OBS Coaching Directivo - Apuntes

COACHING DIRECTIVO
Susanna López Huertas
1
ÍNDICE
1. Introducción al coaching directivo

2. Agentes del proceso y origen de la demanda
3. Aspectos relevantes y/o distintivos
4. Primera fase del proceso. Establecimiento de la relación
5. Segunda fase. Planificación de la acción
6. Tercera fase. Ciclo de coaching
7. Cuarta fase. Evaluación y seguimiento
2
1. Coaching Directivo
1. Introducción al Coaching directivo

a) Definición
b) Beneficios
c) Paradojas
d) Entornos VUCA
3
1. Coaching Directivo_ a) Definición
1. A) Definición de coaching directivo / ejecutivo.
La definición de ICF de coaching : El coaching profesional consiste en una relación

profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,
profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el
cliente profundiza en el conocimiento de sí mismo, aumenta su rendimiento y mejora
su calidad de vida.
En 2004, el Executive Coaching Fórum lo definió de la siguiente manera : “El

coaching ejecutivo es un proceso de desarrollo de liderazgo experiencial e individual
que construye una capacidad de líder para alcanzar a corto o largo plazo las metas
organizacionales. Se lleva a cabo mediante una interacción , uno a uno, coach
ejecutivo y coachee (directivo) , manejando datos de múltiples perspectivas y basado
en la confianza y respeto mutuo. La organización, el directivo y el coach ejecutivo
trabajan asociados para alcanzar el máximo resultado”
4
Diferencias con el life-coaching: El coaching directivo no se centra exclusivamente en

las necesidades del coachee, sino que el objetivo es un binomio entre la
organización y el directivo.
El objetivo “genérico” es ayudar al directivo a mejorar su desempeño profesional y su

satisfacción, para incrementar su eficacia dentro de un acuerdo definido a tres
partes. (coach, coachee, organización).
El proceso de coaching paralelamente debe ajustarse a las necesidades y

aspiracionales del directivo, solo así se logrará su participación.
En la relación de Coaching el coach ayuda al

desarrollo personal elevando la conciencia,
generando responsabilidad y construyendo auto
confianza.
5
Es una actividad que genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados
extraordinarios en el desempeño. El coaching es mucho más que una herramienta para
la gestión, es un modo de ser y de hacer cotidianamente. Lo que lo convierte en una
herramienta imprescindible en la gestión de empresas y una herramienta de valor
incalculable en el desarrollo personal para obtener metas tanto personales como
profesionales.
Otro aspecto relevante en cuanto al coaching directivo, es que supone un :
Entrenamiento : Pone de manifiesto capacidades del directivo y las materializa en

conductas. Modifica comportamientos ligados a competencias directivas para ayudar
al directivo a alcanzar las metas en su profesión y a la vez supone una mejora para la
organización.
Contiene el resto de elementos de un proceso de life-coaching pero enfocado en el
entorno profesional: Personalizado, guiado, estructurado, objetivos y timings,
autoconocimiento, autoconfianza y seguridad, confidencial, etc
6
1. Coaching Directivo_ b) Beneficios
Beneficios del coaching directivo , para la empresa:
Alinea a la persona en la dirección de la empresa

Identifica los valores profesionales conciliándolos con las competencias, funciones
y comportamientos.
Potencia el talento individual, aportando flexibilidad y competitividad necesarios
para las nuevas situaciones
Mejora comunicación entre los miembros de un mismo equipo y el resto de los
departamentos
Permite mejorar la eficacia de los directivos y facilitarles la toma de decisiones
Herramienta de desarrollo y retención de talento.
Control del estrés
Gestionar el cambio
Balancear vida profesional y personal.
Gestión de las emociones
Etc.
7
Beneficios del coaching directivo, para el directivo :
Herramienta de soporte después de un ascenso o nueva contratación

Desarrolla el liderazgo.
Da herramientas para planificar una sucesión
Mejora el trabajo en equipo
Mejora las relaciones entre compañeros o iguales
Mejora la satisfacción
Reduce los conflictos
Reduce los niveles de estrés
Establece enfoques para afrontar la resistencia al cambio
Etc.
8
ROI. Retorno de la inversión
El coaching es una herramienta fundamental para acelerar el desempeño y la

efectividad en la organizaciones, así como para desarrollar a la nueva generación de
líderes.
El coaching se transforma en acción, la acción se transforma en impacto en el negocio.

