PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO PARA LA

PANADERÍA Y PASTELERÍA TROPICANA

AÑO 2008

DIANA CAROLINA IDROBO ZÚÑIGA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES SANTIAGO DE CALI
2008
PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO PARA LA
PANADERÍA Y PASTELERÍA TROPICANA
AÑO 2008

DIANA CAROLINA IDROBO ZÚÑIGA

Pasantía para optar por el título de profesional en

Mercadeo y Negocios Internacionales

Director Académico
ROBERT TULIO AYALA
Ingeniero Industrial
Magíster en administración de empresas
Docente hora cátedra
 Nota de Aceptación:

Aprobado por el comité de grado, en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad Autónoma de Occidente, para
optar al titulo de Profesional en Mercadeo y
Negocios Internacionales.

Dra. LILIANA MARITZA ÁVILA TEJADA

Jurado

Dr. JESÚS MARÍA PLATA FRANCO

Jurado

Santiago de Cali, 12 de Febrero de 2008

Este plan de mercadeo estratégico diseñado para la panadería y pastelería Tropicana, lo
dedico a Dios por regalarnos la vida y darnos la oportunidad y fortaleza para seguir
adelante y ver la realización de nuestras metas.

A mi familia, en especial a mi madre y a mi novio, por acompañarme en este proceso de

crecimiento, y brindarme su cariño y apoyo incondicional en la consecución de mis metas.

Al grupo de excelentes profesionales, conformado por docentes, directivas de la facultad de

Mercadeo y Negocios Internacionales, vicerectoría académica y rectoría de la Universidad
Autónoma de Occidente, porque gracias a su vocación por la enseñanza y su disposición
por formar día a día profesionales integrales y sensibles, capaces de generar cambios
positivos en los distintos sectores de la región, yo me he convertido en una profesional en
Mercadeo y Negocios Internacionales.

A todos ellos, mil y mil gracias por motivarme cada día.

Diana Carolina Idrobo Zúñiga

 CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 16

1. FASE I - CONCEPTUAL 17

1.1 TEMA GENERAL 17

1.2 TEMA ESPECÍFICO 17

1.3 MARCOS DE REFERENCIA 18

1.3.1 Marco Teórico 18

1.3.2 Marco Conceptual 19

1.3.3 Marco Legal 23

1.4 METODOLOGÍA 24

2. FASE II – INFORMACIÓN 27

2.1 ANTECEDENTES – HISTORIA DE LA EMPRESA 27

2.1.1 Definición del Negocio 28

2.1.2 Misión 29

2.1.3 Visión 29

2.2 MATRIZ DE INFORMACIÓN 29

2.2.1 Las Cuatro Ps. 29

2.2.2 Las Cuatro Cs. 37

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 39

3 FASE III – ANÁLISIS 40

3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO 40

3.1.1 Recurso Humano 40

3.1.2 Clima Organizacional Interno 41

3.1.3 Recurso Tecnológico 41

3.1.4 Recurso Financiero 41

3.1.5 Evaluación del Desempeño Interno (Cuadro de Evaluación) 41

3.2 ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO 45

3.2.1 Análisis del Medio Ambiente Externo 45

3.2.2 Análisis del Medio Ambiente Competitivo 49

3.2.3 Descripción de la Competencia Actual 52

3.2.4 Descripción de la Competencia Potencial 54

3.2.5 Barreras de Entrada 55

3.2.6 Productos Sustitutos 56

3.2.7 Análisis de Clientes / Usuarios Actuales 56

3.2.8 Análisis de Clientes Potenciales 57

3.2.9 Evaluación del Desempeño Externo (Cuadro de Evaluación) 59

3.3 ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA (4 Cs y 4 Ps) 60

4. FASE IV - DIÁGNOSTICO 65

4.1 EL PROBLEMA 65

4.1.1 Planteamiento del Problema 65

4.1.2 Formulación del Problema 66

4.1.3 Justificación 66

4.2 OBJETIVOS Y PRONÓSTICO DE VENTAS 69

4.2.1 Objetivo General 69

4.2.2 Objetivos Específicos 69

4.2.3 Alcance – Cobertura Geográfica – Población Beneficiada 70

4.2.4 Pronóstico Esperado del Potencial de Ventas 70

4.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO 72

4.4 VENTAJA COMPETITIVA 73

5. FASE V – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 75

5.1 BASES DE FORMULACIÓN (Cuadro Resumen) 75

5.2 NUEVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 76

5.2.1 Alternativas 76

5.2.2 Selección del Mercado Objetivo Resultante 79

5.2.3 Definición del Mercado Objetivo Resultante 80

5.2.4 Micro Segmentación del Mercado 80

5.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS 81

5.3.1 Esquematización de las Opciones Estratégicas Corporativas 81

5.3.2 Esquematización de las Opciones Estratégicas Funcionales 83

6. FASE VI – GESTIÓN DEL PLAN 95

6.1 PROCESO DE EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 95

6.1.1 Implementación 95

6.1.2 Control 95
6.1.3 Evaluación 95

6.1.4 Costos / Presupuesto de las Estrategias 96

6.2 IMPLICACIONES FINANCIERAS 98

6.2.1 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectadas 99

6.2.2 Balance General Proyectado 100

6.2.3 Índices Financieros 101

6.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTRATEGICAS 103

7 CONCLUSIONES 104

8 RECOMENDACIONES 105

BIBLIOGRAFIA 106

ANEXOS 108
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Precios de Lista 34

Tabla 2. Cuadro de Evaluación de Desempeño Interno 42

Tabla 3. Matriz de Participación Relativa 50

Tabla 4. Mercado Potencial 58

Tabla 5. Cuadro de Evaluación del Desempeño Externo 59

Tabla 6. Debilidades 60

Tabla 7. Oportunidades 62

Tabla 8. Fortalezas 63

Tabla 9. Amenazas 64

Tabla 10. Cuadro Comparativo de Ventas 67

Tabla 11. Cuadro Comparativo de Utilidades Netas 69

Tabla 12. Pronóstico Mensual de Ventas para Pan Queso 70

Tabla 13. Pronóstico Mensual de Ventas para Deditos de Hojaldre 71

Tabla 14. Pronóstico Mensual de Ventas para Pan Hawaiano 71

Tabla 15. Factores Clave de Éxito 72

Tabla 16. Ventaja Competitiva 74

Tabla 17. Cuadro Resumen Bases de Formulación 75

Tabla 18. Selección de Alternativa 79

Tabla 19. Micro segmentación 80

Tabla 20. Construcción de Estrategias Corporativas 83

Tabla 21. Presentación de Productos Prelistos de Hojaldre con Alto 86

Valor Nutritivo
Tabla 22. Rutero para la Fuerza de Ventas 88
Tabla 23. Costo Comisiones para Vendedores en el año 2008 92

Tabla 24. Índices de Gestión 96

Tabla 25. Explicación para Índices de Gestión 96

Tabla 26. Presupuesto de Estrategias de Marketing 98

Tabla 27. P y G Proyectado 99

Tabla 28. Balance General Proyectado 100

Tabla 29. Cronograma de Actividades Estratégicas para el Año 2008 103

 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Definición del Negocio 28

Figura 2. Canales de Comercialización 31

Figura 3. Matriz del BCG 51

Figura 4. Dimensiones del Mercado de Referencia 76

Figura 5. Selección del Mercado Objetivo 79

Figura 6. Alternativas de Estrategias de Crecimiento Corporativo 82

Figura 7. Estrategias Básicas Funcionales 84

 LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. Línea de Productos 30

Gráfica 2. Consumo Per Cápita de Pan en Colombia 47

Gráfica 3. Comparación de Ventas 68

Gráfica 4. Mapa de Cali por Comunas 8 y 12 89

 ANEXOS

Pág.

Anexo A. Cálculo de Participación de Mercado y Crecimiento de 108

Mercado para matriz BCG.

Anexo B. Evaluación de Alternativas para Elegir Mercado Objetivo 109

Anexo C. Selección del Mercado de Referencia 111

Anexo D. Análisis de Clientes Potenciales para Productos Prelistos de

Hojaldre por medio de Estudio Cuantitativo (muestra: comunas 8 y 12) 112

Anexo E. Formulario de Encuestas 134

 RESUMEN

La panadería y pastelería Tropicana está interesada en ofrecer a las pequeñas panaderías,

cafeterías y demás negocios afines del estrato 3, de la ciudad de Cali, productos prelistos de
hojaldre tales como pan queso, deditos de hojaldre y pan hawaiano con alto valor nutritivo,
debido a que la mayoría de estas pymes no elaboran estos productos de forma técnica y por
tanto, no son de calidad óptima. Además, hay otras pymes que no cuentan con la capacidad
instalada (negocios informales) para producir esta línea, considerada por el gremio como
bandera.

Vale la pena resaltar que es factible que la empresa alcance rápidamente el éxito, ya que
esta línea será novedosa por su presentación (primeros productos prelistos para panadería
en Cali) y contenido (dentro de su formulación se incluirá licopénos a los tres productos y
cerezas al pan hawaiano). Además, por el hecho de que no existe competencia directa en la
ciudad de Cali.

De acuerdo a cifras de Fedemol, hoy en Cali existen 2.500 panaderías formales, de las
cuáles se estima que en estrato 3 hayan 1.200, de las que se estima, la mitad sean pymes
(600), es decir, nuestro mercado objetivo. En este sentido, se escogió una muestra aleatoria
para aplicar encuestas dirigidas al mercado objetivo potencial, y se proyectó que de estos
600 clientes potenciales se atenderá a 115 clientes para el año 2008, teniendo en cuenta que
aunque los productos son sumamente atractivos para el sector, éstos aún no los conocen, es
decir, el hecho de que en el mercado no existan prelistos para panadería, implica buscar
mercado tanto para los productos como para la marca Tropicana, razón por lo cual, este
primer año será una etapa de introducción en todo su sentido para la marca, lo que
conlleva a esperar un crecimiento moderado en número de clientes. Sin embargo, iniciar
con una base de clientes pequeña (115 clientes), de acuerdo al mercado potencial (600
clientes), representa unas ventas bastante representativas de $672.061.500 para el año
2008.

Las estrategias planteadas respecto a la variable comunicación, están orientadas hacia dar a
conocer al mercado objetivo, los productos prelistos de hojaldre, sus características y
beneficios por medio de la fuerza de ventas principalmente. Ésta se encargará de visitar,
responder personalmente sus expectativas e inquietudes, y estará en la capacidad de
brindar asesoría y/o capacitación a los clientes respecto al manejo del producto. A la vez,
serán los encargados de entregar sus tarjetas de presentación, folletos de los productos y
muestras gratuitas.

14
De manera simultánea, se pretende incentivar la recompra de los clientes, por medio del
sorteo de un televisor de 21 pulgadas, marca LG, en el mes de Abril.

De otro lado, una de las estrategias fundamentales de este proyecto es la de producto, la

cual consiste en ofrecer a los clientes productos prelistos de hojaldre que cuenten con
calidad óptima, por medio de la elaboración de productos frescos todos los días, materias
primas de alta calidad, manos expertas y tecnología adecuada. Adicionalmente, se buscará
ofrecer productos innovadores con alto valor agregado respecto a su aporte nutricional, de
tal forma que este hecho permita establecer una relación gana/gana para ambas partes, en la
medida en que nuestros clientes (mercado institucional), sean capaces de satisfacer mejor
las necesidades de sus clientes finales y así, ganen su preferencia frente a su competencia.

Con los supuestos planteados se estima que este proyecto arrojará en su primer año de
actividades una utilidad neta por valor de $ 93.129.355, lo cual representa un margen
bruto de 34,1%, un margen operacional de 31,2% y un margen neto de 13,86%, cifras muy
atractivas para su propietario, teniendo en cuenta que el sector alimentos y a su vez, el
subsector panificador tuvo un margen neto a 2004 de 4,4%, margen operacional de 9,9% y
margen bruto de 33,5%, según cifras de la revista Dinero.

Vale la pena aclarar que no se encontró indicadores financieros actualizados al 2007, por lo
tanto, se comparó márgenes de 2007 con márgenes de 2004, ya que aunque no son cifras
actuales, muestran un panorama general de la proporción de ganancias a obtener.

Adicional a ello, el estimado de ventas equivalente a $672.061.500, refleja un crecimiento

de 114,3%, y por ello, se considera alto respecto al sector alimentos, el cual para 2007 ha
sido de 2,45%.

Por último, la rentabilidad sobre el patrimonio del propietario equivale a 41,93%, cifra que
genera expectativas interesantes al propietario de la panadería y pastelería Tropicana.
 INTRODUCCIÓN

Con el presente plan de mercadeo estratégico se pretende incrementar las ventas y por ende
la producción de la Panadería y Pastelería Tropicana, mediante la implementación de una
estrategia de crecimiento corporativo que se cataloga como estrategia de desarrollo de
mercado (penetración en el mercado institucional) y estrategia de desarrollo de producto
(desarrollo de una extensión de línea de producto para satisfacer las necesidades del
mercado institucional), la cual consiste en producir y comercializar productos prelistos de
hojaldre con alto valor nutritivo, tales como: pan queso, deditos de hojaldre y pan
hawaiano a pequeñas panaderías, cafeterías y demás negocios afines, quienes, en la
mayoría de casos no elaboran estos productos de forma técnica y por tanto, no son de
calidad óptima. Adicional a ello, hay otros negocios informales que no cuentan con la
capacidad instalada para producir esta línea, considerada por el gremio como bandera.

Para el desarrollo de este proyecto, se hizo pertinente aplicar metodología de 6 fases, la

cual hace parte de las conferencias de mercadeo estratégico del año 2000, elaboradas por
Jesús María Plata, Economista MDA, docente hora cátedra de la Universidad Autónoma
de Occidente. Por medio de estas, se logró recopilar información en general y de
planeación de la empresa, ésta se analizó, al igual que la información del ambiente externo
que directamente la afecta. Por tanto, se logró identificar el panorama completo de la
empresa, según el cual, esta presenta debilidades, oportunidades, fortalezas y
oportunidades que deberá tener en cuenta para su desempeño futuro, partiendo de la
premisa, que la panadería y pastelería Tropicana tiene la capacidad instalada para llevar a
cabo este plan de mercadeo estratégico, ya que cuenta con la tecnología, las instalaciones y
el personal capacitado.
 1. FASE I – CONCEPTUAL

Para el desarrollo de este Proyecto de Grado se manejó conceptos y teorías pertinentes al

área de Mercadeo, Administración, Finanzas y del Sector Panificador.

1.1. TEMA GENERAL

Plan de mercadeo estratégico. El plan de mercadeo es un plan minucioso que se

plantea, dando respuesta a la situación actual del mercado para un producto o servicio a fin
de dar cumplimiento a unos objetivos planteados en el mismo, los cuáles deben ser
congruentes con la Visión y Misión de la empresa. De esta forma, el Plan de Mercadeo
indica qué acciones se realizarán, cuándo y quién lo hará. En otras palabras, se define como
“documento escrito que detalla la situación actual respecto de los clientes, competidores y
ambiente externo, y que proporciona las pautas para las asignaciones de objetivos,
acciones de marketing y recursos a lo largo del periodo de planeación, para un producto o
servicio existente o propuesto”, según Walter Orville C., Boyd Harper W., John Mullins y
Jean- Claude Larréché, autores del libro “Marketing Estratégico – Enfoque de Toma de
Decisiones”, de la Casa Editorial Mc Graw Hill.

1.2. TEMA ESPECÍFICO

Desarrollar un Plan de Mercadeo Estratégico para la Panadería y Pastelería Tropicana con

el objetivo de incrementar las ventas a partir del primer semestre del año 2008, por
medio de una estrategia de crecimiento corporativo que se denomina “Estrategia de
Desarrollo de Mercado”, según lo planteado en el capítulo 2 del libro “Marketing
Estratégico – Enfoque de Toma de Decisiones”. Esta estrategia implica fijar un nuevo
segmento de mercado como objetivo. En este caso, se busca satisfacer las necesidades
respecto a productos de hojaldre tales como pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre
a panaderías, cafeterías, restaurantes y demás negocios afines (segmento institucional) del
estrato 3, comunas 8 y 12 de la ciudad de Cali, teniendo en cuenta que actualmente sólo se
atiende a clientes finales.
1.3. MARCOS DE REFERENCIA

1.3.1. Marco teórico. Para este proyecto de grado se tuvo en cuenta los siguientes
textos guía:

 El libro Marketing estratégico – enfoque de toma de decisiones, cuarta edición,

desarrollado por Orville Walker, ya que este texto ofrece las herramientas y marcos
necesarios que contribuyen a la toma de decisiones de marketing, basadas en un nuevo
significado de marketing estratégico de tal forma que permita aprovechar de forma óptima
las condiciones actuales en que se encuentra la empresa y el mercado. Así, el Plan de
Mercadeo Estratégico se basa en la toma de decisiones estratégicas útiles para la
diferenciación de productos, captación de nuevos clientes y nuevos mercados.

 El libro Mercadotecnia de Philip Kotler y Gary Armstrong que plantea la importancia

que implica tener una absoluta dedicación a conocer, servir y satisfacer las necesidades de
los clientes. Al mismo tiempo, motiva a los miembros de la organización para que
produzcan alta calidad y gran valor para sus clientes. Todo lo anterior, mediante un
conocimiento adecuado del sistema mercadotécnico.

Teniendo en cuenta que la mercadotecnia es el proceso social y administrativo mediante el

cual las personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos
y valores e intercambiándolos con terceros, la mercadotecnia busca identificar y satisfacer
las necesidades de los clientes. Para definir las necesidades de los clientes, instrumentar las
estrategias de mercados y los programas encaminados a satisfacer esas necesidades, los
directivos de mercadotecnia requieren información acerca de sus clientes, sus competidores
y otras fuerzas del mercado. En virtud de que los consumidores se vuelven más
sofisticados, los directivos de mercadotecnia requieren mejor información acerca de cómo
responden a los productos y ofertas del mercado. Como la competencia se ha vuelto más
intensa, los directivos necesitan información oportuna de la efectividad de sus instrumentos
de mercadotecnia, considerando que el entorno cambia con rapidez.

 El texto Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia” de Roman G. Hiebing fue

utilizado debido a que explica de manera clara, simple y práctica cómo preparar un Plan de
Mercadeo de forma disciplinada y completa. Contiene herramientas muy útiles de
planeación e investigación. Define la Mercadotecnia como “el proceso de determinar el
mercado meta del producto, de detallar sus necesidades y deseos, y de satisfacerlos después
en una forma mejor que la competencia”.
1.3.2. Marco conceptual. Para el desarrollo de este Proyecto de Grado se aplicó los
siguientes conceptos:

 Marketing: Proceso social orientado hacia la investigación y satisfacción de las

necesidades, gustos, motivaciones y expectativas de los individuos y las organizaciones, a
través de la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios
generadores de utilidades para las partes. Todo lo anterior, respetando la soberanía del C3
(cliente, consumidor o comprador frecuente).

 Satisfacción del cliente: Depende del desempeño percibido de un producto para

proporcionar un valor en relación con las expectativas de un comprador. Si el desempeño
del producto no está a la altura de las expectativas del cliente, el comprador se siente
descontento. Si el desempeño es igual a las expectativas, el comprador se siente satisfecho.
Si el desempeño excede las expectativas, el comprador se siente complacido. Las
compañías inteligentes aspiran complacer a sus clientes, prometiendo sólo lo que pueden
proporcionar y concediendo más de lo que prometen.

 Calidad: La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de un producto o

servicio. Por consiguiente, está estrechamente vinculada con el valor y la satisfacción del
cliente. En el sentido más limitado, la calidad se puede definir como la cualidad de “no
tener defectos”. Pero la mayoría de las compañías centradas en el cliente va más allá de esta
definición limitada de la calidad. En vez de ello, la definen en términos de la satisfacción
del cliente. Así podría considerarse ciertas definiciones de calidad, según las cuales, la
calidad es el conjunto de aspectos y características de un producto o servicio que se
relacionan con su habilidad de satisfacer las necesidades del cliente.

 Producto: Los consumidores adquieren los productos que ofrecen una calidad y un
desempeño superiores y características innovadoras. Por consiguiente, una organización
debe dedicar su energía a lograr mejoramientos continuos del producto. Así, el producto es
una versión detallada de la idea del nuevo producto, expresada en términos significativos
para el consumidor.

Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para alguien. Puede incluir
cualquier cosa ofrecida para su atención, adquisición o consumo e incluye ideas, bienes,
servicios, lugares, organizaciones o personas, con valor, o sea, que pueden satisfacer una
necesidad o deseo, llenar un requerimiento o proporcionar un beneficio para algunas
personas o empresas que están dispuestas a lograr lo que se ofrece, es decir, dispuestas a
realizar un intercambio.
 Segmentación de mercado: El mercado se compone de muchos tipos de clientes,
productos y necesidades, razón por la que el mercadólogo debe determinar cuáles
segmentos ofrecen la mejor oportunidad para lograr los objetivos de la compañía. Los
consumidores se pueden agrupar en varias formas para dar servicio, basándose en factores
geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales. El proceso de dividir un mercado
en grupos distintos de compradores con diferentes necesidades, características y conductas
que podrían requerir mezclas separadas de productos o de mercadotecnia, se denomina
segmentación de mercado.

Un segmento de mercado se compone de consumidores que responden de modo similar a una

serie determinada de esfuerzos de mercadeo.

 Marketing mix: Conjunto de instrumentos tácticos y controlables que la empresa

combina de manera eficiente y óptima para generar o estimular la compra de sus productos
dentro de su target o mercado objetivo.

 Plan de marketing: Documento escrito que detalla la situación actual respecto de los
clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona las pautas para las
asignaciones de objetivos, acciones de marketing y recursos a lo largo del periodo de
planeación, para un producto o servicio existente o propuesto.

 Objetivo: Meta que se pretende alcanzar en términos de volumen de ventas,

participación de mercado y ganancias. El objetivo nace como una solución a la oportunidad,
problema y/o necesidad que existe en un mercado.

 Estrategia: Patrón fundamental para lograr un determinado objetivo, que implica el

despliegue de recursos e interacciones, presentes y planeados, de una organización con los
mercados, competidores y otros factores del ambiente.

 Estrategia de marketing: La función principal de la estrategia de marketing es

asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de marketing para alcanzar
los objetivos de la empresa dentro de un mercado de producto específico. En consecuencia,
la cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar el
(los) mercado(s) objetivo para un producto o línea de producto en particular. A
continuación, las empresas buscan la ventaja competitiva y la sinergia por medio de los
elementos (principalmente las 4 “Ps”: producto, precio, plaza {lugar} y promoción) de un
programa de mezcla de marketing integrado adecuadamente, preparado conforme a las
necesidades y deseos de los clientes potenciales en ese mercado objetivo.
 Táctica: Plan que consiste en distribuir y dirigir los medios empleados para la
consecución de un objetivo limitado o un fin inmediato. Una táctica son pasos a seguir para
lograr un fin. Estas pautas son ordenadas y tienen en cuenta las adversidades e imprevistos
que puedan llegar a presentarse.

 Resumen ejecutivo: Presenta un breve panorama de las cuestiones, objetivos,

estrategias y acciones incorporados en el plan, y de sus resultados esperados para una
rápida revisión administrativa. Por tanto, es la sección introductoria de un Plan de
Mercadeo.

 Planes de acción: Es la sección más importante del plan anual para tratar de
asegurar la ejecución y coordinación efectiva de actividades. Incluye el mercado objetivo a
perseguir, lista de acciones específicas que se deben llevar a cabo para cada una de las
cuatro “p”, quién es responsable de cada acción, cuándo se llevará a cabo y cuánto dinero
se presupuestará.

 Declaración de pérdidas y ganancias proyectadas: Representa los resultados

financieros esperados para el plan. Los planes de acción permiten que el gerente prepare un
presupuesto de mercadeo de respaldo, que esencialmente es una declaración de utilidades y
pérdidas proyectadas. En el aspecto de los ingresos, muestra el número pronosticado de
unidades que se venderán y el precio neto promedio. En el aspecto de los gastos, muestra
el costo de producción, distribución y mercadeo. La diferencia es la utilidad proyectada.
La alta gerencia revisará el presupuesto y lo aprobará o lo modificará. Una vez aprobado, el
presupuesto es la base para la compra de material, la programación de la producción, la
planificación del personal y las operaciones de mercadeo. El cálculo del presupuesto puede
ser muy difícil y los métodos para presupuestar varían desde sencillas “reglas empíricas”,
hasta complejos modelos de computador.

 Indicadores financieros: Representan una relación de las cifras extractadas de los

estados financieros y demás informes de la compañía, con el propósito de formarse una idea
acerca del comportamiento de la compañía. Existen distintos tipos de indicadores
financieros. Tales son: Índices de Liquidez (con base en el balance general), Índices de
Rentabilidad (con base en el Estado de Pérdidas y Ganancias), Índices de Endeudamiento
(con base en balance general y estado de pérdidas y ganancias) e Índices de Cobertura (con
base en el balance general).

 Investigación descriptiva - encuestas: El método de encuestas para obtener

información se basa en las preguntas que se hacen a los entrevistados. Se plantean a los
participantes varias preguntas sobre su comportamiento,
intenciones, actitudes, conciencia, motivaciones y características demográficas y de estilo
de vida.

 Investigación descriptiva – entrevistas personales a domicilio: Se entrevista

a los participantes frente a frente en su casa. Para el desarrollo de este proyecto, se hizo en
la sede del negocio de interés. La tarea del entrevistador consiste en establecer contacto con
los participantes, haciendo preguntas y anotar las respuestas.

 Diseño de cuestionarios y formas – cuestionario: Un cuestionario, ya sea que

se trate de un programa, una forma de entrevista o un instrumento de medición, es un
conjunto formal de preguntas para obtener información por parte de los entrevistados. Por
lo regular, el cuestionario es sólo un elemento de un paquete de recopilación de datos que
también puede incluir: 1) los procedimientos del trabajo de campo, como las instrucciones
para seleccionar, acercarse e interrogar a los entrevistados; 2) alguna recompensa, regalo o
pago que se ofrece a los entrevistados, y 3) apoyos para la comunicación, como mapas,
fotografías, anuncios y productos (como en las entrevistas personales) y sobres de respuesta
(en las encuestas por correo). Sin importar la forma de aplicación, un cuestionario se
caracteriza por algunos objetivos específicos.

