UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

Facultad de contaduría publica y administración

Contador Público

Cuarto semestre

Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos

Capítulo 4 Análisis y diseño de puestos.

 Capítulo 4
Análisis y diseño de puestos
“A menos que una persona emprenda más tareas de las que puede llevar a cabo, nunca conocerá sus límites.”
Henry Drummond, filósofo francés del siglo XIX
Tipos de software para capital humano
En la actualidad existen diversos programas de gestión de recursos, como SAP, ERP o Meta4, que contienen módulos de todos los
procesos de gestión del capital humano, si bien es cierto que existen otros más, estos tres programas son los que han reportado,
en términos generales, los mejores resultados a las organizaciones, sin importar su tamaño.
En general, existen dos grandes :

• Sistemas blandos: se focalizan en la gestión

estratégica de capital humano donde, por lo
• Sistemas duros: nacen desde la nómina de general, no se incluye el módulo de nómina
personal o como un módulo más de un de personal, pero sí evaluaciones de
software ERP que, a medida que transcurre el identificación de habilidades y potencial,
tiempo, incorpora la funcionalidad estratégica evaluaciones 360°, evaluación por
de capital humano. competencias, autogestión del empleado de
su desarrollo de carrera, cuadro de
sucesiones, así como módulo de nómina.
Fundamentos de un sistema de
información de capital humano.

La actividad del departamento de Recursos humanos se basa en la

información disponible sobre los puestos de trabajo que hay en la
organización. Estos constituyen la esencia del grado de productividad.

❑ No todos los programas de análisis y diseño de puestos conducen a

una solución instantánea, pero los resultados obtenidos en la mayoría
de las empresas justifican el tiempo y el esfuerzo que implica la
estructuración de un sistema completo de información sobre capital
humano.

❑ Un programa de análisis y diseño de puestos eficaz requiere

información sobre las labores de todos los integrantes de la entidad y
la preparación para implantarlo requiere trabajo, aportaciones y
cooperación de todos los miembros de la organización.
Información sobre análisis de puestos:
perspectiva general
El trabajo de las organizaciones no se hace por casualidad. Sus integrantes trabajan de acuerdo con lo que se planea para que las
entidades funcionen y alcancen sus objetivos de manera eficiente. Los puestos forman parte integral de la estructura
organizacional, es decir, condicionan y determinan la distribución, configuración y grado de especialización que se requiere para
cada uno de ellos.
La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un proceso denominado:

Análisis de puestos: Que es la recopilación, evaluación y organización

sistemática de información acerca de diferentes trabajos. En el cual los
analistas de puestos recaban la información sobre diferentes trabajos
de manera sistemática, la evalúan y organizan.
Los analistas de puestos: son especialistas del departamento de
recursos humanos, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos
los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.
Organigrama
Representación gráfica de la estructura
organizacional de todas las unidades que
componen la administración de una
entidad y sus relaciones, funciones y
poder que ostentan.

Esta herramienta es un documento que

ayuda al análisis de puestos, el cual
permite conocer de manera gráfica la
ubicación de cada puesto, su
interrelación y las líneas jerárquicas y de
comunicación. Muestra la estructura
organizacional de las unidades
administrativas de una organización, sus
relaciones, la clasificación oficial de sus
funciones y la jerarquía que les
corresponde.
 Relevancia del análisis de puestos.