Este impacto puede ser cuantificado y maximizado (Manchester Review).
Según un estudio realizado por Manchester Inc. , el coaching directivo tiene un

retorno de la inversión de hasta 6 veces.
En un artículo de la revista Public Personnel Management señala un estudio en el que

compara el impacto de la formación por si sola, o complementada con coaching, con
unos resultados de un 88% de incremento de efectividad de la formación cuando se
complementa con coaching.
9
Según el estudio de Manchester Inc., además los ejecutivos que recibieron coaching
mejoraron en:
Comunicaciones directas en las relaciones de trabajo (comunicado por el 77% de

los ejecutivos)
Relaciones con los supervisores inmediatos (71%)
Trabajo en equipo (67%)
Relaciones con sus iguales (63%)
Satisfacción laboral (61%)
Reducción de conflictos (52%)
Compromiso organizacional (44%)
Relaciones con los clientes (37%)
10
Chartered Institute of Personnel Development, condujo en 2004 un estudio que concretaba

en 9 acciones/respuestas con impacto en el negocio derivadas del coaching ejecutivo:
1. La rápida adaptación al negocio y su entorno

2. La responsabilidad individual en el desarrollo personal
3. El coste económico que supone un bajo desempeño
4. La extensión de las estrategias de desarrollo en las organizaciones
5. El soporte que el coaching supone respecto a otros procesos de formación
6. La creciente solicitud de coaching por parte de los empleados
7. La necesidad de alargar el periodo de desarrollo en el tiempo
8. La mejora en la toma de decisiones que el coaching supone
9. El enfoque a desarrollo just-in-time
Fuente artículo : Impacto del coaching en las org . Marta Gimenez
11
1. Coaching Directivo_ c) Paradojas
• Paradojas del directivo en entornos complejos :
Piensa estratégicamente e invierte en el futuro, pero consigue los

resultados/objetivo actuales
Sé emprendedor y arriesga, pero no falles
Mejora la productividad hoy y dedica más tiempo a la construcción de equipos y la
comunicación
Conoce cada detalle, pero delega
Dedícate a la visión pero sé flexible y receptivo
12
1. Coaching Directivo_ D) Entornos VUCA
Entorno actual directivos:

• Las empresas cada vez tienen retos mayores al encontrarse en mercados cada vez más
globales y en un entorno VUCA.
Solo las empresas y directivos que sepan

adaptarse a los nuevos entornos sobrevivirán.
13
• El mundo VUCA exige a las empresas y a sus líderes nuevos retos cada día y estar
preparados ante :
• Volatilidad -> Visión,

• Incertidumbre (uncertainty) -> Entendimiento
• Complejidad -> Claridad
• Ambigüedad -> Agilidad
VISIÓN ENTENDIMIENTO CLARIDAD AGILIDAD

(UNDERSTANDING)
14
• El mundo VUCA exige a los líderes nuevas competencias :
• Integridad : Resultado de la autenticidad, las personas le seguirán con mayor

facilidad a la hora de materializar cambios.
• Innovación y coherencia: Tener una mente abierta, saber donde mirar además de
aprovechar el conocimiento de dentro de la organización.
• Disposición para aprender de forma constante, también de los errores.
• Humildad: Una sola persona no puede tener la mejor solución, más mentes más
soluciones. Trabajar de forma colaborativa.
• Visión alineada con los valores, los valores con los comportamientos.
• Comunicación constante y clara
• Estar preparado para lo improbable, ser rápido, anticiparse y/o adaptarse
• Construir una cultura
• Multiculturalidad, tener en cuenta los dilemas y diferencias culturales que puedan
surgir en entornos globales.
15
El coaching ejecutivo es una herramienta

que puede dar respuesta a muchos de los
retos actuales (vuca)
El coaching directivo funciona si
pensamos en términos de potencial no
de desempeño. Para sacar lo mejor de
las personas debemos creer que lo
mejor esta ahí.
Además la “metodología coach” puede ser utilizada por los líderes o jefes de equipo
de una manera relativamente fácil, después de completar un proceso de coaching.
Tiene un efecto multiplicador descendente en la organización
16
2. Agentes del proceso y origen de la demanda:

a) El coach
b) El coachee
c) Organización
d) Origen de la demanda
17
a) El coach
• Los agentes del proceso- El coach
Es una persona que se ha formado para poder ayudar básicamente a través de
preguntas a que otra alcance su máximo potencial.
El coach : apoya y sirve de espejo para que el coachee sea consciente de sus
puntos fuertes y áreas de mejora
Formalmente no es necesaria capacitación específica para realizar coaching. La

formación actual es pluridisciplinar y no reglada.
Existen asociaciones que certifican unas competencias y capacitación ampliamente

reconocidas por el entorno profesional , ICF internacional, AECOP, Instituto europeo
del coaching, etc. Estas asociaciones certifican diferentes niveles de capacitación
profesional en función del número de horas de experiencia con clientes y
evaluaciones donde deben demostrar en nivel de competencias. Además de exigir y
facilitar un reciclaje continuo.
18
a) El coach
En los entornos profesionales “preferiblemente” contratarán a coach que estén

acreditados por organismos reconocidos para garantizar la profesionalidad del
proceso .
Evidentemente existen coachs excelentes de gran prestigio que no se han

acreditado por ninguna asociación.
Es importante que el coach directivo tenga experiencia y conocimientos del entorno

empresarial para que entienda el contexto donde se mueven sus clientes.
Supervisión del coach: es una práctica saludable que el coach realice supervisiones
donde pueda reflexionar acerca de sus prácticas, metodología y reciba feedback
acerca de ello. Esta práctica garantiza mantener, consolidar y mejorar el “expertise”
del coach.
19
: a) El coach
Especialización del coach
Además de la acreditación, en muchas ocasiones el coachee exigirá que el coach tenga

