1

Esta publicación ha sido revisada por Barclay Rae para actualizar el contenido con las directrices actuales de
ITIL®. Rae es un consultor de gestión independiente, analista y escritor en la industria de ITSM, con más de
20 años de experiencia en consultoría con más de 500 proyectos. Es coautor de ITIL4 y editor principal de la
publicación "ITIL4 Create, Delivery and Support", coautor del "ITIL Practitioner Programme" de 2016, además
de colaborador de las normas y programas de certificación de la IDE. Rae cuenta con más de 30 años de
experiencia en TI y actualmente también ejerce como director general de ITSMF UK. ITIL® es una marca
registrada de AXELOS Limited. Todos los derechos reservados.

Nota para los lectores

Esta publicación destaca los elementos clave de la publicación de Diseño del Servicio ITIL e incluye
comentarios sobre conceptos importantes de expertos de BMC e ITIL.
BMC Software, los logotipos de BMC Software y todos los demás nombres de productos o servicios de BMC
Software son marcas registradas o marcas comerciales de BMC Software Inc. Todas las demás marcas
registradas pertenecen a sus respectivas empresas. Copyright © 2020 BMC Software Inc. Todos los derechos
reservados.

2
INTRODUCCIÓN

A principios de 2019, Axelos lanzó la última versión de la mejor práctica global para la gestión de servicios de
TI, ITIL 4. En la versión del marco, Axelos ha reunido a expertos en la materia de todo el mundo para
garantizar una mayor alineación e integración con las prácticas, metodologías y estándares de trabajo
actuales, incluidos los enfoques DevOps, Agile y Lean.

ITIL 4 reconoce el enfoque de las organizaciones de TI modernas en la transformación digital, la experiencia

del cliente y el impulso de la excelencia del servicio. El marco está diseñado para ofrecer una guía práctica a
cualquier organización que busque comprender cómo adoptar y aplicar una mentalidad y un enfoque de
mejores prácticas a sus capacidades de gestión de servicios de TI.

ITIL 4 está diseñado específicamente para abordar las necesidades de todos los sectores y niveles de
madurez, tanto si una organización es de naturaleza rápida como si es estable y evoluciona a través del
crecimiento orgánico. Los conceptos y modelos definidos pueden utilizarse para ofrecer excelencia e impulsar
la madurez en cualquier enfoque de la gestión de servicios de TI.

ITIL 4 es un desarrollo significativo de la versión anterior, aunque gran parte del contenido detallado de la
"práctica" se mantiene en una forma reconocible.
Sin embargo, el contexto y el posicionamiento de
ITIL se han desarrollado como un elemento
estratégico y unificador en el panorama
empresarial y tecnológico. El enfoque ha
cambiado para garantizar que ITIL satisfaga las
necesidades de una plantilla moderna de gestión
de servicios basada en la tecnología digital.

3
Visión general

Una de las mayores áreas de concepto introducidas en ITIL 4 es la estructura y la orientación que se da en
torno a las Prácticas.

Las prácticas han existido en ITSM durante muchos años y han sido utilizadas por cualquier proveedor de
servicios que trabaja con tecnologías y soluciones modernas. Ha sido necesario establecer prácticas de
trabajo eficaces para ayudar a las organizaciones de ITSM a gestionar y entregar proyectos de servicios y
productos que cumplan los requisitos de sus clientes.

Estas prácticas han evolucionado rápidamente en los últimos años y han visto el aumento y la adopción de
nuevas prácticas de gestión de TI, como DevOps. Mientras que las organizaciones de ITSM han aprovechado
estas prácticas para entregar y apoyar sus servicios en línea con la tecnología moderna, las organizaciones
que se basan más en el legado en términos de sistemas y soluciones habrán desarrollado prácticas más en
línea con los elementos de control y costo de la prestación de servicios. En el mundo actual de la
transformación digital, ya sea que un proveedor de servicios se dedique a la tecnología de punta, al estado
estable o al legado, es imperativo que aborde los desafíos de la demanda, las expectativas y la tecnología en
constante aumento y la aceleración. Esto significa que tienen que tener las capacidades adecuadas con los
requisitos necesarios para garantizar la creación y realización de valor.

ITIL 4 ha aprovechado este enfoque en las prácticas para presentar una estructura y una guía completas y
sólidas en línea con las mejores prácticas. ITIL 4 define la Gestión del Servicio como "un conjunto de
capacidades organizativas especializadas para ofrecer valor a los clientes en forma de servicios"; las prácticas
son la clave de estas capacidades.

Las prácticas se definen como:

conjuntos de recursos organizativos diseñados para realizar el trabajo o cumplir los objetivos. En esencia, son
todas las capacidades y recursos que un proveedor de servicios necesita para poner en práctica los procesos
y procedimientos.

Las prácticas son más que los procesos: un proceso es un subconjunto de una práctica, junto con las
personas, las herramientas, las habilidades, las competencias, la documentación: todos los aspectos de la
prestación.

Es importante entender que las prácticas trabajarán a lo largo de la cadena de valor del servicio (planificar,
mejorar, comprometerse, diseñar y transitar, obtener/construir, entregar y apoyar) para gestionar y entregar
los flujos de valor requeridos. Los flujos de valor son las actividades necesarias que utilizan las prácticas que
se habilitan a lo largo de la cadena de valor. Esto puede incluir, por ejemplo, la resolución de un incidente, la
prestación de un nuevo servicio, la mejora de un servicio existente o el acceso a una aplicación o recurso.