 Misión: Una declaración de misión pensada adecuadamente guía a los administradores

de una organización en cuánto a qué oportunidades de mercado hay que perseguir y cuáles
caen fuera del dominio estratégico de la compañía; claramente asentada, la misión puede
ayudar a desarrollar un sentido compartido de dirección, relevancia y logro entre los
empleados, así como una imagen positiva de la compañía entre los clientes, inversionistas
y otros accionistas. Así, la misión debe definir quienes somos actualmente.

Para proporcionar un sentido útil de dirección, una declaración de misión corporativa debe
definir con claridad el alcance estratégico de la empresa; debe contestar a las siguientes
preguntas fundamentales: ¿cuál es nuestro negocio?,
¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué clases de valor podemos proveer a estos clientes?,
¿cuál debe ser nuestro negocio en el futuro?.

 Visión: Representa la orientación estratégica que en un periodo determinado se

pretende alcanzar. Es la proyección de la compañía.

 Pinceros: Personal masculino de mostrador, es decir, encargado de atender a los

clientes que visitan la panadería y pastelería Tropicana.
 Pinceras: Personal femenino de mostrador, es decir, encargado de atender a los
clientes que visitan la panadería y pastelería Tropicana.

 Pandebonero: Encargado de elaborar los productos de queso tales como pandebono,

buñuelo, arepa, entre otros.

 Pastelero: Encargado de elaborar los productos de galletería y pastelería.

 Panadero: Encargado de elaborar los productos que conforman la línea de hojaldrados

y aliñados.

 Cilindro: Equipo electrónico que se utiliza en la panadería para dar la elasticidad

necesaria a la masa del tipo de pan que se este elaborando.

 Alteza: Equipo en el que se mezclan las diferentes materias primas tales como huevo,
harina, grasa, sal, entre otras, utilizadas para la elaboración de los distintos tipos de panes.

 Picadora o divisora de masa: Como lo indica su nombre, es en este equipo en el

que se divide la masa en partes iguales, a fin de proporcionar de forma equitativa los panes
y así, evitar desperdicios.

 Rodillos: Utensilios que se utilizan para estirar la masa de tal forma que posibilite
amoldar el pan.

 Escabiladero: Permite almacenar las latas de pan antes o después de llevar a cabo el
proceso de horneado.

 Servicio de cafetería: Servicio a la mesa de desayunos o refrigerios compuestos por

huevos pericos, revueltos, papa rellena, avena, arroz de leche, kumis, arepa de huevo,
aborrajado, entre otros productos.

 Unidades o libras de harina: La producción en panadería se controla tanto en

unidades producidas por día o en libras de harina utilizadas por día.

1.3.3. Marco legal. La panadería y pastelería Tropicana cumple con los siguientes
aspectos de orden legal y fiscal:

LEGAL:

 Cámara y Comercio. Matrícula Mercantil No. 101.432-1.

 Concepto Sanitario. Acta No. 47019.

 Certificado de Bomberos No. 0124185.

 Certificado Sayco – Acinpro No. 99 – 305005.

 Concepto Uso del Suelo No. SOU-005476-DAP2005.

FISCAL:

 RUT. Nit 1´.483.054 – 3, Régimen Simplificado.

 Industria y Comercio. Formulario No. A0085593.

1.4. METODOLOGÍA

La metodología de este Proyecto de Grado se fundamenta en las Conferencias de Mercadeo

Estratégico del Año 2000, elaboradas por Jesús María Plata, Economista MDA, docente
Hora Cátedra de la Universidad Autónoma de Occidente. El orden metodológico está
comprendido en cinco (5) etapas para dar cumplimiento a los objetivos propuestos en el
desarrollo de un Plan de Mercadeo Estratégico.

 Fase I – Conceptualización. Se define los conceptos más significativos en la

estructura del Plan de Mercadeo con aplicación en la empresa. Se tiene en cuenta marcos
de referencia teóricos, conceptuales y legales para el sector panificador.

En esta fase se tratan temas como: Tema General, Tema Específico, Marcos de Referencia
(teórico, conceptual y legal), y Metodología.

 Fase II – Información. Se investiga y recopila todo lo referente a la empresa, en

donde se tiene en cuenta tanto datos históricos como actuales. Todo esto, bajo la óptica del
marketing mix. El resultado del análisis de la fase II es el conocimiento de las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades que presenta la panadería y pastelería Tropicana en la
actualidad.

En esta fase se tratan temas como: Antecedentes – Historia, Función de la empresa,

Definición del negocio, Misión, Visión, Matriz de interacción las 4p´s de la empresa
(producto, promoción, precio y plaza) y las 4c´s (compañía, entorno, clientes y
competencia), y Planteamiento del problema.
 Fase III – Análisis situacional. Se desarrolla en cuatro partes. La primera parte es
un análisis detallado acerca del ambiente interno de la compañía, el cual comprende el
recurso humano, clima organizacional interno, recurso tecnológico, recurso financiero y
evaluación del desempeño interno. La segunda parte es acerca del ambiente externo, en
dónde se incluyen variables exógenas de carácter económico, social, tecnológico, político y
cultural, las cuáles intervienen en el funcionamiento del negocio. Además, incluye, una
descripción y análisis de los competidores más cercanos. Se evalúa las barreras de entrada,
los productos sustitutos, los clientes potenciales y actuales, y el desempeño externo. La
tercera parte es un análisis de participación relativa en el mercado. Por último, la cuarta
parte consiste en un Análisis DOFA aplicado a la empresa.

En esta fase se tratan temas como: Análisis situacional interno (recurso humano, clima
organizacional interno, recurso tecnológico, recurso financiero, evaluación del
desempeño), Análisis situacional externo (análisis del medio ambiente externo, análisis
del medio ambiente competitivo, descripción de la competencia, barreras de entrada,
productos sustitutos, análisis de clientes / usuarios), Análisis de la participación relativa de
mercado, y Análisis DOFA de la empresa.

 Fase IV – Diagnóstico. Gracias al análisis situacional realizado, se concluye,

indicando dónde se encuentra la empresa, hacia dónde debe dirigirse y cuáles son las
acciones que debe tomar a fin de lograr el objetivo propuesto.

En esta fase se tratan temas como: Planteamiento del problema, Formulación del problema,
Justificación, Objetivo general y específicos, Meta, Alcance – cobertura geográfica –
población beneficiada, Determinación de la ventaja competitiva y de los factores claves del
éxito.

 Fase V – Formulación de estrategias. La formulación de estrategias se define en

tres partes. La primera parte es un cuadro resumen sobre los temas anteriormente
mencionados. La segunda parte es el planteamiento de nuevas oportunidades del mercado,
allí se analizan las alternativas, la viabilidad, la macro segmentación y micro segmentación.
La tercera parte son las esquematizaciones de las opciones estratégicas tanto corporativas
(que se refieren al direccionamiento administrativo, operativo y comercial de la Panadería
y Pastelería Tropicana) como operativas (que se refiere a las estrategias para atender el
mercado y corresponden a las estrategias para producto, plaza, promoción y precio).

En esta fase se tratan temas como: Bases de formulación (formulación del problema,
objetivo general, alcance, conclusión DOFA, ventaja competitiva, factores claves de éxito),
Planteamiento de nuevas oportunidades (alternativas, selección y definición del mercado
objetivo resultante, micro-segmentación del mercado), Opciones estratégicas
(esquematización de las opciones estratégicas
corporativas, selección y justificación, esquematización de las opciones estratégicas
operativas, selección, justificación y táctica).

 Fase VI – Gestión del plan. En esta fase se desarrolla la implementación y

ejecución de las estrategias, determinando el costo y presupuesto de las estrategias y los
indicadores financieros esperados con la aplicación de las recomendaciones del estudio.

En esta fase se tratan temas como: Proceso de ejecución de estrategias. Implementación,

Índices de control - Evaluación, Plan de contingencia, Costos / Presupuesto de las
estrategias, Flujo de caja e Indicadores financieros.
 2. FASE II – INFORMACIÓN

2.1. ANTECEDENTES – HISTORIA DE LA EMPRESA

La panadería y pastelería Tropicana nació el 1 de Junio del año 2003, en el barrio La Nueva
Floresta, Cali.

El fundador y propietario del establecimiento es Maximiliano Mutis Martínez, persona

natural.

2003: El establecimiento fue adquirido siendo éste una panadería y pastelería de nombre
“Brujo´s Pan”, la cual se encontraba en malas condiciones, tanto administrativas como de
infraestructura. Por tanto, los ingresos de su propietario iban en detrimento.

Una vez adquirido el establecimiento se inician las reestructuraciones administrativas y de

infraestructura pertinentes para darle una nueva proyección e imagen a lo que fuera el
nacimiento de la panadería y pastelería Tropicana.

2004: Dándole continuidad a la nueva proyección e imagen del negocio, se desarrollaron

procesos de mejoramiento en el área de producción, basados en la adquisición de equipos
modernos e implementación de nuevas técnicas. Paralelo a ello, se realizó un evento de
lanzamiento del negocio, el cual fue muy exitoso debido a la asistencia y participación
activa de los clientes actuales y potenciales en dicho evento. Así, durante el periodo 2003-
2004 se mejoró la calidad de los productos, lo que conllevó a disminuir costos de
producción y se afianzaron las relaciones con los clientes, lo cual permitió el incremento de
las ventas en más de un 100%, pues se pasó de vender en promedio, 1 arroba y media de
harina de trigo por día a vender 4 arrobas de harina de trigo por día.

2005: Se desarrolla un proceso de negociaciones con varias empresas proveedoras de

productos terminados o de materias primas y se logra concretar convenios con algunas
importantes empresas como Coca Cola, Bavaria, Parmalat y Fleischmann a fin de obtener
grandes beneficios para el negocio, tales como descuentos en productos terminados y
materia prima, capacitaciones y asesorías dirigidas al personal de producción y servicio al
cliente. El principal beneficio fue lograr descuentos representativos en la adquisición de
productos, pues al vender al mismo precio de la competencia, se logró obtener mayores
márgenes de contribución por producto, gracias a dichas negociaciones. Adicional, se
estabilizan las ventas.
2006: A pesar de la adecuada labor desempeñada por el área Administrativa de la empresa,
se continuó con ventas estabilizadas desde el año 2005. También, fue notorio el mejor
desempeño de su personal, el cual se renovó y se incrementó en este año, para ofrecer una
mejor atención al cliente y nueva variedad de productos para contrarrestar las nuevas
tendencias del mercado.

2007: El comportamiento de las ventas para el sector en general, no ha presentado un

crecimiento significativo desde hace algún tiempo atrás y la panadería y pastelería
Tropicana nuevamente se ve afectada por tal tendencia.

La gerencia considera que hasta la fecha ha llevado a cabo todo lo pertinente para mejorar
tal situación desfavorable. Otro de sus intentos por incrementar esta curva fue el
relanzamiento de la panadería y pastelería Tropicana el pasado 16 de Septiembre,
aprovechando las fiestas de Amor y Amistad. Para ello, se realizó una inversión en la
infraestructura del negocio, esto es, en vitrinas de exhibición, adquisición de equipos para
servicio de cafetería, remodelaciones locativas en cuanto a diseño, pintura e iluminación.

Así, la gerencia espera lograr un incremento significativo en las ventas para el año 2008
respectivamente, por medio de las nuevas estrategias que la pasante implemente en la
naciente área de Mercadeo, de tal forma que permita adquirir una ventaja competitiva y
afrontar los nuevos retos del sector panificador.

2.1.1. Definición del negocio. La panadería y pastelería Tropicana es una empresa que
se dedica a la producción y venta de distintos productos principalmente elaborados de
harina de trigo y derivados de la leche. Este modelo de negocio se define a continuación:

Figura 1. Definición del negocio

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 6.
 ¿Qué?: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

 ¿A quién?: Actualmente se dirige a clientes finales, es decir, hogares

ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y
Ulpiano Lloreda, estrato socioeconómico 3 de la ciudad de Cali.

 ¿Cómo?: Ofreciendo 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos.

Las 3 líneas son:

➢ Panadería: panes aliñados, panes mantequilla, panes integrales, panes dulces, panes
hojaldrados y productos de queso (buñuelo, pandebono, almohabana, etc.)

➢ Pastelería: galletería, tortas y postres.

➢ Cafetería: desayunos, empanadas de carne, aborrajados (papa o maduro), papas rellenas,

albóndigas de carne, entre otros.

2.1.2. Misión. Brindar al mercado de consumo una alternativa para el mejoramiento de

la alimentación de su familia, mediante el suministro de productos de panadería, pastelería
y cafetería de óptima calidad con alto valor nutritivo.

2.1.3. Visión. Lograr reconocimiento en el año 2.010 como empresa líder en procesos de
panadería, pastelería y cafetería en el estrato 3, con calidad sostenida, soportada en
investigación y desarrollo de nuevos productos para lograr satisfacción total del Mercado
Actual y del Mercado Institucional.

2.2. MATRIZ DE INFORMACIÓN

2.2.1. Las cuatro Ps. A continuación se aplica la descripción de las 4Ps (producto,
plaza, promoción y precio) a la Panadería y Pastelería Tropicana, los cuáles son
componentes clave del Marketing Mix.

 Producto. La Panadería y Pastelería Tropicana maneja 3 líneas de producto propias,

las cuáles son panadería, pastelería y cafetería. Adicionalmente, comercializa productos
lácteos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas, confitería y snacks. Cada una de sus líneas de
producto están conformadas como se muestra en la gráfica 1.
Gráfica 1. Línea de productos

30
 Plaza. El canal de comercialización para los productos de panadería, pastelería y
cafetería es directo, debido a que lo producido se vende directamente al consumidor final.
Para los productos que se comercializan, el canal es indirecto, conformado por los
fabricantes, canal detallista y consumidor final.

Figura 2. Canales de comercialización

Canal de productos propios

Canal de productos que se comercializan

La panadería y pastelería Tropicana esta ubicada en el Sur Oriente de la ciudad de Cali,

estrato 3, en el barrio La Nueva Floresta y por su ubicación, alcanza una cobertura de sus
barrios aledaños tales como El Trébol, Jhon Fenalco Kennedy, Villa del Lago y Ulpiano
Lloreda.

 Promoción y comunicación. La variable promoción y comunicación está

conformada por:

➢ Publicidad. En la actualidad la panadería y pastelería Tropicana utiliza

12.000 volantes por año, repartiendo 3.000 volantes en 4 fechas clave para la empresa.
Esto representa una inversión equivalente a $200.000. Tales volantes se utilizan en fechas
especiales del año como Mayo (Mes de las Madres), Septiembre (Mes de Amor y
Amistad), Octubre (Mes de los Niños y Halloween) y Diciembre (Navidad y Feria de Cali),
para dar a conocer a los clientes finales descuentos y precios especiales por la compra de
ciertos productos. De esta forma, los volantes se manejan con una frecuencia intermitente
anual y son a 2 tintas (bicolor), utilizando los colores corporativos azul, rojo y blanco,
en papel bond de 105 grs. y de ½ página.

Recientemente, se utilizó 3.000 volantes con un costo total de $50.000 para el

relanzamiento del negocio, apoyado en perifonéo, el cual tuvo un costo total de
$75.000 y se llevó a cabo durante 3 días previos al evento por todos los barrios

31
aledaños, haciendo convocatoria y dando a conocer a los clientes portafolio de productos y
sorpresas especiales para el día del evento.

Tanto para productos propios como para los que comercializamos, se utiliza material P.O.P.
Actualmente, se utilizan 2 pendones verticales con fotos de productos en los que se
presenta la línea de cafetería y la de pastelería. Estos están ubicados en el establecimiento.
Para los productos que comercializamos, se utiliza afiches, relojes promocionales y
calendarios. Respecto a los afiches, se escoge cuidadosamente cuáles colocar, ya que los
preventistas o vendedores de las distintas marcas, pretenden colocar por todas partes el
material publicitario de sus productos. Así, la gerencia le da prioridad a material referente a
marcas y productos con preferencia en el mercado, es decir, los que ya están posicionados.

➢ Promoción. En el establecimiento se maneja principalmente 3 tipos de promociones:

descuentos porcentuales en precios de venta, descuentos tipo 2x1 y precios especiales. Así,
los descuentos se hacen para generar impulso de compra de los productos propios, ya que
estos son los que mayor margen dejan.

En cuanto a descuentos porcentuales, se manejan cuando el cliente realiza compras grandes

de productos propios. Tales descuentos pueden equivaler a 10%, 15% y 20%
respectivamente. Los descuentos tipo 2x1 aplican cuando el cliente compra algunos
productos propios y se le obsequia otro complementario. Los precios especiales ocasionales
implican disminuir el precio de venta de ciertos productos que no rotan mucho en
determinado mes para estimular su compra. Ejemplo: durante Enero y Febrero la venta de
tortas disminuye, razón por la que la gerencia maneja menores precios para estos productos
durante la temporada.

➢ Relaciones públicas. Se han realizado 2 eventos de lanzamiento de la panadería y

pastelería Tropicana. Éstos se llevaron a cabo en el año 2.004 y
2.007 respectivamente. El primer evento se realizó principalmente con el objetivo de dar a
conocer la nueva imagen del negocio y afianzar la relación con los clientes. En esta ocasión
se incluyó espacios tanto para adultos como para niños, ya que se dispuso de tarima para
show de salsa y cuenta chistes, inflables para niños, rifas, entrega gratis de anchetas, de
productos propios y de los patrocinadores, música durante el día, descuentos y precios
especiales. La acogida del evento fue excelente, debido a su asistencia y participación
durante todo el día.

Para el relanzamiento del negocio, se buscó atraer clientes potenciales, afianzar relaciones
con clientes actuales e incrementar las ventas en el trimestre posterior al evento. El
mercado objetivo respondió positivamente al evento por su participación activa en el
mismo, pero no se incrementaron las ventas. Igual como el anterior evento, se dispuso de
espacios para adultos y niños, pues se instaló una tarima para cantante de música popular,
show de trova y música durante la
jornada, inflables para niños, entrega de bicicletas y todo lo demás que se hizo en el evento
anterior.

➢ Fuerza de Ventas. El establecimiento cuenta con 5 personas del área de

ventas, encargados de atender a los clientes en el punto, 4 personas del área de producción,
quiénes se encargan de la elaboración de los diferentes productos de panadería, pastelería y
cafetería, y 1 administrador encargado de la supervisión y el correcto funcionamiento de la
empresa. En el punto, se disponen de 4 mesas con sus respectivas sillas para los clientes
que desean consumir allí.

 Precio. La panadería y pastelería Tropicana maneja precios de penetración sin

considerarse que sean los más bajos del mercado. Para el segmento de mercado al cual se
dirige existe mucha sensibilidad a los precios, razón por la cual, resulta crucial que la
empresa maneje precios similares o iguales a los de la competencia.

El motivo principal por el que los precios no son los más bajos es la calidad. Para la
gerencia es clara la importancia que tiene hoy en día el hecho de manejar calidad óptima y
consistente, “no se trata sólo de vender lo mas económico posible, se trata de vender
productos de calidad a un precio justo y competitivo”, asegura el Sr. Emer Mutis,
administrador de la empresa.
Tabla 1. Precios de lista

PRODUCTOS DE PANADERÍA PRECIO ($)

PANES ALIÑADOS:
- Pan de 30 grs. 100
- Pan de 55 grs. 200
- Pan Agrio y Dulce de 80 grs. 300
- Pan de 95 grs. 300
- Pan de 170 grs. 500
- Pan de 300 grs. 1.000
- Pan Tajado de 480 grs. 1.500
- Pan de 550 grs. 2.000
PANES MANTEQUILLA:
- Pan Suizo de 55 grs. 200
- Pan Bogotano de 55 grs. 200
- Pan Bogotano de 160 grs. 500
- Pan de 170 grs. 500
- Pan de 300 grs. 1.000
- Pan de 500 grs. 1.500
PANES INTEGRALES:
- Pan de 90 grs. 300
- Pan de 160 grs. 500
- Pan Integral Tajado de 480 grs. 1.500
PANES DULCES:
- Pan Dulce de 55 grs. 200
- Pan Coco de 55 grs. 200
- Acemas de 55 grs. 200
- Donas de 55 grs. 400
- Roscón con Bocadillo de 145 grs. 500
PANES HOJALDRADOS:
- Pan Queso de 60 grs. 250
- Deditos de Hojaldre de 70 grs. 300
- Pan Hawaiano de 120 grs. 700
PRODUCTOS DE QUESO:
- Buñuelo de 46 grs. 250
- Pandebono de 36 grs. 250
- Pandebono de Maíz de 36 grs. 250
- Arepitas Horneadas de 60 grs. 250
- Almohabana de 40 grs. 300
 PRODUCTOS DE PASTELERÍA PRECIO ($)
GALLETERÍA:
- Galletas con 14 motivos distintos de 40 grs. 200
- Panderos de 40 grs. 200
- Suspiros de 25 grs. 200
- Reinas de 110 grs. 400
- Peras de 110 grs. 400
HOJALDRADOS DE PASTELERÍA:
- Quebradizos de 60 grs. 300
- Chicharrón de 70 grs. 400
- Orejas de 90 grs. 400
TORTAS FRÍAS:
- Torta de ¼ 6.000
- Torta de ½ 10.000
- Torta de 1 libra 18.000
- Torta de 1 libra y media 27.000
- Torta de 2 libras 36.000
TORTAS CALIENTES:
- Torta Porción Individual 2.500
- Torta de ¼ 6.000
- Torta de ½ 10.000
- Torta de 1 libra 18.000
- Torta de 1 libra y media 27.000
- Torta de 2 libras 36.000
POSTRES:
- Arroz de Leche de 250 grs. 1.000
- Rollos con Crema de 160 grs. 1.000
- Mil Hojas de 150 grs. 1.000
- Postre de Maracuyá de 150 grs. 2.000
PRODUCTOS DE CAFETERÍA PRECIO ($)
- Huevos Cocinados 350
- Empanadas de Carne 400
- Papas Aborrajadas 400
- Salchichón Cervecero x Porción 500
- Porción de Arroz 600
- Maduros Aborrajados 1.000
- Papas Rellenas 1.000
- Albóndigas de Carne con Arepa 1.000
- Arepa de Huevo 1.000
- Huevos Pericos o Revueltos 1.000
 CONFITERÍA Y SNACKS PRECIO ($)
- Gomas de Mascar 100
- Bombones 200
- Galletas Tipo Wafer 300
- Chocolatinas Pequeñas 300
- Papas Fritas 600
- Esponjado de Maíz, “Yupis” 600
- Platanitos 600
- Maní 600
- Chocolatinas Medianas 1.000

BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y NO
PRECIO ($)
ALCOHÓLICAS
- Maltas 700
- Jugos en Botella de 350 ml 800
- Jugos en Cajita de 200 ml 800
- Gaseosas de 250 ml 600
- Gaseosas de 350 ml 800
- Gaseosas de 1 Litro 1.600
- Cervezas 1.100
- Aguas con sabor y sin sabor 1.200
- Bebidas Energizantes 1.800

PRODUCTOS LÁCTEOS PRECIO ($)

- Mantequilla x 1/4 800
- Avena Casera 1.000
- Avena 1.600
- Kumis 1.600
- Yogurt 1.600
- Leches 1.600
- Queso Cuajada x Libra 3.200

OTROS PRECIO ($)

- Salchichón x Cuartos 1.000
- Salchicha Ranchera Par 1.200
- Mortadela x Media 2.800
- Cigarrillos x Cajetilla de 10 unds. 1.000
- Cigarrillos x Cajetilla de 20 unds. 2.000
2.2.2. Las cuatro Cs. A continuación se aplica la descripción de las 4Cs (compañía,
clientes, competencia, clima o entorno) a la panadería y pastelería Tropicana.

 Compañía. Como se ha mencionado antes, recientemente la panadería y pastelería

Tropicana realizó una inversión equivalente a $20´000.000 en la adquisición y
mejoramiento de la infraestructura del establecimiento. Tal inversión incluyó: 4 vitrinas de
exhibición, picadora, gramera, carro múltiple con freidor, plancha, vitrina de calefacción,
greca cafetera, y remodelaciones locativas en cuanto a diseño, pintura e iluminación. Esto
conllevó implícitamente a la valorización de la empresa a nivel comercial.

Cabe resaltar que este hecho demuestra que en 4 años de funcionamiento de la empresa, lo
cual es realmente poco tiempo, la alta gerencia presenta un enfoque adecuado en tanto
busca y actúa para lograr la satisfacción total del cliente a través del mejoramiento continuo
en todas las áreas, ofreciendo cada vez un portafolio de productos mas variado y de mejor
calidad. No obstante, no se ha obtenido el resultado esperado en incremento de ventas.

Adicional, existe alto interés en crecer a nivel corporativo mediante el desarrollo de

mercado, en donde se busca ampliar el mercado para los productos de hojaldre existentes,
haciendo una extensión de línea de producto.

En cuánto a la parte operativa de la empresa, se evidencia que hay una buena gestión
respecto a la limpieza, mantenimiento de la infraestructura, higiene y control de plagas,
aunque se podrían desarrollar mejoras. El clímax organizacional es agradable, basado en
trabajo en equipo, respeto, compañerismo y comunicación. Por último, de forma regular se
asesora y capacita al personal en las diferentes áreas.

La panadería y pastelería Tropicana está ubicada en la ciudad de Cali, en el barrio La

Nueva Floresta, Cra 24 C No. 56 A 82.

 Clientes actuales. La necesidad de nuestros clientes ubicados en estrato

socioeconómico 3, es la de consumir distintos tipos de productos de panadería, pastelería y
cafetería, caracterizados por su óptima calidad y valor nutritivo a precios justos y
competitivos, los cuáles puedan ser adquiridos fuera de casa, para consumir en el punto de
venta, en el hogar o en cualquier lugar. Los productos de panadería y cafetería deben ser
adecuados para el desayuno, las medias onces, las medias tardes y la cena. A su vez, los
productos de pastelería deben ser adecuados para las medias tardes y para ocasiones
especiales.
 Competencia. El diario El País estima que: “En la ciudad de Cali existen
2.500 panaderías formales, es decir, legalmente constituidas y otras 3.500 informales”1,
quiénes son la competencia directa en la ciudad de Cali de la panadería y pastelería
Tropicana, y representan un mercado muy competido.