conocimientos o experiencia en el sector y/o haya ostentando cargos directivos de
nivel igual o superior a éste, o acrediten amplia experiencia en procesos con cargos de
nivel similar, esto facilitará la confianza del cliente.
Aunque el coaching no es mentoring o formación, muchos directivos se sienten

incómodos realizando coaching con profesionales que no cumplan con esta exigencia.
Los directivos tienen la “creencia” de que de otra manera el coach no podrá llegar a
entender la complejidad de los retos a los que se enfrenta o el entorno donde se
mueve.
20
: b) El coachee
Coachee : Aquel que participa en un proceso de coaching de manera responsable ya
que entiende que existe alguna necesidad de cambio o mejora. Es el cliente.
El coachee debe comprometerse con el coach y con el proceso firme y

proactivamente sin ello no hay garantía de éxito ni beneficios del proceso. Su rol
debe ser activo.
El coach debe ayudarle a tener expectativas que respondan a la realidad.

La participación debe ser voluntaria y libre.
El coachee decide qué desea trabajar, define los objetivos y establece las
acciones oportunas. Asume la necesidad de hacer cambios, modificar
comportamientos o hábitos, y estar abierto a otras perspectivas.
El objetivo a trabajar está ligado a sus competencias

profesionales
21
: b) El coachee
Coachee : A veces el coaching se realiza a individuos de la organización, otras
veces se ofrece a un conjunto de directivos de la misma categoría y otras se aplica
masivamente a toda la plantilla a partir de los mandos intermedios.
En la última encuesta publicada por ICF en el 2016, los cargos ostentados por los
clientes de coaching de ostentaban por este orden los siguientes cargos:
Gerente 29%
Ejecutivo (por ej. director general , director financiero, etc. ) 23%
Cliente personal 19%
Propietario de negocio/empresario 14%
Jefe de equipo 7%
Miembro del personal 4%
Otros 4%
22
: c) Organización
Organización – quien realiza el encargo
Normalmente quien realiza la contratación del coach es el departamento de RRHH,
usualmente por encargo o petición de un directivo para un miembro de su equipo.
La colaboración del “jefe” inmediato es clave.
¿Qué pasa si la organización no trabaja/hace procesos de coaching? ¿Cuál es la

importancia? ¿Cómo vendemos el coaching en una organización? La respuesta
podemos encontrarla en los nuevos entornos VUCA y la complejidad/paradojas a
los que deben enfrentarse los directivos hoy en día.
Dirección General : Es vital que la dirección general apoye cualquier proceso de

coaching dentro de la organización.
Es más que recomendable que los procesos empiecen por la propia dirección
general ya que así será más fácil conseguir la implicación del resto de la
organización
23
En el mundo de la empresa hubo una época en la que el coaching era un privilegio
para algunos directivos en posiciones muy altas, actualmente el coaching se está
convirtiendo en una herramienta más para ayudar a los empleados, directores,
mandos intermedios , dirección, etc.
A continuación se detallan los mecanismos/procesos más habituales en una

organización que dan lugar al origen de la demanda de coaching :
Performance review (entrevista de desempeño)
Feedback 360 º
Talent review (entrevista de talento)
Succession Plan , (planes de sucesión).
24
Performance review (entrevista de desempeño):
donde surja un personal improvement plan = plan de mejora de

algún/algunos aspectos concretos especificados por parte de el superior de la
persona. Dichas competencias a mejorar forman parte de sus
responsabilidades o retos del momento y necesita mejorar.
O puede surgir un development plan = plan de desarrollo, de algunas

competencias que le pueden ayudar asumir nuevas responsabilidades, o retos.
En el personal setting : es donde se fijan los objetivos cuantitativos y

cualitativos del puesto así como el nivel de competencias requeridos
25
En algunas organizaciones se le denomina “Elbow” (“codo”), por la forma del
gráfico .
+ Aquí se revisan tanto los objetivos como las

O competencias/comportamientos (transversales :
B de la organización y específicas del puesto) para
J conseguirlo.
E
T En el “performance review” : puede pasar que un
I directivo consiga unos magníficos resultados a
V nivel de objetivo pero unos pésimos resultados a
O nivel de competencias. En este punto el coaching
S sería una buena respuesta para mejorar este
-
-COMPORTAMIENTOS punto.
+
-
26
: d) Origen de la demanda
Feedback 360º
Es una herramienta de desarrollo que ayuda a

conocer el desempeño y competencias laborales,
técnicas o específicas de una persona.
Es un cuestionario de competencias y
comportamientos
El empleado es evaluado por su jefe, cliente internos
y externos, colegas al mismo nivel jerárquico,
colaboradores y él mismo.
Se evalúan una serie de competencias necesarias para
el puesto y la organización y el resultado se analiza
por separado, comparándolas con la media de la
organización y con las competencias del puesto.
27
Talent review (entrevista de talento), se realizan para detectar el personal con high
potential (alto potencial) dentro de una organización.
De la detección de personas con alto potencial pueden surgir planes de desarrollo
(development plan) que pueden incluir entre otras acciones, procesos de coaching.
Dichos procesos están enfocados en preparar al directivo para nuevos retos,
responsabilidades, cambios funcionales, promociones, etc.
En el talent matrix se ubica a los colaboradores y de ahí se generan acciones
concretas.
28
“Talent Matrix”
• Por debajo de las • Cumple todos los Hight talent

