Esperanza Velazquez Pérez

Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara RESÚMEN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MASTER

EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN MANTENIMIENTO
Título: Implementación del Sistema Alternativo de Mantenimiento en la

Empresa Gráfica de Villa Clara.
Autora: Ing. Esperanza Velazquez Pérez

Tutora: Dra. Yodaira Borroto Pentón
Santa Clara – Cuba

Marzo 2014
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara RESÚMEN
RESUMEN
La aplicación de una buena gestión del mantenimiento en la empresa estatal cubana, ha

devenido en una de las vías por las que la empresa moderna puede incrementar sus niveles
de productividad y competitividad.
La Empresa Gráfica de Villa Clara (EGVC) en correspondencia con su tecnología y

características, determinará la organización estructural del sistema de mantenimiento a
aplicar, lo que constituye el objeto de la presente investigación.
Este trabajo se elabora desde una base conceptual que contiene la definición del
mantenimiento industrial hasta el esclarecimiento de sus objetivos, funciones, principios,
metas y características de su organización, y establece las premisas que sustenta la
validación de un procedimiento para la aplicación del Sistema Alternativo de Mantenimiento
(SAM) en la EGVC, a partir de la caracterización del equipamiento tecnológico instalado con
el objetivo de determinar el sistema de mantenimiento a aplicar a cada equipo, así como la
organización de cada subsistema de mantenimiento propuesto, dando así solución al
problema científico planteado. Esto constituye el resultado principal de esta investigación, y
contribuye a la mejora de la gestión del mantenimiento en la empresa.
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara ABSTRACT
ABSTRACT
The application of a good administration of the maintenance in the company state Cuban, it
has become in one of the roads for those that the modern company could increment their
levels of productivity and competitiveness.
The Graphic Company of Clear Villa in correspondence with their technology and
characteristic it will determine the structural organization of the system of maintenance to
apply, the one which constitutes the object of this letter investigation.
This work is elaborated from a conceptual base that it contains the definition of the industrial
maintenance until the clarification of their objectives, functions, beginnings, goals and
characteristic of their organization, and establish the premises that sustain the validation of a
procedure for the application of the Alternating System of Maintenance (SAM) in the Graphic
Company of Clear Villa, starting from the characterization of the technological equipment
installed with the objective of determining the system of maintenance to apply to each team,
as well as the organization of each subsistema of nominative maintenance, giving solution to
the scientific expounded problem so. This constitutes the principal result of this investigation,
and it contributes to the improvement of the administration of the maintenance in the
company.
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara INDICE
INDICE
INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................6
1.1 Base conceptual del mantenimiento ............................................................................................6
1.1.1. El Mantenimiento en las organizaciones ............................................................................7
1.1.2. Objetivos del mantenimiento ...............................................................................................8
1.1.3 Funciones del mantenimiento ..............................................................................................9
1.2 Sistemas de Mantenimiento .......................................................................................................10
1.2.1 El Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) ............................................12
1.2.2. El Sistema de Mantenimiento Predictivo o por Diagnóstico .............................................12
1.2.3. El Sistema de Mantenimiento Correctivo o contra averías .............................................13
1.2.4. El Mantenimiento Productivo Total (MPT) .........................................................................14
1.2.5. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) .....................................................15
1.2.6. Mantenimiento basado en riesgo (MBR) ...........................................................................15
1.2.7. Análisis Causa-Raíz ...........................................................................................................16
1.2.8. Sistema Alternativo de Mantenimiento (SAM) ...................................................................17
1.3 Gestión del mantenimiento .........................................................................................................19
1.3.1. Definición de la Gestión del Mantenimiento.......................................................................21
1.3.2 Funciones de la Gestión del mantenimiento .......................................................................22
1.3.3. Auditoría del mantenimiento ..............................................................................................24

1.3.4. Indicadores de Mantenimiento. ..........................................................................................26
1.4 Análisis de criticad del equipamiento .......................................................................................29
1.5 Mantenimiento en la Industria en Cuba .....................................................................................32
1.5.1 Breve reseña del mantenimiento industrial en Cuba .........................................................32
1.5.2 Características del mantenimiento en la industria Gráfica en Cuba. ...............................36
1.6 Conclusiones parciales .............................................................................................................38
CAPÍTULO II: PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SAM. .........39
2.1 Fase No. 1: Inicio o preparación ...............................................................................................40
2.1.1 Etapa 1. Conformación del equipo de trabajo.................................................................40
2.2 Fase No. 2: Diagnóstico de la gestión del mantenimiento .......................................................40
2.2.1 Etapa 2. Caracterizar el área de mantenimiento de la empresa .....................................40
2.2.2 Etapa 3. Diagnóstico de la gestión del mantenimiento ....................................................41
2.3 Fase No. 3: Análisis de criticidad del equipamiento ................................................................44
2.3.1 Etapa 4. Clasificación del equipamiento ..........................................................................44
2.4 Fase No. 4: Organización, planificación y gestión del mantenimiento con el SAM ..................45
2.4.1 Etapa 5. Organización del Sistema de mantenimiento predictivo o por
diagnóstico ................................................................................................................................48
2.4.2 Etapa 6. Organización del Sistema de mantenimiento preventivo planificado ............48
2.4.3 Etapa 7. Organización del Sistema de mantenimiento correctivo ...................................48
2.4.4 Etapa 8. Organización del trabajo de planificación, ejecución y control de la
actividad de mantenimiento con el SAM. ..................................................................................49
2.4.5 Etapa 9. Evaluación periódica del SAM ...........................................................................49
2.5 Conclusiones parciales ............................................................................................................48
CAPITULO III: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SAM EN
LA EGVC ..............................................................................................................................................53
3.1. Fase No. 1: Inicio o preparación .............................................................................................54
3.1.1 Etapa 1. Conformación del equipo de trabajo.................................................................54
3.2 Fase No. 2: Diagnóstico de la gestión del mantenimiento .......................................................54
3.2.1 Etapa 2. Caracterizar el área de mantenimiento de la empresa ...................................54
3.2.2 Etapa 3. Diagnóstico de la gestión del mantenimiento ..................................................56
3.3 Fase No. 3: Análisis de criticidad del equipamiento ...............................................................64
3.3.1 Etapa 4. Clasificación del equipamiento ........................................................................65
3.4 Fase No. 4: Organización, planificación y gestión del mantenimiento con el SAM en
la EGVC ........................................................................................................................................67
diagnóstico ...............................................................................................................................67
3.4.2 Etapa 6. Organización del Sistema de mantenimiento preventivo planificado ..............68
3.4.3 Etapa 7. Organización del Sistema de mantenimiento correctivo ..................................69
actividad de mantenimiento con el SAM ..................................................................................69

3.4.5 Etapa 9. Evaluación periódica del SAM ..........................................................................69
3.5 Conclusiones parciales ............................................................................................................70
CONCLUSIONES GENERALES ...........................................................................................................71
RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................72
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................73
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento, como alternativa de decisión, es uno de esos elementos que hasta muy
recientemente no ha desempeñado más que una función reactiva, limitada en medios y
destinada exclusivamente a garantizar el cumplimiento de los programas de fabricación. El
enorme costo de las paradas en la producción ha obligado a cambiar por completo ese
punto de vista, y el mantenimiento ha devenido en uno de los medios por los que la empresa
moderna puede incrementar considerablemente los niveles de productividad y
competitividad.
Los activos físicos funcionan generalmente durante un largo período y normalmente se

desgastan en forma gradual, tanto física como moralmente. El desgaste físico, más o menos
fuerte, se debe a su explotación o a agentes naturales e influye sobre sus partes
componentes y grupos constructivos, los cuales se desgastan en intervalos diferentes e
incluso, llega un momento en que, para resolverlo, son necesarias las correspondientes
medidas de reparaciones en forma de una reproducción por partes
Las empresas generadoras de bienes y/ o servicios que utilizan instalaciones, edificios,

máquinas, equipos, herramientas, utensilios, dispositivos, etc., para lograr su objetivo social
y empresarial, necesitan que estos activos se mantengan en buen estado de
funcionamiento, de confiabilidad, de mantenibilidad y de disponibilidad, acorde con sus
necesidades, por lo cual las organizaciones empresariales deben procurar que la vida útil
de sus activos físicos sea la máxima alcanzable al mínimo costo posible.
Con respecto a la actividad de mantenimiento, son múltiples los factores a tener en cuenta:
objetivos, funciones, formas de ejecutarlo, de organizarlo, de dirigirlo, métodos a seguir, así
como el sistema a aplicar. En la actualidad se procura el perfeccionamiento de estos
factores y entre ellos, en particular, el relacionado con el sistema de mantenimiento a
aplicar, el cual debe garantizar una alta confiabilidad operacional de los equipos con el
mínimo costo (Omarov, 1977; Kaufmann, 1975; Fernández, Matos & Prim, 1983; Heber
González, 1984; Idhammar, 1984; Kamenitzer, 1985; Navarrete Pérez & González Martín,
1986; Nakajima, 1988; Portuondo Pichardo, 1990; Taboada Rodríguez et al., 1990; Kohler,
1990; Van Kessel 1992; Pérez Jaramillo, 1992; Muntasell i Arcarons, 1994; Encinas Beltrán,
1994; Tavares de Carvalho, 1994; Larralde Ledo, 1994; Monteiro Leite, 1995; De la Paz
Martínez, 1996; Corretger Rauet, 1994; Gilbert Chevalier, 1996; Torres, 1997; Moubray,
1997; Dounce Villanueva, 1998; Lourival Tavares, 1999; Sánchez Sánchez, 1999; Sotuyo
Blanco, 2000; Amendola, 2002) referenciados en Borroto Pentón (2005).
1
En Cuba antes de 1959 y con la excepción de determinadas industrias, no estaba

formalizada la actividad de mantenimiento. Sin embargo, desde 1961 ha existido un
reconocimiento a la importancia de esta, en particular desde el proceso de
institucionalización del país, a partir del cual se fomenta y se establece su dirección por
parte del Estado y del Partido, por su decisiva influencia en el ahorro de recursos y en el
normal funcionamiento del proceso productivo. A partir de los años 90´ con la llegada del
llamado “período especial” la función mantenimiento comenzó a degradarse en las
empresas, caracterizándose esta etapa por la desorganización en esta actividad, falta de
recursos materiales, financieros para asumir el mantenimiento preventivo planificado, el
mantenimiento comienza a ser reactivo, unido esto a la obsolescencia moral y física del
equipamiento y las instalaciones. La Empresa Gráfica de Villa Clara (EGVC), no escapa de
esta situación y como en la mayoría de las empresas cubanas, son muchos los esfuerzos
que se realizan para aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, reduciendo la
tasa de fallos, tratando además de conseguirlo con una optimización del binomio
calidad/costo de mantenimiento
Dentro de los ingentes esfuerzos por la producción, muchos no han recordado la

importancia que tiene la actividad integral de mantenimiento para el logro de ese objetivo
cardinal, surgiendo con frecuencia innumerables contradicciones entre mantenimiento y
producción. Y es que también tiene que producirse la reconversión en el mantenimiento,
comenzando por entender que el Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado
establecido y casi generalizado en las empresas e industrias cubanas, presenta grandes
problemas que lo hacen difícil de ejecutar y altamente costoso, además de que los
procedimientos normados para su ejecución se violan continuamente al ser impracticables y
que en definitiva, la actividad integral de mantenimiento es ineficiente, pues parte de un
sistema que ya se ha vuelto caduco en su concepción original, ante las nuevas exigencias y
reglas de la producción en entornos competitivos.
A partir del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba en Mayo del 2011, se ponen en
vigor los lineamientos que regirán la política económica y social del país, donde se trata el
mantenimiento en 16 de ellos; proponiendo como objetivos fundamentales:
 Priorizar la actividad del mantenimiento en el país
 Aumentar la disponibilidad del equipamiento industrial y de transporte
 Aumentar la fabricación y recuperación de piezas de repuesto
 Potenciar los servicios de reparación y mantenimiento (fomentar la contratación del

mantenimiento)
2
 Vincular el mantenimiento y las reparaciones con el uso eficiente de la energía

(Lineamientos de la política económica y social del partido y la revolución, 2011).
Coincidiendo con De la Paz Martínez (1996); Borroto Pentón (2005); Mora Gutiérrez (2012);
Carvajal Brenes (2012); GEMPIL (2012) decimos que la reconversión en la actividad de
mantenimiento debe verse, en primera instancia, como la adopción de un sistema que se
adapte a las necesidades de cada empresa y principalmente a las características y el estado
técnico del equipamiento instalado en ellas entre otros elementos.
La Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique Núñez Rodríguez” que pertenece al Grupo
Empresarial de la Industria Ligera (GEMPIL) y que forma parte del Ministerio de Industrias
(MINDUS), tiene entre los objetivos fundamentales la confección de periódicos nacionales
para toda la región central del país (Villa Clara, Cienfuegos, Sancti Spíritus y Ciego de
Ávila), así como la confección de folletos, tabloides, libros y otras producciones de la
industria gráfica, la misma está insertada en el Perfeccionamiento Empresarial desde el año
2002 y exhibe resultados satisfactorios dentro de la organización. Cuenta entre sus clientes
fundamentales las editoriales nacionales, conocedores de la actividad que se realiza y muy
exigentes en la calidad del producto que se les entrega.
A partir de concepciones y experiencias, tomando como base las deficiencias detectadas en

la actividad de mantenimiento, a finales del año 2012 se establece por directivas del nuevo
ministerio, la implementación del Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) en la Industria
Gráfica, enfocada a la reducción de los costos de producción, garantizando niveles de
calidad conformes con las exigencias de los clientes a partir del funcionamiento eficiente del
equipamiento tecnológico y la mejora de la infraestructura fabril, garantizando una
asistencia técnica eficaz a través de una adecuada formación y gestión de competencias,
constituyendo así una herramienta para la planificación, el aseguramiento, control y
perfeccionamiento de la industria. Todo esto establece el compromiso de documentar e
implementar el SAM con vista a mantener el equipamiento tecnológico en condiciones
óptimas.
Entre los principales problemas que presenta la industria gráfica en Cuba, se encuentra el
equipamiento tecnológico envejecido, instalado en la mayoría de las empresas, proveniente
en su totalidad de los países del extinto campo socialista, existiendo dificultades con la
política inversionista en cuanto a la adquisición de piezas de repuesto para satisfacer la
demanda del mantenimiento ya que el sistema de compras de repuesto es muy lento y con
muchas limitaciones, la adquisición de herramientas, muchas veces deficitarias, además de
la preparación de la fuerza laboral para las tareas del mantenimiento, la desorganización y la
existencia de un único sistema de mantenimiento en la empresa, el presupuesto para la
3
actividad de mantenimiento no obedece a un análisis de necesidades lo que garantiza sólo

en alguna medida la adquisición de recursos, entre otras dificultades.
Lo anteriormente expuesto caracteriza la situación problemática que originó la presente

investigación y conduce a un problema científico a resolver ¿cómo implementar el SAM
en la EGVC que considere el contexto operacional de cada equipo y que posibilite dar
respuesta a las exigencias del MINDUS?
Derivado de lo anteriormente descrito y basado en la construcción del marco teórico –

referencial de la investigación, expuesto en el capítulo I del presente Trabajo Investigativo,
se formuló como hipótesis general de la investigación la siguiente: mediante la
implementación del SAM en la EGVC, se contará con un diagnóstico de la gestión del
mantenimiento, la clasificación del equipamiento, el sistema de mantenimiento a aplicar en
cada equipo, así como la organización de cada sistema de mantenimiento propuesto,
permitiendo el mejoramiento del mantenimiento en la organización.
En correspondencia con la hipótesis de la investigación planteada, el objetivo general de la

investigación consiste en: implementar del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara.
Para alcanzar el objetivo general antes expuesto se proponen los objetivos específicos
siguientes:
1.- Perfeccionar el procedimiento para la aplicación del SAM diseñado por De la Paz
Martínez (1996).
2.- Aplicar el procedimiento perfeccionado a la Empresa Gráfica de Villa Clara.
Los aportes metodológicos de la presente investigación están dados por el

perfeccionamiento del SAM, incluyendo en la propuesta el diagnóstico y la evaluación de la
gestión del mantenimiento, un levantamiento en planta y la inclusión de criterios que
permiten la clasificación del equipamiento. El aporte práctico está dado porque queda
definida en la empresa una caracterización de equipamiento, la organización de los
subsistemas de mantenimiento propuestos, dando así respuesta a las exigencias del
MINDUS.
Para su presentación, este Trabajo Investigativo ha sido estructurado en tres capítulos

principales. En el primer capítulo se resume la base conceptual del mantenimiento, los
sistemas, la gestión, análisis de criticidad y el mantenimiento en la industria gráfica en Cuba
conformando así el marco teórico-referencial de la investigación; en el segundo se presenta
la propuesta de solución al problema científico planteado, a partir del perfeccionamiento del
procedimiento de De la Paz Martínez (1996) para la aplicación del SAM y el tercero y último,
dedicado a la aplicación del procedimiento propuesto, mostrando la comprobación de la
4
hipótesis general de la investigación; además, se incluyen un grupo de conclusiones y

recomendaciones que resaltan los principales resultados obtenidos en la investigación.
5
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara CAPÍTULO I
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se muestra un análisis de las definiciones que aparecen en la

literatura especializada y otras fuentes, con vistas a precisar los principales aspectos
conceptuales involucrados en la investigación para el logro de los objetivos propuestos,
conformando así el cuerpo principal del marco teórico referencial.
La revisión realizada se estructuró de forma tal que permitiera el análisis del estado del
“arte” y de la práctica en la temática cuyo núcleo es el mantenimiento industrial (Ver figura
1.1) permitiendo sentar las bases teórico - prácticas del proceso de investigación y con ello,
contribuir a sustentar los principales resultados obtenidos haciendo énfasis en la gestión del
mantenimiento en la Industria gráfica en Cuba.
Figura 1.1. Estrategia seguida en el análisis de la bibliografía para la construcción del marco
teórico referencial de la investigación. (Fuente: elaboración propia).
1.1 Base conceptual del mantenimiento
De las alternativas de decisión sobre los activos fijos (ampliación, modernización,

mantenimiento o reemplazo) es importante tomar la más conveniente después de un
período de explotación de los mismos, y esta decisión puede ser tomada bajo riesgo, bajo
incertidumbre, bajo conflicto o bajo certeza según las circunstancias existentes. El
6
mantenimiento como alternativa de decisión frente al desgaste de los activos fijos se trata
con mayor profundidad en la presente investigación.
1.1.1 El Mantenimiento en las organizaciones
Las empresas generadoras de bienes y/ o servicios que utilizan instalaciones, edificios,

máquinas, equipos, herramientas, utensilios, dispositivos, etc., para lograr su objetivo social
y empresarial, necesitan que estos activos se mantengan en buen estado de
funcionamiento, de confiabilidad, de mantenibilidad y de disponibilidad, acorde con sus
necesidades, por lo cuál las organizaciones empresariales deben procurar, que la vida útil
de sus activos físicos sea la máxima posible al mínimo costo alcanzable; lo cual se logra a
través del mantenimiento industrial como una entidad de servicio a la producción.
La forma de maximizar la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad de los

activos, es mediante el conocimiento y la aplicación de las leyes que gobiernan la relación
entre producción y mantenimiento.
Se pueden encontrar infinidad de definiciones para el concepto de mantenimiento, la

alternativa de decisión tiene su base en la definición dada sobre este término; diversos
autores se han referido al asunto, entre ellos: (Omarov, 1977; Kaufmann, 1975; NC 92-10-
78; Heber González, 1984; Portuondo Pichardo, 1990; Kohler, 1990; Van Kessel, 1992;
Benaim, et al., 1994; Muntasell Arcarons, 1994; Payement, 1994; Cáceres y Comando, 1995
y Gilbert Chevalier, 1996), referenciado en (Borroto Pentón, 2005; De la Paz Martínez, 2011;
UPADI, 2012; Mora Gutiérrez, 2009 y Mora Gutiérrez, 2012).
A partir de los estudios realizados respecto al tema la autora coincide con De la Paz
Martínez (2011) quien define el mantenimiento como: la integración de acciones técnicas,
organizativas y económicas, encaminadas a conservar o restablecer el buen estado de los
activos físicos, a partir de la observancia y reducción de su desgaste y con el fin de alargar
su vida útil económica, con una mayor disponibilidad y confiabilidad, para cumplir con
calidad y eficiencia sus funciones, conservando el medio ambiente y la seguridad del
personal.
El mantenimiento industrial, en la Poligrafía, se presenta como un conjunto de técnicas

encaminadas a mantener la tecnología a lo largo de su ciclo de vida, llegando a utilizar el
equipamiento con la máxima disponibilidad técnica y al menor costo, garantizando una
asistencia técnica eficaz a través de una adecuada formación y gestión de competencias
(GEMPIL, 2012). En la actualidad tiene que producirse un cambio en la gestión del
mantenimiento, comenzando por entender que el sistema de mantenimiento preventivo
planificado (MPP) establecido y casi generalizado en las empresas cubanas, presenta
7
grandes problemas que lo hacen difícil de ejecutar y altamente costoso, por lo que la
actividad de mantenimiento es ineficiente, ante un mercado cada vez más exigente y con
entornos competitivos cada vez mayores.
1.1.2 Objetivos del mantenimiento
El mantenimiento industrial, en forma general, es una actividad dirigida a conservar los

equipos e instalaciones en condiciones óptimas de funcionamiento, durante un periodo
predeterminado y al menor costo, contribuyendo así a lograr los objetivos de la organización
y brindando satisfacción a las expectativas de las partes interesadas, es decir: los dueños
de la empresa, sus empleados, clientes y proveedores, así como de la sociedad donde la
organización desarrolla sus actividades productivas (Martínez, 2007).
Un grupo considerable de autores: (Batista Rodríguez, 2000; Sotuyo Blanco, 2001; Da Silva
Neto y Goncalves de Lima, 2002; Fabro, 2003; García Ahumada, 2001; García Garrido,
2003; Torres, 2003; Stefano, 2006; Lodola, 2006; Mora Gutiérrez, 2012), coinciden en definir
el objetivo del área de mantenimiento, de manera general, como: “conseguir el nivel máximo
de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y/o de servicios con la menor
contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo
posible”.
Borroto Pentón (2005) plantea que entre los principales objetivos del mantenimiento se
puede señalar:
 Garantizar la máxima disponibilidad del equipamiento y las instalaciones, al mínimo

costo posible.
 Mejorar la fiabilidad del servicio, teniendo en cuenta las horas de funcionamiento del
equipamiento, calidad del servicio, seguridad de las personas y mínimo deterioro
ambiental.
 Prolongar la vida útil económica de los activos fijos.
 Contribuir al confort de las instalaciones.
 Cuidar la imagen de la institución desde el punto de vista del entorno físico.
Los objetivos del mantenimiento en la EGVC, según Manual del SAM, GEMPIL (2012) que
rige la actividad para las empresas gráficas en Cuba son:
 Garantizar un coeficiente de disponibilidad técnica del equipamiento mayor a un

90%.
 Elevar la productividad y eficiencia de los equipos.
 Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
 Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.
8
Estos objetivos están subordinados a las exigencias de las producciones principales y

permite dar respuesta a los planes de producción previstos, cumpliendo con las expectativas
de los clientes en cuanto a calidad, lo que implica: maximizar la productividad, incrementar
el ahorro energético, minimizar el impacto en el medio ambiente, maximizar la seguridad e
higiene, conservar el sistema de producción y/o servicios funcionando con el mejor nivel de
fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de los fallos, adaptarse rápidamente a los
cambios del entorno (flexibilidad) y controlar y reducir los costos a su mínima expresión.
1.1.3 Funciones del mantenimiento
La función principal del mantenimiento es maximizar la disponibilidad que se requiere para la

producción de bienes y servicios, al preservar el valor de las instalaciones, para minimizar el
deterioro de los equipos, lográndolo con el menor costo posible y a largo plazo (Mora
Gutierrez, 2012; Borroto Pentón, 2005; Alfonso Yanes, 2008).
La función de mantenimiento se define como la ejecución de todas las actividades

inherentes de mantenimiento que contribuyan al funcionamiento continuo de los sistemas
productivos, de los equipos de proceso, dentro de las características originadas de diseño,
conservándolos en un estado óptimo corporal para la utilización más racional, mediante un
uso efectivo y eficiente del presupuesto y del personal de ingeniería de conservación (Mora
Gutiérrez, 2009).
Las funciones de mantenimiento caracterizan y justifican la existencia de una subdivisión de

la empresa dedicada al mantenimiento (Portuondo Pichardo, 1990), referenciado en Borroto
Pentón (2005). Estas funciones pueden clasificarse en dos grupos: primarias y secundarias.
Por su parte Corretger Rauet (1994), plantea que son las que comprenden sus relaciones
con los servicios de producción u otros departamentos de la empresa y las que
corresponden a sus propias responsabilidades como servicio autónomo.
En la EGVC la función del mantenimiento está encaminada a la ejecución de una política

sistemática de mantenimiento y reparaciones, que permita restituir las capacidades
potenciales de los medios de producción, garantizar la continuidad de la producción y la
obtención de un producto final con la calidad requerida, para lo cual se establece como
estrategia:
1) Conservar la capacidad de trabajo del equipamiento

2) Disminuir a la mínima expresión los paros imprevistos del equipamiento
3) Contribuir al aumento de la productividad del trabajo
4) Prevenir la ocurrencia de imprevistos.
9
La autora de la presente Tesis de Maestría considera que las funciones de mantenimiento

para cualquier organización deben estar en consonancia con sus objetivos, políticas o
estrategias de mantenimiento que se apliquen.
Varios autores (Portuondo Pichardo y Pérez Tejeda, 1994; Mora Gutiérrez, 2012; Navarrete
Pérez y González Martín, 1987; Mora Gutiérrez, 2009) señalan con igual significado: política,
estrategia, sistema y tipo de mantenimiento. Es política de mantenimiento de la EGVC,
propiciar el cumplimiento de metas y objetivos, garantizando una elevada disponibilidad
técnica del equipamiento tecnológico y de apoyo que permita la realización de los procesos
productivos con el máximo de eficiencia, eficacia y calidad, además de un mínimo de costos,
interrupciones y riesgos (Políticas y Estrategias EGVC, 2010).
Desarrollando y preservando para ello una fuerza de trabajo capacitada y comprometida,
con basta experiencia y especialización; además de mecanismos de aprovisionamiento que
gestionan los suministros de recursos para cada período a partir de demandas precisadas,
con respaldo financiero y contractual. Influyendo y actuando con filosofía preventiva,
apoyado en la ciencia e innovación tecnológica para elevar el rendimiento y productividad de
los procesos, así como, favoreciendo las condiciones laborales, la reducción del impacto
ambiental, y la modernización.
1.2 Sistemas de mantenimiento
La tarea de mantenimiento siempre ha estado sujeta a diferentes formas de realización que

se relacionan directamente con los tipos de mantenimiento a aplicar, numerosos autores
refieren varios de ellos (Ortiz Álvarez, 2000; Saavedra, 2000; Malaguera, 2001; Martín,
2003), referenciados en Borroto Pentón, De la Paz Martínez y Marrero Delgado (2005).
Estos tipos de mantenimiento han ido evolucionando y combinándose con el paso de una
generación a otra, no quedando obsoletos, pero si mezclándose con otros tipos para dar
paso a las formas modernas de gestión del mantenimiento.
En Cuba, algunos autores (Fernández, Matos y Prim, 1983; Navarrete Pérez y González
Martín, 1986; Portuondo Pichardo, 1990; Taboada Rodríguez, et al., 1990) han identificado
como sistemas de mantenimiento a los siguientes: sistema controlado mediante la
supervisión en la producción, sistema regulado, sistema por interrupción en la producción o
contra avería, sistema inspectivo, predictivo o por diagnóstico y sistema de MPP, estos son
referenciados en Rojas Álvarez y Borroto Pentón (2011). También es conocido en la
industria cubana el Sistema Alternativo de Mantenimiento (SAM) como integrador de varios
de los sistemas tradicionales (Portuondo Pichardo et al., 1989; De la Paz Martínez, 1996;
Aguilera Martínez, 2001). Este Sistema se implementó en el MINIL desde 1996.
10
En la actualidad existen infinidad de herramientas, técnicas, metodologías y filosofías de

mantenimiento. Algunas de las más utilizadas pueden ser (Nakajima, 1991; Moubray, 1997;
Ellmann, 2001; Sotuyo Blanco, 2001; Amendola, 2003; Alkaim, 2003; Fabro, 2003; Alfonso
Llanes et al., 2003; García González-Quijano, 2004; Yañez Medina, 2004; Gómez de la
Vega y Valbuena Chourio, 2004; Tavares et al., 2005; Borroto Pentón, 2005; Carvajal
Brenes, 2012; De la Paz Martínez, Borroto Pentón y Alfonso Yanez, 2013; Torres, 2005):
 Mantenimiento Autónomo/Mantenimiento Productivo Total (MPT)

 Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO)
 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC/RCM)
 Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR)
 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R)
 Análisis Causa Raíz (ACR)
 Análisis de Criticidad (AC)
 Optimización Costo Riesgo (OCR)
 Inspección Basada en Riesgo (IBR)
Como se ha podido apreciar, son muchas las denominaciones de las formas en que se
pretende efectuar el mantenimiento a los activos fijos, todos expresan como hacer el
mantenimiento y los mismos serán tratados de manera más detallada en los apartados
siguientes.
El desarrollo de las actividades de mantenimiento, se encuentra en relación directa con las

estrategias que hayan sido definidas y establecidas por los altos niveles directivos de la
empresa, cada una de las cuales presenta ciertas desventajas. Entre las distintas formas de
enfrentar el mantenimiento en las instalaciones industriales, se destacan las siguientes:
 Operar hasta el fallo, que consiste en dejar que el equipo continúe funcionando hasta
que se produzca el fallo de un componente, o un conjunto de ellos, que inhabilite al
equipo, para luego proceder a su sustitución. Durante el tiempo de permanencia en
servicio del equipo, el equipo es sometido a mantenimiento preventivo programado
básico (limpieza, lubricación, ajustes, etc.)
 Mantenimiento a plazo fijo que consiste en establecer un programa de interrupciones

para realizar trabajos de mantenimiento en equipos importantes. Incluye reparación
y/o sustitución de aquellas piezas a las cuales se les pueda estimar su tiempo de
vida útil. Respecto a la estrategia anterior resultaría menos costosa y los tiempos de
parada más breves.
11
 Mantenimiento basado en la condición del equipo (mantenimiento predictivo) que es

cuando se somete a monitoreo la condición o estado del equipo, hasta detectar una
señal que haga presumir la existencia de un deterioro incipiente, que podrá en algún
momento provocar el fallo del mismo. En ese momento se programa la parada para
el mantenimiento correspondiente (Martínez, 2007).
1.2.1 El sistema de mantenimiento preventivo planificado (MPP)
El sistema de mantenimiento preventivo planificado es una filosofía de mantenimiento en el

que las intervenciones se basan en el tiempo de operación de los equipos (Borroto Pentón y
De la Paz Martínez, 2009). Cuando se aplica esta filosofía es necesario establecer los
llamados ciclos de mantenimiento.
El MPP puede ser definido como una lista completa de actividades de mantenimiento para
asegurar el correcto funcionamiento de la planta, máquinas y equipos mediante el
mantenimiento técnico racional, cambio y reparación de las piezas y conjuntos desgastados,
realizados bajo un plan de mantenimiento detallado y con las programaciones que permitan
su ejecución y control, elaborado con anterioridad.
El sistema de MPP establece distintos tipos de intervenciones que se clasifican en dos

grandes grupos: los servicios técnicos y las reparaciones programadas (Tavares, 1999).
Las actividades de servicios técnicos más empleadas en el MPP son las revisiones
periódicas, las cuales no son más, que los servicios de mantenimiento que se realizan entre
dos reparaciones programadas, incluye vigilancia sistemática de las condiciones del activo
físico y la eliminación de los defectos observados. Si como resultado de la revisión se
detecta que los defectos encontrados afectan la calidad del trabajo del equipo, se trata de
eliminarlos de inmediato o en la próxima reparación.
Las reparaciones programadas son aquellos trabajos en los cuales se reparan o sustituyen
piezas y conjuntos desgastados del activo físico por otros más nuevos.
Las reparaciones de los diferentes grupos de activos físicos se organizan en forma diferente,
así pues los edificios, las instalaciones y los medios de transporte son reparados sobre la
base de contratos concertados con empresas especializadas si la empresa no posee sus
propios medios de reparación (Portuondo Pichardo, Montes de Oca Ubiña y Morera, 1989).
Las reparaciones periódicas se realizan según un plan establecido previamente y

comprenden el volumen fundamental de los trabajos de mantenimiento, se dividen en
reparaciones pequeñas o ligeras, medianas y generales o capital.
12
1.2.2 El sistema de mantenimiento predictivo o por diagnóstico
Este sistema está basado, fundamentalmente, en detectar un fallo antes de que suceda,
para dar tiempo a corregirla sin perjuicios al servicio, ni detención de la producción. Estos
controles pueden llevarse a cabo de forma periódica o continua, en función del tipo de
equipo, sistema productivo entre otros aspectos.
Su objetivo es eliminar la ocurrencia de averías cuando el equipamiento está insertado en el

proceso productivo. Ese objetivo podrá ser alcanzado con la implantación de técnicas de
detección y diagnóstico que permitan determinar la condición de funcionamiento del equipo,
entre ellas: análisis de vibraciones, tribología, termografía, análisis de corriente en motores y
ultrasonidos (Palomino Marín, 1995; García Garrido, 2009; Mora Gutiérrez, 2009).
En el “sistema” se realiza un monitoreo del equipamiento crítico, de modo que sea posible
conocer la “condición” de este y su ritmo de cambio al paso del tiempo. Este es
precisamente el principal objetivo del monitoreo de condición y los dos métodos principales
que se emplean en este son:
 Monitoreo de tendencia: consiste en medir e interpretar en forma continua o regular,

datos recogidos durante la operación de la máquina, a fin de indicar variaciones en la
condición de la misma o de sus componentes y lograr así un funcionamiento seguro
y económico.
 La verificación de condición: consiste en realizar una medición de control con la

máquina en funcionamiento, utilizando algún indicador adecuado y luego utilizarla
como una medida de la condición de la máquina en ese momento.
Esto requiere poseer un registro histórico para el tipo particular de máquina lo cual hace al
método menos flexible que el anterior. Sin embargo, puede resultar muy útil en una situación
donde existan varias máquinas similares que funcionen juntas, lo cual permitirá una
verificación comparativa entre la máquina monitoreada y otras que sean nuevas o estén en
buen estado.
1.2.3 El sistema de mantenimiento correctivo o contra averías
El sistema de mantenimiento correctivo o contra averías consiste en la ejecución de las

reparaciones programadas a partir de defectos detectados por el mantenimiento de línea o
por el inspector durante su rutina, y de las no programadas que se realizan posteriormente a
la ocurrencia de una avería. En este último caso, se trata de aquellos equipos a los que se
ha decidido dejar en servicio hasta que ocurra la avería, pues esta se encuentra localizada y
puede ser controlada (Malaguera, 2001; Tavares, 1999).
13
El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provocado las
averías, (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto costo) para adoptar
medidas preventivas que las eviten.
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los

incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran (Benain, 1994;
Torres, 1997). Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin
más, probablemente no se esté actuando sobre la causa que produjo la avería, sino tan solo
sobre el síntoma. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se
pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella .
El mantenimiento correctivo actúa sobre el fallo, pero no siempre lo hace de la misma

manera, pues en gran parte depende del nivel de criticidad del equipamiento. Atendiendo a
esto se puede clasificar como:
 De emergencia: ocurre sobre equipos críticos. La intervención no puede diferirse en

el tiempo. Es totalmente indeseable
 De urgencia: ocurre sobre equipos críticos o semicríticos. La intervención puede

diferirse en el tiempo. No es deseable pero es soportable.
 De oportunidad: ocurre sobre equipos no críticos o redundantes. La intervención

puede diferirse en el tiempo. Es deseable para el equipo seleccionado.
En ocasiones, en una misma avería confluyen varias causas simultáneamente, lo que

complica enormemente el estudio del problema y la aportación de soluciones, pues a veces
es complicado determinar cuál fue la causa principal y cuáles tuvieron una influencia menor
en el desarrollo de la avería. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una
única causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, y hasta que no se
resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significativos.
1.2.4 El mantenimiento productivo total
El mantenimiento productivo total o Total Productive Maintenance (TPM) son un conjunto de

disposiciones técnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas,
instalaciones y organizaciones que conforman procesos básicos o línea de producción,
pueden desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante
evolución por la aplicación de la mejora continua (Nakajima, 1988; Ortíz Álvarez, 2000;
Lezana, 1995). En este contexto el MPT asume el reto de cero fallos, cero incidentes, cero
defectos para mejorar la eficacia de un proceso, permitiendo reducir costos y stocks
intermedios y finales, con los que la productividad mejora. Teniendo así, como acción
14
principal: cuidar y explotar los sistemas y procesos básicos productivos, manteniéndoles en

su “estado de referencia” y aplicando sobre ellos la mejora continua (Carvajal Brenes, 2012).
1.2.5 El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC)
El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC) o Reliability Centered Maintenance

(RCM), es una metodología que permite identificar los sistemas de mantenimiento óptimos
para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de
producción (Amendola, 2002; Moumbray, 1997; Mora Gutiérrez, 2009; Salguero
Manosalvas, 2010; Rodríguez Machado, Borroto Pentón y Alfonso Llanes, 2012), lo que
garantiza un análisis sistemático, objetivo y documentado, aplicable a cualquier tipo de
instalación industrial, muy útil para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de
mantenimiento preventivo en una instalación industrial, que contribuya a la mejora de la
confiabilidad de la misma y, por consiguiente, al incremento de la rentabilidad de los
procesos implicados y del valor de los activos fijos.
Según Pérez Jaramillo (2004), uno de los mayores retos para las personas encargadas en
temas de mantenimiento no es sólo aprender todas las técnicas existentes, sino identificar
cuáles son las adecuadas para aplicar en su propia organización y cuáles no, tanto desde el
punto de vista técnico como económico. Tomando una decisión correcta es posible mejorar
el rendimiento de los activos y al mismo tiempo incluso reducir los costos de mantenimiento
El MCC es una forma ideal para desarrollar planes de mantenimiento en equipos complejos
y para los que no existe mucha documentación al respecto, Lo anterior ahorra errores y
pruebas costosas y dispendiosas tan comunes al desarrollar planes de mantenimiento. Una
revisión MCC de los requerimientos de mantenimiento para cada uno de los equipos
existentes y que opera en las instalaciones, permite tener una base firme para establecer
políticas de trabajo, y decidir qué repuestos se deben tener en el inventario (García Garrido,
2009; Amendola, 2003).
1.2.6 Mantenimiento basado en riesgo (MBR)
Es un proceso que identifica, evalúa y realiza un mapeo de los riesgos industriales, los
cuales pueden comprometer la integridad del equipo.
La aplicación del MBR reduce la probabilidad de una falla inesperada en un equipo que
interviene directamente en la producción de la empresa. La estrategia del MBR tiene por
objetivo reducir el riesgo general de fallas catastróficas de las instalaciones operativas.
Donde existen zonas de riesgo alto y medio: concentrar un esfuerzo de mantenimiento
mayor, y en zonas de bajo riesgo, el esfuerzo se reduce al mínimo para disminuir el alcance
15
total del trabajo y el costo del programa de mantenimiento de una manera estructurada y
justificable (Mora Gutiérrez, 2012).
El MBR sugiere un conjunto de recomendaciones sobre cuántas tareas preventivas se van a

realizar. El resultado de una evaluación cuantitativa del riesgo será típicamente un número,
como el impacto de los costos por unidad de tiempo que puede ser utilizado para dar
prioridad a una serie de elementos que han sido evaluados por los riesgos, lo que requiere
una gran cantidad de datos tanto para la evaluación de probabilidades como para la
evaluación de las consecuencias.
El árbol de fallas o los árboles de decisión se utilizan a menudo, para determinar la

probabilidad de que una cierta secuencia de acontecimientos dará lugar a una consecuencia
determinada (Torres, 2003).
La planificación de actividades de mantenimiento de equipos e instalaciones se fundamenta

en la aplicación de una metodología sistemática, basada en la utilización de criterios
objetivos, permitiendo identificar los componentes que más influyen en el riesgo de la
instalación, sobre los cuales habrá que focalizar los esfuerzos de inspección, y definir, para
cada caso, el alcance, la periodicidad y métodos óptimos para su mantenimiento (Crespo
Márquez, 2004).
El análisis de riesgos permite identificar los componentes que más influyen en el riesgo de la
instalación, al punto de focalizar en ellos los esfuerzos de inspección, y definir el programa
óptimo de inspección, en función de su influencia en el riesgo, determinándose el alcance, la
periodicidad y la técnica de mantenimiento. Su aplicación garantiza alto nivel de integridad
mecánica de los equipos y reducción de los mecanismos de fallo posibles, esto se consigue
tras la identificación de los equipos que poseen un mayor riesgo, a cuyo mantenimiento se
destinan mayores esfuerzos y recursos.
Uno de los mayores atractivos del MBR, es que permite aumentar la seguridad de las
instalaciones reduciendo los costos, tanto directos como indirectos asociados al fallo de
equipos.
El objetivo final es aumentar la disponibilidad y reducir el costo para mejorar los resultados
económicos de la empresa.
1.2.7 Análisis causa-raíz
El Análisis Causa-Raíz (ACR), es una herramienta utilizada para identificar las causas que
originan los fallos o problemas, las cuales al ser corregidas evitarán la ocurrencia de los
mismos (Amendola, 2003; Mora Gutiérrez, 2012).
16
Es una técnica de identificación de causas fundamentales que conducen a fallos o fallos

recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas y su efecto relacionado, es
importante mencionar que es un análisis deductivo, el cuál identifica la relación causal que
conduce al sistema, equipo o componente a un fallo. Se utilizan una gran variedad de
técnicas y su selección depende del tipo de problema, disponibilidad y conocimiento de las
técnicas: análisis causa-efecto, árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de
cambio, análisis de barreras y eventos y análisis de factores causales.
La aplicación del análisis Causa – Raíz consta de cuatro etapas básicas:
 Definición del problema.

 Ejecutar el análisis del problema (ACR).
 Identificar soluciones efectivas.
 Implementar soluciones.
Cuando ocurre un fallo ésta se percibe a través de ciertas manifestaciones o síntomas, no

así la causa del fallo. Esto lleva en muchas oportunidades a actuar sobre las consecuencias
y no sobre la raíz del problema, de modo que el fallo vuelve a repetirse una y otra vez.
A mayor complejidad del sistema, habrá mayor dificultad en localizar el origen o raíz del
fallo. Identificar la causa raíz es fundamental pero sólo de por sí, no resuelve el problema,
para ello habrá que estudiar distintas acciones correctivas.
Un análisis más profundo es mejor para ayudar a comprender los eventos y mecanismos
que actuaron como raíz del problema, los cuales se pueden clasificar de la siguiente forma:
 Análisis de falla de componentes (AFC), la cual implica el estudio de las piezas

dañadas.
 Investigación de Causa-Raíz (ICR), ésta herramienta incluye a la anterior, e investiga
las causas físicas.
 Análisis de Causa Raíz (ACR), ésta herramienta incluye a los dos anteriores, y
estudia además el error humano.
Para realizar el ACR a fondo, se debe ir más allá de los componentes físicos del fallo o
raíces físicas y analizar las acciones humanas o raíces humanas que desataron la cadena
causa –efecto que llevó a la causa física, lo cual implica analizar por qué hicieron eso, si
debido a procedimientos incorrectos, a especificaciones equivocadas o a falta de
capacitación, lo cual puede sacar a la luz raíces latentes, es decir deficiencias en el
gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que el fallo se repita nuevamente.
17
1.2.8 Sistema alternativo de mantenimiento (SAM)
El Sistema Alternativo de Mantenimiento es un sistema para la organización, planificación y

control del mantenimiento industrial que se caracteriza por integrar armónicamente más de
uno de los tipos de mantenimiento conocidos, en calidad de subsistemas del mismo. Este
sistema de mantenimiento se ha aplicado en Cuba con resultados muy satisfactorios, el
SAM diseñado y aplicado en la industria manufacturera por (Portuondo Pichardo, Montes de
Oca Oubiña y Morera Morera, 1989; De la Paz Martínez, 1996) y el Sistema Alternativo de
Mantenimiento en hospitales (SAMHOS) (Borroto Pentón, 2005), además otros autores
consultados en la literatura sugieren que en una misma empresa pueden existir diferentes
sistemas de mantenimiento atendiendo a los grupos de equipos y al contexto operacional en
que se desempeñan (Mora Gutiérrez, 2012; Tavares, 1999; Amándola, 2002; Bosco Amaris,
2006).
Estos tipos de mantenimiento, serán aplicados a los diferentes equipos individuales o grupos
homogéneos de equipos en función de sus características tecnológicas y otros elementos.
La filosofía del SAM integra los objetivos técnicos, organizativos y económicos del
mantenimiento con los objetivos de competitividad e imagen de la empresa.
De la Paz Martínez (1996) diseñó un procedimiento para la aplicación del SAM a partir de la
definición del mantenimiento, de modo que permite el cumplimiento de las metas, los
objetivos y las funciones definidas.
El SAM es un sistema para la organización, planificación y control del mantenimiento

industrial que se caracteriza por integrar armónicamente más de uno de los sistemas de
mantenimiento conocidos como es Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP),
Mantenimiento Predictivo o por Diagnóstico, Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento de
Línea.
En particular, el SAM propuesto para la industria gráfica en Cuba (Manual del SAM,
GEMPIL, 2012) incluye:
 Mantenimiento Predictivo o por Diagnóstico

 Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP).
 Mantenimiento Correctivo.
 Mantenimiento de Línea.
El mantenimiento de línea es la actividad de mantenimiento que sistemáticamente se

establece en los equipos, para restablecer sus condiciones técnicas de funcionamiento tales
como: ajuste, cambio de accesorios, comprobación e inspección y que puede ser ejecutada
por el operario del equipo al iniciar la jornada laboral.
18
Este sistema presenta numerosas ventajas entre las que se destacan: que ofrece flexibilidad
en su concepción y aplicación al admitir la incorporación de clasificadores criterios y
experiencias en función de las circunstancias particulares del caso bajo análisis.
Otra aplicación del SAM en Cuba, es la realizada por Borroto Pentón (2005) para los
hospitales en Cuba (SAMHOS), donde tiene en cuenta la elección de las variantes de
mantenimiento, la clasificación de los fallos y clasificando el equipamiento.
En la clasificación del equipamiento se tuvo en cuenta las variables seguridad, calidad,

utilización del equipo, afectaciones que provocan los fallos, frecuencia y tiempo empleado
para corregir los fallos. Para la clasificación de los fallos se tuvo en cuenta las variables si
eran de fácil o difícil detección, así como la periodicidad de la ocurrencia de los fallos,
además propone la evaluación periódica del SAMHOS a través de indicadores de uso
general o indicadores específicos para cada tipo de subsistema de mantenimiento
propuesto.
Es importante señalar que de cierta manera el SAM se basa en el análisis de criticidad de

los activos fijos. Como ha podido apreciarse hasta aquí, son muchas las denominaciones de
las formas en que se pretende efectuar el mantenimiento a los activos fijos, todos expresan
como hacer el mantenimiento. La mayoría de los autores consideran evidente que a nivel
empresarial no se opta por un solo sistema de mantenimiento, sino que se aplican varios de
ellos, de forma integrada.
Existen diferentes procedimientos para facilitar la toma de decisiones en la aplicación del

mantenimiento a estos activos teniendo en cuenta variables que partan de combinar
creativamente los elementos principales identificados en el marco teórico-referencial de esta
investigación, permitiendo la clasificación del equipamiento con que se cuente.
1.3 Gestión del mantenimiento
Según la ISO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas

para dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición se puede entender que
para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u
objetivos a alcanzar.
El hacer mantenimiento no implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda sino
mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En consecuencia, buen
mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma más eficiente, su
primera prioridad es prevenir fallas y, de ese modo reducir los riesgos de paradas
imprevistas (Prando, 1996).
19
Uno de los principios básicos para la gestión del mantenimiento lo constituyen los activos
físicos, con ellos se puede asegurar la confiabilidad, desempeño e integridad de los equipos
productivos.
Los activos son todos aquellos equipos, instalaciones y recursos que intervienen en el
proceso productivo o de transformación dentro de una compañía o planta. Estos activos
deben estar en óptimas condiciones para cumplir con la función por la cual fueron
adquiridos. Es decir, la integridad de los activos se verifica en su capacidad de cumplir con
su función de una manera confiable, óptima y sin riesgos más allá de los propios de las
operaciones o del proceso productivo; lo ideal es que esa integridad se mantenga a lo largo
del ciclo de vida del activo y a través de todo el proceso. Para asegurarla el departamento
de mantenimiento juega un papel primordial, y lo logra aplicando los fundamentos y
conceptos básicos de la gestión relativa los equipos e instalaciones de que se trate
(González, 2013).
La gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los activos, minimizando los

tiempos de parada y los presupuestos de mantenimiento y por esto se afirma que “…una
adecuada gestión del mantenimiento en el marco de un desarrollo tecnológico creciente y de
una política de personal orientada hacia la calidad, ayuda a mejorar la productividad bajo la
forma de un incremento en la rentabilidad”. Hoy, no solo es importante la gestión del
mantenimiento, sino también la gestión de los activos fijos durante todo su ciclo de vida, o
sea, la gestión de activos. No es menos cierto que en la etapa de explotación que es la que
se palpa, se observa, se analiza en las empresas cubanas lo que más se hace es gestionar
el mantenimiento y en ocasiones no muy eficientemente (Torres, 2005).
Es importante señalar que para establecer los requisitos en la gestión de activos dadas las
exigencias de la industria productiva, minera y de servicios en cuanto a la mejora en la
forma de gestionar sus activos físicos en Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia, en 1993
nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en
compartir experiencias y mejores prácticas. En 1998 se establece para diferentes mercados
e industrias la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management. En el 2003
se establece el comité de Estandarización Británico (British Standard, BS) en Asset
Management y en mayo de 2004 se publican las especificaciones BS PAS 55.
PAS 55 es entonces la Especificación BS Disponible al Público para la gestión optimizada

de activos físicos, esta provee las definiciones claras y la especificación de 28
requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y optimizado a lo
largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico. Por lo que PAS 55: 2008 está
estructurada para interconectarse de manera natural con los sistemas de gestión de calidad
20
tales como ISO 9001 y otras plataformas ISO, además provee las definiciones claras y la
especificación de 28 requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión
integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico (Ver figura
1.2).
Figura 1.2. Estructura del sistema de gestión de activos. Fuente: PAS 55:2008
1.3.1 Definición de la Gestión del Mantenimiento
La gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos, minimizando los
tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que una adecuada
gestión de mantenimiento, en el marco de una filosofía del personal orientada hacia la
calidad, ayuda a incrementar la productividad, por lo que es de vital importancia el estudio
de los aspectos que pueden afectarla.
La gestión de mantenimiento es el cumplimiento de un conjunto de funciones: la

planificación, la organización, la ejecución y el control. (Borroto Pentón, De la Paz Martínez y
Alfonso Llanes, 2013). Por lo que la gestión de mantenimiento puede ser definida como: el
proceso de planificación, organización, ejecución y control en las tareas relacionadas con el
mantenimiento, buscando la forma de retroalimentar el ciclo para en la medida de lo posible
mejorar la gestión, logrando un alto índice de calidad de los productos y/o servicios y una
mayor disponibilidad de los activos físicos.
21
La gestión de mantenimiento debe estar regulada conforme al presupuesto anual asignado y

a los costos, de la misma forma que proceden todas las demás áreas de una empresa, por
lo que “…este servicio desarrolla una función económica a través de una serie de
actividades técnicas propias de sus responsabilidades dentro de la organización” (Tavares,
1999; Pauro, 2008; Mora Gutiérrez, 2012 y Torres, 2005).
Recientes análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio
de todos los costos de mantenimiento se debe a una gestión deficiente. (Al-najjar, 2011).
1.3.2 Funciones de la Gestión del mantenimiento
La gestión de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la

planificación, la organización, la ejecución y el control (Figura 1.3).
Figura 1.3. Ciclo Deming de mantenimiento. Fuente: referenciado en Borroto Pentón (2012)
La planificación, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de la

información, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener una visión del futuro,
reflejando a este como una salida en forma de plan (Rodríguez Machado, Borroto Pentón y
Alfonso Yanes, 2012; Sánchez Sánchez, 1999; Tavares, 1999 y Torres, 2005).
Se denomina planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a partir de las

necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades más
apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios
para asegurar su oportuna disponibilidad. En ella se le debe dar respuesta a la pregunta:
¿qué hacer? Deben ser cubiertos por la planificación los aspectos siguientes:
 Planes de mantenimiento.
 Manejo de repuestos y partes.
22
 Recursos Humanos.
 Manejo de contratistas.
 Recursos físicos.
 Recursos financieros.
La organización identifica las actividades básicas u orgánicas que se deben ejecutar y

organiza todo el trabajo en torno a ellas. Esta, por lo general, consiste en la programación
de todas las actividades tendientes a optimizar la ejecución de un conjunto de tareas en un
período generalmente establecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la
carga de trabajo programable, los recursos con la finalidad de optimizarlos.
La organización debe dar respuesta a las preguntas: ¿cómo hacerlo? y ¿cuándo hacerlo?
Para ello se vale de dos fases:
 La fase organizativa donde se determina la estructura de trabajo, las funciones

dentro de esta, las relaciones externas e internas, los procedimientos para el flujo y
registro de información y documentación;
 La fase preparatoria donde se define la preparación de los recursos (materiales y
humanos), la documentación y las instalaciones.
La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de los
trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el resto ejecutarlo por
medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia generalmente es a las
organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores. En ella se le debe dar
respuesta a las preguntas: ¿con qué hacerlo? y ¿con quién hacerlo?
Para ejecutar el mantenimiento por medios propios, la empresa debe disponer de personal
calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Se
emplea cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada utilización
de personal calificado y de los recursos materiales.
La contratación con terceros (outsourcing), implica encargar a una organización

especializada mediante contrato, la ejecución de determinados trabajos para los cuales la
empresa necesitada no se encuentra apta (Alfonso Llanes, 2008).
El motivo esencial de la contratación lo constituye el que, a través de ella, puede cumplirse

con mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garantía mayor en
muchos casos, que usando medios propios (Corretger Rauet, 2001).
Desde 1992, Pérez Jaramillo planteaba que el control es el conjunto de actividades

tendientes a verificar el desempeño correcto de la preparación, de su realización correcta, el
23
control funcional y la información al sistema; posteriores a la ejecución. La evaluación y

control del mantenimiento está orientada a determinar cómo marchan las cosas y por qué
marchan, a fin de que permita tomar decisiones.
Se coincide con Larralde Ledo (1994) en que existen diversas formas de evaluar la gestión
de mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:
 Valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de