Particularmente en el sector de influencia, existen 16 panaderías que buscan satisfacer las

mismas necesidades, de las cuales vale la pena destacar como competidores fuertes a las
siguientes panaderías y pastelerías: Extra Pan y Todo Ricuras.

Las empresas anteriormente mencionadas afectan el comportamiento de las ventas de

Tropicana porque se ubican muy cerca al punto de venta, son empresas con buena
infraestructura, precios competitivos y productos de calidad.

 Clima o entorno. El diario El País, informó que el Fondo Monetario Internacional,

FMI, pronosticó que: “El PIB en Colombia alcanzará un crecimiento de 6,6% al cierre de
2007 y 4,8% en el 2008”2. El crecimiento del PIB en 2007 se debe a las mayores entradas
de capital extranjero y a las privatizaciones, lo cual representa un creciendo veloz a tasas
históricamente altas en los últimos años y por ende, favorece la productividad de este país.
Aunque el organismo estima para el 2008 que habrá una desaceleración en el crecimiento
del PIB, esta sigue siendo una cifra importante para el país.

Adicional a ello, El diario El País indicó que: “El desempleo en Cali ha disminuido en un
0,5% pasando del año 2006 al 2007. Si se compara el año 2005 con el 2006, la tasa de
desempleo fue de 12. 9%, mientras que de 2006 a 2007 fue de 12.4%”3, lo cual demuestra
que en términos generales, la economía está mejorando y por ende, nos permite ver
excelentes oportunidades para los empresarios de la región.

En cuánto a barreras de entrada en el sector panificador, vale la pena destacar que es

fácil la entrada, ya que por ejemplo, legalmente no se exigen requerimientos y/o
documentación especializada que en ocasiones pueda resultar difícil de adquirir (registros
sanitarios para los productos que se fabrican, equipos de última tecnología, etc.), motivo
por el cual, la competencia ha crecido significativamente en los últimos años.

1
Proponen que el pan se venda por libras en Cali. En: El país, Santiago de Cali: (22, Oct., 2007); p. A6, c. 1-

4.
2
Colombia, quinto receptor de inversión en América. En: El País, Santiago de Cali: (17, Oct., 2007); p.
A7, c. 1-5.
3
La economía del Valle marcha a todo vapor. En: El País, Santiago de Cali: (08, Marz., 2007); p. A7, c. 1-3.
2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente en el sector panificador y desde hace algún tiempo para atrás, las ventas se
encuentran estancadas y presentan un comportamiento que tiende a ser decreciente,
situación que desde hace 2 años ha venido afectando el comportamiento de las ventas en la
panadería y pastelería Tropicana, ya que de acuerdo a un seguimiento anual a las mismas es
posible evidenciar que no existe una tendencia hacia el crecimiento de las ventas (ver tabla
10 y gráfica 3), sino mas bien hacia su estancamiento, y por ende, tampoco se evidencia
crecimiento del negocio como tal. Por lo tanto, esto hace que los costos y gastos anuales
que genera la panadería y pastelería Tropicana se sostengan y tiendan posiblemente a
incrementarse de forma mas rápida que las ventas, lo cual dificulta la política de
establecimiento de precios de los productos, la cual consiste en sostener precios de
penetración sin convertir la panadería en la mas económica del mercado objetivo, a fin de
no afectar su posicionamiento basado en el ofrecimiento de óptima calidad a precios justos.

Vale la pena resaltar que a pesar de los esfuerzos que desde la alta gerencia se han realizado
en las diferentes áreas de la panadería y pastelería Tropicana no ha sido posible lograr que
las ventas crezcan de acuerdo a las expectativas planeadas, y de no tomarse las medidas
necesarias, ésta situación en un lapso no mayor a 3 años podría convertirse en un problema
mas crítico debido a la tendencia previamente mencionada en el sector.

Otra tendencia que está afectando al sector panificador en Colombia es el cambio en el

comportamiento del consumidor; cada vez más colombianos se están preocupando por
incluir en su alimentación diaria el balance, la nutrición y los productos saludables que les
permita mantener un balance nutricional adecuado, ganando preferencia los productos
integrales y/o dietéticos, con lo cual el mercado desconoce, los valores nutricionales que el
pan aporta a la alimentación diaria (el pan es una gran fuente de fibra, vitaminas y
minerales, ya que su harina viene fortificada con vitaminas B1, B2, B3, hierro y ácido
fólico).

La Revista Dinero dice que: “Cada habitante en Colombia consume en promedio

25.9 kilos de pan al año, mientras que en otros países como Chile este consumo es de 97
kilos per cápita”4. Dado lo anterior, lo que este proyecto pretende resolver es: ¿Cuáles
son las estrategias de mercadeo que debe desarrollar la panadería y
pastelería Tropicana para incrementar sus ventas, dirigiéndose al mercado
institucional conformado por las panaderías, cafeterías y demás negocios
afines ubicados en el estrato 3 de la ciudad de Santiago de Cali?

4
¿Cómo pan caliente?. En: Dinero. No. 262 (Sept. 2006); p. 48-49.
 3. FASE III – ANÁLISIS

3.1. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO

A continuación se presenta la introducción a la estructura interna de la empresa.

3.1.1. Recurso humano. El equipo de trabajo que hace parte de la panadería y pastelería
Tropicana está organizado en 4 áreas principales: administración, mercadeo, producción y
atención al cliente. Adicional a este personal, contamos con otras 2 áreas que prestan sus
servicios bajo la modalidad de free-lance, estas son contabilidad y reparación -
mantenimiento de equipos.

 Personal del área administrativa. Área dispuesta para un encargado, quién es el

responsable del correcto funcionamiento de la empresa, coordinando capacitaciones para
los demás empleados, supervisando el cumplimiento de las labores pertinentes a cada área,
supervisando la entrada y salida de dinero, controlando la entrada y salida de materia prima
y productos de consumo. Además, se encarga de presentar un informe mensual al
propietario acerca del comportamiento de la empresa mes a mes.

 Personal del área de mercadeo. Área creada a partir del ingreso de la pasante,
quién es la responsable del diseño, ejecución y monitoreo del plan de mercadeo y de
atender los requerimientos, quejas y reclamos de los clientes.

 Personal del área de producción. Área dispuesta para 4 empleados: panadero,

pastelero, pandebonero y auxiliar de cafetería. Cada uno de ellos, se encargan de manipular
y elaborar los productos que les corresponde, de acuerdo a estándares previamente
establecidos por el Administrador.

 Personal del área de atención al cliente. Área dispuesta para 3 empleados de

mostrador, quiénes son los encargados de ofrecer una excelente atención al cliente, cuando
este desee comprar y/o consumir los productos en el establecimiento. Adicional, son
responsables de la exhibición adecuada de todos los productos, de la limpieza y
presentación del establecimiento.
3.1.2. Clima organizacional interno. El clima organizacional es agradable, basado en
trabajo en equipo, respeto, compañerismo y comunicación. Además, los empleados
conocen con claridad cada una de las funciones de las áreas y la misión de la empresa,
razón por la que todos se esfuerzan por alcanzar tal misión día a día, lo que permite generar
sinergia en el ambiente laboral.

3.1.3. Recurso tecnológico. Se dispone de un circuito de seguridad cerrado, el cual

funciona con 4 cámaras distribuidas en sitios estratégicos tales como, punto de pago, área
de atención al cliente (mostradores y vitrinas), área de producción y bodega.

La contabilidad de la empresa se maneja con el programa CG1, en el cual se registra ventas,

costos y gastos de una forma eficiente para su almacenamiento y análisis.

Se cuenta con caja registradora en el punto de pago para registro y control diario de las
ventas.

3.1.4. Recurso financiero. Son los recursos con los que cuenta la empresa a partir del
momento en que se estableció. De allí en adelante, este recurso se ha venido incrementando
a través de la utilidad neta que se obtiene de las ventas de productos propios y productos
que se comercializan anualmente.

3.1.5. Evaluación del desempeño interno (cuadro de evaluación). La

evaluación del desempeño interno se lleva a cabo por medio de un análisis a cada una de
las áreas y actividades que conforman la estructura organizacional interna y que resultan
esenciales para el buen desempeño de la panadería y pastelería Tropicana.

El cuadro que se muestra a continuación se compone de 6 ítems, los cuales permiten

evaluar el desempeño interno de la empresa. Así, se menciona el aspecto en cuestión, este
se evalúa, indicando si se cumple o no con el, se le asigna una calificación de 1 a 5, donde
5 significa que la empresa sobresale en ese aspecto, 4 bien, 3 suficiente, 2 deficiente y 1
insuficiente. Posteriormente se menciona una justificación y una recomendación al aspecto.
Tabla 2. Cuadro de evaluación de desempeño interno

ASPECTO SI NO CALIF JUSTIFICACIÓN RECOMENDA-

CIÓN
La empresa se encuentra
legalmente constituida en
ORGANIZA- Cámara y Comercio de la
X 5
CIÓN LEGAL ciudad de Santiago de
Cali.
Los empleados conocen y Se requiere
aplican lo pertinente a sus diseñar un
funciones, aunque no se manual que
cuenta con un manual formal especifique las
ORGANIZA-
que especifique las funciones funciones de cada
CIÓN X 4
de cada cargo. La estructura cargo para lograr
FUNCIONAL
organizacional es flexible, mayor eficiencia
fuerte enfoque en innovación. en las
labores del
personal.
El recurso humano es
calificado con experiencia
RECURSO
X 5 mínima de 2 años y asistencia
HUMANO
a
capacitaciones.
Los recursos financieros son Se debe
suficientes. Satisfacen los implementar un
RECURSO costos y gastos para el mecanismo que
FINANCIERO X 4 adecuado funcionamiento de permita reducir
la empresa. costos y gastos a
la empresa.
El circuito cerrado de
seguridad está distribuido de
forma estratégica, razón por
la que permite realizar las
RECURSO
labores de supervisión al
TECNOLÓGI- X 4
personal adecuadamente. En
CO
el punto de pago se dispone
de una máquina
registradora.

La panadería y pastelería
Tropicana cuenta con una
infraestructura óptima para
INFRAES- X 5 brindar un adecuado servicio
TRUCTURA al cliente, ya que fue
renovada
recientemente.
 El concepto de negocio se
DEFINICIÓN encuentra bien planteado, el
DEL NEGOCIO X 5 cual busca expandirse hacia
una nueva unidad de
negocio.
A la empresa le preocupa la
satisfacción de sus clientes,
ORIENTACIÓN por lo cual lo escucha y se
X 4
AL CLIENTE esfuerza por
ofrecer lo que éste necesita.

La macro segmentación está

bien definida, ya que se
ofrece a un mercado
MACROSEG- determinado por estrato, nivel
X 4
MENTACIÓN socioeconómico y ubicación,
los productos
que necesitan de forma
adecuada.
Se conoce aspectos de Aprovechar el
compra de los clientes tales conocimiento de
como frecuencia de compra, mercado que se
cantidad de compra, horarios tiene para
de compra, entre otros ejecutar estrategias
MICROSEG- aspectos de de
X 4
MENTACIÓN comportamiento del mercadeo futuras.
consumidor que sirve de
base para estrategias futuras.

El contador utiliza el sistema Revisar y

CG1 para manejar la parte analizar de forma
financiera de la empresa. En periódica la
forma general, se evidencia información que se
SISTEMAS DE que de este programa no se obtiene del sistema
INFORMA- X 3 han obtenido los beneficios CG1.
CIÓN pertinentes, ya que no se
realiza un análisis
periódico de la información
que arroja.

La cobertura del mercado Pertinente atender

objetivo se ha definido para otros
todos los clientes ubicados segmentos del
cerca al establecimiento, los mercado por
MERCADO cuáles representan un buen medio de
X 4
OBJETIVO consumo. productos
existentes, los
cuáles podrían
representar
mayor volumen
 de venta por
producto.
El marketing mix que Se puede
actualmente se maneja está mejorar la forma
acorde con la misión, visión y de promocionar o
INFORMACIÓN
objetivos de la empresa. comunicar los
DE LAS 4 Ps
X 4 productos a fin de
DE LA
satisfacer mejor
EMPRESA
las
necesidades del
cliente.
Se recopila y analiza cada una Se requiere
de las 4 Cs, aunque no se elaborar
INFORMACIÓN hace con la frecuencia y la bimensualmente un
DE LAS 4 Cs profundidad necesaria. informe que
X 4
DE LA incluya el análisis
EMPRESA de las 4Cs,
especialmente de
la competencia.
Debido a que actualmente no Implementar un
existe un Plan de Mercadeo PME para
Estratégico escrito (PME), no realmente controlar
existe sistema de control. y
verificar la
efectividad de las
SISTEMAS DE
estrategias y
CONTROL DEL
tácticas de
PLAN DE
X 1 mercadeo que se
MERCADEO
han llevado a
ESTRATÉGICO
cabo sin un plan
(PME)
por escrito
(lanzamientos,
políticas de
descuentos y de
precios
especiales, etc.)
Debido a que actualmente no Implementar el
existe un Plan de Mercadeo sistema de
Estratégico escrito, no existe evaluación al
SISTEMAS DE sistema de evaluación. PME para
EVALUACIÓN desarrollar
X 1
DEL PME seguimientos y
posteriores mejoras
al
mismo.
CALIFICACION PROMEDIO 3,8
La evaluación de desempeño interno indica un resultado equivalente a 3,8, el cual
representa una calificación buena. Vale la pena destacar que, aunque los aspectos internos
con insuficiencias realmente son pocos, la implementación de éstos es de vital importancia
para realmente desarrollar procesos de mejoramiento continuo en la empresa, ya que se
trata de la no existencia de un plan de mercadeo estratégico y por ende, de inexistentes
sistemas de control y evaluación al mencionado plan.

3.2. ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO

3.2.1. Análisis del medio ambiente externo. Aquí se analiza detalladamente cada
una de las variables externas que intervienen en el desarrollo del subsector panificador,
perteneciente al sector alimentos.

 Ambiente económico. Según reporte presentado por Bancoldex a Noviembre de

2006: “El producto interno bruto de Colombia se origina fundamentalmente de los sectores
de servicios (52.5%), manufacturero (35.4%) y agrícola (12.1%)”5. Además, en tal reporte
se evalúa el riesgo de la economía colombiana, el cual presenta un desempeño favorable,
principalmente debido a que en el año 2005 y 2006, la economía creció a tasas superiores
frente a 2004, impulsada por la inversión pública, privada y el consumo doméstico.

Según el CTA (Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia): “En Colombia, la

producción de alimentos la realizan principalmente empresas pequeñas y medianas, las
cuáles representan el 94,4% de las empresas que pertenecen al sector. Por tanto, los
productos alimenticios representan el 27% del valor agregado industrial”6, convirtiéndose
en el que mayor contribución hace al valor agregado manufacturero. Así, el sector
alimenticio ocupa el primer lugar de importancia dentro del marco manufacturero, en los
principales indicadores económicos.

5
SARTORI, Mauro. Reporte Colombia [en línea]. Bogotá, D.C.: Bancoldex, 2006. [Consultado 05 de
Octubre de 2007]. Disponible en Internet:
http://www.bancoldex.com/pdf/reporte_colombia_noviembre2006.pdf
6
SIABATTO, Omar. Encuentro tecnológico-perspectivas de la industria panificadora en Colombia [en línea].
Medellín: Centro de ciencia y tecnología de Antioquia, 2001. [Consultado 15 de Octubre de 2007].
Disponible en Internet: http://www.cta.org.co/publicaciones/encuentrostecnologicos.pdf
Las tasas de crecimiento del consumo per cápita de trigo en Colombia en los últimos diez
años muestran un aumento muy escaso con tasas entre 1 y 2%. En la revista Dinero,
Rafael España, director económico de Fenalco, afirma que: "En este campo, el país está en
el subdesarrollo. Mientras Alemania consume 120 kilos anuales por habitante, Chile 96 y
Argentina 35, Colombia apenas consume 27 kilos"7.

Según cifras de Fedemol (Federación Nacional de Molineros de Trigo), en el 2005 la

producción de trigo creció 1,63%, luego de caer 0,57% el año anterior y para el segmento
de panadería, pastelería, galletería y otros creció 3,62%, cifra favorable para el subsector
de panadería y pastelería en Colombia.

 Ambiente cultural y social. El crecimiento del consumo de pan es lento.

Usualmente, el consumo del pan ha sido en el desayuno, pero las nuevas tendencias
alimentarias han venido transformando poco a poco ese menú en beneficio de alimentos
sustitutos. La gerente de marketing de cereales para el desayuno de Nestlé, Audrey Lian,
afirma en la revista Dinero que: "La población está cada vez más preocupada por el
balance, la nutrición y los productos saludables en la alimentación diaria"8. Por eso, hay
dos creencias populares que le han hecho mucho daño al pan en Colombia: que engorda y
que no nutre. Afirma Lian que: "se podría pensar que la gente está dejando de comer pan
porque cree que la hace engordar, pero las cifras también muestran que el consumo de
carne también está cayendo"9.

Así, es notorio que están cambiando las costumbres del desayuno hacia los cereales o
productos con alto valor nutritivo, tendencia desfavorable e injusta que desestimula el
consumo del pan, ya que según afirma en la revista Dinero, José Luis Sánchez, gerente
general para la región andina de Danisco: "El pan es una gran fuente de fibra, vitaminas y
minerales su harina viene fortificada con vitaminas B1, B2, B3, hierro y ácido fólico y
sobre todo, no engorda, siempre y cuando se ingiera en cantidades adecuadas"10.

Por tanto, esta tendencia se refleja claramente en el consumo anual per cápita de pan en
Colombia. De acuerdo a cifras de Fedemol, presentadas en la revista Dinero, cada habitante
en Colombia come en promedio 25,9 kilos de pan al año - estaba en 23,2, pero subió por
efecto estadístico del reciente censo del Dane-, mientras que en Chile 97. Y en países
europeos este indicador alcanza los 120 kilos anuales per cápita (ver gráfica 2).
7
Ibíd., p. 40.
8
Pasta y panadería [en línea]. Bogotá, D.C.: Dinero, 2005. [Consultado 05 de Noviembre de 2007]. Disponible
en Internet: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=20593
9
Ibíd., p. 47.
10
Ibíd., p. 40.
La investigación de Fedemol, presentada en revista Dinero, también reveló que un 94,2%
de los colombianos consume pan en el desayuno; un 27,7%, en las onces y un 16,9%, en la
comida. En Bucaramanga es donde más se come este producto durante la noche; en Cali y
Medellín durante la tarde. No obstante, son los bogotanos los que más lo prefieren, pues el
80% lo ingiere a diario.

Gráfica 2. Consumo per cápita de pan en Colombia

Fuente: ¿Cómo pan caliente?. En: Dinero No. 262 (Sept. 2006); p. 48.

Vale la pena destacar que las panaderías de barrio continúan con un porcentaje grande de la
venta del pan (45%) frente a las tiendas y supermercados, 31% y 24%, respectivamente.

Por otra parte, debido a que los precios del trigo han subido más del 30% en el presente
año, el gremio de panaderías, Anipan (Asociación de Industriales de la Panadería y
Alimentos Complementarios), pidió al Gobierno crear un subsidio a esas importaciones
para aliviar la situación económica del sector. Según informa Francisco Valverde Molina,
gerente de Anipan en Cali, en el diario El País: “El trigo
se cotiza hoy a $77.000 por bulto y se estima que debido al fuerte ajuste en los precios
internacionales en bolsa, llegará a $90.000 o $100.000 al finalizar 2007”11.

Por último, resulta importante conocer que está pasando respecto al mercado de los
productos prelistos y preparados, teniendo en cuenta el interés de la panadería y pastelería
Tropicana, por ofrecer este tipo de productos al mercado institucional, conformado por
pequeños negocios tales como panaderías, cafeterías y demás negocios afines de estrato 3
en la ciudad de Cali.

Según informe presentado en el año 2005 por la revista especializada Catering 12, basado en
su conocimiento y compra acerca de los productos prelistos y preparados, los productos que
se muestran a continuación son los más importantes del sector alimentos en Colombia:

 Papa a la francesa
 Yuca
 Vegetales
 Jugos listos o pulpa de frutas
 Empanadas
 Apanados de pollo
 Arepas
 Patacones
 Salsas listas
 Conservas (champiñones, pimentones asados y tomates secos)

 Ambiente tecnológico. La industria panificadora, similar a otras industrias

conformadas principalmente por mipymes, ha tenido una evolución global lenta a través del
tiempo, pasando por una transformación periódica de un nivel artesanal a un nivel
industrializado, lo que ha llevado a mecanizar y automatizar los procesos de producción,
en algunos casos, trayendo como necesidad urgente incrementar el nivel de tecnificación.

11
Ibíd., p. 39.
12
MARTÍNEZ, Paola. Panorama del mercado de listos y prelistos. En: Catering-restaurantes e
instituciones. Año 3, No. 7 (Dic. 2005); p. 20-26.
Por ello y gracias a la globalización, en los últimos 16 años, se empezó a evidenciar
importantes avances tecnológicos para la producción de las panaderías y pastelerías. Estas
nuevas tecnologías incluyen: mojadoras (implica que el panadero ya no debe mezclar los
productos sino que éste oprime un botón y la máquina mojadora hace la mezcla) y hornos
rotatorios (mejores resultados en cuánto a la presentación y calidad de todos los productos
de panadería y pastelería). Por lo general, esta nueva maquinaria funciona a gas, lo que
representa disminución de costos.

Existe actualmente en el mercado diversos tipos de tecnología. Está aquella que facilita la
producción a mayor escala de productos de panadería, y la tecnología de exhibición, la cual
hace ver los productos cada vez más atractivos para los clientes. Entre las empresas que
ofrecen este tipo de tecnología, se encuentra la empresa Weston Ltda., la cual esta
posicionada en Colombia como uno de los mejores proveedores que ofrece sus equipos a
precios altos.

Según Fedemol, el tratado de libre comercio con Estados Unidos afecta positivamente al
sector panificador porque permitirá una disminución en los costos de la harina de trigo de
entre 2% y 6% (materia prima más importante).

Además, permitirá el fácil acceso a nuevas tecnologías de última generación a bajo

costo para las panaderías.

 Ambiente natural. Colombia no es productor de trigo, ya que escasamente produce

26.000 toneladas por año y para abastecer el mercado requiere adicionalmente de cien mil
toneladas mensuales, es decir, 1´200.000 toneladas por año. Por ello, Colombia importa
principalmente desde Canadá y Estados Unidos para abastecer la demanda doméstica. Sin
embargo, a comienzos de este año se ha presentado el problema del incremento de los
precios internacionales del trigo, cuando en Canadá y Estados Unidos se presentaron
intensas heladas en las zonas de cultivo, lo cual conllevó a la perdida de innumerables
cosechas y afectó el abastecimiento interno y por ende las exportaciones de este cereal,
creando un desabastecimiento a nivel mundial y por ende, el incremento exagerado en los
precios internacionales en un 30% para el año 2007.

 Ambiente legal. Hace tres (3) años se prohibió el uso de bromato en las harinas para
panificación, lo que ocasionó las siguientes consecuencias:

➢ Se disminuyó el rendimiento de la harina.

➢ Actualmente ciertas harineras como Harinera del Valle, no han podido adquirir la
calidad requerida en sus productos industriales para panificación, lo que disminuye el
número de proveedores de harina de trigo de alta calidad.
➢ A causa del fenómeno mencionado, surgió un tipo de harina adecuado para procesos de
panificación y que poco a poco ha venido sustituyendo a la Harinera
del Valle, se trata de Harinera de Occidente con su producto estrella Harina Farallones para
procesos de panificación.

Por otra parte, el proceso para constituir legalmente una panadería y pastelería en Colombia
no presenta mayores complicaciones, pues tan sólo se requiere seleccionar la
documentación requerida, conformada por Cámara y Comercio, Industria y Comercio, Uso
de suelo, Certificado de Bomberos, Concepto Sanitario, Sayco y Acinpro, entre otros, y
posteriormente consignar ante los entes correspondientes.

 Análisis del medio ambiente competitivo (participación de mercado). Con

el objetivo de desarrollar la matriz de participación relativa, se tuvo en cuenta las ventas
anuales de la empresa y las de los principales competidores de la zona de influencia. Así, se
aplicó las fórmulas correspondientes mediante las cuáles se determinó el crecimiento en el
mercado y la participación relativa a fin de identificar la posición de la empresa en el
mercado.

A continuación se presenta la tabla comparativa de las ventas de la panadería y pastelería

Tropicana frente a sus principales competidores tales como Extra Pan y Todo Ricuras, en el
periodo 2005 – 2007 respectivamente.

Tabla 3. Matriz de participación relativa

CRECIMI- CRECIMI-
PART. ENTO DEL ENTO DEL
PANADERIA 2005 2006 2007
RELATIVA MERCADO MERCADO
05-06 06-07
Tropicana $300.800.911 $308.863.642 $313.638.554 1% 0,03% 0,015%
Extra Pan $302.736.888 $308.278.199 $315.894.526 1, 01% 0,02% 0,025%
* Todo $241.704.583 $250.639.221 $263.006.110 0,83% 0,04% 0,05%
Ricuras
TOTAL $845.242.382 $867.781.06 $892.539.19 0,027% 0,028%
2 0

Según cifras del Dane, informadas por Portafolio: “El crecimiento del sector alimentos en
el 2006 fue de 6,09%, mientras que en el año 2007 alcanzó la cifra de 2,45%, lo cual
representa un crecimiento relativamente lento frente a otros sectores”13. De acuerdo a la
tabla 3 y al crecimiento del mercado entre los años 2006-2007, se observa que la panadería
y pastelería con mayor crecimiento es Todo Ricuras con un 5%, cifra que se debe a la
reestructuración que le hicieron a comienzos del año 2007, ya que de acuerdo a las ventas
de los años anteriores, su posición frente a los otros competidores era la menor.
* Todo Ricuras: Las ventas de 2005 y 2006 pertenecen a la panadería Surapan, nombre inicial de la
panadería Todo Ricuras, antes de cambiar de propietario.
13
Comerciantes reportan más ventas, pero con “mediocre” desempeño en alimentos. En: Portafolio, Bogotá,
D.C.: (10, Sept., 2007); p. 10, c. 1-4.
Este crecimiento de Todo Ricuras, fue superior al del sector alimentos en el año 2007, en
un 2,55%. Posteriormente, se encuentra la panadería y pastelería Extra Pan, la cual crece a
2,5% y la posiciona actualmente como el competidor líder en la zona de influencia. Su
crecimiento es similar frente al sector alimentos.