competencias pero alto requerimientos • Fuerte candidato a la
potencial • Alto potencial para promoción
• En el rol inadecuado promoción • Dejar participar en
R Alto • Cambio de rol • Desarrollo&Coaching decisiones estratégicas
•
E Incluir en programa de
desarrollo
S • Por debajo de las • Cumple todos los • Supera los requisitos del
competencias requerimientos puesto
U • En el rol no adecuado • Potencial para • Necesita retos
Medio
L • Salida?
•
desarrollo
Formación y
•
•
Facilitar desarrollo
Facilitar retos
T posibilidades de adecuados
desarrollo
A • Por debajo de las • Baja ambición • Alta competencia
D competencias • Competencias básicas • Ama el trabajo
• Sin aspiraciones de • Deseo de cambio dentro
O Bajo • Salida si no hay mejora en cambio del mismo rol/equipo
plazo breve
S
Inaceptable Media Alta
POTENCIAL
29
Succession Plan , (planes de sucesión). para preparar a una persona en una futura
promoción
30
3. Aspectos relevantes y/o distintivos
3. Aspectos relevantes y/o distintivos:

a) Objetivo
b) Lugar
c) Facilitadores y principios básicos
d) Posibles resistencias
31
3. Aspectos relevantes y/o distintivos: a) El
objetivo
El coaching ejecutivo es una metodología que busca ayudar a los directivos a dar
sentido, afrontar cambios y nuevas realidades en un entorno VUCA.
El coaching ejecutivo fomenta el autoconocimiento, la confianza y el aprendizaje
continuo.
En entornos profesionales nos permite analizar : dónde estamos, qué se espera de
nosotros, qué necesitamos desarrollar/aprender, y a ponerlo en acción.
El objetivo es alcanzar el mayor nivel de rendimiento
El objetivo debe centrarse en la consecución de resultados empresariales. El cliente

de coaching podrá mejorar y desarrollarse y eso tendrá un impacto en la
organización.
Los objetivos más frecuentes : Comunicación, liderazgo, gestión del tiempo, gestión
del estrés, gestión del cambio, gestión de equipos, delegación, etc
32
3. Aspectos relevantes y/o distintivos: b) El
lugar
A diferencia del life-coaching en el que el cliente se desplaza normalmente a las
instalaciones o despacho del coach.
En el coaching directivo, es el coach normalmente, el que se desplaza a las

instalaciones de la organización donde trabaja sus clientes y/o el que realiza el
encargo.
Es frecuente también que alguna de las reuniones/sesiones se realicen por video

conferencia o teléfono.
33
3. Aspectos relevantes y/o distintivos: c)
Facilitadores y principios básicos para el éxito
Entender el proceso de coaching como un ejercicio de desarrollo profesional,.
Establecer expectativas de mejora realista.
Compromiso del coachee con el proceso, verdadero deseo de crecer y
desarrollarse.
El coachee es el agente de su propio cambio, su rol es pro-activo y responsable
Respeto absoluto de la confidencialidad y conocer los detalles del acuerdo de
coaching.
Tener un enfoque sistémico de la organización
Lograr la participación de los altos directivos
Que haya una coherencia entre los objetivos del coaching y la estrategia
(misión&valores&comportamientos) de la empresa y que estos estén claros.
Evaluar los procesos y el ROI
Garantizar la transparencia de todo el proceso
34
3. Aspectos relevantes y/o distintivos: d)
Posibles resistencias
El coach debe ser consciente de que puede haber presencia de resistencia, no puede
dar por supuesto que la persona se adaptará al proceso y a los cambios propuestos.
Tiene que afrontar la resistencia , de lo contrario el individuo puede menoscabar los
cambios a un nivel profundo. Debemos intentar eliminar resistencias con información
y apoyo. O por lo menos , intentar minimizarla para reducir sus efectos.
En algunos casos requerirá informar a la dirección para encontrar posibles soluciones
a la resistencia
El coach debe construir un entorno de confianza, donde el ejecutivo pueda relajarse

y “alejarse” de su rol para adquirir el de coachee . A veces es necesario cambiar el
“escenario” y realizar las sesiones fuera del “campo de batalla”.
35
3. Aspectos relevantes y/o distintivos: d)
Posibles resistencias
Coaching como castigo
de mi jefe
La “culpa” es del No me comprometo, lo
resto y soy yo el boicoteo, me
que “tengo que avergüenzo
hacer coaching”
Si el proceso va
bien, obtendré una
promoción
No creo que lo
Expectativas
necesite pero lo
hago para satisfacer
a mi jefe
Esto es fácil,
cambiar es fácil
36
4. Primera fase : Establecimiento de la relación
4. Primera fase del proceso:

a) Reunión con la alta dirección y/o RRHH
b) Información necesaria de la organización
c) Objetivo
d) Propuesta de contrato
Primera fase. Segunda fase. Tercera fase. Cuarta fase.