auditorías.
 Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de
mantenimiento.
1.3.3 Auditoría del mantenimiento
Según Fabrés Díaz (1991), auditar en mantenimiento es mejorar la competitividad de las

empresas, es decir saber exactamente dónde se está. Con una auditoría se descubre una
situación y se detectan las áreas que presentan problemas, se puede intentar mejorar estas
áreas por medios propios o mediante la contratación del mantenimiento. Este autor plantea
que una auditoría no da soluciones, dice cómo se está, dónde se está y dónde se debería
estar, pero no dice cómo se puede llegar. Esa es otra fase, y muy compleja, por lo que
depende de cada entidad lograr el mejoramiento continuo de la gestión del mantenimiento;
una auditoría es clave para el área de mantenimiento de cualquier entidad
La auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las

evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos
relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de correspondencia del
contenido informativo con las evidencias que dieron origen, así como determinar si dichos
informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso.
La auditoría de mantenimiento es la evaluación, análisis y la valoración objetiva, periódica y

sistemática de las funciones, características esenciales del servicio, para comprobar la
corrección del sistema de gestión de mantenimiento empleado y su evolución en el tiempo,
ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en mayor grado los problemas que se
detecten, facilitando la consecución de sus objetivos (Corretger Rauet, 1996).
De forma general toda auditoría consta de:
 Planificación.
 Realización de la auditoría según procedimiento y plan definido.
 Evaluación de los resultados
24
 Redacción de informe y propuesta de medidas correctoras, si se considera

necesario, con expresión de su grado de urgencia.
 Seguimiento de las acciones correctivas, preventivas y/o de mejora.
El Sistema Nacional de Auditoría en Cuba, elaboró las Normas Cubanas de Auditoría 1109
(2012), que establecen cómo debe regularse metodológicamente el proceso de auditoría en
todas sus fases, precisan objetivos tales como definir las condiciones del área donde se
desarrolla la actividad para fortalecer la disciplina y fomentar la integridad de los
trabajadores, los principios que reflejan la total independencia entre el equipo auditor y la
tarea a evaluar para que basen sus conclusiones únicamente en la evidencia obtenida y por
último, la importancia de controlar la calidad de la auditoría para contribuir al desarrollo
económico, político y social del país. Estas normas plantean que los objetivos de la auditoría
son establecidos por el auditor para calificar el estado del Sistema de Control Interno y
evaluar la efectividad de las medidas de prevención. En ellas no se hace referencia a la
auditaría de la gestión del mantenimiento.
Es importante señalar que las auditorías pueden clasificarse a partir de diferentes aspectos
en interna o externa, en dependencia de quién la realice (Zancolich, 2000; Tavares, 2003 y
Espinosa Fuentes, 2005); sistemáticas, periódicas o eventuales, según su frecuencia;
máximas o detalladas, por pruebas, especiales o de investigación, según su extensión; y
estratégicas, operacionales o tecnológicas, en dependencia de su alcance (Borroto Pentón,
2005).
La auditoría de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y débiles de una

organización respecto a la gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión, aspecto este
último no explícitamente tratado en la bibliografía consultada; la auditoría de mantenimiento
debe constituir un paso previo a cualquier proceso de reorganización que se pretenda
enfrentar en una entidad. Las posibles áreas y funciones a auditar deben ser definidas y
analizadas por un equipo de trabajo conformado por el cliente de la auditoría, el auditado y
el equipo auditor (Borroto Pentón, De la Paz Martínez y Marrero Delgado, 2003a, 2004).
En una auditoría de mantenimiento es importante realizar el diagnóstico del estado actual de

la gestión del mantenimiento en la empresa objeto de estudio; ante cualquier proceso de
reorganización que se en una empresa es fundamental tanto si se quiere invertir en la
misma, como si se pretende evaluar los efectos de la mejora para volverla más competitiva y
detectar los puntos críticos de la organización.
El diagnóstico se debe realizar a través de una metodología que permite conocer el estatus
de cada área, identificando sus puntos débiles y permitiendo tomar acciones correctivas,
25
comenzando por la caracterización y familiarización con la organización. Para la realización

de un diagnóstico de mantenimiento existen diferentes procedimientos uno de ellos es el
diseñado por Borroto Pentón (2005) en su tesis doctoral que considera la realización de un
diagnóstico de servicio de mantenimiento y un diagnóstico de recursos. Borroto Pentón, De
la Paz Martínez y Alfonso Llanes (2013) proponen auditar la gestión del mantenimiento y
plantean diagnosticar las áreas: Administración del mantenimiento, Servicio de terceros,
Personal de mantenimiento, Gestión de piezas de repuesto, Evaluación y control,
Infraestructura y medios técnicos, Seguridad, Medio ambiente y Aseguramiento de la
calidad. Posteriormente Pérez Hernández y Borroto Pentón (2013) realizan mejoras al
procedimiento antes mencionado teniendo en cuenta las mejores prácticas de Carvajal
Brenes (2003).
Para la recopilación de la información necesaria en el diagnóstico existen diferentes vías

como son examen documental, entrevistas, encuestas, observación directa. (Christensen,
2006; Rojas Álvarez, 2011; Borroto Pentón, 2005; Moubray, 2004).
Según (Pérez Hernández, Borroto Pentón y Rodríguez Machado, 2013; Martínez San
Román, Borroto Pentón, 2013), en Cuba a partir del 2005 ha resultado un logro significativo
para el área de mantenimiento el mejoramiento del procedimiento diseñado por Borroto
Pentón (2005), ya que mediante su aplicación se ha podido evaluar la gestión del
mantenimiento en diversas empresas del territorio central.
En el año 2013 se realiza un diagnóstico a 91 empresas del MINDUS a través del

procedimiento de Acosta Palmer (2013), con el objetivo de implementar los lineamientos
117 y 220 del VI Congreso PCC, dirigidos a priorizar el mantenimiento industrial y a conocer
los problemas que existen en la industria en Cuba para actuar sobre ellos.
1.3.4 Indicadores de mantenimiento
La Gestión del Mantenimiento está estrechamente ligada al control y análisis de indicadores

o índices que brindan información respecto al desempeño de un elemento crítico identificado
previamente (Tavares, 1999).
Según Rodríguez Machado, Borroto Pentón y Alfonso Llanes (2012) el término indicadores
se define como: parámetros que contienen información importante, que a partir de datos
definidos con anterioridad conforman el criterio para la toma de decisiones de los individuos
que intervienen en el proceso, existiendo un balance previo entre ellos, que permita valorar
la decisión desde diferentes enfoques y los dividen en cinco grupos (efectividad,
rendimiento, costos, fiabilidad y seguridad).
26
El manejo de indicadores como control sobre la gestión de mantenimiento constituye una

forma muy eficaz para comprender su desarrollo, lo que permite realizar acciones
comparativas entre estados anteriores y/o estados deseados.
Lourival Tavares, en su libro Administración moderna del mantenimiento (Tavares, 1999)

refiere seis indicadores de clase mundial, cuatro de ellos se refieren al análisis de gestión de
equipamiento y los demás se refieren a la gestión de costos.
Aunque pueda parecer obvio, es conveniente señalar que si la empresa decide contratar su
mantenimiento o parte de este a terceros, deberá utilizar indicadores de control sobre estos
trabajos, que por lo general estarán referidos al cumplimiento de los plazos establecidos, a
la calidad de los trabajos ejecutados y a sus costos.
Se han utilizado índices como el de disponibilidad del equipamiento y el valor de las

pérdidas de producción imputables a mantenimiento como métricas para la toma de
decisiones en el proceso de mejora continua pero también se han utilizado otros índices
que ayuden a encontrar las causas de las desviaciones anormales respecto a los objetivos y
metas establecidos.
Diversos autores se han referido a los indicadores de mantenimiento desde el punto de vista
de la confiabilidad (Mosquera Castellanos y Simms, 1987; Roman y Simas, 1990; McGregor,
1990; Boznak, 1990; Creus i Solé, 1991; Pérez Jaramillo, 1992; Granela Martín, De la Paz
Martínez y Muñoz, 1994; Nachlas, 1995; Rosa Domínguez, 1996; De la Paz Martínez, 1998;
Martorell Alsina, 2000; Quevedo Lora, Nácer Colmenero y Pérez Sánchez, 2001; Amendola,
2003).
Según (Tavares, 1999; Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001 y Gento y Redondo,
2005), referenciados en Alfonso Llanes (2009), las características fundamentales que deben
cumplir los indicadores, siempre con la mirada puesta en lo que se desea alcanzar con el
mantenimiento industrial, son las siguientes:
 Pocos, pero suficientes

 Claros de entender y calculables
 Útiles para conocer el rumbo del negocio y las causas de las desviaciones
Borroto Pentón, De la Paz Martínez y Marrero Delgado (2005) plantean que numerosos
autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento y proponen índices
generales y particulares en dependencia del objeto de control.
Según Larralde Ledo (1994), referenciado en Borroto Pentón (2005), clasifica los índices de
mantenimiento en dos grandes grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento
27
(ICM) e indicadores de estado técnico de los equipos y sistemas (IET). Por su parte
Duffuao, Raouf y Dixon Campbell (2002) clasifican los índices en dos categorías, los
económicos (de costos) y los de tipo técnico; sin embargo, muchas de las entidades
cubanas no utilizan indicadores para evaluar la gestión de su mantenimiento y las que lo
hacen se basan fundamentalmente en índices de costo y de disponibilidad ) Alfonso Llanes
et al., 2008).
Uno de los principales documentos sobre el tema de indicadores de mantenimiento es el
presentado por Tavares (1999), enriquecido luego de conjunto con Calixto y Poydo
(Tavares et al., 2005), donde plantean una serie de indicadores que son divididos en cuatro
grupos fundamentales. El primer grupo y más importante es el de los llamados “índices de
clase mundial”, nombrados de esta forma por emplearse mundialmente con las mismas
siglas y coincidir varios autores como Gusmäo (2001); Sotuyo Blanco (2001); Rodrígues
(2003) con su definición y su grado de importancia en las empresas. Otro grupo de
indicadores lo constituyen los relativos a los “costos de mantenimiento”, sobre los cuales
abordan también Gusmäo (2001); Rodrígues (2003) y Torres (2005). El tercer grupo es el
relativo a “la gestión de equipos” y el cuarto el de los llamados “índices de gestión de mano
de obra”.
En investigaciones realizadas por (Alfonso Llanes et al., 2006a; Alfonso Llanes et al.,
2006c; Alfonso Llanes et al., 2006e; Alfonso Llanes et al., 2008j) en empresas productivas
del territorio central de Cuba se ha concluido que es importante, para el trabajo con los
indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se suele incurrir,
entre ellos están:
 Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

 Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes interpretaciones y/o
cálculos.
 Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores
críticos.
 Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la determinación de los
índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud
y rapidez de acción.
 Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información
adecuada.
 Carencia de controles sistemático
Existe un listado de índices destinados al gestor de mantenimiento, entre ellos tenemos:
28
a) Costo de mantenimiento.
b) Costo del personal de mantenimiento.
c) Costo de materiales.
d) Valor del surtido promedio.
e) Valor acumulado de repuestos utilizados en doce meses.
f) Efectivo de mantenimiento.
g) Número de horas de averías de los equipos de producción.
h) Número de horas teóricamente disponibles por año.
i) Disponibilidad.
j) Confiabilidad.
k) Utilización.
l) Frecuencia de fallos.
m) Tasa de gravedad de los fallos.
n) Indice de frecuencia bruta.
o) Indice de frecuencia neta
Estos indicadores servirán al responsable como señales que le permitan tomar decisiones
rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se constate una anomalía o de
una evolución hacia una situación intolerable (Crespo Márquez, 2004).
1.4 Análisis de criticidad del equipamiento
Un aspecto importante para el diseño de un sistema de mantenimiento es el análisis de

criticidad que consiste en una metodología con la cual es posible jerarquizar sistemas,
instalaciones y equipos en función de su impacto global, basada en la realidad actual con el
fin facilitar la toma de decisiones acertadas y efectivas, dirigiendo los esfuerzos y recursos
en áreas donde sea más importante.
El análisis de criticidad sirve para crear una jerarquía que nos facilite la toma de decisiones
acerca de sobre que elementos se debe actuar con mayor prontitud, sobre los cuales se
deberán dirigir los recursos y esfuerzos de nuestra organización con el fin de ser mas
competitivos (Seifeddine, 2003).
El análisis de criticidad de los activos fijos constituye una herramienta para valorar el
funcionamiento de estos y guía los recursos de la organización destinados a la función del
mantenimiento hacia los activos que tienen un mayor índice o nivel de criticidad. Este
análisis permite definir el tipo de mantenimiento a aplicar, la periodicidad de las actividades
de mantenimiento, etcétera, además, predetermina cursos de acción para posibles
escenarios surgidos a partir de un fallo.
29
El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades

de procesos, sistemas y equipos, al crear una estructura que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, que dirige el esfuerzo y los recursos hacia las áreas donde sea más
importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional. La clasificación de un
componente como “crítico” supondrá la exigencia de establecer alguna tarea eficiente de
mantenimiento preventivo que permita atajar sus posibles causas de fallo (Moubray, 1995;
Seifeddine, 2000).
La forma más generalmente utilizada para realizar la jerarquización de los elementos dentro
de un sistema productivo o de servicios, es el empleo de un grupo de factores, criterios o
variables que caractericen su contexto operacional y valoren las consecuencias que sobre
cada una de ellas genera el modo de fallo que se presente. Existen un grupo de criterios que
son comunes a la mayoría de las propuestas, dígase: seguridad, impacto ambiental, costo
de reparación, pérdida de producción y tiempo de reparación.
Luego de realizar un análisis de criticidad se obtiene una lista ponderada donde aparece
todo el universo analizado, ordenados desde el más crítico hasta el menos crítico, pudiendo
ser diferenciadas tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja
criticidad. Identificadas estas zonas, se diseña entonces una estrategia, para realizar
proyectos y estudios que mejoren el desempeño de la organización (Huerta Mendoza,
2006).
Matemáticamente el índice de criticidad es expresado como sigue:
Criticidad  Frecuencia * Con sec uencia (1.1)
Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallos que presenta el sistema o
proceso evaluado y, la consecuencia está referida a: impacto y flexibilidad operacional, los
costos de reparación y el impacto en seguridad y medio ambiente.
El análisis de criticidad puede realizarse atendiendo a diferentes criterios o variables

permitiendo la clasificación del equipamiento con que se cuente.
El método clásico de evaluación de la criticidad de los componentes de un sistema consiste

en la determinación, en primer lugar, de las funciones que debe realizar el sistema
considerado dentro del conjunto de la instalación, así como de sus fallos funcionales
asociados.
Para cada uno de estos fallos funcionales, se identificarán aquellos componentes cuyo fallo
da lugar al fallo funcional en estudio, provocando efectos negativos en la instalación. A estos
componentes se les clasifica como “componentes críticos”.
30
Según Borroto Pentón (2005), existen varios procedimientos de análisis de criticidad de los
equipos que se pueden integrar para llevar a cabo la selección del sistema de
mantenimiento que se va a utilizar en correspondencia con las características de los
mismos, una de ellas toma en consideración la clasificación de los equipos:
Una de estos propone clasificar los equipos en clase A, B o C atendiendo a los niveles que
ocupe el equipo en cada una de las variables que se relacionan a continuación y a la
clasificación de los fallo (Seguridad, Calidad, Utilización, Afectaciones, Frecuencia, tiempo).
Por orden de importancia en A, B, C o D (según la suma de puntos como resultado de la

evaluación de factores tales como: cantidad de producción, calidad, costo, seguridad,
etcétera) (González Danger y Echevarría Pierre, 2002).
En equipos fundamentales o no fundamentales en la producción. (MINBAS, 1986).
En equipos de máxima categoría (categoría A) hasta ir descendiendo a la categoría “D” en

función de la incidencia que tenga la consecución de un índice de productividad alto (Ochoa
Crespo, 1994).
Equipamiento de soporte directo a la vida, equipamiento con sustitución periódica y

obligatoria de piezas, equipamiento que ofrece altos niveles de energía, equipamiento con
intervalo de mantenimiento normalizado. (Vinicius Lucatelli y García Ojeda, 1995).
En grupos: I, II y III si son muy importantes o fundamentales, normales o convencionales y

auxiliares, respectivamente (De la Paz Martínez, 1996).
Para la industria alimentaria Rojas Álvarez, Borroto Pentón (2011), hacen una valoración
atendiendo a las exigencias de la misma, donde tiene gran peso las variables producción,
calidad, rendimiento, seguridad y medio ambiente, donde la clasificación del equipo se
corresponderá con la categoría más alta que haya alcanzado el valorar las cinco variables
en criticidad I, II, III, IV.
Por su parte Christensen (2006) clasifica según las varibles seguridad y medio ambiente,
calidad y productividad, oportunidad de producción, tasa de ocupación, frecuencia de
paradas y mantenibilidad en alta(A), media(B) y baja (C).
Dada las características del equipamiento instalado en cada lugar es que se va a definir la
clasificación a utilizar para posteriormente definir el sistema de mantenimiento por el cual
van a ser atendidos los equipos o grupos de equipos.
De los procedimientos antes mencionados el que más se adapta a las condiciones del
equipamiento de la Empresa Gráfica es el de De la Paz Martínez (1996), al cuál se le
realizarán las adecuaciones que sean pertinentes.
31
De la Paz Martínez (1996) propone clasificar los equipos en grupos: I, II y III si son muy
importantes o fundamentales, normales o convencionales y auxiliares, respectivamente,
constituyendo esto una fase del SAM por ella propuesto.
A criterio de la autora de la investigación:
 Al análisis de criticidad de los activos físicos se le confiere gran importancia en las

organizaciones porque permite mantener clasificado los activos físicos dependiendo
de su importancia para lograr los objetivos.
 El análisis de criticidad tiene cualidades multicriteriales ya que depende da un grupo
de variables para emitir un resultado.
 A partir de un método se para determinar la criticidad se puede definir el tipo de
mantenimiento a aplicar para cada activo físico.
 El análisis de criticidad puede no ser efectivo cuando se trate de equipos con
dependencias entre ellos, ya que varios equipos con criticidad baja pudieran
conformar un conjunto que defina el funcionamiento de la organización en caso de
fallos múltiples.
Moubray (2004) en el RCM plantea la asignación de políticas de mantenimiento atendiendo

a los requerimientos para cada uno de los equipos existentes y a la consecuencia del fallo,
lo que permite tener una base firme para establecer políticas de trabajo, y decidir qué
repuestos se deben tener en el inventario.
Finalmente, el proceso RCM 2 busca identificar una apropiada política del manejo de fallas
para tratar cada modo de falla a la luz de sus consecuencias y características técnicas.
1.5 Mantenimiento en la industria en Cuba
En Cuba, antes de 1959 y con la excepción de determinadas industrias, no existía una

cultura de mantenimiento, y no fue sino hasta 1961 cuando comenzó a promoverse el
respeto hacia esta actividad, a partir de la introducción del Mantenimiento Preventivo
Planificado en el otrora Ministerio de Industrias, con la colaboración de algunos especialistas
extranjeros amigos de Cuba.
1.5.1 Breve reseña del mantenimiento industrial en Cuba
Al analizar las actividades realizadas en función del desarrollo del mantenimiento en Cuba
se puede asegurar que se ha producido un avance paulatino, no obstante se debe señalar
que se está lejos aún de lograr que las empresas adquieran una cultura fortificada y con
basamentos sólidos respecto a la Gestión del Mantenimiento.
32
En 1975, el Centro de Servicio Técnico Automotriz (CESETA), publicó el Manual de

mantenimiento y reparación de equipos industriales. El objetivo de este manual era guiar la
aplicación del mantenimiento preventivo planificado en plantas y talleres, principalmente de
la industria mecánica y en 1976 se promulgó la Ley No. 1323, Ley de Organización de la
Administración Central del Estado, que estableció, en su artículo 81, inciso ch, “...la
elaboración de Normas de mantenimiento y explotación para las máquinas-herramienta del
país.”
En el II Congreso del Partido Comunista de Cuba (1981, p. 78), se estableció, como un

lineamiento para el desarrollo de la industria: “Ejecutar una política sistemática de
mantenimiento y reparaciones generales que permitan garantizar o restituir las capacidades
potenciales a las unidades…” y, a partir de la política trazada en el país en relación con el
mantenimiento, la mayoría de las empresas cubanas asumieron el Sistema de
Mantenimiento Preventivo Planificado, conocido por las siglas MPP, adaptándolo a sus
características.
En el Informe Central al III Congreso del Partido (1986), se hizo un análisis crítico de la
calidad del mantenimiento y las reparaciones a partir del cual se planteó, como lineamiento
de trabajo para el quinquenio 1986-1990: “Reducir la influencia negativa que ejercen en el
aprovechamiento de las capacidades instaladas (...) las roturas de los equipos tecnológicos
y la reducción del rendimiento de los fondos básicos por mantenimiento insuficiente u
operación inadecuada.”
En el mes de octubre de 1987 cobró vigencia la Norma Cubana (NC 92-44: 86) que
establece los términos y definiciones fundamentales y de uso más común en la realización
del mantenimiento y la reparación de los artículos industriales. Esta norma concordaba con
una norma CAME análoga de 1985 (SE-CAME 5151) y tenía como base las normas
cubanas del Sistema Único de Documentación de Proyectos de 1978 y la norma
internacional ISO 4092 (1984) expresando que el mantenimiento es “…el conjunto de
operaciones u operación que se realiza a un artículo para restablecer su estado de
capacidad de trabajo o su buen estado durante su utilización, su destino, estacionamiento,
almacenamiento y transportación.”
En el Programa del Partido (1987), dentro de los objetivos de la política económica a partir
del III Congreso, se señala: “Se deberá priorizar la política de mantenimiento y reparación
periódica de los equipos, edificios e instalaciones, por su decisiva influencia en el ahorro de
recursos para las inversiones, así como en el funcionamiento ininterrumpido del proceso
productivo y en la reducción de las normas de consumo de energía y materiales.”
33
En general, puede apreciarse que ha existido una atención y un reconocimiento a la

importancia de la actividad de mantenimiento en el país y que no ha cambiado la política
económica respecto a mantenimiento en los últimos años, mas bien se ha matizado, y esto
puede ser interpretado de la Resolución sobre el desarrollo económico del país (1991),
posterior al IV Congreso del Partido.
En 1996 se realiza otro avance en la actividad del mantenimiento en Cuba. Este avance está
dado por la propuesta realizada por De la Paz Martínez (1996), quien, a partir de la versión
cubana del Sistema Alterno de Mantenimiento, introducido en la industria mecánica cubana
por Portuondo Pichardo (1989), desarrolla este con la denominación de Sistema Alternativo
de Mantenimiento, manteniendo sus siglas (SAM).
Más tarde en el año 1999, se empieza a enfocar el mantenimiento desde un punto de vista
más gerencial o de gestión Sánchez Sánchez (1999), realiza una contribución al Sistema de
Gestión del Mantenimiento en empresas productoras de azúcar crudo con lo que se
pretende mejorar la gestión de los activos físicos en el Ministerio de la Industria Azucarera.
En el año 2001 se realiza otro aporte a la Gestión del Mantenimiento, esta vez desde una
óptica poco tratada pero verdaderamente importante, la planificación de los Recursos
Humanos en el SAM (Aguilera Martínez, 2001). Esta fue aplicada en empresas textileras del
Ministerio de la Industria Ligera.
En el 2005 se produjo otro avance notable en la Gestión del Mantenimiento, al ser

desarrollado e implementado un procedimiento para la realización de la auditoría de
Mantenimiento en el Ministerio de Salud Pública específicamente en hospitales de la
provincia de Villa Clara Borroto Pentón (2005). Además, como resultado de las auditorías
aplicadas, se propuso un sistema de mantenimiento especialmente diseñado para
hospitales, denominado Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS).
Alfonso Llanes (2009) propuso un procedimiento para administrar el proceso de

tercerización del mantenimiento, cuya aplicación se realizó en empresas del Ministerio de la
Industria Alimentaria (MINAL), del Ministerio del Turismo (MINTUR) y del Ministerio de la
Industria Ligera (MINIL), proveyendo al sistema empresarial de una herramienta efectiva
para la administración de los procesos de externalización de actividades y funciones de
mantenimiento.
Por su parte, Torres Rodríguez (2010) desarrolló un enfoque de Gestión del Mantenimiento
o Servicios Técnicos en el MINTUR aplicado a los Hoteles de sol y playa que considera la
“dimensión ambiental”.
34
La investigación desarrollada en esta Tesis de Maestría constituye un paso importante en el

desarrollo de la Gestión del Mantenimiento a través de la aplicación del SAM en la Empresa
Gráfica de Villa Clara, ya que propone un procedimiento que incluye un conjunto de
herramientas para la selección del mantenimiento a aplicar en cada equipo o grupo de
equipos instalados.
A partir del VI Congreso del PCC en Mayo del 2011 se ponen en vigor los lineamientos que
regirán la política económica y social del país, donde se trata el mantenimiento en 16 de
ellos, manifestando que constituirán la primera prioridad las actividades de mantenimiento
tecnológico y constructivo en todas las esferas de la economía, así como priorizar la
reactivación del mantenimiento industrial, incluyendo la producción y recuperación de
partes, piezas de repuesto y herramentales, entre otros.
En el año 2013, con el objetivo de implementar los lineamientos 117 y 220 del VI Congreso
PCC, dirigidos a priorizar el mantenimiento industrial, se decide elaborar la política, para lo
cual fue designado el MINDUS, para ello se creó un grupo de trabajo temporal constituido
por representantes de los organismos que tienen incidencia, en esta actividad y que
comenzaron a hacer el diagnóstico en 91 entidades seleccionadas según el procedimiento
de Acosta Palmer (2013). El alcance del diagnóstico incluyó la gestión del mantenimiento y
el estado técnico de las maquinas, equipos e instalaciones industriales. Tuvieron en cuenta
las principales deficiencias que existen en el estado técnico de los equipos, tanto mecánicos
como eléctricos, en las condiciones socio ambiental de las instalaciones, en la lubricación, la
organización y limpieza de las instalaciones. Algunos de los principales problemas arrojados
son:
 Alto nivel de desajustes mecánicos por desgaste lógico de explotación durante

muchos años sin un adecuado mantenimiento.
 Falta de rigor en los trabajos de reparación y mantenimiento.
 Equipos trabajando sin el nivel de lubricantes indicado en sus visores y copillas sin
lubricar.
 Insuficientes instrumentos de medición o que no están verificados.
 Instalaciones eléctricas que no cumplen con los requerimientos técnicos requeridos.
 Deficiente mantenimiento a las pizarras eléctricas.
 Equipos sin conectar a tierra.
 Instrumentos que faltan o que están sin verificar.
 Insuficiente chequeo del aislamiento de los motores eléctricos y de sus sistemas de
ventilación.
 Deficientes sistemas de iluminación.
35
 Falta de diagramas eléctricos de equipos y de redes

