UNIVERSIDAD AMERICANA

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Planeamiento y Control de la Producción

CASO DE ESTUDIO CROCS

Crocs: Revolucionar el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria

para lograr una Ventaja Competitiva

Integrantes:

Berenice Maranhao-17011370

Lohana Marcela Castillo Luna-18010177

Mohammad Natsheh -17010960

Docente:

Marvin Escobar Icabalceta

Managua, Nicaragua, 8 de Octubre del 2021

 CASO CROCS-OPERACIONES

I. Introducción (Antecedentes)
Crocs es una empresa nacida en 2002 que elabora zapatos originales de colores
muy brillantes. El crecimiento y rentabilidad de Crocs asombraron al mundo
entero. Durante el siguiente reporte, analizaremos el caso Crocs. Así mismo,
clarificamos y aplicamos los conceptos claves de la cadena de suministro.
Todo comenzó cuando tres amigos descubrieron la particularidad del material
Croslite de unos zapatos de proveniencia sueca durante su viaje en las Islas del
Caribe. Los zapatos estaban diseñados con un material que no se deslizaba sobre
la cubierta del barco, eran fáciles de lavar y eran extremadamente cómodos lo que
más adelante sería sujeto a la cualidad más importante de su producto. Al
empezar el negocio y llevarlo a Canadá para venderlo a las personas que
practicaban velero desde un almacén en Florida. Los zapatos fueron un éxito
aunque comenzaron como un producto a rumor, y esto acrecentó la base de
clientes que miraban la comodidad del zapato para trabajos que requerían más
esfuerzo físico como estar de pie. En octubre del 2003 se pusieron en contacto
con Ronald Syner, que sería un consultor de la empresa, él tenía experiencia en
operaciones de manufacturas, fusiones y adquisiciones, en ventas y en marketing.
Quien fue una persona importante como apoyo para hacer crecer la empresa al
lanzar el producto al mercado mundial con diferentes planes de negocios.

II. Tipificación del producto

Esta empresa comenzó en Colorado, algunas de sus características de su
producto estrella con un crecimiento exponencial en el mercado, es que Crocs es
un zapato de Plástico sencillo e innovador, no guarda mal olor, es ligero, resistente
y con diferentes diseños.
El zapato Crocs era un diseño de un zapato sueco, visualmente sus dos
características más distintivas eran unos orificios grandes para ventilación y
colores fuertes sin embargo la clave para el zapato era el material denominado
croslite. Este material patentado hecho con espuma de celdas cerradas se
moldeaba a la forma del pie del usuario, lo cual hace un zapato excepcionalmente
cómodo, muy ligero y sin peligro a resbalar.
A medida que Crocs creció, añadió diseños adicionales de zapatos. Los dos
modelos originales, Beach y Cayman, produjeron cerca de 62% de las ventas de
calzado en 2006.
En abril de 2007, la compañía tenía una amplia variedad de zapatos y de otros
productos. Su sitio web mostraba 31 modelos básicos de calzado, los cuales iban
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desde sandalias hasta botas de niños para la lluvia y zapatos diseñados para
profesionales, como enfermeras, que deben estar de pie todo el día.
Por lo general, los zapatos Crocs se vendían en aproximadamente 30 dólares, y
no se daba reducción de precio porque los minoristas no necesitaban descargar el
exceso de inventario a través de ventas de remate al final de una temporada de
ventas.

III. Tipificación del mercado

Crocs innovo con el objetivo de crear un zapato cómodo para un público en
general, sirven para todas aquellas personas que se dedican a practicar deportes
en vela, fueron un éxito inmediato a tal punto que acrecentó la base de clientes a
una amplia variedad de personas que pasaban una gran parte del día de pie,
desde doctores hasta jardineros.
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Tras sus inicios en el 2003-2004 Crocs se enfocó exclusivamente a un público

norteamericano participaban en muchas ferias comerciales en cada industria que
pudiera beneficiarse del producto, así como espectáculos de jardines, de botes y
de suministros de albercas, a partir del 2005 esta empresa se extendió al mercado
asiático con un 4% y Europa con un 1%, revolucionando al siguiente año con
cifras más altas del 15% y 9% considerando abarcar también otros continentes.