Establecimiento Planificación de Ciclo de Evaluación y
de la relación la acción coaching seguimiento
37
4. Primera fase : a) Reunión con la alta dirección
y/o RRHH
La reunión previa a la formalización del contrato, normalmente se realiza con la alta
dirección, en dicha reunión es importante que el coach, deje claro algunos aspectos
fundamentales para el éxito del proceso:
El cliente es el receptor del coaching, no el que realiza o paga el encargo.

Es necesario la participación voluntaria del coachee en el proceso.
Solo el cliente, voluntariamente podrá hablar de los detalles del proceso , y
siempre que lo considere oportuno para alcanzar sus objetivos, el coach deberá
mantener confidencialidad absoluta.
El coaching no es un “assessment center”, no evalúa a la persona.
Debe quedar muy claro el : porqué del proceso, cuál es el objetivo real y el
propósito del mismo.
El proceso de coaching no es una solución “rápida”.
Existe una posibilidad que a raíz del proceso el coachee decida marcharse y hacer
algo diferente.
Después de una primera reunión para plantear los servicios, en las siguientes
reuniones es importante que el coachee participe.
38
4. Primera fase : b) Información necesaria de la
organización
El coach debe conocer el organigrama, la estructura organizativa, la cultura, la
diversidad y el estilo de dirección, las políticas de RH, el clima laboral, valores y
competencias del negocio/organización.
El coach debe conocer si la organización enfrenta cambios o desafíos importantes. Y

en líneas generales cuales son los retos a los que se enfrenta.
39
organización
Es importante en todo proceso de coaching directivo disponer o realizar una evaluación
previa para conocer donde están las áreas de desarrollo del coachee y los puntos
fuertes a potenciar.
Y aunque en general, podemos afirmar que es un aspecto que interesa, cualquier

información que facilite el autoconocimiento, en el entorno laboral puede producir
cierto rechazo y/o miedo por parte de directivo.
Es fundamental que antes de proponer un test/evaluación conozcamos bien su

aplicación y funcionamiento, y más que recomendable haberlo pasado nosotros mismos
para poder garantizar su comprensión y funcionamiento
40
organización
Dicho test/evaluación sirve para:
Conocer puntos fuertes y áreas de mejora

Valores y competencias
Estilo de comunicación y/o de relación
Competencias actuales y competencias a desarrollar
Potencial
Valoración del desempeño actual
41
organización
Normalmente disponemos de información del coachee por ejemplo la

procedente de su proceso de selección, evaluaciones de desempeño,
evaluación del potencial, formación, trayectoria profesional, responsabilidades
asumidas, logros, su nivel competencial, sus aspiraciones profesionales,
intereses, motivaciones, resultados de assesment center, test MBTI, DISC, etc.
También en las sesiones iniciales ayudaremos al coachee con preguntas a

hacer visible la información sobre sí mismo.
42
4. Primera fase : c) Objetivo
Objetivo : Es importante, además de determinar el objetivo específico del coachee,

determinar el resultado/objetivo que obtendrá la organización si el proceso llega a buen
fin.
Es imprescindible detallar las competencias a desarrollar por el directivo y que estas
encajen en el puesto de trabajo sean coherentes con las de la organización.
Podemos realizar coaching para mejorar/aprender competencias: El ejecutivo aprende

técnicas, habilidades/competencias o nuevas perspectivas. Normalmente para directivos
que van a asumir nuevos roles en la organización.
Coaching para el alto rendimiento: Centrado en la eficacia del directivo, tiene que ver
con competencias como liderazgo, comunicación , gestión de equipos y delegación.
Coaching para el desarrollo: Para potenciar competencias de cara a una futura

promoción. Por ejemplo desarrollar el liderazgo, desarrollar la capacidad para dirigir y
motivar equipos, gestionar las relaciones interpersonales, etc.
43
4. Primera fase : d) Propuesta de contrato
Debe incluir los siguientes puntos :
• Resumen de la reunión con la alta dirección.

• Quien va a coordinar el programa : normalmente suele ser el dpt. De RH. Forma y
periodicidad de la comunicación.
• El generador de la demanda (jefe directo del coachee). Forma y periodicidad de la
comunicación.
• Coachee : quien o quienes son
• Necesidades identificadas
• Número de sesiones , contenido y duración de las mismas. Fecha inicial y fecha
final. Lugar.
• Métodos de evaluación que van a utilizarse. (Inicial y final)
• Costes y forma de pago
• Clausula de rescisión del contrato
• Clausula de confidencialidad
• Feedback del proceso e informe final de resultados
44
5. Segunda fase : Planificación de la acción
5. Segunda fase : Planificación de la acción
a) Primer contacto en privado con el coachee

b) Acuerdo de coaching
c) Primera sesión de coaching
Primera fase. Segunda fase. Cuarta fase.