 No existen planes de mantenimiento constructivos, o existen y no se llevan a cabo
por falta de presupuesto.
 Deficiente estado técnico de las instalaciones constructivas, techos, paredes, pisos,
calles, aceras, cerca perimetral, etc.
 Puertas, ventanas, cristales en mal estado.
 Falta de rigor en la aplicación de la lubricación.
 Faltan estudios de lubricación, no están desactualizado, o no están los lubricantes
recomendados.
 No hay local de lubricantes en la mayoría de los casos, y en el caso que existe están
en mal estado.
 Los tanques no están montados en burros o con bombas para su correcta
manipulación.
 Los recipientes que existen para lubricar no están aforados, ni hay uno para cada
tipo de lubricante.
 La aplicación de la lubricación no se controla por tarjetas.
 De forma general no hay una cultura de organización y limpieza en la mayoría de las
organizaciones.
 Los directivos no exigen que se limpie al final de cada jornada de trabajo.
 La recogida de los desechos no es sistemática.
El alcance del diagnóstico incluyo la gestión del mantenimiento y el estado técnico de las
maquinas, equipos e instalaciones industriales. También se realizó un levantamiento que
caracteriza el mantenimiento.
Se trabaja en el reordenamiento de los talleres de reparación y en potenciar la fabricación y

recuperación de piezas de repuesto.
1.5.2 Características del mantenimiento en la industria gráfica en Cuba
El siglo XVIII marca en Cuba un período de varios acontecimientos importantes sobre todo
en relación al plano editorial y a la enseñanza. La imprenta llegó a Cuba hacia 1720 y La
Habana fue la séptima ciudad de la América española que tuvo imprenta.
En el territorio de Las Villas alrededor del año 1930 se instaló una máquina de fabricación
norteamericana (Walter Scout) en los bajos del lugar que ocupa la redacción del periódico
Vanguardia, para imprimir publicaciones propias del territorio, que se mantuvo al triunfo de la
revolución cubana. Hasta el año 1994 estuvo instalada en este lugar, y llegó a tener
publicación diaria, así como la impresión del suplemento humorístico Melaito.
36
Con el triunfo de la Revolución se produjo la nacionalización de las fábricas. Se produce

entonces una caída en la eficiencia industrial, por falta de piezas de repuesto
fundamentalmente, ya que los equipos eran en su mayoría de procedencia norteamericana.
Comenzaron entonces los esfuerzos del Estado a favor de la industrialización.
En el año 1986 se decide por la máxima dirección del país la construcción de un poligráfico
que diera servicios de impresión al territorio central de Cuba, comenzando el montaje de tres
máquinas rotativas modelo Rondoset Petit RO-96, que trabajan con altas velocidades, así
como de otros equipos que permitiera materializar la idea.
La maquinaria es de fabricación alemana, del extinto campo socialista, lo que hace más
difícil la adquisición de las piezas de repuesto para materializar los mantenimientos tanto
programados como por averías.
Los principales trabajos de mantenimiento que se ejecutan en estos equipos son: la

reparación pequeña, también llamada profiláctica y que incluye la limpieza, la lubricación, la
revisión del estado de las trasmisiones y algunas reparaciones sencillas que se realizan con
el presupuesto de producción y las reparaciones medias, ya que la compra de los repuestos
se hace cada vez más difícil para la ejecución de una reparación capital o general
Hasta el año 2011 en las empresas gráficas como en muchas otras del Ministerio de la
Industria Ligera se aplicó el sistema de mantenimiento preventivo planificado (MPP) en
forma más o menos estable, reglamentado este en el Manual General de Procedimientos y
cuyo Tomo I (sección A) está dedicado específicamente al mantenimiento industrial y al
sistema de evaluación del mismo.
Puede afirmarse que casi todas las piezas requeridas actualmente para las reparaciones
son deficitarias y casi en su totalidad del área de moneda libremente convertible, que debido
al envejecimiento de la tecnología instalada y a la caída del campo socialista se hace cada
vez más difícil su adquisición.
El mantenimiento en la Empresa Gráfica de Villa Clara está organizado por cada Unidad
Empresarial de Base (UEB) productiva, cada una cuenta con un departamento de
mantenimiento que, a su vez tiene incluido personal de mantenimiento mecánico y eléctrico
con un especialista de mantenimiento al frente, existiendo además un especialista a nivel de
empresa que dirige a los de las plantas y se encarga de la demanda de piezas y de la
solicitud de las importaciones, así como de la planificación para la fabricación de las piezas
que en el propio taller de maquinado que existe se realizan. Las tareas de mantenimiento se
ejecutan por medios propios contratándose muy pocos trabajos fuera de esta.
37
A finales del año 2012, por directiva de la Unión Integración Poligráfica (UIP), y por las
deficiencias que en el tema de mantenimiento existían en las empresas gráficas del país, se
planteó un conjunto de medidas para la aplicación del SAM, que involucrara a todas las
empresas y organizara el trabajo de mantenimiento en las mismas, estableciendo los
procedimientos y registros necesarios para asumir un mantenimiento preventivo mlanificado,
un Mantenimiento predictivo o por diagnóstico y un mantenimiento correctivo o contra
averías. Para la implementación del SAM no se establece ningún procedimiento afin, que
permitiera clasificar los equipos y asignarle un sistema de mantenimiento de los que se
proponen. Mediante esta investigación se ha decidido adaptar el procedimiento de De la Paz
Martínez (1996) haciendo algunas adecuaciones de acuerdo al contexto operacional, que
permita la clasificación del equipamiento tecnológico instalado y que esté fisicamente apto, a
partir de un análisis de criticidad, estableciendo variables o criterios que ayuden a definir el
mantenimiento a aplicar en cada equipo y lograr así la implementación del SAM en la EGVC.
1.6 Conclusiones parciales
1. Son diversos los tipos de mantenimiento que aparecen en la literatura, realizándose de

manera reactiva, preventiva, predictiva o proactiva. Es importante señalar que las empresas
deben adoptar sistemas de mantenimiento acorde al contexto operacional donde se
encuentra el equipo.
2. La construcción del Marco Terórico Referencial de la Investigación permitió concluir que,

es importante la realización de una auditoría de mantenimiento ante cualquier proceso de
reorganización que se desee llevar a cabo en cualquier organización, aspecto este a tener
en cuenta para dar solución al problema científico planteado en esta investigación.
3. El Sistema Alternativo de Mantenimiento propuesto por De la Paz Martínez (1996), es

perfectamente aplicable a la industria gráfica, y susceptible de ser mejorado con elementos
proporcionados por la construcción del marco teórico referencial de esta nvestigación.
4. La política del MINDUS a partir del año 2012, es la implementación del SAM en la
industria gráfica, ofreciendo el Manual del SAM que adolece de un procedimiento para la
implementación de este sistema en las empresas del GEMPIL.
38
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara CAPÏTULO II
CAPÍTULO II: PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SAM EN LA

EMPRESA GRÁFICA DE VILLA CLARA
Tomando en cuenta lo analizado en el marco teórico-referencial de esta investigación y las

conclusiones expuestas, queda evidenciada la necesidad de aportar soluciones al problema
científico que la originó. En tal sentido se propone un procedimiento, que permite orientar al
proceso de toma de decisiones relativa a la implementación del SAM para la ejecución del
mantenimiento en los diferentes equipos de la EGVC.
El procedimiento propuesto toma como base el procedimiento diseñado por de la Paz

Martínez (1996); el SAMHOS (Borroto Pentón, 2005) y la experiencia de la autora en el
mantenimiento en la EGVC, sumando los criterios de especialistas de la empresa. Este
procedimiento se ha estructurado en nueve etapas distribuidas en cuatro fases. A
continiación se describen cada una de ellas de forma detallada (ver figura 2.1).
Etapa 1: Conformación del equipo de

Inicio
trabajo
Diagnóstico de
mantenimiento
Etapa 2: Caracterizar el área de mantenimiento

la gestión del
Describir el área de mantenimiento

Realizar el levantamiento de planta
Etapa 3: Diagnóstico de la gestión del
mantenimiento.
Análisis de criticidad
del equipamiento
Etapa 4: Clasificación del equipamiento y

determinación del subsistema de
mantenimiento.
Organización, planificación, y
Etapa 5: Organización del sistema de mantenimiento predictivo o

gestión del mantenimiento
con el SAM en la EGVC
por diagnóstico
Etapa 6: Organización del sistema de mantenimiento preventivo
planificado
Etapa 7: Organización del sistema de mantenimiento correctivo
Etapa 8: Organización del trabajo de planificación, ejecución y
control de la actividad de mantenimiento con el SAM
Etapa 9: Evaluación Periódica del SAM.
Figura 2.1. Procedimiento para la implementación del SAM en la EGVC. Fuente:

Elaboración propia.
39
2.1 Fase No. 1: Inicio o preparación
Esta fase incluye una etapa: la conformación del equipo de trabajo, quien se encargará de
liderar y ejecutar la aplicación del procedimiento.
2.1.1 Etapa 1. Conformación del equipo de trabajo
En la conformación del equipo de trabajo deben seleccionarse como miembros, a

especialistas con conocimientos generales sobre el mantenimiento (de ser necesario se
realizará la capacitación de los expertos involucrados en las técnicas y métodos a emplear),
y se establece el plan de trabajo del equipo. Los miembros tienen que ser capaces de llevar
a cabo las siguientes tareas:
1. Organizar el trabajo de los miembros del equipo, esta es una tarea específica del jefe del
equipo de trabajo.
2. Recopilar la información necesaria para desarrollar cada una de las etapas del
procedimiento.
3. Realizar los cálculos incluidos en cada etapa.
2. 2 Fase No. 2: Diagnóstico de la gestión del mantenimiento
En esta fase primeramente se realiza una caracterización general del área de

mantenimiento, que es el área bajo estudio y se realiza un levantamiento de planta. Es
importante señalar que en esta etapa para la realización del diagnóstico se tiene en cuenta
el procedimiento diseñado por Pérez Hernández; Borroto Pentón y Rodríguez Hernández,
2013; Martínez San Román, Borroto Pentón, 2013), que se basa en las mejores prácticas
desarrolladas en este sentido por (Borroto Pentón, De la Paz Martínez y Alfonso Llanes,
2013; Carvajal Brenes, 2003 y Acosta Palmer, 2013). Todo esto lo distingue del
procedimiento que se tomó como base.
2.2.1 Etapa 2. Caracterizar el área de mantenimiento de la empresa
Para desarrollar esta fase se propone realizar la descripción de área de mantenimiento y el

levantamiento de planta.
 Describir el área de mantenimiento
En esta caracterización se detallan las generalidades del área de mantenimiento: misión,

objetivos, estructura organizativa, dependencias del departamento, plantilla de personal,
políticas empleadas y la gestión de los repuestos.
40
 Realizar el levantamiento de planta
Este apartado persigue caracterizar detalladamente el equipamiento objeto de estudio. Este

levantamiento debe comprender los elementos que se detallan a continuación:
 Nombre y modelo del equipo.

 Código del equipo y número de serie
 Año de fabricación
 Función (es).
 Estado técnico del equipo
 Años de explotación del equipo
 Averías más frecuentes
2.2.2 Etapa 3. Diagnóstico de la gestión del mantenimiento
Para la realización del diagnóstico de la gestión del mantenimiento se propone utilizar la

guía de diagnóstico (ver anexo 1) diseñada por Pérez Hernández y Borroto Pentón (2013),
además de la consulta obligada de documentos rectores de la actividad en la empresa, la
observación directa y realización de entrevistas a personal especializado.
En el trabajo de campo de los miembros del equipo de trabajo es de vital importancia la

revisión de toda la documentación existente, estos deben centrar su trabajo en los aspectos
siguientes:
Administración del mantenimiento
 Plan de mantenimiento de los equipos significativos.

 Lista de equipos críticos de la planta.
 Procedimientos de trabajo habituales.
 Informes mensuales de mantenimiento.
 Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución).
 Órdenes de Trabajo.
 Distribución presupuestaria.
Servicios de terceros
 Servicios de mantenimiento a tercerizar.

 Políticas de contratación.
 Selección del contratista, ficha de evaluación.
 Especificaciones técnicas.
 Control en la recepción.
 Garantía.
41
 Presupuesto para la tercerización.
Personal de mantenimiento
 Categoría, especialidad y funciones del personal.

 Calificación del personal directo.
 Plan de formación.
 Cantidad.
 Rendimiento.
Gestión de piezas de repuesto
 Lista de repuestos mínimos que se considera necesario tener en stock.

 Inventario de materiales en almacenes.
 Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados.
 Sistema de compras.
Evaluación y control
 Registros de reparaciones realizadas.

 Planes de acciones de mejoras.
 Registros de control de gastos.
Infraestructura y medios técnicos
 Inventario de herramientas.
 Historial de equipos.
 Disponibilidad de planta.
 Talleres de mantenimiento.
Seguridad
 Plan de seguridad.
 Estadística de accidentalidad.
 Impresiones sobre la seguridad de la empresa.
Medioambiente
 Plan medioambiental.
 Tratamiento de residuos.
 Mentalización del personal sobre el impacto medioambiental.
Aseguramiento a la calidad
 Calibración de equipos
42
 Normas de inspección
Cada uno de los aspectos analizados en la guía de diagnóstico se valoran en una escala de
0 a 3, donde:
- Es “0” si el aspecto considerado en la pregunta está ausente.

- Es “1” si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.
- Es “2” si se alcanza, aunque aún puede mejorar.
- Es “3” si se alcanza de forma óptima.
Los aspectos peores evaluados indicarán los problemas o debilidades de la gestión del
mantenimiento en cuestión.
En función de esto se realiza la evaluación de la gestión del mantenimiento a través del

indicador nivel de gestión del mantenimiento (INGM).
 TA i
INGM  i 1
 100 (2.1)
 Tp máx
Donde:
TA i es la puntuación real obtenida por cada área evaluada.
Tp máx es la puntuación máxima posible a obtener en cada área.
Se tiene ne cuenta para evaluar este indicadorla escala siguiente:
Tabla 2.1. Valores de los intervalos INGM. Fuente: Material del curso Borroto Pentón, De la Paz
Martínez, Alfonso Llanes (2013).
INTERVALOS DE INGM (%) EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
(95 ≤ INGM≤100) EXCELENTE
(85 ≤ INGM<95) BIEN
(60 ≤ INGM<85) ACEPTABLE
(INGM<60) DEFICIENTE
Una vez definidos los problemas de mantenimiento y evaluada la gestión, se desarrolla la

Fase No. 3 del procedimiento propuesto, haciendo un análisis de criticidad del equipamiento,
lo que proporciona una mejora a la gestión del mantenimiento en la EGVC.
43
2.3 Fase No. 3: Análisis de criticidad del equipamiento
En esta fase se realiza la clasificación de los equipos, grupos de equipos e instalaciones en

forma selectiva con el objetivo de determinar el subsistema de mantenimiento más
adecuado en cada caso, para esto se tomará como referencia la clasificación propuesta por
De la Paz Martínez (1996) y se realizarán algunas modificaciones o adecuaciones en los
requisitos o criterios para la clasificación de los equipos en grupos I, II o III de acuerdo a las
condiciones en la EGVC como se verá más adelante.
2.3.1 Etapa 4. Clasificación del equipamiento y determinación del subsistema de

mantenimiento
Para la clasificación del equipamiento, se reune el equipo de trabajo seleccionado en la

primera etapa y se analiza la clasificación del equipamiento y la determinación del
subsistema de mantenimiento propuesto por De la Paz Martínez (1996), llegando al
consenso de que según las características del equipamiento tecnológico instalado es posible
aplicarlo en la EGVC, realizando adecuaciones o modificaciones en los criterios de
selección, y se determinó la clasificación en grupos I, II y III, según las características de los
equipos.
Se propone clasificar los equipos, considerando como criterios de partida los que propone
De la Paz Martínez (1996):
Los equipos que se incluirán en el grupo I cumplirán con los requisitos siguientes:
 Imposibilidad tecnológica de ser sustituidos.

 Alta precisión operacional.
 Alto grado de automatización.
 Alta complejidad.
 Son utilizados por encima del 80% de su capacidad.
 Trabajan en producción continua, dos turnos o más.
 Gran influencia en la seguridad operacional y humana
 Alto precio.
 Nuevos o con tiempo de explotación menor de cinco años.
Los equipos que se incluirán en el grupo II cumplirán con los requisitos siguientes:
 Existen en cantidad suficiente para garantizar su sustitución sin afectar el proceso

productivo.
 Son de accionamiento mecánico o un menor grado de automatización.
 Tienen complejidad moderada.
44
 Trabajan hasta un 80% de su capacidad.
Los equipos que se incluyeran en el grupo III cumplieran con los requisitos siguientes:
 Existen en gran cantidad.

 Son técnicamente simples.
 Son empleados en servicios auxiliares.
 Tienen muy bajo costo.
 Son utilizados por debajo del 50% de su capacidad.
Por su importancia en la actualidad en la industria gráfica, se tomaron además otros criterios

de selección que resultan ser adecuados según los expertos y la literatura, y que De la Paz
Martínez (1996) no tuvo en cuenta a la hora de su clasificación, ellos son:
Para el Grupo I:
 Grave afectación a la calidad del producto

 Puede originar impactos moderados al medio ambiente
 Su parada afecta totalmente la producción
 Muchas paradas debidas a los fallos (Tasa de fallos mayor que 1,0 E-04/h).
Para el grupo II:
 Afectación moderada a la calidad del producto.

 Puede originar bajos impactos al medio ambiente.
 Su parada afecta parcialmente la producción.
 Paradas ocasionales (Tasa de fallos de: 1,0 E-05/h a 1,0 E-04/h).
Para el Grupo III:
 No afecta a la calidad del producto.

 No origina impactos al medio ambiente.
 Su parada no afecta a la producción.
 Paradas poco frecuente (Tasa de fallos menor que 1,0 E-05/h)
Como se puede apreciar, estos criterios se evalúan en los tres niveles para cada grupo de
clasificación, con mayor afectación en el grupo I y menor en el grupo III y están presentes en
cada uno de ellos teniendo en cuenta que:
La afectación a la calidad del producto está descrita en RTL 107-0679-4: 2011, y no solo
está dado por el equipamiento, sino también por las materias primas o por la calificación y
destreza de los operarios.
45
El criterio medioambiental responde a la valoración que se hace en la NC ISO 14004:2004

“Sistemas de gestión medioambiental-directrices generales sobre principios, sistemas y
técnicas de apoyo”. En este caso objeto de estudio, la afectación al medio ambiente está
dada por las cantidades de reveladores de planchas utilizados en el área de fotomecánica
que son vertidos con las aguas residuales al alcantarillado, las tintas que se utilizan en la
impresión off set y los solventes que se utilizan en la industria gráfica para la limpieza de los
rodillos y de los equipos de impresión.
La tasa de fallos es otro elemento importante a tener en cuenta en este análisis. Cada
elemento o sistema tienen una función determinada, la pérdida parcial o total de estas
funciones por la ocurrencia de un fallo afectará a la organización. Un fallo funcional no es
más que el fallo que puede ocurrir en determinados elementos. Se define como la
incapacidad de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de
funcionamiento deseado. Existen diferentes denominaciones asociadas a la ocurrencia de
un fallo como son:
 Modos de fallos
Se define como la causa origen de cada falla funcional. Permite que no se malgaste el
tiempo y esfuerzo tratando los síntomas en lugar de las causas.
 Efecto de los fallos
Es lo que sucede al producirse cada modo de fallo, los efectos de fallo deben indicar
claramente cual es la importancia que tendría el fallo en caso de producirse.
 Consecuencias de los fallos
Es la respuesta a ¿cómo y cuánto importa un fallo? Las consecuencias de cada fallo dicen si
se necesita prevenirlos.
Las consecuencias de los fallos se clasifican en:
1. Consecuencias de los fallos no evidentes: dispositivos de seguridad, redundancias.

2. Consecuencias a la seguridad de las personas y al medio ambiente.
3. Consecuencias operacionales: si afecta a la producción en capacidad, calidad del
producto, servicio al cliente, costos de operación.
4. Consecuencias no operacionales: no afectan ni a la seguridad ni a la producción, por lo
que el único gasto directo es el de la reparación.
De manera general la diferencia que existe entre el efecto de fallo y la consecuencia es

que, el efecto es una descripción de que pasa cuando el fallo ocurre, mientras que la
46
consecuencia clasifica este efecto en una de las cuatro categorías anteriores, según el
impacto que estos tienen.
El indicador tasa de fallos observados (TFO) se calcula a través de la expresión (2.2):
NTMC
TFO  (2.2)
HROP
Siendo:
NTMC: fallos del equipo en el período analizado.
HROP: tiempo total de operación del equipo (h)
El cálculo de este indicador permite ubicar al equipo dentro de un nivel en la clasificación de

la frecuencia de fallos.
Coincidiendo con De la Paz Martínez (1996), es importante destacar que no es necesario

que un equipo cumpla todos los requisitos señalados para pertenecer a un determinado
grupo. En esta clasificación no se puede hacer abstracción de la experiencia y el sentido
común y es imprescindible que se logre consenso en la decisión.
A partir de que se hayan clasificado los equipos, se determinará el subsistema de

mantenimiento más adecuado, haciendo corresponder el orden de importancia con el
subsistema.
Grupo I: subsistema de mantenimiento predictivo o por diagnóstico.
Grupo II: subsistema de mantenimiento preventivo planificado.
Grupo III: subsistema de mantenimiento correctivo.
Se debe destacar que el hecho de determinar el subsistema idóneo de acuerdo con el grupo
de la clasificación correspondiente no implica que este se adopte, ya que deben cumplirse
además las condiciones que así lo permitan. Por ejemplo, un equipo clasificado dentro del
grupo I se someterá al subsistema de mantenimiento predictivo si se cumple que sus
averías se manifiestan por síntomas y estos son medibles, si existen los instrumentos para
realizar dicha medición, entre otros elementos.
la EGVC
Coincidiendo con lo que plantean De la Paz Martíne (1996) y Borroto Pentón (2005), esta
fase se lleva a cabo en cuatro etapas del procedimiento, donde se organiza el sistema de
mantenimiento predictivo, preventivo planificado y correctivo, así como la organización del
47
trabajo de planificación, ejecución y control de la actividad de mantenimiento con el SAM

propuesto.
2.4.1 Etapa 5. Organización del sistema de mantenimiento predictivo o por

diagnóstico
Para los equipos que se haya decidido que están aptos para el subsistema de
mantenimiento predictivo, se debe determinar:
 Los defectos secundarios (síntomas) tales como ruidos, vibraciones, variación de

temperatura o de presión y otros que indiquen la presencia de algún defecto primario
(desgaste, fisura, etcétera);
 Los valores límites de los síntomas que provocan la necesidad de operaciones
técnicas;
 El ritmo de variación de los síntomas, que permite prever los recursos necesarios
para la próxima reparación;
 El personal de inspección, imponerlo e instruirlo de sus funciones;
 El grado de laboriosidad que se requiere para la determinación de la duración de las
intervenciones;
 La frecuencia de inspección, su contenido y los medios de medición propios para la
inspección objetiva;
 Los documentos que se proponen y/o se racionalizan en este sistema.
2.4.2 Etapa 6. Organización del sistema de mantenimiento preventivo planificado
Para los equipos que se haya decidido mantener en el sistema de mantenimiento preventivo
a intervalos constantes, se debe:
 Revisar los ciclos establecidos, comprobando si aún tienen validez, para lo cual
resulta imprescindible el análisis del comportamiento histórico de los equipos;
 Revisar los contenidos de las reparaciones según el estado técnico actual de los
equipos;
 Seleccionar el personal idóneo para las reparaciones;
 Determinar los recursos materiales necesarios, según el contenido de las
intervenciones.
 Revisar los documentos que existen y en caso en que sea conveniente, proponer
nuevos para el sistema que se analiza.
2.4.3 Etapa 7. Organización del sistema de mantenimiento correctivo
Para los equipos que pasan al sistema de mantenimiento correctivo se debe:
48
 Definir el o los equipos sustitutos en el caso en que sea posible;

 Determinar los documentos necesarios en el nuevo sistema.

actividad de mantenimiento con el SAM
Esta etapa se realiza con el objetivo de consolidar el SAM propuesto a través de:
 Capacitación a dirigentes, planificadores e inspectores en cuanto al contenido de su

trabajo y sistema informativo;
 Determinación del objeto de control: relación de equipos con su correspondiente
codificación, tiempo de operación estimado de los equipos, tiempo de reparación,
recursos materiales y suministros utilizados en la reparación, cantidad y calificación
de los recursos humanos necesarios para la reparación, cantidad y magnitud de las
averías, calidad de la reparación;
 Determinación del sistema informativo para el registro del objeto de control;
 Elaboración del plan anual de mantenimiento preventivo a intervalos constantes y su
ejecución, desagregado por meses a los equipos que se les aplica este sistema;
 Elaboración del plan anual de inspecciones, desglosado en planes mensuales según
lo considere el inspector o el grupo técnico que lo elabora;
 Elaboración del programa mensual de reparaciones a partir del resultado y de las
recomendaciones de las inspecciones técnicas;
 Elaboración de las prioridades de ejecución de las órdenes de trabajo, una vez
recepcionadas por el planificador.
2.4.5 Etapa 9. Evaluación periódica del SAM
Esta etapa permite evaluar el SAM propuesto y tomar decisiones sobre cambios o
modificaciones en el mismo aprovechando su flexibilidad. Para evaluar los efectos del SAM
en la EGVC se calcularán, en una etapa inicial, la laboriosidad, la estadía y el costo total de
mantenimiento con el sistema de MPP y con el sistema propuesto. En etapas posteriores
deberán calcularse, además, indicadores de uso general e indicadores específicos para
cada subsistema de mantenimiento. Tales indicadores se toman de la literatura
especializada consultada, de la experiencia que sobre la industria tienen los especialistas en
mantenimiento de la empresa objeto de estudio práctico de esta investigación y de
profesores de la UCLV consultados.
Los indicadores de uso general permitirán a los responsables de mantenimiento y a la alta

dirección de la EGVC conocer que situación presenta la empresa respecto al mantenimiento
en un momento determinado, así como tener información para la toma decisiones acertadas
49
en aras de lograr una mayor disponibilidad de equipos, piezas de repuesto y tiempo. Estos
indicadores son: el coeficiente de disponibilidad técnica del equipamiento (CDT), la
economía del mantenimiento (Em), el costo total del mantenimiento (CTM) y la tasa de fallos
observados (TFO) y serán calculados independientemente del tipo de mantenimiento que se
efectúe.
El análisis del CDT de los equipos y las causas que en ellas inciden permiten:
 El uso más racional de los recursos existentes, ya que estos podrán ser dirigidos a
la solución de los problemas que más afectan a la Producción.
 Elevar sistemáticamente la eficiencia de la actividad de mantenimiento mediante el
control de la efectividad del restablecimiento de la capacidad y confiabilidad de un
equipo.
El indicador Coeficiente de Disponibilidad Técnica (CDT) del equipamiento (Manual del SAM
GEMPIL, 2012) se calcula a través de la expresión (2.3):
CDT  EHE  EHR

*100 (2.3)
EHE
Donde:
EHE: equipos horas en existencia, que viene dado por la multiplicación de la cantidad de
equipos del taller por las horas diarias que trabaja el taller por los días promedio del mes
que se labora. En caso de laborar más de un turno de trabajo, se tendrá en cuenta el
total de las horas a laborar.
EHR: equipos horas en reparación, resulta de la estadística promedio mensual real

acumulada, del tiempo que los equipos han estado fuera de explotación por reparación
dedicado a los mantenimientos preventivos planificados, por roturas imprevistas y el
tiempo en espera por reparar.
Es importante calcular el CDT por equipos, ya que esto representa el porcentaje de tiempo
en que el equipo está disponible para cumplir la función para la cual fue destinado
(Amendola, 2003).
Para determinar el por ciento de cumplimiento del CDT, se multiplica el CDT real logrado por
el número de equipos del taller, para conocer la cantidad de equipos que realmente están
técnicamente aptos (expresión 2.6). Se divide la cifra calculada anteriormente con la
cantidad de equipos que corresponde con el CDT planificado, obteniéndose de esta relación
el por ciento de cumplimiento, a saber:
50
CDT real * Cantidad de Equipos  Equipos reales aptos (2.4)
CDT plan* Cantidad de Equipos Equipos plan (2.5)

