Caso 6 Starbucks
Caso 6 Starbucks
Caso 6 Starbucks
Presentado por:
En 1971 tres fanáticos del café abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de
Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café árabe para un nicho de
mercado de puristas del café.
En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks. Siendo parte del equipo viajó a
Italia y regresó encantado por la cultura del café en Milán. Ahí en Milán se dio cuenta del papel
que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. A raíz de esto
Schultz convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su
única tienda del centro de la ciudad de Seattle.
La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en un espacio donde las
personas pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas.
Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores aceptaron venderle la compañía.
Schultz comenzó a abrir locales nuevos; en estos locales se vendía café en grano y café
Premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de cuello blanco (con
sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para 1992 contaban con 140 locales y competía con
éxito contra cadenas de cafeterías pequeñas.
En 1992 decidieron cotizar en la bolsa de valores. Muchas personas de Wall Street dudaron de
esta idea, pero Schultz estaba decidido con su idea y logró reunir 25 millones de dólares en el
proceso. Estos ingresos permitieron a la compañía abrir más locales a lo largo y ancho del país.
Para mediados del 2002 se habían posicionado como la marca dominante de café de
especialidad en Norteamérica.las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento
anual compuesto del 40% desde que se comenzó a cotizar en bolsa, y los ingresos netos habían
aumentado con un crecimiento anual compuesto del 50%. A todo esto la compañía no había
gastado casi nada en publicidad para lograrlo.
En los Estados Unidos competía con varias cadenas de cafeterías pequeñas. Cada una trataba
de diferenciarse de Starbucks de manera distinta. También competía con cafeterías
independientes y con cadenas como Dunkin Donuts.
Debido a su foco en construir la marca e introducir productos nuevos, habían dejado sin
cuidado al cliente. Han perdido la conexión entre satisfacer a los clientes y hacer crecer el
negocio. El problema que se encontraba Starbucks era ver si era viable invertir 40 millones de
dólares en octubre del 2002 para mejorar el servicio y aumentar la satisfacción del cliente.
Seminario de Casos en Administración
Universidad Rafael Landívar
En 1992 Starbucks preparaba la estrategia con la cuál establecería la marca y ésta estrategia
sería la que se seguiría utilizando en 2002. En 1992 contaba con 140 locales en Chicago y el
noreste de Estados Unidos. Asimismo a principios de los noventa, Starbucks tenía la imagen de
ser el tercer lugar más importante en la vida de las personas después de sus hogares y lugares
trabajo, era un lugar en el que los clientes se podían relajar disfrutando de la mejor calidad de
café posible.
En 1992 el perfil de los clientes de Starbucks consistía en personas con un alto nivel de
educación y altos ingresos, eran parte de la “cultura del café” y estaban dispuestos a pagar
más por un producto de mayor calidad. También es importante mencionar que el modelo de
negocio era diferente en 1992, ya que la mayoría de las ventas consistía en la venta de café
molido o de grano y la gama de productos preparados que se ofrecía era muy pequeña-
Para el año 2002, Starbucks tenía 10 años de cotizar en la bolsa y contaba con más de 5000
locales en 42 de los 50 estados de Estados Unidos y en el extranjero. Además que el modelo de
negocio se volvió más complejo por la enorme gama de productos que se ofrecían al cliente,
los cuales representaban el 77% de las ventas. En el año 2002 el perfil del consumidor había
cambiado y el cliente más común poseía un nivel de educación más bajo que en el pasado,
menores ingresos, y su percepción de la marca había cambiado hacia aquella imagen de una
corporación interesada en expandirse sin importarle demasiado el servicio al cliente.
3. Hacer un mapa conceptual de los elementos de valor que tiene Starbucks. Graficar cadena de valor.
Alta Calidad
Mejor sabor
vista como producto
Especialidades
Marca
Producto de alta calidad
Elementos de Valor Starbucks Calidad
Vale pagar más
Perfil del cliente
percepción Disponible
Conveniente
es Mayoría de Es
Accesible
En la cadena de valor los elementos primarios que describimos a continuación son los que
permiten a la empresa controlar los procesos y áreas que generan un valor al cliente, los cuales
describimos a continuación:
La logística interna de Starbucks se destaca desde 1992 por ser compleja al haber
implementado la producción del “café propio” ya que debe coordinar con todos los
proveedores de grano la calidad, tueste, procedimiento, pedidos, embarque y envió
del producto en la forma adecuada en el momento adecuado. Aquí se coordina la
producción y se tiene la oportunidad de contactar a más proveedores en caso de que
los actuales no puedan cumplir con la demanda o que no cumplan con los
requerimientos de la compañía.