Con Practices se reconoce que los proveedores de servicios siempre han tenido capacidades en lugar de sólo
procesos y entienden que todas las organizaciones ITSM no tienen un enfoque puramente lineal para la
habilitación de procesos.

4
Por ejemplo, una organización ITSM puede tener una serie de procesos discretos de gestión de incidentes
(tales como incidentes de RRHH, incidentes de instalaciones, incidentes de TI e incidentes de seguridad),
todos los cuales son entregados por un conjunto de capacidades y recursos, en este caso la Práctica de
Gestión de Incidentes.

ITIL 4 agrupa las prácticas en 3 áreas:

1. Prácticas de Gestión General - Estas han sido adoptadas y adaptadas para la gestión de servicios
desde los dominios generales del negocio.

2. Prácticas de Gestión del Servicio - Estas han sido desarrolladas en las industrias de gestión de
servicios y ITSM.

3. Prácticas de Gestión Técnica - Estas han sido adaptadas de los dominios de gestión de tecnología
para propósitos de gestión de servicios, expandiendo o cambiando su enfoque de soluciones
tecnológicas a servicios de TI.

Estas prácticas se describen brevemente en las siguientes secciones.

5
Prácticas generales de gestión

Gestión de la arquitectura

El propósito de la práctica de gestión de la arquitectura es proporcionar una

comprensión de todos los diferentes elementos que componen una organización y
cómo estos elementos se interrelacionan, lo que permite a la organización para lograr
efectivamente sus objetivos actuales y futuros
Esta práctica permite a las organizaciones abordar todos los
diferentes tipos de arquitectura que deben ser gestionados y
entregados eficazmente en línea con el sistema de valor de
servicio global. Hay una serie de tipos de arquitectura que
prevalecen en las organizaciones que esta práctica cubrirá, tales
como:

 Arquitectura de negocio

 Arquitectura de servicios

 Arquitectura de sistemas de información (incluyendo

arquitectura de datos y sistemas)

 Arquitectura tecnológica

 Arquitectura ambiental

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a a la planificación,

mejora, diseño y transición.

Mejora continua

El propósito de la práctica de la mejora continua es alinear las prácticas y servicios de

las organizaciones con las necesidades cambiantes del negocio a través de la mejora
continua de los productos, servicios y prácticas, o cualquier elemento en la gestión de
productos y servicios.
No debería haber nada que esté fuera del alcance de la mejora continua para cualquier organización ITSM.
Se reconoce que la falta de mejora continua puede llevar a la inercia y a una eventual decadencia de la

6
excelencia del servicio - esto impacta en el coste y en la capacidad de construir nuevos servicios de forma
efectiva (vía det técnica).

El peligro de no abordar las capacidades y recursos necesarios para la mejora continua es que una
organización puede quedarse parada mientras los competidores evolucionan y ganan cuota de mercado. Y lo
que es peor, al no mejorar, el cliente se traslada a otro proveedor o empresa y se apropia del servicio y los
productos que se ofrecen actualmente. Los proveedores de servicios modernos elevan cada vez más el listón,
que establece las expectativas de calidad y valor del servicio.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a Planificar, Mejorar, Comprometerse, Diseñar y Transitar,
Obtener/Construir, Entregar y Apoyar.

Gestión de la seguridad de la información

El objetivo de la práctica de la gestión de la seguridad de la información es

proteger la información que necesita la organización para llevar a cabo su
actividad.
En el mundo digital actual, nunca se ha prestado mayor atención a los riesgos y requisitos para una
seguridad de la información eficaz. Si no se aborda este ámbito con el cuidado, el rigor y la diligencia
necesarios, se pueden perder ingresos, cuota de mercado y clientes, integridad y cumplimiento de la
normativa. Los fallos en la seguridad de la información se publican a menudo en el dominio público y
pueden causar un enorme daño a la reputación y problemas de confianza continuos con las partes
interesadas de una organización.

Los clientes esperan que su proveedor de servicios cumpla plenamente con las leyes de seguridad y datos
pertinentes (como el GDPR) y que tenga los sistemas y procesos necesarios para mantener los niveles de
confidencialidad requeridos.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a Planificar, Mejorar, Comprometerse, Diseñar y Transitar,
Obtener/Construir, Entregar y Apoyar

7
Gestión del conocimiento

El propósito de la práctica de gestión del conocimiento es mantener y mejorar el uso

eficaz y conveniente de la información y el conocimiento en toda la organización.
El conocimiento es uno de los activos más valiosos de cualquier organización, pero también uno de los más
difíciles de identificar y gestionar, lo que ha hecho surgir los retos en torno al "Big Data". El conocimiento está
en constante evolución y cambio y, como tal, necesita un rigor constante en términos de los procesos
establecidos para garantizar que está apuntalando las capacidades generales de un origen.

Sin una gestión eficaz del conocimiento, nuestra capacidad de generar datos puede superar nuestra
capacidad de gestionarlos y de proporcionar la información necesaria para ser eficientes en la prestación de
productos y servicios y en la toma de decisiones.

Es importante entender la diferencia entre información y conocimiento. El conocimiento puede considerarse

como el uso de la información en un contexto determinado. La gestión del conocimiento significa que se
proporciona la información correcta en el formato y el nivel adecuados y en el momento oportuno, siempre en
consonancia con las políticas, procesos y procedimientos de acceso.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a mejorar, suministrar y apoyar.