Tercera fase.
Establecimiento Planificación de Ciclo de coaching
Evaluación y
de la relación la acción seguimiento
45
5. Segunda fase : a) Primer contacto en privado
con el coachee
Siempre que sea posible, es recomendable mantener una reunión personal con el
coachee antes de empezar el proceso:
Es una manera de empezar a “construir” la relación:

Presentarse a nivel profesional
Explicar que es coaching. Lo que se puede esperar, qué se trata en la primera sesión,
y en las sucesivas,
Qué información le ha facilitado la empresa
Explicar el encargo, objetivo, detalles, planificación, clausula de confidencialidad, etc.
Detalles de logística, lugar, horario, número de sesiones,
Detalles acerca de la confidencialidad del proceso
Tipo de informes que el coach elaborará para la dirección
46
5. Segunda fase : b) Acuerdo de coaching
Ejemplo :
Es recomendable establecer un acuerdo

entre el coach y el coachee (Acuerdo de
coaching). Para consolidar/formalizar el
compromiso del coachee con el proceso y
el coach. Y viceversa.
47
5. Segunda fase : c) Primera sesión de coaching
El objetivo de esta primera sesión es :
Explicar el encargo, clarificar lo que él ha entendido, informar acerca del contrato,

duración, fases, clausula de confidencialidad, etc. Además de :
• Establecer una relación de confianza y colaboración

• Crear un entorno seguro
• Evaluar la receptividad del coach
• Enmarcar la relación dentro de los retos a los que se enfrenta el coachee y la
organización a la que pertenece.
• Es recomendable establecer un acuerdo formal entre el coach y el coachee (Acuerdo
de coaching) además del contrato de coaching (entre empresa y coach)
• Empezar a “ trabajar” :
– Aproximación al objetivo y resultado esperado

– Establecimiento de una agenda y plan de acción personal
– Compromiso
48
5. Segunda fase : c) Primera sesión de coaching
Guía Ejemplo de primera sesión:
Asegurarnos que el espacio sea tranquilo y privado.
Dar la bienvenida
Explicar cómo será la sesión, duración, resultados esperados, etc
Preguntar si tiene alguna duda acerca del coaching (en caso de que ya le hayamos
explicado previamente en qué consiste, si no explicarlo ampliamente)
Explicar algún caso que pueda ser interesante para el coachee omitiendo datos
personales.
Herramientas a utilizar, y revisión de los informes disponibles
Explicar el acuerdo, compromiso y responsabilidad del acuerdo de coaching
Describir la confidencialidad, explicar y acordad las normas al respecto.
Diseñar el objetivo y los plazos. Ayudar al cliente a empezar a diseñar los planes de
acción
Cerrar la sesión con los aprendizajes, reflexión y próximos planes de acción (por escrito)
49
5. Segunda fase : c/Primera sesión de coaching
Primera sesión de coaching .

• Empezar a “ trabajar” :
Puede pasar en una primera sesión que el coachee exprese en la primera sesión su
rechazo y enfado por creer que le hayan asignado un proceso de coaching es “injusto” a
su entender. Es mejor no firmar el acuerdo bajo estas circunstancias. Escuchamos al
coachee y no juzgamos. Podemos darle el documento para que lo revise detenidamente
y valore si se puede/quiere comprometer.
50
5. Segunda fase : c)Primera sesión de coaching
Debemos ayudar al coachee a entender su realidad, entender como percibe la

evaluación de puntos fuertes y áreas de mejora, de sus percepciones, creencias, etc.
Y ha hacerse responsable y plantearse objetivos de mejora.
El coachee debe plantear su objetivo por escrito.
El compromiso con el plan de acción, el reto y los plazos.
Donde estamos y donde queremos llegar (definir la visión de futuro)
El coach le ayuda a considerar diferentes alternativas, incluida la alternativa de no
hacer nada y las posibles consecuencias de no cambiar.
Con las preguntas el coach le ayuda a descubrir temores, motivaciones, creencias,
etc.
Se aclaran expectativas respecto al objetivo y se analiza el impacto en el rendimiento
la consecución del objetivo. Lo que tiene que ganar y lo que pierde con el cambio ….o
no cambio.
51
5. Segunda fase : c)Primera sesión de coaching
• Test / Evaluaciones.
Antes de dar al coachee cualquier test, el coach debe explicar al coachee cual es la
finalidad y los beneficios del mismo. El coachee debe llegar a comprender que el
test/evaluación forma parte de su plan de desarrollo.
En caso de que el coachee no haya tenido acceso a las posibles evaluaciones /test
realizados en la empresa, se le debe facilitar y explicar.
En caso de que el coach proponga la realización de nuevos test/evaluaciones, es habitual
que el resultado de los test se incluyan en los informes a dirección.
Dichos test además formarán parte esencial en evaluación del proceso de coaching.
52
6. Tercera fase : Ciclo de coaching
6. Tercera : Planificación de la acción

a) Sesiones de coaching

Origen de la
demanda Establecimiento Planificación de Ciclo de Evaluación y
53
6. Tercera fase : Sesiones de coaching
Podemos empezar con las evaluaciones con las evaluaciones aportadas por la
organización. Los resultados nos proporcionan directrices para el diálogo.
Con los resultados aportados y el encargo realizado por la empresa, empezamos a

trabajar en la definición del objetivo y plan de acción.
Una alternativa a explorar, como en todo proceso de coaching, es la de valorar el “no