Ante la hipercompetitividad de las empresas, dar

respuestas rápidas ante el cambio y la capacidad
de tener al mejor talento hace necesario que las
organizaciones contribuyan continuamente al
mejoramiento y desarrollo de las competencias de
sus colaboradores.
La información que se obtiene del análisis de
puestos determina la mayor parte de las actividades
de administración de capital humano, pues varias
áreas de la organización dependen de ella, como se
muestra en la tabla 4-1.
Por ejemplo, para encontrar candidatos para los
puestos disponibles, los especialistas de
administración de capital humano deben conocer
los requisitos de cada posición de trabajo, los
cuales deben ser específicos, lo que les permite
atraer talento con los conocimientos, experiencia y
habilidades necesarios.
 Obtención de Información para el análisis
de puestos.
Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los
empleados sobre las razones que obligan a la empresa a efectuarlo.
Otro importante paso preliminar consiste en familiarizar al analista
con la organización en sí y con su entorno.
El conocimiento de la compañía, de la industria y de la comunidad
son factores que le facilitan al analista elaborar un sistema de
información de puestos de alta utilidad.
Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener
información para el análisis de puestos y que el analista posee un
grado adecuado de conocimiento sobre el entorno, la organización, el
trabajo y los empleados, puede:
• Identificar los puestos que es necesario analizar. Si ya se ha
llevado a cabo un análisis de puestos, los analistas deben tener
acceso a los registros, para identificar muchos de los puestos de la
compañía.
• Desarrollar un cuestionario para hacerlo. Los analistas
desarrollan una serie de cuestionarios que les permiten obtener
información congruente y homogénea sobre su objeto de estudio.
• Obtener información del análisis del puesto.
 Desarrollo del
cuestionario de
análisis de puestos
Los analistas desarrollan una serie de cuestionarios
que les permiten obtener información congruente y
homogénea sobre su objeto de estudio. Mediante un
programa de análisis de puestos se identifican los
deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de
desempeño del puesto que se desea investigar. Es
importante utilizar cuestionarios idénticos para
puestos similares.
El analista debe esforzarse por lograr que la
información que obtiene refleje las diferencias reales
que pueda haber entre un puesto y otro, y no aquellas
provocadas por la inconsistencia en las preguntas
formuladas.
Con frecuencia, los puestos de carácter técnico se
deben evaluar de manera independiente de los de
carácter gerencial y estos de los secretariales. El
secreto radica en utilizar un solo cuestionario para un
mismo puesto. Las preguntas que se formulan, por lo
general, en los cuestionarios se presentan (en forma
abreviada) en la figura 4-3.
Cuestionario de descripción de puestos
• Nivel e identificación
El cuestionario de la figura 4-3 comienza con la identificación clara del puesto y cómo este encaja dentro de un departamento y
una división de la empresa. A medida que transcurre el tiempo, la estructura básica de la organización tiende a variar, por lo cual
un puesto podría pasar de un departamento a otro, e incluso a otra división.
• Deberes y responsabilidades
El formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, una descripción de las acciones que la persona lleva a cabo para
cumplir con sus obligaciones y las condiciones en que se realizan. Los aspectos de responsabilidad adquieren mayor importancia
cuando el formulario se aplica a puestos ejecutivos.
• Características individuales y del trabajo
Además de la información sobre el puesto en sí, los analistas deben obtener datos sobre aspectos relevantes de la persona, como
formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La información sobre el entorno en que se lleva a cabo el
trabajo ayuda también a comprender el puesto.
• Niveles de desempeño
El cuestionario debe incluir información sobre los niveles de desempeño que se utilizan para evaluar si el empleado está logrando
satisfactoriamente sus objetivos. Cuando estos o los niveles de desempeño no se han determinado de manera clara y precisa, el
analista de puestos puede solicitar al supervisor o a expertos como los ingenieros industriales que le hagan llegar sus comentarios
para fijar niveles de desempeño adecuados y razonables.
Cuestionario de descripción de puestos
• Obtención de datos
Existen diversas maneras de obtener la información que debe recabar el formulario de análisis de puestos. El analista debe
examinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas y sus distintos grados de precisión, para seleccionar la que más
convenga a su situación especial.
• Entrevistas
Las entrevistas directas constituyen una manera eficaz de obtener información sobre un puesto. El analista debe tener una lista de
verificación a mano para no omitir ningún aspecto esencial.
• Grupos de expertos
Aunque también costoso y de lenta ejecución, el método de recabar información de un grupo de expertos reunidos para analizar
un puesto permite llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general, el grupo se integra con trabajadores que cuentan con
experiencia en el puesto y sus supervisores inmediatos.
• Cuestionarios por medios electrónicos
Un método más rápido y menos costoso consiste en distribuir por correo electrónico un cuestionario con preguntas que permitan
obtener un análisis adecuado de un puesto determinado o de varios. Sin embargo, la precisión de este método es inferior debido a
que algunas preguntas no se comprenden bien, a que algunas respuestas tienden a ser incompletas y a que algunos
cuestionarios, en especial en las organizaciones grandes, sencillamente no se regresarán a tiempo a la persona que los generó.
Cuestionario de descripción de puestos
• Bitácora de empleados
Otra opción consiste en dar instrucciones a cada empleado para que lleve
consigo un diario o bitácora de sus actividades diarias. A intervalos de varias
horas o días, según la naturaleza de la actividad, el empleado consigna las
tareas que realiza. Si es posible establecer una ejecución sistemática de
estas bitácoras, los resultados serán confiables.
• Observación
La observación directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala
resulta menos precisa y confiable que las otras técnicas para obtener datos.
Es posible que los resultados sean de baja precisión porque el observador
puede pasar por alto actividades que no se llevan a cabo de manera regular
o periódica, pero que son igualmente importantes.
• Combinaciones
Dado que cada método muestra ventajas y desventajas, con frecuencia los
analistas se sirven de combinaciones de técnicas, utilizando dos o más de
manera simultánea.
Aplicaciones de la Información que genera
el análisis de puestos
Al llevar a cabo las fases de preparación y recolección de datos, los departamentos de recursos humanos obtienen información
esencial sobre las actividades que se llevan a cabo en la organización.
En conjunto, estas aplicaciones de la información derivada del análisis de puestos se convierten en elementos esenciales del
sistema informativo del departamento de recursos humanos, ya que le permiten llevar a cabo las tareas y labores descritas en la
figura 4-4. Las tres fases de la información sobre análisis de puestos.
Descripción de puestos
Una descripción de puestos consiste en una declaración por escrito en la que se explican
las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto
determinado. En el entorno de una organización, todas las descripciones de puesto deben
seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido de las descripciones varían de una a
otra compañía. Una posibilidad consiste en redactar una descripción concisa de tres a
cuatro párrafos.
Los siguientes son los elementos básicos de una descripción de puestos:
• Código: especialmente en el caso de organizaciones grandes, un código puede indicar al
observador el departamento al que pertenece el trabajador, si está sindicalizado o no y el
número de personas que desempeñan la misma labor.
• Fecha: dato esencial para determinar cuándo se actualizó la descripción por última vez.
• Identificación de la persona que describió el puesto: información de especial utilidad para
que el departamento de Recursos humanos verifique la calidad del desempeño del
trabajador y pueda proporcionar realimentación a sus analistas.