Medición y elaboración de informes

El objetivo de la práctica de medición e información es apoyar la toma de decisiones y

la mejora continua disminuyendo los niveles de incertidumbre.
Esto se consigue mediante la recopilación de datos relevantes sobre diversos objetos
gestionados y la evaluación válida de estos datos en un contexto adecuado.
La medición y la presentación de informes eficaces son fundamentales para la capacidad de una organización
de comprender y demostrar el rendimiento, identificar los logros, las lagunas y las deficiencias y poner en
marcha las mejoras necesarias.

Los objetivos de la empresa y del ITSM deben entenderse y alinearse claramente, y estar respaldados por los
Factores Críticos de Éxito (CSF) y los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) pertinentes.

Normalmente, las mejores prácticas recomiendan alrededor de 5 KPIs por CSF.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a Planificar, Mejorar, Comprometerse, Diseñar y Transitar,
Obtener/Construir

8
Gestión del cambio organizativo

El propósito de la práctica de gestión del cambio organizativo es garantizar que los

cambios en una organización se implementen sin problemas y con éxito, y que se consigan
beneficios duraderos mediante la gestión de los aspectos humanos de los cambios.
Esta práctica aborda una de las principales razones por las que las organizaciones no logran implementar el
cambio. A saber, que los cambios a nivel organizativo requieren mucho más cuidado y atención en torno a las
personas y a cómo les afecta el cambio. Los cambios pueden fracasar por completo o no aportar los beneficios
identificados al principio, simplemente por no abordar o comprender la dinámica humana del cambio.

Es fundamental que las organizaciones puedan identificar a los afectados por el cambio organizativo y trabajar
con ellos para contribuir a la aceptación y el apoyo del cambio. Las organizaciones están empezando a
comprender que, independientemente de la naturaleza del cambio -por ejemplo, de la estructura, la
tecnología, el proceso o el servicio-, las personas son fundamentales para el éxito. La gestión del cambio
organizativo contribuirá a cada parte del sistema de valores del servicio.

Para que el cambio organizativo funcione, debe garantizar que se establezcan y mantengan los siguientes
aspectos

 Objetivos claros y pertinentes

 Un liderazgo fuerte y comprometido

 Participantes dispuestos y preparados

 Mejoras sostenidas

Aunque todo lo anterior es vital para el cambio organizativo, los

estudios han demostrado que un liderazgo deficiente del cambio es la
causa más común de fracaso.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica es la que más contribuye a mejorar.

Gestión de la cartera

El objetivo de la práctica de gestión de la cartera es garantizar que la organización tenga la

combinación adecuada de programas, proyectos, productos y servicios para ejecutar la
estrategia de la organización dentro de sus limitaciones de financiación y recursos.
La gestión de la cartera se ocupa tanto del retorno de la inversión como del retorno del valor, y garantiza que
se tomen las decisiones estratégicas correctas para gestionar un equilibrio entre el cambio organizativo y la
actividad habitual. Comprende e influye en cómo se utilizan y despliegan los recursos en toda la organización
de ITSM y facilita la alineación de los recursos y las capacidades con los resultados requeridos por los clientes
como parte de la ejecución estratégica con el sistema de valor del servicio.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Plan

9
Gestión de proyectos

El objetivo de la práctica de la gestión de proyectos es garantizar que todos los

proyectos de la organización se lleven a cabo con éxito.
Los proyectos son la forma en que se gestionan y entregan los cambios significativos a una organización y,
como tales, pueden tener un enorme impacto en el rendimiento y la creación de valor de los servicios y el
producto, así como en la moral y el rendimiento del personal y los clientes. Los proyectos son de carácter
temporal y se crean para garantizar que los resultados se ajusten a los requisitos definidos y acordados, de
acuerdo con las disposiciones de un caso empresarial.

Los métodos más comunes para la entrega de proyectos son

Cascada - para entornos en los que los requisitos se conocen de antemano (y es poco probable que
experimenten cambios significativos) y en los que la definición del trabajo es más importante que la velocidad
de entrega.

Ágil - para entornos en los que los requisitos son inciertos (al menos al principio) y es probable que
evolucionen con el tiempo (a medida que cambian las necesidades y prioridades de la empresa), y en los que
a menudo se prioriza la velocidad de entrega sobre la definición de requisitos precisos.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Diseño y la Transición, la Obtención/Construcción

Gestión de relaciones

El objetivo de la práctica de gestión de relaciones es establecer y alimentar los

vínculos entre la organización y sus partes interesadas a nivel estratégico y táctico.
Las relaciones son la clave para entender la oportunidad y la demanda y utilizar el sistema de valor del
servicio para crear valor. Las relaciones deben entenderse a todos los niveles, ya sean de naturaleza táctica
(orientadas a la prestación de servicios y al rendimiento) o estratégica (comprensión de las metas y objetivos
empresariales y de la dirección estratégica). Las relaciones deben ser construidas, alimentadas y maduradas
para permitir la co-creación de valor y una verdadera asociación entre los orígenes del consumidor y el
proveedor, dentro de esto es importante identificar a todas las partes interesadas y gestionar las relaciones en
consecuencia.

Para algunas funciones dentro de una organización ITSM, la gestión de las relaciones será la actividad
principal (por ejemplo, los Gestores de Niveles de Servicio, los Gestores de Cuentas), sin embargo, es
responsabilidad de todo el personal en varios puntos de la ejecución de su función.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida para planificar, mejorar, comprometerse, diseñar y hacer la
transición.