Luego se ubica la panadería y pastelería Tropicana, la cual creció a un ritmo de 1,5% y

representó el menor crecimiento frente al sector. Aunque vale la pena destacar que al
observar su crecimiento entre el periodo 2005-2006, Tropicana creció más que la panadería
Extra Pan, líder actual, y ocupó el segundo lugar en ventas. Este crecimiento fue de 3%.

En la figura 3 de la Matriz de Participación Relativa al Crecimiento de Mercado del Boston

Consulting Group (BCG), se analiza el impacto de los competidores ubicados en la zona de
influencia de la panadería y pastelería Tropicana sobre la participación de mercado de la
misma.

Este modelo incluye la tasa de crecimiento de mercado en el eje vertical, medida asignada
para representar la madurez y atractivo de una industria.

Y la participación de mercado relativa en el eje horizontal, significa la fuerza competitiva

dentro de la industria.

De este modo, se presenta la matriz BCG, en la cual se observa cada una de las posiciones
competitivas que ocupan las panaderías Extra Pan, Tropicana y Todo Ricuras en el
mercado.

Figura 3. Matriz del BCG

De acuerdo al análisis de la matriz BCG, la Panadería y Pastelería Tropicana se encuentra
en el cuadrante inferior izquierdo, el cual se denomina Vaca. Indica que el negocio tiene
una participación relativa alta (ocupa el segundo lugar frente al líder) en mercados de bajo
crecimiento. Usualmente son los principales generados de flujo de utilidades y efectivo en
una compañía con ciertas unidades de negocio, por tanto, no requiere mucha inversión
adicional de capital, su mercado es estable y su alta posición de participación de mercado
significa que hay economías de escala y márgenes de utilidades relativamente altos.

La panadería y pastelería Extra Pan se encuentra en el cuadrante superior izquierdo

denominado Estrella. Este es el líder del mercado con alto crecimiento y representa un
negocio fundamental para la empresa, aunque costoso, pues se requiere seguir invirtiendo
para llevar el ritmo del crecimiento del mercado, sostener las actividades de I&D y
marketing para mantener una participación líder de mercado. Así, a corto plazo, es un
usuario neto más que proveedor de efectivo.

Por último, la panadería y pastelería Todo Ricuras se encuentra en el cuadrante superior

derecho, el cual se denomina Interrogante. Se les llama también niño problema (problem
children). Indica que este es un negocio con participación de mercado relativa baja y alto
crecimiento. Por tanto, requiere grandes cantidades de efectivo para invertir en las
actividades de marketing con las que construirá la participación de mercado y alcanzará al
líder de la industria. Si no lo logra, suele convertirse en un perro (“hueso”) a medida que la
industria madura.

3.2.3. Descripción de la competencia actual. El diario El País estima que: “En la

ciudad de Cali existen 2.500 panaderías formales, es decir, legalmente constituidas y otras
3.500 informales”14, quiénes son la competencia directa en la ciudad de Cali de la panadería
y pastelería Tropicana, y representan un mercado muy competido. Aunque también
encontramos otros competidores indirectos como tiendas de barrio, las cuáles, según
informa el diario Occidente: “Se estiman en 11.400 solo en la ciudad de Cali. En todo el
país, el canal de tiendas de barrio mueve cerca del 60% de las ventas de los productos de
consumo masivo”15, entre los que se encuentran productos de panadería y pastelería tales
como productos Bimbo, Sanín, La Gitana, Mamipan, entre otras marcas fuertes del
mercado.

14
Ibíd., p. 39.
15
Las tiendas: una tradición de los barrios colombianos. En: Occidente, Santiago de Cali: (31, Jul., 2007); p.
A5, c. 1-4.
Particularmente en el sector de influencia, existen 16 panaderías que buscan satisfacer las
mismas necesidades que nosotros, de las cuales vale la pena destacar como competidores
fuertes a las siguientes panaderías y pastelerías: Extra Pan y Todo Ricuras, debido a que se
ubican cerca a nuestro establecimiento, son empresas con buena infraestructura, precios
competitivos y elaboran productos de calidad.

 Panadería y pastelería Extra Pan: Extra Pan es un establecimiento

tradicionalmente ubicado en la Calle 52 No. 15 A - 06, barrio El Trébol. Este negocio lleva
en el mercado aproximadamente 15 años, lo cual representa mucho tiempo en comparación
al ciclo de vida promedio de este tipo de negocios, el cual es de 10 años.

Durante el tiempo que lleva en el mercado, esta panadería ha ganado la preferencia de

muchos clientes, posicionando sus productos por la calidad y el buen servicio a los clientes.

Los productos que sobresalen de su portafolio y que por tanto son los más vendidos, son los
panes aliñados y las tortas frías o calientes. Sus productos tienden a manejarse con menor
gramaje respecto al nuestro, y a pesar de ello, sus precios son más altos. En general, se
evidencia que son costosos. No ofrecen servicio a domicilio. Tienen servicio de cafetería,
aunque con menor variedad de productos que la panadería Tropicana.

Su fortaleza en el sector radica en varios factores. Primero, la organización de sus distintas

áreas de trabajo y el cumplimiento de las condiciones sanitarias exigidas. Segundo, son
vanguardistas en tecnología, ya que adquieren con cierta regularidad nuevos equipos.
Tercero, la excelente ubicación del establecimiento, ya que se encuentra en la zona
comercial del sector, en frente de una gasolinera.

 Panadería y pastelería Todo Ricuras: Todo Ricuras es un establecimiento que

desde hace 1 año inició su funcionamiento bajo este nombre, ya que el establecimiento
cambió de propietario y tradicionalmente se reconoció como panadería Surapan, la cual
estuvo 18 años en el mercado. Este establecimiento está ubicado en la Calle 52 No. 24 B -
34, barrio La Nueva Floresta, sobre la zona comercial del barrio La Nueva Floresta.

Con el cambio de propietario, la panadería Todo Ricuras empezó a ganar participación de

mercado en poco tiempo, ya que su infraestructura recientemente se renovó (vitrinas de
exhibición, equipos de producción, aviso en el establecimiento, iluminación, pintura y
silletería) y la calidad de los productos mejoró notoriamente. En sí, resultó ser un cambio
importante para este competidor, ya que anteriormente su propietario y/o administrador
tenía descuidado el negocio y los clientes lo habían notado, motivo por el cual, la
panadería Tropicana había ganado la fidelidad de muchos de los clientes de esa zona (esta
es la panadería mas cercana a Tropicana). Actualmente, ambas panaderías están dando la
pelea por esos clientes.

Por ejemplo, después del evento de relanzamiento de la panadería Tropicana, el cual se

organizó en Septiembre para las fiestas de Amor y Amistad, este competidor organizó un
evento similar al siguiente mes en el marco del Mes de los Niños y Halloween. Sus
productos se venden a precios similares a los de Tropicana. No ofrecen servicio a
domicilio. No manejan servicio de cafetería.

3.2.4. Descripción de la competencia potencial. Según informe de la Revista

Catering: “Existen en Colombia 250 empresas productoras de alimentos preparados y
semipreparados que ofrecen sus productos al sector institucional conformado
principalmente por casinos, hospitales, colegios y regimientos militares”16, quiénes son los
más receptivos debido a su política basada en la atención a colectividades con precios
asequibles. También, hay otras empresas que atienden establecimientos de comidas rápidas,
cafés, restaurantes de menús tradicionales y gourmet, quiénes aceptan más los prelistos,
pues su servicio se fundamenta en la preparación de platos exclusivos y novedosos, a
precios, en algunos casos, altos.

Sin embargo, se ha evidenciado que las principales empresas del sector alimentos que
producen esta línea de productos se encuentran localizadas en Bogotá y Medellín, aunque
en el valle, encontramos a la empresa Ricos & Deliciosos S.A. con sus líneas de producto
Dimonti y San Nicolás, las cuáles cuentan con un importante reconocimiento. Algunas de
las más importantes empresas de este sector son: McCain-Congelagro S.A., Alimentos con
Tecnología Avanzada y Mil Delicias S.A.

McCain- Congelagro produce productos como papas a la francesa con cáscara, smiles,
croquetas de papa con queso, etc., y se ubica en la Calle 49 sur No. 72 C
– 30, Nuevas Delicias, Bogotá.

Según informe de la Revista Catering: “Vale la pena destacar que McCain en la actualidad,
es la multinacional con mayor participación del mercado de papa congelada en el mundo,
con un 31% de este mercado”17.

Por su parte, Alimentos con Tecnología Avanzada produce productos como salchihojaldre,
palitos de queso, roscones, etc., y se ubica en la Calle 73 No. 64 – 11, Las Ferias, Bogotá.

16
Ibíd., p. 49.
17
Ibíd., p. 49.
Por otro lado, Mil Delicias produce empanadas de arequipe, pandeyucas precocidos, etc., y
se ubica en la vía Medellín – Bogotá, kilómetro 36, vereda La Playa, Rionegro, Antioquia.

Por último, Ricos y Delicios (R&D) produce platos listos como mondongo, tamal
tolimense, lechona, etc., y se ubica en la Calle primera, transversal 3 – 240, Parcelación
Industrial La Dolores, Palmira, Valle.

Respecto al subsector Panificador, encontramos a la panadería y pastelería Panpayá, la cual

se ubica en bogotá y está exportando hacia algunos países andinos como Ecuador, masa
congelada para la producción de panes.

Por tanto, en Cali no existe competencia directa para productos prelistos de hojaldre tales
como pan queso, pan hawaiano y dedito de hojaldre, dirigidos al sector institucional
conformado por pequeños negocios tales como panaderías, cafeterías, entre otros. La
mayoría de panaderías en Cali solamente venden sus productos en el punto de venta,
aunque es claro que en cualquier momento alguna de estas empresas podría interesarse en
elaborar productos prelistos.

Existen otras empresas como La Locura Pasteles de Hojaldre, las cuáles elaboran pasteles
hojaldrados con relleno de pollo, carne, queso y jamón, etc., dirigidos al consumidor final,
razón por la cual, éstas no afectan nuestras ventas en el mercado institucional.

En almacenes de cadena tales como La 14, Carrefour, Almacenes Éxito, Carulla, Olímpica,
entre otras, se comercializa un portafolio interesante de productos prelistos conformado por
pizzas, hamburguesas, apanados de pollo, dedos, empanadas, aborrajados, wraps, papas a la
francesa, yucas, chuletas, vegetales, salsas, arepas de maíz, etc., y productos preparados o
listos como lasañas, enlatados, sopas, tamales, arroces, los cuáles se dirigen a
consumidores finales de los estratos 3,4,5 y 6 respectivamente, motivo por el que tampoco
se verían afectadas las ventas de la panadería y pastelería Tropicana en el sector
institucional.

3.2.5. Barreras de entrada. El subsector panificador, perteneciente al sector alimentos,

no presenta barreras de entrada ocasionadas por la existencia de monopolios, por la
especialización técnica o científica del sector, o por altas inversiones que haya que realizar,
debido a que basta con disponer de un capital para invertir en la constitución de la empresa
y cumplir con la documentación requerida por la ley. Así pues, esta situación estimula el
incremento de la competencia, la cual ha crecido significativamente en los últimos años y
entre panaderías formales e informales en la ciudad de Cali se estima que son 6.000
establecimientos.
3.2.6. Productos sustitutos. Existen distintos productos alimenticios que se
constituyen en alternativas para el mercado objetivo de panadería y pastelería. Así, es
evidente y verificable que estos clientes no sólo buscan satisfacer la necesidad de consumir
un alimento sino más bien, la de incluir en su alimentación diaria productos saludables que
les permita mantener un balance nutricional adecuado, ganando preferencia los productos
integrales y/o dietéticos. Por tal tendencia de consumo, la cual no sólo afecta nuestros
productos sino también a los farmacéuticos (medicina tradicional), galletería, aceites y sus
derivados, la leche de vaca y sus derivados, leches en polvo para niños, jugos, entre otros,
han ganado preferencia entre los consumidores los siguientes productos, los cuáles se
consideran como sustitutos de nuestra categoría. Éstos son:

 Cereales
 Ensaladas de Frutas o de Vegetales
 Maní en Diversas Presentaciones & Snacks
 Arepas de Maíz Caseras o Industriales
 Galletas Integrales y No Integrales Industrializadas
 Pan Integral y No Integral Industrializado

3.2.7. Análisis de clientes / usuarios actuales. La necesidad de los clientes

ubicados en estrato socioeconómico 3, es la de consumir distintos tipos de productos de
panadería, pastelería y cafetería, caracterizados por su buena calidad y valor nutritivo a
precios justos y competitivos, los cuáles puedan ser adquiridos fuera de casa, para consumir
en el punto de venta, en el hogar o en cualquier lugar. Los productos de panadería y
cafetería deben ser adecuados para el desayuno, las medias onces, las medias tardes y la
cena. A su vez, los productos de pastelería deben ser adecuados para las medias tardes y
para ocasiones especiales.

Esta necesidad del mercado implica los siguientes deseos:

 El cliente desea productos de panadería, pastelería y cafetería frescos y/o calientes en el

momento en que los requiera.

 El cliente desea encontrar otros productos adicionales a los elaborados por el negocio
(los que comercializamos), tales como productos lácteos y sus derivados, carnes frías,
confitería, snacks, bebidas no alcohólicas (jugos, gaseosas, maltas, aguas e hidratantes),
bebidas alcohólicas (cerveza), cigarrillos, entre otros.

 El cliente desea comprar sus productos alimenticios en una panadería y pastelería que
garantice todas las condiciones higiénicas determinadas por el ente de control municipal,
Salud Pública.
Esta necesidad del mercado a su vez abarca las siguientes motivaciones:

 Al cliente le motiva la adecuada atención que le ofrezcan en la panadería y pastelería.

 Al cliente le motiva contar con un negocio que esté ubicado cerca de su domicilio a fin
de comprar distintos productos que por falta de tiempo o dinero no se podrían adquirir en
otro lugar.

 Al cliente le motiva dirigirse al negocio cuando el mercado del hogar se agota y éste
necesita salir del apuro, comprando lo que necesite en el momento mientras se realiza
nuevamente el mercado.

 Al cliente le motiva comprar el desayuno para el núcleo familiar y la lonchera de los

hijos.

 Es motivante para el cliente, compartir un rato entre amigos cuando no hay plata para
salir, tomando alguna bebida refrescante o una cerveza en el punto de venta.

 Motiva al cliente, compartir entre familia, productos que normalmente no se preparan

en el hogar (galletas, tortas y postres).

 Los niños del barrio buscan consumir productos que pertenecen a la categoría de
confitería y snacks.

En general, la capacidad adquisitiva del cliente se estima entre $450.000 y

$800.000.

La panadería y pastelería Tropicana es reconocida por la variedad de productos que

maneja, óptima calidad, precios justos y su adecuada infraestructura.

3.2.8. Análisis de clientes potenciales. A continuación se presenta un perfil de

clientes potenciales basado en los resultados obtenidos en las encuestas que se realizaron
durante el mes de Octubre en los principales barrios de la comuna 12, estrato 3 (ver anexo
1). Tales barrios son La Nueva Floresta, La Base, Alfonso Barberena, Villacolombia, El
Rodeo, El Sindical, El Trébol, 12 de Octubre, y otros (se clasificaron como otros aquéllos
barrios en los que hubo pocos establecimientos encuestados).

 ¿Quiénes son?
Son los propietarios o administradores de pequeños negocios tales como panaderías,
cafeterías y demás negocios afines a los que les interesa ofrecer a
sus clientes finales productos de hojaldre de óptima calidad que les genere adecuada
rentabilidad.

 ¿Cómo usan los productos?

Lo usan para venderlo posteriormente al consumidor final y obtener un margen de
ganancia.

 ¿Cuándo compran?
Tanto los que producen como los que no producen los productos de hojaldre para panadería
comprarían diariamente. Al menos el 60% de los que negocios que producen pan queso,
pan hawaiano y deditos de hojaldre, estarían dispuestos a sustituir sus propios productos.
En tanto, de los negocios que no producen, el 100% comprarían pan queso y pan hawaiano;
el 80% comprarían deditos de hojaldre.

 ¿Por qué prefieren los productos?

Los clientes potenciales clasificaron en orden de importancia cada uno de los motivos de
compra de productos prelistos de hojaldre. Más del 80% coinciden en que la calidad,
rentabilidad y precio son los motivos más importantes. Más de la mitad desean ahorrar en
procesos. La mínima intervención del personal, atención en horas pico y disminución de
desperdicios tienen una importancia moderada. El hecho de no disponer de la capacidad
instalada, lo consideraron el motivo menos importante para comprar los productos.

Tabla 4. Mercado potencial

DEPARTAMENTO VALLE DEL CAUCA
CIUDAD CALI
ESTRATO DEL MERCADO POTENCIAL 3
ESTIMADO DE PANADERÍAS, CAFETERÍAS Y DEMÁS
10
NEGOCIOS AFINES PROMEDIO POR BARRIO EN CALI
CANTIDAD DE BARRIOS EN ESTRATOS 2 Y 3 21818

CANTIDAD DE PANADERIAS FORMALES EN CALI 2.500

PROMEDIO DE COMPRA DIARIA POR CLIENTE PAN QUESOS: 70, DEDITOS DE HOJALDRE: 15 Y
(UNIDADES Y $) PANES HAWAIANOS: 8 - $19.350

PROMEDIO DE COMPRA MENSUAL POR CLIENTE ($) $580.500

FACTORES QUE INFLUYEN PARA REALIZAR LA CALIDAD, RENTABILIDAD, PRECIO Y AHORRO

COMPRA EN PROCESOS.

18
Cali en Cifras – 2001 [en línea]. Santiago de Cali: Alcaldía de Santiago de Cali, 2001. [Consultado 10 de
Noviembre de 2007]. Disponible en Internet: http://200.29.103.86/contentmgr/default.asp?id=109
3.2.9. Evaluación del desempeño externo (cuadro de evaluación). De igual
forma como se realizó el análisis situacional interno, se muestra a continuación el análisis
de factores externos que afectan directamente el desempeño de la panadería y pastelería
Tropicana.

El siguiente cuadro se compone de 6 ítems, los cuales permiten evaluar el desempeño

externo de la empresa. Así, se menciona el aspecto en cuestión, este se evalúa, indicando si
se cumple o no con el, se le asigna una calificación de 1 a 5, donde 5 significa que la
empresa sobresale en ese aspecto, 4 bien, 3 suficiente, 2 deficiente y 1 insuficiente.
Posteriormente se menciona una justificación y una recomendación al aspecto.

Tabla 5. Cuadro de evaluación del desempeño externo

ASPECTO SI NO CALIF JUSTIFICACIÓN RECOMENDACION

La competencia se encuentra Seguir cumpliendo con la
ubicada estratégicamente en calidad exigida por el
comparación a Tropicana, por mercado objetivo,
FORTALEZA DE lo cual ellos garantizan afluencia intentado superar sus
X 4
LA de clientes, y cumplen con la expectativas y ofrecerle una
COMPETENCIA calidad mejor calidad.
promedio exigida por el
mercado objetivo.
Todos aquellos empresarios que Teniendo en cuenta que el
cuenten con el capital y el número de competidores
conocimiento para puede incrementarse, es
implementar una panadería, importante mantener el
debido a que es un sector de posicionamiento adquirido en
COMPETIDO-
fácil entrada. el mercado objetivo.
RES X 4
POTENCIALES

Actualmente no se cuenta con Aunque se escucha al cliente,

un programa de fidelización de se debe diseñar y desarrollar
clientes. Solo se atiende sus programas de fidelización de
solicitudes o comentarios en el clientes de tal forma que
MERCADO momento de compra o cuando permitan mantener un
X 3
OBJETIVO ellos deseen comunicarse con el contacto periódico con el
personal administrativo de la cliente y así, ofrecerle mayor
panadería y pastelería valor agregado.
Tropicana.

CLIMA Los principales competidores

ORGANIZA- manejan una estructura
X 4
CIONAL organizacional y
EXTERNO administrativa definida.
CALIFICACIÓN PROMEDIO 3,75
La evaluación de desempeño externo indica un resultado equivalente a 3,75, el cual indica
que la competencia tiene fortalezas que no se deben subestimar, pues es fuerte y sólida, sin
embargo, la panadería y pastelería Tropicana tiene oportunidades para superarla, mediante
la calidad y variedad de sus productos, y el servicio al cliente adecuado, buscando siempre
lograr relaciones gana/gana con los clientes, quiénes son en últimas, la razón de ser del
establecimiento.

3.3. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA (4 Cs y 4 Ps)

El análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, DOFA, permite

examinar la interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el
cual ésta compite, así las conclusiones que resulten de tal análisis, podrán ser útiles para la
formulación de estrategias de mercadeo.

El análisis DOFA se hace en dos dimensiones: interna y externa. En la dimensión interna

participan las fortalezas y debilidades de la empresa, aspectos que puede controlar. En la
dimensión externa, se involucran las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado,
aspectos no controlables directamente por la empresa. Por tanto, se debe tratar de
aprovechar las oportunidades y minimizar o anular los efectos de las amenazas.

Tabla 6. Debilidades

 Los clientes están buscando alternativas de consumo distintas al pan para

satisfacer sus necesidades alimenticias, las cuáles representen un mayor valor
nutritivo para ayudar a regular y/o mejorar el funcionamiento del organismo.
 En la panadería y pastelería Tropicana no se maneja programas de fidelización de
4CS CLIENTE clientes.
 Debido a las alzas en los precios de la harina y, a que el gobierno desde hace 4
años estableció el IVA del 16% sobre la harina, las panaderías se
ven obligadas a subir precios a los productos, disminuir gramaje o calidad, 3
opciones que en últimas, solo perjudican a los clientes.
  Los cambios climáticos tan drásticos que actualmente se presentan, afectan
directamente las cosechas de trigo (principal insumo del pan), su cotización en la
bolsa internacional y por ende, el precio de venta por bulto en Colombia, ya
que el trigo con que se fabrica la harina es importado.
CLIMA O  El oligopolio que existe en el sector de las harineras en el suroccidente
ENTORNO colombiano (harinera de occidente y harinera del valle), reduce las posibilidades
de comprar esta materia prima a otros proveedores, motivo por el que estas
empresas ejercen el control sobre los precios de venta
de la harina.

 Se cumple con lo exigido por ley respecto a higiene, control sanitario y control de
plagas, pero no es suficiente la gestión de mantenimiento del establecimiento
como tal.
 La empresa no cuenta con un manual formal que especifique las funciones de
COMPAÑÍA
cada cargo.
 Actualmente no se cuenta con un plan de mercadeo estratégico por escrito. Se
tiene la intención de hacer mercadeo, pero este no es efectivo por la falta de
sistemas de medición y control.
 En el mercado hay tanto productores industrializados como negocios informales
que intentan suplir la necesidad básica de consumo.
 En términos generales, vale la pena destacar que en el subsector panificador, la
COMPETEN mayoría de los competidores no presentan una orientación verdadera hacia el
CIA mercado, ya que no escuchan al cliente, no venden los productos en las
condiciones mínimas que el cliente exige. Es evidente que en todo lo que hacen,
no le dan a los clientes la importancia y respeto
que se merecen.
 El portafolio de productos que pertenecen tanto a la línea de panadería, pastelería
PRODUCTO como de cafetería es aún tradicionalista. El cliente está exigiendo mayor
innovación.
PRECIO  No presenta debilidad.
 La panadería y pastelería Tropicana no esta ubicada estratégicamente, lo cual
representa desventaja frente a sus 2 competidores principales (Extra
PLAZA
Pan y Todo Ricuras), quiénes se ubican en zonas comerciales y se les facilita
atraer clientes potenciales debido al flujo de personas.
4PS  Publicidad: Maneja solo volantes. La publicidad es limitada.
 Promoción: No presenta debilidad. Se maneja de acuerdo a la temporada del año.
 Relaciones Públicas: Se han realizado eventos que, aunque han funcionado para
PROMOCI- afianzar las relaciones entre los clientes y la empresa, éstos no han dado los
ÓN resultados esperados en incrementos de ventas a corto plazo.
 Fuerza de Ventas: La presentación personal del personal es inferior frente a la de
sus más cercanos competidores.

 Principal debilidad: Errores que se han cometido en estrategias de promoción

(relaciones públicas) por falta de un lineamiento por escrito, como es el caso del plan
estratégico de mercadeo.
Tabla 7. Oportunidades

 Debido a la debilidad de la competencia previamente mencionada,

existe un potencial de mercado interesante para proyectar la panadería
y pastelería Tropicana. Se trata de suplir las necesidades tanto de
CLIENTE clientes finales como la de estos competidores y convertirlos en
mercado institucional. Así, se posibilita ampliar el mercado para la
línea de productos de hojaldre de la panadería y pastelería Tropicana
a través de la
comercialización de productos prelistos de hojaldre.
 En términos macroeconómicos, Colombia está pasando por un buen
momento, ya que las cifras indican estabilidad y crecimiento
económico. Esto representa oportunidades para invertir en nuevas
unidades de negocio.
4CS CLIMA O ENTORNO
 El sabor o “sazón” latino tiene excelente acogida a nivel internacional,
tanto por parte de inmigrantes latinos como por nativos, lo cual
representa oportunidad para exportar productos
prelistos de la panadería Tropicana.
 Abarcar otros mercados tipo institucionales, los cuales nos garanticen
mayor volumen de compra y por tanto, incremento sostenible en
ventas.
COMPAÑÍA  Actualmente la empresa no utiliza el 100% de su capacidad instalada,
siendo esta una oportunidad de optimizar los costos fijos, ya que a
mayor cantidad de unidades fabricadas, menores
serán los costos fijos por unidad.
COMPETENCIA  No presenta ninguna oportunidad.
 Realizar extensiones de línea para productos existentes de tal forma
PRODUCTO que sea posible desarrollar el mercado.
 Si el gobierno aprueba la solicitud de Anipan, respecto a subsidiar
importaciones de trigo, se facilita el ajuste de
PRECIO
márgenes de contribución en las panaderías y por tanto, los precios
de venta del subsector panificador podrían reducirse.
 A mediano plazo, existe la posibilidad de adquirir otro
PLAZA establecimiento para atender exclusivamente al mercado institucional.
4PS
 Publicidad: Se posibilita implementar un plan de medios más
amplio.
 Promoción: No se presenta.
PROMOCIÓN
 Relaciones Públicas: Manejo de programa de fidelización de
clientes.
 Fuerza de Ventas: No se presenta.