IV. Desempeño Financiero/ Problemática de operaciones

  2006 2005 2004 2003 2002

Ingresos 354.7 108.6 13.5 1.2 0
Costo de los bienes vendidos 154.2 47.8 7.2 0.9 0
Utilidad bruta 200.6 60.8 6.4 0.3 0
Margen bruto de utilidad 56.5% 56.0% 47.0% 23.3% 33.3%
Gastos de ventas generales y
admistrativos 97.2 30.6 7.2 1.4 0.5
           
Depreciación y amortización 8.1 3.3 0.7 0.1 0
Ingresos de operación 95.3 26.9 -1.6 -1.2 -0.4
Margen de operación 26.9% 24.8% 0.0% 0.0% 0.0%
Utilidad neta después de impuestos 64.4 17 -1.5 -1.2 -0.4
Margen de utilidad neta 18.2% 15.6%      

Podemos observar en la tabla arriba situada que Crocs inicio operaciones en el

2002 pero fue hasta el 2003 que comenzaron a vender el producto y percibir
ingresos al lanzar Crocs en Norteamérica con ventas de 1.2 millones de dólares, lo
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que representaba apenas el 9% de las ventas del 2003 lo que podemos definir
como un éxito financiero empresarial, sin embargo hasta el momento la empresa
no obtenía ganancias dado que la utilidad neta después de impuestos eran
negativa por los gastos de ventas generales y administrativos y fue hasta el 2005
que la empresa era sostenible, con utilidades netas de un 15.6%, lo que les
permitió expandirse a otros mercados.
A partir del 2005 Crocs inició producción en China, empleando un productor de
contratos de gran tamaño. La materia prima todavía se estaba enviando a Italia
para la composición, pero los moldes compuestos se enviaban ahora tanto a
Canadá como a China. Los zapatos que se fabricaban en China se embarcaban al
almacén de Denver para el empacado de las órdenes y la distribución.
Podemos concluir que el incremento de los ingresos de Crocs fue increíblemente
alto considerando una cifra 355 millones de dólares, además de ser una empresa
innovadora al lanzar un producto nuevo con apenas tres años en el mercado.

Todo balance general está relacionado directamente con el estado de resultados,

en el cuadro de partidas seleccionadas del balance general podemos ver que para
el 2003 la empresa aún no era sostenible pero si rentable dado que podrían cubrir
los gastos, el valor del inventario era casi igual que el efectivo recibido,
considerando de igual forma las cuentas por pagar representaban el 100% del
efectivo de 500 mil dólares para el 2003.
Así como las ventas aumentaron significativamente del 2003 al 2006, también lo
hicieron las cifras de inventarios y cuentas por pagar, es decir la empresa tenía
que abastecerse para cubrir los índices de demanda para ellos decidían de forma
anticipada mantener en inventario stock para cubrir las ventas por temporada, de
igual debían de cubrir los gastos de producción y compras de materias primas a
proveedores.
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La empresa Crocs debía pronosticar la demanda y producir para poder cubrir

principalmente las ventas de los primeros trimestres anuales ya que si
consideramos los ingresos del primes trimestre del 2006 con una cifra de 44.8
millones de dólares, este monto representa el 41.25% del total de los ingresos del
año que son 108.6 millones de dólares.
El porcentaje de incrementos por año de la empresa Crocs nunca represento solo
el doble de las ventas del anterior, sino que el porcentaje siempre aumento más
del 300%.