10
Gestión de riesgos

El objetivo de la práctica de la gestión de riesgos es garantizar que la organización

comprenda y maneje eficazmente los riesgos.
La gestión del riesgo es esencial para garantizar la sostenibilidad continua de una organización y crear valor
para sus clientes. La gestión de riesgos es una parte integral de todas las actividades de la organización y, por
lo tanto, es fundamental para el sistema de valores de servicio de la organización. El riesgo debe considerarse
en relación con las cuatro dimensiones ITIL de la gestión del servicio.

Los riesgos están presentes en todo lo que hace una organización y deben ser considerados adecuadamente
en cada decisión que tome. Aunque el riesgo se asocia más comúnmente con un contexto negativo, también
debe ser evaluado como una oportunidad potencial para aumentar o crear valor para el consumidor y el
proveedor.

La forma en que cada organización evalúa y gestiona el riesgo es, en última instancia, específica de esa
organización, sin embargo, las actividades clave de evaluación y priorización siguen siendo las mismas. Las
organizaciones de alta velocidad tendrán una mayor aceptación y tolerancia del riesgo que aquellas
organizaciones que prefieren la estabilidad y el estado estable.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la planificación, mejora, participación, diseño y transición,
obtención/construcción, entrega y apoyo.

Gestión financiera de los servicios

El propósito de la práctica de la gestión financiera de los servicios es apoyar las

estrategias y planes de la organización para la gestión de los servicios, asegurando
que los recursos financieros y las inversiones de la organización se utilicen
eficazmente.
Una buena gestión financiera es clave para el éxito y la supervivencia de una organización; toda organización
tiene que ser capaz de demostrar una sólida gestión financiera en línea con las políticas, procesos y
procedimientos corporativos.

Para ser eficaz, la práctica de la gestión financiera debe alinearse e integrarse con las políticas y prácticas de
la gestión de carteras, la gestión de proyectos y la gestión de relaciones.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Plan

Gestión de la estrategia

La finalidad de la práctica de la gestión de la estrategia es formular los objetivos de la

organización y adoptar las líneas de actuación y la asignación de recursos necesarios
para alcanzar dichos objetivos.

11
Toda organización debe tener una intención estratégica respaldada por metas y objetivos. Para un proveedor
de servicios es importante que su dirección estratégica se alinee con la de su(s) cliente(s). La gestión de la
estrategia garantiza que los requisitos y los resultados se comprendan e impulsen la dirección de la
organización, al tiempo que permite una toma de decisiones eficaz y pertinente en los niveles pertinentes y en
los momentos clave.

La estrategia proporciona la dirección general de una organización y, en última instancia, impulsa todo lo que
hace. La estrategia la establecen la alta dirección y los órganos de gobierno, pero afecta a todas las funciones
de la organización y, como tal, debe traducirse y difundirse en consecuencia. El principal objetivo de cualquier
estrategia es permitir la creación de valor para la organización.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica es la que más contribuye al Plan.

Gestión de proveedores

El objetivo de la práctica de gestión de proveedores es garantizar que los

proveedores de la organización y su rendimiento se gestionen adecuadamente
para apoyar el suministro sin fisuras de productos y servicios de calidad.
Todo proveedor de servicios dependerá en cierta medida de los proveedores externos y para muchos de
ellos estos proveedores son un componente crítico en la prestación de servicios y la creación de valor.

Las relaciones con cada uno de los proveedores que participan en la cadena de valor deben definirse,
establecerse y gestionarse a lo largo de su ciclo de vida. Todas las partes interesadas deben
comprender y acordar claramente las medidas de rendimiento, los informes, el alcance y los resultados.

Cualquier contrato en vigor debe respaldar el nivel de servicio al que se ha comprometido el proveedor
con su cliente (acuerdos de nivel de servicio) y, por tanto, es importante que la gestión de los
proveedores trabaje estrechamente con la práctica de la gestión del nivel de servicio.

Como los productos y servicios son cada vez más capaces y potencialmente complejos en términos de
diseño y suministro, las organizaciones dependen de varios proveedores en el modelo de servicio global.
Para hacer frente a este reto se requiere una integración de servicios que orqueste y coordine a todos
los proveedores que participan en el desarrollo y la prestación de productos y servicios. Esto significa
que hay una necesidad de un papel de integrador de servicios, este papel puede ser desempeñado por
la propia organización o por un tercero.

El aumento de la necesidad de este nivel de

orquestación de los proveedores ha llevado al
desarrollo y establecimiento del marco de
integración y gestión de servicios (SIAM).

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a

Planificar, Mejorar, Contratar, Diseñar y Transitar,
Obtener/Construir, Entregar y Apoyar.

12
Gestión del personal y de los talentos

El propósito de la práctica de gestión de la fuerza de trabajo y el talento es asegurar

que la organización tiene las personas adecuadas con las habilidades y conocimientos
apropiados y en las funciones correctas para apoyar sus objetivos de negocio.
La gestión de la fuerza de trabajo permite a la organización analizar el rendimiento actual y los datos de las
necesidades para prever la futura demanda de servicios. Garantiza que las personas adecuadas, con la
combinación correcta de habilidades y competencias, estén en su lugar cuando y donde se necesiten para
garantizar una prestación de servicios eficaz.