En cuanto a operaciones la empresa tiene una rotación de 70% una de las más bajas de
la industria, lo que garantiza una mejor atención al cliente. Se venden los productos
con los que los baristas se sienten a gusto permitiendo mejorar el desempeño de los
mismos, así como eliminar los productos poco vendidos. Los productos ofrecidos
tienen una alta rotación por lo que el costo de almacenaje es mínimo y se puede
garantizar calidad y frescura al cliente.
En el caso de la logística externa, Starbucks en el caso tiene problemas ya que está
tardando demasiado en entregar los productos, incluso se menciona que desean
reducir los tiempos de atención del cliente a tres minutos como duración total de la
cola y despacho. Para productos preparados no hay un almacenamiento de los mismos
ya que se producen al momento de ser ordenados y debido a que son productos
perecederos, la rotación el inventario es alta con un sistema PEPS.
Para 2002 Starbucks no cuenta con un Departamento de Mercadeo y Ventas
centralizado, sino se ha considerado la estrategia de que cada jefe de distrito y cada
jefe de local participe activamente en el mercadeo y ventas para impulsar su territorio,
esto se refleja en el requerimiento que hace necesario que se tenga una experiencia
de éxito como barista para poder llegar a los puestos de jefes de tienda y distritales. Se
utilizaba mayormente una estrategia de publicidad de boca en boca y los gastos de
marketing eran mínimos en relación a la industria.
En el caso del servicio, no exisitía un servicio post-venta detallado, ya que los baristas
estaban atendiendo a más clientes por lo que era difícil ofrecer una experiencia post-
venta por parte del personal. El servicio que genera el valor está concentrado en el
momento de atender al cliente, que es cuando el personal debe reconocer a los
clientes frecuentes y sus bebidas favoritas, así como demostrar su conocimiento del
producto para asistir correctamente a clientes de un segmento Premium o poder
asesorar a clientes indecisos. Es aquí donde el personal demostraba su inclinación por
servir al cliente y es el aspecto que el “Starbucks Corporativo” había olvidado.
Cabe mencionar que con la integración vertical con la que cuenta Starbucks, la compañía
puede tener un control total de la cadena de valor, ya que tiene controles desde la materia
prima que utiliza al controlar a los productores de café, hasta el momento en que entrega al
cliente su pedido haciéndole sentir apreciado, y manteniendo el control desde que se genera
la materia prima en los cafetales, pasando por la producción del producto con equipo
especializado en los locales y con personal preparado y capacitado, hasta la atención al cliente
y retroalimentación que se miden constantemente por medio del sistema de “servicios
legendarios”.
El servicio al cliente no es únicamente un valor agregado, sino también el factor que puede
marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entrega al cliente final. El servicio
como cultura empresarial, aborda varias dimensiones complementarias que establecen una
balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tiene el mismo peso. Existen seis
componentes sobre los cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de
ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. Estos
componentes son:
1. El producto
2. Los procedimientos
3. Las instalaciones
4. Tecnología disponible
5. Información
6. El prestador del servicio
Producto: en relación al producto podemos ver que Starbucks ofrece el café de mayor calidad
del mundo, procedente de África, Centroamérica, Suramérica y de las regiones del pacífico
asiático. Para garantizar excelentes estándares de calidad, la empresa controlaba la mayor
parte posible de la cadena de suministros, trabajando directamente con los cultivadores en
varios de los países de origen para comprar granos de café verde, supervisaba el proceso de
tostado y controlaba la distribución de locales con ventas minoristas alrededor del mundo.
Instalaciones: En lo que se refiere a las instalaciones tiene relación con Starbucks ya que la
compañía crea en sus locales un ambiente que invita a las personas que vienen por un café a
querer quedarse. La mayoría de los Starbucks cuentan con áreas para sentarse que alentaban
a quedarse y con decorados que invitaban a quienes quisieran tomarse su tiempo. Esto está
basado en el espíritu humano, en la necesidad que tienen las personas de reunirse. Los locales
ofrecen ambientes seudoeuropeos.
Prestador del servicio: los empleados de Starbucks eran denominados “socios”. La empresa
cree que la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente (la tasa de satisfacción
del socio de Starbucks se mantenía consistentemente en un rango del 80% al 90%.
El servicio
La limpieza
La calidad del producto
La velocidad del servicio
Continuando con la responsabilidad social empresarial, podemos ver que en el 2002 Starbucks
contribuyó con más de 85 mil dólares en primas para proyectos de desarrollo social. Dentro de
esto encontramos que Starbucks y cinco cafetales de Guatemala han construido centros de
salud, guarderías infantiles y escuelas que dan servicio a cinco mil personas de las
comunidades agrícolas locales.