• Resumen del puesto y sus responsabilidades

Después de la sección de identificación del puesto, la siguiente fase de la descripción está
conformada por un sumario que describe el puesto de trabajo. En ella se especifica qué
es el puesto, cómo se lleva a cabo, por qué y para qué.
Resumen del puesto y sus responsabilidades
En la figura 4-5 se proporciona un ejemplo. En
todos los casos, la tendencia moderna apunta
a destacar y precisar el desempeño más que
los aspectos meramente pasivos.
❑ Condiciones de trabajo
En esta parte se describen las circunstancias y
las condiciones en que se realiza el trabajo.
Por ejemplo, la posibilidad de trabajar en un
horario variable, la necesidad de llevar a cabo
viajes imprevistos y la posibilidad de enfrentar
riesgos laborales se hacen explícitos en esta
sección.
❑ Aprobaciones
El grado de precisión y confiabilidad de una
descripción de puesto constituye un elemento
de vital importancia, por lo cual es frecuente
que el documento final lleve la aprobación de
las personas que han participado en su
elaboración: el supervisor y los gerentes de
línea deben compartir la responsabilidad de
verificar que el trabajo de obtención de datos
informativos sobre el puesto se ha llevado a
cabo de manera adecuada.
 Especificaciones del puesto
Especificación de puesto es el inventario de las características humanas
que debe poseer el individuo que va a desempeñar una labor. Existe una
diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una
especificación de puesto. Esta última hace hincapié en las demandas que
la labor implica para la persona que la realiza; constituye un inventario de
las características humanas que debe poseer el individuo que va a
desempeñar la labor.
Entre estos requisitos se cuentan factores tan importantes como su
educación formal, su experiencia y la habilidad para enfrentar
determinadas demandas de carácter físico o mental. En los casos en que
una posición de trabajo incluya más de un país, la familiaridad con los
aspectos lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una
obvia necesidad.
Niveles de desempeño en el puesto
Los análisis de puestos tienen una aplicación adicional: permiten formular niveles de desempeño en el puesto, que se establecen
con dos objetivos:
1) se constituyen en objetivos de desempeño, a los cuales aspiran los trabajadores y de cuyo logro puede derivar una legítima
satisfacción. En realidad, la existencia de niveles de desempeño claros y razonables constituye uno de los principales elementos
en la promoción de un adecuado entorno laboral. Cuando no existen niveles adecuados, la moral y la motivación de los
trabajadores puede descender.
2) los niveles de desempeño constituyen un parámetro que permite medir el grado en que se están alcanzando las metas para las
cuales se estableció la labor. Son indispensables para los gerentes y los especialistas de administración de capital humano,
porque permiten evaluar y medir el desempeño general y controlarlo.