 Principal oportunidad: Extensión de línea de productos para desarrollar el

mercado, esto es, atendiendo las necesidades del mercado institucional.
Tabla 8. Fortalezas

 Los clientes reconocen la panadería y pastelería Tropicana por

la variedad de productos que maneja, óptima calidad,
CLIENTE
precios justos y su adecuada
infraestructura.
 La panadería y pastelería Tropicana se encuentra
CLIMA O ENTORNO
legalmente constituida.
 Existen relaciones adecuadas entre los empleados y su
propietario.
4CS
 El personal es calificado.
COMPAÑÍA
 El clímax organizacional es agradable, basado en
respeto, trabajo en equipo, compañerismo y
comunicación.
 La mayor parte de la competencia se ubica en zonas
comerciales, razón por la cual son puntos de venta
COMPETENCIA
estratégicos que garantizan afluencia de clientes nuevos
siempre.
PRODUCTO  La óptima calidad del portafolio de productos.
 Los precios de venta son justos y competitivos porque son
acordes al promedio de precios del sector. Se
PRECIO
establecen de acuerdo a la calidad percibida por el mercado.

 La infraestructura hace poco se renovó (mes de

PLAZA septiembre), por tanto, las condiciones son óptimas para
atender a los clientes.
 Publicidad: La convocatoria por medio de volantes a tenido
acogida en el mercado objetivo.
4PS
 Promoción: El mercado ha respondido positivamente a los
precios especiales que se manejan según la temporada. Igual
ha sucedido para los descuentes por volumen de compra.
 Relaciones Públicas: Respecto a los eventos realizados, el
PROMOCIÓN mercado objetivo ha respondido favorablemente por su
asistencia y participación.
 Fuerza de Ventas: El número de personas encargadas de
atender a los clientes es suficiente, acorde a la demanda del
mercado objetivo.

 Principal fortaleza: El posicionamiento de la panadería y pastelería Tropicana en el

mercado objetivo, ya que los clientes la reconocen por la variedad de productos que
maneja, óptima calidad, precios justos y su adecuada infraestructura.
Tabla 9. Amenazas

 A largo plazo, si no se busca satisfacer adecuadamente las

exigencias de los clientes respecto a productos de panadería y
CLIENTE
pastelería, el subsector panificador podría
tender a desaparecer.
 No existen barreras de entrada en el subsector panificador, lo
CLIMA O ENTORNO cual posibilita el ingreso de numerosos
competidores.
4CS  Depender de una sola unidad de negocio, la cual no está
generando crecimiento de ventas significativo.
COMPAÑÍA
 Las alzas tan altas que se vienen presentando en los
precios de la harina de trigo para panificación.
 El ingreso en estrato 3 de grandes superficies tales como
Carrefour, La 14, Supermercados La Galería, entre otras, con
COMPETENCIA
panaderías en mejores condiciones que la
mayoría de panaderías ubicadas en zonas aledañas.
 Actualmente, los productos sustitutos están satisfaciendo mejor
las exigencias, gustos y expectativas del mercado, mediante el
PRODUCTO
ofrecimiento de productos con alto valor
nutritivo.
PRECIO  No se encontró ninguna amenaza al respecto.
PLAZA  No se encontró ninguna amenaza al respecto.
4PS
 Publicidad: No demostrarle al mercado los beneficios para la
salud que tiene el consumo controlado de pan. Esto por medio
de una campaña publicitaria institucional similar a la que hace
PROMOCIÓN
algunos años se realizó con la carne.
 No se encontró ninguna amenaza respecto a promoción,
relaciones públicas y fuerza de ventas.

 Principal amenaza: Los productos sustitutos están satisfaciendo mejor las

exigencias, gustos y expectativas del mercado, mediante el ofrecimiento de productos con
alto valor nutritivo.
 4. FASE IV- DIAGNÓSTICO

4.1. EL PROBLEMA

4.1.1. Planteamiento del problema. Actualmente en el sector panificador y desde

hace algún tiempo para atrás, las ventas se encuentran estancadas y presentan un
comportamiento que tiende a ser decreciente, situación que desde hace 2 años ha venido
afectando el comportamiento de las ventas en la panadería y pastelería Tropicana, ya que de
acuerdo a un seguimiento anual a las mismas es posible evidenciar que no existe una
tendencia hacia el crecimiento de las ventas (ver tabla 10 y gráfica 3), sino mas bien hacia su
estancamiento, y por ende, tampoco se evidencia crecimiento del negocio como tal. Por lo
tanto, esto hace que los costos y gastos anuales que genera la panadería y pastelería
Tropicana se sostengan y tiendan posiblemente a incrementarse de forma mas rápida
que las ventas, lo cual dificulta la política de establecimiento de precios de los productos, la
cual consiste en sostener precios de penetración sin convertir la panadería en la mas
económica del mercado objetivo, a fin de no afectar su posicionamiento basado en el
ofrecimiento de óptima calidad a precios justos.

Vale la pena resaltar que a pesar de los esfuerzos que desde la alta gerencia se han realizado
en las diferentes áreas de la panadería y pastelería Tropicana no ha sido posible lograr que
las ventas crezcan de acuerdo a las expectativas planeadas, y de no tomarse las medidas
necesarias, ésta situación en un lapso no mayor a 3 años podría convertirse en un problema
mas crítico debido a la tendencia previamente mencionada en el sector.

Otra tendencia que está afectando al sector panificador en Colombia es el cambio en el

comportamiento del consumidor; cada vez más colombianos se están preocupando por
incluir en su alimentación diaria el balance, la nutrición y los productos saludables que les
permita mantener un balance nutricional adecuado, ganando preferencia los productos
integrales y/o dietéticos, con lo cual el mercado desconoce, los valores nutricionales que el
pan aporta a la alimentación diaria (el pan es una gran fuente de fibra, vitaminas y
minerales, ya que su harina viene fortificada con vitaminas B1, B2,B3, hierro y ácido
fólico). La Revista Dinero dice que: “Cada habitante en Colombia consume en promedio
25.9 kilos de pan al año, mientras que en otros países como Chile este consumo es de 97
kilos per cápita19.

19
Ibíd., p. 40.
4.1.2. Formulación del problema. Dado lo anterior, lo que este proyecto pretende
resolver es:

¿Cuáles son las estrategias de mercadeo que debe desarrollar la panadería y pastelería
Tropicana para incrementar sus ventas, dirigiéndose al mercado institucional conformado
por las panaderías, cafeterías y demás negocios afines ubicados en el estrato 3 de la ciudad
de Santiago de Cali?

4.1.3. Justificación. Este proyecto se realiza porque la Panadería y Pastelería Tropicana

desea incrementar sus ventas y por lo tanto su rentabilidad. Para esto, es necesario
aprovechar al máximo la tecnología, la experiencia y la capacitación con que cuenta la
empresa en la fabricación de productos prelistos de hojaldre, los cuáles se estima, podrán
ser vendidos al por mayor a las panaderías pequeñas y demás negocios afines del estrato 3,
que no cuentan con la capacidad instalada para fabricar de una manera óptima estos
productos. Además, actualmente la empresa no utiliza el 100% de su capacidad instalada,
siendo esta una oportunidad de optimizar los costos fijos ya que a mayor cantidad de
unidades fabricadas menores serán los costos fijos por unidad. De esta forma, al producir a
menor costo y adicionalmente aumentar las ventas, estaría maximizando la utilidad de la
empresa, que es en últimas su objetivo principal, como también lo es, lograr la
competitividad y el posicionamiento de la panadería en la ciudad de Cali.

La realización del Plan Estratégico de Mercadeo para la panadería y pastelería Tropicana se

justifica en el hecho de que este plan garantizará la ejecución de estrategias acordes al
mercado institucional, al cual desea orientarse la empresa y de esta manera se puede
garantizar además, un incremento en las ventas y en la rentabilidad de la compañía, con la
generación efectiva de clientes pertenecientes a este mercado.

Este proyecto pretende igualmente proporcionar a la comunidad caleña, una alternativa en

productos prelistos de panadería con la que la población de Cali pueda sentirse identificada
en cuanto a calidad, precio y variedad de productos.
Tabla 10. Cuadro comparativo de ventas

MESES AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007

ENERO $25.023.400 $26.343.147 $26.799.611
FEBRERO $24.991.050 $25.432.193 $25.830.900
MARZO $24.973.785 $24.993.700 $25.071.467
ABRIL $25.001.725 $25.554.210 $25.000.516
MAYO $25.142.399 $25.633.489 $26.992.435
JUNIO $25.057.431 $26.281.343 $26.904.300
JULIO $25.094.643 $25.482.265 $26.849.112
AGOSTO $23.989.114 $25.078.399 $25.143.656
SEPTIEMBRE $24.554.066 $25.117.491 $26.728.304
OCTUBRE $25.119.043 $25.494.113 $25.079.200
NOVIEMBRE $24.875.555 $25.449.345 $27.102.507
DICIEMBRE $26.978.700 $28.003.947 *$26.136.546
TOTAL VENTAS $300.800.911 $308.863.642 $313.638.554
VARIACIÓN ($) $8.062.731 $4.774.912
VARIACIÓN (%) 2.7 = 3% 1.5%

En este cuadro comparativo se puede observar el comportamiento de las ventas en la

panadería y pastelería Tropicana entre el periodo 2005-2007. Así, es evidente que éstas
tienden a disminuir el ritmo de crecimiento, pues entre el periodo 2005-2006 hubo un
incremento en millones de $8.062.731, cifra que en porcentaje equivale a $2.7%, mientras
que entre el periodo 2006-2007, hubo una variación en millones de $4.774.912, cifra
inferior de crecimiento de ventas, la cual representa el 1.5%.

* Teniendo en cuenta que, en el momento de asignar ventas al mes de Diciembre para el año
2007, éste año aun no había terminado, se calculó tales ventas, hallando el promedio respecto a los 11 meses
anteriores.
Gráfica 3. Comparación de ventas

Tabla 11. Cuadro comparativo de utilidades netas

MESES AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007

ENERO $3.753.510 $3.951.472 $4.019.941
FEBRERO $3.748.657 $3.814.828 $3.874.635
MARZO $3.746.067 $3.749.055 $3.760.720
ABRIL $3.750.258 $3.833.131 $3.750.077
MAYO $3.771.359 $3.845.023 $3.988.654
JUNIO $3.758.614 $3.942.201 $3.977.006
JULIO $3.854.196 $3.822.339 $3.963.123
AGOSTO $3.598.367 $3.761.759 $3.704.743
SEPTIEMBRE $3.683.109 $3.767.623 $3.899.300
OCTUBRE $3.767.856 $3.824.115 $3.731.200
NOVIEMBRE $3.731.333 $3.817.401 $4.002.429
DICIEMBRE $4.046.805 $4.200.592 $3.698.724
TOTAL
$45.210.131 $46.329.539 $46.370.552
UTILIDADES N.
VARIACIÓN ($) $1.119.408 $41.013
VARIACIÓN (%) 2.47% 0.088%
En este cuadro comparativo se puede observar el comportamiento de las utilidades netas en
la panadería y pastelería Tropicana entre el periodo 2005- 2007. Así, es evidente que éstas
tienden a disminuir el ritmo de crecimiento, aunque en menor proporción frente a las
ventas, pues entre el periodo 2005-2006 hubo un incremento en millones de $1.119.408,
cifra que en porcentaje equivale a
$2.47%, mientras que entre el periodo 2006-2007, hubo una variación en millones de
$41.013, cifra inferior de crecimiento de utilidades, la cual representa el 0.088%.

4.2. OBJETIVOS Y PRONÓSTICO DE VENTAS

4.2.1. Objetivo General. Diseñar un Plan de Mercadeo Estratégico con el propósito de

que la Panadería y Pastelería Tropicana incremente sus ventas a partir del primer periodo
del año 2008.

4.2.2. Objetivos Específicos.

 Realizar un análisis del sector que permita diagnosticar la estructura actual del mercado
en Colombia y el desarrollo tecnológico e industrial del sector.

 Realizar un análisis del mercado institucional conformado por las panaderías, cafeterías
y demás negocios afines ubicados en el estrato 3 de la ciudad de Cali (mercado objetivo),
de tal forma que haga posible estimar el mercado potencial y el segmento de mercado.

 Realizar un análisis del consumidor/cliente que permita definir el perfil del consumidor,
los elementos que inciden en la compra (ritual de compra y frecuencia), aceptación del
producto (interés o desinterés que el cliente muestre del producto), tendencias de consumo
y producción en el mercado objetivo.

 Realizar un análisis de la competencia que haga posible identificar a los principales

competidores potenciales, haciendo un análisis de empresas competidoras, costo del
producto para la panadería y pastelería Tropicana y análisis de precios de venta tanto de la
compañía como de la competencia.

 Realizar un análisis DOFA a la Panadería y Pastelería Tropicana de acuerdo a las 4Ps y

las 4Cs.
 Desarrollar estrategias de mercadeo óptimas que le permitan a la Panadería y Pastelería
Tropicana incrementar las ventas, dirigiéndose al mercado institucional conformado por
panaderías, cafeterías y demás negocios afines ubicados en el estrato 3 de la ciudad de Cali.

 Delinear planes tácticos por medio de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos.

4.2.3. Alcance – cobertura geográfica – población beneficiada. El Plan de

Mercadeo Estratégico se implementará para ofrecer cobertura a un nuevo segmento
objetivo, el cual se encuentra ubicado en la ciudad de Cali. La población beneficiada de
este plan es el propietario de la panadería y el segmento objetivo perteneciente al estrato 3,
de la ciudad de Cali.

4.2.4. Pronóstico esperado del potencial de ventas

Tabla 12. Pronóstico mensual de ventas para pan queso

CANTIDAD VALOR VALOR

CANTIDAD VALOR
MES PAN QUESO VENTA VENTA
CLIENTES UNITARIO
DIARIO DIARIA ($) MENSUAL ($)
ENERO 60 75 175 787.500 23.625.000
FEBRERO 65 70 175 796.250 23.887.500
MARZO 70 70 175 857.500 25.725.000
ABRIL 75 70 175 918.750 27.562.500
MAYO 80 75 175 1.050.000 31.500.000
JUNIO 85 75 175 1.115.625 33.468.750
JULIO 90 72 175 1.134.000 34.020.000
AGOSTO 95 70 175 1.163.750 34.912.500
SEPTIEMBRE 100 72 175 1.260.000 37.800.000
OCTUBRE 105 72 175 1.323.000 39.690.000
NOVIEMBRE 110 72 175 1.386.000 41.580.000
DICIEMBRE 115 75 175 1.509.375 45.281.250
VENTAS TOTALES x PRODUCTO PARA EL AÑO 2008 $399.052.500

En la tabla 12 se puede observar que la panadería y pastelería Tropicana atenderá

inicialmente 60 clientes del total del mercado institucional ubicado en estrato 3, debido a
que el 73% de negocios encuestados, es decir, la mayoría de productores de pan queso
estarían dispuestos a sustituirlo y empezar a comprarlo prelisto. Respecto a los negocios no
productores, el 100% indicó que estaría dispuesto a comprarlo. Se estima una tasa de
crecimiento para el número de clientes equivalente a 5 nuevos clientes por mes. Además,
se proyecta una compra mínima diaria por cliente entre 70 y 75 pan quesos por un valor de
$175 cada unidad. Lo anterior genera unas ventas estimadas para el primer año del proyecto
de $399.052.500.
Tabla 13. Pronóstico mensual de ventas para deditos de hojaldre

CANTIDAD
CANTIDAD DEDITOS DE VALOR VALOR VENTA VALOR VENTA
MES
CLIENTES HOJALDRE UNITARIO DIARIA ($) MENSUAL ($)
DIARIO
ENERO 60 20 180 216.000 6.480.000
FEBRERO 65 15 180 175.500 5.265.000
MARZO 70 15 180 189.000 5.670.000
ABRIL 75 15 180 202.500 6.075.000
MAYO 80 20 180 288.000 8.640.000
JUNIO 85 20 180 306.000 9.180.000
JULIO 90 17 180 275.400 8.262.000
AGOSTO 95 15 180 256.500 7.695.000
SEPTIEMBRE 100 17 180 306.000 9.180.000
OCTUBRE 105 17 180 321.300 9.639.000
NOVIEMBRE 110 17 180 336.600 10.098.000
DICIEMBRE 115 20 180 414.000 12.420.000
VENTAS TOTALES x PRODUCTO PARA EL AÑO 2008 $98.604.000

En la tabla 13 se puede observar que la panadería y pastelería Tropicana atenderá

inicialmente 60 clientes del total del mercado institucional ubicado en estrato 3, debido a
que el 75% de negocios encuestados, es decir, la mayoría de productores de deditos de
hojaldre estarían dispuestos a sustituirlo y empezar a comprarlo prelisto. Respecto a los
negocios no productores, el 80% indicó que estaría dispuesto a comprarlo. Se estima una
tasa de crecimiento para el número de clientes equivalente a 5 nuevos clientes por mes.
Además, se proyecta una compra mínima diaria por cliente de entre 15 y 20 deditos de
hojaldre por un valor de $180. Lo anterior genera unas ventas estimadas para el primer año
del proyecto de $98.604.000.

Tabla 14. Pronóstico mensual de ventas para pan hawaiano

CANTIDAD
VALOR
CANTIDAD PAN VALOR VALOR VENTA
MES VENTA
CLIENTES HAWAIANO UNITARIO DIARIA ($)
MENSUAL ($)
DIARIO
ENERO 60 12 550 396.000 11.880.000
FEBRERO 65 8 550 286.000 8.580.000
MARZO 70 8 550 308.000 9.240.000
ABRIL 75 8 550 330.000 9.900.000
MAYO 80 12 550 528.000 15.840.000
JUNIO 85 12 550 561.000 16.830.000
JULIO 90 10 550 495.000 14.850.000
AGOSTO 95 8 550 418.000 12.540.000
SEPTIEMBRE 100 10 550 550.000 16.500.000
OCTUBRE 105 10 550 577.500 17.325.000
NOVIEMBRE 110 10 550 605.000 18.150.000
DICIEMBRE 115 12 550 759.000 22.770.000
VENTAS TOTALES x PRODUCTO PARA EL AÑO 2008 $174.405.000
En la tabla 14 se puede observar que la panadería y pastelería Tropicana atenderá
inicialmente 60 clientes del total del mercado institucional ubicado en estrato 3, debido a
que el 65% de negocios encuestados, es decir, la mayoría de productores de pan hawaiano
estarían dispuestos a sustituirlo y empezar a comprarlo prelisto. Respecto a los negocios no
productores, el 100% indicó que estaría dispuesto a comprarlo. Se estima una tasa de
crecimiento para el número de clientes equivalente a 5 nuevos clientes por mes. Además, se
proyecta una compra mínima diaria por cliente de entre 8 y 12 panes hawaianos por un
valor de
$550. Lo anterior genera unas ventas estimadas para el primer año del proyecto de
$174.405.000.

En general, si consolidamos las ventas totales por producto en una única cifra, obtendremos
el pronóstico de ventas total para el año 2.008 respecto a la línea de productos prelistos.
Así, teniendo en cuenta las ventas actuales de la panadería y pastelería Tropicana, las cuáles
son de $313.638.554, el incremento en millones equivale a $358.422.946, lo que
representa un pronóstico de ventas equivalente a
$672.061.500 y un incremento porcentual de 114, 3%.

4.3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Los factores clave de éxito de las empresas pueden ser tangibles en tanto sean palpables y
visibles, o intangibles, es decir, aquellos factores que directamente no se visualizan pero
que definitivamente el mercado los tiene en cuenta sea para comprar en caso de clientes
finales o para negocios en caso de alianzas estratégicas, entre otras. Así, estos factores son
importantes en la medida en que hacen la diferencia entre el éxito y fracaso de las
empresas. Estos varían de una industria a otra y tienen en cuenta los componentes del
marketing mix (4 Ps y 4 Cs).

Con el propósito de desarrollar la tabla de factores clave de éxito se establece una

calificación a cada uno de los aspectos tangibles e intangibles en una escala de 1 a 5,
donde 5 significa sobresaliente, 4 bien, 3 suficiente, 2 deficiente y 1 insuficiente. A
continuación se presenta la tabla 14, en la cual se visualiza los factores clave de éxito para
las panaderías Tropicana, Extra Pan y Todo Ricuras.

Tabla 15. Factores clave de éxito

ASPECTO CALIFICATIVOS ENTRE 1 - 5

EXTRA TODO
TANGIBLES TROPICANA PAN RICURAS
Infraestructura 5 5 4
Portafolio de Productos 5 4 4
(Variedad)
Equipos de Producción 4 5 5
Vitrinas de Exhibición 5 4 5
 EXTRA TODO
INTANGIBLES TROPICANA PAN RICURAS
Calidad de Producto 5 5 4
Servicio al Cliente 5 5 4
Posicionamiento de 4 5 3
Marca
Trayectoria 4 4 3
Personal Calificado 4 3 4
Condiciones Higiénicas 4 4 4

De acuerdo a la tabla 15, se observa que los factores clave de éxito para el subsector
panificador, sector alimentos, son los siguientes:

 Instalaciones
 Equipos de producción
 Vitrinas de exhibición
 Calidad del producto
 Servicio al cliente

4.4. VENTAJA COMPETITIVA

Debido a que en el sector alimentos y a su vez, en el subsector panificador es improbable

que la tecnología básica cambie radicalmente a corto plazo, y a que ésta no es muy
compleja, la mayoría de las empresas que pertenecen a este sector, tratan de mantener su
ventaja competitiva en mercados con productos establecidos mediante la diferenciación
en su oferta de producto (sea sobre la base de la calidad superior o del servicio) o
manteniendo una posición de bajo costo. Así, la diferenciación es el medio que le genera a
las empresas ventaja competitiva sobre otras, destacando como ventaja competitiva aquella
superioridad relativa frente al competidor líder en producto, mercado o segmento. Tal
ventaja debe ser sostenible a largo plazo, en la medida en que sea tan particular o superior,
que le resulte complicado a la competencia imitarla. Si un competidor logra copiar la
ventaja competitiva, ésta pasa a ser una ventaja comparativa.

Con el fin de establecer la ventaja competitiva de la panadería y pastelería Tropicana, a

continuación se muestra sus principales aspectos competitivos en contraste con sus
competidores más cercanos, los cuáles son: Extra Pan y Todo Ricuras. En la tabla 15 se
aprecian aspectos tangibles e intangibles medidos en una escala de 1 a 5, donde 5 significa
sobresaliente, 4 bien, 3 suficiente, 2 deficiente y 1 insuficiente.
Tabla 16. Ventaja competitiva

ASPECTOS CALIFICATIVOS ENTRE 1 - 5

TODO
TANGIBLES TROPICANA EXTRA PAN RICURAS
Equipos de 4 5 5
Producción
Vitrinas de Exhibición 5 4 5
Infraestructura 5 5 4
Portafolio de 5 4 4
Productos (Variedad)
Calidad de Materia 3 3 3
Prima
TODO
INTANGIBLES TROPICANA EXTRA PAN RICURAS
Calidad de Producto 5 4 4
Servicio al Cliente 5 5 4
Precios Bajos 4 3 5
Posicionamiento de 4 5 3
Marca
Ubicación (Zona 3 5 5
Comercial o
Residencial)
Trayectoria 4 4 3
Comunicación 4 4 4
Personal Calificado 4 3 4

Siendo acorde con los resultados obtenidos en la tabla anterior, resulta evidente que la
ventaja competitiva de la panadería y pastelería Tropicana frente a sus competidores
más cercanos se fundamenta en la calidad de sus productos, debido a que la gerencia
se esfuerza continuamente por ofrecer calidad mejorada.

Tal calidad en términos del mercado se percibe por la frescura (prontitud o lejanía de
vencimiento del producto), sabor, presentación, peso, color, olor y en sí, a la consistencia
de la calidad, es decir, garantía de encontrar la misma calidad de producto cada vez que éste
se adquiera.

Respecto a cada competidor, se visualiza que la ventaja competitiva de la panadería y

pastelería Extra Pan radica en su posicionamiento de marca, ya que el mercado la
reconoce como la marca más fuerte y por ende, líder del sector. Por último, la ventaja
competitiva de la panadería y pastelería Todo Ricuras se basa en el ofrecimiento de
productos de buena calidad a los precios más bajos del sector. Esto se debe a la
reestructuración que durante este año realizó la gerencia.
 5. FASE V – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

5.1. BASES DE FORMULACIÓN

Tabla 17. Cuadro resumen bases de formulación

¿Cuáles son las estrategias de mercadeo que debe desarrollar la panadería y

pastelería Tropicana para incrementar sus ventas, dirigiéndose al mercado
FORMULACIÓN
institucional conformado por panaderías, cafeterías y demás negocios
DEL PROBLEMA
afines ubicados en el estrato 3 de la
ciudad de Santiago de Cali?
Diseñar un plan de mercadeo estratégico con el propósito de que la
OBJETIVO
panadería y pastelería Tropicana incremente las ventas a partir del primer
GENERAL
periodo del año 2008.
ALCANCE –  Marco de operación de la panadería: ciudad de Cali, estrato 3.
COBERTURA  Población beneficiada: propietario del negocio y segmento
GEOGRÁFICA – objetivo.
POBLACIÓN
BENEFICIADA
PRONÓSTICO DE Incrementar las ventas de la panadería y pastelería Tropicana en
VENTAS 114,3% ($358.422.946), atendiendo al mercado institucional.
D: Errores que se han cometido en estrategias de promoción
(relaciones públicas) por falta de un lineamiento por escrito, como
es el caso del plan estratégico de mercadeo.
O: Extensión de línea de productos para desarrollar el mercado,
esto es, atendiendo las necesidades del mercado institucional.
CONCLUSIÓN
F: El posicionamiento de la panadería y pastelería Tropicana en el
DOFA DE LA
mercado objetivo, ya que los clientes la reconocen por la variedad de
EMPRESA
productos que maneja, óptima calidad, precios justos y su
adecuada infraestructura.
A: Los productos sustitutos están satisfaciendo mejor las
exigencias, gustos y expectativas del mercado, mediante el
ofrecimiento de productos con alto valor nutritivo.
VENTAJA
COMPETITIVA Calidad Óptima de los Productos
 Instalaciones
 Equipos de Producción
FACTORES
 Vitrinas de Exhibición
CLAVE DE ÉXITO  Calidad del Producto
 Servicio al Cliente
5.2. NUEVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

Para llevar a cabo un planteamiento adecuado del mercado y establecer el mercado objetivo
más representativo para la panadería y pastelería Tropicana, se tiene en cuenta aspectos
como la viabilidad, la definición del mercado, la microsegmentación y las posibles
alternativas que se presentan en este campo. En el anexo B se presenta el procedimiento
para seleccionar el mercado de referencia y posteriormente elegir la alternativa más
conveniente para la empresa.