Sí se deterioró el servicio de Starbucks. Lo que causó esto fue que los propietarios se
enfocaron únicamente en el crecimiento de la marca. A raíz de esto descuidaron la atención
hacia el cliente que era lo que primordialmente los hizo diferenciarse de los demás. Por una
parte la compañía fue creciendo a pasos agigantados pero sin ponerle atención a la opinión de
los clientes en cuanto al servicio ofrecido en los locales.
Starbucks recibía información que provenía de los estudios de mercado que contradecían
ciertas suposiciones fundamentales que la compañía tenía acerca de su marca y sus clientes.
Esta evidencia estaba frente a ellos pero nadie se había percatado. A raíz de esto perdieron
mucho tiempo antes que se dieran cuenta.
¿En qué aspectos deberá invertir Starbucks para mejorar la satisfacción del cliente y los
resultados de la empresa?
7. ¿Cómo responderla?
PUNTO PUNTO
SITUACION EQUILIBRIO EQUILIBRIO
ANALISIS DIARIO ACTUAL CONSUMIDORES PRECIOS
Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00
Total de horas laborales por día, local promedio 51.43 54.29 54.29
Costo laboral por día, local promedio $462.86 $488.57 $488.57
Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90
Número de clientes diarios promedio, por local 570 577 570
Ingresos diarios por consumo de clientes. $2,194.50 $2,221.45 $2,223.00
Ganancia diaria (ingresos - costos) $1,731.64 $1,732.88 $1,734.43
ANALISIS SEMANAL
Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00
Total de horas laborales por semana, local promedio 360 380 380
Costo laboral por semana, local promedio $3,240.00 $3,420.00 $3,420.00
Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90
Número de clientes semanales promedio, por local 3990 4039 3990
Ingresos semanales por consumo de clientes. $15,361.50 $15,550.15 $15,561.00
Ganancia semanal (ingresos - costos) $12,121.50 $12,130.15 $12,141.00
ANALISIS ANUAL
Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00
Total de horas laborales por año, local promedio 18720 19760 19760
Costo laboral por año, local promedio $168,480.00 $177,840.00 $177,840.00
Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90
Número de clientes anuales promedio, por local 207480 210028 207480
Ingresos anuales por consumo de clientes. $798,798.00 $808,607.80 $809,172.00
Ganancia anual (ingresos - costos) $630,318.00 $630,767.80 $631,332.00
En este cuadro se puede apreciar que en el peor escenario, con atraer a 7 nuevos clientes
diarios se puede obtener ganancias a pesar de la inversión de 40 millones de dólares en 20
horas extras semanales. O se pueden obtener ganancias con aumentar el ticket promedio en
cinco centavos, con lo cual a pesar de una inversión que no genere resultados positivos, aún se
podría obtener ganancias.
El cuadro anterior indica que se obtienen $27.91 anuales adicionales por cada cliente
insatisfecho que se vuelve un cliente satisfecho, para que la inversión no representase una
pérdida para la empresa cada local debería convertir a 314 (Inversión anual / diferencia entre
insatisfecho y satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 55.09% de
los 570 clientes por local que maneja la empresa, lo cual no es posible de acuerdo a la
proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes insatisfechos pasarían
de aproximadamente 55% en el segundo trimestre de 2002 a 20% en el primer trimestre de
2003. Esto asumiendo que lo clientes insatisfechos son aquellos que calificaron los servicios
legendarios con 3 o menos estrellas, que un cliente satisfecho califica con 4 estrellas y un
cliente muy satisfecho califica con 5 estrellas.
También se puede observar que se obtienen $172.39 anuales adicionales por cada cliente
satisfecho que se vuelve un cliente muy satisfecho. Para que la inversión no representase una
pérdida para la empresa cada local debería convertir a 51 (Inversión anual / diferencia entre
satisfecho y muy satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 8.95% de
los 570 clientes por local que maneja la empresa, lo cual SI es posible de acuerdo a la
proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes satisfechos pasarían
de aproximadamente 40% en el segundo trimestre de 2002 a cerca del 70% en el primer
trimestre de 2003, es decir aumentaran 30% y sólo se necesita un crecimiento del 9% para que
sea viable la inversión.
En conclusión una inversión de cuarenta millones de dólares para mejorar la satisfacción del
cliente es viable y necesaria desde un aspecto estratégico, y es viable y rentable desde el
punto de vista financiero.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.degerencia.com/articulo/la_cultura_del_servicio_al_cliente_como_estrat
egia_gerencial
http://www.starbucks.es/es-
es/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/Conservation+Coffee.htm
http://www.starbucks.es/es-
es/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/Social+Development+Projects.htm