• Conclusión del análisis de puestos: definición del

perfil del puesto
Antes de concluir el proceso de analizar un puesto, el
administrador de capital humano establece un perfil
general de determinada ocupación, tratando en la
medida de lo posible que dentro de la mayor
objetividad su evaluación establezca el valor relativo
de determinada ocupación a largo plazo.
 Identificación de Competencias
Cuando se definen con rigor, se identifican y se aplican de forma adecuada, las
competencias permiten una mejor integración en el trabajo; en realidad, se ha creado
un sistema nacional de certificación de competencias legalmente establecido en varios
países del mundo, así como en algunos de América Latina.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define una competencia en los
siguientes términos: “La capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad
laboral plenamente identificada”.
La administración basada en competencias presenta las siguientes ventajas:
1. Detecta las capacidades y habilidades del personal.
2. Estimula el desarrollo individual y organizacional.
3. Apoya los procesos de atracción de talento y selección.
4. Se enfoca en las necesidades de capacitación y desarrollo.
5. Permite la definición de planes de vida y carrera.
6. Contribuye al mejor aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotación de personal.
Técnicas de identificación de competencias
El proceso de identificación de competencias trata de determinar las competencias
necesarias para llevar con eficiencia una actividad. La identificación tradicional se
enfocaba en el análisis de tareas a través de observar los tiempos y movimientos.
A medida que ha evolucionado la gestión por competencias se han desarrollado
varias técnicas, como:
• La entrevista.
• Ejercicios en bandeja que simulan procedimientos administrativos con el fin de
que el examinado proponga soluciones a las situaciones expuestas.
• Ejercicios grupales que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.
• Presentaciones en las que los participantes expongan determinado tema.
• Búsqueda de hechos en donde el participante solucione un problema planteado
con información incompleta.
Aunque estas no son todas las técnicas, son las más empleadas.
El sistema de Información sobre Capital
Humano
El proceso de toma de decisiones sobre capital humano se simplifica y se hace más sólido y confiable cuando se efectúa con base
en información bien establecida. Este cúmulo de información requiere tratamiento y análisis constantes, para garantizar que las
decisiones basadas en él sean adecuadas. Con frecuencia, en las organizaciones en que se carece de técnicas adecuadas de
manejo de la información, un resultado indeseado de contar con todas es-tas aportaciones es que se provoca un exceso de datos.
En ocasiones, esta circunstancia puede alcanzar proporciones alarmantes.