En ambos casos se expresarán los resultados hasta la centésima cifra.
Equipos reales aptos (2.6)

% Cump.  *100
Equipos plan
La economía del mantenimiento es otro indicador que aparece en el Manual del SAM
GEMPIL (2012) (expresión 2.7).
Costo del mantenimiento

Em  (2.7)
Valor de la produc.
Donde:
Em: economía del mantenimiento.
Costo del mantenimiento: gastos incurridos en la actividad de mantenimiento en el período

que se analiza ($).
Valor de la producción: valor de la producción mercantil en el período que se analiza ($).
El anterior índice es de fácil cálculo, toda vez que los valores, tanto numerador como del
denominador, son normalmente procesados por el sistema de contabilidad de la empresa.
La autora de esta Tesis coincide con Lourival Tavares (1999) en que el costo de
mantenimiento (CTM) está formado por cinco elementos (expresión 2.8), de los cuales sólo
el costo de personal y el costo de materiales se tienen en cuenta a la hora de calcular este
indicador en la mayoría de las empresas.
CTM  CP  CM  CT  CD  CF (2.8)
Siendo:
CP: el costo de personal (aporte a la seguridad social y salario).
CM: el costo materiales.
CT: el costo de la tercerización.
CD: el costo de depreciación de los equipos.
CF: el costo por pérdida de facturación
51
El cálculo de este indicador es muy importante; de su análisis se pueden determinar

relaciones tales como las que se establecen entre el costo de materiales y el costo de
mantenimiento, el costo de personal y el costo de mantenimiento, entre otras.
El análisis de los indicadores y las experiencias obtenidas en cada período, servirán de

retroalimentación para el mejoramiento del SAM en la EGVC. Se recomienda realizar el
cálculo de los indicadores, anteriormente descritos con una periodicidad mensual.
Concluida esta última etapa del procedimiento, será necesario revisar este sistema
anualmente (a partir de la etapa 3).
Sin embargo, en el caso en que se instalen nuevos equipos, se modernicen los actuales o
hagan cambios en los procesos fundamentales, es imprescindible regresar a la etapa 3 del
procedimiento en el momento que esto ocurra.
1. La adecuación del procedimiento desarrollado por De la Paz Martínez (1996) para la

implementación del SAM en la EGVC, permite llevar a cabo los procesos complejos
que ellos incluyen, de una manera relativamente sencilla destacándose por su
carácter práctico.
2. En la presente investigación se propone la aplicación del diagnóstico para evaluar el

nivel de gestión del mantenimiento (INGM) diseñado por Pérez Hernández y Borroto
Pentón (2013), donde los indicadores peores evaluados indicarán los problemas o
debilidades de la gestión del mantenimiento para poder actuar sobre ellos.
3. El SAM en la industria gráfica se considera como una estrategia de mantenimiento

adecuada para los activos fijos con que cuenta. El sistema presenta como principal
característica, que lo diferencia de otros sistemas integradores, el hecho de
considerar, además de la clasificación de los equipos, realizar una caracterización de
la entidad, hacer el diagnóstico de la gestión del mantenimiento y la selección de
indicadores de uso general para el sistema de mantenimiento propuesto.
52
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara CAPÍTULO III
CAPITULO III: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

SAM EN LA EGVC
Teniendo en cuenta las orientaciones del GEMPIL y a partir de la lógica específica con que
fue enfocada la solución al problema científico, caracterizado y fundamentado en la
introducción de la presente Tesis de Maestría, se consideró pertinente orientar la
comprobación práctica hacia el análisis detallado del proceso decisorio relativo a la
implementación del SAM en la EGVC, mediante la aplicación del procedimiento propuesto
en el capítulo anterior y que de forma esquemática aparece en la figura 2.1, el cuál consta
de cuatro fases, cada una de las cuales está encaminada al logro de un objetivo de forma
paulatina y metodológicamente bien argumentado. Con ello la autora de esta Tesis de
Maestría, pretende demostrar la viabilidad y validez del instrumento metodológico
desarrollado y propuesto, para realizar la clasificación del equipamiento e instalaciones a
partir de la implementación de las soluciones en la Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique
Núñez Rodríguez” que está ubicada en la Ciudad de Santa Clara, provincia de Villa Clara.
La tecnología instalada es generalmente del extinto campo socialista, de procedencia

alemana, soviética, checoslovaca y algunos se adquirieron a principio de la primera década
del presente siglo que son de procedencia italiana.
La empresa cuenta con dos unidades empresariales de base productivas, la UEB Planta de
Impresión Rotativa y la UEB Planta de Impresión Plana, con tecnología instalada para la
impresión off set divididas en dos turnos de trabajo, uno diurno y otro nocturno para la
impresión de la prensa.
La tecnología instalada en la UEB Planta de Impresión Rotativa está formada por cuatro
máquinas de impresión rotativa del año 1987, cinco máquinas empaquetadoras del 2009,
tres prensas de pase, mesas de compaginación, reveladoras de planchas, etc. también con
tecnología obsoleta, que son las que se utilizan en la impresión de la prensa Nacional y
Provincial para toda la región central del país (Villa Clara, Cienfuegos, Sancti Spíritus y
Ciego de Ávila), así como la impresión de cuadernillos de libros que se producen para las
diferentes editoras nacionales.
La UEB Planta de Impresión Plana consta de dos guillotinas trilaterales del año 1990, tres
guillotinas frontales provenientes del extinto campo socialista, tres máquinas de impresión
Heidelberg del 1995, dos máquinas de impresión Romayor 314 de la antigua
Checoslovaquia, dos máquinas Heidelberg foliadoras que datan del 1930, una Heidelberg
troqueladora que es del año 1973, dos máquinas encoladoras que son de la Müller Martini
53
(Suiza) del año 1965 y 1976, dos líneas de encuadernación del 2003 también de la Müller
Martini, y una alzadora y dobladora del 1979. Toda la tecnología instalada es utilizada para
la producción de libros, libretas, folletos, impresos comerciales y otras producciones de la
industria gráfica.
3.1 Fase No. 1: Inicio o preparación
Para aplicar el procedimiento descrito en el capítulo II de la presente investigación, se

comenzó con el desarrollo de la primera fase correspondiente a Inicio y preparación, y la
primera etapa: la conformación del equipo de trabajo.
3.1.1 Etapa 1. Conformación del equipo de trabajo
El equipo de trabajo quedó conformado por tres especialistas de la EGVC:
 El especialista de Mantenimiento de la Dirección de Calidad Total

 El especialista de Mantenimiento de la UEB Planta de Impresión Rotativa
 El especialista de Mantenimiento de la UEB Planta de Impresión Plana
Este equipo de trabajo será el encargado de recopilar la información de cada una de las
etapas del presente procedimiento, además de realizar los cálculos necesarios en cada
etapa de trabajo.
3.2 Fase No. 2: Selección de las tareas de mantenimiento
En la segunda fase y segunda etapa de la presente investigación, se pasa a caracterizar el

área de mantenimiento de la EGVC que es el área bajo estudio de este caso, donde además
de describir el área se realiza un levantamiento en planta.
3.2.1 Etapa 2. Caracterizar el área de mantenimiento de la empresa
Para caracterizar el área de mantenimiento se tomó en cuenta la documentación existente

en al área de la dirección técnica, así como la estrategia, la política y los objetivos de
mantenimiento que están vigentes en la EGVC.
 Describir el área de mantenimiento
La empresa consta de dos brigadas de mantenimiento subordinadas al director de cada

Unidad Empresarial de Base (UEB) productivas (Planta de Impresión Plana y Planta de
Impresión Rotativa), las cuales apoyan el desarrollo eficiente del proceso productivo en caso
de presentarse dificultades con el equipamiento tecnológico instalado.
El objetivo actual del área de mantenimiento la definen como: conservar el equipamiento,

instalaciones y servicios, minimizando las fallas imprevistas de manera que aumente la
productividad, disminuyendo los costos y garantizando la seguridad tanto del hombre como
54
del medio ambiente, contribuyendo, de esta forma, a mejorar la eficiencia de la organización.

En la empresa realizan el mantenimiento de línea, el mantenimiento preventivo planificado y
el mantenimiento correctivo. Para cumplir con esta misión cuentan con una plantilla de 13
trabajadores, distribuidos en las dos brigadas (Ver tabla 3.1) y distribuidas según la figura
3.1.
Tabla 3.1 Plantilla de mantenimiento de la EGVC. Fuente: Elaboración Propia.
Categoría ocupacional Cantidad

Mecánico gráfico “A” de mantenimiento 7
Electricista “A” 2
Técnico en electroenergética 1
Especialista de mantenimiento 3
Total 13
La política de la empresa es documentar e implementar un SAM con vista a mantener el

equipamiento tecnológico en condiciones para lograr las producciones con calidad y cumplir
con las expectativas de los clientes. Que permita, además, un proceso continuo de mejora,
para brindar productos y servicios en forma eficaz y eficiente en las producciones gráficas,
garantizando el cumplimiento de las regulaciones medioambientales y de seguridad y salud
en el trabajo.
Para la gestión de los repuestos demandan un plan de piezas de importación anual, uno de
fabricación nacional y otro que asume la propia empresa, donde la mayoría de la demanda
de las piezas de repuesto son de importación debido a la de difícil fabricación en el país. Las
piezas utilizadas en los equipos de la industria gráfica son de gran complejidad y alta
resistencia mecánica, elaboradas con materiales muy específicos, tratamientos térmicos y
termoquímicos muy puntuales, por lo que la industria nacional tiene muy limitada la
respuesta aún para su fabricación.
Especialista de mantenimiento Dirección de Calidad

Total
Brigada de Mantenimiento UEB Planta de Brigada de Mantenimiento UEB Planta de

Impresión Plana Impresión Rotativa
Figura 3.1. Organigrama de la organización del mantenimiento en la EGVC. Fuente:

Elaboración propia.
55
 Realizar el levantamiento de planta
La empresa cuenta con un parque tecnológico heterogéneo, envejecido, desgastado,

desactualizado tecnológicamente y poco aseguramiento de partes, piezas y accesorios. Con
este equipamiento garantizan el cumplimiento de los compromisos con los clientes, con la
calidad y la oportunidad comprometida, para lo cual garantizan una razonable disponibilidad
técnica, la cual logran a través de:
 Planes de mantenimiento ajustados a las necesidades técnicas y tecnológicas.

 Compromiso de operarios con elevada experiencia.
 Uso de la capacidad innovadora de técnicos y del personal de mantenimiento para
solucionar desperfectos en función de devolver al equipamiento sus parámetros de
fabricación y sin detrimento de sus mecanismos fundamentales.
 Trabajo combinado de operarios de mantenimiento y los operarios gráficos en
función de obtener el mejor desempeño de los equipos velando por el uso correcto y
cuidados técnicos de los mismos.
 Combinación de una estrategia de previsión y demandas de aseguramientos con la
fabricación y recuperación de piezas de repuesto en los casos posibles.
 La realización de intervenciones efectivas en los equipos acorde a las Instrucciones
de Trabajo que existen a estos efectos.
 La modernización de la tecnología acorde a las posibilidades reales existentes.
El Anexo 2 muestra el levantamiento de planta de los equipos, realizado en las áreas de

producción de la empresa objeto de estudio.
3.2.2 Etapa 3. Diagnóstico de la gestión del mantenimiento
En la realización del diagnóstico de la gestión del mantenimiento, el equipo de trabajo hizo

una revisión minuciosa de toda la documentación existente en la empresa objeto de estudio,
centrando su trabajo en los aspectos siguientes:
Administración del mantenimiento
En las UEB Planta de Impresión Plana y UEB Planta de Impresión Rotativa de la EGVC, la
información esta sustentada sobre la base de un sistema proveniente de las carpetas
técnicas de los equipos, de las ordenes de trabajo que permiten la actualización de los
registros históricos de los mantenimientos efectuados, la información capturada a partir de
las revisiones, observancia directa al funcionamiento de los equipos y mediante los libros de
incidencia. En estas áreas no todos los equipos poseen catálogos, ya que estos son equipos
que los han comprado de segunda mano y otros que los han adquirido producto de la
56
reorganización de la industria gráfica en Cuba. El sistema aporta información fiable. No

dominan con exactitud el costo de pérdida de producción por fallas. Cuando la ejecución del
mantenimiento concluye la duración real, materiales, horas de paro, personal que trabajó en
la reparación u otra información es reportada por el especialista de mantenimiento de la
brigada a través de la orden de trabajo y mediante el trabajo de mantenimiento logran una
disponibilidad elevada de los equipos que en algunos casos son obsoletos.
La entidad tiene implementado el MPP, según las características y el trabajo del equipo,
tienen definidos los objetivos acordes con la política empresarial que incluye revisiones,
reparaciones pequeñas, medianas y generales. Conoce el volumen de trabajos a realizar y
lo corresponde con la capacidad y calificación de los trabajadores, planifican para todo el
año aunque en ocasiones no realizan el mantenimiento programado por la falta de recursos.
Los equipos e instalaciones están divididas en cinco grupos: preimpresión, impresión,

encuadernación y acabado, auxiliares y otros equipos. El 100% de estos está cubierto por
MPP Cada equipo posee una carpeta que contiene toda la información sobre los mismos:
ficha técnica, tarjeta de control de piezas de repuesto, plan de mantenimiento anual,
órdenes de trabajo y la guía de lubricación (sí, se le realiza).
Para tener un control preciso de la actividad de mantenimiento realizada emiten las órdenes
de trabajo (Anexo 3) por el especialista en MPP de cada UEB, luego las aprueba y firma el
operario y el jefe de brigada, son entregadas al operario que realiza la actividad y
posteriormente el técnico las revisa y comenta las valoraciones pertinentes del trabajo
realizado incluyendo fecha de inicio y final, tipo de intervención (planificada, correctiva o
imprevista), equipo, personal, repuestos utilizados, intervenciones diarias, incidencias y
observaciones, no se registra el precio de los repuestos utilizados. No conocen el tiempo
requerido para diagnosticar un fallo. Las intervenciones correctivas, que son las más
frecuentes, las realizan bajo la supervisión del jefe de brigada que posee conocimientos
para realizarla y cuenta con personal preparado. Ellos cuantifican el tiempo que demora en
hacer efectivo el mantenimiento y tienen en cuenta si la reparación es correctiva o
planificada. El organigrama de mantenimiento está actualizado, completo y define los niveles
jerárquicos según la plantilla de la brigada. El programa de MPP establece un estudio de
lubricación que establece el tipo de lubricante en cada equipo, pero no realizan el
diagnóstico de análisis de vibraciones y termografía.
Por otro lado está definido el presupuesto anual para gastos de mantenimiento asignado por
el GEMPIL en el Plan de Ingresos y Gastos en Divisas de la empresa, aunque el
departamento de mantenimiento pide lo que necesita pero no influye en la previsión de este.
Este presupuesto en la mayoría de los casos es insuficiente para la adquisición de los
57
recursos necesarios para la organización, planificación, ejecución y control de esta actividad

y nunca llega a un 4% de las ventas, que es el valor mínimo permisible que deben planificar
anualmente para cubrir los gastos de la gestión del mantenimiento en cada empresa.
Servicios de terceros
La empresa no tiene definido un procedimiento para la selección de proveedores de

servicios de mantenimiento, las actividades a tercerizar son: mantenimiento y reparación de
elevadores por COMETAL, mantenimiento y reparación de equipos de clima por
COPEXTEL, control de grupos electrógenos asignadas por directiva, Organización Territorial
de Normalización (OTN). En los contratos realizados incluyen cláusulas de resultados,
duración del trabajo, horas de parada y desarrollan garantías de calidad y colaboración con
los contratistas. Según Bernal Muñoz (2003), el contratista debe demostrar la experiencia
suficiente, tener solvencia económica, asumir todas las garantías y poseer seriedad y
credibilidad en el servicio que presta.
No conocen la calificación del personal técnico que presta el servicio de tercerización solo
firman el contrato en el Departamento de Calidad para ajustar el pago por el trabajo a
desarrollar.
Como todo contrato, debe exigirse por parte de la EGVC, la garantía para que el contratista
deba responder por la calidad del servicio, la garantía por la calidad de los repuestos y
materiales suministrados y la garantía por la calidad del trabajo realizado, entre otras.
Aunque están claramente definidas en el contrato, estas garantías con frecuencia los
incumplen.
Por otro lado, no existe un procedimiento para evaluar y homologar proveedores que
permita llevar a cabo una acción de seguimiento que incluya la reevaluación de estos, si han
actuado insatisfactoriamente.
El presupuesto para la tercerización está incluido en el presupuesto general del

mantenimiento que garantiza las contrataciones en casos necesarios, al que desarrolla la
ejecución le entregan las características de la intervención. Está definida la política de
contratación de los trabajadores, establece metas y objetivos. No dominan las actividades
más rentables a tercerizar, pues la tercerización está definida por directivas pero en la
mayoría de los casos la política de contratación es efectiva pues no establece como
requisito las características físicas y psíquicas del personal.
58
Personal de mantenimiento
La plantilla de mantenimiento está definida y cubierta completamente, tienen claramente

establecidas sus responsabilidades y tareas a realizar. El perfil del personal se corresponde
con las necesidades existentes y los procesos de comunicación son adecuados dentro de la
organización.
El 100% del personal de mantenimiento está ligado a un plan de incentivos basado en la

disponibilidad del equipamiento.
No existen planes de capacitación para el personal de mantenimiento, y los trabajadores no

reciben ninguna información en materia de gestión.
A partir del control de la orden de trabajo confeccionan un registro donde recopilan la

información del operario y los equipos en que han trabajado. La empresa tiene bien
definidos los métodos y procedimientos para evaluar el desempeño y conocen el costo de la
mano de obra.
Los trabajadores del área de mantenimiento llevan varios años en la entidad por lo que la
fluctuación del personal no afecta la ejecución de los planes de mantenimiento y la empresa
fomenta el trabajo de los innovadores y racionalizadores para la búsqueda de soluciones
prácticas que permitan el funcionamiento del equipamiento. Toman en cuenta la experiencia
del personal de mantenimiento para la toma de decisiones debido a que ocupan puestos
claves pues toda la empresa es beneficiada con los buenos resultados de su área y existe
comunicación con producción pero puede mejorarse ya que en ocasiones no comprenden la
necesidad de detener las producciones para realizar mantenimiento a los equipos.
Gestión de piezas de repuesto
El equipamiento instalado es envejecido y obsoleto, proveniente en su mayoría de países

del extinto campo socilista y en muchos casos esas fábricas de equipos ya no existen, por lo
que es muy difícil adquirir las piezas de repuesto, esto las encarece y en su mayoría no se
encuentran.
Los pedidos de piezas de repuesto son elaborados a partir del Plan de Reparaciones y
cuenta con una persona designada para darle seguimiento. El plazo de emisión de los
pedidos es anual y conocen el tiempo de abastecimiento.
En el almacén conocen la existencia y ubicación de todo el surtido a través de la tarjeta de

estiba que especifica el estante y la casilla donde está ubicada cada pieza o material para
facilitar su búsqueda, esta se actualiza mediante los vales de entrada y salida diseñados.
59
La empresa tiene identificados y clasificados a los proveedores de partes y repuestos,

independientemente que gestiona sus compras a través de las empresas importadoras. Esto
conlleva a que el sistema de compras sea demasiado lento, aunque también influye que la
mayoría de los proveedores son extranjeros y el trámite de transportación no es
debidamente rápido y las empresas que fabrican las piezas no son del sector, por lo que no
constituye su prioridad. Las fichas de stock controlan los materiales y repuestos utilizados,
establecen: número de la orden de trabajo y de la solicitud, material solicitado, cantidad y
firma del que autoriza y están actualizadas en todo momento de forma manual por lo que
pueden disponer con facilidad del valor y número de artículos en el stock. Realizan un
seguimiento al consumo de repuestos para los distintos equipos. El estado físico del
almacén y los medios es adecuado y conocen la ubicación física de todo lo existente.
Los pronósticos de demanda de piezas de repuesto está basada en la planificación del MPP
que permite conocer los repuestos mínimos a mantener en stock para cuando ejecutne la
actividad pero no definen el punto del pedido y las cantidades a reaprovisionar para cada
artículo. No están establecidos plazos de emisión de pedidos, hacen la solicitud por parte
del especialista de la DCT a la empresa importadora Publicigraf anualmente y estos se
encargan de localizar los materiales en el mercado. Mensualmente le dan seguimiento al
tema por parte del especialista encargado de la actividad. No aplican indicadores para
evaluar eficacia del almacén y si conocen el costo de algunos repuestos de los equipos.
Evaluación y control
En las UEB Planta de Impresión Plana y UEB Planta de Impresión Rotativa de la EGVC está
definida como norma la evaluación del mantenimiento y es respetada por todos los
integrantes del área.
No han establecido procedimientos documentados para la realización de auditorías a

mantenimiento. No disponen de registros de controles estadísticos adecuados para la
demostración de la confiabilidad del servicio de mantenimiento, los especialistas del área
dominan este tipo de información para la toma de decisiones.
El mantenimiento programado lo cumplen en un 95.32% debido a la carencia de recursos

sobre todo en la UEB Planta de Impresión Plana, y los tiempos estándares para el
mantenimiento de equipos están estipulados en dependencia del tipo de actividad que
realizan y de la antigüedad del equipamiento. No están definidos indicadores para la
evaluación general del mantenimiento solo calculan la disponibilidad real del equipamiento,
se registra el tiempo de producción perdido por fallas.
60
No llevan un control exacto de los gastos de mantenimiento debido a la variabilidad de los

precios de los recursos y el desconocimiento del valor de alguno de estos pero controlan el
avance de la orden de trabajo a través de la supervisión del especialista en MPP para
verificar el cumplimiento de la actividad en el tiempo previsto, con la mayor calidad posible.
No realizan comparaciones del desempeño del mantenimiento de la empresa con el de otras

organizaciones, no registran operaciones de mantenimiento por computadora y el 100% de
las inspecciones de mantenimiento preventivo son controladas para asegurar el
cumplimiento.
Cuando ocurren no conformidades con los servicios de mantenimiento investigan las

posibles causas mediante el diálogo con los operarios y la reinspección directa del jefe de
brigada para planificar acciones correctivas para mejorar el servicio y eliminar deficiencias
encontradas. Estas acciones las realizan con los escasos recursos con que cuentan y el
compromiso de los trabajadores.
Infraestructura y medios técnicos
En la EGVC los talleres poseen una ubicación acertada respecto a los equipos a brindarle
mantenimiento y este no se mantiene limpio y ordenado.
Las oficinas cuentan con los medios adecuados y todas las informaciones las procesan
digitalmente. Los medios existentes en el taller los adecuan al tipo de trabajo que realizan
pero son insuficientes.
Tienen un levantamiento de planta que describe e identifica todos los equipos a mantener, y
conocen la tasa de depreciación de estos. No se encuentra estipulada una política de
reemplazo de los equipos, y solo termina la vida útil por una rotura grave y le proponen la
baja y el 89% de los equipos existentes están en buen estado técnico.
No están catalogadas las herramientas a utilizar en cada área, aunque las existentes no
satisfacen todas las necesidades pues existen carencias para el tipo de trabajo que se trate.
La instrumentación utilizada tiene en la mayoría la calibración certificada por la OTN.
Seguridad
La empresa cuenta con un Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo donde explican qué
trabajos son considerados de alto riesgo, cómo deben otorgarse los permisos de seguridad
en dependencia de la actividad realizada, cómo debe organizarse el puesto de trabajo y qué
condiciones deben garantizar para lograr un ambiente de seguridad e higiene. Tienen
registrado un procedimiento para casos de emergencia ya sean desastres de origen natural
61
o tecnológico, pero no lo exponen en murales para el conocimiento de todos los

trabajadores.
Los trabajadores reciben una adecuada formación en seguridad. Cuando comienza en la

entidad un nuevo trabajador le imparten la instrucción inicial general informándole los
riesgos a los que están sometidos y las medidas de seguridad que deben tomar, luego
reciben la instrucción específica del puesto de trabajo y por último le imparten la instrucción
periódica cada tres meses para cada trabajador por parte del jefe de cada área. La
Asociación Cubana de Bomberos capacita cada dos años a las brigadas contra incendios.
En caso de ocurrir accidentes de trabajo los registran, le investigan las posibles causas y
toman las medidas pertinentes. La atención a la salud al personal la realizan a través de los
chequeos médicos preempleo, periódicos y especializados.
El Técnico de seguridad y salud de la entidad solicita a la empresa provincial los artículos de

protección para cada trabajador. Los mecánicos de mantenimiento, electricistas y técnicos
reciben botas de protección con casquillo y overol. Cada trabajador conoce los medios que
debe utilizar pero no siempre los usan. En la entidad está creado el Comité de Seguridad y
Salud que se encarga de coordinar acciones entre los factores administrativos y sindicales
para garantizar el correcto funcionamiento de esta actividad. Dicho Comité desarrolla el
levantamiento de riesgos y elabora las medidas para solucionarlos. El Ministerio de Trabajo
y Seguridad Social, la Oficina Nacional de Inspectores del Trabajo, Salud Pública y el
departamento de capital humano de la empresa realizan inspecciones periódicas para velar
por el cumplimiento de todas las acciones.
Medio ambiente
En la entidad existe un Sistema de Gestión Medioambiental donde se recogen todos los

aspectos a tener en cuenta y las medidas que deben cumplir los obreros bajo la supervisión
de los jefes de área para garantizar el cuidado y protección del medio ambiente. No siempre
lo lleva a cabo correctamente, el personal lo conoce y en ocasiones no actúa de acuerdo
con él.
La empresa le da el tratamiento adecuado a los desechos peligrosos y cuenta con medidas

de seguridad para el almacenamiento de productos químicos peligrosos. Las aguas
residuales son monitoredas anualmente por la empresa de Recursos Hidráulicos pero no
contaminan, por lo que se vierten al alcantarillado.
Los aceites utilizados durante el proceso los recuperan y venden a CUPET para refinarlos y
los desechos metálicos ferrosos y no ferrosos (chatarra, limallas, piezas inservibles) son
almacenados y vendidos a la Empresa de Recuperación de Materia Prima.
62
Los almacenes de solventes limpiadores y lubricantes están en buen estado técnico para
que en casos de averías no se vierta el producto al medio ambiente.
Realizan proyectos relacionados con el tema medioambiental, sobre todo para las emisiones
de gases contaminantes a la atmósfera del área de preimpresión, pues estos juegan un
papel muy importante para la disminución de los agentes contaminantes.
Aseguramiento a la calidad
En la EGVC el proceso productivo lo desarrollan en correspondencia con las Normas del

Proceso Tecnológico, que lo conocen y utilizan en ocasiones por la dirección y el personal
de mantenimiento para la toma de decisiones. El aseguramiento metrológico existe pero
presenta deficiencias al existir problemas con la adquisición de los medios de medición.
Las Normas de Inspección de Proceso existen, las cumplen, las conocen y trabajan por ellas
aunque en ocasiones la administración no toma todas las medidas necesarias para eliminar
las violaciones de los parámetros en los procesos.. El personal técnico y obrero recibe
capacitación para el cumplimiento de las etapas del proceso.
A partir del levantamiento en planta y del diagnóstico realizado, fueron detectados un grupo
significativo de problemas que afectan la gestión del mantenimiento en la EGVC y son
expuestos a continuación:
 Se desconoce el costo de pérdida de la producción por fallos de mantenimiento.