V. Competencia de Mercado/ Comparaciones de Crocs con compañías

seleccionadas como el mejor grupo y como la mediana de la
industria.
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Los mercados mundiales de calzado informal, deportivo y de moda son muy

competitivos. Aunque creemos que no se compite directamente con una sola
empresa con respecto a todo el espectro de productos, creemos que partes del
negocios mayoristas, minoristas y de comercio electrónico compiten con empresas
que incluyen, entre otras, Deckers Outdoor Corp, NIKE, Timberland, Dick's
Sporting Goods Inc., The Finish Line Inc., and Footlocker, Inc.
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I. Vinculaciones entre la problemática de Operaciones con el resto de

la empresa.

● Recursos Humanos
Personal ejecutivo del personal de la empresa Crocs

● Marketing
Crocs incursiono en crear más estilos y diseños para los cuales incorporaba a los
personas de Disney bajo un contrato de licencia con Disney. Crocs ofrecía cuatro
modelos de zapatos (CrocsRX) diseñados específicamente para satisfacer las
necesidades de quienes tenían problemas médicos que afectaban los pies, como
la diabetes. Esta empresa tenía estrategias de marketing como métodos
publicitarios de patrocinó como por ejemplo al tour de voleibol de playa AVO.

II. Diagnóstico de Operaciones

Dentro de la producción del producto tenemos que las materias primas del croslite
que se utiliza en los zapatos Crocs son químicos relativamente baratos que se
compran con base en moldes específicos a proveedores como Dow Chemical.
Posteriormente, estos químicos se combinan en un proceso denominado
composición, en el cual se convierten en un compuesto acuoso, se mezclan y,
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luego, se reforman y colocan en nuevos moldes. Como parte del proceso de

composición, se añaden pinturas colorantes.
Es entonces cuando los moldes formados están listos para moldearse en función
de los productos de croslite. Esto requiere de una máquina de moldeado por
inyección que hace los moldes de cada estilo y tamaño. Después de que las
partes se moldean, deben ensamblarse. Ello podría implicar el engomado de las
partes del croslite, o la costura, cuando los componentes están hechos de piel, de
lona, o de otros materiales que se añadieron a la línea de productos de Crocs a
finales de 2006 y principios de 2007.
Entonces, los productos terminados se etiquetan y se colocan en cajas que
contienen 24 pares de zapatos para su distribución a los minoristas. La práctica
estándar de la industria era que cada empaque de 24 contuviera sólo un estilo y
color; sin embargo, Crocs configuraba en forma personalizada para el cliente 24
empaques para satisfacer las necesidades de sus consumidores más pequeños.

Cada una de las adquisiones de Crocs se realizó con un fin operativo, es decir al
adquirir Foam Designs sabían que esto les beneficiaba por el hecho de tener la
patente del material de Crocs que es la resina Croslite, al adquirir Fury estamos
hablando de una oportunidad de negocio para producir artículos de hockey y
lacrosse con este mismo material que son las rodilleras y muñequillas que se
muestran en la imagen dentro de tipificación del producto.
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Los broches Jibbitz se volvieron una tendencia en el mercado, dado que podían
ser coleccionables y a la vez permitían personalizar tu calzado.
● Gestión de la producción
La industria del calzado trabaja por medio de planeación de demanda y ventas por
temporada. Las órdenes del otoño que se recibían al inicio del año se sometían a
una planeación para entregas en agosto, septiembre, octubre y noviembre. Los
productores aumentaban cierta cantidad a las cargas de producción cerca de 20%
de las órdenes prereservadas, para tomar ventaja de las posibles órdenes
adicionales. Los minoristas debían estimar lo que desearían sus clientes con
mucha anticipación a la temporada de ventas. Si hacían una estimación
insuficiente, tendrían los estantes vacíos y abandonarían ventas potenciales. Si
hacían una estimación excesiva, se quedarían paralizados con un inventario no
vendido al final de la temporada y se verían obligados a realizar ventas de remate
para deshacerse de inventario excesivo a precios con descuento.
Cadena de suministro Crocs
Estaban acostumbrados a producir lo que necesitaba el cliente, cuando lo
necesitaba, y a responder rápidamente a los cambios en la demanda; por ello,
tomaron la decisión de desarrollar un modelo concentrado en las necesidades de
los consumidores.
Con el modelo de Crocs, los minoristas no necesitarían correr un gran riesgo en
enero colocando órdenes grandes para su temporada del otoño; podrían colocar
órdenes más pequeñas prereservadas y ordenar más cuando vieran qué tan bien
se estaban vendiendo los productos.
1. Controlaban la manufactura de Crocs por medio de la compra de Foam
Designs de la resina Crocslite.
2. Adquirieron los moldes de materia prima a una variedad de compañías en
Europa y Estados Unidos, y los embarcaba a una empresa de tercerización
de composición ubicada en Italia.
3.

