GESTION DE POYECTOS

TECNOLOGICOS
Eddy Orlando Mier Cornejo
GLOBALIZACION,
COMPETITIVIDAD,
e INNOVACION
TECNOLOGICA
 Proyectos creativos
Alta productividad
Industrias competitivas
Nuevos procesos y productos MEJORA
Tecnologías de punta

Sistemas de gestión
Acción
Procesos
Globalización
Productos
INNOVACION
TECNOLOGICA Calidad

I&D Productividad

Costos
Competitividad Reflexión Formación
de RR.HH.
Visión innovadora
Pensamiento creativo
Planificación racional
Conceptos de calidad
 MODELO LINEAL DE
INNOVACION TECNOLOGICA

Exigencias (A){ Hasta

de Mercado
los 80
Ciencia Básica
Investigación
Aplicada
Producto
Comerciable

Mercado
 MODELO LINEAL DE
INNOVACION TECNOLOGICA

(B){
Ciencia En
Básica los 80
Investigación Desarrollo
Aplicada Tecnológico
Exigencias
de Mercado

Producto
Mercado Mejorado
en Calidad
 MODELO INTERACTIVO DE
INNOVACION TECNOLOGICA
En los 90
➢ Presión de las tendencias globalizantes.

➢ Aumento de competitividad en procesos y

productos.
➢ Papel protagónico de la empresa privada.
➢ Aumento de número y relevancia de
interacción entre actores.
➢ Aumento del grado de compromiso entre
actores en procesos de innovación.
 MODELO LINEAL DE
INNOVACION TECNOLOGICA
INPUT En los 90 OUTPUT

Investigadores
Publicaciones
Financiamiento PROCESO DE
Patentes
de I&D INNOVACION
Personal de Recursos Humanos
Apoyo en I&D entrenados

Evaluación hecha por la

comunidad científica
solamente, resulta ser
patentable
 EL NEXO ENTRE
CIENCIA,
TECNOLOGIA Y
DESARROLLO
SOCIOECONOMICO
PENSAMIENTOS SOBRE C&T-1

Luis A. Machado
“Si vemos hoy el mapa del mundo,
nos damos cuenta que a mayor
avance científico, mayor desarrollo.
Y el subdesarrollo, por tanto, no es
otra cosa que un subdesarrollo
científico y tecnológico”.
 PENSAMIENTOS SOBRE C&T-2

Gabriel Garcia Marquez:

“No basta con la liberación de los mercados
para asegurar el avance de la productividad.
Se requiere la formación de una comunidad
científica altamente calificada, con dominio y
capacidad de acción sobre el saber, pues las
ventajas en el juego comercial de nuestra era
no residen tanto en la posesión de materias
primas o de otros atributos naturales, como en
el dominio del conocimiento”.
 PENSAMIENTOS SOBRE C&T-3

Jeffrey Sachs:
“Tenemos, que encontrar formas de
movilizar la ciencia y la tecnología
para ayudar a las grandes áreas
descuidadas por la sociedad moderna,
con el fin de ayudarles a lograr el
ansiado desarrollo socio-económico en
este nuevo milenio”.
 CIENCIA
Larousse
Conjunto de conocimientos
exactos fundados en un
estudio o investigación de un
objeto determinado
Tamayo
Actividad humana creativa cuyo
objetivo es comprender la naturaleza,
dando un producto que es el
conocimiento obtenido por medio del
método científico, organizado en
forma deductiva y que espera alcanzar
el mayor consenso entre los
científicos
 TECNOLOGIA
General
Aplicación de
conocimientos científicos a
fin de lograr un resultado
práctico, útil a la sociedad
Diferencias

Mientras la CIENCIA es la búsqueda

sistemática del conocimiento, la
TECNOLOGIA es la aplicación de
este conocimiento para la
generación de bienes y servicios
específicos para la sociedad. Es
capacidad creada.
 DESARROLLO
TECNOLOGICO
DESARROLLO TECNOLOGICO
Propósito Fundamental
➢ Busca, por medio de una serie de pasos o
etapas definidas, movilizar los conceptos
teóricos sobre proceso y producto, hacia la
demostración, refinación y fabricación de
materiales y/o artefactos para su aplicación
comercial y utilización por la sociedad
Diferencia:
➢ Mientras el DESARROLLO TECNOLOGICO es
aplicable a un caso real, la INVESTIGACION
CIENTIFICA puede o no tener aplicación real
 DESARROLLO TECNOLOGICO
Características
➢ Tiene un fuerte ingrediente teórico práctico para
resolver un problema real en base a su viabilidad técnica
y económica y a la necesidad del avance tecnológico de
un país.
➢ Explica y controla el comportamiento y propiedades de un
sistema bajo estudio.
➢ Sólo algunas veces requiere de pruebas en laboratorio,
porque es más práctico que investigativo.
➢ Tiene un alto contenido ético, exige rigor científico y
debe dar resultados reproducibles por otros tecnólogos
independientes.
 PROPOSITO DEL
DESARROLLO TECNOLOGICO

Leyes y principios
teóricos aplicados

PROYECTO DE
DESARROLLO Bien comercial
Idea (base)
TECNOLOGICO (desarrollado)

Diseño básico
de laboratorio

No todas las buenas ideas terminan en proyecto

TIPOS DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
TECNOLOGICO
¿Qué es un proyecto tecnológico?