El personal de una organización es su activo más crucial y valioso y, como tal, debe ser gestionado y
desarrollado con el debido cuidado y consideración. La práctica de la gestión del personal y del talento se
centra específicamente en el establecimiento de políticas, procesos y procedimientos diseñados para dirigir y
desarrollar al personal en línea con los objetivos personales y organizativos.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a Planificar, Mejorar

13
Prácticas de gestión de servicios

Gestión de la disponibilidad

El objetivo de la práctica de gestión de la disponibilidad es garantizar que los servicios

ofrezcan los niveles de disponibilidad acordados para satisfacer las necesidades de
los clientes y usuarios.
Garantizar que los servicios estén disponibles cuando y donde se acuerde es el núcleo de la operación del
servicio y una de las métricas clave para cualquier proveedor de servicios. A menudo puede conformar la
percepción de la empresa en cuanto a la calidad y la estabilidad de los servicios que se prestan. En todos los
acuerdos de nivel de servicio debe definirse y documentarse con claridad lo que significa la disponibilidad de
los servicios y de sus componentes en términos empresariales, así como los objetivos correspondientes.

La disponibilidad también debe aclararse como disponibilidad del "servicio" y medirse en consecuencia, es
decir, todo el flujo de valor o "paquete" de componentes que forman el servicio, no simplemente uno o más
componentes individuales del sistema.

"Disponibilidad": la capacidad de un servicio de TI u otro elemento de configuración para realizar su función

acordada cuando se requiera.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Plan

Análisis de negocio

El propósito de la práctica de análisis de negocio es analizar un negocio o algún

elemento del mismo, definir sus necesidades asociadas y recomendar soluciones a
estas necesidades y/o resolver un problema de negocio, que debe facilitar la creación
de valor para las partes interesadas.
El análisis de negocio es un elemento importante dentro del diseño, la construcción y la entrega de productos
y servicios, para ser de verdadero valor para la organización el análisis de negocio necesita incorporar
procesos, cambio organizacional, tecnología, información, políticas y planificación estratégica. Las
organizaciones de ITSM suelen tener una función definida para esta área (normalmente un analista de
negocio), sin embargo, los elementos de la función pueden encontrarse en muchas otras áreas de práctica
(por ejemplo, la gestión del nivel de servicio, la gestión de la estrategia, la gestión del cambio y la gestión de
las relaciones). Es importante considerar el análisis de negocio en todo el sistema de valor del servicio y no
limitar su alcance al desarrollo de software (la visión tradicional).

"Requisitos de garantía": suelen ser requisitos no funcionales captados como aportaciones de las partes
interesadas y otras prácticas.

"Requisitos de utilidad": requisitos funcionales que han sido definidos por el cliente y que son exclusivos de un
producto específico.

14
Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la planificación, la participación, el diseño y la transición, la

obtención/construcción

Gestión de la capacidad y el rendimiento

El objetivo de la práctica de gestión de la capacidad y el

rendimiento es garantizar que los servicios alcancen el
rendimiento acordado y esperado, satisfaciendo la demanda
actual y futura de forma rentable.
Si no se presta la debida atención a la capacidad y el rendimiento de cada
componente del servicio, las organizaciones corren el riesgo de que el
servicio falle y se prolongue el tiempo de inactividad. Dado este nivel de
criticidad, las organizaciones suelen recurrir a métodos automatizados de
supervisión y gestión del rendimiento, con las correspondientes acciones
automatizadas (por ejemplo, los equilibradores de carga en un clúster de
servidores).

Al igual que con la gestión de la disponibilidad, esta práctica interactuará

con muchas otras, pero debería tener políticas formales de compromiso con la gestión del cambio, la
gestión de las versiones, la gestión del despliegue, la validación y las pruebas del servicio, la
infraestructura y la plataforma, el desarrollo y la gestión del software, la gestión de eventos y la gestión
de la configuración.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a mejorar

Habilitación para el cambio

El objetivo de la práctica de habilitación del cambio es maximizar el número de

cambios exitosos de servicios y productos asegurando que el riesgo se ha evaluado
adecuadamente, autorizando los cambios y gestionando el calendario de cambios.
"Cambio": la adición, modificación o eliminación de cualquier cosa que pueda tener un efecto directo o
indirecto en los servicios.

Es importante diferenciar entre la gestión del cambio organizativo y la habilitación del cambio. La gestión del
cambio organizativo se centra en la dinámica humana del cambio, mientras que la habilitación para el cambio
se centra en los productos y servicios.

La gestión exitosa de los cambios requiere una política, procesos y procedimientos detallados. Una mala
gestión del cambio puede desestabilizar el entorno operativo, causar costes indebidos y afectar al negocio,
además de dañar la reputación del proveedor de servicios.

Cada organización tendrá que definir el alcance de su control de cambios, pero normalmente abarcará
todos los elementos/componentes clave que conforman un servicio o producto y contribuyen a su
funcionamiento.

15
Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al diseño y la transición, la obtención/construcción, la mejora.

Gestión de incidentes

El objetivo de la práctica de gestión de incidentes es minimizar el impacto negativo

de los mismos, restableciendo el funcionamiento normal del servicio lo antes
posible.
"Incidente": una interrupción no planificada de un servicio o una reducción de la calidad de dicho servicio.

La gestión de incidentes es una actividad clave de todo proveedor de servicios ITSM, sin importar el tipo o el
sector. Los incidentes y su gestión son uno de los factores clave en la evaluación de la satisfacción por parte
de los clientes.

Disponer de las competencias adecuadas en el lugar correcto, con acceso a los niveles adecuados de
conocimientos y tecnologías de apoyo, puede mejorar en gran medida la ejecución de las actividades de esta
práctica. Los incidentes provocan la interrupción del negocio y pueden costar dinero, el cumplimiento de la
normativa y la reputación.