1. ¿Cuáles son las competencias "core" de Crocs?

a). Integración vertical en la Cadena de Abastecimiento, a lo largo del desarrollo y
crecimiento de Crocs, la empresa implementó un modo de operar mediante el cual
primero utilizaba a empresas externas para obtener servicios tales como
composición, fabricación, almacenamiento y distribución; a medida que los
mercados se iban desarrollando Crocs integraba sus procesos, ya sea mediante la
compra o adquisición empresas o mediante la puesta en marcha de Plantas o
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almacenes. Esto, además de una eficiencia en costos y un mejor control sobre el

proceso y know how, le permitió flexibilizar la cadena de abastecimiento, lo cual
representa su principal competencia.
b). Flexibilidad en la cadena de abastecimiento, tal como ya se mencionó
previamente, todas las acciones de Crocs fueron enfocados siempre a dar
flexibilidad a la cadena, lo cual fue reconocido desde un inicio como una
competencia a desarrollar y mediante la cual pudieron establecer el Modelo de
rápida respuesta. Para lograr esta flexibilidad algunas acciones establecidas
fueron: envío de Moldes entre Plantas, envíos directos a grandes minoristas,
implementación de sistemas (ERP), sistema de pedidos, planificación global, entre
otros.
c). Relación con los minoristas, parte fundamental del éxito y crecimiento de Crocs
se debe a su relación con los minoristas, la cual fue desarrollada en base al
aprovechamiento del modelo flexible, lo cual facilitó a los minoristas la venta de los
productos de Crocs y lo convirtió en una “compañía suministradora muy popular”
según describe el caso.
Finalmente hay una competencia que más podría llamarse ventaja competitiva y
es la Patente del material Croslite, que si bien es cierto fue más una acción que
una estrategia, su patente y control fue fundamental en el desarrollo de Crocs.
Cadena de suministro
- Cadena de suministro revolucionario
- Cadena de suministro altamente flexible que permitió a la compañía
elaborar productos adicionales para satisfacer las nuevas órdenes
rápidamente dentro de la temporada de ventas, respondiendo a una
demanda inesperadamente alta.
- Materia prima (químicos) de bajo costo Reducción de costos por
impuestos y publicidad (solo cuando fuera necesario).
- Desplazamiento de la personalización al último de la
cadena(reducción de inventarios finales). Operaciones de
almacenamiento, incluyendo el etiquetado y embalaje, en cada
fábrica para poder embarcar órdenes a clientes directamente desde la
fábrica y no a todos desde el centro de distribución en Colorado.
Aumento de la capacidad sin acumular excesos de inventarios.
Bajo la compra de moldes o máquinas de moldeado, para poder aumentar
rápidamente la capacidad en caso de que el producto despegara,
trasladando el equipo entre las localidades.
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2.Cómo Directivo de Crocs (GG) y conociendo los resultados del 2007. ¿Qué
objetivos y planes de acción te plantearías para el futuro (año 2008 y
subsiguientes)? Explique y fundamente sus propuestas.