 La mayoría del equipamiento está envejecido y obsoleto.
 No existe sistema de información computarizado que registre las operaciones de
mantenimiento y facilite la toma de decisiones.
 En la orden de trabajo no se registra el precio de los materiales y repuestos.
 Se desconocen los costos del mantenimiento.
 No se conoce el tiempo requerido para diagnosticar un fallo, no lo documentan.
 El programa de MPP no incluye el diagnóstico de análisis de vibraciones y
termografía.
 El presupuesto anual para mantenimiento no obedece a un análisis de necesidades y
garantiza solo en alguna medida la adquisición de recursos.
 El Departamento de Mantenimiento no participa en la asignación del presupuesto.
 La entidad no tiene definido un procedimiento para seleccionar y evaluar a los
proveedores del servicio tercerizado.
 No se conoce la calificación del personal que presta el servicio de tercerización.
 No siempre se verifica el cumplimiento de la garantía.
 La política de contratación existente no siempre resulta efectiva.
63
 Las responsabilidades y tareas del personal las verifican ineficientemente.

 No existe plan de capacitación para los trabajadores implicados en la actividad de
mantenimiento.
 Los trabajadores no reciben capacitación en materia de gestión del mantenimiento.
 Sistema de compras de repuestos es muy lento y con muchas limitaciones.
 No existe una política apropiada para la importación de piezas de repuesto.
 Insuficientes materiales y piezas de repuesto.
 Carencia de herramientas para evaluar la gestión del mantenimiento.
 Déficit de herramientas y mal estado de los instrumentos de medición.
Al evaluar la gestión del mantenimiento se obtuvo un valor de 60.24% del INGM, lo que
significa que la gestión de mantenimiento en la EGVC se evalúa de ACEPTABLE. Como
puede apreciarse existen problemas que afectan la gestión del mantenimiento no obstante
estar el indicador de conformidad por encima del 60%. Como se puede observar en la
Figura (3.2) las áreas que mayores dificultades presentan son las áreas Administración del
mantenimiento, Servicio de terceros, Personal de mantenimiento, Gestión de piezas de
repuesto, Infraestructura y Evaluación y control.
A1
59,25%
80,00%
70,00%
60% A9 A2 42,85%
60,00%
50,00%
A1 Administración del mantenimiento
40,00%
A2 Servicios de Terceros
30,00%
A3 Personal de mantenimiento
20,00%
A8 A3 A4 Gestión de piezas de repuesto
10,00%
58,82% A5 Evaluación y control
77,70% 0,00%
A6 Infraestructura
A7 Seguridad
A8 Medio Ambiente
A9 Aseguramiento a la calidad
A7 A4 43,47%
80%
33,33% A6 A5 45%
Figura 3.2. Radar de Control. Fuente: Elaboración propia.
3.3 Fase No. 3: Análisis de criticidad del equipamiento
Para la aplicación de esta fase del procedimiento, se tomó en cuenta la información

disponible sobre el accionar histórico del equipamiento, los criterios de los expertos, además
fueron consultados miembros del Consejo de Dirección, especialistas principales del área
productiva, especialistas de control de la calidad, de recursos humanos, de mantenimiento y
operarios, decidienndo que el proceso se llevó a cabo en una etapa, donde se analizó la
64
inclusión de diferentes criterios para clasificar el equipamiento según lo expuesto en el

capítulo 2 de esta Tesis de maestría.
3.3.1 Etapa 4. Clasificación del equipamiento y determinación del subsisema de

mantenimiento
En esta etapa se toma como referencia el procedimiento desarrollado por De la Paz

Martínez (1996) incluyendo al mismo los criterios que están descritos en el capítulo II de la
presente investigación.
Partiendo de estos criterios los equipos quedaron clasificados de la siguiente forma: (Ver
Anexo 4)
Grupo I: Con Mantenimiento Predictivo 28 equipos.
Grupo II: Con Mantenimiento Preventivo Planificado 17 equipos.
Grupo III: Con Mantenimiento Correctivo 17 equipos.
Equipo: Máquina de Impresión Off set Rotativa
Este equipo pertenece al taller de impresión rotativa y es el encargado de imprimir la prensa

de toda la región central de Cuba, así como los tabloides, la tripa de los libros y libretas que
en la empresa se imprimen, por lo que se cataloga como un equipo clave dentro del proceso
productivo, y se hace necesario detectar el fallo antes de que suceda. De este tipo de
equipo existen cuatro iguales instalados en el taller de impresión rotativa, que relizan
funciones similares, lo que permite hacer una verificación comparativa entre la máquina
monitoreada y las demás que están en buen estado técnico.
El equipo es clasificado en el grupo “I” y se decide aplicarle el Subsistema de

mantenimiento predictivo o por diagnóstico, por el envejecimiento y el desgaste que
presenta.
Este equipo es catalogado de alta complejidad y debido a esto, su valor de adquisición en el

mercado internacional oscila en los 500 000.00 €. Presenta una alta precisión operacional;
por una mala manipulación puede provocar efectos graves a las personas, ya que está
compuesto de rodillos ajustados por donde pasa la banda de papel y una mala manipulación
puede provocar daños graves a la integridad de las personas que en él laboran; los fallos en
este equipo pueden ocasionar grave afectación a la calidad del producto, ya sean defectos
de impresión como visos, repinte, tonalidad, etcétera, y con uno de estos defectos se
declara la producción no conforme; es utilizado por encima del 80% de su capacidad; por
sus características origina impactos moderados al medio ambiente, para la impresión trabaja
con tintas que son con base de aceite, para limpiar los rodillos y la máquina, se utilizan
solventes como la querosina y el limpiador de rodillos, que mediante una estopa se aplica
65
sobre la superficie y después es desechada en tanques de recogida, los desechos de papel

que origina la producción en este equipo es recogida en recipientes y entregada para su
venta a materia prima, todo esto ocasiona un impacto moderado al medio ambiente. Es un
equipo que presenta roturas poco frecuentes (1.7 averías al mes), con una tasa de fallos
menor que 1,0 E-05/h.
Equipo: Dobladora Multi Efect
Este equipo pertenece al taller de impresión Plana, donde cumple la función doblar las
portadas de libros que se usan el las líneas de encuadernación, es un equipo único dentro
del taller y es usado como promedio 8 horas diarias en un turno de trabajo, pero en
ocasiones está parado, porque depende de que exista demanda de producción de libretas y
libros presillados para su funcionamiento. Se clasifica en el grupo “II”. El subsistema de
mantenimiento que se decidió aplicarle es el Sistema de mantenimiento preventivo
planificado.
Este equipo es de tecnología obsoleta y estaba en deshuso producto de las roturas

reiteradas, pero se le practicó una automatización por parte de los innovadores y su estado
técnico es bueno.
Se cataloga este equipo de complejidad moderada, y no es un equipo muy costoso

(25000.00 €), es un equipo tecnicamente simple y su funcionamiento provoca efectos menos
graves sobre la seguridad operacional y humana, ya que por mala manipulación o por
problemas operacionales no provoca daños graves a la integridad personal y humana. El
fallo de este equipo provoca afectación moderada a la calidad del producto, porque puede
provocar portadas mal dobladas solamente y no son significativas, siendo utilizado hasta un
80% de su capacidad, con una tasa de fallos menor que 1,0 E-05/h (1.5 averías al mes) y
por sus características no origina impactos al medio ambiente, ya que solo origina algunas
portadas mal dobladas y se recogen para ser entregadas a materia prima y ser recicladas.
Equipo: Mesa de Compaginar
Este equipo pertenece al taller de fotomecánica, y cumple la función del montaje de toda la
producción que sea impresa (cuadernillos, portadas, tabloides, periódicos, impresos
comerciales, etcétera), es usado como promedio 10 horas diarias divididas en dos turnos de
trabajo. Se clasifica en el grupo “III”. El subsistema de mantenimiento que se decidió
aplicarle es el Sistema de mantenimiento correctivo, ya que son equipos que la avería
puede estar localizada y se decide dejar en servicio hasta que la misma ocurra, estas
pueden ser detectadas o por los inspectores durante su rutina o por el mantenimiento de
66
línea, quienes estudiarámn el fallo y actuarán sobre las causas que la originó para que no
vuelva a ocurrir.
Este equipo existe en gran cantidad (6), son técnicamente simples, porque están
compuestas de un cristal con una lámpara fluorescente debajo para el montaje a contraluz,
son empleados en servicios auxiliares, tiene muy bajo costo comparado con el resto de los
otros equipos, ya que su precio oscila en 7000.00 € en el mercado internacional. Este
equipo es utilizado por debajo del 50% de su capacidad pero su fallo afecta la calidad del
producto, independientemente de que son poco frecuentes con una tasa de fallos menor que
1,0 E-05 (por ser tan simples es muy ocasional su rotura). No origina impactos al medio
ambiente y su parada no afecta directamente la producción.
la EGVC
Para la organización de la gestión del mantenimiento con el SAM en la EGVC, se tuvo en

cuenta las funciones del mantenimiento dentro de la organización.

diagnóstico
El grupo de trabajo identificó todos los equipos que en la etapa 4 fueron seleccionados aptos
para aplicarle el subsistema de mantenimiento predictivo o por diagnóstico. Para aplicar este
subsistema de mantenimiento es necesario adiestrar al personal encargado de las funciones
de mantenimiento de las brigadas, incluyendo los especialistas que existen en cada UEB,
los que son encargados de inspeccionar el grupo de equipos que tiene a su cargo.
Se está trabajando en la confección de las guías de inspección de cada equipo o grupo de

equipo, donde quedara plasmada la frecuencia de las inspecciones, el grado de laboriosidad
que se requiere para cada intervención y el tiempo de duración de las operaciones de
mantenimiento, la forma de proveer los recursos necesarios para la proxima reparación y
todos los documentos que se proponen en este sistema. Al aplicar las guías de inspección,
desaparecen los conceptos que se tienen de reparaciones y a los equipos se les corrigen los
defectos cuando sean detectados por el personal de mantenimiento o por el operario del
equipo en el mantenimiento de uso al aparecer de forma imprevista.
Para registrar la información sobre las actividades de mantenimiento, se utilizan la orden de

trabajo y el acta de averías (Anexo 3 y 6) y al terminar la intervención forma parte del
historial de cada equipo que se encuentra en la carpeta técnica.
67
El flujo informativo propuesto para este subsistema es el siguiente: el especialista de

mantenimiento correspondiente, comunica al mecánico que le practique una revisión al
equipo y este tiene que señalar los defectos detectados en el equipo, a través del
diagnóstico subjetivo, los instrumentos de medición si los posee y los señalamientos de los
operarios. Realizada la revisión el mecánico informa al jefe de brigada de mantenimiento de
los defectos señalados. Si procede realizar la intervención al equipo, el mismo mecánico
viene a ejecutar la reparación.
Realizada la reparación, el jefe de brigada de mantenimiento verifica el trabajo realizado y

de conjunto con el operario del equipo y el jefe del taller a que pertenece, procede a firmar la
orden de trabajo para dar la conformidad del trabajo realizado.
3.4.2 Etapa 6. Organización del Sistema de mantenimiento preventivo planificado
En esta etapa, el grupo de trabajo seleccionó los equipos que se van a mantener en el
Sistema de mantenimiento preventivo planificado, se tomó en cuenta que el ciclo de
reparaciones constituye la parte medular y más importante del MPP, la elección de un ciclo
ordenado significa un mejor aprovechamiento del equipo, seguridad de operación, ahorro de
piezas, materiales y mano de obra.
El ciclo de reparación es el tiempo de funcionamiento del equipo entre dos reparaciones

generales (para el equipo que se encuentra en funcionamiento) o el tiempo entre la puesta
en marcha y la primera reparación general (para el equipo nuevo).
Las operaciones a realizar en el ciclo han sido divididas en 4 categorías: Revisión (R),
Reparación Pequeña (P), Reparación Mediana (M), Reparación General (G).
La duración de los ciclos de reparaciones y el contenido de las reparaciones aparece

registrada en el Manual del SAM (2012) que establece el GEMPIL, donde se establecen los
documentos y registros del sistema. Se determinó la idoneidad de los obreros que trabajan
en las brigadas de mantenimiento para acometer las reparaciones en cada caso y se
tomaron acuerdos del trabajo para viabilizar la adquisición de los recursos materiales
necesarios para cada intervención.
El especialista de mantenimiento de la DCT elabora el plan de mantenimiento preventivo a

intervalos constantes. Los especialistas de mantenimiento de cada UEB se encargan de
confeccionar las órdenes de trabajo para cada uno de los equipos que se van a intervenir y
las entrega al los obreros que van a realizar los mantenimientos, estos, una vez realizada la
intervención devuelven la orden de trabajo a, quien verifica el trabajo realizado y de conjunto
con el operario del equipo y el jefe del taller a que pertenece, procede a firmar la orden de
68
trabajo para dar la conformidad del trabajo realizado la que al terminar la intervención se
guarda en la carpeta técnica.
3.4.3 Etapa 7. Organización del Sistema de mantenimiento correctivo
En este subsistema, una vez reportada la avería, el especialista de mantenimiento de la

UEB a que corresponda el equipo les comunica a los obreros de la brigada de la misma y
elabora el acta de averías (Anexo 6). Esta puede ser detectada por los mecánicos o el
operario del equipo. El jefe de brigada procede a emitir la orden de trabajo que será
atendida en el tiempo mínimo posible y concluido el trabajo se firma la orden de trabajo por
el operario y por el jefe de taller para dar su conformidad con el trabajo realizado y la
guardan en la carpeta técnica de equipo para la actualización del historial del equipo quien
facilitará el registro contable de la información.

actividad de mantenimiento con el SAM
Para la etapa de planificación, ejecución y control de la actividad de mantenimiento en la

EGVC se parte de todos los documentos que rigen la actividad en el Manual del SAM que
elaboró el GEMPIL, pero este documento en su elaboración presenta incoherencias,
debilidades y errores conceptuales, por lo que se le hacen mejoras y la propuesta de la
autora y el equipo de trabajo es el siguiente:
 Para el subsistema de mantenimiento predictivo o contra averías se utilizan los

documentos: orden de trabajo (Anexo 3) y solicitud de materiales (Anexo 5).
 Para el subsistema de mantenimiento preventivo planificado se utilizan los
documentos: orden de trabajo (Anexo 3), solicitud de materiales (Anexo 5) y plan de
mantenimiento preventivo anual (Ver anexo 7).
 En el caso del subsistema de mantenimiento correctivo se utilizan los documentos:
orden de trabajo (Anexo 3), solicitud de materiales (Anexo 5) y acta de averías
(Anexo 6).
De manera general, independientemente del subsistema seleccionado en cada equipo, la

órden de trabajo va a ser un documento importante, ya que en él se recogen un cúmulo de
informaciones que son necesarios mantener en el historial de cada equipo, así como la guía
de lubricación elaborada a partir del estudio de lubricación que existe en la empresa.
3.4.5 Etapa 9. Evaluación periódica del SAM
Desarrolladas las etapas de la 5 a la 8 del procedimiento y una vez organizados los

subsistemas de mantenimiento, se procede a la evaluación económica del SAM en la
69
EGVC. Para esto fueron calculados la estadía, la laboriosidad y el costo total del
mantenimiento para los equipos de la siguiente forma:
El procedimiento de cálculo se explica para un equipo de cada uno de los tres grupos de
clasificación que son los mismos que se tomaron para la clasificación a modo de ejemplo,
mientras que para el total de los equipos se resumen en el Anexo 8.
Es importante señalar que para todos los cálculos realizados se consideró el período de seis
meses de aplicación real del sistema en el MPP año 2013 (Junio a Diciembre) y se
evaluaron el sistema actual de mantenimiento que se lleva en la empresa teniendo en
cuenta los indicadores antes mencionados y el sistema propuesto.
Equipo: Máquina de Impresión Off set Rotativa
Grupo de clasificación: Grupo I
Subsistema de mantenimiento popuesto: Predictivo o por diagnóstico
Para este equipo se planificaba una reparación mensual, por lo que se asumió realizar una
inspección quincenal, por el envejecimiento y el desgaste que presenta, y en caso de
detectarle fallos en el mecanismo del equipo, se da paso a las operaciones correctivas. La
duración promedio de cada inspección es de cuatro horas. Además, en este período se
realizó una reparación correctiva de cuatro horas de duración.
Para el cálculo de la estadía se decidió utilizar entre un 2% y un 4% como límite superior de

pérdidas de tiempo por encima del gasto de tiempo total de acuerdo con la importancia de
este equipo (Portuondo Pichardo y Pérez Tejeda, 1994) considerado para cuantificar la
mayor estadía lo que se tendrá en cuenta para todos los casos en lo adelante. La estadía
calculada fue de 14,2 h.
Para calcular el costo total de mantenimiento se utiliza la expresión 2.8, después de un

análisis de las órdenes de trabajo y tomando como base las normas de gastos de materiales
fundamentales y el costo del personal. De los demás elementos del costo total de
mantenimiento (expresión 2.8), no se calculó el costo de la tercerización y el costo por
facturación debido a que no procedían, y en el caso de los costos de depreciación de los
equipos, ya este equipo por su antigüedad no se le calcula la depreciación.
El costo del personal es la suma del costo de salario por inspecciones y del costo de salario
por reparaciones de los obreros que intervienen. Las inspecciones son realizadas por un
inspector que pertenece al grupo IX de la escala salarial con tarifa horaria de 1,90 $/h y en la
reparación correctiva participan dos mecánicos “A” del grupo IX también. El costo total del
mantenimiento calculado es de $ 57.36.
70
Por otra parte, la laboriosidad total fue de 14 horas-hombre.
Se hizo el cálculo de la disponibilidad de este quipo a modo de ejemplo mediante la

expresión 2.3 resultando ser del 96%. Se recomienda llevar un control estricto de este
indicador para todo el equipamiento instalado.
Equipo: Dobladora Multi Efect
Grupo de clasificación: Grupo II
Subsistema de mantenimiento popuesto: Preventivo planificado.
En el período analizado se le realizan a este equipo una revision y una reparación pequeña.
La duración promedio de cada revisión es de 3 horas y para la reparación pequeña es de16
horas. Para el cálculo de la estadía se decide tomar entre un 5% y un 8% como límite de
perdidas de tiempo causado por el mantenimiento (Portuondo Pichardo y Pérez Tejeda,
1994), obteniéndose con un 8% de pérdidas de tiempo una estadía de 5,4 h.
En las revisiones y las reparaciones pequeñas participan dos obreros del grupo de escala IX
al igual que en las reparaciones pequeñas De manera que el costo total calculado de
acuerdo con la expresión 2.8 ascendió a $ 159.33.
Por su parte, la laboriosidad total fue de 9 horas-hombre.
Equipo: Mesa de Compaginar
Grupo de clasificación: Grupo III
Subsistema de mantenimiento popuesto: Correctivo.
Como este equipo es atendido cuando exista una avería, el cálculo de la laboriosidad se
basó en las horas de trabajos imprevistos de mantenimiento que presentó en el período
analizado.
La duración de las reparaciones correctivas es de dos horas como promedio, habiéndose

producido también dos averías como promedio. Como una parada de este equipo no afecta
la producción, las pérdidas de tiempo debidas a mantenimiento se admiten entre el 9% y el
20% por encima del tiempo total de trabajo según Portuondo Pichardo y Pérez Tejeda
(1994) y de ahí que, tomando el límite máximo, la estadía fue de 4 horas.
En la reparación participan un mecánico del grupo IX de la escala salarial, por lo ka escala

salarial es de 1,90 $/h y el costo total fue de $24.80.
La laboriosidad calculada fue de 6 horas-hombre.
71
En la tabla del Anexo 8, se resumen la laboriosidad, la estadía y el costo total para el SAM y
para el MPP, incluyendo la cantidad de equipos de cada grupo por línea de producción.
En la tabla del anexo Anexo 8, se resumen la laboriosidad, la estadía y el costo total para el
SAM y para el MPP, incluyendo la cantidad de equipos de cada grupo. Los equipos que no
aparecen en la tabla del Anexo 8, es porque en el período no se les practicó mantenimiento.
No obstante, en la tabla 3.2 se muestran los resultados resumidos a los equipos de la EGVC
en los seis meses de aplicación del SAM.
Tabla 3.3 Resultados del análisis de indicadores para la evaluación del SAMHOS.
Indicador unidad de medida MPP SAM Ahorros
Laboriosidad horas-hombre 331 188 143
Estadía horas 784,33 350,37 433,96
CTM $ 3267,11 1186,55 2080,56

Fuente: elaboración propia.
Comprobados los ahorros obtenidos por el SAM se da cumplimiento a la etapa 9 del

procedimiento.
1. Para comprobar la hipótesis de la investigación planteada es necesario implementar el

SAM en la EGVC, ya que permitió demostrar su efectividad a través de la aplicación de un
diagnóstico que da a conocer el indicador del nivel de gestión del mantenimiento, la
clasificación del equipamiento, asignar un sistema de mantenimiento para cada equipo
según el contexto operacional de los mismos y la organización de los sistemas de
mantenimiento aplicados.
2. Mediante el cálculo del indicador INGM propuesto, es posible evaluar la gestión del
mantenimiento donde se obtuvo un resultado de 60.24% que se traduce en ACEPTABLE,
pero que denota la existencia de grandes reservas en la mayoría de las áreas estudiadas.
3. La implementación del SAM permitió comprobar ahorros con respecto al sistema de MPP,
a través de la comparación de los costos de mantenimiento, la laboriosidad y la estadía.
72
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara CONCLUSIONES
GENERALES
CONCLUSIONES GENERALES
1. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico referencial de

la presente investigación, confirma la existencia de una amplia base conceptual
sobre el mantenimiento, y de la existencia de sistemas, filosofías de mantenmiento
perfectamente aplicables a los activos físicos en el sector industrial.
2. El análisis de la situación problémica que fundamentó esta Tesis de Maestría,

demostró la necesidad de perfeccionar un procedimiento para la implementación del
SAM. En particular la realización del diagnóstico de mantenimiento reveló que es
aceptable la gestión del mantenimiento y las mayores dificultades se centran en las
áreas “Infraestructura”, “Servicios de terceros”, “Gestión de piezas de repuesto”,
“Evaluación y control”, “Personal de Mantenimiento” y “Administración del
mantenimiento”.
3. El procedimiento para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en la EGVC,

así como las técnicas y herramientas empleadas, constituyen un complemento
necesario en los estudios a realizar para alcanzar los niveles que requiere los
momentos actuales las empresas del MINDUS y que están plasmados en los
lineamientos del VI Congreso del PCC.
4. La aplicación del procedimiento para el mejoramiento de la gestión del

mantenimiento en la EGVC permitió la determinación de los problemas que afectan
la gestión del mantenimiento , la evaluación de dicha gestión a través de un indicador
con estructura multicriterio (INGM), la elección de los subsistemas de mantenimiento
a aplicar en cada equipo, así como la evaluación del mantenimiento con el Sistema
Alternativo de Mantenimiento, contribuye a elevar la efectividad de la gestión del
mantenmiento quedando con ello validada la hipótesis de investigación.
73
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
1. Utilizar el procedimiento propuesto en las empresa gráficas de Cuba, aprovechando

los principios sobre los que se sustenta el mismo, lo que posibilita su extensión como
instrumento metodológico para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en
otras organizaciones con características similares dentro del GEMPIL.
2. Para contribuir a la generalización de los resultados obtenidos, se recomienda

continuar la divulgación de esta investigación mediante su publicación y presentacion
en eventos científicos del GEMPIL y el MINDUS relacionados con la gestión del
mantenimiento en la industria gráfica.
3. Continuar y enriquecer la presente investigación con el completamiento de las guías

de inspección para el sistema de mantenimiento predictivo o por diagnóstico, así
como realizar estudios relacionados con el costo del mantenimiento en la EGVC.
74
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
1. Acosta Palmer, H.R. (2012). Auditoría y evaluación de la gestión de la calidad en el

mantenimiento. CEIM, ISPJAE. La Habana, Cuba.
2. Alfonso Llánez, A. et al., (2006) Cómo controlar el Nivel de Gestión del Mantenimiento
(NGM). Revista Ingeniería y Gestión de Mantenimiento, ISSN: 1695-3754. No. 49, año
IX, Sep/Oct. 2006, pp.42-47.
3. Alfonso Llánez, A. et al., (2008d) Propuesta de procedimiento para la realización del

análisis de criticidad del equipamiento productivo en la empresa. Informe de
Investigación Terminada. Fondos de la biblioteca “Chiqui Gómez Lubián”, código 658.
27/Alf/P. UCLV, Santa Clara, Cuba.
4. Amaris Arias, J. B., (2006) Un modelo de gestión de mantenimiento hacia la

excelencia. Ponencia presentada en el V Congreso Cubano de Mantenimiento. III
CIMEI. Santa Clara, Cuba.
5. Amendola, L., (2003) Modelos Mixtos de Confiabilidad. Editorial: Datastream.

Valencia, España. 114 p.
6. Batista Rodríguez, C., (2000). Contribución al diseño de un sistema de gestión de

mantenimiento para los centrales azucareros cubanos. Tesis Doctoral. Universidad de
Holguín, Cuba.
7. Benaim, S., (1994) Mantenimiento de edificios para la salud./ S. Benaim…/et al./ OPS,
CAM. Buenos Aires, Argentina
8. Borda Elejabarrieta, J., (1995) Creación de un mantenimiento avanzado y beligerante.

/ Revista Mantenimiento. (España). No. 81, pp. 17-21.
9. Borroto Pentón, Y & De la Paz Martínez, E., (2005) Contribución al mejoramiento de

la gestión del mantenimiento en hospitales en Cuba. Aplicación en hospitales de la
provincia Villa Clara. Santa Clara, Cuba, UCLV. Tesis Doctoral.
10. Borroto Pentón, Y & De la Paz Martínez, E., (2009) Sistemas de Mantenimiento.
Material del curso de Maestría de Ingeniería Industrial. Mención Mantenimiento.
UCLV. Cuba.
11. Borroto Pentón, Y., (2012) Gestión de Mantenimiento. Material del Diplomado en
Dirección y Gestión Empresarial. UCLV. Cuba.
75
12. Boulart Rodríguez, Luís P., (1986) Organización y planificación del mantenimiento. La
Habana- IPJAE.
13. Carvajal Brenes, J., (2012) Mantenimiento Productivo Total. Lecturas Escogidas.
Costa Rica
14. Corretger Rauet, M., (1996) Auditoría y auto evaluación del mantenimiento. Revista
Mantenimiento, España. 100, pp. 21-28.
15. Corretger Rauet, M., (1994) El mando intermedio en mantenimiento. Funciones,

formación, responsabilidad. / Revista Mantenimiento. (España). No. 77, pp. 41-53.
16. Crespo Márquez, A., (2004) Tércnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de
los equipos. / Crespo Márquez, A., Moreu de León, P., Sánchez Herguedas, A. /
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).
17. De la Paz Martínez, E., (2011) Estrategias y criterios en la función mantenimiento.

Material del curso del mismo nombre. Especialidad Gestión de los servicios técnicos
del Turismo. UCLV, Cuba
18. De la Paz Martínez, E., (2013) Mantenimiento. Material del curso Diplomado Dirección
y gestión empresarial. /E. De la Paz Martínez, Y. Borroto Pentón, y A. Alfonso Yanes/
UCLV, Cuba
19. De la Paz Martínez, E.,([1994-1) Procedimiento general para la introducción de un

SAM en la ETDG de Santa Clara./ Informe del resultado científico-técnico aprobado
como Logro Científico./ E. de la Paz Martínez …/et al./UCLV.
20. De la Paz Martínez, E., (1996) Perfeccionamiento del sistema de mantenimiento en la

Industria Textil Cubana. Aplicación en la Empresa Textil "Desembarco del Granma".
Santa Clara, Cuba, UCLV. Tesis Doctoral.
21. Fabro, E., (2003) Modelo para planejamento de manutenção baseado em

indicadores de criticidade de processo. Tesis de Maestría. Universidad Federal de
Santa Catarina. Florianópolis, Brasil.
22. Fernández, J., (1983) Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado./ J.