El impacto y los costes de las incidencias (y su gestión) son el motor que impulsa la atención a las soluciones
a la primera y el enfoque de la ética del "desplazamiento a la izquierda" (acercar la resolución al cliente,
normalmente a la primera línea) y la técnica del "enjambre", (tener equipos de segunda línea a mano para
intervenir rápidamente y evitar una larga escalada).

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la participación, la entrega y el apoyo.

Gestión de activos de TI

El propósito de la práctica de la gestión de activos de TI es planificar y gestionar el

ciclo de vida completo de todos los activos de TI para ayudar a la organización a
maximizar el valor, controlar los costes, gestionar los riesgos, apoyar la toma de
decisiones sobre el ciclo de vida de los activos y cumplir con los requisitos normativos
y contractuales.
La gestión de activos es una práctica establecida desde hace mucho tiempo en todas las
organizaciones, e incluye la adquisición, el funcionamiento, el cuidado y la eliminación de los activos de
la organización.

El alcance de la gestión de activos puede incluir software, hardware, redes, servicios en la nube y
dispositivos de clientes, también puede incluir edificios o activos a nivel de datos (dependiendo del valor
financiero). Una gestión exitosa de los activos de TI puede reducir los costes y evitar sanciones por
regularidad.

Interacción con la cadena de valor

Esta práctica contribuirá en mayor medida al diseño y la transición, la obtención/construcción

16
Monitorización y Gestión de Eventos

El propósito del proceso de monitoreo y gestión de eventos es observar

sistemáticamente los componentes del servicio, y registrar y reportar los cambios de
estado seleccionados identificados como eventos.
"Evento": cualquier cambio de estado que tenga importancia para la gestión de un servicio u otro elemento de
configuración. Los eventos se reconocen normalmente a través de notificaciones creadas por un servicio de
TI, CI o una herramienta de monitorización.

La gestión de eventos es un factor importante en la consecución de los objetivos establecidos para la

disponibilidad y la capacidad y el rendimiento. La gestión de eventos aprovecha los datos y la
información creados por los análisis de rendimiento y las alertas y añade una capa de lógica de gestión
de servicios de manera que se puedan tomar decisiones (manuales o automatizadas) basadas en la
importancia del evento para el funcionamiento de los servicios y componentes.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la entrega y el apoyo

Gestión de problemas

El objetivo de la práctica de gestión de problemas es reducir la probabilidad y el

impacto de los incidentes mediante la identificación de las causas reales y potenciales
de los mismos y la gestión de las soluciones y los errores conocidos.
"Problema": causa, o causa potencial, de uno o más incidentes.

"Error conocido": un problema que se ha analizado pero que no se ha resuelto.

"Solución": solución que reduce o elimina el impacto de un incidente o problema para el que aún no se
dispone de una resolución completa. Algunas soluciones provisionales reducen la probabilidad de que se
produzcan incidentes.

La gestión de problemas es una práctica clave que puede elevar a un proveedor de servicios de una
mentalidad puramente "break-fix" y la percepción del cliente.

En última instancia, la gestión de problemas busca identificar la causa de los incidentes y recomendar
una solución (mediante el control de cambios) para evitar que se produzcan más. Hasta que se
encuentre una solución permanente, la gestión de problemas puede ayudar a la gestión de incidentes
(estas tres prácticas -incidentes, problemas y cambios- están diseñadas para trabajar juntas como parte
de la cadena de valor del servicio) identificando soluciones que la gestión de incidentes puede utilizar
para ayudar a restablecer el funcionamiento normal del servicio (aunque de forma temporal hasta que los
problemas se repitan).

Existen 3 fases de la gestión de problemas:

1. Identificación del problema

2. Control del problema

3. Control de errores

17
Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la entrega y el apoyo, la mejora.

Gestión de liberaciones

El propósito de la práctica de la gestión de versiones es hacer que los servicios y

características nuevos y modificados estén disponibles para su uso.
"Release" - una versión de un servicio u otro elemento de configuración, o una colección de elementos de
configuración, que se pone a disposición para su uso.

Las versiones pueden incorporar cualquier elemento de los servicios y productos y están diseñadas para
garantizar que las funcionalidades nuevas o modificadas se entregan en línea con los requisitos y las
expectativas del negocio.

La gestión de liberaciones se ha separado (aunque está estrechamente vinculada) con la práctica de gestión
de despliegue para reconocer que muchas organizaciones trabajan ahora en un entorno Agile/DevOps
mientras que otras abordan la liberación en un entorno más tradicional/en cascada. Cada organización puede
ahora utilizar las recomendaciones para esta práctica en línea con sus propias metodologías y cultura.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Diseño y la Transición

Gestión del catálogo de servicios

El propósito de la práctica de gestión del catálogo de servicios es proporcionar una

fuente única de información coherente sobre todos los servicios y ofertas de servicios,
y garantizar que esté disponible para el público pertinente.
El catálogo de servicios es un subconjunto de la cartera global de servicios y muestra todos los servicios que
un proveedor ofrece y que están disponibles para el consumidor. Un catálogo de servicios contiene todos los
datos pertinentes relativos a un servicio y puede incluir quién lo utiliza, las condiciones de prestación, el
propietario del servicio, las limitaciones y las dependencias.

La gestión del catálogo de servicios interactuará con muchas otras prácticas, pero debería tener vínculos
formales con la gestión financiera de los servicios, la gestión de los niveles de servicio, la gestión de las
solicitudes y la gestión de la cartera de servicios.