2.¿Cómo explotarán estas competencias en el futuro? Considere las

siguientes alternativas:
a.Una mayor integración vertical en los materiales.
b.Crecimiento por adquisiciones.
c.Crecimiento por extensión de productos.
La implementación de una cadena de suministro altamente flexible, que
permite reportar grandes beneficios y crecimientosque reflejan en una gran
participación en la industria del calzado y el ser punto de referencia para el
desarrollo exitoso de una marca, son algunas características que Crocs ha
aportado como pionera en el desarrollo de un nuevo producto.Dicho lo anterior,
es evidente la elección por una integración vertical de los materiales y del
proceso, para poder seguir implementando una política a la cual los terceros
no se ajustan de manera completa, produciendo un retardo en la producción. Es
Lógico pensar que se aumentará esta integración vertical y de esta manera
poder aumentar la respuesta a la demanda y las acciones a tomar en caso
de un cambio en el proceso, claro, distinguiendo el enfoque principal que
tiene la empresa .Aumentar los productos ofrecidos por la marca, además de
reinventarse en su catálogo,reforzarasu presencia dentro de la industria que
no solo será el calzado y el vestido, al optar por una materia prima la cual
permite emplearse en infinidad de productos y la compra de adquisiciones
ajena a su rubro puede sonar peligroso pero también contraste una gran
ventaja competitiva que deberá de ser soportada por una cadena de suministro
flexible y altamente eficiente.

¿Qué riesgo observas para lo planteado en el punto 2? ¿Qué podría salir mal?
¿Cuál es el mayor riesgo? si es que hay
Existen riesgos en los retos y planes de acción planteados, uno de ellos es
desatender el Core, este es en general un problema de la integración vertical en
donde muchas empresas fallas y es justamente el límite que esta estrategia debe
tener, por ejemplo existen mercados y contextos muy específicos como el
sudamericano en donde la distribución y los transportes pueden tener
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particularidades y sin el conocimiento del entorno podría cometerse errores en la

estrategia de ese punto específico, una alternativa es la adquisición de empresas
existentes o un joint venture con alguna de ellas.
Otra cosa que podría salir mal es justamente lo relacionado a adquisición de
empresas, la Cultura desarrollada por Crocs plasma cada una de sus
competencias Core, el choque cultural que se da en las acciones podría afectar
las ventajas competitivas de la empresa, afectando sus resultados y peor aún su
imagen a nivel Global.
Finalmente un gran riesgo que tiene la compañía es que siempre ha tomado
decisiones “en crecimiento”, es por ello que sus planes de aprovisionamiento de
productos siempre requirieron extras y muy pocas veces tuvieron que lidiar con
una contracción del mercado, realidad con la cual en algún momento se
encontrarán y deben estar preparados, la alternativa de enviar los sobrestocks a
otros mercados puede no ser suficiente, una contracción podría afectar incluso a
nivel de Materia Prima, capacidad de plantas, personal, etc; otro riesgo de la
estrategia de Integración Vertical.
3. ¿En qué medida se ajustan las alternativas de la pregunta dos a las
competencias básicas de la compañía y en qué grado desvían a la
empresa de sus competencias básicas?
El hecho de adquirir riesgos dentro de la empresa no es razón suficiente para
perder la capacidad que hasta ahora Crocs ha logrado, creemos que si se opta por
una mayor integración vertical, que hasta el momento es lo que ha
caracterizado a Crocs, ésta deberá de ajustar su cadena de suministro para
poder marcar su liderazgo en innovación dentro del mercado y poder seguir
siendo punto de referencia por el éxito de su metodología. Ajustar de igual
manera las competencias básicas será necesario para la empresa buscando
como objetivo el reforzarlas y complementarlas para poder seguir teniendo
la capacidad y obtener una cadena revolucionaria pero que además logre
una perfecta fusión con la adquisición y extensión de productos.La estructura
básica de cadena de suministro actual de la empresa Crocs, le permite
hacer cambios y modificaciones en sus procesos. Es por ello, que sus
competencias básicas como la flexibilidad de sus procesos y la popularidad de sus
productos, le permite hacer los cambios necesarios en la cadena como
respuesta al comportamiento del mercado, aumento de la demanda y
popularidad del producto.
4. ¿Cómo debería Crocs planear su producción y su inventario?¿Cómo
afectan los márgenes brutos de la organización a esta decisión?
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El éxito de Crocs se basó en gran parte a la capacidad de producción flexible que