5.2.1. Alternativas. Mediante este análisis se busca establecer el mercado de referencia

teniendo en cuenta quiénes son los clientes, quiénes no son los clientes y quiénes deberían
ser los clientes a fin de facilitarle a la empresa alcanzar sus objetivos corporativos.

Se utilizan tres dimensiones en la división de mercado de referencia en macro segmentos:

 QUÉ: Funcional o combinación de funciones a satisfacer.

 QUIÉN: Grupo de compradores potenciales.
 COMO: Tecnologías existentes o por desarrollar susceptibles de producir estas
funciones.

Figura 4. Dimensiones del mercado de referencia

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 6.
 ➢ ALTERNATIVAS:

Alternativa 1

 QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

 A QUIÉN: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los

barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano
Lloreda.

 CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas

son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería
(galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas,
etc.).

Alternativa 2

 QUÉ: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional, productos de

hojaldre de óptima calidad que les deje un alto margen de ganancia.

 A QUIÉN: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la ciudad de
Cali.

 CÓMO: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

➢ VIABILIDAD:

Las alternativas con mayor viabilidad según las estrategias a implementar son las
siguientes:

Viabilidad 1, 1, 1

 QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

 A QUIÉN: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en

los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano
Lloreda.

 CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas

son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne,
papas rellenas, etc.).

Viabilidad 1, 2, 1

 QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

 A QUIÉN: Hombres, Mujeres y Niños estrato socioeconómico 3, de la ciudad de

Cali, ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco
Kennedy , Ulpiano Lloreda y El Rodeo.

 CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas

son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería
(galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas,
etc.).

Viabilidad 1, 1, 2

 QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

 A QUIÉN: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los

barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano
Lloreda.

 CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las

3 líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas
rellenas y almuerzos, etc.).

Viabilidad 2, 2, 2

 QUÉ: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de hojaldre

de óptima calidad que les deje un alto margen de ganancia.

 A QUIÉN: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la ciudad de
Cali.

 CÓMO: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).
Tabla 18. Selección de alternativa

ALTERNATIVAS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN 1,1,1 1,2,1 1,1,2 2,2,2
Crecimiento en Ventas 2 3 4 5
Crecimiento del Mercado 2 3 3 5
Disminución del impacto de la 3 3 3 5
competencia
Ventaja Competitiva 3 3 4 5
Recurso Humano 5 5 4 4
Capacidad Instalada 3 3 4 5
Crecimiento Sector (panificador Vs. 3 3 3 5
prelistos)
Crecimiento Corporativo 3 4 4 5
Contribución a la visión de la 3 3 4 5
empresa
TOTALES 27 30 33 44

Conclusión: Después de realizar el análisis pertinente a cada una de las alternativas, la

más viable es la 2, 2, 2, la cual indica que se debe empezar a atender el mercado
institucional mediante la comercialización de productos prelistos de hojaldre, ya que es la
opción que representa mayor crecimiento en ventas, de mercado y del sector, entre otros
criterios.

5.2.2. Selección del mercado objetivo

resultante Figura 5. Selección del mercado

objetivo

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 6.
 Qué: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de hojaldre
de óptima calidad que les deje un alto margen de ganancia.

 A quién: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la ciudad de
Cali.

 Cómo: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan queso, pan
hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

5.2.3. Definición del mercado objetivo resultante. Actualmente, la panadería y

pastelería Tropicana sólo atiende clientes finales. El mercado objetivo resultante estará
conformado por negocios pequeños tales como panaderías, cafeterías y demás negocios
afines (mercado institucional), estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, a los cuáles
se les va a vender productos prelistos de hojaldre tales como pan queso, pan hawaiano y
deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

5.2.4. Micro segmentación del mercado

Tabla 19. Micro segmentación

GEOGRÁFICA
DEPARTAMENTO VALLE DEL CAUCA
CIUDAD CALI
DEMOGRÁFICA
ESTIMADO DE PANADERÍAS, CAFETERÍAS Y
DEMÁS NEGOCIOS AFINES PROMEDIO POR 10
BARRIO EN CALI
CANTIDAD DE BARRIOS EN ESTRATOS 2 Y 3 21820
CANTIDAD DE PANADERIAS FORMALES EN CALI 2.50021
CANTIDAD DE PANADERIAS NO FORMALES EN
CALI 3.50022

20
Ibíd., p. 59.
21
Ibíd., p. 39.
22
Ibíd., p. 39.
 PSICOGRÁFICA
ESTRATO DEL MERCADO OBJETIVO 3
CONDUCTUAL
PAN QUESOS:70
COMPRA MÍNIMA DIARIA POR CLIENTE DEDITOS DE
(UNIDADES) HOJALDRE: 15
PANES HAWAIANOS: 8
COMPRA MÍNIMA DIARIA POR CLIENTE ($) $19.350
COMPRA MÍNIMA MENSUAL POR CLIENTE $ 580.500
COMPRA MÍNIMA ANUAL POR CLIENTE $ 6.966.000
CALIDAD,
FACTORES QUE INFLUYEN PARA REALIZAR LA RENTABILIDAD,
COMPRA PRECIO Y AHORRO EN
PROCESOS.

5.3. OPCIONES ESTRATÉGICAS

Como su nombre lo indica, equivale al conglomerado de acciones y metas a desarrollarse,

en concordancia con el estudio realizado. Esto con el fin de convertirlas en estrategias
ventajosas para asegurar el éxito de la empresa. En el nivel corporativo, se debe coordinar
las actividades del negocio, tomando decisiones respecto a su alcance y los despliegues de
recursos.

5.3.1. Esquematización de las opciones estratégicas corporativas. En la

mayoría de empresas grandes, se maneja más que una estrategia amplia, una jerarquía de
estrategias relacionadas entre sí, cada una formulada en un ámbito diferente de la
compañía. Los tres niveles principales de la estrategia son: 1) la estrategia corporativa, 2) la
estrategia en el ámbito de negocios y 3) las estrategias funcionales centradas en una
entrada particular de mercado de producto. En el caso de la panadería y pastelería
Tropicana, la cual es una mipyme, las cuestiones estratégicas de tipo corporativo y del
ámbito de negocios se funden en una.

Por tanto, las opciones estratégicas corporativas representan el camino que debe seguir la
empresa para conseguir sus metas de negocio y de mercado. Una vez definida, se debe
desarrollar una serie de estrategias funcionales concretas en el área de marketing, tales
como producto, precio, promoción y plaza. Después de realizadas estas estrategias, se hace
pertinente diseñar e implementar las tácticas, lo cual consiste en distribuir y dirigir los
medios empleados para la consecución de un fin inmediato. Estas pautas son ordenadas y
tienen en cuenta las adversidades e imprevistos.
Figura 6. Alternativas de estrategias de crecimiento corporativo

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 50.

 Selección y justificación. Entre las opciones estratégicas planteadas, se encontró

que las estrategias con mayor potencial de crecimiento, y las más consistentes con la visión
de la empresa son: Estrategia de Desarrollo de Mercado y Estrategia de Desarrollo de
Producto. Por medio de la combinación de estas estrategias, es posible ampliar el mercado
para los productos existentes, fijando un nuevo segmento de mercado (mercado
institucional). Sin embargo, para suplir la necesidad de este nuevo segmento se requiere
realizar una extensión de línea de tal forma que se ofrezca un producto innovador a un
segmento de mercado nuevo para la panadería y pastelería Tropicana.
Tabla 20. Construcción de estrategias corporativas

ALTERNATIVA OPCIONES JUSTIFICACIÓN TÁCTICAS

Esta es la estrategia con mayor  La comunicación es
potencial para la empresa, importante para
puesto que al abarcar un nuevo acrecentar la conciencia de
segmento (mercado los clientes acerca de los
Estrategia de institucional), beneficios que ofrecen los
Nuevo Segmento productos prelistos de
Desarrollo de mucho más representativo que el
como Objetivo hojaldre.
Mercado actual, se logran objetivos
importantes  Por medio del servicio al
respecto a incremento de ventas cliente contribuir a su
y mayor rentabilidad. satisfacción.

 Mantener la calidad de los

productos y a corto plazo,
Esta estrategia surge como ampliar la línea de
consecuencia de la anterior, ya productos prelistos a fin de
que se requiere adicionar a la que sea innovadora.
línea de productos de hojaldre  Ofrecer productos
actual, productos prelistos de frescos todos los días,
hojaldre que permitan satisfacer elaborados con
Estrategia de las necesidades de este nuevo materias primas de alta
Extensión de Línea segmento. La combinación de calidad, por manos
Desarrollo de
de Producto ambas estrategias permite expertas y con la
Producto
abarcar mayor mercado en el tecnología adecuada.
estrato 3, de la ciudad de Cali.  Brindar capacitación
gratuita a los clientes
institucionales acerca del
manejo de los
productos prelistos.

5.3.2. Esquematización de las opciones estratégicas funcionales. La función

de las estrategias funcionales de marketing en un mercado de producto en particular, es
asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de marketing para alcanzar
los objetivos de la empresa. Así, estas estrategias se basan en la ventaja competitiva y
sinergia por medio de los elementos (producto, precio, plaza {lugar} y promoción) de un
programa de mezcla de marketing integrado adecuadamente, conforme a las necesidades y
deseos de los clientes potenciales.
 Selección, estrategia y táctica

Figura 7. Estrategias básicas funcionales

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

PERMANENCIA Producto Actual Sin Variaciones

MEJORAMIENTO Producto Actual Con Variaciones
INNOVACIÓN Producto Nuevo Línea Nueva

ESTRATEGIAS DE PLAZA

ESTRUCTURA Directo Corto Largo

INTENSIDAD Intensiva Selectiva Exclusiva

ESTRATEGIAS DE PRECIO

CON RELACIÓN A LA COMPETENCIA Menor Igual Mayor

INDEPENDIENTE A LA COMPETENCIA

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN

ATRACCIÓN – PULL
PRESIÓN – PUSH
MIXTA

Fuente: BÁEZ, Enrique. Estrategias básicas de marketing. 3 ed. México: Díaz Santos, 2005.
p. 35.

 Estrategias de producto. Innovación: producto nuevo - línea nueva. De

acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas realizadas al mercado potencial (ver
anexo D), en panaderías, cafeterías y demás negocios afines pequeños, la producción de
productos de hojaldre es de calidad media, y éstos a su vez, son productos bandera para este
tipo de negocios.

El problema con la calidad es que para su elaboración se requiere de la combinación de 2

materias primas de la más alta calidad: margarina y harina de trigo, razón por la cual, en
muchas ocasiones, estos negocios no utilizan la materia prima en las condiciones óptimas
mencionadas por ahorro de costos. El
resultado: inapropiada calidad y presentación de los productos, desperdicio de insumos e
incremento de tiempos en procesos de fabricación.

➢ Estrategia. Con el objetivo de atender al mercado institucional, la panadería y

pastelería Tropicana debe:

Desarrollar productos prelistos, iniciando con variaciones en la producción de productos de

hojaldre tales como pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre. Estas variaciones serán
respecto al empaque y materia prima utilizada, buscando que estos productos sean más
innovadores.

Inicialmente se manejarán estos 3 productos, debido a que son los más reconocidos por los
consumidores en la línea de hojaldrados, posteriormente se incluirán otros productos.

➢ Táctica. Diseñar una línea de productos prelistos de hojaldre conformada por pan
queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre tradicionales con un valor agregado: mayor
valor nutritivo. Estos productos más nutritivos, se caracterizarán por brindar a sus
consumidores, aparte de los complementos vitamínicos de la harina de trigo (fuente de
fibra, vitaminas y minerales, con vitaminas B1, B2, B3, hierro y ácido fólico), otros
beneficios nutricionales, fundamentados en el licopeno que se le adicionará a los 3
productos sin alterar sus sabores originales.

Este componente es derivado del tomate y constituye una fuente potencial para reducir el
riesgo de cáncer, previene enfermedades vasculares y, sobre todo, es un eficiente
antioxidante. Los antioxidantes a su vez, son un grupo de vitaminas, minerales y colorantes
naturales que protegen las células de nuestro organismo de los efectos dañinos causados
por radicales libres, los cuáles son, en parte, responsables del envejecimiento, de las
enfermedades cardiovasculares y de la aparición del cáncer, y actúan atacando a las
membranas celulares y al material genético de las células (ADN).

Adicionalmente, para el pan hawaiano se escogió una fruta muy utilizada en repostería, se
trata de la cereza, la cual es el complemento perfecto para este tipo de producto. Esta fruta
contiene fibra, vitaminas como A, C, B1, B2, B6 y E, y minerales como potasio, calcio,
magnesio, fósforo, hierro, entre otros. Presenta diversos beneficios, entre los cuales se
encuentran: ayuda a combatir el envejecimiento, estrés, ayuda a combatir las infecciones,
estreñimiento, colesterol, etc.
Estos componentes adicionales para los productos prelistos de hojaldre, se eligieron de
acuerdo a información suministrada por 2 expertos en el tema de salud: ingeniero de
alimentos y científico farmacéutico, quiénes sugirieron buscar componentes nutricionales
solubles y que se activen con el efecto del calor, teniendo en cuenta que la masa de pan
debe pasar por un proceso de horneado.

El pan queso y los deditos de hojaldre se deben empacar en bandejas de 10 y 5 unids cada
uno, y el pan hawaiano se debe empacar en bandeja de 8 y 5 unids. Tales bandejas deberán
contribuir a la conservación del producto, por eso estás deben ser de icopor y forradas en
papel plástico adhesivo para alimentos (vitafil). Se deberá solicitar al INVIMA permiso
sanitario para la fabricación de la línea de productos prelistos de hojaldre. Este permiso es
equivalente al registro sanitario, la diferencia principal es que el permiso está dirigido a las
mipymes, por ser menos costoso que el registro sanitario.

➢ Estrategia. Garantizar consistencia en la calidad de los productos, de tal forma que

este hecho genere confiabilidad y seguridad a los clientes institucionales en la medida en
que ellos realicen recompras.

➢ Táctica. Ofrecer productos frescos todos los días, para ello, deben producirse
diariamente, elaborados con materias primas de alta calidad, por manos expertas y con la
tecnología adecuada.

Tabla 21. Presentación de productos prelistos de hojaldre con alto valor

nutritivo

COMPONENTES COMPONENTES
GRAMAJE ACTUALES PARA PRELISTOS
Harina de trigo, Harina de trigo,
Azúcar, Sal, Azúcar, Sal,
Saborizante natural Saborizante natural
(esencia de (esencia de
PAN QUESO 60 Grs. mantequilla), mantequilla),
Levadura, Margarina, Levadura, Margarina,
Colorante natural, Colorante natural,
Agua y Queso Agua, Queso cuajada
cuajada. y Licopénos.
Harina de trigo, Harina de trigo,
Azúcar, Sal, Azúcar, Sal,
Saborizante natural Saborizante natural
(esencia de (esencia de
DEDITOS DE
70 Grs. mantequilla), Levadura, mantequilla), Levadura,
HOJALDRE
Margarina, Margarina,
Colorante natural, Colorante natural,
Agua, Queso cuajada Agua, Queso
y Queso parmesano. cuajada, Queso
 parmesano y
Licopénos.
Harina de trigo,
Harina de trigo, Azúcar, Sal,
Azúcar, Sal, Saborizante natural
Saborizante natural (esencia de
(esencia de mantequilla), Levadura,
mantequilla), Levadura, Margarina, Colorante
PAN
HAWAIANO
120 Grs. Margarina, Colorante natural,
natural, Agua, Queso
Agua, Queso cuajada, Mortadela de
cuajada, Mortadela de res (Zenú), Piña calada,
res (Zenú) y Piña Cereza y Licopénos.
calada.

 Estrategias de plaza

Estructura: Distribución directa

➢ Estrategia. El canal de comercialización con clientes institucionales será directo, ya

que se les atenderá a través de servicio a domicilio. Para clientes ubicados cerca al punto de
venta, se espera que de forma ocasional, compren directamente en el punto de venta.

➢ Táctica. El servicio a domicilio lo realizará la fuerza de ventas, quiénes se encargarán

de tomar los pedidos y posteriormente los entregarán a través de servicio a domicilio.
Resulta pertinente controlar los tiempos de este servicio. Para ello, la producción de la
mañana deberá empezar a hacerse a las 4:30 a.m., de tal forma que a las 6:00 a.m. empiece
a prestarse el servicio a domicilio, ya que en este horario abren sus negocios, la mayoría de
clientes institucionales. A los clientes se les deberá indicar que este servicio se les
brindará en un rango de entre 20 a 25 minutos y será gratuito.

A fin de garantizar el cumplimiento de este rango de tiempo, la producción deberá estar

lista a las 5:50 a.m. y la fuerza de ventas, deberá entregar en un rango de tiempo entre 15 a
20 minutos máximo.

Intensidad: Distribución exclusiva

➢ Estrategia. Se distribuirá la línea de productos prelistos de hojaldre de modo

selectivo, ya que la cobertura incluye sólo estrato 3 de la ciudad de Cali. Inicialmente, se
distribuirá de esta forma debido a que la capacidad instalada actual así nos lo permite. A
mediano plazo, el objetivo es ampliar la cobertura a
estratos 2 y 3 respectivamente porque por experiencia del administrador, el mercado
institucional del estrato 2 se comporta muy similar al estrato 3.

➢ Tácticas:
 Contratar la fuerza de ventas equivalente a 3 personas, quiénes deberán tener moto. A
cada moto, adicionar sus respectivos trailers con el nombre y slogan de la empresa, con el
objetivo de que el mercado los identifique y se genere recordación de marca. Además,
comunicar al mercado objetivo, la ubicación del punto de venta y el servicio a domicilio.

 Establecer rutero de ventas para los 3 representantes de ventas, de acuerdo a ubicación

de la Panadería y Pastelería Tropicana, la cual se encuentra en la Cra 24 C No. 56 A – 82,
Barrio La Nueva Floresta, al nor- oriente de la ciudad de Cali. También se diseña ruta de
acuerdo a cercanía de los barrios con La Nueva Floresta. Las rutas se manejarán en el
sentido Norte – Sur de la ciudad de Cali, con cobertura en parte de la Comuna 8 y en la
totalidad de la Comuna 12. Ambas comunas pertenecen al estrato 3.

Tabla 22. Rutero para la fuerza de ventas

VENDEDOR A – RUTA 1 VENDEDOR B – RUTA 2 VENDEDOR C – RUTA 3

Barrio Santa Fé Barrio Villa Nueva Barrio La Base
Barrio Las Américas Barrio Eduardo Santos Barrio La Nueva Base
Barrio Chapinero Barrio El Paraíso Barrio El Troncal
Barrio El Trébol Barrio Julio Rincón Barrio Benjamín Herrera
Barrio Santa Mónica
Barrio El Rodeo Barrio Nueva Floresta
Popular
Barrio 20 de Julio Barrio Fenalco Kennedy Barrio Sindical
Barrio Asturias Barrio Atanasio Girardot Barrio 12 de Octubre
Barrio Alfonso Barberena Barrio Bello Horizonte Barrio Villa Colombia

Vale la pena resaltar que inicialmente se establecen rutas con base a los barrios y su
cercanía a la empresa. Esto, mientras los vendedores abren nuevas rutas con la
consecución de nuevos clientes. Por ello, para el año 2009, se establecerá ruteros por
barrios y tipos de clientes. Esto con el objetivo de satisfacer mejor las necesidades de cada
tipo de clientes, teniendo en cuenta, valor de compra, volumen y frecuencia de compra, y
forma de pago.
Gráfica 4. Mapa de Cali por comunas 8 y 12

Fuente: Mapa sensitivo de Cali por comunas [en línea]. Santiago de Cali: Alcaldía de Santiago de Cali,
2007. [Consultado 11 de Diciembre de 2007]. Disponible en Internet:
http://www.cali.gov.co/publico2/comunas/8.htm - http://www.cali.gov.co/publico2/comunas/12.htm

 Estrategias de precio: con relación a la competencia. Teniendo en cuenta que

actualmente en Cali, no existe competencia directa para productos prelistos de panadería
(ver análisis de la competencia potencial, pág. 42), no existen precios comparativos del
mercado de clientes institucionales como tal. Sin embargo, es importante basarnos en los
precios del mercado de consumidores finales, para determinar los precios de venta de los
productos, pues es a ellos a quiénes nuestros clientes les revenderán los productos que nos
compren.

➢ Estrategia. Dentro de este marco, la estrategia es establecer precios de penetración

para los productos prelistos de hojaldre teniendo en cuenta los costos de producción y
buscando que éstos sean menores tanto a los precios de venta del mercado de
consumidores finales como a los precios de costo en que actualmente producen estos
pequeños negocios.

➢ Táctica. Manejar precios justos y competitivos acordes a la calidad de los productos,

permitiendo así que nuestros clientes obtengan un margen de rentabilidad atractivo. Para
ello, negociar descuentos con los proveedores de las materias primas (principalmente con la
harinera de occidente), debido a que se les va a comprar mayores cantidades de harina de
trigo a fin de abastecer la demanda de los productos prelistos.
 Estrategias de promoción y comunicación. Según el análisis D.O.F.A. realizado
a la panadería y pastelería Tropicana, la principal debilidad está dada por errores que se
han cometido en estrategias de promoción (relaciones públicas) por falta de un lineamiento
por escrito, como es el caso del plan estratégico de mercadeo (ver tabla 6). Por medio de la
estrategia de promoción y comunicación, se espera convertir la debilidad mencionada en
una fortaleza para la empresa, a través del diseño para el año 2008 de un plan de mercadeo
estratégico que permitirá hacer seguimiento a cada una de las actividades a desarrollar en
este aspecto del marketing mix, y particularmente, permitirá hacer seguimiento y
desarrollar las medidas preactivas correspondientes cuando por variables exógenas, esta
estrategia empiece a presentar inconsistencias. El objetivo es, si se requiere, desarrollar
tales medidas proactivas desde la planeación hasta la ejecución del programa de servicio al
cliente, eventos y demás formas de efectuar marketing relacional-afectivo durante
momentos de contacto directos con el cliente.

Atracción – Pull

➢ Estrategia. Desarrollar una intensa comunicación con el segmento de mercado

seleccionado para generar y acrecentar la conciencia entre los clientes de los beneficios y
características de los productos prelistos de hojaldre. Adicionalmente, realizar intensas
promociones de introducción de ventas para inducir a la prueba.

➢ Tácticas:
 Diseñar un programa de servicio al cliente para contribuir a la satisfacción total de los
clientes institucionales.
 Brindar capacitación gratuita a los clientes institucionales acerca del manejo de los
productos prelistos de hojaldre por medio de la fuerza de ventas.
 Estimular la prueba de producto en el mercado objetivo, por medio de la entrega de
muestras gratis de productos prelistos de hojaldre tales como pan queso, pan hawaiano y
deditos de hojaldre con alto valor nutritivo.
 Entregar a los posibles clientes institucionales cupones de descuento equivalentes al
15% durante la primera semana de sus compras.
 Repartición de folletos en el estrato 3, de la ciudad de Cali, en los cuáles se resalte los
beneficios de los productos.
 Tarjetas de presentación para los 3 vendedores.
 Implementar como incentivo promocional para la primera semana del mes de Abril, la
rifa de un televisor LG de 21 pulgadas entre los clientes que compren los 3 productos.
 Visitas de la fuerza de ventas al mercado objetivo para que de forma directa
comuniquen los beneficios y características del producto, y los incentivos promocionales
que se manejarán.
 Exhibir los productos en el punto de venta, con pendones que describan sus
características y beneficios mediante publicidad recordatoria. Se utilizará 3 pendones
verticales con el objetivo de mostrar cada uno de los productos por separado. Estos
pendones serán en policromía con medidas de 1 mt x 50 cms (alto x ancho).
 Realizar merchandising en el punto de venta, mediante la exhibición de los 3 productos
prelistos de hojaldre, en 1 vitrina para refrigeración y exhibición, la cual, recientemente fue
adquirida en el marco de la remodelación de la panadería y pastelería Tropicana.
 Pautar en radio, específicamente en la Red Sonora, en el programa “El Corrillo de
Mao”.
 Uniformes de dotación para los 3 vendedores y las 2 personas de producción (panadero
y auxiliar). Tal dotación incluye camibusos, pantalones, zapatos y gorras. La dotación será
de 3 uniformes completos para cada empleado.
 Etiquetas adhesivas para los 3 productos, con el propósito de generar recordación de
marca y adecuada imagen corporativa. Esta etiqueta será a 1 tinta, medirá 6.5 x 9 cms
(largo x ancho), deberá mencionar marca, producto, fechas de fabricación y vencimiento,
No. permiso sanitario e información nutricional.
 Impresión de logos corporativos en los trailers de las motos del personal de ventas, con
el propósito de generar recordación de marca y adecuada imagen corporativa.
 Continuar realizando eventos ocasionales (uno cada 2 años. Se deberán realizar a partir
del 2.009), en los cuáles se generen espacios para fortalecer relaciones con los clientes.
 Fijar meta de ventas a la fuerza de ventas, esto con el objetivo de dar cumplimiento al
pronóstico de ventas estimado para el año 2008.