Muchas organizaciones se centran en los elementos consumibles por el usuario de un catálogo de servicios
(hardware/software o solicitudes de acceso), que suelen presentarse a través de un portal interactivo
vinculado a una solución de herramientas ITSM. Este tipo de vista se denomina catálogo de solicitudes.

"Catálogo de solicitudes": una vista del catálogo de servicios, que proporciona detalles sobre las solicitudes de
servicios existentes y nuevos, que se pone a disposición del usuario.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a involucrar.

18
Gestión de la configuración de los servicios

El propósito de la práctica de la gestión de la configuración del servicio es garantizar

que la información precisa y fiable sobre la configuración de los servicios, y los IC que
los soportan, esté disponible cuando y donde se necesite. Esto incluye información
sobre cómo están configurados los CIs y las relaciones entre ellos.
"Elemento de configuración": cualquier componente que deba gestionarse para prestar un servicio de TI.

"Sistema de gestión de la configuración": conjunto de herramientas, datos e información que se utiliza para
apoyar la gestión de la configuración del servicio.

La gestión de la configuración abarca, recoge y gestiona la información sobre todos los componentes
relevantes que permiten la prestación y el funcionamiento de los servicios y productos, lo que puede incluir el
hardware, el software, las redes, los edificios, las personas, los proveedores y la documentación (los servicios
también se tratan como IC).

La gestión de la configuración identifica y gestiona cómo se han configurado los CIs, sus atributos y su
relación con otros CIs.

Esta información sobre los CIs se registra en una o más bases de datos de gestión de la configuración
(CMDBs) y se gestiona bajo el paraguas del sistema de gestión de la configuración.

La comprensión de las relaciones entre los CIs puede conducir a un mapeo efectivo de las dependencias y
permitir el modelado de la criticidad de los componentes del servicio.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al diseño y la transición, la

obtención y la construcción.

Gestión de la continuidad del servicio

El objetivo de la práctica de la gestión de la continuidad

del servicio es garantizar que la disponibilidad y el
rendimiento de un servicio se mantengan en niveles
suficientes en caso de desastre.
La misión principal de la gestión de la continuidad del servicio es
integrarse con la gestión general de la continuidad del negocio y
apuntalarla. La gestión de la continuidad del servicio significa que la
empresa puede seguir funcionando como una entidad viable tras una
catástrofe o crisis. La planificación, gestión y comprobación de los
procesos, procedimientos y escenarios de continuidad genera confianza
en la empresa, reduce el riesgo y puede ajustarse al cumplimiento de la
normativa aplicable.

Una actividad clave para la gestión de la continuidad del servicio es trabajar con las partes interesadas para
definir, registrar y comunicar claramente los criterios que deben estar presentes para constituir una crisis o un
desastre; esto se hace tradicionalmente utilizando modelos y técnicas de análisis del impacto en el negocio.

19
La gestión de la continuidad del servicio se centra en los eventos que la empresa considera lo suficientemente
importantes como para ser tratados como un desastre. Los sucesos menos significativos se tratarán en el
marco de la gestión de incidentes o de la gestión de incidentes graves.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica interactuará con Planificar, Mejorar, Comprometerse, Entregar y Apoyar, Obtener/Construir,
Entregar y Apoyar, Mejorar.

Diseño del servicio

El propósito de la práctica de diseño de servicios es diseñar productos y servicios que

sean adecuados para el propósito, aptos para el uso, y que puedan ser entregados
por la organización y su ecosistema.
El diseño eficaz del servicio es fundamental para posibilitar los resultados empresariales y crear valor. Un mal
diseño del servicio provoca una pérdida de satisfacción del cliente, de ingresos (por la repetición del trabajo, el
deterioro del servicio y del producto y el impacto competitivo).

El diseño de servicios no sólo debe tener en cuenta los detalles de una solución desde el punto de vista de la
funcionalidad, sino que también tiene que garantizar que incorpora la calidad y la experiencia del usuario en
su pensamiento de diseño.

El diseño de servicios debe centrarse en productos y servicios que sean:

 orientados al negocio y al cliente

 sean rentables
 Cumplan los requisitos definidos en la gestión de la seguridad de la información
 Flexibles y adaptables
 Capaces de absorber las crecientes demandas de volumen y la velocidad de los cambios
 Cumplen con las demandas de la organización y del cliente para un funcionamiento continuo
 Se gestionan y operan con un nivel de riesgo aceptable

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al diseño y la transición, la obtención y la construcción.

Escritorio de servicios

El objetivo de la práctica del service desk es captar la demanda de resolución de

incidencias y solicitudes de servicio. Debe ser el punto de entrada y el único punto de
contacto para el proveedor de servicios con todos sus usuarios.
El service desk puede considerarse un activo estratégico para cualquier proveedor de servicios de TI. Es la
cara visible de las TI y proporciona una interfaz consistente y amigable con el proveedor de servicios para el
consumidor.

Las operaciones eficaces del service desk no sólo se concentran en el registro, la gestión y la resolución de
incidentes y el cumplimiento de las solicitudes, sino que se centran en la calidad de la experiencia y las

20
interacciones de los usuarios El service desk puede dar soporte a la organización para una única ubicación
(centralizada), virtual (los agentes trabajan desde múltiples ubicaciones geográficas). La decisión del tipo y
nivel de operación del service desk dependerá de los requerimientos del negocio o de los contratos (por
ejemplo 24x7 y capacidades técnicas).

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la participación, la prestación y el apoyo.