hacer nada” y las consecuencias o resultados esperados de esta no acción.
En coaching directivo, trabajamos sobretodo el desarrollo de competencias, con lo

que es fundamental la “acción”. Es imprescindible que el coachee entienda que
debe empezar a practicar nuevos estilos, nuevos comportamientos, nuevos
aprendizajes, dejando atrás creencias y comportamientos no deseados. Solo así se
materializará el cambio deseado
54
Valorar la opción de
“no hacer nada”
Acordar los objetivos y Zona de confort Pasar a la acción y
planificar acciones recibir feedback
Sentar las bases de la

relación de coaching , Práctica, apoyo,
generar confianza y aprendizaje y
clarificar expectativas feedback
Determinar las
Evaluar los avances.
necesidades de la
Estado deseado :
organización y del
objetivo.
coachee. Definir la
Feedback final
realidad actual.
55
Plan de acción :
En las primeras sesiones debemos definir
el objetivo y lo que queremos conseguir :
Specific (Específico, medible, alcanzable, realista, y delimitado

Para que un objetivo sea realizable necesita ser específico. ¿Qué es lo que el
cliente quiere realizar de verdad?
Measurable. Medible. El objetivo debe poder medirse y tener plazos, sino ¿cómo
sabrá el cliente que lo ha conseguido?
Attainable. Alcanzable : Objetivo alcanzable y realista.
Relevant . Relevante . Las metas deben ser resonantes y emocionantes
Time-related. Determinado en el tiempo.
56
Plan de acción :
La realidad y que es lo que necesitamos cambiar

Opciones y alternativas
Compromiso: qué, cómo, para quien, y el compromiso
Se trata de definir los pasos a dar para conseguir el objetivo, y materializarlos hasta
llegar al final con acciones concretas en el tiempo.
57
El plan de acción personal debe responder a estas cuestiones :
“Concretamente” cual es el objetivo. Cual es la realidad y que es lo que necesita

cambiar. Qué será diferente.
Opciones y alternativas.
Que importancia le da del 1 al 10.
Si el 10 es el máximo , donde se ve ahora y donde quiere llegar
Qué va a ganar con el objetivo y a qué tiene que renunciar.
Qué hará, cuando y donde.
Qué necesita para alcanzar el objetivo
Cómo evaluará los avances
Con que recursos/ayudas puede contar
Cuales son los obstáculos , cómo los detectarás
y cómo afrontarlos
58
El objetivo y el plan de acción personal deben ser redactados por el coache, el hecho de
escribir ayuda a ordenar ideas, a plasmarlas y obtener un mayor compromiso, a tener
claro el fin y los pasos a seguir. Los objetivos siempre deben plasmarse en positivo
Objetivo
Planes de
acción
Estado actual
59
El resto de sesiones se dedicarán a revisar los progresos, analizar las dificultades, celebrar
los logros, et.
El rol de coach es apoyar, desafiar, y felicitar además de fomentar el autoconocimiento,
autoconsciencia, responsabilidad, seguridad y confianza del coachee.
Las sesiones empezarán con la evaluación de los progresos del coachee y la consecución
del plan de acción.
60
Sesiones finales
Cuando el coachee se va acercando a su objetivo, se debe trabajar :
En la consolidación de resultados y planificación de las últimas/última sesión

Y en la prevención de posibles regresiones.
Ej:
¿Qué podría hacer que volvieras “atrás” en tu objetivo?
¿Cómo lo puedes detectar?
¿Qué puedes hacer?
¿Qué pasaría ? ¿Cuales serían las alternativas?
61
7. Cuarta fase : Evaluación y seguimiento
7. Cuarta Fase : Evaluación y seguimiento

a) Evaluación e informe final
b) Seguimiento

Establecimiento Planificación de Ciclo de Evaluación y
62
7. Cuarta fase : a) Evaluación e informe final
Informe final para la dirección de la empresa
Los métodos de evaluación tanto iniciales como finales deben quedar plasmados en el
contrato de coaching con la organización.
Para poder medir la evolución del coachee debemos realizar los test o/y informes que
valoren de forma objetiva los progresos en relación al objetivo
Para no vulnerar el acuerdo de confidencialidad con el coachee , es recomendable

mostrarle el informe para que evalúe si está de acuerdo en la información a aportar a la
empresa.
En dicho informe el coach , valorará el grado de implicación del coachee en el proceso y

su valoración objetiva respecto a los cambios producidos.
63
7. Cuarta fase : b) Seguimiento
En algunos casos es positivo, una vez finalizado el proceso, fijar una sesión de
seguimiento transcurridos unos meses.
Concretar una cita con el coach, refuerza el compromiso del coachee a mantener las
acciones o cambios conseguidos.
En las sesiones de seguimiento se deben tratar los siguientes aspectos:

