto nivel del
desempeño que es valorado también por los ciudadanos.

Gestionar bien al cliente consiste, por tanto, en gestionar su satisfacción y su

rentabilidad. Hoy por hoy las mayores oportunidades de mejora están en aprovechar
mejor la información de los clientes para establecer vínculos relacionales más allá de
cada transacción. Las empresas no incorporan de manera suficiente la información del
cliente a sus puntos de atención ni a sus ofertas. Adicionalmente, el campo de la
multicanalidad presenta oportunidades para diferenciarse. El desempeño hoy es pobre
en todos los sectores y hay una oportunidad clara de sorprender a los clientes al tiempo
que se establecen unas bases de diferenciación difíciles de replicar.

En definitiva, el cliente siempre tiene su percepción…y por lo que hemos visto en este
estudio también tiene la razón. Las empresas tienen la necesidad de entender esa
percepción y mejorar sus formas de hacer para reforzar.

Bien, hasta aquí el estudio técnico. Pero faltan en la relación empresa-cliente

determinados elementos intangibles como son el respeto por la demanda que se formula,
la empatía con las aspiraciones de los clientes, el trato humano y personalizado –lejos
del automatismo de las máquinas–, el uso adecuado y correcto de las bases de datos con
información sensible de los clientes, la discreción –en ocasiones, la confidencialidad–,
la fijación de interlocutores permanentes y, en definitiva, la construcción humanística de
la relación empresa-cliente y administración-contribuyentes, basada en la consideración.
Una de las claves para conseguir que las empresas de servicios logren establecer esas
sólidas relaciones con los clientes reside en la formación adecuada de los empleados
que deben desarrollar su trabajo en la atención al público. No bastan los conocimientos
técnicos ni de las normas de urbanidad.

Es preciso habilitarles, capacitarles en recursos psicológicos y en conocimientos de

opinión social para adecuar sus respuestas, sugerencias y trato a los clientes en las
realidades de un mundo cambiante en el que la persona, con rostro, nombre y apellidos,
deseos y aspiraciones, obtenga una respuesta que aporte, no solo rentabilidad y valor
añadido a las compañías, sino que humanice la terrible deriva de las sociedades
contemporáneas que se deslizan por el tobogán de la mecanización de las relaciones y el
anonimato de los otros.

Ofrecer valor al cliente es una de las formas más efectivas de garantizar su satisfacción.
Sin embargo, muchas empresas aún desconocen este concepto y se enfocan en el precio
como factor principal de entrega de valor.

El valor del cliente se define como la percepción de lo que vale un producto o servicio
en comparación con las alternativas. Esto determina si el cliente siente que obtuvo un
beneficio del producto o servicio por encima del valor que pagó. El valor del cliente se
puede determinar mediante la siguiente ecuación:

Valor para el cliente = Beneficios totales del cliente – Costos del cliente

Estos conceptos tienen en cuenta elementos tangibles e intangibles. Deberás determinar

cuál es el valor de beneficios como la reputación de marca, el estatus social y la
conveniencia del servicio en comparación con costos como el esfuerzo, la energía y la
inversión del tiempo que un cliente dedica a obtener tu producto o servicio.

Por ejemplo, un consumidor estará dispuesto a pagar más por una bebida energética en
una tienda de conveniencia, en lugar de ir al supermercado. Pues para él es mucho más
rápido acceder y comprar a través de un minorista.

Además, cada consumidor tiene un conjunto único de necesidades y recursos, por lo que
no existen dos consumidores que den el mismo valor al mismo producto o servicio.

Algunos consumidores están dispuestos a pagar un precio alto por un producto de

calidad o un alto nivel de servicio; otros pueden considerar que los mismos beneficios
no valen ese precio. Para un cliente, el valor puede estar en la entrega inmediata de una
solución a una necesidad urgente; para otro, el valor puede ser su rentabilidad de largo
plazo.
La propuesta de valor que crees para tu cliente puede darle a tu empresa una gran
ventaja competitiva. No todas las empresas tienen propuestas de valor efectivas.
Un estudio reveló que el 83% de los especialistas en marketing prestan poca atención a
las propuestas de valor del cliente en sus estrategias, campañas y anuncios. Sólo el 17%
realmente comprende y acepta lo que es una propuesta de valor para el cliente.

Es difícil hacer cambios si sólo se mira el valor del cliente desde la perspectiva
comercial. También es necesario considerar el valor que el cliente percibe de tu
producto o servicio.

La idea de comprender y aumentar el valor percibido por un cliente suele estar atribuida
a los equipos de marketing y adquisición de clientes. De esta forma, varias estrategias
de marketing buscan mejorar la experiencia de compra de un producto o servicio al
mejorar algunas de sus características intangibles con el fin de que la marca sea
cautivante.

Si los clientes potenciales ven un producto o servicio como una solución sin
comprender su valor, es probable que posterguen la compra. Un valor bien definido para
el consumidor, por otro lado, ayuda a motivarlos a comprar.

A su vez, el valor del cliente te permite ajustar prioridades. Es esencial conseguir

nuevos consumidores, pero que los clientes actuales aumenten su consumo es aún más
importante, ya que los costos son menores y se obtiene un mayor índice de ganancias.
De hecho, algunas investigaciones indican que un aumento de las tasas de retención de
clientes de apenas un 5% incrementa las ganancias entre un 25% y un 95%.

El objetivo es aumentar el valor que se entrega al cliente, es decir, la diferencia entre el

valor y el costo totales para el cliente.