esta empresa utilizó, ya que pudo satisfacer rápidamente las órdenes
cambiantes de los minoristas y así adaptarse a la tendencia de la moda.
Además, contaba con la gran ventaja de que el calzado que fabricaba
necesitaba únicamente de un tipo de maquinaria, y el material utilizado
(croslite) es fácil y rápido de manufacturar. De esta manera podían planear su
producción en base a las reservas, y solo tener en inventario un excesivo
determinados dependiendo de un análisis del impacto que el modelo había
producido en algún país. Sin embargo,debido a la evolución de Crocs, la empresa
introdujo una serie de materiales diferentes al croslite,como la piel. Por un
lado,esto implica la utilización de otro tipo de maquinaria, así como la
consideración del manejo de otros materiales más complicados que el croslite.
Dado este cambio, Crocs Requiere de más procesos omayor tiempo en su
manufactura. Por ello, los planes de producción deben de cambiar y basarse
un poco más en las estadísticas y predicciones que arrojan estudios y
menos en los pedidos durante la temporada, esto a su vez aumentará el
inventario.Otra razón para utilizar este plan de producción es que las
maquinarias al ser más especializadas serán más difíciles de tener en la
planta y su relocalización debe ser planeada con anticipación.
Es importante no caer en las ventas tradicionales basadas únicamente en
predicciones, sino mantener el enfoque al servicio al cliente considerando que se
tardará más tiempo en satisfacer la demanda.La modificación de la planeación de
producción tendrá una repercusión en los márgenes brutos importante, ya que
éstos disminuirán debido a la inversión en análisis de estadísticas y
predicciones, pero principalmente debido a que la demanda no será
satisfecha en un tiempo corto, lo que disminuirá las ventas, también es
posible que aumenten los costos ya que se necesitará de maquinaria
más especializada.

Recopilación de datos
Primer trimestre 2007, 142 millones de dólares, el triple del primer trimestre 2006.
Ingresos 2003/ 1.2 millones
2006/ 355 millones de dólares con una utilidad de 64 millones (18% de los
ingresos)
2007/ Esperaban que estuvieran entre 670 y 680 millones de dólares.
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Utilidad neta a razón de 0.61 dólares por acción

17% de las ventas
0.49 dólares por acción sobre 114 millones de dólares de ingresos
Cadena de suministro altamente flexible que permitió a la compañía elaborar
productos adicionales para satisfacer las nuevas órdenes rápidamente dentro de
la temporada de ventas,
Demanda inesperadamente alta
capacidad para satisfacer demandas minoristas
Desde la comercialización del producto en 2002 este tuvo buena aceptación.
Trajeron exportado del Caribe unos zapatos suecos, que había comprado a una
compañía en Canadá y los tenía en un almacén rentado en Florida.
Lyndon Hanson, Scott Seamans y George Boedecker compraron distribuían
zapatos de la empresa Finproject NA, pero luego la compraron y tenían la fórmula
para la patente de la resina croslite.
Luego de ello, hicieron un lanzamiento mundial. Ellos apostaron a lo grande no en
solo poner un estante que era lo que decía Snyder.
La fuerza que género en Estados Unidos contribuyó a su adopción en el
extranjero.
Producto popular, estrategia global. Crocs desarrolló una cadena de suministro
que le proporcionó ventaja competitiva al abastecerse rápidamente, la práctica
común era que los distribuidores al menudeo colocaron órdenes con gran
anticipación y poca capacidad para abastecerse.