Esta meta de ventas se fundamenta en que la gerencia ha establecido que la fuerza de ventas
se deberá comprometer a conseguir 5 nuevos clientes cada mes y en que la comisión será
del 2%. A su vez, de acuerdo a investigación realizada en el mes de Octubre de 2007, se
estimó el promedio de venta mensual diaria por cliente ($19.350) y promedio de clientes
(87).

De lo anterior, se estima que la cuota mensual de venta equivale a $50.503.500. De allí, le

corresponde a cada uno de los 3 vendedores, una cuota individual de
$16.834.500.
Tabla 23. Costo comisiones para vendedores en el Año 2008

COMPRA MINIMA DIARIA POR CLIENTE:

$19.350
COMISION POR VENDEDOR: 2%
PROMEDIO CLIENTES AÑO 2008: 87
$19.350 x 87 = $ 1.683.450
$1.683.450 x 30 = $ 50.503.500
$50.503.500 x 12 = $606. 042.000
$606.042.000 x 2% = $ 12.120.840
$12.120.840 x 3 V = $ 36.362.530

 Descripción del programa de servicio al cliente. La necesidad de diseñar este

programa de servicio al cliente, radica en que para el cliente es importante evidenciar que
sus inquietudes, reclamos, sugerencias y demás requerimientos son escuchados y
solucionados. Por ello, se establecerá este programa como forma de atender y solucionar
dichos requerimientos por medio de nuestros servicios, diferenciándonos a la vez, de la
competencia indirecta.

El desafío radica en saber atender aquellos momentos de verdad, es decir, momentos de

contacto de nuestros clientes institucionales con cualquier funcionario de la panadería y
pastelería Tropicana, sea por vía telefónica, correo, fax o personal.

Para ello, a continuación se muestra las modalidades de pago a las que el cliente tiene
derecho:

➢ Contra Entrega. Los pedidos se deberán pagar una vez el cliente reciba los productos
en óptimas condiciones y la respectiva factura. El pago se deberá efectuar al representante
de ventas. Esta modalidad de pago aplica tanto para clientes ocasionales como para clientes
que compren mínimas cantidades de productos.

➢ En Consignación. Modalidad de pago para clientes que compran grandes

volúmenes. El beneficio de esta modalidad radica en que una vez se entregue los productos
en óptimas condiciones con su respectiva factura, el cliente tiene hasta una semana para
realizar el pago correspondiente. Esto con el fin de permitirle que recupere la inversión y
luego nos cancele.
Adicionalmente, se establece a continuación la política de devoluciones y compensación
para productos prelistos de hojaldre tales como pan queso, deditos de hojaldre y pan
hawaiano que la panadería y pastelería Tropicana fabricará y comercializará. Tal política
es:

 Vigencia. La política de devoluciones y compensación empieza a regir a partir del

momento de la elaboración de la factura. Esta política de devolución y compensación se
hará efectiva bajo las siguientes premisas:

➢ Si el producto se vence por baja rotación en el punto de venta del cliente institucional.
➢ Si el producto no está vencido y cumple con las causales de devolución y compensación
que menciono a continuación.

 Causales de devolución y compensación

➢ Inconsistencias de calidad del producto, ocasionadas por defectos de

fabricación o de transporte.
➢ Variaciones en los gramajes y/o tamaños normales de los productos.
Variaciones en el sabor y/o presentación normal del producto.
➢ Inconsistencias de calidad del producto, ocasionadas por deficiencias o excesos en el
proceso de fermentación (mayor o menor tiempo de exposición).
➢ Una vez se presente alguna de las causales mencionadas anteriormente, las cuáles
afectan directamente la satisfacción del cliente, éste tendrá derecho a cupones de descuento
equivalentes al 15% en sus próximas compras durante una semana.

 Excepciones de las causales de devolución y compensación

➢ Cuando el producto empiece a presentar inconsistencias de calidad debido a un

proceso de fermentación inadecuado por parte del cliente, es decir, cuando este
interrumpa la cadena de frío.
➢ Deformaciones o irregularidades en la presentación del producto debido a maltrato o
mala manipulación por parte del cliente.
➢ El cliente será el encargado de distribuir la salida de los productos que le vendemos, de
tal forma que se logre pasar a producción lo primero que se compró y los productos que
vaya adquiriendo, posteriormente se irán distribuyendo. Si este proceso no es el
adecuado, y conlleva al vencimiento de los productos, no será causal de devolución.
➢ Productos contaminados por olores, sabores o colorantes debido a inadecuado proceso
de almacenamiento en las bodegas de los clientes.
 Resumen de las estrategias funcionales. Se realizará una estrategia de
desarrollo de mercado y de producto, la cual requiere atender las necesidades de un nuevo
segmento, el segmento institucional. Además, se requiere una extensión de línea
(productos prelistos de hojaldre con alto valor nutritivo), lo que representa una innovación
para el segmento de mercado.

La distribución será directa y exclusiva. Se posicionará un tiempo de entrega del domicilio

entre 20 a 25 minutos y será gratuito.

Se manejará precios de penetración, los cuales se establecerán de acuerdo a la calidad de

los productos y a lo que los clientes institucionales están dispuestos a pagar, es decir,
precios bajos.

Por último, se ejecutará una estrategia de promoción y comunicación basada en la atracción

de clientes potenciales y creación de conciencia de marca, mediante cupones de descuento,
folletos, programa de servicio al cliente, fuerza de ventas, entrega de muestras, entre otras
herramientas promocionales.
 6. FASE VI – GESTIÓN DEL PLAN

6.1. PROCESO DE EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS

Con el propósito de dar cumplimiento a las estrategias propuestas, tanto corporativas como
operativas, es pertinente tener en cuenta los siguientes aspectos:

6.1.1. Implementación. Resulta importante reconocer que la estructura

organizacional, políticas internas, procedimientos y recursos de la empresa deben ajustarse
a la estrategia elegida, a fin de garantizar una ejecución eficiente. Por tanto, esto implica
involucrar a todo el personal para trabajar mancomunadamente por el éxito de la empresa.

6.1.2. Control

➢ Se debe convocar una reunión quincenalmente para realizar seguimiento a las funciones
dispuestas a cada empleado y tomar las medidas correctivas correspondientes. Esto como
forma de garantizar el cumplimiento a las estrategias planteadas.

➢ Asignar con claridad las funciones específicas de todos los responsables de ejecución
para lograr así que el trabajo sea más eficiente y productivo.

➢ El Administrador será el encargado de controlar los tiempos de entrega de pedidos a la

fuerza de ventas.

6.1.3. Evaluación. El proceso de evaluación se realizará mediante el modelo de

tendencia de ventas. En este modelo, el encargado es el Gte. de Marketing, quién deberá
seguir, controlar y evaluar la tendencia que siguen las ventas (crecimiento de 114,3%), la
calidad del producto, la distribución y el servicio al cliente que se le brinda, todo esto para
verificar que se están cumpliendo las estrategias de marketing mix.

Además, se evaluará el impacto de cada promoción y de cada campaña para determinar su

eficiencia.
 Índices de evaluación. Son indicadores utilizados para establecer qué tan eficiente
ha sido el rumbo estratégico asignado a la empresa a nivel corporativo y funcional.
También, permiten evaluar la gestión gerencial. Es recomendable evaluar cada seis meses
(periodos cortos) a fin de posibilitar la aplicación de medidas correctivas oportunas que
garanticen el logro de las estrategias en la empresa.

Por tanto, cada seis meses se debe realizar una reunión con el Administrador y la Gte. De
Marketing para evaluar la efectividad de todas las acciones que se hayan llevado a cabo en
el marco del cronograma e índices de gestión planteados.

Tabla 24. Índices de gestión

SEMESTRES AÑO 2008

SEMESTRE I: SEMESTRE II:
Enero - Junio Julio - Diciembre
58,5% 55,8%
114,3%

Se establecen estos índices de gestión de acuerdo a las cantidades de venta proyectadas para
cada producto (ver tablas 12, 13 y 14). Así, al realizar la sumatoria de cantidades de venta
para cada periodo (enero - junio y julio – diciembre) obtenemos:

Tabla 25. Explicación para índices de gestión

PAN DEDITOS DE PAN CANTIDADES VENDIDAS

QUESO HOJALDRE HAWAINAO POR PERIODO
Enero -
435 105 60 600
Junio
Julio -
433 103 60 596
Diciembre

 Plan de contingencia. Teniendo en cuenta la posibilidad de que exista un cambio en

el ambiente competitivo, el cual es la entrada de competidores con productos prelistos de
hojaldre dirigidos a nuestro segmento de mercado, vigilar sus acciones de asignación de
precios y de promoción, resultados de ventas, percepciones del consumidor y preparar
recomendaciones para el plan del año siguiente. A su vez, se debe evaluar el cumplimiento
de las estrategias trimestralmente. Si en dicha evaluación, se encuentra que los resultados
no son los esperados, se debe tomar las medidas correctivas correspondientes a la estrategia
en sí, que no este apalancando el crecimiento de la empresa como tal.
 Costos / presupuesto de las estrategias

➢ Programa de servicio al cliente. Representa las devoluciones de producto,

compensaciones a clientes por devoluciones y gastos de papelería estimados para atención a
sugerencias, reclamos e inquietudes de los clientes institucionales.

➢ Muestras gratis. Por medio de la fuerza de ventas, se repartirán 600 bandejas con
los 3 productos que conforman la línea de productos prelistos de hojaldre: pan queso, pan
hawaiano y deditos de hojaldre.

➢ Folletos. Se repartirán 600 folletos entre el punto de venta y la fuerza de ventas.

➢ Tarjetas de presentación. Se repartirán 600 tarjetas de presentación entre el punto
de venta y la fuerza de ventas.

➢ Televisor LG de 21 pulgadas. Se sorteará un televisor LG entre los clientes

institucionales que compren 1 bandeja de cada uno de los 3 productos, por un valor mínimo
de $5.500.

➢ Material pop. Se exhibirá en el punto de venta 3 pendones, uno por cada producto
prelisto de hojaldre.

➢ Pauta en La Red Sonora – “Corrillo de Mao”. Cuña radial de 20 segundos

intermediaria.

➢ Uniformes de dotación. Incluye camibusos, pantalones, zapatos y gorras para

personal de ventas y de producción. Se realizarán 2 dotaciones para el año.

➢ Etiquetas adhesivas. Se adquirirá 600 etiquetas adhesivas para colocar en las

bandejas de los productos de muestra. Adicionalmente, se estima que se utilizarán 313.200
etiquetas adhesivas para las bandejas de los 3 productos, durante el año 2008.

➢ Logos corporativos. En los 3 trailers de las motos del personal de ventas, se

requiere impresión de logos.

➢ Pendones. Se exhibirán 3 pendones verticales en el punto de venta.

Tabla 26. Presupuesto de estrategias de marketing

VALOR
CONCEPTO
PRESUPUESTADO
Programa de servicio al cliente $ 600.000
600 Muestras gratis $ 367.200
600 Folletos ½ pagina $ 540.000
600 Tarjetas de presentación
$ 168.000
para vendedores
1 Televisor LG J4, 21 pulgadas $ 350.000
3 Pendones verticales $ 180.000
Cuña radial de 20 segundos.
$ 3.960.000
Programa: corrillo de Mao.
42 Artículos para dotación $ 2.000.000
313.800 Etiquetas adhesivas $ 9.414.000
3 Logos corporativos en trailers $ 400.000
Total Presupuestado $ 17.979.200

6.2. IMPLICACIONES FINANCIERAS

A continuación se presenta un estado de pérdidas y ganancias proyectado, en donde se

pronostica el volumen de ventas para el año 2008 (ingresos), se refleja los costos de
producción, distribución y marketing asociados a las acciones planeadas (gastos).
También, se presenta un balance general proyectado de Enero 01 a Diciembre 31 de 2008,
en el cual se refleja las variaciones en cuanto a activos (adquisiciones con que trabajará la
empresa), pasivos (lo que debe la empresa) y patrimonio (lo que tiene el propietario de la
empresa).

La importancia de ambos estados financieros radica en que se presenta ante la alta gerencia
para revisión y posibles modificaciones a fin de que posteriormente se apruebe. Una vez
aprobado, sirve de base para los planes y las decisiones de asignación de recursos de otros
departamentos funcionales, como por ejemplo, producción.
6.2.1. Estado de pérdidas y ganancias

proyectadas Tabla 27. P y G proyectado

ESTADO DE RESULTADOS
PANADERIA Y PASTELERIA TROPICANA
DE ENE 01 A DIC 31 DE 2008

VENTAS $ 672.061.500
COSTO DE VENTAS $ 443.101.312

UTILIDAD BRUTA $ 228.960.188

GASTOS OPERACIONALES :
ENERGIA Y ACUEDUCTO $ 7.800.000
COMUNICACIONES $ 2.640.000
GAS $ 6.600.000
DEPRECIACION $ 1.703.333
CAMARA DE COMERCIO E INVIMA $ 582.503

UTILIDAD OPERACIONAL $ 209.634.352

GASTOS ADMINISTRATIVOS :
SALARIOS NOMINALES $ 54.681.780
SALARIOS COMISIONALES $ 36.362.520
GASTOS PROMOCIONALES Y DE
COMUNICACIÓN $ 17.979.200
EGRESOS NO OPERACIONALES $ 7.481.497

UTILIDAD NETA $ 93.129.355

6.2.2. Balance general proyectado

Tabla 28. Balance general proyectado

BALANCE GENERAL
PANADERIA Y PASTELERIA TROPICANA
DE ENE 01 A DIC 31 DE 2008

ACTIVOS
CORRIENTES

CAJA $ 5.132.503
BANCO $ 27.701.412
CUENTAS POR COBRAR $ 310.000
INVENTARIOS $ 89.567.943

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 122.711.858

NO CORRIENTES

INFRAESTRUCTURA $ 70.000.000
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 58.980.000

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES $ 128.980.000

TOTAL ACTIVOS $ 251.691.858

PASIVOS
CORRIENTES

PROVEEDORES $ 3.000.000
CAMARA Y COMERCIO E INVIMA POR PAGAR $ 582.503

TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 3.582.503

 NO CORRIENTES

OBLIGACION FINANCIERA $ 26.000.000

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES $ 26.000.000

TOTAL PASIVOS $ 29.582.503

PATRIMONIO

CAPITAL $ 128.980.000
UTILIDAD PERIODO $ 93.129.355

TOTAL PATRIMONIO $ 222.109.355

PASIVO + PATRIMONIO $ 251.691.858

6.2.3. Indicadores financieros

 Liquidez. Se calcula dividiendo Activo Corriente / Pasivo Corriente, tal como se

muestra a continuación:

$ 122.711.858 / $ 3.582.503 = 34,25.

Lo anterior significa, que por cada peso que se debe a corto plazo la empresa tiene
34,25 pesos como respaldo en el activo corriente.

 Prueba ácida. Se calcula restando Activo Corriente – Inventario, y luego, diviendo el

resultado sobre el Pasivo Corriente, tal como se muestra a continuación:

$ 122.711.858 - $ 89.567.943 = $ 33.143.915 / $ 3.582.503 = 9,25.

Esto significa que, por cada peso que la empresa debe a corto plazo, ésta cuenta con 9,25
como respaldo en el activo corriente sin atender a la venta de sus inventarios.
.
 Apalancamiento financiero. Se calcula dividiendo Pasivos con Banco /
Patrimonio, tal como se muestra a continuación:

$ 26.000.000 / $ 222.109.355 = 0,117 = 11,7.

Un apalancamiento financiero de 11,7 indica que por cada peso aportado por el propietario,
la empresa obtiene 11,7 pesos con bancos.
 Margen bruto. Se calcula dividiendo Utilidad Bruta / Ventas y luego,
multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 228.960.188 / $ 672.061.500 * 100 = 34,06 = 34,1.

Éste margen bruto indica que sobre las ventas se logrará una rentabilidad bruta del
34,1%, lo que equivale a que el costo de ventas absorberá el 65,94% de las ventas.

 Margen operacional. Se calcula dividiendo Utilidad Operacional / Ventas y

luego, multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 209.634.352 / $ 672.061.500 * 100 = 31,19 = 31,2

Éste margen operacional indica que sobre las ventas se obtendrá una rentabilidad del
31,2%, lo que representa que el costo de ventas y los gastos de operación, absorberán el
68,8%.

 Margen neto. Se calcula dividiendo Utilidad Neta / Ventas y luego,

multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 93.129.355 / $ 672.061.500 * 100 = 13,857 = 13,86.

Ésta utilidad neta indica el porcentaje que, de las ventas permanece para entregar al
propietario, es decir, 13,86%. Así, el costo de ventas, gastos operacionales y los gastos
administrativos, absorberán el 86,14% de las ventas.

 Rentabilidad del activo. Se calcula dividiendo Utilidad Neta / Activo Total y

luego, multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 93.129.355 / $ 251.691.858 * 100 = 37.

Ésta rentabilidad sobre el activo, indica que los activos arrojarán réditos o ganancias del
37%.

 Rentabilidad del patrimonio. Se calcula dividiendo Utilidad Neta / Patrimonio y

luego, multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 93.129.355 / $ 222.109.355 * 100 = 41,929 = 41,93

Ésta rentabilidad del patrimonio equivalente a 41,93% representa el porcentaje en que los
fondos del propietario de la empresa rentarán en el año 2008.
6.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ESTRATÉGICAS Tabla 29. Cronograma de actividades
para el año 2008
MEDIOS PROGRAMA
DE MERCADEO ENER. FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGO. SEPT. OCT. NOV. DIC.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Producción de la
Nueva Línea de
Productos Prelistos
de Hojaldre
Contratación y
Capacitación del
personal de
producción
Negociación de
precios con las
harineras
Publicación de
Precios de Venta
Contratación y
Capacitación a la
fuerza de ventas
Definición de Rutas
para Fuerza de
Ventas
Tiempos y
Procedimientos de
Entrega
Programa de
Servicio al Cliente
Muestras Gratis
Folletos
Tarjetas de
Presentación
Sorteo de TV.
Pendones
Cuña Radial
Dotación - Uniformes
Etiquetas Adhesivas
Logos Corporativos
en Trailers
Visitas al Mercado
Objetivo
Revisión del
Desempeño de Utilidades

103
 7. CONCLUSIONES

De acuerdo al plan de mercadeo estratégico desarrollado, es posible concluir lo siguiente:

 Teniendo en cuenta que las condiciones legales y del sector como tal, facilitan la
entrada de nuevos competidores, es indispensable mantener el posicionamiento adquirido
en el mercado objetivo, en el cual sobresale la adecuada infraestructura y la excelente
calidad y variedad de los productos que la panadería y pastelería Tropicana maneja.

 Para dar cumplimiento a las expectativas de crecimiento corporativo de la panadería y

pastelería Tropicana, resulta importante continuar dando cumplimiento a la calidad exigida
por el mercado objetivo, buscando siempre superar sus expectativas y ofrecerle una mejor
calidad, reconociendo la importancia que el mercado le proporciona a la innovación en las
líneas de producto, tal como se ha venido haciendo.

 Aunque actualmente se escucha al cliente, resulta necesario el diseño y desarrollo de un

programa de fidelización de clientes, de tal forma que éste permita mantener un contacto
periódico con ellos y así, ofrecerles mayor valor agregado en el momento de atender sus
inquietudes, expectativas, felicitaciones y reclamos, entre otros requerimientos.

104
 8. RECOMENDACIONES

 Resulta pertinente que la panadería y pastelería Tropicana reconozca que no solamente

sus ventas y por ende sus utilidades dependen de atender el mercado de consumidores
finales, sino también abarcar otros segmentos de mercado por medio de productos
existentes tal como se plantea en este proyecto, ya que así se generan beneficios muy
favorables, representados en mayor volumen de venta por producto y por ende, mayores
ganancias. Dentro de este enfoque entonces, se puede recomendar que no solo es posible
expandir su crecimiento al mercado objetivo elegido sino también a otros segmentos de
mercado que se encuentren a nivel nacional o internacional.

 Se recomienda seguir el ejemplo de las más grandes empresas del sector alimentos tal
como el Grupo Bimbo, y en sí, del subsector panificador respecto a su gestión de calidad,
ya que algunas de estas empresas están elaborando sus productos de acuerdo a ISO
9001:2000 o ISO 13485: 2003. Por tanto, Tropicana deberá garantizar BMP (buenas
practicas de manufactura) y control de calidad al cliente, por medio de entes que expiden
este tipo de certificados a dichas gestiones en las mipymes. Las exigencias de estos entes
son acordes a las capacidades instaladas en cuanto a costo y requerimientos a cumplir para
obtener certificados de aseguramiento de la calidad.

 Se recomienda a la Gerencia utilizar de forma más efectiva su conocimiento del

mercado, pues gracias a eventos realizados en el pasado, se cuenta con bases de datos de
clientes actuales y no se ha realizado hasta ahora nada con tal información, la cual se
constituye en una herramienta clave para diseñar y ejecutar estrategias de mercadeo
futuras.

 Se recomienda elaborar mensualmente un informe que incluya el análisis de las 4Cs,

especialmente de la competencia potencial que llegue a atender el mercado institucional,
pues esto cambiaría las condiciones de juego.
 BIBLIOGRAFÍA

ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip. Mercadotecnia. 6 ed. México: Prentice Hall,

2001. 826 p.

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SCHNARCH, Alejandro K. Desarrollo de nuevos productos: cómo crear y lanzar con éxito
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[Consultado 15 de Octubre de 2007]. Disponible en Internet:
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WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed. Madrid:

Mc Graw Hill, 2005. 431 p.
 ANEXOS

Anexo A. Cálculo de participación relativa de mercado y crecimiento de

mercado para la matriz BCG

➢ Participación relativa. Se calculó dividiendo las ventas totales de cada empresa a

2007 sobre las ventas del líder del mercado, es decir, panadería y pastelería Extra Pan.

Tropicana: $ 313.638.554 / $ 315.894.526 = 0,99 = 1%

Extra Pan: $ 315.894.526 / $ 313.638.554 = 1,007 = 1,01%
Todo Ricuras: $ 263.006.110 / $ 315.894.526 = 0,83%

➢ Crecimiento del mercado. Se halló dividiendo año siguiente entre año anterior en
dos periodos, es decir, crecimiento entre 2005 - 2006 y 2006 – 2007, y luego restarle uno.

Tropicana:
2005 - 2006: 308.863.642 / 300.800.911 = 1,0268 – 1 = 0,03%

Extra Pan:
2005 - 2006: 308.278.199 / 302.736.888 = 1,018 – 1 = 0,02%

Todo Ricuras:
2005 - 2006: 250.639.221 / 241.704.583 = 1,036 – 1 = 0,04%

Crecimiento del Mercado Total:

2005 – 2006: 867.781.062 / 845.242.382 = 1,026 – 1 = 0,027%

Tropicana:
2006 – 2007: 313.638.554 / 308.863.642 = 1,015 – 1 = 0,015%

Extra Pan:
2006 - 2007: 315.894.526 / 308.278.199 = 1,0247 – 1 = 0,025%

Todo Ricuras:
2006 – 2007: 263.006.110 / 250.639.221 = 1,049 – 1 = 0,05%

Crecimiento del Mercado Total:

2006 – 2007: 892.539.190 / 867.781.062 = 1,028 – 1 =0,028%
Anexo B. Evaluación de alternativas para elegir mercado objetivo

➢ Alternativa 1, 1, 1
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los barrios

La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas son
panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería (galletería,
tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas, etc.).

➢ Alternativa 1, 2, 1
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hombres, Mujeres y Niños estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali,

ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco
Kennedy , Ulpiano Lloreda y El Rodeo.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas son
panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería (galletería,
tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas, etc.).

➢ Alternativa 1, 1, 2
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los barrios

La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas

son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería
(galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas y
almuerzos, etc.).

109
➢ Alternativa 2, 1, 1 (Eliminada)
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los barrios

La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas son
panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería (galletería,
tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas, etc.).

➢ Alternativa 2, 2, 2
Qué: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de hojaldre de
excelente calidad que les deje un alto margen de ganancia.

A quién: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la ciudad de
Cali.

Cómo: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

➢ Alternativa 2, 1, 2 (Eliminada)
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los barrios

La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas

son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería
(galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas y
almuerzos, etc.).

➢ Alternativa 2, 2, 1 (Eliminada)
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hombres, Mujeres y Niños estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali,

ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco
Kennedy, Ulpiano Lloreda y El Rodeo.
Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3 líneas son
panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.); pastelería (galletería,
tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de carne, papas rellenas, etc.).

➢ Alternativa 1, 2, 2 (Eliminada)
Qué: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de hojaldre de
excelente calidad que les deje un alto margen de ganancia.

A quién: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la ciudad de
Cali.

Cómo: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

Anexo C. Selección del mercado de referencia

➢ Análisis del Atractivo del Mercado. Después de realizar los análisis

correspondientes de macro segmentación, resultan ciertas alternativas de mercado de
referencia, a las cuáles se les debe medir el atractivo, es decir, el atractivo de la
oportunidad, para posteriormente seleccionar la más viable y la que represente mayor éxito
actual.

➢ Procedimiento:
 Eliminar Alternativas: Aquellas que no sean realizables por no atractivas o viables.

 Análisis de Viabilidad: De acuerdo a los activos tangibles e intangibles que la empresa

posea. Luego, se realiza una nueva preselección.
 Análisis Alternativas Preseleccionadas: Se evalúan asignándoles calificaciones de 1 a 5,
siendo 5 la mayor calificación.

 Se selecciona la alternativa con mayor calificación total.

 Se presenta el producto/mercado objetivo seleccionado.
Anexo D. Análisis de clientes potenciales para productos prelistos de
hojaldre por medio de estudio cuantitativo (muestra: comunas 8 y 12)

El estudio está orientado a identificar las necesidades, gustos y expectativas de las

pequeñas Panaderías, Cafeterías y Restaurantes, con respecto a los productos de hojaldre,
específicamente en el sector de la comuna 8 y 12 en la ciudad de Santiago de Cali.