Fernández, J. Matos y R. Prim./Edit. Científico – Técnica. Ciudad de La Habana.
23. García Garrido, S., (2003) Organización y Gestión Integral de Mantenimiento.

Manual práctico para la implantación de sistemas de gestión avanzados de
mantenimiento industrial. Editorial Díaz de Santos. Madrid, España.
76
24. García Garrido, S., (2009) Ingeniería de mantenimiento. Técnicas avanzadas de

gestión del mantenimiento en la industria. Vol. 3 Mantenimiento predictivo. Editorial
Renovetec. Madrid. España.
25. García Garrido, S., (2009) Ingeniería de mantenimiento. Técnicas avanzadas de

gestión del mantenimiento en la industria. Vol. 6 Mantenimiento predictivo. Editorial
Renovetec. Madrid. España.
26. García-Ahumada, F., (2003) Función del mantenimiento y las nuevas tecnologías.
Revista Mantenimiento, No. 141, enero/febrero 2003. España.
27. GEMPIL, (2012). Manual para la implementación del SAM en la industria gráfica.
MINDUS.
28. Gilbert Chevalier, M., (1996) El control centralizado desde la perspectiva del usuario y
el Mantenedor. Revista Mantenimiento, España. 92: 48-49.
29. González, J., (2013) Funciones de la gestión de activos. /Revista Con Mantenimiento
Año 13 • Numero 78 • Dic. 2012 / Enero 2013. Revista portavoz en México del Comité
Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión Panamericana de
Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI).
30. Huerta, R., (2006) El análisis de criticidad, una metodología para mejorar la
confibilidad. IAPG. Argentina.
31. Kaufmann, A., (1975) Métodos y modelos de la investigación de operaciones. /

Edición Revolucionaria. Instituto Cubano del Libro. La Habana. 428 p.
32. Kohler, Eric L., (1990) Diccionario para contadores. / Unión Tipográfica Editorial
Hispano Americana (UTEHA). México. 1236 p.
33. Larralde Ledo, E. (1996) Proceso de solución de problemas aplicado a la gestión de

mantenimiento. / Revista Mantenimiento. (España). No. 91, pp. 39-49.
34. Lodola, E., (2006) Maintenance global service contracts: a guide to develop
maintenance management strategies and performance indicators. Tesis de Maestría.
Universidad de Pisa. Italia.
35. Martínez Pérez, F., (2012) Algunos comentarios sobre el mantenimiento Productivo
Total. Costa Rica. Primera Reimpresión. Pp. 61-64.
36. Martínez, L., (2007) Organización y planificación de sistemas de mantenimiento.

Segunda Edición. Centro de Altos Estudios Gerenciales Instituto Superior de
Investigación y Desarrollo. Caracas.
77
37. Martínez San Román, D., (2013) Realización de auditoría de mantenimiento en la EMI
Ernesto Guevara. / Martínez San Román, D., Borroto Pentón. / Santa Clara, Cuba,
UCLV. Trabajo de Diploma.
38. Monteiro Leite, A., (1995-1) A Manutenção na U.E. e a crise: alguns aspectos./
Revista Manutenção. (Portugal). No. 47, pp. 5-20.
39. Mora Gutiérrez, A., (2009) Mantenimiento estratégico para empresas industriales o de
servicios. Enfoque Sistemático Kantiano. Edición Primera. Medellín. Colombia, AMG.
40. Mora Gutiérrez, A., (2012) Mantenimiento Industrial Efectivo. Edición Segunda.
Medellín. Colombia, AMG.
41. Moubray, J. M., (1997) RCM II. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Edición
Segunda. España. Ellmann, Sueiro y Asociados.
42. Moubray, J., (2004) Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Edición en Español.

Buenos Aires- España. Aladon Ltd.
43. Muntasell i Arcarons, J., (1994) Como gestionar el mantenimiento contratado de

grandes edificios. Revista Mantenimiento, España. 73: 11-19.
44. Navarrete Pérez, E., (1986) Mantenimiento Industrial./ E. Navarrete Pérez & J.R.
González Martín./ (t.1). ISPJAE. Ciudad de La Habana. 286 p.
45. Navarrete Pérez, E., (1989) Mantenimiento Industrial. Tomo 2. / Enrique Navarrete
Pérez, José Raúl González Martín. La Habana. Editorial Pueblo y Educación.
46. NC-ISO 19011., (2008) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental.
47. NRL 107 0679 17: 2005 Norma ramal para Libros y folletos. Requisitos generales de
calidad.
48. Omarov, A.M., (1977) Economía de empresas industriales. / Editorial Orbe. La

Habana. 273 p.
49. Palomino Marín, E., (1995) Concepción, desarrollo y aplicación de un instrumento

virtual para el análisis espectral de vibraciones en maquinarias y estructuras. /
Ponencia presentada en el I Taller Internacional de Análisis de Vibraciones. MINBAS.
Ciudad de La Habana, pp. 69-82.
50. Payement, S., (1994) La certificación de las empresas de servicio de mantenimiento. /

Revista Mantenimiento. (Perú). Vol. 4. No. 2, pp. 10-14.
78
51. Pérez Hernández, M., (2013) Realización de una auditoría de mantenimiento en la

UEB Pasteurizadora Cubanacán de Placetas. / Pérez Hernández, M., Borroto Pentón,
Y. y Rodríguez Machado, A. /Santa Clara, Cuba, UCLV. Trabajo de Diploma.
52. Pérez Jaramillo, C. M., (2004) El futuro del mantenimiento de la ingeniería de

manufactura. Soporte y Cía. Ltda. Disponible en:
http://www.soporteycia.com.co/documentos/ mto pasado1.doc (consultado el 16 de
febrero de 2013).
53. Pérez Jaramillo, C.M., (1992) Gerencia de mantenimiento y sistemas de información./

Soporte y CIA. Ltda., Colombia. 309 p.
54. Portuando Pichardo, F. (1981) Economía de empresas industriales. La Habana.

Editorial Pueblo y Educación.
55. Portuondo Pichardo, F., (1989) Sistema alterno de mantenimiento. / F. Portuondo

Pichardo, B. Montes de Oca Oubiña y J.D. Morera Morera./Revista Ingeniería
Industrial. (Cuba). Vol. X. No. 2. Ciudad de La Habana, pp. 113-120.
56. Portuondo Pichardo, F., (1990) Economía de empresas industriales. / (2 partes). F.

Portuondo Pichardo/ Editorial Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana.
57. Portuondo Pichardo, F., (1994) Selección y diseño de un sistema de mantenimiento. /

F. Portuondo Pichardo & A. Pérez Tejeda./ ISPJAE. Ciudad de La Habana. 94 p.
58. Prando, R., (1996) Manual de gestión de mantenimiento a la medida. Raúl R. Prando.
/ Editorial Piedra Santa. Guatemala.
59. Ríos, F., (1994) Cómo diseñar y desarrollar un plan de mejora global del
mantenimiento. / Revista Mantenimiento. (España). No. 76, pp. 37-40.
60. Rodríguez Machado, A., (2012) Manual de Gestión de Mantenimiento. A. Rodríguez

Machado, A., Y. Borroto Pentón, y A. Alfonso Yanes/ UCLV, Cuba
61. RTL 107-0679-2: 2011 Reglamento técnico para la evaluación de periódicos y

tabloides
62. RTL 107-0679-4: 2011 Reglamento técnico para la evaluación de libros, folletos y
revistas
63. Salguero Manosalvas, M. F., (2010) Diseño e implementación de un sistema de

mantenimiento estratégico aplicando las filosofías RCM Y FMEA a las máquinas y
herramientas de la empresa Weatherford South America Inc., base 1, Francisco de
Orellana. Segunda. Escuela Politécnica del Ejército. Sangolquí.
79
64. Sánchez, A., (1991) Implantación de un sistema de mantenimiento en la Planta de

Sidetur en Barquisimeto. / A. Sánchez & R. Molina./ Revista Insumo Industrial.
(Venezuela). Año 2. No. 23. Editorial Tools Publicidad S.A., pp. 60-68.
65. Sánchez Sánchez, R. (1999). Contribución al perfeccionamiento del sistema de

gestión del mantenimiento a las máquinas y equipos productivos y energéticos en la
fase de operación en las fábricas de azúcar crudo cubanas. Tesis Doctora. Ingeniería
Industrial. UCLV, Santa Clara, Cuba
66. Seifeddine, S., (2000) Criticality and Risk Assessment, HSB Reliability Technologies,
Project Document.
67. Seifeddine, S., (2003) Desarrollo y Optimización Efectiva de un Programa de

Mantenimiento. HSB Reliability Technologies
http://www.confiabilidad.net/art_05/desarrollo_efectiva.ht.
68. Sexto Congreso del P.C.C., (2011) Lineamientos de la Política Económica y Social del
Partido y la Revolución. La Habana, Cuba.
69. Sotuyo Blanco, S., (2002) La optimización integral del mantenimiento. Disponible
en: http://www.mantenimientomundial.com/articulos/11 optimización.asp.
(Consultado el 24 de Octubre del 2013)
70. Stefano, L., (2006) Maintenance global service contracts: a guide to develop
maintenance management strategies and performance indicators. Tesis de
Especialista en Administración de la Ingeniería. Universidad de Pisa. Italia.
71. Taboada Rodríguez, C., (1990) Organización y planificación de la producción. / C.

Taboada Rodríguez /et al. / (1. Parte). Editorial Pueblo y Educación. Ciudad de La
Habana. 230 p.
72. Tavares, L., (1999) Administración Moderna de Mantenimiento. Edición primera.

Brasil. Editorial Novo Polo Publicacoes.
73. Tavares, Lourival A. (2012) Mantenimiento Productivo Total. Costa Rica. Primera
Reimpresión: pp.149-174.
74. Torres, L., (2005) El mantenimiento. Su implementación y gestión. Edición Segunda.

Universitas. Córdoba, España.
75. UPADI, (2012) Ponencias 301, 307, 309, 312, 316, 320, 322, 330, 333, 374 y 385,
XXXIII Convención Panamericana de Ingenierías [CD-Room], Cuba, Editorial Obras,
ISBN 978 959 247 094 1.
80
76. Van Kessel, N.I., (1992) Searching for the optimum through maintenance concepts:
maintenance engineering in theory and practice. / Ponencia presentada en
Euromaintenance „92. Lisboa.
81
Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara ANEXOS
Anexo 1: Guías para realizar el diagnóstico de mantenimiento
1- Administración del mantenimiento
Nota: Ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describa su situación. Las funciones identificadas con los
números (1.1, 1. 2, 1. 3) corresponden a las funciones: Sistema de información, Organización y planificación y Gestión del presupuesto,
respectivamente.
Desfavorable Favorable
Funciones No Aspectos (0) (1) (2)
(3)
¿Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de
1.1.1 No Rara vez A veces Sí
producción/servicio por falla?
¿La documentación económica se encuentra

correctamente ordenada y es accesible para la toma
de decisiones, (para la confección de los planes de
1.1.2 No Sí
mantenimiento, costos de mantenimiento, consumo
de materiales, piezas de repuesto y acciones de
mantenimiento)?
1.1
¿Posee en cada área los catálogos e información Nunca, no les
técnica de todos los equipos (marca, modelo, país de es útil
Sí, siempre, les
1.1.3 procedencia, c8iclos de mantenimiento, piezas Rara vez A veces
es útil
importantes del equipo y su costo, función del equipo,
puesta en marcha) ?
¿Posee registros históricos, de los mantenimientos,

para cada equipo, tipo de operación, frecuencia,
1.1.4 duración, y causas de las averías, intervalos de No Inadecuado Sí, mejorable Sí, Adecuado
mantenimiento y duración, recursos materiales y
humanos empleados?
¿La información capturada en terreno es legible, útil y Legible pero Es útil pero
1.1.5 No Sí
oportuna? poco útil inoportuna
¿Tiene información precisa para llevar índices de

1.1.6 No Rara vez En ocasiones Sí
control de eficiencia y eficacia?
¿Sabe exactamente el número de trabajos

pendientes por período?
¿Existe un software que arroje información suficiente

Suficiente, pero Efectiva pero Sí
1.1.8 y efectiva para la toma de decisiones en el área de No
inefectiva insuficiente
mantenimiento?
1.1.9 ¿El sistema aporta información fiable? No Preocupante Mejorable Sí
¿Se implementa un Plan de Mantenimiento Preocupante Mejorable

1.2.1 No Sí
Programado?
¿Se encuentran definidos los objetivos del área de Objetivos Algunos

mantenimiento y están acorde con la política de la definidos pero objetivos no
1.2.2 No Sí
empresa? no acordes están
acordes
¿Tiene calculado el volumen de trabajos de Sí, pero no es Mejorable

1.2.3 No Sí
1.2 mantenimiento que puede hacer? válido
¿Se utilizan adecuadamente las órdenes de Trabajo Se utilizan pero Se utilizan

1.2.4 y se lleva el control de avance de las mismas? No no se controlan pero se Sí
controlan mal
1.2.5 ¿El flujo de la orden de trabajo es adecuado? No Sí
¿Se recoge en la misma la duración de la En alguna

1.2.6 intervención, si es preventiva o correctiva, fecha de No En su mayoría Sí
medida
inicio y terminación del trabajo realizado, equipo y
departamento al que pertenece, materiales repuestos

utilizados, personal que ejecuta el trabajo,
incidencias y observaciones?
¿Se conoce el tiempo requerido para hacer el

1.2.7 No Sí
diagnóstico de un fallo?
¿Tiene cuantificado el tiempo que se demora en

1.2.8 No Sí
hacer efectivo el mantenimiento?
¿Se mantiene un levantamiento de las reparaciones

1.2.9 No Sí
diarias?
¿Existe compatibilidad de la toma de decisiones

1.2.10 No Preocupante. Mejorable Sí
entre producción y mantenimiento?
¿Se ha realizado un análisis de criticidad de los Sí, pero Sí, pero hay Sí, y está bien
1.2.11 Nunca
equipos? inadecuado. que estudiarlo hecho
¿Que porcentaje está cubierto por mantenimiento Entre 40 y 75 Entre 76 y 90

1.2.12 Menos 40 Más de 90
preventivo?
¿El organigrama de mantenimiento está actualizado Desactualizado Actualizado e

1.2.13 No existe Sí
y completo? e incompleto incompleto
¿Existe el plan de lubricación y de conservación

1.2.14
actualizado por equipos?
El programa de mantenimiento preventivo incluye: Establece muy Establece casi

listas de verificación para lubricación, con pocos todos los
1.2.15 inspecciones detalladas, personal específico No elementos elementos Sí
asignado y diagnóstico (si se realiza) de análisis de
vibraciones, aceite y termografía
1.3 1.3.1 ¿Está definido un presupuesto anual para gastos de No Sí, pero no Sí
mantenimiento y obedece a un análisis de las obedece las

necesidades? necesidades
¿El departamento de mantenimiento o la dirección a

1.3.2 la cual se subordina participa en la previsión del No Casi nunca. En ocasiones Sí, siempre
presupuesto para mantenimiento?
¿El presupuesto para mantenimiento garantiza la

En alguna
1.3.3 adquisición de los recursos para la organización, No En su mayoría Sí
medida
planificación, ejecución y control del mantenimiento?
2. Servicios de terceros.
Nota: Las funciones identificadas con los números (2.1, 2.2, 2.3) corresponden a las funciones: Selección y evaluación de proveedores,
Administración de las relaciones y Selección de las actividades a tercerizar, respectivamente.
¿Tiene definido un procedimiento para la

selección de proveedores de servicios de
2.1.1 No Sí
mantenimiento, y se lleva a cabo según los criterios
de técnica y de competencia?
¿Los procedimientos para la selección de Preocupante Mejorable

2.1.2 proveedores de mantenimiento están correctamente No Sí
implementados?
2.1
¿Se incluyen cláusulas de resultados en los Rara vez
2.1.3 contratos con empresas contratistas? No A veces Sí
¿Se desarrollan garantías de calidad y de

2.1.4 No Casi nunca. En ocasiones Sí
colaboración con los contratistas?
¿Se conoce la calificación del personal técnico que En algunos

2.1.5 No Casi siempre Sí
presta el servicio de tercerización? casos.
2.1.6 ¿Se verifica el cumplimiento de la garantía? No Casi nunca Habitualmente Sí
¿Se elaboran los documentos descriptivos de los

trabajos y los pliegos de condiciones?
¿Tiene un procedimiento establecido para evaluar y Sí, pero mal Sí, pero
2.2.2 No Sí
homologar los proveedores? establecido mejorable
¿Se dispone de un procedimiento que permita llevar

a cabo una acción de seguimiento que incluya la
2.2.3 No Preocupante Mejorable Sí
2.2 reevaluación de los proveedores que no han
actuado satisfactoriamente?
¿Existe un presupuesto para la tercerización de

2.2.4 No Sí
mantenimiento en la empresa?
¿Se encuentra definido lo necesario para establecer

Sí, pero mal Sí, pero
2.2.5 el control de recepción de equipos intervenidos por No Sí
definido mejorable
el contratista?
¿Se encuentra definida una política para la

Sí, pero mal
2.3.1 contratación de trabajos de mantenimiento, No Sí mejorable Sí
definido
incluyendo sus metas y objetivos?
2.3 ¿Sabe qué actividades es más rentable tercerizar

2.3.2 No Sí
que realizar con recursos propios?
¿Resulta efectiva la política de contratación En algunos

2.3.3 No Casi siempre Sí
existente? casos
3-Personal de mantenimiento
Nota: Las funciones identificadas con los números (3.1, 3.2, 3.3) corresponden a las funciones: Estructura y plantilla de personal, Calificación,
plan de formación, evaluación, Motivación y participación, respectivamente.
3.1.1 ¿La plantilla de mantenimiento se encuentra

No Sí
definida y cubierta adecuadamente?
3.1.2 ¿Están claramente definidas las

Sí, pero no se Sí, se verifican
responsabilidades y tareas del personal? ¿Se No Sí
verifican ineficientemente
verifican periódicamente?
3.1.3 ¿El perfil del personal se corresponde con las

3.1 No Sí
necesidades existentes?
3.1.4 ¿Existen los procesos de comunicación Existen, pero Existen, pero

No Sí
adecuados dentro de la organización? inadecuados son mejorables
3.1.5 ¿Qué porcentaje del personal de mantenimiento

está ligado a un plan de incentivos basado en la Menos de 50 Entre 50 y 75 Entre 76 y 99 100
producción?
¿Se poseen planes de actualización, capacitación No Sí

3.2.1 y adiestramiento del personal de mantenimiento?
¿Considera que el nivel de capacitación es No Rara vez A veces Sí

3.2.2 acorde a la tecnología del equipamiento?
Especialistas Especialistas de
Especialistas de
3.2 Especialistas de mantenimiento,
mantenimiento,
3.2.3 ¿Quién recibe la capacitación? de mantenimiento supervisores,
supervisores y
mantenimiento y supervisores operarios y personal
operarios
de línea de mantenimiento
¿Los operarios realizan tareas simples de No Rara vez A veces Sí

3.2.4
mantenimiento?
3.2.5 ¿Tiene registros de los operarios que trabajan en No Sí

los equipos?
¿Están definidos los métodos y procedimientos No Sí, pero mal Sí, pero pueden Sí
3.2.6 para evaluar el desempeño del personal? definidos mejorarse
¿Se conoce con exactitud cuál es el costo de la No Sí

3.2.7 mano de obra de mantenimiento?
¿Los trabajadores reciben de manera periódica No Rara vez A veces Sí

3.2.8 formación en materia de gestión de
mantenimiento?
¿La fluctuación del personal afecta la ejecución Sí No

3.3.1
de los planes de trabajo?
¿El personal se encuentra motivado a realizar su Sí

3.3.2 No
labor y desarrollar sus iniciativas?
3.3
¿El criterio del personal de mantenimiento es Sí
3.3.3 No Rara vez A veces
tomado en cuenta para la toma de decisiones?
¿Existe buena comunicación entre el personal de Preocupante Mejorable Sí

3.3.4 No
producción y el de mantenimiento?
4- Gestión de piezas de repuesto
Nota: Las funciones identificadas con los números (4.1, 4.2) corresponden a las funciones: Gestión de Compras y Gestión de Inventarios,
respectivamente.
¿Hay alguna persona designada

4.1 4.1.1 particularmente para encargarse del No Sí
seguimiento de los pedidos?
¿Se opina que el plazo de emisión de un Mayormente Medianamente Suficientemente

4.1.2 Muy largo
pedido es lo suficientemente corto? largo corto corto.
¿Se conoce el tiempo de abastecimiento para En casi ningún En algunos

4.1.3 No Sí
cada grupo de repuestos? grupo grupos
Está definido,
¿Está definido e implementado un sistema
Se está pero aún no se Sí
4.1.4 para la inspección y ensayo de las entradas de No
definiendo ha
repuestos al almacén?
implementado.
Se están Se encuentran
¿Se encuentran identificados y clasificados los identificando identificados,
4.1.5 No Sí
proveedores de partes y repuestos? pero aún no se
han clasificado
¿Se encuentra bien definido e implementado Sí, pero está mal Sí, pero es
4.1.6 un plan de acción para darle respuesta a No definido mejorable Sí
solicitudes de repuestos de emergencia?
¿Existen indicadores para evaluar la eficacia Existen, pero Existen, pero son
4.1.7 del sistema de compras de piezas y No inadecuados mejorables Sí
repuestos?
¿El sistema de compra de piezas y repuestos Demasiado Lento. Sí, pero es Sí

4.1.8
es ágil? lento mejorable
¿Las fichas de stock se encuentran en todo

No están Fichas mal Actualizadas de Sí, y están
4.2.1 momento actualizadas (manualmente o
actualizadas actualizadas manera manual informatizadas
4.2 informatizada)?
¿Se hace correctamente un seguimiento del No Se hace, pero Se hace, pero Sí

4.2.2
consumo de repuestos para los distintos mal puede mejorar
equipos?
¿Se puede disponer con facilidad del valor y Sí

4.2.3 No Rara vez A veces
número de artículos en stock?
¿Está bien definido el punto de pedido y las Sí, pero está mal
definido Sí, pero es Sí
4.2.4 cantidades a reaprovisionar para cada artículo No
mejorable
en stock?
¿Existe una lista de repuestos mínimos a

Existe pero no Puede ser
4.2.5 mantener en stock y se actualiza No Sí
es válida mejorada
periódicamente?
¿Con qué frecuencia las listas de nuevos

4.2.6 No se envían Mensualmente Cada 3 días Diariamente
pedidos son enviados a compras?
Casi ningún Casi todos los Sí

¿Todos los criterios para seleccionar el
4.2.7 No criterio es criterios son
repuesto mínimo son coherentes?
coherente coherentes
¿Existe un sistema coherente y adecuado para

Existe, pero es Existe, pero es Sí
4.2.8 realizar inventarios del material contenido en el No
inadecuado mejorable
almacén?
¿Puede definir el tamaño necesario del Sí

4.2.9 inventario para garantizar determinada No
disponibilidad del equipo?
¿Se conoce la ubicación física de todo lo En algunos Casi siempre Sí

4.2.10 No
existente en el almacén? casos
¿Está definido e implementado un No Está, pero mal Está, pero puede Sí

4.2.11
procedimiento para el pronóstico de la elaborado ser mejorado
demanda de piezas de repuesto?
¿Es adecuado el estado físico de los Preocupante Mejorable Sí

4.2.12 No
almacenes y los medios unitarizadores?
Se conoce el
Se conoce el costo de
¿Se conoce con exactitud cuál es el costo de costo de repuesto de casi
4.2.13 No los Sí
los repuestos de cada equipo? repuesto de todos
algunos equipos equipos
(Más del 80%)
Sí existen, pero Existen, pero se Sí

¿Existen y se aplican indicadores para evaluar
4.2.14 No se aplican rara aplican solo a
la eficacia del almacén?
vez veces
¿El documento para el control de materiales y

repuestos a utilizar establece: número de la
Orden de trabajo, número de solicitud, material
Establece muy Establece casi Sí
solicitado, cantidad, unidad de medida, código,
4.2.15 No pocos de estos todos estos
precio (MN y/o USD), importe, área (entidad
parámetros parámetros
donde se utiliza), firma del que autoriza
(nombre y apellidos) y firma del que recibe los
materiales (nombre y firma)?
5- Evaluación y control
Nota: Las funciones identificadas con los números (5.1, 5.2, 5.3) corresponden a las funciones: Organización de la evaluación, Empleo de
indicadores y Auditoría y Toma de decisiones.
¿Se han establecido procedimientos No Sí, pero mal Sí, pero se Sí

5.1 5.1.1 documentados para la realización de auditorías establecidos pueden mejorar
internas?
¿Está definido como norma, la evaluación del No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
5.1.2 mantenimiento y es respetada por los definido pueden mejorar
integrantes del área?
¿Se han identificado, para cada actividad de No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
mantenimiento, los parámetros o identificado pueden mejorar
5.1.3
características del servicio que han de
controlarse?
¿Se dispone de registro de controles No Sí

estadísticos adecuados para la demostración
5.1.4
de la confiabilidad del servicio de
mantenimiento?
¿Se cumple el programa de trabajos No Algunas veces Casi siempre Sí

5.1.5
programados de mantenimiento?
¿Se encuentran estipulados los tiempos No Sí

5.1.6
estándares para el mantenimiento de equipos?
¿Se poseen parámetros confiables para No Algunas veces Casi siempre Sí

5.2.1 realizar el control y evaluación de los servicios
de mantenimiento?
¿Están definidos y utilizándose un grupo de No Sí

5.2.2 indicadores para realizar la evaluación y
control del mantenimiento?
5.2
¿Resultan adecuados los indicadores definidos No Sí
5.2.3 para la evaluación y control del
mantenimiento?
¿Tiene cuantificado el tiempo de producción No Sí, pero mal Sí, pero se Sí

5.2.4
perdido por fallos? cuantificado puede mejorar
¿Se lleva un control estadístico de los gastos No Casi nunca Habitualmente Sí

5.2.5
de mantenimiento por equipos?
¿Se lleva un control del grado de avance de No Algunas veces Casi siempre Sí
5.2.6
las órdenes de Trabajo?
¿Se compara el desempeño del mantenimiento No Casi nunca Habitualmente Sí

5.3.1 con el de organizaciones similares para
conocer cuán bien se marcha (Benchmarking)?
¿Existe un sistema para investigar las causas No Existe, pero es Existe, pero se Sí
5.3.2 de las no conformidades del servicio de ineficiente puede mejorar
mantenimiento?
¿Qué porcentaje de las inspecciones de Menos de 40 Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90

5.3.3 mantenimiento preventivo son controladas para
asegurar su cumplimiento?
¿Qué porcentaje de las operaciones de Menos de 40 Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90

5.3.4 mantenimiento son registradas por la
5.3
computadora?
¿Qué porcentaje de las compras e inventarios Menos de 40 Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90

5.3.5 de mantenimiento son controladas por medio
de la computadora?
¿Se planifican acciones correctivas para No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
deficiencias encontradas en las auditorías o planificadas puede mejorar la
5.3.6
evaluaciones internas, con plazos de planificación
consecución determinados?
¿Se toman medidas de seguimiento para No Casi nunca Casi siempre Sí

5.3.7 asegurar la eficacia de las acciones
correctivas?
¿Los resultados del mantenimiento se analizan No Casi nunca Habitualmente Sí