Organización de la base de datos

La información sobre un puesto determinado se puede guardar en diversos
formatos electrónicos. Independientemente del que se escoja, los puestos de
trabajo constituyen el principio rector para proceder a una organización de los
puestos disponibles. Además, los departamentos de recursos humanos
disponen de información de análisis de puestos que consideran la existencia
de familias de puestos, que no es otra cosa que un grupo de empleos
relacionados en términos de deberes y responsabilidades, actividades y
elementos de la labor que se lleva a cabo.
Administración de capital humano mediante
bases de datos y software especial
Las organizaciones tienen la opción de buscar en el mercado gran
variedad de software. Casi siempre, estos programas están
preparados de forma genérica, sin adaptarse a las necesidades
específicas de la empresa. Como no es razonable esperar que la
organización cambie para ajustarse a las necesidades de un
programa o software, una primera demanda del administrador de
capital humano es que el material que va a recomendar para
compra y utilización en su empresa sea configurable, es decir, que
sea adaptable a las necesidades de la organización. Otra
importante característica que se busca cada vez más en los
software comerciales es que permitan que sea el usuario —el
empleado—quien se proporcione a sí mismo la información y los
servicios que requiere.
Perspectiva general del Diseño de puestos
Un puesto de trabajo consiste en mucho más que una serie de labores que se registran en una ficha de análisis de
responsabilidades y acciones que se presentan de manera sumaria en una descripción estandarizada. En el siglo xxi, la manera en
que se diseñan los puestos de trabajo de una organización determina el éxito e incluso la posibilidad de supervivencia de muchas
de ellas.
Empowerment Significa facultar al personal para tomar decisiones, lo que implica dele-garle poder y autoridad y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
La certeza de estar facultado para tomar decisiones cuando se requiera, dentro de un ambiente de confianza y respeto profesional,
se describe con frecuencia con el término “facultamiento”, mejor conocido como empowerment por su denominación en inglés. En
el mundo corporativo actual, este vocablo significa facultar al personal para tomar decisiones, para lo cual se les debe delegar
poder y autoridad efectivos e inocularles la convicción de que son dueños de su propio trabajo.

Elementos organizacionales
Los elementos organizacionales de un puesto se refieren a su eficiencia.
El principio fue formulado por vez primera por el investigador Frederick
Taylor como parte de su investigación para identificar técnicas para el
diseño eficiente de puestos de trabajo. El éxito que obtuvo mediante el uso
de cronómetros y películas que ilustraban los distintos movimientos de
determinadas labores dio origen a la disciplina llamada ingeniería industrial
y contribuyó al estudio formal de las técnicas de administración.
El diseño de puestos desde una perspectiva de
sistemas.
 Enfoque mecánico Flujo del trabajo
Por lo general, el producto o servicio que se pretende obtener
Enfoque mecánico es la técnica mecanicista en la cual se identifican requiere que se logre un equilibrio entre los distintos puestos,
todos los movimientos y/o labores de un puesto para estructurarlos de para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente. Por
manera que se minimice el tiempo y esfuerzo necesarios para realizarla. ejemplo, es necesario terminar los remaches finales de la
Esta técnica mecanicista requiere la identificación de todos los carrocería de un automóvil antes de proceder a la instalación
movimientos y/o labores de un puesto de trabajo para poder de puertas o defensas. Una vez determinada la secuencia
estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y esfuerzo correcta, se puede establecer el balance en el flujo de la labor
necesarios para realizar la tarea. Una vez completada la identificación común.
de labores, un grupo limitado de ellas se agrupa y se concentra en un
solo puesto. El resultado es la especialización. El proceso de
especialización se enfoca en que se practiquen ciclos breves de
labores, que duran solo el tiempo necesario para llevar a cabo una
operación determinada.
prácticas laborales
Son un conjunto de métodos y actividades que permiten llevar a cabo una tarea
diaria.
Las prácticas laborales constituyen el conjunto de métodos y actividades que
permiten llevar a cabo la tarea diaria. En ocasiones, los métodos que se
emplean pueden originarse en prácticas tradicionales, o en deseos explícitos de
los trabajadores. En ambos casos, la flexibilidad de que disponen los gerentes y
los especialistas de administración de capital humano para diseñar
determinados puestos de trabajo puede ser limitada, en especial cuando existen
elementos externos, como la necesidad de cumplir convenios establecidos con
los sindicatos. Cuando las organizaciones pasan por alto estas prácticas, en
ocasiones surgen conflictos internos que pueden ser de gravedad.