Gestión del nivel de servicio

El propósito de la práctica de gestión del nivel de servicio es establecer objetivos

claros basados en el negocio para los niveles de servicio, y garantizar que la
prestación de los servicios se evalúa, supervisa y gestiona adecuadamente con
respecto a estos objetivos.
"Nivel de servicio": una o varias actividades que definen la calidad del servicio esperada o alcanzada.

"Acuerdo de nivel de servicio (SLA)" - un acuerdo documentado entre un proveedor de servicios y un cliente
que identifica tanto los servicios requeridos como el nivel de servicio esperado.

La gestión del nivel de servicio debe comprender la criticidad y el rendimiento operativo específico de los
servicios y traducirlos en objetivos significativos basados en los resultados del negocio que se
comunican a todas las prácticas relevantes del proveedor y forman la base para las mediciones contra
los indicadores clave de rendimiento. Cada servicio del catálogo de servicios debe estar cubierto por un
acuerdo de nivel de servicio asociado.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a Planificar, Comprometerse

Gestión de solicitudes de servicio

El propósito de la práctica de gestión de solicitudes de servicio es apoyar la calidad

acordada de un servicio mediante la gestión de todas las solicitudes de servicio
predefinidas e iniciadas por el usuario de una manera eficaz y fácil de usar.
"Solicitud de servicio": solicitud de un usuario o de un representante autorizado del usuario que inicia una
acción de servicio que se ha acordado como parte normal de la prestación del servicio.

Las solicitudes de servicio pueden requerir flujos de trabajo complejos o sencillos; las tareas manuales en las
que la acción humana no añade valor a la cadena de prestación deben automatizarse siempre que sea
posible.

Las solicitudes de servicio pueden requerir cambios en los servicios o en sus componentes, que suelen
clasificarse como cambios estándar (es importante señalar que la definición y los criterios de un cambio
estándar son competencia de la práctica de gestión de cambios).

Las solicitudes de servicio pueden requerir autorización para ser completadas, esto debe hacerse en línea con
las políticas asociadas.

21
Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la participación, la prestación y el apoyo.

Validación y prueba del servicio

El objetivo de la práctica de validación y prueba de servicios es garantizar que los

productos y servicios nuevos o modificados cumplan los requisitos definidos.
Esta práctica garantiza que se establezcan los criterios correctos para las prácticas de despliegue y gestión de
la liberación y que estos criterios se verifiquen posteriormente a través del nivel requerido de pruebas.

Hay varias opciones y niveles de pruebas disponibles para esta práctica, cuyo uso y adhesión deben
establecerse como parte de una estrategia de pruebas.

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al diseño y la transición, la obtención y la construcción.

22
Prácticas de gestión técnica

Práctica de gestión del despliegue

El propósito de la práctica de gestión del despliegue es trasladar el hardware, el

software, la documentación, los procesos o cualquier otro componente nuevo o
modificado a entornos activos.
La gestión del despliegue funciona bajo la dirección y orientación de las prácticas de control de cambios y
gestión de la publicación. Su actividad clave es desplegar en entornos activos como y cuando se indique
(también incluye el despliegue entre entornos como el de pruebas a la puesta en escena/pre-aceptación).

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Diseño y la Transición, la Obtención/Construcción.

Gestión de la infraestructura y la plataforma

El objetivo de la práctica de gestión de infraestructuras y plataformas es supervisar la

infraestructura y las plataformas utilizadas por una organización.
El alcance de la infraestructura de TI incluye recursos tecnológicos físicos y/o virtuales, entre los que se
incluyen servidores, almacenamiento, redes, hardware de cliente, middleware y sistemas operativos.

Interacción con la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida al Diseño y Transición, Obtención/Construcción.

Desarrollo y gestión de software

El objetivo de la práctica de desarrollo y gestión de software es garantizar que las

aplicaciones satisfagan las necesidades de las partes interesadas internas y externas,
en términos de funcionalidad, fiabilidad, capacidad de mantenimiento, conformidad y
auditabilidad.
Tanto si las aplicaciones de software son adquiridas por una organización como productos comerciales listos
para usar (COTS) o desarrolladas con recursos internos, son cruciales para la creación de valor para el
proveedor y el consumidor de servicios. Esta práctica es fundamental para garantizar que las aplicaciones
sean adecuadas para su propósito (utilidad) y para su uso (garantía).

Interacción en la cadena de valor:

Esta práctica contribuirá en mayor medida a la obtención/construcción.

23
Conclusión

Las prácticas son cruciales para el funcionamiento eficaz y las

actividades de creación de valor de la cadena de valor de los servicios.
Pueden funcionar en todos los elementos de la cadena de valor de los
servicios alineándose con los métodos de trabajo y las normas
adoptadas por la organización.

Las prácticas deben comprender cómo interactúan entre sí, sus

dependencias y sus políticas de funcionamiento. Llevan a
cabo las actividades necesarias para entregar los flujos de
valor requeridos en línea con los resultados del negocio y la
co-creación de valor.

Ninguna parte del marco ITIL 4 funciona de forma

aislada, este es uno de los principios clave del sistema
de valor del servicio que describe la organización como
todos los componentes y actividades de una
organización que trabajan juntos como un sistema.

Las prácticas deben comprender las necesidades y el

funcionamiento de la cadena de valor de los servicios,
están habilitadas por las 4 dimensiones de la gestión de los
servicios, están controladas y dirigidas por la gobernanza,
se rigen por principios rectores y deben adoptar siempre un
espíritu de mejora continua.

24