Qué está funcionando
Qué no está funcionando
Qué retos ha supuesto el plan de acción
Si ha habido alguna regresión
Qué puede hacer para continuar progresando
Si ha variado alguna circunstancia que se deba re-evaluar…
Etc.
En las sesiones de seguimiento se revisa el plan de acción desarrollado por el coache.
Es importante el refuerzo positivo y la celebración de metas o retos.
64
Ejemplo propuesta coaching directivo
Feedback,
Selección y Kick- 1-1
Asesoramiento alineación y plan Evaluación
off Coaching
acción
2 HORAS :
Realización test
Feedback 1 HORA :
Selección coach seleccionados
Evaluación
6 HORAS.
2 HORAS : Plan
1-1
acción
Coach y coachee 2 HORAS : Coaching
1 HORA:
breve sesión Entrevistas de
Evaluación
(Selección test, ej contexto con 1 Hora:
final con
360º) boss del coachee Alineamiento boss
boss y HR
y HR y HR
65
BIBLIOGRAFÍA
• La paradoja. James C. Hunter
• Coaching. John Withmore
• Coaching Co-Activo. Laura Witworth, Karen y Henry Kimsey-House, Phillip
Sandahl.
• Coaching Ejecutivo. Miguel A. Alonso, Ana Mª Calles, Pedro Gioya
• Feedback ejecutivo. Sloan R. Weitzel.
• Coaching práctico en el trabajo. Suzanne Skiffington y Perry Zeus
• FYI For Your Improvement . A Guide for Development and Coaching. Korn
Ferry.
• Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. Pablo Cardona, Pilar García-
Lombardía
• Interview Architect. Korn Ferry
• Coaching. John Whitmore
• Coaching co-activo. Laura Whitworth, Karen Kimsey-House, Henry Kimsey-
House, Phillip Sandahl
66
67

OBS Coaching Directivo - Apuntes

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

OBS Coaching Directivo - Apuntes

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

OBS Coaching Directivo - Apuntes

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

COACHING DIRECTIVO

Susanna López Huertas

1. Introducción al coaching directivo

1. Introducción al Coaching directivo

1. A) Definición de coaching directivo / ejecutivo.

La definición de ICF de coaching : El coaching profesional consiste en una relación

En 2004, el Executive Coaching Fórum lo definió de la siguiente manera : “El

Diferencias con el life-coaching: El coaching directivo no se centra exclusivamente en

El objetivo “genérico” es ayudar al directivo a mejorar su desempeño profesional y su

El proceso de coaching paralelamente debe ajustarse a las necesidades y

En la relación de Coaching el coach ayuda al

Entrenamiento : Pone de manifiesto capacidades del directivo y las materializa en

Beneficios del coaching directivo , para la empresa:

Alinea a la persona en la dirección de la empresa

Beneficios del coaching directivo, para el directivo :

Herramienta de soporte después de un ascenso o nueva contratación

ROI. Retorno de la inversión

El coaching es una herramienta fundamental para acelerar el desempeño y la

El coaching se transforma en acción, la acción se transforma en impacto en el negocio.

Según un estudio realizado por Manchester Inc. , el coaching directivo tiene un

En un artículo de la revista Public Personnel Management señala un estudio en el que

ROI. Retorno de la inversión

Comunicaciones directas en las relaciones de trabajo (comunicado por el 77% de

ROI. Retorno de la inversión

Chartered Institute of Personnel Development, condujo en 2004 un estudio que concretaba

1. La rápida adaptación al negocio y su entorno

• Paradojas del directivo en entornos complejos :

Piensa estratégicamente e invierte en el futuro, pero consigue los

Entorno actual directivos:

Solo las empresas y directivos que sepan

• Volatilidad -> Visión,

VISIÓN ENTENDIMIENTO CLARIDAD AGILIDAD

• El mundo VUCA exige a los líderes nuevas competencias :

• Integridad : Resultado de la autenticidad, las personas le seguirán con mayor

El coaching ejecutivo es una herramienta

2. Agentes del proceso y origen de la demanda:

Formalmente no es necesaria capacitación específica para realizar coaching. La

Existen asociaciones que certifican unas competencias y capacitación ampliamente

En los entornos profesionales “preferiblemente” contratarán a coach que estén

Evidentemente existen coachs excelentes de gran prestigio que no se han

Es importante que el coach directivo tenga experiencia y conocimientos del entorno

Además de la acreditación, en muchas ocasiones el coachee exigirá que el coach tenga

Aunque el coaching no es mentoring o formación, muchos directivos se sienten

El coachee debe comprometerse con el coach y con el proceso firme y

El coach debe ayudarle a tener expectativas que respondan a la realidad.

El objetivo a trabajar está ligado a sus competencias

¿Qué pasa si la organización no trabaja/hace procesos de coaching? ¿Cuál es la

Dirección General : Es vital que la dirección general apoye cualquier proceso de

A continuación se detallan los mecanismos/procesos más habituales en una

Performance review (entrevista de desempeño)

Talent review (entrevista de talento)

Succession Plan , (planes de sucesión).

donde surja un personal improvement plan = plan de mejora de

O puede surgir un development plan = plan de desarrollo, de algunas

En el personal setting : es donde se fijan los objetivos cuantitativos y

+ Aquí se revisan tanto los objetivos como las

Es una herramienta de desarrollo que ayuda a

• Por debajo de las • Cumple todos los Hight talent