Ergonomía
El diseño adecuado de la labor requiere que se tenga en cuenta la relación física
que se establece entre el operario y su labor.
La ergonomía consiste en el estudio de la interacción entre el ser humano y los
equipos y herramientas que opera. Aunque en ocasiones la naturaleza de las
tareas que se llevan a cabo no varía debido a los principios ergonómicos, la
ubicación de las herramientas, interruptores y las líneas de montaje se evalúa en
términos de su facilidad relativa de uso.
Elementos del entorno
Un segundo aspecto del diseño de puestos se enfoca en
asuntos como el grado de preparación de los trabajadores
disponibles, la relativa abundancia o escasez de estos y sus
expectativas sociales.
• Habilidades y disponibilidad del empleado
Las consideraciones sobre eficiencia en la labor se deben
moldear con base en el grado de prepa-ración de los
trabajadores disponibles, la relativa oferta de mano de obra que
exista en el mercado laboral y las expectativas sociales que
cada obrero trae a su lugar de trabajo.
• Expectativas sociales y culturales
El nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto es influido por
expectativas de carácter social y cultural. Dada la creciente
diversificación de la fuerza laboral, estas expectativas son de
importancia primordial en el proceso de diseñar los puestos.
Durante el siglo pasado era común que en la mayoría de los
países latinoamericanos existiera una fuerza laboral con poca
preparación y mínima educación formal, que aceptaba sin
renuencia todo tipo de trabajo físico.
Empowerment o delegación
de facultades de decisión
Un aspecto del empowerment consiste en ser responsable de las labores que la
persona lleva a cabo. Dicho de otra manera, consiste en la libertad de controlar las
respuestas propias al entorno de trabajo. Los puestos que confieren autoridad para
formular decisiones proporcionan responsabilidades adicionales que tienden a
incrementar el sentido de autoestima y autovaloración del empleado. Por el
contrario, la ausencia de empowerment puede provocar la apatía de los empleados
o que se desempeñen de manera insuficiente.

Diversificación de un puesto
La ausencia de cambios produce aburrimiento y monotonía. El aburrimiento
conduce a la fatiga y esta, a su vez, provoca errores. Al dar variedad a los
puestos, los diseñadores pueden reducir los errores provocados por el
aburrimiento. La habilidad para controlar ciertos aspectos de la labor diaria —
como la velocidad a que fluye una línea de producción en una compañía de
bebidas embotelladas—diversifica la labor y contribuye a reducir el aburrimiento
y la fatiga. Tanto el empowerment como la diversificación del puesto pueden
conducir a mejores niveles de satisfacción laboral.
Identificación de la tarea
Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de
identificarse con la tarea que se lleva a cabo. Esto ocurre porque los trabajadores
de ciertas empresas no pueden contemplar sino un aspecto muy parcial de la labor
y nunca ven un producto terminado. Esta circunstancia puede conducir a que el
trabajador sienta un mínimo nivel de responsabilidad y orgullo por su trabajo. Al
completar su jornada de trabajo, al final del día, considera que no ha logrado nada.
Cuando las tareas se agrupan de manera que los empleados consideren que
están llevando a cabo una contribución importante a la sociedad, el nivel de
satisfacción puede incrementarse de manera notable.
Relevancia de la tarea
Un elemento relacionado con la identificación de la labor que se realiza es el de
relevancia de la tarea. Este aspecto —saber que el trabajo que se realiza es
importante para muchas personas, dentro y fuera de la organización—hace que el
puesto se haga más significativo para quienes lo desempeñan.
Realimentación
Cuando en un puesto no se proporciona ninguna realimentación a los
trabajadores sobre el grado relativo de éxito que están obteniendo mediante su
labor, estos tendrán escasas razones para mejorar su desempeño.
Punto de equilibrio entre elementos
Conductuales y eficiencia
Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los especialistas en diseño de
puestos sobre la conveniencia de agregar empowerment, diversificación, relevancia y realimentación a la tarea. Al mismo
tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un máximo de especialización, menor diversificación y mínimo grado de
empowerment.
gráfica a: productividad comparada con especialización A medida que los puestos de trabajo incrementan su grado de
especialización, la productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento ponen fin a esta situación.
gráfica b: satisfacción comparada con especialización Al inicio, el nivel de satisfacción tiende a ascender con la
especialización, pero un aumento de esta provoca que aquella disminuya muy rápido. Los puestos con bajo nivel de
especialización requieren un lapso demasiado largo para llevar a cabo el aprendizaje necesario; en estos casos, el nivel de
frustración desciende y se incrementa la realimentación cuando se añade cierta especialización.
gráfica C: aprendizaje comparado con especialización El aprendizaje necesario para desempeñar una labor especializada
requiere menos tiempo que el necesario para llevar a cabo una labor de tipo general. Expresado en forma gráfica, esto
significa que la tasa de aprendizaje alcanza un nivel aceptable (como lo muestra la línea interrumpida) de manera más rápida
que en los puestos especializados.
gráfica D: rotación de personal comparada con especialización Pese a que los puestos altamente especializados son más
fáciles de aprender, los niveles de satis-facción más bajos que por lo general se asocian con ellos pueden conducir a altas
tasas de rotación de personal. Cuando esas tasas son altas, un nuevo diseño del puesto, que haga mayor hincapié en los
elementos conductuales, puede contribuir a reducir la rotación.
En la figura 4-8A se muestra que la
especialización que vaya más allá del
punto b deteriora la productividad. En
realidad, los puestos ubicados entre los
puntos b y c pueden incrementar su nivel
de productividad si reducen su nivel de
especialización.