5.3.8 y se toman decisiones a partir del análisis
efectuado?
6-Infraestructura
Nota: Las funciones identificadas con los números (6.1, 6.2, 6.3) corresponden a las funciones: Instalaciones, Equipamiento y Medios técnicos
y herramientas, respectivamente.
6.1.1 ¿Está determinada, proporcionada y No. Sí.

mantenida la infraestructura necesaria que
permita alcanzar la conformidad con la
prestación del servicio de mantenimiento?
6.1.2 ¿Es suficiente el espacio disponible en el taller No Sí.

de mantenimiento para poder realizar todos los
trabajos demandados?
6.1.3 ¿El taller de mantenimiento está bien ubicado No Sí

respecto a los equipos a brindarle
6.1 mantenimiento?
6.1.4 ¿Todos los equipos se encuentran colocados No Casi ninguno Casi todos Sí
adecuadamente dentro del taller de
mantenimiento y debidamente señalizados?
6.1.5 ¿El taller de mantenimiento está limpio y No Casi nunca Casi siempre Sí
ordenado?
6.1.6 ¿Las oficinas están limpias y ordenadas? No Preocupante Mejorable Sí
6.1.7 ¿Se cuenta con los medios adecuados en las No Preocupante Mejorable Sí
oficinas (ordenadores, impresoras, teléfonos,
etc.)?
6.1.8 ¿El taller cuenta con medios adecuados al tipo No Carencias Faltan algunos Sí
de trabajo que se realiza? importantes
6.2.1 ¿Sabe el valor de adquisición y residual de De ninguno De casi ninguno. De casi todos De todos
cada uno de sus equipos?
6.2.2 ¿Tiene un levantamiento de planta que No Describe a Describe a casi Sí

describa e identifique a todos los equipos a algunos equipos todos los
mantener? equipos
6.2.3 ¿Tiene definida la tasa de depreciación de No Para algunos Para casi todos Sí
cada equipo? equipos los equipos
6.2
6.2.4 ¿Se consulta al personal de mantenimiento y/o No Casi nunca Casi siempre Sí
producción para la selección de nuevo
equipamiento?
6.2.5 ¿Se encuentra estipulada una política de No Sí, pero está mal Sí, pero es Sí
reemplazo de equipos en la empresa? estipulada mejorable
6.2.6 ¿Los equipos están limpios y en buen estado < 20% Entre el 20 y 60% Entre el 61 y Entre 90 y 100%
técnico? 89%
6.3.1 ¿Su organización tiene catalogadas las No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
herramientas a utilizar en cada tarea? catalogado puede mejorar
6.3.2 ¿La instrumentación utilizada en el No Sí

6.3 mantenimiento tiene una calibración
certificada?
6.3.3 ¿Las herramientas existentes se corresponden No Carencias Faltan algunas Sí

con las que se necesitan? importantes
6.3.4 ¿Se mantienen las herramientas? Nunca Casi nunca Habitualmente Siempre
6.3.5 ¿Está garantizada las suficientes las No En alguna En gran medida Sí

herramientas para realizar las labores de medida
mantenimiento?
6.3.6 ¿Existe un inventario considerable de las No Mucha diferencia Sí, pero no es Sí y es correcto
herramientas que se usan para el con lo que hay. completo
mantenimiento?
6.3.7 ¿Los útiles y herramientas se encuentran cerca No No tan cerca Relativamente Sí

del taller de mantenimiento? cerca
7- Seguridad
Nota: Las funciones identificadas con los números (7.1, 7. 2, 7.3) corresponden a las funciones: Formación periódica en seguridad, Control del
Plan de Seguridad y Control de evaluación de riesgos, respectivamente.
7.1.1 ¿Los trabajadores reciben formación en seguridad? No Sí

7.1
7.1.2 ¿Esta formación es la adecuada? No Más o menos En gran medida Sí
7.2.1 ¿Existe un plan de seguridad en la empresa? No Preocupante Mejorable Sí
7.2.2 ¿Este plan de seguridad se aplica correctamente? Nunca En ocasiones Casi siempre Siempre
7.2 7.2.3 ¿El plan resulta adecuado? No Poco adecuado Mejorable Sí
7.2.4 ¿Se realizan auto-inspecciones periódicas que No Sí

verifiquen el cumplimiento de los planes de
medida?
7.3 7.3.1 ¿Los talleres de mantenimiento se localizan en un Lugar Lugar regular Lugar apropiado Lugar apropiado y
inapropiado y (necesarias
lugar apropiado y sin posibles riesgos? sin posibles mejoras mayores) (posibles mejoras) sin riesgos
riesgos
7.3.2 ¿Se ha efectuado la evaluación de riesgos al No Sí, pero está mal Sí, pero es Sí
personal? hecha mejorable
7.3.3 ¿Se cuenta con un programa de prevención de No Sí

riesgos relacionados con la seguridad?
7.3.4 ¿Los trabajadores conocen los riesgos a los que No En alguna medida En gran medida Sí
están expuestos durante la jornada laboral?
7.3.5 ¿La empresa cuenta con medios de protección Ninguno Algunos Varios Todos
individual?
7.3.6 ¿Los trabajadores usan los medios de protección Nunca A veces No siempre Siempre
individual?
7.3.7 ¿Se investigan las causas de accidentabilidad? No Sí
7.3.8 ¿Se conocen por parte de los trabajadores los No Sí

planes de contingencia ante catástrofes?
7.3.9 ¿Se lleva a cabo un programa de atención a la No Sí

salud de los trabajadores?
8-Medio Ambiente
Nota: Las funciones identificadas con los números (8.1, 8.2) corresponden a las funciones: Control del Plan Medioambiental y Formación
periódica medioambiental, respectivamente.
8.1.1 ¿Existe un plan medioambiental? No Sí, pero está mal Es mejorable Sí, está bien hecho
8.1
hecho
8.1.2 ¿En este plan se analizan adecuadamente los No Sí, pero está mal Mejorable Sí
aspectos medioambientales y su significación? hecho
8.1.3 ¿Este plan se lleva a cabo correctamente? Nunca A veces Casi siempre Siempre
8.1.4 ¿El personal actúa de acuerdo con el plan Nunca A veces Casi siempre Siempre
medioambiental?
8.1.5 ¿El tratamiento aplicado a los desechos No A veces Casi siempre Sí

peligrosos es el adecuado?
8.1.6 ¿La entidad cumple con las medidas de No A veces Casi siempre Sí
seguridad de almacenamiento de productos
químicos, peligrosos para el Medio Ambiente?
8.2.1 ¿Existe formación periódica medioambiental? No Sí
8.2.2 ¿Esta formación es la correcta? No Más o menos En gran medida. Sí

8.2
8.2.3 ¿Los trabajadores conocen los impactos que No Más o menos En gran medida Si
ocasionan en su puesto de trabajo?
9- Aseguramiento a la calidad
Nota: Las funciones identificadas con los números (9.1, 9.2, 9.3) corresponden a las funciones: Normas del Proceso tecnológico, Normas de
Inspección del Proceso, Código de prácticas de higiene, respectivamente.
9.1.1 ¿Existe las Normas del Proceso Tecnológico, No Sí, pero está mal Es mejorable Sí, está bien hecho
por etapas de los productos a elaborar y se hecho
revisan?
9.1
9.1.2 ¿Se conocen y utilizan las normas de proceso No Más o menos En gran medida Sí
tecnológico por la dirección y personal de
mantenimiento?
9.1.3 ¿Existe aseguramiento petrológico y cumple Nunca A veces En gran medida Siempre
con los parámetros de proceso?
9.1.4 ¿Existe capacitación del personal en este No Sí

aspecto?
9.1.5 ¿La administración toma medidas necesarias No A veces En gran medida Sí

cuando se violan los parámetros de las normas
de los procesos?
9.2.1 ¿Existe las normas de inspección del proceso No Sí, pero está mal Es mejorable Sí
y se cumplen de acuerdo al tiempo establecido hecho
por etapas?
9.2.2 ¿Se conocen las normas de inspección del No A veces Casi siempre Sí
9.2 proceso y se inspecciona por ellas?
9.2.3 ¿Se capacita el personal técnico y obrero para No Si

el cumplimiento de las etapas del proceso?
9.2.4 ¿La administración toma las medidas No A veces En gran medida Si

necesarias cuando se violan los parámetros de
las normas de inspección?
9.3.1 ¿Existe el código de prácticas de higiene? No Sí, pero está mal Mejorable Sí
hecho
9.3.2 ¿Se conoce el código de prácticas de higiene y No Más o manos En gran medida Sí
9.3
se practica por los operarios?
9.3.3 ¿Se capacita al personal técnico y obrero para No Sí

el cumplimiento?
9.3.4 ¿Se conocen las reglas de manipulación de los No Más o manos En gran medida Sí
procesos para lograr su inocuidad?
9.3.5 ¿La estructura interna y el equipamiento No En alguna Casi siempre Sí

responden a las exigencias del proceso y son medida
fáciles de limpiar?
9.2.6 ¿Se capacita al personal en materia de No Si

limpieza y desinfección?
Anexo 2: Equipamiento tecnológico de la EGVC
Estado
Años de Años de técnico
No. Equipo Cant. Funciones Marca Modelo No. Serie Averías más frecuentes
fabricación explotación
B R M
Impresión de
periódicos y tabloides Desgaste en los rodillos.
Desgaste de las mantas.
Máquina de impresión off Rondoset
1 2 Man 496 1988 24 X Agujas partidas. Calzos
set Rotativa 2C Petit
en las mantas . Correas
desgastadas.
Impresión de la tripa de
libros, folletos, libretas Desgaste en los rodillos.
escolares Desgaste de las mantas.
Máquina de impresión off Rondoset
2 2 Man 265 1986 24 X Agujas partidas. Calzos
set Rotativa 2C Petit
en las mantas . Correas
desgastadas.
Impresión de modelos
Desgaste de los rodillos.
y otras producciones
Máquina de Impresión Cumacera desgastada.
3 2 Romayor 314 C632 1986 26 X
Off set Falta de recape en los
rodillos.
Troquela cartulina para Desgaste en los troqueles.
Máquina de Impresión hacer colgantes, Original
4 1 Heidelberg L89 1981 30 X Desgaste en el mecanismo
Directa (Troqueladora) cajitas, blondas Heidelberg
principal
Máquina de Impresión Numera modelos Original Polea desgastada.

5 1 Heidelberg M56 1976 37 X
Directa (Foliadora) Heidelberg Correa partida
Imprime a cuatro
Problemas con el echador
colores portadas,
Máquina de Impresión de tinta. Chumaceras
6 1 afiches, almanaques, Heidelberg GTO VP 65 B 8 1988 24 X
Off set (4 torres) desgastadas.
etc
Rodamientos defectuosos.
Máquina de Impresión Impresión de modelos Desgaste en los

7 1 y otras producciones Heidelberg TOK 22 2-A 36 1988 24 X
Off set chupadores
Imprime a cuatro
Problemas con el echador
colores portadas,
Máquina de Impresión de tinta. Chumaceras
8 2 afiches, almanaques, Heidelberg Sormz 37 B 1981 30 X
Off set desgastadas.
etc
Rodamientos defectuosos.
Imprime a la plancha
Offset caracteres para ESP PK- Bomba de vacío, Lampara,
9 Prensa de Pase 1 Cabinato 4658 2001 13 X
ser impresos 120 encendedor.
Revela la plancha Cepillo desgastado,

fotosensible Offset Speed
10 Reveladora de planchas 1 Suilup 236 2000 13 X rodamientos averiados,
2001
Recape de rodillo.
Recircula el agua de la
11 Equipo de recirculación 1 reveladora de planchas Niagara M 212 2001 13 X Bomba de agua
Offset caracteres para Reprotechnik Bomba de vacío, Lampara,
12 Prensa de Pase 1 CP 420 1988 24 X
ser impresos encendedor.
Offset caracteres para Bomba de vacío, Lampara,
13 Prensa de Pase 1 5009-1 2FK-66 45698 1990 20 X
ser impresos encendedor.
Ayuda en el montaje
14 Mesa de compaginación 6 de las producciones Reprotechnik FKM 6231 1990 20 X Lámpara fundida
para ser impresas
Filma películas
15 Filmadora 1 prediseñadas Accuset 999 AGFA XC8 2009 7 X Panel electrico.
digitalmente
Perfora planchas para
16 Perforadora de planchas 2 el montaje Reprotechnik FKM 1988 24 X Cuchillas desgastadas
Corta planchas a la
17 Guillotina de planchas 1 medida Reprotechnik FKM 1988 24 x Cuchillas desgastadas
Perfora planchas para
18 Ponchadora de planchas 2 el montaje Reprotechnik FKM 1988 24 X Cuchillas desgastadas
Dobla planchas para el
19 Dobladora de planchas 2 montaje Reprotechnik FKM 1988 24 X Rodamientos desgastados
Corta y repela papel y Cuchillas desgastadas.
20 Guillotina Frontal 1 cartulina a la medida, Polar 115 47G 21 1990 24 X Correas partidas. Ajuste
en el mecanismo de corte.

21 Guillotina Frontal 1 cartulina a la medida Polar EL- 90 125 G 6 1987 26 X Correas partidas. Ajuste
22 Guillotina Frontal 1 cartulina a la medida BR 135 XLG -8 1990 23 X Correas partidas. Ajuste
23 Guillotina Frontal 1 cartulina a la medida Seipa 135 2XB 589 1991 22 X Correas partidas. Ajuste
24 Guillotina Frontal 1 cartulina a la medida BR 139 56984 1990 23 X Correas partidas. Ajuste
Corta libros por los tres Cuchillas desgastadas.
25 Guillotina Trilateral 1 laterales Sthal VBF 4HR456 1991 22 X Ajuste en el mecanismo de
corte.
Corta libros por los tres Cuchillas desgastadas.
26 Guillotina Trilateral 1 laterales 3BT-125 125/45 32569 1988 24 X Ajuste en el mecanismo de
corte.
Alza, presilla y corta
Remachadores
libros, folletos, revistas
XC 214- desgastados, Cuchillas
27 Linea de Presillado 1 y libretas escolares Grapha Muzo 1990 23 X
X desgastadas, Cabezal
desgastado.
Presilla documentos,
28 Presilladora 1 libros y folletos ZD 2B FG 9 1985 28 X Cabezal desgastado
Alza, presilla y corta
Remachadores
libros, folletos, revistas
desgastados, Cuchillas
29 Línea de presillado 1 y libretas escolares Grapha 600 DDS 36987 1990 23 X
desgastadas, Cabezal
desgastado.
Encuaderna libros Resistencia partida,
30 Encoladora 1 alzados. Sulby 2500 KL-56 1989 24 X Termostato, Caldero de la
cola
Encuaderna libros Resistencia partida,
31 Encoladora 1 alzados. Baby Pony 246 965-X 1987 26 X Termostato, Caldero de la
cola
Dobla portadas de
32 Dobladora 1 libros, libretas y Multi Effect LBW Kl-4 1990 24 Panel electrónico
revistas
Alza cuadernillos
33 Alzadora 1 impresos con 16 Reprotechnik MBK 1985 28 X Panel electrónico
estaciones.
Empaqueta mediante
cinta producciones Gerd Mosca
34 Empacadora flejadora 5 RO-N-P5 PKF 569 2008 6 X Resistencia, Porta rollo.
terminadas AG
Retractila con nylon Rodillos desgastados,

producciones EP
35 Retractiladora 1 SmiPack FP 600 2009 5 X resistencia, bandas
terminadas 6000CS
desgastadas.
Transporta por las
esteras periódicos y Rodamientos desgastados,
36 Transportador 9 tabloides para Reprotechnik TPU-3 56874 1988 24 X
Rotura en las bandas
distribuir.
Distribuye aire
comprimido para el Filtros tupidos. Falta
37 Compresor 2 funcionamiento de los Genesis K 01 T 45362 2012 2 x de aceite
equipos de impresión
Distribuye aire
comprimido para el Filtros tupidos. Falta
38 Compresor 2 funcionamiento de los Bogge SD 10 500050 2003 10 x de aceite
equipos de impresión
Anexo 4: Relación de equipos tecnológicos y su clasificación
Sub sistema al que

pertenecen Equipo Modelo Grupo
Filmadora AGFA I
Prensa de pase PK 120 I
Prensa de pase 2FK-66 I
Prensa de pase CP I
Reveladora de planchas Speed 2000 I
Equipo de recirculación Niagara I
Máquina de Impresión Off set Rotativa Rondoset Petit I
(4)
Máquina de Impresión Off set (2 torres) Heidelberg Sormz I
Máquina de Impresión Directa Original Heidelberg I
(Troqueladora)
Máquina de Impresión Off set (4 torres) Heidelberg GTO VP I
Predictivo o por Guillotina Frontal Polar 115 I
diagnóstico
Guillotina Frontal Polar EL-90 I
Guillotina Frontal Seipa 135 I
Guillotina Frontal BR 139 I
Guillotina Trilateral Sthal VBF I
Guillotina Trilateral 3BT-125 I
Linea de Presillado Grapha Muzo I
Línea de presillado Grapha 600 DDS I
Encoladora Sulby 2500 I
Encoladora Baby Pony 246 I
Alzadora de cuadernillos I
Compresor (2) Génesis I
Compresor (2) Bogge I
Máquina de Impresión Off set (2) Romayor 314 II
Máquina de Impresión Directa Original Heidelberg II
(Foliadora)
Máquina de Impresión Off set Hweidelberg TOC 22 II
Mantenimiento Dobladora Multi Effect LBW II
Preventivo
Empacadora flejadora (5) Gerd Mosca AG II
Planificado
Guillotina de planchas (2) Reprotechnik II
Perforadora de planchas (2) Reprotechnik II
Ponchadota de planchas (2) Reprotechnik II
Dobladora de planchas (2) Reprotechnik II
Mesa de compaginación Reprotechnik III
Mantenimiento Presilladora ZD 2B III
correctivo Retractiladora SmiPack EP 6000CS III
Transportador (10) TPU-2 III
Anexo 7 : Plan Anual de Mantenimiento
Elaborado por: (2)

RE. 7-01 Plan Anual de Mantenimiento Año: (1)
Aprobado por: (3)

Área: (4)
No. Área Meses Total de horas

E F M A M J J A S O N D I/C LL R RP RG
PLAN (7) (9) (10) (11) (12) (13)
(5) (6)
REAL (8)
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
Total (14) PLAN
Anexo 6: Acta de avería
ACTA DE AVERÍA
EMPRESA:___________________________________
FECHA:___________
No.___________
ESTABLECIMIENTO:___________________________
1- Fecha y Hora en la que ocurrió la avería ______________________________________________

2- Nombre del equipo y datos técnicos__________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
3- Nombre del operario______________________________________________________________

4- Nombre del J´ de taller/ turno_______________________________________________________
5- Descripción de la avería___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
____________
6- Causas________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
______________________________________________
7- Defectos encontrados_____________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
8- Trabajos realizados – Recomendaciones______________________________________________

_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
____________
9- Medidas técnico – administrativas___________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
____________
10- Duración de la reparación – (Horas)_______________________________________________

11- Fuerza de trabajo utilizada – Calificación – Cantidad__________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
12- Materiales y piezas utilizadas____________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
____________
13- Afectación a la producción______________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_____________________________
14- Observaciones y/o recomendaciones generales_____________________________________

_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_____________________________
15- Comisión:
Presidente Miembro
Miembro Fecha
Anexo 5: Solicitud de materiales.
Entidad Código D M A
SOLICITUD DE MATERIALES
Unidad Código
ALMACEN AL QUE SOLICITA Código

Orden de produccucción
No. Lote Centro de costo Código
Orden de Trabajo No. Producto Código Otros
Código Descripción UM Cantidad
Solicitado Autorizado Recibido No.

Nombre Nombre Nombre
Firma
Firma Firma
Anexo 8: Resultados del cálculo de la estadía, laboriosidad y costos en los equipos.
Sistema Alternativo de
Sistema de MPP Mantenimiento
Sistema Predictivo
Laboriosidad Estadía Costo total Laboriosida Estadía Costo total
d
Equipo (h-h/6 meses) (h) ($/6 (h-h/6 (h) ($/6 meses)
meses) meses)
Filmadora 7 2,52 22,34 4 2,27 20,56
Prensa de pase 12 4,32 54,86 10 1,53 53,16
Prensa de pase 12 3,15 46,21 6 2,41 44,51
Prensa de pase 12 14,16 51,34 7 8,34 49,44
Reveladora de planchas 9 2,16 49,28 10 1,2 47,58
Equipo de recirculación 4 2,32 36,84 2 1,53 35,14
Máquina de Impresión Off set 23 56,26 176,82 14 44,2 57,36
Rotativa
Rotativa
Rotativa
(2 torres)
Máquina de Impresión Directa 10 13,46 162,84 7 6,45 30,51
(Troqueladora)
(4 torres)
Guillotina Frontal 7 41,6 116,8 5 9,51 15,18
Guillotina Trilateral 6 160,5 68,56 8 45,31 46,39
Guillotina Trilateral 9 16,42 46,58 6 31,24 24,00
Linea de Presillado 12 4,21 74,23 9 1,34 57,49
Línea de presillado 12 7,36 62,81 10 5,42 25,34
Encoladora 9 19,2 43,18 8 7,46 28,52
Encoladora 12 4,14 52,5 6 3,16 18,46
Alzadora de cuadernillos 9 41,13 18,64 5 24,15 14,65
Compresor (2) 6 142,5 102,3 4 84,37 65,26
Compresor (2) 4 6,53 95,53 5 3,41 35,24
Indicador u.m. MPP SAM Ahorro

Laboriosidad h-hombre 248 168 80
Estadía horas 658,44 339,13 319,31
Costo Total $ 2131,92 958,54 1173,38
(Continuación Anexo 8)
Sistema Alternativo de
Sistema de MPP Mantenimiento
Sistema correctivo
Equipo Laboriosidad Estadía Costo total Laboriosida Estadía Costo total
d
(h-h/6 meses) (h) ($/6 (h-h/6 (h) ($/6 meses)
meses) meses)
Mesa de compaginación 2 2,13 32,54 1 1,26 17,61
Presilladora 6 4,26 164,32 4 3,21 76,32
Retractiladora 12 10,25 243,12 9 4,35 84,25
Transportador (10) 9 4,36 68,47 6 2,42 49,83
Indicador u.m. MPP SAM Ahorro

Laboriosidad h-hombre 29 20 9
Estadía horas 21 11,24 9,76
Costo Total $ 508,45 228,01 280,44
(Continuación Anexo 8)
Sistema de MPP
Laboriosidad Estadía Costo

total
Equipo
(h-h/6 (h) ($/6
meses) meses)
Máquina de Impresión Off
set Romayor 314 4 7,33 38,91

set Romayor 315 3 5,31 18,46
Máquina de Impresión
Directa (Foliadora) 6 12,21 87,21

set Heidelberg TOC 5 8,36 64,35
Dobladora Multi Effect 6 9,46 97,65

Empacadora flejadora 2 5,16 37,43
Mosca
Mosca
Mosca
Guillotina de planchas 1 2,53 12,54
Guillotina de planchas 2 5,14 16,24
Perforadora de planchas 2 6,31 14,76
Perforadora de planchas 2 4,28 13,54
Ponchadota de planchas 3 4,12 12,38
Ponchadota de planchas 2 5,38 11,15
Dobladora de planchas 3 5,45 10,14
Dobladora de planchas 2 4,16 12,6
Retractiladora 6 9,18 95,64
Indicador u.m. MPP

Laboriosidad h-homb. 54
Estadía horas 105,39
Costo Total $ 626,74

Esperanza Velazquez Pérez

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Esperanza Velazquez Pérez

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Esperanza Velazquez Pérez

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Implementación del SAM en la Empresa Gráfica de Villa Clara RESÚMEN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MASTER

Título: Implementación del Sistema Alternativo de Mantenimiento en la

Autora: Ing. Esperanza Velazquez Pérez

Santa Clara – Cuba

La aplicación de una buena gestión del mantenimiento en la empresa estatal cubana, ha

La Empresa Gráfica de Villa Clara (EGVC) en correspondencia con su tecnología y

1.3.3. Auditoría del mantenimiento ..............................................................................................24

actividad de mantenimiento con el SAM ..................................................................................69

Los activos físicos funcionan generalmente durante un largo período y normalmente se

Las empresas generadoras de bienes y/ o servicios que utilizan instalaciones, edificios,

En Cuba antes de 1959 y con la excepción de determinadas industrias, no estaba

Dentro de los ingentes esfuerzos por la producción, muchos no han recordado la

 Priorizar la actividad del mantenimiento en el país

 Aumentar la disponibilidad del equipamiento industrial y de transporte

 Aumentar la fabricación y recuperación de piezas de repuesto

 Potenciar los servicios de reparación y mantenimiento (fomentar la contratación del

 Vincular el mantenimiento y las reparaciones con el uso eficiente de la energía

A partir de concepciones y experiencias, tomando como base las deficiencias detectadas en

actividad de mantenimiento no obedece a un análisis de necesidades lo que garantiza sólo

Lo anteriormente expuesto caracteriza la situación problemática que originó la presente

Derivado de lo anteriormente descrito y basado en la construcción del marco teórico –

En correspondencia con la hipótesis de la investigación planteada, el objetivo general de la

2.- Aplicar el procedimiento perfeccionado a la Empresa Gráfica de Villa Clara.

Los aportes metodológicos de la presente investigación están dados por el

Para su presentación, este Trabajo Investigativo ha sido estructurado en tres capítulos

hipótesis general de la investigación; además, se incluyen un grupo de conclusiones y

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

En el presente capítulo se muestra un análisis de las definiciones que aparecen en la

1.1 Base conceptual del mantenimiento

De las alternativas de decisión sobre los activos fijos (ampliación, modernización,

1.1.1 El Mantenimiento en las organizaciones

Las empresas generadoras de bienes y/ o servicios que utilizan instalaciones, edificios,

La forma de maximizar la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad de los

Se pueden encontrar infinidad de definiciones para el concepto de mantenimiento, la

El mantenimiento industrial, en la Poligrafía, se presenta como un conjunto de técnicas

1.1.2 Objetivos del mantenimiento

El mantenimiento industrial, en forma general, es una actividad dirigida a conservar los

 Garantizar la máxima disponibilidad del equipamiento y las instalaciones, al mínimo

 Garantizar un coeficiente de disponibilidad técnica del equipamiento mayor a un

Estos objetivos están subordinados a las exigencias de las producciones principales y

1.1.3 Funciones del mantenimiento

La función principal del mantenimiento es maximizar la disponibilidad que se requiere para la

La función de mantenimiento se define como la ejecución de todas las actividades

Las funciones de mantenimiento caracterizan y justifican la existencia de una subdivisión de

En la EGVC la función del mantenimiento está encaminada a la ejecución de una política

1) Conservar la capacidad de trabajo del equipamiento

La autora de la presente Tesis de Maestría considera que las funciones de mantenimiento

La tarea de mantenimiento siempre ha estado sujeta a diferentes formas de realización que

En la actualidad existen infinidad de herramientas, técnicas, metodologías y filosofías de

 Mantenimiento Autónomo/Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El desarrollo de las actividades de mantenimiento, se encuentra en relación directa con las

 Mantenimiento a plazo fijo que consiste en establecer un programa de interrupciones

 Mantenimiento basado en la condición del equipo (mantenimiento predictivo) que es

1.2.1 El sistema de mantenimiento preventivo planificado (MPP)

El sistema de mantenimiento preventivo planificado es una filosofía de mantenimiento en el

El sistema de MPP establece distintos tipos de intervenciones que se clasifican en dos

Las reparaciones periódicas se realizan según un plan establecido previamente y

1.2.2 El sistema de mantenimiento predictivo o por diagnóstico