Según Philip Kotler, considerado como el padre del marketing, existen 3 formas
prácticas de hacer esto:

1. El primero, el más fácil y el menos recomendado de ellos es bajar el precio;

2. El segundo es disminuir los otros elementos del Costo Total para el cliente, es
decir: el estrés, el costo de la energía física y el costo del tiempo;
3. El tercero es incrementar el Valor Total para el cliente, es decir: el valor de la
marca, el valor del personal, el valor de los servicios y el valor del producto.
Además de ser importante para atraer y retener clientes, el valor para el cliente también
se ha convertido en el factor clave para el crecimiento y expansión de un negocio. Es
por eso que las organizaciones con visión de futuro deben enfocarse en afinar sus
propuestas de valor. Crear valor para los clientes incluye:

• Comprender en profundidad las necesidades y deseos del cliente;

• Hacer que tu producto o servicio sea fácil de comprar; ofreciendo diferentes
formas de pago, entrega, etc;
• Ofrecer una experiencia de compra personalizada; siempre hay competencia,
pero depende de ti definir una propuesta de valor única que comunique por qué
un cliente debería elegirte sobre tus competidores;
• Estar siempre presente y humanizar el servicio; a pesar de que
la automatización de diversos procesos es sumamente útil, los clientes valoran el
toque humano para guiarlo hacia la solución más adecuada de su problema;
• Crear una conexión emocional y genuina; esfuérzate por hacer que tus clientes
se sientan importantes;
• Ser transparente en la negociación; busca generar confianza y mantener
comunicación constante;
• Construir una relación con el cliente; una buena relación con un cliente es
sinónimo de retención y fidelización y, por lo tanto, mayor expectativa de
duración del ciclo de vida de la relación comercial;
• Realizar un excelente servicio postventa; ten el objetivo de mantener una
excelente relación con tu cliente; el servicio post – venta es tan importante como
ofrecer buena atención antes y durante la venta.

Ahora que comprendes cómo crear valor para tu cliente, ¿qué tal colocar estos consejos
en práctica? Brinda a tu equipo herramientas inteligentes e integradas y a tus clientes
más motivos para preferirte. Zendesk te permite capturar datos para conocer mejor a tu
cliente y personalizar su experiencia.

Support Suite es:

Omnicanal: Tu equipo trabajará de manera fluida, con un único conjunto de

herramientas y procesos que funcionan de la misma manera en todos los canales.

Analítico: Te ayuda a aumentar el rendimiento del equipo, a entender las necesidades

de cada cliente y, por consiguiente, a mejorar la experiencia de los clientes.

Dinámico: Te permite personalizar tu entorno de soporte desde el primer día en función

del uso o del canal de comunicación.
Muy fácil de implementar: Te permitirá empezar a resolver tus problemas de atención
al cliente más importantes para que trabajes con eficiencia y fluidez.

Quizás pienses que si un cliente es leal es porque ya recibe valor de tu negocio. Sin
embargo, el hecho de que alguien sea leal no significa que no puedas aumentar el valor
que le ofreces. La inclusión de beneficios adicionales, por ejemplo, los programas de
fidelización puede generar aún más valor para estos clientes. Esta estrategia no sólo te
permite retener a tus clientes actuales sino conquistar nuevos.

Clientes felices te recomendarán a más personas y podrás usar su experiencia positiva

como testimonio. Según Podium, el 93% de los consumidores utiliza reseñas al tomar
decisiones de compra, ello agrega otro beneficio a la ecuación de valor para el cliente.

Los diferentes clientes y grupos de clientes tienen naturalmente diversas percepciones

de valor. Dado que no todos los clientes son iguales, esto crea discrepancias al medir el
valor en tu negocio.

Por ello, en lugar de intentar ofrecer la misma propuesta de valor a toda tu audiencia, es
importante segmentar tu base de clientes en audiencias objetivo-específicas.

Comienza con tus clientes ya fidelizados y usa los datos para

identificar comportamientos de compra específicos. Una vez establecidos los grupos,
puedes medir el valor del cliente para cada uno.

Establece un precio que demuestre que tus clientes reciben valor y que también
maximice tu participación en el mercado. Si bien el costo es un factor primordial para
los clientes, muchas personas están dispuestas a pagar extra por beneficios adicionales.

Clientes insatisfechos que no han percibido el valor por encima del precio se irán
incluso si les ofreces un costo bajo.

En un mercado hipercompetitivo, la singularidad es más que relevante para el éxito de

cualquier empresa. Investiga a tus competidores directos e indirectos. Comprende por
qué su oferta es diferente y más valiosa a los ojos de tu público objetivo. ¿Es
técnicamente superior? ¿Qué tan fácil es de usar?

Comprender lo que quieren tus clientes potenciales es primordial para buscar

alternativas que agreguen valor a su experiencia. Captura datos para descubrir qué es
importante para tus clientes y qué oportunidades tienes para ayudarlos.
Por ejemplo, puedes identificar qué valor crean tus productos o servicios, qué beneficios
particulares pueden esperar los clientes al usarlos, y haz que tu propuesta de valor sea lo
más clara posible en todas tus comunicaciones.

Para entregar valor para tus clientes debes comenzar por analizar la experiencia de tu
cliente. Crea una jornada de cliente que describa cada paso que dan tus clientes al
comprar de tu empresa y busca interacciones que puedan causar fricciones dentro de la
experiencia. Una vez que mapees cada acción tomada por tus clientes, es más fácil
identificar oportunidades para agregar valor.