Figura 4-8 Eficiencia y elementos

conductuales en el diseño de puestos.
Técnicas para
rediseñar puestos
El análisis y la experimentación constituyen la única ruta infalible para
determinar el punto de la gráfica en que se encuentra un puesto de
trabajo.
bajo nivel de especialización
Cuando los puestos no están claramente especializados, los
diseñadores pueden optar por simplificarlos. Las tareas que antes se
comprendían en un solo puesto de trabajo se pueden repartir entre
dos o más, y se identifica y elimina toda labor que no sea necesaria.
El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en
que la labor puede incrementar su grado de monotonía, lo cual a su
vez provoca errores o que la persona busque otra ocupación.
alto nivel de especialización
En muchos casos, los trabajos rutinarios muy especializados, como
es a menudo el caso de pues-tos de trabajo en diversas fábricas,
ofrecen limitado interés para muchas personas educadas que solo
por necesidad económica los aceptan. Con frecuencia, estos trabajos
ofrecen pocas oportunidades de autorrealización, reconocimiento,
crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral.
Rotación de puestos
Dicha técnica en la cual se permite que el empleado cambie
de uno a otro puesto sin que la labor se modifique.
Cuando se aplica la técnica de rotación de puestos se
Inclusión de
permite que el empleado cambie de uno a otro puesto,
mientras la labor no experimenta modificación alguna. Esta
rotación rompe la monotonía de algunas tareas
nuevas tareas
especializadas, lo que permite su aplicación en diversas
áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o
incluso de distintas habilidades físicas. La organización se Es una técnica que permite incrementar el número de
beneficia de esta rotación porque los trabajadores adquieren funciones que se llevan a cabo en un puesto.
competencia en distintos puestos y no solo en uno. Ser
capaz de llevar a cabo una serie de labores permite al
Esta técnica permite incrementar el número de funciones
trabajador mejorar su autoimagen, proporciona crecimiento que se llevan a cabo en un puesto, es decir, se añaden
personal y en general le otorga más valor ante la labores semejantes a las que se realizaban con el objetivo
organización. de proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas
tareas reduce la monotonía, pues expande el ciclo de trabajo
y requiere una gama más amplia de habilidades del
trabajador.
 Enriquecimiento del
puesto
Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el
empleado incrementa su nivel de satisfacción. Esta técnica aumenta el
nivel de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas
tareas consiste en añadir elementos a la labor. El enriquecimiento
consiste en incrementar los niveles de planeación y control.
Tanto el enriquecimiento como la inclusión de nuevas tareas en
determina-do puesto pueden provocar resistencia del trabajador, o del
sindicato al que pertenece; antes de llevar a cabo una modificación de
la labor que realiza una persona, el supervisor y el experto en ad-
ministración de capital humano deben verificar que no se generarán
tensiones o fricciones que habían sido totalmente imprevistas.
Grupos autónomos de
trabajo
Estos grupos de trabajadores (llamados también equipos auto dirigidos)
llevan a cabo labores y tareas dentro de una amplia gama de
responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades reservadas a los
supervisores y gerentes. Por lo general, estos grupos están integrados por
una cantidad variable de operarios (tres a 15 trabajadores) que se preparan
para efectuar cualquiera de las labores por las que es responsable el equipo.
Los objetivos de la labor, fijados en términos de productos o ser-vicios
generados, se establecen para el equipo, no de manera individual.
Bibliografía
• LIBRO ADMNISITRACION DEL CAPITAL HUMANO, OCTAVA EDICIÓN,
AUTOR, WILLIAM B. WERTHER JR.