Zapato Crocs
Diseño de zapato sueco de colores fuertes y orificios grandes para ventilación,
elaborado con material croslite que permitía su comodidad, ligero y resistente al
mal olor.
Los modelos Beach y Cayman produjeron cerca del 62% de las ventas de calzado
en el 2006.

VIII. Plan de acción.

En primer lugar, considero que el gran reto de Crocs es mantener o incrementar el
margen de sus operaciones, la flexibilidad está directamente relacionada al Nivel
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de Servicio, y hemos aprendido que el Nivel de Servicio cuesta, para poder

mantenerse como “el favorito de los minoristas en los rubros en los cuales
compite” es vital que logre una eficiencia en costos que asegure los márgenes
necesarios para el nivel de servicio que se desea brindar. Como plan de acción en
este reto estratégico también estaría la revisión y filtro, en caso fuese necesario,
de las unidades de negocios, me parece podría tener unidades de negocio menos
rentables que otras, alejadas además de su Core; de cara a buscar cuidar los
márgenes es vital para los siguientes años.
El segundo gran reto que plantearía sería continuar explorando la integración
vertical a lo largo de la Cadena, claramente este es uno de los factores
fundamentales para brindar eficiencia y flexibilidad. El plan de acción en este
punto sería evaluar, a medida que maduran los mercados, adquirir empresas de
distribución y/o fabricación regionales, por ejemplo Sudamérica en el momento del
caso aún no lo tiene y es muy importante seguir desarrollándose.

Recomendaciones
La empresa que se volvió sumamente popular a mediados de los años 2000 por
su novedoso calzado y estuvo a punto de caer en banca rota en el 2009 debido a
varios factores como; desconocimiento del comportamiento de su demanda,
expansión desmedida de la distribución de productos y la recesión; ha venido
aplicado varias estrategias desde 2017 para salvar la compañía y reestructurarse.

Al no darse cuenta que sus ventas dependían de que el producto estrella estuviera
o no de moda y de la temporada del año empezaron a abrir nuevos puntos de
venta con el fin de compensar las perdidas, lo cual genero que se aumentaran los
costos sin aumentar las ventas manteniendo los mismos niveles de producción y
generando grandes cantidades de stock.

Es por esto que una vez que la empresa entendió como se comportaba su
demanda empezó por:

Cambios en la dirección de la empresa.

Liquidar los excesos de inventario.
Reducir costos cerrando las tiendas menos productivas a medida que se van
terminando los contratos de arrendamiento.
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Reducir costos cerrando fabricas y dejando la producción en manos de terceros,

principalmente en China y Vietnam.
Eliminar lineas de productos que no han tenido los resultados esperados.
Enfocarse en la venta online y a través de retail.
Aplicar estrategias de mercado con influencers y celebridades.
Buscar mercados con demandas mas estables para comercializar su producto
estrella como el calzado para el sector salud y cocina.

I. Conclusiones
Los zuecos estaban en venta en todas partes. La empresa se sobreextendió y la
recesión empeoró las cosas. Crocs cargaba con un exceso de inventario y se vio
obligada a liquidarlo.
Los minoristas disminuyeron la compra de algunos de los productos nuevos
porque los compradores perdieron el interés en la marca.
Crocs empezó a abrir sus propias tiendas para compensar la distribución perdida,
pero esa estrategia falló en parte porque su producto era principalmente calzado
para clima cálido.
"Las tiendas fueron un verdadero lastre para el negocio en esos meses de clima
más frío porque la gente no quería comprar Crocs", dijo Kummetz.
Con una nueva administración y tras una inversión de 200 mdd de capital privado,
Crocs cerró cientos de sus tiendas, transfirió el control de otras a distribuidores
fuera de Estados Unidos y cerró fábricas para tratar de ahorrar.

II. Recomendaciones
Enfatizó la eliminación de las líneas que no están teniendo los resultados
esperados, la reducción de los niveles de inventario y la inversión en los zuecos,
huaraches y sandalias de colores y estampados diferentes.