Para esto, se aplicó una encuesta de manera directa en una muestra aleatoria y
representativa de la población de interés, entrevistando personalmente al Administrador o
Propietario del negocio. No se hizo una diferenciación en cuanto al tipo de negocio, pues
muchos de ellos son mixtos, es decir, el mismo negocio funciona como panadería y/o
pastelería y/o cafetería y/o restaurante.

El tamaño muestral se calculó con base en la necesidad de establecer el porcentaje de éstos

negocios que estarían en condiciones de comprar productos de hojaldre ya preparados, bien
sea porque no los producen o porque desean reemplazar sus productos por otros
garantizados en cuanto a calidad y frescura, entre otras razones.

Se piensa que aproximadamente el 80% de dichos negocios pueden estar interesados en

comprar éstos productos.

Definiendo un nivel de confianza del 95% ( z = 1.96) y con un margen de error máximo
permitido del 10%, se calculó el tamaño muestra así:

n = z2 x p x q
e2
Donde:

n: Tamaño de la muestra

z: Variable aleatoria tipificada, asociada con el nivel de confianza = 1.96.

p: Proporción de negocios interesados en comprar los productos =80% =0.80 q:

Proporción de negocios que no están interesados en comprar =20% =0.20 e: Error

máximo permitido = 10% = 0.10

n = (1.96)2 x (0.80) x (0.20) → n = 61

(0.10)2

Se realizaron en total 60 encuestas.

Las respuestas obtenidas para cada una de las preguntas de la encuesta son:

PRODUCCION DE PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Sí: 55 Sí: 53 Sí: 13
No: 5 No: 7 No: 47

SI NO PRODUCE, QUÉ PRODUCTOS COMPRARIA:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Sí: 5 Sí: 5 Sí: 4
No: 0 No: 0 No: 1

RAZONES PARA COMPRAR: RAZONES PARA NO COMPRAR:

Por ofrecer variedad: 2 Tienen poca rotación: 2

Por mayor rentabilidad: 2
Por mejor calidad: 1
Por incrementar ventas: 1

SI PRODUCE, QUÉ PRODUCTOS SUSTITUIRÍA:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Sí: 40 Sí: 36 Sí: 41
No: 15 No: 19 No: 14

RAZONES PARA SUSTITUIR: RAZONES PARA NO SUSTITUIR:

Precio: 5 Es mejor preparar uno mismo: 1

Ganancia: 18 Para eso está el panadero: 3
Buena calidad: 20 Es lo que más se vende: 1
Menor costo: 5 Ellos mismos producen: 1
Fácil manipulación: 3 Sería autocompetencia: 1
Reducir procesos productivos: 10 Ellos tienen buena calidad: 5
Incrementar ventas: 2 La producción es barata: 2
Ofrecer variedad: 1 Tienen poca rotación: 3
Ensayar: 6 No hay competencia en calidad: 5
Negocio favorable: 1 La nueva calidad es incierta: 3
No lo produce: 1 Es un producto delicado: 1
Mas tiempo para el panadero: 2 No les gusta a los clientes: 1
Se requiere mucho tiempo: 1 No hay rentabilidad: 2
Al panadero no le gusta: 1 Tienen personal calificado: 1
Surtir horas pico: 1 Están bien acreditados: 1
Tener productos acreditados: 1 Tener productos frescos: 1
ROTACION DE LOS PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Rotación Baja: 2 Rotación baja: 8 Rotación baja: 2

Rotación media: 27 Rotación media: 26 Rotación media: 7
Rotación alta: 26 Rotación alta: 19 Rotación alta: 4

PRODUCCION DIARIA EN UNIDADES DE PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

70 a 90: 27 8 a 12: 16 15 a 25: 5

100 a 110: 1 15: 3 30 a 40: 1
100 a 120: 1 16 a 20: 1 35: 1
130: 1 18: 1 50: 2
140: 2 20: 5
150: 2 20 a 25: 1
150 a 170: 1 20 a 30: 1
200: 2 27: 1
300: 1 30: 3
30 a 40: 1
35: 3
40: 2

LIBRAS DE HARINA UTILIZADAS DIARIAMENTE EN PRODUCCION:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

3 a 6: 10 1 a 3: 12 1 a 3: 3
4: 1 2: 1 5: 1
12: 2 5: 1
15: 1 6: 1
15 a 18: 1
25: 2

FRECUENCIA DE PRODUCCION DE PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Diaria: 53 Diaria: 48 Diaria: 13
Cada 2 días: 2 Cada 2 días: 4 Cada 2 días: 1
CALIFICACION SOBRE MOTIVOS DE COMPRA DE PRODUCTOS HOJALDRE:

*GARANTIA DE CALIDAD:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 30 1: 30 1: 30
2: 12 2: 12 2: 12
3: 6 3: 6 3: 6
4: 4 4: 4 4: 4
5: 2 5: 2 5: 2
6: 2 6: 2 6: 2
7: 1 7: 1 7: 1
8: 3 8: 3 8: 3

*MAYOR MARGEN DE RENTABILIDAD POR PRODUCTO:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 19 1: 19 1: 19
2: 30 2: 29 2: 30
3: 5 3: 6 3: 5
5: 2 5: 2 5: 2
6: 2 6: 2 6: 2
7: 1 7: 1 7: 1
9: 1 9: 1 9: 1

*PRECIO:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 4 1: 4 1: 4
2: 10 2: 11 2: 10
3: 40 3: 39 3: 39
4: 1 4: 1 4: 1
5: 4 5: 4 5: 4
10: 1 10: 1 10: 1
12: 1
*AHORRO EN PROCESOS:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 1 1: 1 1: 1
2: 4 2: 4 2: 4
3: 5 3: 5 3: 5
4: 28 4: 27 4: 27
 5: 9 5: 9 5: 9
6: 2 6: 2 6: 2
7: 2 7: 2 7: 2
8: 1 8: 1 8: 1
9: 1 9: 1 9: 1
10: 5 10: 5 10: 5
12: 2 11: 1 11: 1
12: 2 12: 2

*MINIMA INTERVENCION DEL PERSONAL:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 1 1: 1 1: 1
2: 2 2: 2 2: 2
4: 12 4: 12 4: 11
5: 19 5: 19 5: 19
6: 10 6: 10 6: 10
7: 2 7: 2 7: 2
8: 5 8: 5 8: 5
9: 2 9: 2 9: 2
10: 2 10: 2 10: 2
11: 5 11: 5 11: 6
12: 2 12: 2

*MENOS DESPERDICIOS DE INSUMOS:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 2 1: 2 1: 2
3: 2 3: 2 3: 2
4: 7 4: 7 4: 7
5: 11 5: 11 5: 10
6: 21 6: 21 6: 21
7: 6 7: 6 7: 7
8: 3 8: 3 8: 3
9: 2 9: 2 9: 2
10: 4 10: 4 10: 4
11: 1 11: 1 11: 1
12: 1 11: 1 11: 1
*MAYOR AGILIDAD EN HORAS PICO:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

3: 2 3: 2 3: 2
4: 2 4: 2 4: 2
5: 2 5: 2 5: 2
6: 9 6: 9 6: 9
7: 21 7: 21 7: 20
8: 12 8: 12 8: 13
9: 4 9: 4 9: 4
10: 4 10: 4 10: 4
11: 2 11: 2 11: 2
12: 2 12: 2 12: 2

*POR LA VARIEDAD QUE PUEDEN OFRECERLE A LOS CLIENTES FINALES:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

4: 4 4: 5 3: 1
5: 1 5: 1 4: 7
6: 1 6: 1 5: 3
7: 5 7: 6 6: 1
8: 6 8: 6 7: 6
9: 10 9: 10 8: 5
10: 22 10: 21 9: 9
11: 8 11: 7 10: 21
12: 3 12: 3 11: 5
12: 2

* BAJA INVERSIÓN EN REFRIGERACIÓN

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

7: 5 7: 4 7: 5
8: 7 8: 7 8: 7
9: 18 9: 18 9: 18
10: 9 10: 9 10: 9
11: 11 11: 11 11: 11
12: 11 12: 11 12: 11
*SERVICIO A DOMICILIO:

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS DE HOJALDRE

1: 3 1: 3 1: 3
2: 2 2: 2 2: 2
4: 1 4: 1 5: 7
5: 9 5: 9 6: 7
6: 6 6: 6 7: 9
7: 9 7: 9 8: 16
8: 17 8: 17 9: 7
9: 6 9: 6 10: 6
10: 6 10: 6 11: 2
11: 1 11: 1 12: 1

*POSIBILIDAD DE OFRECER PRODUCTO FRESCO SIEMPRE:

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS DE HOJALDRE

4: 1 4: 1 4: 1
5: 1 5: 1 5: 1
6: 6 6: 6 6: 6
7: 4 7: 4 7: 4
8: 5 8: 5 8: 5
9: 12 9: 12 9: 12
10: 4 10: 4 10: 4
11: 24 11: 24 11: 24
12: 3 12: 3 12: 3

*NO DISPONER DE SUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA:

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS DE HOJALDRE

6: 2 6: 2 6: 2
7: 3 7: 3 7: 3
8: 1 8: 1 8: 1
9: 4 9: 4 9: 4
10: 4 10: 4 10: 4
11: 9 11: 9 11: 9
12: 37 12: 37 12: 37
*BARRIO:
Chapinero: 2
Villacolombia: 10
La Base: 5
El Rodeo: 5
El Trébol: 6
Villanueva: 2
Asturias: 1
Alfonso Barberena: 4
Nueva Floresta: 11
El Sindical: 4
12 de Octubre: 5
El Paraíso: 2
Eduardo Santos: 1
Julio Rincón: 2

Estos resultados se sintetizan en los siguientes cuadros, en donde se han realizado algunos
ajustes que permiten observar y comprender mejor la información obtenida:

BARRIO NUMERO PORCENTAJE

NUEVA FLORESTA 11 18%
VILLACOLOMBIA 10 17%
EL TREBOL 6 10%
LA BASE 5 8%
EL RODEO 5 8%
12 DE OCTUBRE 5 8%
ALFONSO 4 7%
BARBERENA
EL SINDICAL 4 7%
OTROS 10 17%

PROD. AL MENOS NUMERO PORCENTAJE

UNO
SI 55 92%
NO 5 8%

PRODUCE PAN NUMERO PORCENTAJE

QUESO
SI 55 92%
NO 5 8%
 PROD. PAN NUMERO PORCENTAJE
HAWAIANO
SI 53 88%
NO 7 12%

PROD. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
SI 13 22%
NO 47 78%

NO PRODUCTORES

COMPRARIA P. NUMERO PORCENTAJE

QUESO
SI 5 100%
NO 0 0%

COMP. PAN NUMERO PORCENTAJE

HAWAIANO
SI 5 100%
NO 0 0%

COMP. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
SI 4 80%
NO 1 20%

RAZONES DE NUMERO PORCENTAJE

COMPRA
VARIEDAD 2 33%
RENTABILIDAD 3 50%
CALIDAD 1 17%

RAZ. DE NO NUMERO PORCENTAJE

COMPRA
POCA ROTACIÓN 2 100%
 PRODUCTORES

SUSTITUIRIA P. NUMERO PORCENTAJE

QUESO
SI 40 73%
NO 15 27%

SUSTITUIRIA PAN NUMERO PORCENTAJE

HAWAIANO
SI 36 65%
NO 19 35%

SUST. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
SI 41 75%
NO 14 25%
RAZONES NUMERO PORCENTAJE
SUSTITUIR
CALIDAD 22 28%
RENTABILIDAD 32 40%
OPTIMIZAR 17 22%
PROCESOS
OFRECER 8 10%
VARIEDAD

RAZ. DE NO NUMERO PORCENTAJE

SUSTITUIR
ELLOS TIENEN 16 52%
CALIDAD
OPTIMIZAR 6 19%
PANADERO
POCA ROTACION 4 13%
PRODUCE BAJO 4 13%
COSTO
PRODUCTO 1 3%
DELICADO
ROTACION PAN NUMERO PORCENTAJE
QUESO
BAJA 2 3%
MEDIA 27 46%
ALTA 26 43%
NS – NR 5 8%

ROT. PAN NUMERO PORCENTAJE

HAWAIANO
BAJA 8 13%
MEDIA 26 43%
ALTA 19 32%
NS - NR 7 12%

ROT. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
BAJA 2 3%
MEDIA 7 12%
ALTA 4 7%
NS - NR 47 78%

PRODUCCION NUMERO PORCENTAJE

DIARIA PAN
QUESO
70 A 100 27 49%
100 A 150 7 13%
150 A 200 3 5%
200 A 300 1 2%
NS – NR 17 31%

PRODUCCION NUMERO PORCENTAJE

DIARIA PAN
HAWAIANO
8 A 15 19 36%
15 A 30 13 25%
30 A 40 6 11%
NS – NR 15 28%
 PRODUCCION NUMERO PORCENTAJE
DIARIA DEDITOS
HOJALDRE
15 A 25 5 39%
25 A 40 2 15%
40 A 50 2 15%
NS – NR 4 31%

LIBRAS HARINA NUMERO PORCENTAJE

AL DIA EN PAN
QUESO
3A6 11 20%
6 A 12 2 4%
NS – NR 42 76%

LIBRAS HARINA NUMERO PORCENTAJE

AL DIA EN PAN
HAWAIANO
1A3 13 25%
3A5 1 2%
NS – NR 39 73%

LIBRAS HARINA NUMERO PORCENTAJE

AL DIA EN
DEDITOS HOJ.
1A3 3 23%
3A5 1 8%
NS – NR 9 69%
FRECUENCIA NUMERO PORCENTAJE
PROD. PAN
QUESO
DIARIA 53 96%
CADA DOS DIAS 2 4%

FRECUENCIA NUMERO PORCENTAJE

PROD. PAN
HAWAIANO
DIARIA 48 90%
CADA DOS DIAS 4 8%
NS - NR 1 2%
 FRECUENCIA NUMERO PORCENTAJE
PROD. DEDITOS
HOJALDRE
DIARIA 13 100%

 Calificación promedio sobre motivos de compra de productos de hojaldre

GARANTIA NUMERO PORCENTAJE

CALIDAD
MUY IMPORTANTE 90 50%
IMPORTANTE 66 37%
IMP. MODERADA 15 8%
POCO 9 5%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 0 0%

RENTABILIDAD NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 57 32%
IMPORTANTE 105 58%
IMP. MODERADA 15 8%
POCO 3 2%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 0 0%

PRECIO NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 12 7%
IMPORTANTE 152 83%
IMP. MODERADA 12 7%
POCO 3 2%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 1 1%

AHORRO NUMERO PORCENTAJE

PROCESOS
MUY IMPORTANTE 3 2%
IMPORTANTE 109 60%
IMP. MODERADA 39 22%
POCO 21 12%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 8 4%

POCO PERSONAL NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 3 2%
IMPORTANTE 41 23%
IMP. MODERADA 93 52%
POCO 27 15%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 16 9%

POCO NUMERO PORCENTAJE

DESPERDICIO
MUY IMPORTANTE 6 3%
IMPORTANTE 27 15%
IMP. MODERADA 114 63%
POCO 27 15%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 6 3%

AGILIDAD HORAS NUMERO PORCENTAJE

PICO
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 12 7%
IMP. MODERADA 95 52%
POCO 61 34%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 12 7%

VARIEDAD NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 17 9%
IMP. MODERADA 25 14%
POCO 110 61%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 28 16%

POCA NUMERO PORCENTAJE

REFRIGERACION
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 0 0%
IMP. MODERADA 14 8%
 POCO 100 55%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 66 37%

SERVICIO A NUMERO PORCENTAJE

DOMICILIO
MUY IMPORTANTE 9 5%
IMPORTANTE 8 4%
IMP. MODERADA 71 39%
POCO 87 49%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 5 3%
PRODUCTOS NUMERO PORCENTAJE
FRESCOS
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 3 2%
IMP. MODERADA 33 18%
POCO 63 35%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 81 45%

POCA NUMERO PORCENTAJE

CAPACIDAD
INSTALADA
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 0 0%
IMP. MODERADA 15 8%
POCO 27 15%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 138 77%

 Según la calificación dada a cada motivo, la escala de importancia se definió así:

1: Muy importante
2 a 4: Importante
5 a 7: Importancia moderada
8 a 10: Poco importante
11 y 12: Sin importancia.
  Análisis de Resultados

B A R R IO S C O M U N A 1 2

17% 18%

7%

17%
7%

8%
10%
8% 8%

NU E V A F LO R E S TAV ILLA C O LO M B IA E L TRE B O L

1 2 D E O C TU B RE O TRO S

LA B A S EE L RO D E O

A L F O N S O B A R B E R E NAE L S IN D ICA L

Cerca del 50% de las panaderías, cafeterías y restaurantes pequeños de la comuna 12 de la

ciudad de Santiago de Cali, se encuentran en los barrios Nueva Floresta, Villacolombia y El
Trébol.

NEGOCIOS QUE PRODUCEN AL MENOS UN PRODUCTO DE HOJALDRE

8%

SI
92% NO

Más del 90% de estos negocios fabrican por lo menos un producto de hojaldre, entre Pan
Queso, Pan Hawaiano y Deditos de Hojaldre.
 FA B R I C A N P R OD U C T OS D E H OJA LD R E

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% SI
30%
20%
NO
10%
0%

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOSHOJALDRE

Entre los negocios que preparan productos de hojaldre, el 90% producen Pan Queso y Pan
Hawaiano. Los deditos de hojaldre solo se producen en el 20% de dichos negocios.

S U S TITU IR IA S U S P R OD U C TOS

100%

80%

60%
NO
SI 40%

20%

0%
P A N QU ES OP A N H A WA IA N O D ED ITOS
H OJ A L D R E

Sin embargo, estos negocios están dispuestos a sustituir sus propios productos por otros
que les ofrezcan externamente. Al menos el 60% de ellos sustituirían los tres productos de
los que trata éste estudio: Pan Queso, Pan Hawaiano y Deditos de Hojaldre.
 COMPRARI A PRODUCT OS DE HOJALDRE

100%

90%
80%

70%
60% NO SI

50%

40%
30%

20%
10%
PANQUESO PANHAWAIANO DEDITOSHOJALDRE
0%

Entre los negocios que se estudian, y que no producen productos de hojaldre, el 100%
estarían interesados en comprar ya preparados el Pan Queso y el Pan Hawaiano. El 80%
comprarían los deditos de hojaldre.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% SUST ITUCION
20% COMPRA
10%
0%
VARIEDAD

RENT ABILIDAD CALIDAD OPT IMIZAR

PROCESOS

Las razones por las que compran o sustituyen sus productos de hojaldre son, en general, las
mismas para los productores o no de dichos productos; destacándose en ambos casos la
rentabilidad sobre la calidad y variedad que puedan ofrecer a sus clientes. En el caso de los
productores, también es de especial interés la optimización de sus procesos.
 ROTACION P ROD UCTOS DE HOJA LDR E

80%

60%

40%

20%

0% BAJA M ED IA A L TA NS –NR

P A N QU ES OP A N H A W A IA N OD ED ITOS H OJ A L D R E

Los productos de hojaldre tienen una excelente rotación. Más del 80% de los dueños y
administradores de panaderías, cafeterías y restaurantes pequeños de las comunas 12 y 8 de
Cali, piensan que el Pan Queso tiene de mediana a alta rotación y más del 70% piensan lo
mismo del Pan Hawaiano. Los deditos de hojaldre no tienen una buena medición, debido a
su baja producción.

P RODUCC I ON P RODUCTOS DE HOJ ALDRE

100%

80%

60%

40%

20%

0% PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS HOJALDRE

DIARIACADA DOS DIASNR - NR

Los negocios en estudio preparan los productos de hojaldre diariamente. Algunos casos
excepcionales para la producción cada dos días del Pan Queso y el Pan Hawaiano, no
superan el 6%.
 PRODUCCIONDIARIADEPANHAWAIANO

P RODUCCION D IARIA DE P ANQUES O

28%
36 %
31%

49%

2%
5%

11%
13% 8 A 1515 A 3030 A 40NS – NR
70 A 100 100 A 150 150 A 200
200 A 300 NS –NR
25 %

P R O D U C C I O N D I A R I A D E D ED I T O S D E
HOJALDRE

39%
31%

15%
15%

15 A 2525 A 4040 A 50NS – NR

Alrededor del 60% de la producción diaria corresponde a los siguientes valores:

Pan Queso: entre 70 y 150 unidades Pan

Hawaiano: entre 8 y 30 unidades
Deditos de Hojaldre: entre 15 y 40 unidades.
 LIBRAS DE HARINA AL
DIA PARA PAN QUESO

80%

60%

40%

20%

0%

3A6 6 A 12 NS – NR

LIBRAS DE HARINA AL
DIA PARA PAN HAWAIANO

80%

60%

40%

20%

0% 1A3 3A5 NS – NR

LIBRAS DE HARINA AL
DIA PARA DEDITOS DE HOJALDRE

80%

60%

40%

20%

0% 1A3 3A5 NS – NR
Solo un 25% de los propietarios o administradores de las panaderías, cafeterías o
restaurantes pequeños de las comunas 12 y 8 de la ciudad de Santiago de Cali, respondieron
a ésta pregunta. De sus respuestas se puede deducir que se consume de dos a tres veces
mas harina en la fabricación de Pan Queso que en la producción de Pan Hawaiano; y éste
último tiene la misma proporción de consumo al día que el necesario para preparar deditos
de hojaldre.
El gráfico muestra la secuencia progresiva que siguen los motivos por los cuales los
propietarios y administradores de pequeñas panaderías, cafeterías y restaurantes, tienen
para comprar externamente productos de hojaldre.

MOTIVOS PARA COMPRAR PRODUCTOS DE HOJALDRE

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% SINIMPORTANCIA POCOIMPORTANTE IMP. MODERADA IMPORTANTE
30% MUYIMPORTANTE
20%
10%
0%

Más del 80% tienen la calidad, rentabilidad y precio como los motivos más importantes;
más de la mitad desean ahorrar en procesos. La optimización del personal, atención en
horas pico y disminución de desperdicios, tienen una importancia moderada. Lo que menos
les importa es la poca capacidad instalada para preparar los productos. Llama la atención la
poca importancia que se le da a la posibilidad de ofrecer productos frescos siempre, pues
más del 80% lo considera así.
Anexo E. Formulario de encuestas

ENCUESTA D-01

Soy estudiante de la Universidad Autónoma, mi nombre es Diana C. Idrobo y estoy

haciendo un estudio para identificar las necesidades, gustos y expectativas de las pequeñas
Panaderías, Cafeterías y Restaurantes respecto a productos de hojaldre de la comuna 8 y 12,
de la ciudad de Cali.

1) ¿Usted produce en su establecimiento alguno o todos de los siguientes productos de

hojaldre? (Marque con X)

Pan Queso SI NO Deditos de Hojaldre SI NO

Pan Hawaiano
SI NO
SI NO PRODUCE NINGUO DE LOS PRODUCTOS DE HOJALDRE MENCIONADOS, FAVOR PASE A LA PREGUNTA 2
SI PRODUCE ALGUNO O TODOS LOS PRODUCTOS DE HOJALDRE MENCIONADOS, FAVOR PASE A LA PREGUNTA 3

2) ¿Cuál o Cuáles de los siguientes productos de hojaldre estaría dispuesto a comprar

para ofrecer a sus clientes? (Marque con X)

Pan Queso SI NO Deditos de Hojaldre SI NO

Pan Hawaiano SINO

¿Por qué?

FAVOR PASE A LA PREGUNTA 7

3) ¿Cuál de los siguientes productos de hojaldre estaría dispuesto a sustituir (en caso de
que lo produzca) o comprar (en caso de que no lo produzca), si tiene la opción de adquirirlo
con mayores beneficios para sus procesos de fabricación y venta? (Marque con X)

Pan Queso SI NO Deditos de Hojaldre SI NO

Pan Hawaiano
SI NO

¿Por qué?

FAVOR PASE A LA PREGUNTA 4

4) Clasifique la rotación de c/u de los siguientes productos de hojaldre, siendo 1 –
Rotación Baja, 2 – Rotación Media y 3- Rotación Alta.

Pan Queso ( ) Deditos de Hojaldre ( )

Pan Hawaiano ( )
FAVOR PASE A LA PREGUNTA 5

5) ¿Cuántas unidades de cada producto produce por día, ó cuántas libras de harina
utiliza por día para los siguientes productos de hojaldre? (Marque con X)

UNIDADES LIBRAS DE HARINA

Pan Queso Entre 70 a 90 unds ( ) Entre 3 a 6 lbs ( )
Deditos de Hojaldre Entre 15 a 25 unds ( ) Entre 1 a 3 lbs ( )
Pan Hawaiano Entre 8 a 12 unds ( ) Entre 1 a 3 lbs ( )

Otra cantidad en Unidades? Cuál?

Otra cantidad en Libras de Harina? Cuál?
FAVOR PASE A LA PREGUNTA 6

6) ¿Con qué frecuencia se produce en su establecimiento c/u de los siguientes

productos de hojaldre? (Marque con X)

DIARIA CADA 2 DIAS CADA 4 DIAS 1 VEZ POR SEMANA

Pan Queso ( ) ( ) ( ) ( )
Deditos de Hojaldre ( ) ( ) ( ) ( )
Pan Hawaiano ( ) ( ) ( ) ( )

Otra Cuál?

Pan Queso

Deditos de Hojaldre Pan Hawaiano

FAVOR PASE A LA PREGUNTA 7

7) De acuerdo a su criterio, clasifique cuáles son los motivos de compra de productos de
hojaldre más importantes, siendo 1- El Motivo más importante y 2 – El Motivo menos
importante.

PAN
PAN DEDITOS DE
HAWAIA
QUESO HOJALDRE
-NO
Garantía de Calidad
Mayor Margen de Rentabilidad por Producto
Ahorro en Procesos
Mínima Intervención del Personal
Menos Desperdicios de Insumos
Mayor Agilidad en Horas Pico
Por la Variedad que Pueden Ofrecerle a los
Clientes Finales
Baja Inversión en Refrigeración
Servicio a Domicilio
Posibilidad de Ofrecer Producto Fresco
Siempre
No Disponer de la Capacidad Instalada para
Producir el Producto

MUCHAS GRACIAS!!!

DATOS DEL ESTABLECIMIENTO

Nombre del establecimiento:

Dirección:

Nombre del Administrador

o Propietario:

Teléfono:

E-mail: