AFE German Klee

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
“ANÁLISIS DE PROCESOS DE ABASTECIMIENTO Y LOGÍSTICOS

EN APOYO A LOS PROCESOS COMERCIALES
INTERRELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE TIENDA RETAIL”
ACTIVIDAD FORMATIVA EQUIVALENTE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAGISTER EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
AUTOR: Germán Andrés Klee Rebolledo
PROFESOR GUÍA: Dr. Jaime Bustos Gómez
Temuco, Enero 2017

ANÁLISIS DE PROCESOS DE ABASTECIMIENTO Y LOGÍSTICOS
EN APOYO A LOS PROCESOS COMERCIALES
INTERRELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE TIENDA RETAIL
AUTOR: Germán Andrés Klee Rebolledo
JAIME BUSTOS GÓMEZ NOMBRE
Profesor Guía Profesor Examinador
NOMBRE NOMBRE
Profesor Examinador Profesor Examinador
Nota trabajo escrito :
Nota examen :
A mi madre, Nancy, por su constante preocupación y motivación.
A Paula, mi compañera de aventuras y cómplice, por su apoyo en este camino.
Nuestras almas al flotar, son las nubes más brillantes. Vuelta por el universo.
Gracias por todo, Papá. Siempre estás.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo aborda el análisis de la gestión de inventarios y adquisiciones

en La Empresa específicamente en la vinculación de los procesos
operativo/logísticos y su implicancia en la gestión comercial. La Empresa es una
compañía ferretera con casi 80 años de experiencia y presencia en gran parte de
la Región de la Araucanía a través de sus siete sucursales. La empresa factura
anualmente aproximadamente US$28 millones y se encuentra en un proceso de
alto crecimiento (100% en 2012). La alta gerencia ha detectado condiciones de
operación que eventualmente podrían ser una oportunidad de crecimiento en la
rentabilidad por metro cuadrado de tienda, por cuanto busca realizar un análisis
específico en sus procesos de compras y almacenamiento. Al año 2013, la
empresa administraba stocks de US$5,4 mill. conteniendo una gran cantidad de
capital retenido en sobre-stock US$2,2 mill (41%).
El problema que aborda este trabajo tiene que ver con los altos niveles de stock y
la gran cantidad de capital retenido en sobre-stock. Se analiza la gestión de
inventarios, distribución y logística, adquisiciones y sistemas de administración con
el objetivo de identificar políticas y requerimientos para que la compañía logre
compatibilizar el crecimiento y desarrollo con rentabilidad, eficiencia y
sustentabilidad.
Luego de realizar diversos análisis de la gestión en La Empresa, estudiar la

industria, a los líderes de la industria y el estado del arte, se elabora un documento
con propuestas de mejoras y recomendaciones para la gestión de inventarios y
adquisición de productos, que permitan a la compañía abordar de buena manera
el crecimiento futuro.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Capítulo 1. Introducción .................................................................................... 1
1.1. Antecedentes de la industria ..................................................................... 1
1.2. Antecedentes de la empresa ................................................................... 12
1.3. Productos ................................................................................................ 20
1.4. Antecedentes del problema ..................................................................... 22
1.5. Exposición general del problema ............................................................ 23
1.6. Nivel actual del problema ........................................................................ 25
1.7. Objetivos ................................................................................................. 27
Capítulo 2. Marco Teórico y metodología ...................................................... 24
2.1. Control avanzado de inventario por demanda (Pull) ............................... 24
2.2. Sistema Mín-Máx .................................................................................... 24
2.3. Just in Time (JIT)..................................................................................... 26
2.4. Concepto de Calidad y Mejora Continua ................................................. 27
2.5. Six Sigma ................................................................................................ 28
2.6. La curva 80-20 ........................................................................................ 37
2.7. Quiebres de Stock ................................................................................... 40
2.8. Medición del costo de quiebres ............................................................... 40
2.9. KPI´s de gestión logística ........................................................................ 41
Capítulo 3. Actividades realizadas ................................................................. 50
3.1. Definición de objetivos ............................................................................ 50
3.2. Selección del proyecto ............................................................................ 51
3.3. Programa de trabajo................................................................................ 52
Etapa Definir ...................................................................................................... 54

3.1. Definición del trabajo realizado ............................................................... 54
Etapa Medir ....................................................................................................... 55
3.1. Revisión de datos existentes ................................................................... 56
3.2. Análisis de gestión de sucursales ........................................................... 56
3.3. Análisis de stock por sucursales ............................................................. 57
3.4. Análisis de productos .............................................................................. 62
3.5. Análisis de la adquisición de productos................................................... 67
Etapa Analizar ................................................................................................... 72
3.1. Principales problemas detectados en el sistema de aprovisionamiento y

manejo de inventarios ................................................................................... 72
3.2. Principales causas de los problemas detectados ................................... 73
3.3. Propuestas de mejoras y recomendaciones para los problemas

detectados...................................................................................................... 76
3.4. Entrega de informe a gerencia con cambios sugeridos........................... 87
Capítulo 4. Conclusiones ................................................................................ 80
Bibliografía 77
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Información comercial por sucursal y canal de ventas ......................... 16

Tabla 1.2: Resumen líneas de productos .............................................................. 20
Tabla 1.3: Rotación de inventario respecto al líder de la industria ........................ 24
Tabla 1.4: Categorización de productos ................................................................ 27
Tabla 2.1: Clasificación ABC de 14 productos de una compañía química ............ 38
Tabla 3.1: Programa de trabajo ............................................................................. 53
Tabla 3.2: Inventario valorizado por sucursal ........................................................ 54
Tabla 3.3: Participación en sobre-stock por clasificación de productos ................ 60
Tabla 3.4: Muestreo de productos con mayor sobre-stock 2012 ........................... 61
Tabla 3.5: Resumen precios de compra muestreo 2012 ....................................... 69
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1-4. Distribución de ventas en retail según formato ..................................... 3

Figura 1-5. Participación en el mercado del retail chileno ....................................... 4
Figura 1-6. Participación del mercado, mejoramiento del hogar, año 2006 ............ 5
Figura 1-7. Margen de explotación sobre la venta retail en Chile............................ 5
Figura 1-8: Crecimiento de las empresas ................................................................ 7
Figura 1-9: Modelado Centro de Distribución Frindt .............................................. 18
Figura 1-10: Modelado Centro de Distribución Frindt ............................................ 18
Figura 2-1: Control de inventarios Mín-Máx bajo demanda irregular. .................... 26
Figura 2-2: Just in time .......................................................................................... 26
Figura 2-3: Curva 80-20 con una clasificación arbitraria de productos ABC ......... 38
Figura 3-1: Valorización del inventario por sucursal ............................................. 52
Figura 3-2: Valorización del inventario por sucursal en relación al promedio de
ventas mensuales ................................................................................................. 57
Figura 3-3: Meses de stock por sucursal ............................................................... 58
Figura 3-4: Relación volumen de venta y meses de stock por sucursal. ............... 59
Figura 3-5: Relación stock/ventas mensuales promedio por línea de productos... 62
Figura 3-6: Relación índice de rotación y volumen de venta ................................. 64
Figura 3-7: Ventas por clasificación de productos por sucursal/canal de ventas .. 65
Figura 3-7: Comportamiento de ventas por clasificación de productos en año 2012.
.............................................................................................................................. 66
Figura 3-9: Relación precio de compra y cantidad de productos comprados. ....... 68
Figura 3-10: Relación entre índice de compra y cantidad comprada .................... 70
Capítulo 1. Introducción
En este capítulo se presenta una descripción de la compañía La empresa La

empresa con antecedentes que permiten contextualizar el trabajo realizado.
También se describe la industria en que ésta participa y otros factores que podrían
contribuir al análisis.
1.1. Antecedentes de la industria
Cuando se habla de Retail, se alude al comercio que se realiza al detalle, es decir,

cuando vende directamente a los consumidores. Dentro de los formatos más
tradicionales de retail se encuentran las tiendas por departamentos, farmacias y
supermercados, entre otros.
Sin embargo, el nivel de relevancia en el mercado que han alcanzado hoy en día
las grandes cadenas, no ha sido casualidad, sino que gran parte de ello
corresponde a la preocupación de las empresas en mejorar sus procesos de cara
al cliente, invirtiendo gran parte de sus recursos en implementar metodologías
tanto cuantitativas como cualitativas para lograr entender a los consumidores y
sus necesidades.
En sus inicios, la industrial del Retail en Chile solo contaba con un par de tiendas
que estaban ubicadas en los sectores más céntricos de Santiago. La construcción
del primer hipermercado en 1976 ubicado en Avenida Kennedy, fue un importante
hito en la expansión de la industria del retail en Chile. A principio de la década de
los 80, comienzan también a surgir los primeros centros comerciales, como los
Dos Caracoles de la comuna de Providencia y el centro comercial Apumanque. El
éxito comercial de estas tiendas a fines de la década de los 80, se debió en gran
parte a que el país comenzó a gozar de un éxito económico que generó mayor
poder adquisitivo de parte de los consumidores y a la adaptación de los formatos y
Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en un retailer regional

1
modelos de negocios norteamericanos, en donde se tuvo como principal resultado

la construcción del primer Mall Chileno.
El aumento progresivo de las utilidades permitió que las cadenas de retail

pudieran expandirse más tarde por todo Santiago, e inclusive cruzar las barreras y
llegar a lo largo de todo el país. Durante la segunda parte de la década de los 80 y
gran parte de los 90, la expansión de los centros comerciales y los hipermercados
fue sostenida.
Las cadenas comenzaron diversificar su negocio, compitiendo en distintas

mercados como: tiendas por departamento; supermercados en distintos formatos
(hipermercados, supermercados tradicionales y tiendas por conveniencia);
inmobiliario, a través de la administración de centros comerciales; financiero, a
través de tarjetas de crédito de las tiendas; mejoramiento del hogar y farmacias
entre otras. Las principales cadenas que se consolidaron a fines de los 90 fueron
Cencosud, D&S, Falabella, Ripley, La Polar, SMU, Mall Plaza, Parque Arauco e
Hites; muchas de las cuales son competencia en algunos mercados y socios en
otros.
Con la llegada del nuevo milenio, comienza también la expansión de algunas de

estas cadenas por Latinoamérica, principalmente Cencosud, Falabella, Mall Plaza
y Parque Arauco. Otra de las estrategias adoptadas por las cadenas en estos
años fue desarrollar clubes de fidelización con los clientes transversales a los
distintos negocios de la cadena: tiendas por departamento, supermercados,
mejoramiento del hogar.
En los últimos años la industria del retail ha tenido que adaptarse a las tendencias
que las nuevas tecnologías han traído al mercado, dentro de las cuales destacan
el comercio electrónico y móvil. Los desafíos en la industria están principalmente
enfocados en desarrollar nuevas plataformas que den respuesta a la exigencia de

2
productos y servicios más personalizados, ofrecer mayor surtido a consumidores

que buscan productos cada vez más especializados, y mejorar los niveles de
atención y servicio. (CERET, 2016)
1.1.1. La industria del retail
Respecto a los diversos canales de ventas, el retail presenta los siguientes,

supermercados, ferreterías, grandes tiendas, farmacias y perfumerías, comercio
tradicional, consumo local y otros formatos, donde la distribución de las ventas
sitúa al formato “ferreterías” en un tercer lugar luego de “supermercados” y “otros
formatos” – ver Figura 1-1 –.
Ferreterías
19% Supermercados
26%
Grandes
Tiendas
14%
Comercio
Tradicional Otros
9% 22%
Farmacias/Perf Consumo Local
umería 4%
6%
Fuente: Centro de Estudios de Retail (2009).
Figura 1-1. Distribución de ventas en retail según formato

3
Respecto a los operadores del retail en Chile, se pueden mencionar como

principales a los siguientes: Cencosud, D&S, Falabella, La Polar y Ripley.
Entre ellos existen actores, como Cencosud y Falabella, que integran

completamente las operaciones del comercio al detalle, siendo propietarios de
supermercados, tiendas por departamento, tiendas para el mejoramiento del
hogar, centros comerciales y participación activa en el retail financiero a través de
tarjetas de créditos, banca y seguros. Otros actores, como La Polar, D&S y Ripley,
presentan un negocio menos diversificado, por lo que su participación en el
mercado es menor – ver Figura 1-2 –.
Ripley La Polar
Cencosud 10% 4%
38% D&S
20%
Falabella
28%
Figura 1-2. Participación en el mercado del retail chileno
Respecto al sector de tiendas para el mejoramiento del hogar, Sodimac posee la

mayor participación del mercado con un 23%, seguido por la Red MTS con un 8%
del mercado.

4
Construmart
MTS 5% Sodimac
8% 23%
Easy
7%
Otros
57%
Figura 1-3. Participación del mercado, mejoramiento del hogar, año 2006
En relación al margen de explotación sobre la venta de los grandes exponentes

del retail en Chile, Ripley presenta el mayor margen de explotación, seguido de
Falabella y D&S.
Ilustración 1-1: Margen de explotación sobre la venta retail en Chile.
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
S.A.I.C Falabella Cencosud D&S Ripley
Figura 1-4. Margen de explotación sobre la venta retail en Chile.

5
En el mercado nacional, existen grandes cadenas de retail ferretero y de hogar

tales como, Sodimac, Easy, entre otros, que compiten ferozmente por lograr una
mayor participación de mercado. Esta competencia se ve reflejada en las grandes
sumas de inversión en logística y distribución que realizan cada año, así como en
los constantes esfuerzos para asegurar la fidelización tanto de proveedores como
de clientes, con el fin de obtener cada vez mejores precios de adquisición que les
permitan aumentar sus márgenes de utilidad o competir a mejores precios.
Las principales razones del crecimiento del mercado del retail en Chile son su
apertura a los mercados internacionales, su amplio y activo mercado financiero, su
fuerte retail financiero, la sensibilidad respecto a sus mercados y la ingeniería de
marketing (Bosch, 2008).
Fuente: CERET Universidad de Chile.

6
Figura 1-5: Crecimiento de las empresas
Durante los últimos años el retail ha sufrido grandes cambios y Chile no está ajeno
a ellos. Muchas de las tendencias mundiales se replican en nuestro mercado y
hacen su estreno en sociedad, como por ejemplo, el operar distintos canales de
distribución, como también distintos formatos.
Las tres principales cadenas chilenas ya han constituido distintas unidades de

negocios de retail, que no necesariamente están presentes en todos lados, pero
todas ellas, en alguna medida, han diversificado el negocio del retail derivando su
foco de acción a distintas áreas del comercio o servicio, a saber: canal mayorista,
tiendas departamentales, supermercados, tiendas de conveniencia, home
improvement, farmacias, restaurantes, servicios financieros, seguros, telefonía,
viajes, entre otros.
En cuanto a formatos, también las cadenas establecidas en Chile han

incursionado con locales pequeños, siguiendo las tendencias de otros países de
América y Europa, donde las salas menores a 400 metros cuadrados de superficie
de ventas, han crecido en número e incidencia en la venta, en nuestro país. Han
entrado en acción desde hace unos cinco años y se espera que las cadenas
presentes en este formato, sigan manteniendo su dinamismo y foco,
concentrándose en los locales de tamaño pequeño.
También el desarrollo del ecommerce se está implementando en todos los canales

de venta del país, lo que provocará que cada vez se haga más difícil atraer
clientes a las tiendas. Por ello, se deberá implementar acciones que mantengan
conectados a sus clientes con las tiendas físicas, donde los locales se transformen
en el escenario y los clientes en actores, poniendo en escena, la experiencia de
compra.

7
Adicionalmente, y como parte de las tendencias del retail, está el buscar nuevas
geografías, por lo que las cadenas están en permanente evaluación de otros
mercados, en busca de crecimiento o para mejorar sus actuales márgenes y poder
capear las crisis que afectan a algunas regiones del planeta. (Carniglia, 2012)
En el caso particular, La empresa es una empresa que ha experimentado al igual

que las grandes empresas en Chile, un fuerte crecimiento en sus ventas en el
último tiempo, por lo cual decidió hace un par de años adquirir instalaciones que le
permitan mejorar su logística y distribución de productos. Esta iniciativa busca
controlar aspectos como, sus costos variables, niveles y gestión de inventario,
reposición oportuna ante fluctuaciones de la demanda, entre otros, que permitirían
mejorar su competitividad.
Por otro lado cabe destacar que en los últimos años La empresa ha seguido la
tendencia del retail en Chile, la cual tiende a diversificar la gama de productos que
ofrece a sus clientes, no solo productos asociados al mercado ferretero
propiamente tal, sino también ofrecer productos para el mantenimiento de hogar y
la entretención.
1.1.2. Tendencias del retail en Chile
Luego de un extenso período de gran crecimiento, conocido como el súper ciclo

del consumo, el sector comercio ingresó a partir de 2014 en una etapa de evidente
desaceleración, de la mano con la trayectoria de la actividad de la economía
chilena en general, del empleo, los ingresos de los hogares y las expectativas de
los consumidores.
Entre 2010 y 2013, las ventas del comercio minorista crecieron en promedio a
tasas de dos dígitos, muy por sobre las variaciones de los dos años siguientes,
inferiores al 3 por ciento. Tradicionalmente uno de los mayores empleadores del

8
país, la ocupación en el comercio también exhibe un comportamiento debilitado,

de baja creación de nuevos puestos de trabajo.
Pese a esta coyuntura de menor crecimiento, el sector ha sido protagonista de

grandes transformaciones, que no sólo han significado aportes concretos al país
en materia de productividad e internacionalización, sino también han permitido el
despliegue de enormes avances tecnológicos, que han modificado en forma
radical los hábitos de consumo de los hogares. El comercio es el sector en que por
esencia comienzan a tomar forma las mega transformaciones que atraviesan las
urbes, las empresas y consumidores del siglo XXI.
El tradicional espacio del comercio y de los mercados está siendo desafiado por el
acelerado avance técnico, que abre las puertas al advenimiento de un consumidor
que puede ir más allá de las tradicionales fronteras físicas de una región, que
accede a mercados globales, múltiples y de vanguardia. El nuevo consumidor
transforma la realidad histórica del comercio, llevándolo a una nueva era de
profundos cambios a los que debe adaptarse y los que debe a la vez recrear de la
mano de una visión profundamente innovadora.
Con esta realidad, la Cámara de Comercio de Santiago ha realizado un estudio

que identifica las estas grandes tendencias que se gestan en el sector, recabando
información cualitativa en su origen, los actores del comercio, así como de las
diversas investigaciones que regularmente realiza sobre el sector.
La metodología empleada ha permitido identificar gran parte de las principales

tendencias del comercio en Chile, tanto aquellas más incipientes como las que ya
se han consolidado en forma más definitiva en el país. Los resultados de este
estudio permiten ilustrar una realidad de cambio y adaptación, de nuevos
patrones culturales y de consumo, así como también de un nuevo entorno

9
normativo y regulatorio, que han obligado a muchas empresas del sector a

reformular sus estrategias de inversión, de financiamiento y distribución.
Resumen de las principales tendencias:
a) Las estrategias de inversión hacen foco en elevar la eficiencia y la

productividad
Las empresas del retail están reordenando su cartera de proyectos y

estableciendo nuevas prioridades. El foco ya no está en ampliar superficies, sino
en sistemas que mejoren la eficiencia, márgenes y productividad.
b) La expansión internacional privilegia mercados lationamericanos de

alto crecimiento
Pese a una coyuntura menos favorable, Perú y Colombia siguen siendo mercados
atractivos a mediano y largo plazo, pues hay un espacio de crecimiento de la clase
media y de penetración de formatos de retail moderno.
c) El despliegue de metros cuadrados de sala de venta pierde impulso, la

migración a canales online gana terreno
El ritmo de apertura de centros comerciales atraviesa una tendencia de

desaceleración, lo que coincide con el acelerado crecimiento del comercio
electrónico y se ha visto acentuado por la coyuntura de desaceleración del
consumo.

10
d) Pese a la desaceleración en tiendas físicas, el formato outlet mantiene

buena salud y avanza a su madurez
Más allá del actual ciclo a la baja, el segmento outlet mantiene una perspectiva
creciente. Los centros más consolidados continúan implementando políticas de
expansión, mientras que existen proyectos para seguir abriendo en nuevas
comunas y regiones, que le dan una gran dinámica geográfica al formato.
e) Disminuye la dotación de vendedores por metro cuadrado y aumenta

la incidencia de la tecnología
El foco en la productividad y la mayor rigidez del mercado laboral están incidiendo

en las estrategias de contratación de las empresas del comercio. Los retailers
están optimizando el espacio físico, reduciendo el número de personas por metro
cuadrado, disminuyendo costos y mejorando el rendimiento del stock de capital.
f) Consumidores informados, empoderados y exigentes son el centro de

gravedad del retail moderno
El retail enfrenta un estado de fuertes cambios desde el lado del consumidor,

empujado por nuevas generaciones conectadas con la tecnología y con los
mercados internacionales. Esto está afectando el mix de productos, el diseño de
los espacios comerciales y las estrategias de marketing.
g) El diseño de experiencias de consumo se transforma en el principal

vehículo de fidelidad de marca
En segmentos en los cuales la fidelidad de marca es baja, la estrategia descansa

en gran medida en diseñar una experiencia, apoyada por herramientas de la

11
sociología y la etnografía, que ayuden a transmitir una emoción y contar un relato

que haga sentido con los intereses de los clientes.
h) Las nuevas tecnologías revolucionan la administración logística y el

transporte
Los grandes retailers aspiran a que los sistemas de gestión logística vayan
reduciendo la necesidad de sostener grandes infraestructuras de
almacenamiento, y que los proveedores se conecten directamente con las
tiendas.
1.2. Antecedentes de la empresa
1.2.1. Historia de la empresa
La Empresa fue fundada en Nueva Imperial, Región de la Araucanía, en Agosto

del año 1935 por don Osvaldo F. En su inicio comercializaba tanto artículos de
ferretería como -abarrotes, frutos del país, maderas, cueros, artículos de lencería y
zapatería.
En 1949, don Osvaldo, decide trasladarse a la pujante ciudad de Temuco, distante

30 kilómetros de Nueva Imperial, y abre un nuevo local para su expansión y luego
en Diciembre de 1968, se inaugura el actual local de calle Rodríguez 1015 y el
primer autoservicio en ferretería de Chile.
Actualmente la empresa es ampliamente conocida en el sur de Chile por la

experiencia y el profesionalismo, que ya cuenta con sucursales en Temuco,
Carahue, Victoria, Lautaro y Nueva Imperial.

12
1.2.2. Visión
La visión de la empresa es seguir la senda del crecimiento, acercando el negocio

ferretero con mayor presencia en el mercado regional y nacional.
Se quiere el reconocimiento por parte de los clientes como una ferretería técnica,
con servicios de atención personalizado, orientado a satisfacer las necesidades de
productos y servicios de calidad a precios justos.
Se pretende consolidar como una empresa regional, con presencia nacional, que
aporta su experiencia al progreso y desarrollo de sus clientes, de sus
colaboradores, de la región y de nuestro país.
1.2.3. Misión
La misión de la empresa es ofrecer un servicio de asesoría técnica, con atención

personalizada en todos nuestros locales y puntos de ventas. Los locales cuentan
con un área de asesoría especialista y disponen de un autoservicio para la venta
asistida (retail).
La empresa se dedica a satisfacer las necesidades de asesoría técnica y venta de

productos y servicios para nuestros clientes con una amplia gama de materiales
del rubro de ferretería, materiales de construcción, riego artificial, rodamientos y
correas, mundo hogar, electrónica, línea blanca y electrodomésticos entre otras
líneas de productos orientados al hogar, negocio, industria o empresa.
Pretendemos ser una real opción de compra considerando los atributos de calidad
de servicios, productos, variedad, servicios de entrega y post venta, políticas de
crédito, todo a precios justos.

13
Los principales clientes son las dueñas o dueños de casas, estudiantes, maestros,
artesanos, contratistas, industrias, agricultores, constructoras y cualquier persona
que necesite asesoría o comprar alguno de los productos que comercializamos.
El mercado de La empresa se orienta a la apertura de sucursales en comunas de

la región de la Araucanía, ampliar el negocio a otras regiones, mantener un canal
de distribución mayorista de productos a través del Departamento de Venta
Empresas y desarrollar el canal de Venta Electrónica.
Se mantienen estrechos lazos comerciales con proveedores y una política de

mejoramiento continuo del servicio, asegurando la estabilidad laboral de nuestros
colaboradores, la buena atención de los clientes y la rentabilidad de la compañía.
1.2.4. Estructura jerárquica de La empresa S.A.
1.2.5. Sucursales
Actualmente, La Empresa cuenta con siete sucursales en la IX Región de la

Araucanía:
 Casa Matriz (Temuco)

 Lautaro
 Imperial
 Carahue
 Victoria
 Temuco 2
 Rodamientos
Y trabaja con tres canales de ventas:
 Venta en tienda

14
 Chilecompras
 Venta empresas
En la Tabla 1.1, se muestra la información comercial de la gestión por sucursal y

canal de venta del año 2012, la cual muestra que la sucursal con mayor venta es
la Casa Matriz, con un 29% de participación, seguido de Lautaro e Imperial, las
que poseen un 10% de la participación de venta.

15
El canal Chilecompras posee el 28% de las ventas de la compañía y genera un 25% de margen de contribución.
Tabla 1.1: Información comercial por sucursal y canal de ventas
Margen de
Venta mensual Utilidad
Sucursal/Área Venta 2012 Participación Venta contribución
promedio (pérdida) 2012
2012
Temuco $ 4.104 29% $ 342 $ 469 11%

Chile Compras $ 4.004 28% $ 334 $ 986 25%
Lautaro $ 1.468 10% $ 122 $ 113 8%
Imperial $ 1.398 10% $ 117 $ 197 14%
Carahue $ 860 6% $ 72 $ 76 9%
Venta Empresas $ 832 6% $ 69 $ 109 13%
Victoria $ 831 6% $ 69 $ 21 3%
Rodamientos $ 388 3% $ 32 $ 91 24%
Temuco 2 $ 325 2% $ 54 -$ 16 -5%
Fuente: Estado de Resultados Frindt S.A. (2012). Valores en millones de pesos CLP.
Las cifras expuestas en la tabla no consideran los gastos de administración central, Centro de Distribución ni transportes.
Además, el canal de ventas ChileCompras no incluye en su cuenta del Estado de Resultados 2012, el costo de capital.
Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en empresa de retail

16
Es importante mencionar que la sucursal Temuco 2 comenzó su funcionamiento

en Julio 2012 y se encuentra todavía en el periodo de recuperación de la
inversión. Las ventas de Temuco 2 en el mes de diciembre 2012 suman
aproximadamente $78.000.000 y se espera que las ventas promedio se estabilicen
en $90.000.000 dentro de los próximos meses.
También es relevante explicar el funcionamiento de Chilecompras, ya que si bien

genera grandes utilidades para la compañía, su sistema de venta distorsiona las
cifras del estado de resultados, lo que dificulta el análisis de datos. Chilecompras
vende con facilidades de pago a empresas públicas mediante su portal público, lo
que genera retrasos en el pago de cuotas y problemas de liquidez para la
empresa. La suma que los clientes del canal Chilecompras adeudan a la empresa
se estima en $2.700.000.000. Además, para solventar el nivel de ventas de este
canal, la empresa debe contraer créditos bancarios por un monto aproximado de
$600.000.000, por lo que se deben pagar intereses que actualmente no están
siendo cargados a la cuenta de Chilecompras.
Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en Ferreterías Frindt S.A 17

1.2.6. Centro de Distribución Frindt (CDF)
El Centro de Distribución Frindt posee 2.692 m2 de bodegas, donde se almacenan

productos en estanterías, productos peligrosos, productos valiosos y productos de
construcción.
Figura 1-6: Modelado Centro de Distribución Frindt
Figura 1-7: Modelado Centro de Distribución Frindt
Fuente: Elaboración propia.
Las Funciones generales del CDF son:
 Recepción de mercaderías desde proveedores. En promedio son 200

toneladas al mes de carga pesada (PL. techo, fierro, cemento, adhesivos,
cerámica, pinturas, entre otros.) y 90 toneladas promedio mensual de
paquetería (Brochas, martillos, lijas, guantes, entre otros.).

 Revisión, almacenaje, custodia y distribución de los productos que

comercializa la compañía.
 Distribución a sucursales.
a) Distribución diaria a la sucursal Casa Matriz con un camión diario y

11.200 ítems aproximados mensualmente.
b) Distribución a sucursales Imperial y Carahue con dos camiones

semanales y 8.000 ítems aproximados mensualmente.
c) Distribución a sucursales Lautaro y Victoria dos camiones semanales

y 50.000 ítems aproximados mensualmente.
 Despachos de productos a clientes Chile Compras.
 Despachos a clientes sucursales y casa matriz (grandes ventas).

1.3. Productos
La empresa maneja alrededor de 65.000 códigos, de los cuales mantiene 36.000 activos. Los productos se manejan en
líneas y sub-líneas. Las líneas y su suma de venta se muestran en la siguiente Tabla 1.2.
Tabla 1.2: Resumen líneas de productos
Venta
Suma Inventario Índice Participación Part. Venta Participación
Línea de productos promedio
venta valorizado stock/ventas venta acumulada inventario
mensual
Construcción $ 3.536 $ 321 $ 295 1,09 24,8% 24,8% 14,9%
Agrícola $ 1.317 $ 162 $ 110 1,48 9,2% 34,1% 7,5%

Pinturas $ 1.100 $ 177 $ 92 1,93 7,7% 41,8% 8,2%
Industria $ 924 $ 83 $ 77 1,08 6,5% 48,3% 3,9%
Casa $ 893 $ 82 $ 74 1,1 6,3% 54,5% 3,8%
Electricidad $ 681 $ 87 $ 57 1,53 4,8% 59,3% 4,0%
Agua $ 669 $ 181 $ 56 3,24 4,7% 64,0% 8,4%
Herramientas Eléctricas $ 566 $ 161 $ 47 3,42 4,0% 68,0% 7,5%
Seguridad industrial $ 521 $ 81 $ 43 1,86 3,7% 71,6% 3,7%
Herramienta $ 497 $ 97 $ 41 2,34 3,5% 75,1% 4,5%
Herramientas Forestales $ 487 $ 129 $ 41 3,19 3,4% 78,5% 6,0%
Sanitarios $ 444 $ 70 $ 37 1,9 3,1% 81,7% 3,3%

Quincallería $ 391 $ 63 $ 33 1,93 2,8% 84,4% 2,9%
Revestimientos $ 369 $ 65 $ 31 2,1 2,6% 87,0% 3,0%
Barraca $ 321 $ 66 $ 27 2,45 2,3% 89,2% 3,1%

Menaje $ 246 $ 36 $ 21 1,78 1,7% 91,0% 1,7%

Jardín $ 221 $ 55 $ 18 2,98 1,6% 92,5% 2,5%
Generación $ 209 $ 26 $ 17 1,51 1,5% 94,0% 1,2%
Rodamientos $ 192 $ 69 $ 16 4,31 1,4% 95,3% 3,2%
Metro Cuadrado $ 141 $ 22 $ 12 1,84 1,0% 96,3% 1,0%
Correas $ 103 $ 32 $9 3,67 0,7% 97,0% 1,5%
Repuesto Agrícola $ 98 $ 22 $8 2,7 0,7% 97,7% 1,0%
Mecánica Automotriz $ 80 $ 13 $7 2 0,6% 98,3% 0,6%
Pernería $ 78 $ 20 $6 3,17 0,5% 98,8% 1,0%

Muebles $ 48 $6 $4 1,58 0,3% 99,2% 0,3%
Tiempo Libre $ 36 $7 $3 2,34 0,3% 99,4% 0,3%
Varios $ 34 $0 $3 0,09 0,2% 99,7% 0,0%

Mascotas $ 30 $8 $3 3,28 0,2% 99,9% 0,4%
Riego $ 20 $ 14 $2 8,71 0,1% 100,0% 0,7%
Total General 14253 2156 1188 1,82 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia. Valores expresados en millones de pesos CLP.

1.3.1. Proveedores
La empresa adquiere sus productos a través de un sistema de compra integrado

de vinculación directa con el proveedor. La gran mayoría de los productos se
adquieren a través de la Red Materiales y Soluciones (Red MTS), cerca del 80%, y
el resto por proveedores directos.
La Red MTS, fue creada en el año 1994, con el objeto de poder reunir a las
ferreterías más importantes del país y así lograr formar un importante poder de
compra que le permitiera a los asociados tener acceso a mejores condiciones de
los proveedores del rubro y de esta forma poder competir de mejor manera.
Actualmente, la Red MTS está compuesta por 42 empresas ferreteras, las cuales
ofrecen un amplio mix de productos a precios altamente competitivos, además de
contar con un alto grado de especialización en productos y soluciones, buscados
por el consumidor final.
A nivel país MTS cuenta con más de 100 puntos de venta, distribuidos a lo largo
de Chile, lo que equivale a 440.000 metros cuadrados de superficie de ventas.
Existe una serie de productos que no se adquieren a través de la Red MTS, sino
en forma directa con el proveedor. El sistema de información almacena los datos
de los proveedores a los que se ha adquirido cierto producto. El lineamiento es
asegurar al menos el mismo precio de la última compra o mejorarlo. La empresa
trabaja aproximadamente con 650 proveedores directos, con una suma de compra
de $10.577.184.362 en el año 2012.
1.4. Antecedentes del problema
Como se mencionó anteriormente, en la actualidad La empresa cuenta con siete

sucursales ubicadas en Temuco, Lautaro, Carahue, Victoria y Nueva Imperial.
Además cuenta con dos canales de venta anexos: una sección dedicada
Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en un retailer regional 22

exclusivamente a venta empresas, y otra sección de ventas abocada al portal

“Chilecompra”.
Existe un rendimiento de venta por metro cuadrado de tienda dispar entre Casa
Matriz y las demás sucursales. Esto podría ser consecuencia de una mala
selección de mix y/o mala gestión de stock/inventario.
En los últimos diez años la empresa ha sufrido una serie de cambios asociados
principalmente a diferentes gerencias, cada una de las cuales ha intentado
instaurar su propia idea de Ferreterías Frindt, ello ha generado problemas en su
desarrollo logístico y tecnológico, hasta su dividida cultura organizacional. Ello
provoca un bajo aprovechamiento tanto de los recursos disponibles como de las
oportunidades de mercado, que en definitiva no permiten que la empresa se
desarrolle a la velocidad que potencialmente podría hacerlo.
Cabe destacar, que La empresa está bien posicionada en la industria regional,

tiene una imagen de marca reconocida por el cliente y mantiene cuota de mercado
que se ha mantenido creciente en los últimos años. Empresas ferreteras
regionales de características similares: administración familiar, ubicación
geográfica regional, pequeña cadena ferretera de crecimiento pausado y sin
grandes inyecciones de capital; han cerrado su operación debido a problemas de
administración y gerencia, la sucesión familiar no está vinculada al negocio y la
empresa no desarrolló plan de carrera de sus ejecutivos. Se visualiza como
problema potencial de Ferreterías Frindt.
1.5. Exposición general del problema
Durante décadas, La empresa dedicó sus esfuerzos en lograr el posicionamiento a

nivel local y regional, abriendo nuevas sucursales y fortaleciendo sus canales de
venta a empresa y de portal “Chilecompras”. Reflejo de lo anterior, es que entre el
año 2011 y 2012, La empresa pasó de vender alrededor de 15 millones de dólares

anuales a 28 millones de dólares anuales. Sin embargo sus utilidades anuales se

vieron incrementadas sólo un 13%, debido al explosivo aumento de sus gastos.
La empresa mantiene un stock de aproximadamente el 20% de sus ventas

anuales, del cual aproximadamente un 40% corresponde a sobre-stock.
La empresa considera sobre-stock al inventario por producto que excede los 2

meses de venta en unidades según los niveles mínimos y máximos determinados.
El líder de la industria mantiene una rotación de inventario de 4.9 a nivel general.

Para categorías vinculadas a materiales de construcción la rotación de inventario
llega a 8.9 y para las demás categorías (que considera amplio inventario de
productos importados) la rotación es de 3.9. El líder considera como inventario los
productos de bodega, las importaciones arribadas no recepcionadas y las
importaciones en tránsito.
Tabla 1.3: Rotación de inventario respecto al líder de la industria
Rotación de inventario respecto al lider de la

industria
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Construcción Retail (sin construcción) Total general

A pesar del alto sobre-stock que mantiene la compañía la rotación de inventario es

competitiva respecto al líder de la industria, de lo que podemos inferir que el costo
de almacenaje es bajo y no representan un problema para la empresa.
Cabe mencionar, que el CDF no cuenta con una infraestructura adecuada para el
manejo de productos. Esto se debe básicamente, a que los galpones previamente
construidos, poseen una distribución poco pertinente a las necesidades actuales
de la empresa. Estas bodegas se encontraban ya construidas en el terreno que
adquirió la empresa hace unos 15 años.
Además del problema de infraestructura, se visualizan deficiencias en políticas y

herramientas de control en la gestión de stock y adquisición de productos. Existe
una baja creación e implementación de herramientas tecnológicas que apoyen la
gestión de stock, así como indicadores KPI (Key Performance Indicators) que
permitan evaluar el desempeño tanto de los procesos del CDF como de la gestión
logística y de la gestión comercial.
1.6. Nivel actual del problema
En los últimos años La empresa ha mantenido un claro crecimiento, sostenido en

la apertura de nuevas sucursales en la región. El crecer sin una debida
planificación estratégica, estructura organizacional adecuada, políticas de
inventario claras y con pocas herramientas de control de gestión, se traduce en
altos niveles de stock y un capital retenido en sobre-stock que supera los 2
millones de dólares.
Además, existe poca relación entre los distintos departamentos de la compañía,

con evidentes problemas de comunicación, lo que genera malos entendidos y
descoordinaciones que se traducen en la pérdida de oportunidades de mejoras y
elevados costos de administración.

Las compras de productos las realiza el área comercial de la compañía. La gran

mayoría de las adquisiciones (80% compra valorizada) se realiza a la Red MTS
mediante sistema integrado de información. Para los productos que no se
adquieren a través de MTS, se contacta directamente al proveedor. Los productos
importados (principalmente de China) se compran a través de un importador con
pago de comisión del 7% del monto de compra aproximadamente.
Cada comprador del área comercial tiene a cargo un par de líneas de productos.
Es él quien se encarga de comprar cuándo el stock disponible disminuye del
mínimo y es él también quien fija el precio público por sucursal. El decide qué,
cuánto y a cuánto se compra. Esto produce dificultades logísticas de planificación
de recepción de carga, descoordinación con las tiendas respecto al stock
disponible y al stock en tránsito y dificultades para el control de compras.
En septiembre 2012 se implementó una categorización de productos (A,B,C,D y E)

utilizando datos de los últimos 6 meses y bajo los criterios:
a) Suma de Venta (Monto total de venta),

b) Evento de Venta (Cantidad de boletas y facturas) y
c) Cantidad de Venta (Cantidad de unidades vendidas),
Cada criterio se ponderó de manera equivalente, se le asignó un puntaje y la suma

de estos constituía el puntaje total para cada producto, así los productos con
mayor puntaje correspondían a los productos tipo A, seguidos por los B, C, D y E.
Con esta categorización, se espera disminuir el stock de productos D y E, y
privilegiar los productos A, B y C.

Tabla 1.4: Categorización de productos
Clasificación Suma venta 2012 Participación Cantidad Participación

venta de códigos códigos
A $ 7.218 52% 4.153 11%
B $ 2.069 15% 3.261 9%
C $ 1.731 13% 3.583 10%
D $ 958 7% 6.091 17%
E $ 1.822 13% 19.794 54%
Total $ 13.798 100% 36.882 100%
general
Fuente: Elaboración propia. Valores expresados en millones de pesos CLP.
Se visualizan problemas en las compras en grandes cantidades. En el área

comercial se asume que la compra por volumen logra mejores precios de compra,
pero no se evalúa el costo de almacenamiento de la mercadería en las bodegas,
ni el deterioro que los productos sufren hasta que se despachan a sucursales.
Además, el sobre-stock valorizado (alrededor de 2 millones de dólares) es un
capital que se puede destinar a otras inversiones.
Cabe mencionar que el CDF maneja solo el 40% del inventario total de la empresa
y el restante 60% está distribuido en las diferentes sucursales.
Por esto, se propone elaborar políticas de gestión de inventario y de adquisiciones

que vayan acorde a la planificación de desarrollo de la compañía y que permitan
controlar de mejor manera la inversión en capital de trabajo.
1.7. Objetivos
1.7.1. General
 Analizar el impacto de los procesos de abastecimiento y logísticos en la

gestión comercial de la tienda retail de La empresa.

1.7.2. Específicos
 Realizar un diagnóstico del actual sistema de gestión de inventarios y

adquisiciones.
 Identificar indicadores pertinentes a la gestión de inventario y adquisiciones.
 Identificar procesos y configuraciones recomendados para los objetivos de
la empresa.

Capítulo 2. Marco teórico y metodología
Capítulo 2. Marco Teórico y metodología
En este capítulo se detalla el marco teórico y la metodología aplicada en el

desarrollo del trabajo de título, basada en la metodología Six Sigma.
El plan de trabajo consiste en una sucesión de etapas con el objetivo de generar el

conocimiento y comprensión necesaria de los requerimientos de cada una de las
partes de la empresa involucradas en la gestión de inventarios y adquisición de
productos.
2.1. Control avanzado de inventario por demanda (Pull)
El control de inventarios por demanda (pull) otorga bajos niveles de inventario en

los puntos de abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones particulares
de la demanda y de costo de cada punto de abastecimiento (Ballou, 2004).
2.2. Sistema Mín-Máx
El sistema mín-máx de control de inventarios tal vez sea el más popular de todos
los procedimientos de control de inventarios de demanda. Históricamente, se ha
puesto en práctica usando procedimientos de control manual y mantenimiento de
registros por tarjeta de mayor (sistema Kardex), pero se halla también en muchos
procedimientos de cálculo de inventarios (Ballou, 2004).
El procedimiento mín-máx de control de inventarios es una variante del modelo de

punto de reorden; sin embargo, hay dos diferencias. En la siguiente figura, vemos
que, cuando se coloca un pedido se hace por la cantidad que determina la
diferencia entre la cantidad objetivo, M (nivel máximo) y la cantidad disponible, q,
en el momento en el que el nivel de inventario alcanza el punto de reorden. No
confundamos este control mín-máx con el método de revisión periódica. El nivel
máx., M, simplemente es la cantidad de punto de reorden (PRO) más la cantidad
económica de pedido (Q*) hallado por el modelo de punto de reorden. La cantidad
Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en Ferreterías Frindt S.A . 24

de reorden no siempre es la misma, porque el monto de la cantidad disponible que

cae por debajo del punto de reorden se añade a Q*. Este monto extra es
necesario, dado que el nivel de inventario con frecuencia desciende en una
cantidad mayor a una unidad, debido a que, entre las actualizaciones de registros,
se solicitan múltiples unidades del artículo desde el inventario. Q* y PRO son
valores aproximados del sistema de punto de reorden, como se describió
previamente.
Normalmente se requieren los tamaños mínimos de pedidos, de tal forma que

cuando un artículo alcanza su punto de reorden, el pedido conjunto pudo haberse
“completado” con otros artículos que aún no han alcanzado su PRO. De esta
manera, la compañía fuerza a un artículo único a controlar el punto de reorden
para operar en un medio de pedidos conjuntos.
Aunque no necesariamente mejor que justo a tiempo o la respuesta rápida, la

valoración mín-máx para el control de inventarios es un método apropiado para
usarse cuando la demanda es irregular o errática. La demanda irregular a menudo
se relaciona con artículos de bajo movimiento, pero no se está necesariamente
limitada a ellos. En la actualidad, la característica de la demanda irregular puede
verse en más de 50% de los artículos de las líneas de productos de muchas
empresas. La valoración mín-máx puede modificarse ligeramente de la siguiente
manera, para aplicarse a artículos con demanda irregular.

Figura 2-1: Control de inventarios Mín-Máx bajo demanda irregular.
Fuente: (Ballou, 2004)
2.3. Just in Time (JIT)
Just in Time (JIT) es una herramienta de la metodología Lean. Se basa en tres

áreas principales:
JIT JIT
JIT Compras
Producción Distribución
Figura 2-2: Just in time
Las compras se realizan cuando son realmente necesarias para la producción o la

fluidez de los procesos. No se mantienen grandes niveles de inventario. Se hace

la adquisición de productos en pequeños lotes en forma periódica, lo que permite

que la cadena logística se desarrolle sin problemas. Esto reduce los costos por
almacenamiento y reduce considerablemente los costos por deterioro de
productos. De esta manera, es fácil de controlar y corregir defectos de calidad al
comprar por lotes pequeños. Esto ayuda también a lograr tiempos de entrega de
mercadería más cortos al demandar menor esfuerzo de surtido y carga de
productos.
2.4. Concepto de Calidad y Mejora Continua
Se define Calidad como “… el conjunto de características que posee un producto o

servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de
satisfacción de los requerimientos del usuario” (Cuatrecasas, 2005).
Para que una empresa sea una corporación de calidad total única y superior, la
cultura de la empresa debe reconocer y promover estándares de calidad total en
todas y cada uno de sus procesos y acciones. Para lograr esto, es necesario llevar
a cabo una mejora continua dentro de la empresa, esto permitirá un crecimiento y
optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de
ésta en forma significativa.
Cuatrecasas (2005) menciona que la mejora continua es uno de los pilares

fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del término
japonés kaizen, que significa hacer pequeñas cosas mejor.
La mejora genérica presenta dos niveles posibles de avance: avance brusco y

avance continuo. El avance por mejora brusca será consecuencia de la innovación
a nivel de tecnología, de las inversiones en I+D, en equipos, entre otras. y
constituye un avance muy grande en poco tiempo. El avance por mejora continua
constituye la mejora lenta, pero constante, del entorno que nos rodea, del
ambiente, del puesto de trabajo, y logro de pequeñas mejoras en procesos,

departamentos, personas, entre otros. Es una evolución que no aporta grandes

cambios, pero que resuelve constantemente pequeños
2.5. Six Sigma
La metodología usada para alcanzar tanto los objetivos propuestos como la meta
interna, es Six Sigma.
Según George, M. et al. (2005) Six Sigma se centra en mejorar la calidad y en

reducir costos, enfocándose principalmente a la mejora de procesos,
concentrándose en la reducción de la variabilidad, para así reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio. El objetivo de Six Sigma
es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades. A lo
largo del tiempo la metodología ha evolucionado, pasando desde su aplicación
meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de
algunas empresas a formar parte como una filosofía de actuación. Aunque tuvo
sus inicios en las empresas del sector industrial, muchas de las herramientas
utilizadas se aplican con éxito en el sector de servicio (George, 2005).
Lean Six Sigma es un concepto evolucionado de Six Sigma que se concentra en la

mejora de procesos pero enfocándose en los “quick wins” o soluciones prácticas
claras y rápidas de implementar que surgen de un análisis de procesos y
actividades que agregan valor (George, 2005). La metodología es más que la
suma de dos programas. Al adoptar esta metodología, se crea una sinergia muy
importante que permite a las empresas lograr sus objetivos. Combina el conjunto
de soluciones y estrategias con el proceso cultural, organizacional y las
herramientas analíticas de Six Sigma, dando como resultado una mejor respuesta
a los clientes, más rápida y con menor desperdicios (George, 2005).
El mejor argumento para involucrarse con Six Sigma es su fácil implementación. El

segundo argumento son sus ventajas, ya que mediante su uso se puede:

 Ayudar a la empresa a ser más rentable: aumentar los ingresos, reducir los
costos, mejorar el tiempo de entrega, reducir inventario y aumentar la
satisfacción del cliente.
 Desarrollar habilidades valiosas de trabajo, tales como: la toma de
decisiones, la resolución de problemas y trabajo en equipo.
 Hacer su propio trabajo y trabajar mejor: deshacerse de una gran cantidad
de residuos, lo que le ahorrará tiempo y trabajo (George, 2005).
La metodología Six Sigma se caracteriza por cinco etapas bien definidas y

acotadas, las que por su traducción en inglés son representadas por la sigla
D.M.A.I.C.
Se procederá a presentar cada una de estas etapas con las actividades

respectivas para poder llevar a cabo un proyecto de mejora en una empresa u
organización.
Las cinco etapas son:

1) Definir el problema o el defecto (inglés: Define)
2) Medir y recopilar datos (inglés: Measure)
3) Analizar datos (inglés: Analyze)
4) Mejorar (inglés: Improve)
5) Controlar (inglés: Control)
2.5.1. Definir
En la etapa de definición se identifican los posibles proyectos Six Sigma que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria (George, 2005).
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Objetivo de la etapa: Definir en conjunto con el equipo del proyecto y con el

patrocinador de éste, los alcances, objetivos, metas financieras y de rendimiento
para el proyecto.
Pasos:
1) Selección del proyecto por parte del equipo o patrocinador.
2) Redefinir programa de trabajo ―carta Gantt― y equipo de desarrollo.
3) Validar el objetivo del proyecto.
4) Recopilar la voz del consumidor.
5) ¡Alto! Volver a revisar desde el paso 1.
Antes de comenzar:
 Borrador de carta Gantt del patrocinador.
 Asignación de recursos ―presupuesto, tiempo, integrantes del equipo―
Entregables:
 Carta Gantt del proyecto ―cubriendo la declaración del problema, impacto
para la empresa, objetivos, meta, calendario, equipo establecido―

 Documentación sobre los clientes, tanto internos como externos, que serán
afectados o favorecidos por el proyecto y cuáles son sus necesidades.
 Mapas de procesos, diagrama SIPOC, entre otros.
 Planificación completa del proyecto ―Carta Gantt, análisis de partes
interesadas, análisis de resistencia, análisis de riesgo, registro de acciones,
asignación de responsabilidades, plan de comunicación―.
 Resultados esperados a partir del lanzamiento del proyecto.
2.5.2. Medir
La etapa de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes y del producto y los parámetros que afectan al
funcionamiento del proceso y variables relevantes. A partir de esta caracterización,
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso (George et al,
2005).
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Sabe que es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y como se relacionan
con las necesidades del cliente?
 ¿Cómo obtiene la información?
Objetivo de la etapa: Comprender en profundidad el estado actual del proceso y

recolectar información confiable de la velocidad del proceso, calidad y costos, que
serán utilizados para exponer las causas subyacentes de los problemas.
Pasos:

2) Articular el proceso por medio de mapa de valor VSM.
3) Validar las mediciones y sus sistemas.
4) Crear y ejecutar plan de recolección de información y datos.
5) Evaluar capacidad y desempeño del proceso.
Entregables:
 Mapa de valor del estado actual, totalmente desarrollado.
 Información fidedigna sobre entradas y salidas críticas, para ser utilizadas
para análisis de defectos, variaciones, flujo de proceso y velocidad.
 Medidas de referencia sobre capacidad del proceso.
 Definiciones y metas de mejoramiento refinadas.
 Sistema de medición capaz y efectivo.
 Carta Gantt revisada ―si la interpretación de los datos implicase un
cambio―.
2.5.3. Analizar
En la etapa de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso
(George, 2005).

En esta fase se deben responder las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuales
y que son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 ¿De las fuentes de variación que controla, cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
Objetivo de la etapa: Identificar y verificar las causas que están afectando las
variables de entrada y salida, críticas o claves, en función de los objetivos del
proyecto.
Pasos:
1) Determinar variables de entrada críticas.
2) Realizar análisis de los datos.
3) Realizar análisis del proceso.
4) Determinar causas raíz.
5) Priorizar causas raíz.

Entregables:
 Documentación de potenciales causas consideradas en el análisis.
 Tablas de datos y análisis que muestren la relación entre variable objetivo,
las variables del proceso y las salidas críticas.
 Identificación de los trabajos u operaciones que añaden valor ―value-add-
work―, y de los que no añaden valor al cliente ―non-value-add-work―
 Cálculo de la eficiencia del ciclo de proceso.
2.5.4. Mejorar
En la etapa de mejora, el equipo determina la relación causa-efecto entre las

variables de entrada y la variable de respuesta que interese para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso (George, 2005).
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles

son?
 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Objetivo de la etapa: Llevar a cabo la o las mejoras propuestas a mediana y gran

escala.

Pasos:
1) Generar potenciales soluciones.
2) Seleccionar y priorizar soluciones.
3) Aplicar las técnicas de mejores prácticas de LSS ―setup reduction, line

balancing, layout improvement, pull systems/kanban―.
4) Realizar evaluación de riesgos.
5) Plan piloto de la solución.
Entregables:
 Para un proyecto de mejora de la calidad: Soluciones robustas y probadas
demostrando su efecto sobre las causas que afectan las salidas críticas del
proceso.
 Para un proyecto Lean: Documentación sobre resultados de las técnicas de
mejores prácticas LSS o soluciones aplicadas ―5’s, Pull system, Four step
rapid set up, entre otras―.
 Un proceso mejorado que es estable, predecible y alcanza las expectativas
y requerimientos de los clientes.
2.5.5. Controlar
La etapa de control consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga
una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve (George, 2005).

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas para las variables
ajustadas:
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Objetivo de la etapa: Completar el trabajo de proyecto y hacer entrega de los

procesos mejorados para mantener los beneficios en el tiempo.
Pasos:
1) Instituir métricas y cartas de control que siguen funcionando.
2) Documentar procedimientos estándar para operaciones.
3) Crear planes para control de procesos.
4) Crear storyboard del proyecto.
5) Transición de propiedad del proceso.
6) ¡Alto! Volver a revisar desde el punto 1.
Entregables:
 Plan documentado para volver atrás desde el proceso mejorado al proceso
original.

 Datos del proceso que reflejen un antes y un después.

 Documentación operacional, de entrenamiento, retroalimentación, y control
―mapas de procesos actualizados, cartas de control, mapas de control
visual, entre otros.―.
 Sistema para monitorizar la solución implementada, junto con métricas
específicas para controlar y auditar el proceso.
 Documentación completa del proyecto, incluyendo lecciones aprendidas y
recomendaciones para futuras acciones.
2.6. La curva 80-20
Según Ballou (2004), el problema logístico de cualquier empresa es el total de

problemas individuales de los productos. La línea de productos de una típica
empresa está conformada por artículos individuales en diferentes etapas de sus
respectivos ciclos de vida y con diferentes grados de éxito de ventas. En cualquier
punto del tiempo, esto crea un fenómeno de productos conocido como la curva 80-
20, concepto particularmente valioso para la planeación logística.
Después de observar los patrones de productos en muchas empresas, el concepto

80-20 se deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos
productos en la línea de productos, y del principio conocido como la Ley de
Pareto. Es decir, 80% de las ventas de una empresa se generan por el 20% de los
artículos de la línea de productos. Rara vez se observa una relación exacta 80-20,
pero la desproporcionalidad entre las ventas y el número de artículos por lo
general es verdadera.
Para ilustrarlo, considere los 14 productos de una pequeña compañía química.

Estos productos están clasificados según su volumen de ventas, como se muestra
en la siguiente tabla donde los productos fueron clasificados según el volumen de
ventas (Ballou, 2004).

Tabla 2.1: Clasificación ABC de 14 productos de una compañía química
Producto Rango del Ventas Porcentaje Porcentaje Clasificación

producto mensuales acumulativo acumulativo del ABC
por (000s) del total de total de los
ventas* las ventas artículos
D204 1 $ 5.056 36,20% 7,10% A
D2012 2 3.424 60,7 14,3
D1850 3 1.052 68,3 21,4 B
D191 4 893 74,6 28,6
D192 5 843 80,7 35,7
D193 6 727 85,7 42,9
D1790 7 451 89,1 50
D195 8 412 91,9 57,1 C
D196 9 214 93,6 64,3
D1860 10 205 95,1 71,4
D1980 11 188 96,4 78,6
D199 12 172 97,6 85,7
D200 13 170 98,7 92,9
D205 14 159 100 100
Total 13.966
Fuente: Ballou (2004)
Figura 2-3: Curva 80-20 con una clasificación arbitraria de productos ABC

Fuente: Ballou (2004)
Se calcula un porcentaje acumulativo del total de las ventas en dólares y del total
del número de artículos. Luego, estos porcentajes son graficados, como se
muestra en la Figura 2-3, la cual muestra la curva característica 80-20. Sin
embargo en este caso en particular, alrededor de 35% de los artículos
corresponde al 80% de las ventas.
El concepto 80-20 es particularmente útil para planear la distribución cuando los

productos se agrupan o clasifican según su actividad de ventas. El primer 20%
podría llamarse artículos A, el 30% siguiente artículos B y el restante artículos C.
Cada categoría de artículos podría distribuirse de manera diferente. Por ejemplo,
los artículos A podrían recibir una amplia distribución geográfica a través de
muchos almacenes con altos niveles de disponibilidad de existencias, en tanto que
los artículos C podrían distribuirse desde un punto de venta único y central (por
ejemplo, una planta) con niveles totales de surtido más bajos que para los
artículos A. Los artículos B tendrían una estrategia de distribución intermedia, en
la que se usarían pocos almacenes regionales.
Otro uso frecuente del concepto 80-20 y de la clasificación ABC es agrupar los
productos en un almacén, u otro punto de venta, en un número limitado de
categorías donde luego son manejados con diferentes niveles de disponibilidad de
existencias. Las clasificaciones de los productos son arbitrarias. El hecho es que
no todos los productos deberían recibir el mismo tratamiento logístico. El concepto
80-20 (con una clasificación resultante de productos) proporciona un esquema,
basado en la actividad de ventas, para determinar los productos que recibirán los
diferentes niveles de tratamiento logístico.

2.7. Quiebres de Stock
Un continuo aumento de la cantidad de productos en las salas de venta de las

tiendas de retail ha traído consigo una mayor propuesta de valor para los clientes,
pero también ha generado nuevas problemáticas. Debido a esto, se ha vuelto
mucho más latente e importante el problema de los faltantes de mercadería en
góndolas (FMG). Un FMG corresponde a un producto que pertenece al mix de
productos de la sala de venta, pero que no se encuentra disponible dentro de ella.
Diversos estudios muestran que los FMG generan costos, los cuales están
asociados a la pérdida de fidelidad a una marca, costo por venta no realizada e
imagen de la cadena de tiendas. (Bosch, 2008)
El Primer Estudio Nacional de FMG determinó que el porcentaje de SKU en

estado FMG en Chile es del 15% (Universidad de Chile, 2004), lo que implica
costos directos estimados en 150 millones de dólares al año. El 74.3% de los
eventos FMG se producen por desajustes de inventario, es decir, porque los
sistemas de información no representan la situación real del supermercado.
(Bosch, 2008)
En la literatura se definen seis reacciones posibles cuando un comprador se ve
enfrentado a un FMG, estas son: Busca el producto en otra sala el mismo día,
Cambia de formato y/o variedad sin cambiar la marca, Aplaza la compra hasta una
próxima visita regular a la tienda, Cancela o aplaza la compra por un período largo
de tiempo, Compra un sustituto perteneciente a otra categoría de productos o
Compra un producto de otra marca perteneciente a la misma categoría de
productos. (Bosch, 2008)
2.8. Medición del costo de quiebres
El costo de los quiebres de stock es una variable crítica en la implementación de

cualquier modelo de inventario en el retail, la disponibilidad de productos en

góndola tiene consecuencias en los resultados de venta, en la continuidad de la

venta en caso de que el cliente no encuentre el producto, en la fidelidad del cliente
y su relación con la tienda y muchas otras.
La disponibilidad de la información y capacidad de análisis complejiza la

oportunidad de tomar este indicador como parte central del modelo logístico y de
abastecimiento de tiendas. Con el costo de quiebres identificado los retailers
pueden evaluar el costo (y riesgo) de mantener inventario contra la contribución
perdida cuando un ítem no está disponible para el cliente. Los costos por quiebre
relevantes incluyen tanto a la contribución perdida por la cancelación inmediata de
la compra como los costos a largo plazo si el quiebre de stock reduce la
probabilidad de futuras compras.
En la gran mayoría de los retailers de pequeña y mediana superficie estos costos

son desconocidos.
El objetivo de una política de inventario es apoyar la política comercial e

incrementar la contribución de la compañía, no disminuirla. En particular, la política
de inventario óptimo compensa el costo de obsolescencia del inventario con el
costo de oportunidad del quiebre de stock. El requerimiento lógico es poder medir
el costo de quiebres de stock como variable crítica del sistema.
2.9. KPI´s de gestión logística
Según Mora (2008), una de las características de las organizaciones modernas es

que han incorporado a su cadena de procesos, instrumentos de gestión que les
permiten evaluar sus logros o identificar problemas o falencias para aplicar las
modificaciones necesarias. Estos instrumentos, conocidos como indicadores o KPI
(Key Performance Indicators), desde el mismo momento en que se diseña el plan

de desarrollo estratégico y se aplican a este y al plan operativo, en momentos de

toma de decisiones o etapas de evaluación.
En un sentido más amplio, un KPI proporciona la información de rendimiento y de

desempeño más relevante que permite a los interesados saber si se va por buen
camino con dirección a la estrategia corporativa. (Mora L. , 2008)
Comúnmente, la medición de desempeño en las organizaciones genera roces

dentro de sus colaboradores y genera malos entendidos debido a las
concepciones erróneas sobre el concepto de control que se asimila de manera
peyorativa y no como una oportunidad para identificar oportunidades de mejora en
los procesos, o que son un instrumento valioso en la toma de decisiones, o que la
organización necesita evaluar constantemente sus procesos para generar una
mejora continua. (Mora L. , 2008)
Una cultura de medición es una estrategia que busca desarrollar en la

organización la habilidad permanente de evaluar sus procesos de gestión, con el
objetivo de identificar puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo
sobre debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas identificadas. (Mora L. ,
2008)
Gran parte de las actividades que se desarrollan en la organización se pueden

medir y por lo tanto se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación,
no podemos olvidar: “lo que no se mide, no se puede administrar”. El uso
adecuado y la correcta aplicación de los KPI y los programas de productividad y
mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una
base de generación de ventas competitivas sostenibles y por ende, de su
posicionamiento y consolidación frente a la competencia regional, nacional e
internacional. El sistema debería facilitarle información oportuna, real y efectiva
sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los
indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos. (Mora L. , 2008)

Un análisis de mediciones podría involucrar un alto costo para la empresa, sin

embargo, los resultados a largo plazo implican mejorar la eficiencia en los
procesos y una reducción considerable de errores en la cadena de producción, lo
que se traduce en un mejor servicio ofrecido y mayores ingresos. (Mora L. , 2008)
2.9.1. Generalidades
Según Mora (2008), los KPI de gestión se convierten en los signos vitales de la
organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades.
Un KPI es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un

proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas. El trabajar con KPI´s, exige el disponer de todo
un sistema que abarque desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta
la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos.
2.9.2. Características deseables de los KPI
Mora (2008), sostiene que los KPI deben cumplir con una serie de requisitos
técnicos para ser de utilidad para la empresa, los que pueden focalizarse en 4:
1. Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su

resultado obedece a la utilización de cifras concretas.
2. Consistentes: Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma
fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el
tiempo.
3. Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que
redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.

4. Comparables: Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo

de poder compararse con similares indicadores de similares industrias.
2.9.3. Principales funciones de los KPI
Entre las principales funciones de los KPI se encuentran,
 Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

 Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos.
 Racionalizar el uso de la información.
 Servir de base para la planificación y generación de estrategias.
 Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro
de la organización.

Capítulo 3. Actividades realizadas
Capítulo 3. Actividades realizadas
Al integrarse a una empresa u organización y comenzar cualquier estudio en ella,

es primordial familiarizarse con el personal, el ambiente laboral y los procesos que
involucran el área de estudio. Para facilitar la adaptación, el estudiante realiza
diversas visitas a las bodegas del CDF, guiadas por el jefe de bodega, quién
explica en detalle cada uno de los procesos que tienen lugar en las dependencias
del CDF.
Se realizan reuniones con gerencia general y la gerencia comercial, donde se dan

mayores detalles de la preocupación de la empresa por el nivel de inventarios y
dan a conocer más detalles sobre el funcionamiento del área en general.
Por otro lado, para lograr la integración y comunicación se realizan reuniones y

conversaciones con los actores involucrados en el tema, tales como, jefe de
compras, gerente de informática y comunicaciones, compradores de productos,
jefes de sucursal, entre otros.
Además se realizan visitas al Centro de Distribución de la empresa Emilio

Sandoval Poo S.A., importadora y distribuidora de productos de consumo masivo,
enfocada a abastecer clientes mayoristas y minoristas en Chile. Las visitas fueron
guiadas por el jefe de bodega, quién explica el funcionamiento de los procesos de
almacenaje de la empresa, el nivel de inventario y sus mecanismos de control.
3.1. Definición de objetivos
Posterior a la definición del proyecto a realizar, se debe determinar el objetivo del

trabajo, con el fin de que las personas involucradas estén al tanto del propósito y
se realice un trabajo en conjunto y colaborativo.

El objetivo planteado para este trabajo es analizar la gestión de stock y adquisición
de productos para reducir los niveles de inventario de la compañía y disminuir el
sobre-stock.
3.2. Selección del proyecto
Según las estimaciones de gerencia y las indicaciones obtenidas de las reuniones

de inducción, se define el tema a abordar en el trabajo: Análisis de la gestión de
inventarios y adquisición de productos en La empresa S.A.
El camino de rápido crecimiento que ha seguido la compañía en los últimos 4

años, se ven reflejados en el actual sistema de gestión de stock de la compañía y
sus políticas de compra de productos que han acumulado, a la fecha, un sobre-
stock cercano a los dos millones de dólares.
Los altos niveles de stock en sucursales, la poca participación del Centro de

Distribución en la consolidación del stock general de la compañía (sólo el 40% del
stock general se encuentra en el CDF), y el capital retenido en sobre-stock son las
principales razones de la prioridad de este proyecto por parte de la gerencia
general.

Figura 3-1: Valorización del inventario por sucursal
Nivel de ventas y participación en inventario por

sucursal
$ 4.500 45%
Venta anual (millones CLP)
$ 4.000 40%
$ 3.500 35%
$ 3.000 30%
$ 2.500 25%
$ 2.000 20%
$ 1.500 15%
$ 1.000 10%
$ 500 5%
$- 0%
Venta 2012
Participación de inventario
Participación de venta
3.3. Programa de trabajo
Según lo mencionado anteriormente, el trabajo se realiza basado en la filosofía Six

Sigma. Se abordarán las etapas definir, medir y analizar. Debido al tiempo
requerido para la implementación, quedarán pendientes las etapas mejorar y
controlar a responsabilidad de la compañía. Las actividades realizadas se
enmarcan dentro de estas etapas de la siguiente manera:

Tabla 3.1: Programa de trabajo
Actividad Días
Etapa Definir 15
 Definición de objetivos
 Definición de las tareas a realizar
 Planificación del trabajo
 Bibliografía a utilizar
Etapa Medir 40
 Revisión de datos existentes

 Análisis de gestión por sucursales
 Análisis de productos
 Análisis de stock y sobre-stock por sucursales
 Análisis de adquisición de productos
 Análisis de principales causas de altos niveles de stock
Etapa Analizar 25
 Análisis de datos recopilados

 Informe de propuestas y recomendaciones con datos respectivos
 Reunión con gerencia
 Propuestas de mejoras y recomendaciones
 Entrega de informe a gerencia con cambios sugeridos
 Entrega de informe a gerencia con KPI´s sugeridos
Las actividades desarrolladas se describen a continuación.

Etapa Definir
3.1. Definición del trabajo realizado
El tema a estudiar tiene relación directa con el área comercial de la compañía y

su inter-relación con los procesos logísticos de almacenamiento y abastecimiento,
sin embargo, existen otras áreas y procesos que influyen en la gestión de stocks,
por lo que se define una estrategia de análisis para realizar un trabajo óptimo.
Luego se procede a analizar los datos disponibles en la empresa, en base a

información como: datos históricos de compra y venta de productos, stock
disponible, sobre-stock, estado de resultados de la compañía, entre otros. Se debe
tener en cuenta que la información no se analiza formalmente ni periódicamente
por la compañía y se obtiene directamente del sistema de información por
consulta, no de un informe resumen. Por esto, se considera y analiza la
información que se estima relevante en la gestión de inventarios y que está
relacionada entre sí, por lo que se debe entender cómo afecta cada área de la
compañía a los altos niveles de stock.
Con los datos obtenidos se realiza la siguiente tabla descriptiva de los niveles de
stock en la compañía.
Tabla 3.2: Inventario valorizado por sucursal
Inventario Participación
Sucursal
Valorizado 2012 de inventario
CDF $ 1.104 40%
Temuco $ 546 20%
Lautaro $ 239 9%
Imperial $ 252 9%
Victoria $ 191 7%
Rodamientos $ 149 5%
Temuco 2 $ 140 5%
Carahue $ 152 5%

Total $ 2.772 100%
Fuente: Elaboración Propia
La compañía entiende por sobre stock, los productos que tienen stock por sobre el
máximo dispuesto en el sistema más la recomendación de venta de 2 meses que
informa también el sistema. Por ejemplo, para el caso de un martillo:
Stock mínimo 3 unidades

Stock máximo 15 unidades.
Estimación de la venta de los siguientes 2 meses 12 unidades
Stock actual 39 unidades
Nivel de stock permitido 27 (15+12)
Sobre stock 12 unidades.
La estimación de venta para los siguientes 2 meses es el recomendado a

almacenar en el Centro de Distribución. Es decir, existiría un sobrestock de 1 mes
por sobre un stock permitido, equivalente a 4.5 meses de ventas.
En la compañía en general, a diciembre de 2012 existe un sobre-stock valorizado

en $994.874.540. Ello representa 1,2 meses de ventas promedio. La gerencia,
busca disminuir esta cifra significativamente para ganar liquidez y poder invertir en
lo necesario para seguir la estrategia establecida.
Etapa Medir
En la Etapa Medir se realiza un diagnóstico de la situación actual de la gestión de

inventarios y adquisición de productos en la empresa identificando los parámetros

y variables claves. En base en esto, se define qué es relevante medir y de dónde
obtener la información.
Para realizar el diagnóstico se toman en cuenta los siguientes análisis:
 Análisis de gestión por sucursales

 Análisis de productos
 Análisis de stock y sobre-stock por sucursales
 Análisis de adquisición de productos
 Estadísticas de la industria
3.1. Revisión de datos existentes
Se realizan reuniones con el gerente general y el gerente comercial, donde se

recalca la preocupación de la empresa en los altos niveles de stock que se
manejan y se informa de la completa disponibilidad de información para realizar el
trabajo.
Los informes y reportes que se generan para informar al área comercial y a la

gerencia general, respecto a la gestión de stock y adquisición de productos, no se
realizan con un análisis detallado por lo que la información que arrojan no es muy
relevante al estudio. Se solicita a la gerencia de informática y telecomunicaciones
facilitar planillas completas extraídas del sistema informático para el posterior
análisis.
3.2. Análisis de gestión de sucursales
Se realiza el análisis de la gestión por sucursales, ya que las sucursales se ubican

en comunas y zonas geográficas distintas, con administraciones y niveles de venta
distintas. Es importante conocer la realidad de las sucursales y entender su
funcionamiento administrativo.

Es importante mencionar que los datos del canal de ventas Chilecompras no
consideran el costo de capital necesario para su funcionamiento. Además, no se
consideran los gastos asociados a la administración central, el Centro de
Distribución ni de transportes de ninguna sucursal –ver Figura 3-4–.
3.3. Análisis de stock por sucursales
A continuación, se realizará el análisis de gestión de inventarios en las sucursales.
3.3.1. Análisis de stock
En la Figura 3-2 se presenta el stock valorizado por sucursal y su venta mensual

promedio (venta mensual promedio Julio-Diciembre 2012). Se aprecia que la
unidad con mayor inventario valorizado es Temuco, la que también cuenta con la
mayor venta mensual.
Venta valorizado Inventario valorizado
Temuco 2 $ 60.092.682
132.890.902
Rodamientos $ 30.066.927
148.499.691
Carahue $ 69.817.494
150.629.111
Victoria $ 69.343.168
195.001.457
Lautaro $ 117.319.948
233.239.351
Imperial $ 113.402.721
255.218.376
Casa Matriz $ 340.300.018

514.182.626
Figura 3-2: Valorización del inventario por sucursal en relación al promedio de ventas
mensuales

La figura 3.2 muestra la proporción del inventario valorizado respecto de las ventas
mensuales promedio en cada sucursal.
Temuco 2
Rodamientos
Carahue
Victoria
Lautaro
Imperial
Casa Matriz
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5
Meses de stock
Figura 3-3: Meses de stock por sucursal
En promedio, cada sucursal maneja inventarios valorizados equivalentes a 2,6

meses de ventas. La sucursal de Temuco Rodamientos, es donde se genera la
mayor diferencia, teniendo stock para aproximadamente 5 meses de ventas.
Adicionalmente, la sucursal Victoria aparece con un stock superior al promedio de
las otras sucursales.
La Figura 3-3, muestra la relación entre el volumen de venta de cada sucursal

respecto al stock valorizado que almacena. Se aprecia que las dos sucursales
mencionadas anteriormente (Rodamientos y Victoria) presentan grandes stocks en
relación a sus ventas, aunque estos stocks no son demasiado significativos en el
contexto global de la empresa. Con políticas y lineamientos claros y precisos, se

lograría, por ejemplo, que todas las sucursales, independiente de su volumen de
venta, mantengan un stock de 2 meses de ventas con un índice de rotación
transversal para toda la compañía.
6,0
5,0
Meses de stock en sucursal
4,0 Casa Matriz

Imperial
3,0 Lautaro
Victoria
2,0 Carahue
Casa Matriz_Rodamientos
Temuco 2
1,0
0,0
0 100 200 300 400
Venta mensual (mill$)
Figura 3-4: Relación volumen de venta y meses de stock por sucursal.
3.3.2. Análisis del sobre-stock
En la compañía en general, a diciembre de 2012 existe un sobre-stock valorizado

en $994.874.540. Ello representa 1,2 meses de ventas promedio. La gerencia,
busca disminuir esta cifra significativamente para ganar liquidez y poder invertir en
lo necesario para seguir la estrategia establecida. A continuación, se muestra un

gráfico con la participación de productos por categoría en el sobre-stock de la
compañía.
Tabla 3.3: Participación en sobre-stock por clasificación de productos
Sobre-stock Participación
Clasificación Cuenta de Código
Valorizado sobre-stock
A 466 $ 276 28%
B 322 $ 124 12%
C 368 $ 136 14%
D 436 $ 136 14%
E 554 $ 228 23%
Nuevos 246 $ 94 9%
Total general 2.392 $ 994 100%
Fuente: Elaboración propia. Valores en millones de pesos CLP
Aparece significativa la participación de productos tipo C, D y E. Particularmente

alta se observa la de los ítems tipo E, que corresponden a ítems de baja rotación.
Los productos de clasificación A con sobre-stock se deben a políticas de
abastecimiento conservadoras (se compra más de lo estipulado para evitar
quiebres de stock) y a una inadecuada distribución de productos entre sucursales.
A modo de ejemplo se analizó el comportamiento de los 10 productos que

mantienen el mayor sobre-stock en la compañía y significan alrededor de
$91.000.000 en productos almacenados (aproximadamente el 9% del total de
sobre-stock).

Tabla 3.4: Muestreo de productos con mayor sobre-stock 2012
Código Clasi Nombre Unid Máx. Sobre- Sobre-stock

ficac ad Sugerido stock Valorizado
ión Cía. Cantidad
20403660 A MOTOSIERRA HUSQUARNA 61" C/U 59 82 $ 20.882.012

20
11500110 C MOTOCULTIVADOR 6.5 HP YARD C/U 2 27 $ 14.003.625
MACHINI
11500106 C MOTOCULTIVADOR 6 HP TR430 C/U 3 16 $ 8.505.647
HUSQVARNA
20300467 A MOTOBOMBA BENC.ROBIN 2X2 C/U 6 30 $ 8.025.955
5.0HP PTG208H
53460053 E GENERADOR DIESEL 5000W C/U 3 15 $ 7.777.500
EINHELL
38707208 E ESTANQUE VERTICAL STD 5400 C/U 0 40 $ 7.567.800
LT POLIET.
32735442 A MANG T.BOMB SPIRAFL.EXTR MT. 1027 9103 $ 7.382.835
AZUL 2
39364448 A KIT BASE INSTALACION PLUS 5" C/U 61 129 $ 6.100.539
AMESTI
20403416 A DESBROZADORA HUSQUARNA C/U 11 20 $ 5.050.340
143(142)-R
20403205 A MOTOSIERRA STIHL 250 -18" C/U 64 28 $ 4.976.758
Sobreaprovisionamiento debido a despachos programados a

sucursalesLa compañía despacha productos de reposición a sucursales
planificadamente por sucursal, a Carahue e Imperial se despacha los
días martes y jueves, a Lautaro y Victoria los días miércoles y viernes y
a las sucursales de Temuco todos los días . Esto dificulta un despacho
Just in time. Las sucursales, por resguardar su stock, mu chas veces
solicitan más productos de los que verdaderamente requieren.

3.4. Análisis de productos
3.4.1. Líneas de productos
La compañía maneja alrededor de 65.000 códigos, de los cuales mantiene 36.000

activos. Los productos se manejan en líneas y sub-líneas.
En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se consideran

las líneas de productos que generan el 80% del volumen de venta anual. Se hace
la relación entre el inventario por línea y la venta promedio mensual del año 2012.
Figura 3-5: Relación stock/ventas mensuales promedio por línea de productos

Sanitarios
Herramientas Forestales
Herramienta
Seguridad industrial
Herramientas Eléctricas
Agua
Electricidad Ventas
Inventario
Casa
Industria
Pinturas
Agricola
Construcción
$0 $ 100 $ 200 $ 300 $ 400

Millones
La Figura 3-6 muestra la relación entre el índice de rotación y el volumen de venta

por línea de producto.

4,00
3,50
Construcción
Índice stock/venta mensual promedio
3,00 Pinturas
Agricola
2,50 Industria
Casa
2,00 Electricidad
Agua
1,50 Herramientas Eléctricas
Seguridad industrial
1,00
Herramienta
Herramientas Forestales
0,50
Sanitarios
Revestimientos
0,00
$0 $ 100 $ 200 $ 300 $ 400 Barraca
Millones
Volumen de venta mesual promedio de lína de productos
Figura 3-6: Relación índice de rotación y volumen de venta
Así, podemos concluir que las líneas de productos con mejor gestión de
inventarios, en términos de la relación stock/ventas mensuales, son las líneas de
construcción, casa e industria, que mantienen un índice stock/ventas mensuales
cercano a 1,2. Preocupante es la situación de las líneas de Herramientas
Eléctricas, Agua y Herramientas Forestales que mantienen un alto nivel de
inventarios en relación a sus ventas.

3.4.2. Clasificación de productos
El área comercial, en septiembre 2012, realizó una clasificación de productos en

A, B, C, D y E, considerando los siguientes criterios: suma de venta, cantidad de
productos vendida, cantidad de boletas emitidas. Según el comportamiento de
cada producto por cada criterio se asignó un puntaje, la suma de los puntajes de
los tres criterios asigna la clasificación final en A, B, C, D o E.
Luego se realiza el análisis para estudiar la venta por clasificación de productos

por sucursal sumado a los canales de venta Chilecompras y Venta Empresas.
Arrojó los siguientes resultados:
2500
Millones
Suma de venta en sucursal
2000
A
1500
B
1000 C
D
500 E
Figura 3-7: Ventas por clasificación de productos por sucursal/canal de ventas

Del gráfico anterior, se puede concluir que las sucursales tienen un
comportamiento similar en la venta de productos por clasificación, no así, los
canales de Venta Empresas y Chilecompras, que muestran comportamiento
similar entre sí al tener como segunda mayor suma de venta, los productos
clasificados como E. Esto denota, que la clasificación no muestra transversalidad
en el funcionamiento general del negocio, ya que Chilecompras es muy relevante
en los ingresos por venta de la compañía y que si bien le aporta suma de ventas y
margen, no es incidente en transacciones (frecuencia de venta).
También se estudió la estacionalidad en la venta de productos. Tanto en la venta

por línea de productos como por clasificación de productos.
800
Millones
700
600
Suma de venta
500 A
400 B
C
300
D
200 E
(en blanco)
100
Figura 3-8: Comportamiento de ventas por clasificación de productos en año 2012.

El comportamiento de las ventas por línea de productos, es similar al de venta por
clasificación. Las líneas que muestran estacionalidad son Construcción, Agrícola,
Pinturas e Industria, debido principalmente al auge de las ventas en primavera-
verano.
3.5. Análisis de la adquisición de productos
En el área comercial de la compañía, se asume que las compras por volumen

significan un mejor precio de compra de los productos, condicionando así las
decisiones de compra en altas cantidades. Existen ferias de productos ferreteros
donde se realizan ruedas de negocios incentivando la compra al por mayor. Sin
embargo, estas decisiones no consideran los costos de almacenamiento y gestión
del stock, en particular para los artículos de baja rotación.
En el gráfico 3.9 se muestra la relación precio de compra respecto a la cantidad

comprada para los seis productos más influyentes en el sobre-stock de la
compañía, representando alrededor del 7% del total de sobrestock. Cada punto
en el gráfico significa un mes donde se realizó compra del producto. Así, si un
producto tiene 5 puntos en el gráfico, significa que se realizaron adquisiciones del
producto en 5 de los 12 meses del año 2012.
Se aprecia que la línea de tendencia de cada producto es prácticamente

horizontal, lo que contradice la teoría del descuento significativo al comprar en
grandes cantidades. Se exceptúan el caso de la MOTOSIERRA STIHL 250 -18".

600.000
500.000
Motosierra Husqvarna 20"

400.000
Precio de Compra ($)
Motocultivador 6 HP Husqvarna
300.000 Motobomba Benc.Robin 5.0 HP
Generador Diesel 5000W

Einhell
200.000
Motosierra Stihl 18"
100.000 Desbrozadora Huqvarna

143(142)-R
0
0 20 40 60 80 100
Cantidad Comprada (Cant.)
Figura 3-9: Relación precio de compra y cantidad de productos comprados.
La siguiente tabla muestra el resumen de precios de compra de estos artículos

durante 2012, sobre-stock valorizado en aproximadamente $90.000.000,
equivalentes al 10% del sobre-stock general.

Tabla 3.5: Resumen precios de compra muestreo 2012
Rango
Precio Precio porcentual
Código Clasificación Nombre Promedio
Máximo Mínimo respecto del
precio máximo
20403660 A MOTOSIERRA HUSQUARNA 61" 20 $ 256.221 $ 256.221 $ 256.221 0,0%

11500106 C MOTOCULTIVADOR 6 HP TR430 HUSQVARNA $ 557.669 $ 547.092 $ 540.041 -3,2%
MOTOBOMBA BENC.ROBIN 2X2 5.0HP
20300467 A $ 277.911 $ 270.630 $ 266.910 -4,0%
PTG208H
53460053 E GENERADOR DIESEL 5000W EINHELL $ 510.000 $ 510.000 $ 510.000 0,0%
32735442 A MANG T.BOMB SPIRAFL.EXTR AZUL 2 $ 950 $ 897 $ 811 -14,6%
39364448 A KIT BASE INSTALACION PLUS 5" AMESTI $ 47.292 $ 46.106 $ 45.870 -3,0%
20403416 A DESBROZADORA HUSQUARNA 143(142)-R $ 266.545 $ 259.530 $ 252.517 -5,3%
20403205 A MOTOSIERRA STIHL 250 -18" $ 221.265 $ 198.177 $ 175.945 -20,5%
Para visualizar más claramente esta situación, se han normalizado los precios de
compra dividiendo cada caso por el precio de compra promedio ponderado. En
este caso, valores por sobre 1 significan precios de compra por sobre el promedio.
La Figura 3-10, muestra el índice de precio de compra normalizado para la
adquisición de los productos seleccionados.

1,150
1,100 Motosierra Stihl 18"
Motosierra Husqvarna 20"

1,050
Índice de compra
Motocultivador 6 HP Husqvarna
1,000
Motobomba Benc.Robin 5.0 HP
0,950 Generador Diesel 5000W

Einhell
Kit base instalación plus 5"
0,900
Amesti
Desbrozadora Huqvarna
0,850 143(142)-R
0 100 200 300 400
Unidades compradas
Figura 3-10: Relación entre índice de compra y cantidad comprada
Se puede apreciar, que el valor del índice no se reduce en la medida en que

aumentan los tamaños de pedido, contradiciendo la práctica de compras por
volumen en base a mejores precios en estos productos.
3.5.1. Diferencias de stock
El sistema de información que se utiliza para la administración de stocks, genera

problemas al momento de realizar ventas y gestionar despachos desde el CDF a
sucursales debido a las diferencias entre el stock reportado en el sistema
informático y el stock real. Este problema ocurre diariamente. Cada vez que hay
un pedido existen productos que en el sistema aparecen como disponibles en la
bodega especificada, pero en la realidad este producto ya no se encuentra en las

estanterías, generando así grandes problemas de abastecimiento y coordinación,
principalmente cuando es mediante notas de pedido. Además, una vez que el
producto no es encontrado por el trabajador encargado del pasillo especificado,
éste procede a realizar una búsqueda general, lo cual genera una gran pérdida de
tiempo, sin contar que en ocasiones los productos se han enviado a sucursales o
simplemente no se poseen, lo cual genera un retraso o incumplimiento en el envío.
Además, la reposición automática a sucursales administrada por niveles mínimos
y máximos de stock pierde confiabilidad al ser permeable y modificable por varios
actores: product manager, compradores, jefes de sucursales, gerencias.
Costo de quiebre en Frindt S.A.
En el caso de Frindt S.A., se desconocen los costos de los quiebres de stock y es

muy difícil de estimar por la disposición y organización de la información. Sin
embargo, se ha tomado una muestra de datos en Casa Matriz analizando los
ítems que han presentado quiebres de stock en el segundo trimestre del año 2014.
En la muestra se consideraron todos los ítems que han caído bajo la condición de
“quiebre de stock” al menos un día durante los 3 meses y se ha contabilizado
consecutivamente la cantidad de días que el producto estuvo sin stock disponible.
Para estimar el costo de quiebre se multiplicó la cantidad de días con quiebre por
las unidades de venta promedio al día cuando el producto estuvo disponible sobre
los días que el producto si tuvo stock, este resultado por el precio de venta neto
nos entregó una estimación del costo de quiebre mensual.
Costo de quiebre
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 ∗ 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑞𝑢𝑖𝑒𝑏𝑟𝑒

( ) ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘
La suma del costo de quiebre de todos los SKU´s que estuvieron en condición de
quiebre nos entrega el estimado de ventas con quiebre sobre la venta mensual
promedio de la sucursal.

$21.785.213
Costo de quiebre mensual: $342.001.768 = = 6.4%
Cantidad de productos agotados en tienda promedio
876 𝑆𝑘𝑢𝑠 𝑎𝑔𝑜𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎

Sku´s con quiebres= = 9.07 % de productos en quiebre
9652 𝑆𝑘𝑢𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Este ejercicio nos permite visualizar la magnitud del problema logístico y de

abastecimiento en los resultados comerciales de la compañía. Y aún no es posible
cuantificar ni valorizar las ventas perdidas por que el cliente no encontró un
producto y abortó la compra y la cantidad de clientes que disminuyen su
frecuencia de compra en el largo plazo
Etapa Analizar
3.1. Principales problemas detectados en el sistema de aprovisionamiento y

manejo de inventarios
Como conclusión de la etapa Medir, se puede indicar las principales ineficiencias

detectadas en el análisis del sistema de aprovisionamiento y manejo de
inventarios:
a. Altos niveles de stock almacenados en CD y en sucursales

b. Políticas comerciales y de administración de inventario no contribuyen a
una adecuada gestión de inventario y no hay una adecuada definición de
roles y responsabilidades sobre la gestión de inventarios
c. Sistema informático no entrega reportería adecuada para la toma de
decisiones
d. No existen KPI´s que permitan monitorear adecuadamente la gestión de
adquisiciones y su relación con los resultados comerciales

Las diferentes temáticas fueron abordadas en reuniones con los actores
involucrados, se realizó análisis de datos y se detectaron las causas que se
mencionan a continuación.
3.2. Principales causas de los problemas detectados
Se realizaron reuniones con los ejecutivos involucrados, con jefaturas y con la

gerencia general para identificar las probables causas de los problemas
detectados en la compañía. Entre las principales causas de los problemas
identificados encontramos:
1. Altos niveles de stocks almacenados en CD y Sucursales

1.
a. Niveles reposición mínimos y máximos permeables a muchos

actores
El sistema de administración de inventarios en sala de venta maneja sus stocks

con el método de reposición de mínimos y máximos. Cuando el stock disponible
en góndola baja de la cantidad mínima, se solicita reposición por las unidades de
diferencia hasta alcanzar el máximo dispuesto. El problema radica en la
permeabilidad del sistema. Varios actores pueden modificar la cantidad
determinada para mínimos y máximos, el product manager, el jefe de sucursal,
entre otros. Así, se modifican estas cantidades a criterio de los involucrados, sin
una evaluación exhaustiva de los costos asociados a almacenaje, ni el deterioro
de los productos por largo tiempo en góndola o en bodega. Con el paso del
tiempo, los niveles mínimos y máximos aumentan y existe poco control de estos
valores.
2. Políticas comerciales y de administración de inventario no

contribuyen a una adecuada gestión de inventario y no hay una

adecuada definición de roles y responsabilidades sobre la gestión de
inventarios
a. Compras en grandes volúmenes
Las metas por marca, de consolidación de compra de MTS, de descuentos por

gran cantidad de unidades compradas desalinean los niveles de inventario y
muchas veces generan altos volúmenes de sobre-stock que desordenan bodegas
y se deben destinar espacios extra para el almacenamiento de estos productos
con todos los costos asociados que esto significa.
b. Políticas y estrategias de gestión de inventario no regulan su

adecuada administración
Al no existir restricción de inventario por sucursal ni de políticas de adquisición de

productos restrictivas respecto a los grandes volúmenes, el funcionamiento y el
rodaje de las sucursales genera excedentes de inventario mes a mes que se van
acumulando sin definir soluciones o planes de reducción. El manejo controlado de
inventarios se debe establecer y evaluar como un indicador de gestión importante
ya que es en inventarios donde la compañía posee grandes cantidades de capital
invertido.
3. Sistema informático no entrega reportería adecuada para la toma de

decisiones
a. No existe reportería adecuada para la toma de decisiones
Actualmente la reportería se gestiona en forma puntual solicitándola al Gerente de

Informática, se entrega en una planilla y el usuario debe procesar los datos para

obtener la información requerida. Esta dinámica no permite un monitoreo diario o
regular del desempeño logístico-comercial, no permite monitorear los efectos de
cambios implementados en tienda ni promociones y no da visibilidad del día a día
a las personas encargadas de tomar decisiones.
b. Sistema de información con desajustes de inventario y

permeable a cambios
El sistema informático presenta una serie de desajustes referentes al inventario.

Es habitual que el sistema entregue información sobre la disponibilidad de un
producto en el CDF y se cursa una venta o se solicitan las unidades para
reposición a sucursales, y al momento de surtir para preparar el despacho, se
verifica (conteo visual) que la cantidad disponible no es la que indicaba el sistema,
sino mucho menos o al contrario, hay mayor stock del que se contaba. Esto influye
directamente en los procesos de adquisición de productos, ya que el product
manager compra productos porque hay bajo stock en el CDF para reposición y
puede que realmente esto no sea así.
4. No existen KPI´s que permitan monitorear adecuadamente la gestión

de adquisiciones y su relación con los resultados comerciales
No existen indicadores (KPI) implementados que permitan un monitoreo de

compras, de ventas ni de inventario. Tampoco su inter-relación. Sin KPI`s que
apunten a las variables claves es difícil para los líderes de equipos poder lograr los
objetivos y verificar si su estrategia está por buen camino.

3.3. Propuestas de mejoras y recomendaciones para los problemas
detectados
Problema detectado: Altos niveles de stocks almacenados en CD y

Sucursales
1. Políticas de inventario
Según el análisis y diagnóstico realizado, se recomienda establecer políticas de

inventario claras y específicas por formato de tienda donde se detalle el nivel de
inventario que deben manejar, la frecuencia de reposición, los productos
prioritarios, entre otros. Para el nivel de ventas que manejan las sucursales y el
nivel de stock. Se propone determinar formatos de tienda, clasificar las sucursales
por formato y clarificar las políticas de inventario para cada una.
2. Reposición Just in Time
Por la naturaleza de la demanda y el funcionamiento de la compañía, se

recomienda avanzar a una reposición Just in Time a las sucursales, que permite
disminuir los niveles de stock en sucursales y en el CDF, ajustando tiempos de
entrega considerando tiempos de respuestas de proveedores, demanda estimada,
entre otros. Punto relevante es involucrar a los proveedores en la cadena de
abastecimiento a sucursales, buscando que sean ellos quienes entreguen directo
a tienda. Esta modalidad se podría desarrollar para productos de gran volumen,
principalmente construcción. Así, se disminuiría el tráfico desde CDF a sucursales
de productos de gran volumen y bajaría el inventario almacenado.

Problema detectado: Políticas comerciales y de administración de inventario
no contribuyen a una adecuada gestión de inventario y no hay una adecuada
definición de roles y responsabilidades sobre la gestión de inventarios
3. Definición de estrategia
Se propone que se defina, comparta e implemente una estrategia comercial clara

y precisa. La estrategia se debe definir entre la gerencia general y el directorio
para guiar el trabajo de la compañía y con estos lineamientos la operación ayude a
desarrollar la estrategia. Según los objetivos que el directorio defina para la
organización (rentabilidad/crecimiento/etc) la estrategia comercial debe ser la hoja
de ruta para poder alcanzarlos. Un ejercicio profundo de análisis de la política
comercial del negocio debe responder claramente: qué vendemos, a quién le
vendemos y cómo lo vendemos.
Una clara estrategia comercial por categoría de productos dará lineamientos de

acción a la administración y guiará la toma de decisiones. Un buen ejercicio para
documentar si el equipo es consciente de la estrategia o como forma de
mantención y actualización de la información es contestar las siguientes
preguntas: (Llorca, 2012)
¿Qué vendemos?
¿Tenemos el surtido adecuado?
¿Tenemos el surtido que desea comprar el cliente?
¿Tenemos bien identificado el producto tipo de nuestro comercio?
¿Estamos en el precio?

¿Qué tendencia en el nivel de rotación hemos tenido por familias de producto?
¿Qué criterio se ha llevado para tener el mix de producto que tenemos en la

actualidad?
¿Tenemos datos objetivos que avalen futuras decisiones relativas a surtido y

precio?
¿Departamento de compras, product managers y tiendas tienen el mismo objetivo

real?
¿Cuándo fue la última vez que un comprador de la central pisó la tienda para ver
la realidad de los lineales?
¿A quién vendemos?
¿Conocemos quién es nuestro cliente objetivo a día de hoy?
¿Lo tenemos definido?
¿De cuándo data nuestra última investigación al respecto?
¿Han cambiado los hábitos y gustos del cliente objetivo?
¿Si no compran aquí, dónde están comprando?
¿Conocemos en profundidad a nuestra competencia?
¿Qué están haciendo exactamente?

¿Cómo lo vendemos?
¿Cuándo fue la última vez que repasamos el planograma de la tienda?
¿Nuestros lineales siguen alguna lógica de implantación?
¿Estamos aprovechando las zonas calientes?
¿Existe algún criterio comercial para el merchandising?
¿Tenemos vendedores formados y preparados?
¿Están motivados y tenemos una persona que anime el día a día sobre el terreno?
¿Qué acciones de comunicación se han llevado a cabo y con qué éxito?
4. Category Managment
Se recomienda implementar un sistema organizacional y administrativo de

administración por categorías de productos a cargo de un category manager (o
gerente de negocios). Este rol será el responsable del negocio a su cargo, su
categoría, y de velar por los mejores resultados operacionales de sus productos.
El category manager será responsable de la definición del mix de productos, del
nivel de inventario, de la compra y negociaciones con proveedores,
abastecimiento, de los precios de venta, de los niveles de venta y de cumplir las
metas, de promociones, descuentos y activaciones. Es un “gerente general” de su

categoría. Debería formar equipo con las áreas de compras, logística y
abastecimiento. Esta forma de administración y metodología es mundialmente
utilizada en las grandes cadenas de retail ya que permite abrir los “cilos”
administrativos, fomenta el trabajo en equipo y comparte los objetivos. El Category
Manager será quien toma las decisiones comerciales de su categoría, conoce al
detalle el comportamiento del mercado, al cliente, su tendencia de consumo y
deberá encontrar las acciones para maximizar la rentabilidad de su negocio para
cumplir con el objetivo definido.
5. Objetivos e incentivos compartidos
Para que la compañía tenga un objetivo claro y que tanto el área comercial, el
área de operaciones y logística trabajen para lograrlo es importante que los
indicadores y las metas sean claras y compartidas. Así, se potencia el trabajo
colaborativo y de interrelación positiva. Se propone implementar 3 KPI que sean
compartidos entre el área comercial y el área logística que permitan la adecuada
implementación de la estrategia definida: GMROI, rotación de inventario y logro
del plan de ventas. Para un monitoreo dirigido a la problemática actual, se
recomienda medir el costo de ventas con quiebre.
El costo de quiebre debe afectar tanto al área comercial, encargada de las

compras, al área de abastecimiento/logística, encarga de la reposición de
productos a tienda, y a la tienda, encargada del orden en góndola, control de
merma y del monitoreo de stock disponible
6. Rapel y rebate
La información referente a los descuentos por volumen de venta y de

cumplimiento de metas por marca de producto o de MTS genera una disminución
en el precio de compra, el cual no se almacena directamente en el sistema
informático como precio de compra. Los descuentos alcanzados se concretan

mediante nota de crédito y la cifra reingresa a la compañía por una cuenta distinta
y no se vincula con una compra específica ni con el producto comprado. Esto
distorsiona los resultados comerciales del área de compras ya que el desempeño
y las negociaciones no se ven reflejados en los precios a los que adquieren los
productos. Esto afecta principalmente a las compras realizadas en las ferias de
construcción y en promedio el rapel y rebate son del 2% del total de la compra
neta. Por esto, si bien la contabilización de estos descuentos podría mejorar el
análisis del sobre stock, no se considera por la dificultad de obtención de datos y
porque el 2% sólo de compras en feria para ciertos productos no es significativo
en el gran volumen de sobre-stock e inventario valorizado.
Se recomienda implementar una opción en el sistema informático de uso del

comprador, donde él pueda especificar el descuento obtenido (el monto es
conocido por los compradores) e indicar si la compra realizada genera reingreso
de dinero por rapel o rebate.
7. Cotización con proveedores
Actualmente, gran cantidad de los productos adquiridos se compran mediante el

sistema integrado de MTS. Es una práctica común entre los compradores, adquirir
productos que anteriormente han sido comprados a MTS directamente, sin cotizar
a otros proveedores o negociar precios por fuera de la red. Se recomienda realizar
esfuerzos en cotizar no solo por MTS, sino también con otros proveedores
alternativos y vigilar de cerca el comportamiento y gestión de la competencia. Esto
en referencia a obtener los mejores precios posible vía MTS ya que algunos
proveedores cotizan más caro vía el sistema de MTS (los proveedores pagan un
fee a MTS) que vía directa. Cómo la compañía tiene una directriz estratégica de
operar vía MTS, se recomienda negociar el precio directo con el proveedor y
concretar la compra vía MTS, mismo caso con las condiciones de pago.

Problema detectado: Sistema informático no entrega reportería adecuada
para la toma de decisiones
8. Sistema informático
Se recomienda fortalecer el área informática de la compañía. Actualmente el área

se encuentra sobrecargada de tareas lo que no permite un adecuado flujo de
información al interior de la empresa, produciendo, lentitud en el monitoreo y toma
de decisiones. Se recomienda una mayor generación de informes útiles para la
gestión de adquisiciones y de inventarios, tales como cumplimientos de planes de
ventas, informes de rotación y GMROI por categorías de productos, por
sucursales. Dar visibilidad a las variables críticas del sistema a todos los
involucrados.
Problema detectado: No existen KPI´s que permitan monitorear

adecuadamente la gestión de adquisiciones y su relación con los resultados
comerciales.
9. KPI sugeridos para la gestión comercial-logística
Se sugiere a La Empresa definir, implementar, mantener y comunicar indicadores

de gestión que permitan monitorear en tiempo y forma la gestión comercial-
logística entendiendo que esta relación es incidente en el resultado de la
operación. Para esto, y según el benchmarking realizado con el líder de la
industria, se recomienda implementar los siguientes KPI en base a la información
disponible: GMROI, rotación de inventario y nivel de cumplimiento de plan de
ventas.
a) GMROI

Definición: Relación entre la contribución de las ventas de un producto y el
inventario promedio.
Objetivo: Visualizar la ganancia obtenida por cada peso invertido en

inventario durante un periodo de tiempo.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛)

Fórmula de cálculo: 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Todas las áreas deberían velar por que la compañía tenga un negocio sano y
sustentable, es la manera de que la empresa se mantenga en el tiempo. Por eso,
la rentabilidad sobre la inversión de capital debe ser clara y con un objetivo
definido. Los jefes de sucursal deben saber, medir y controlar el GMROI de su
sucursal a cargo de manera general y por categoría. El category manager debe
medir, controlar y actuar sobre el GMROI de su categoría a nivel general y en las
distintas sucursales. Logística debe saber el GMROI de los productos que
almacena y despacha a nivel general, por categoría y por sucursal.
Esto podría mejorar:
 La visualización de los resultados operacionales de la compañía

 Permitirá el monitoreo compartido entre áreas sobre el mismo objetivo
 Identificación clara y rápida de categorías y sucursales con mejores y
peores desempeños, entregando información en tiempo y forma para la
toma de decisiones
b) Rotación del inventario
Definición: Relación entre el inventario valorizado y las ventas anualizadas.

Objetivo: Visualizar la rotación de inventario y detectar categorías y
productos que presenten dificultades de venta.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
Fórmula de cálculo: 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
d) Nivel de cumplimiento de Plan de ventas
Se propone establecer un plan de ventas contextualizado y que sea una hoja de

ruta para el trabajo operativo del día a día. Este plan de ventas debe ser
comunicado en tiempo y forma a la organización y según esto cada área debe
planificar sus actividades para lograrlo. Debe estar dividido por sucursal y por
categoría. El jefe de sucursal es el responsable de la operación de la tienda y de
cumplir el plan de ventas de la tienda. El encargado de la categoría es el
responsable de la estrategia comercial de su categoría, del mix de productos por
sucursal y de cumplir el plan de ventas de su categoría en todas las sucursales.
10. Clasificación de productos
Se recomienda revisar la clasificación de productos (A, B, C, D y E) e identificar

los productos que realmente generan mayor valor a la compañía y clasificarlos
para un trato diferenciado a lo largo de la cadena logística. También se propone
diferenciar los productos estacionales, ya que interfieren en los análisis
comerciales y requieren de procesos de compra y gestión distintos.
Otras recomendaciones:
1. Comunicación interna
Se recomienda realizar un plan de acción para mejorar la comunicación inter-

áreas y la difusión de los objetivos institucionales en la organización. Se debe

trabajar en la unificación de criterios y potenciar el trabajo en equipo para alcanzar
las metas propuestas.
2. Empoderamiento de jefaturas
Se propone potenciar la función gerencial y jefaturas mediante un trabajo conjunto

que busque siempre el trabajo en post de los objetivos y estrategias de la
compañía y no de las metas cortoplacistas de cada área.
3. Gestión de calidad
Para responder de buena manera a los desafíos de crecimiento que se ha

impuesto la compañía, se recomienda, que la compañía comience a adoptar
conceptos de calidad y realice esfuerzos para la creación de un área encargada
de la gestión de la calidad. Es importante que la organización se empape de una
nueva metodología de trabajo en todos sus niveles: organización (estratégica),
procesos (táctica), operativo básico (operativo).
Se debe lograr, que toda la organización, sea consciente de que la calidad es una
ventaja competitiva, que de alguna manera asegura la permanencia en el mercado
y mejora las utilidades (Peresson, 2007).
La gestión de la calidad, puede abarcar temáticas de:
 Niveles de inventario
 Identificación y fidelización de clientes
 Disminución de retrabajo y tiempos muertos
 Gestión de sala de ventas
 Planificación y desarrollo
 Control de gestión

Se recomienda interiorizar conceptos de la metodología Lean Six Sigma, que se
centra en reducir los costos y el tiempo de espera; así, esta metodología de
trabajo permite actuar sobre la cadena de valor del producto/servicio o sobre una
familia de éstos (George, 2005). Esto a través de un trabajo multiproyecto, con
equipos de trabajo de distintas áreas y motivando a toda la organización en la
búsqueda de soluciones a través de acciones prácticas y concretas.
La compañía se encuentra en una posición que permite comenzar a trabajar

temas referentes a la calidad sin grandes dificultades y traería buenos resultados
al pensar en un crecimiento de la organización.
De seguir las recomendaciones de este trabajo, la empresa podría sentar una

sólida base organizacional para afrontar el desafío de crecimiento y
posicionamiento futuro. Las recomendaciones indicadas no son significativas en
inversión de capital, por lo que el costo/beneficio es altamente favorable. Las
dificultades que podrían enfrentar en la implementación:
 Resistencia al cambio: la plana ejecutiva se ha formado en la compañía y

tiene resistencia al cambio.
 Ejecutivos en la dirección: existe una alta rotación de personal en la plana
ejecutiva (1 año), lo que dificulta en gran medida la implementación de
cualquier política, definición y nuevo sistema de trabajo.
Directorio poco involucrado en la operación: El directorio de la compañía está poco

vinculado con la operación del negocio y confía gran parte de las decisiones a los
ejecutivos de administración.

3.4. Entrega de informe a gerencia con cambios sugeridos
Se desarrolla un documento escrito donde se detalla el trabajo completo, las

etapas definir, medir y analizar con las propuestas de mejoras y recomendaciones
respaldadas por los análisis de información realizados.
También se realiza una exposición del trabajo realizado a la plana gerencial para
transmitir los resultados del estudio.

Capítulo 4. Conclusiones

Capítulo 4. Conclusiones
La aplicación de la metodología Six Sigma, a través de las etapas definir, medir y

analizar permite establecer las siguientes conclusiones generales
 En la etapa definir, en reuniones con gerencia, se determina que una de las

prioridades de la compañía es reducir el alto nivel de sobre-stock actual. Se
elige trabajar en el análisis de la gestión de stock y adquisición de
productos con su relación en el área de abastecimiento y logística.
 En el desarrollo de la etapa medir, se analizaron antecedentes de compra y

venta del año 2012, la gestión por sucursales, el comportamiento de
productos, entre otros. En promedio, cada sucursal maneja inventarios
valorizados equivalentes a 2,6 meses de ventas. La sucursal de Temuco
Rodamientos, es donde se genera la mayor diferencia, teniendo stock para
aproximadamente 5 meses de ventas. Adicionalmente, la sucursal Victoria
aparece con un stock superior al promedio de las otras sucursales. Dos
sucursales muestran un comportamiento irregular en la relación
stock/ventas. Las sucursales son Victoria y Rodamientos, que se alejan
notoriamente de la relación stock/ventas de las otras sucursales.
 Las ventas de los productos B, C y D son muy similares durante el año.

Llama la atención el comportamiento de las ventas de productos E, con
claras alzas en los meses de agosto y en diciembre. Se estima que esto es
debido a que los canales de venta empresas y Chilecompras son los que
principalmente venden productos E.
 Del análisis del índice de compras, se concluye que su valor no se reduce

significativamente en la medida en que aumentan los tamaños de pedido,
contradiciendo la práctica de compras por volumen en base a mejores
precios en estos productos. Si bien la información de rapel y rebate por
compras por volumen no se almacenan en el sistema de compras por lo
que, actualmente, la información no guarda relación con alguna compra
especifica o producto, los descuentos por rapel y rebate (2%) no son
significativos ni comparables con los niveles de sobre-stock de la compañía.
 En la etapa medir, se analizaron las principales causas del problema de

sobre-stock y se detectaron los problemas más relevantes que inciden en el
sobre-stock, entre las más relevantes:
o Altos niveles de stock almacenados en CD y en sucursales
o Políticas comerciales y de administración de inventario no
contribuyen a una adecuada gestión de inventario y no hay una
adecuada definición de roles y responsabilidades sobre la gestión de
inventarios
o Sistema informático no entrega reportería adecuada para la toma de
decisiones
o No existen KPI´s que permitan monitorear adecuadamente la gestión
de adquisiciones y su relación con los resultados comerciales
 Con este diagnóstico de la situación actual de la gestión de inventario y

adquisición de productos, se elabora un documento con propuestas de
mejoras y recomendaciones para que la empresa aborde de buena manera
el crecimiento, entre las propuestas destacan:
o Definir una estrategia clara y comunicarla a la organización

o Implementar la administración por categorías de productos
o Se proponen los siguientes indicadores claves: GMROI, nivel de
cumplimiento de plan de ventas y costo de quiebres.
o Definir políticas de inventario por tipo de tienda.
o Almacenar información del rapel y rebate en cuentas de adquisición.
o Cotizar con proveedores alternativos a la Red MTS.
o Clasificar productos por su real generación de valor a la compañía y
diferenciar productos estacionales.
o Analizar método de abastecimiento Just in time
o Comenzar a trabajar en conceptos de mejora continua y gestión de
calidad.
Las recomendaciones indicadas no son significativas en inversión de capital,

por lo que el costo/beneficio es altamente favorable. Se sugiere priorizar la
ejecución de las propuestas con las tres de mayor impacto y menor costo de
implementación:
o Definir una política y estrategia de adquisiciones y gestión de

inventario clara y comunicarla a la organización
o Implementar la administración por categorías de productos
o Monitorear y comunicar los KPI propuestos: GMROI, nivel de
cumplimiento de plan de ventas y costo de quiebres.
Las restantes etapas de dicha metodología –mejorar y controlar–, quedarán a

decisión de la empresa para su posterior implementación.
El trabajo realizado fue muy bien acogido por la empresa, tanto por el
documento elaborado como por la certeza del diagnóstico y las
recomendaciones realizadas. La labor realizada se enmarcó en un proyecto de
vinculación entre la Universidad de La Frontera y La Empresa, de inserción de
jóvenes talentos en empresas regionales, dirigido por el académico Jaime
Bustos Gómez. En este contexto, el proyecto contempló tres líneas de trabajo:
Gestión de inventarios y adquisiciones, Centro de Distribución, Gestión
Estratégica.
Este trabajo fue expuesto en INFORMS-2014 San Francisco, USA, con el
título: “Distribution Center Design to Support Business Processes Involved in
the Management of Retail Store”. Autor: Germán Klee, Jaime Bustos.
Bibliografía
Bibliografía
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Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en Ferreterías Frindt S.A. 78

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UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

“ANÁLISIS DE PROCESOS DE ABASTECIMIENTO Y LOGÍSTICOS

ACTIVIDAD FORMATIVA EQUIVALENTE PARA OBTENER EL GRADO DE

AUTOR: Germán Andrés Klee Rebolledo

PROFESOR GUÍA: Dr. Jaime Bustos Gómez

Temuco, Enero 2017

AUTOR: Germán Andrés Klee Rebolledo

JAIME BUSTOS GÓMEZ NOMBRE

Profesor Guía Profesor Examinador

Profesor Examinador Profesor Examinador

Nota trabajo escrito :

A Paula, mi compañera de aventuras y cómplice, por su apoyo en este camino.

El presente trabajo aborda el análisis de la gestión de inventarios y adquisiciones

Luego de realizar diversos análisis de la gestión en La Empresa, estudiar la

Capítulo 1. Introducción .................................................................................... 1

1.1. Antecedentes de la industria ..................................................................... 1

1.2. Antecedentes de la empresa ................................................................... 12

1.3. Productos ................................................................................................ 20

1.4. Antecedentes del problema ..................................................................... 22

1.5. Exposición general del problema ............................................................ 23

1.6. Nivel actual del problema ........................................................................ 25

1.7. Objetivos ................................................................................................. 27

Capítulo 2. Marco Teórico y metodología ...................................................... 24

2.1. Control avanzado de inventario por demanda (Pull) ............................... 24

2.2. Sistema Mín-Máx .................................................................................... 24

2.3. Just in Time (JIT)..................................................................................... 26

2.4. Concepto de Calidad y Mejora Continua ................................................. 27

2.5. Six Sigma ................................................................................................ 28

2.6. La curva 80-20 ........................................................................................ 37

2.7. Quiebres de Stock ................................................................................... 40

2.8. Medición del costo de quiebres ............................................................... 40

2.9. KPI´s de gestión logística ........................................................................ 41

Capítulo 3. Actividades realizadas ................................................................. 50

3.1. Definición de objetivos ............................................................................ 50

3.2. Selección del proyecto ............................................................................ 51

3.3. Programa de trabajo................................................................................ 52

Etapa Definir ...................................................................................................... 54

Etapa Medir ....................................................................................................... 55

3.1. Revisión de datos existentes ................................................................... 56

3.2. Análisis de gestión de sucursales ........................................................... 56

3.3. Análisis de stock por sucursales ............................................................. 57

3.4. Análisis de productos .............................................................................. 62

3.5. Análisis de la adquisición de productos................................................... 67

Etapa Analizar ................................................................................................... 72

3.1. Principales problemas detectados en el sistema de aprovisionamiento y

3.2. Principales causas de los problemas detectados ................................... 73

3.3. Propuestas de mejoras y recomendaciones para los problemas

3.4. Entrega de informe a gerencia con cambios sugeridos........................... 87

Capítulo 4. Conclusiones ................................................................................ 80

Tabla 1.1: Información comercial por sucursal y canal de ventas ......................... 16

Figura 1-4. Distribución de ventas en retail según formato ..................................... 3

En este capítulo se presenta una descripción de la compañía La empresa La

1.1. Antecedentes de la industria

Cuando se habla de Retail, se alude al comercio que se realiza al detalle, es decir,

Análisis de la gestión de stock y adquisición de productos en un retailer regional

modelos de negocios norteamericanos, en donde se tuvo como principal resultado

El aumento progresivo de las utilidades permitió que las cadenas de retail

Las cadenas comenzaron diversificar su negocio, compitiendo en distintas

Con la llegada del nuevo milenio, comienza también la expansión de algunas de