Tomando como base la definición del

Project Management Institute (PMI), un
proyecto tecnológico o de innovación es
una sucesión de actividades con un
principio y un fin, y con objetivos de
creación, innovación o modificación de
un producto o proceso tecnológico.
 TIPOS DE PROYECTOS
TECNOLOGICOS-1
TIPOS DE PROYECTOS:
1. Proyectos de simulación.
2. Proyectos de diseño y cálculo de estructuras,
reactores y otros requerimientos industriales.
3. Proyectos de gestión productiva.
4. Proyectos de gestión de seguridad industrial.
5. Proyectos de marketing.
6. Proyectos de impacto social.
7. Proyectos de impacto ambiental.
 TIPOS DE PROYECTOS
TECNOLOGICOS-2
PROYECTOS DE DESARROLLO:
1. Proyectos de desarrollo de nuevas tecnologías.
2. Proyectos de manejo de tecnologías apropiadas.
3. Proyectos de adecuación de tecnologías
importadas.
PROYECTOS DE CONSULTORIA:
4. Proyectos de mejoramiento de gestión
empresarial.
5. Proyectos de mejoramiento de control de calidad.
6. Proyectos de ampliación u optimización de
plantas industriales.
7. Proyectos de reingeniería de plantas industriales.
 PROYECTOS DE REINGENIERIA
Una empresa hace reingeniería para sobrevivir,
vencer la competencia, retener clientes y
aumentar ventajas competitivas para aumentar
ganancias.
OBJETIVOS:
1. Aumentar la productividad.
2. Mejorar el desempeño de las personas.
3. Optimizar la gestión productiva, tiempos y
movimientos.
4. Reducir costos de operación.
5. Lograr mejoras en calidad de proceso y producto.
6. Asegurar buen servicio al cliente.
La reingeniería implica cambio en la cultura
de la organización empresarial.
 PROBLEMAS TECNOLOGICOS
PARA INVESTIGAR
AREA PROBLEMAS

{
{

{
• Misión, visión
Gerencia • Organización

E
• Políticas empresariales

{
• Gestión administrativa

M
Adminis- • Manejo de personal
tración • Contabilidad

P
• Costos

{
• Procesos y productos

R
• Calidad y productividad
Producción • Mantenimiento

E
• Optimización
• Reingeniería

S
A
Comercia-
lización { • Análisis de mercado
• Sistemas distribución
• Anuncios comerciales

{
• Sistema: preventivo y
23 Seguridad CVQ.predictivo
industrial • Organización
• Optimización
 IDEA: ABORDAJE SISTEMATICO PARA AUDITORIA DE EMPRESA

{
• Enfoca sobre metas primarias
Una Auditoría • Utiliza nuevas tecnologías patrón
•Identifica nuevas oportunidades
Exitosa •Es resultado de acción planificada
•Es costo-efectiva
Definir objetivos
del Proyecto 1
3
Identificar
problemas 2 Revisar datos
históricos

AUDITORIA 4 5
Diseñar estrategia
de trabajo
Analizar cada
operación
Analizar datos obtenidos

9 6 7
Evaluar soluciones Sacar conclusiones
Hacer
24
recomendaciones alternativas 8
CVQ.
 OBJETIVO: DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS
Compromiso
Social Compromiso
Fiabilidad Rasgos Tecnológico
seguridad tecnológicos
reparabilidad especiales

Beneficios
sicológicos
PRODUCTO Técnicamente

TECNOLOGICO
funcional

TERMINADO
Marca Innovador
registrada en diseño

Etiqueta Alta calidad

25 Compromiso y envase bajo costoCVQ. Compromiso
Comercial Competitivo
 I&D+S

PROCESO DE
DESARROLLO DE
UN PROYECTO
DE I&D
26 CVQ.
 DESARROLLO DEL PROYECTO I&D+S
Observación Observación y Planificación
crítica del pensamiento estratégica
entorno críticos de acciones

PROYECTO
IDEA TEMA DE I&D

Lectura
crítica de Etapa de Reflexión Etapa Planificación
artículos

• Descripción del escenario • Manejo de la información C&T

• Identificación del asunto (pro- • Diseño de la metodología
blema) central de estudio • Diseño del plan de trabajo
• Planteo del abordaje de solución • Cronograma de actividades
27
•Objetivos del estudio • Elaboración
CVQ. del presupuesto
•Justificación del estudio
 EJEMPLO DE ESTUDIO
PRODUCCION DE CARBONATO DE LITIO GRADO BATERIA A PARTIR DE
CRISTALES CON ALTO CONTENIDO DE SULFATO DE LITIO

RESERVA
SALAR DE UYUNI
21 MM TM Li
Fuente: Certificación SRK
EVOLUCION CONTINUA DEL PROYECTO

Reflexión Propósitos y Condiciones Planificación

Preguntas de Inv. Previas
Autoevaluación Validar
Características del
de logros
PROYECTO

Organización de EVOLUCION DEL Nuevas propuestas

de desarrollo
Resultados PROYECTO
Diseño del
Resultados y
PROYECTO
conclusiones
Recolección de la Validación y
Sistematización información Desarrollo Acción
(c) DR. DAVID MORA
CONSIDERACIONES GEOPOLÍTICAS

UBICACIÓN GEOGRAFICA DE
LOS PRINCIPALES SALARES
BOLIVIANOS
Salar de Uyuni está
situado a 41.5 Km de la
frontera con Chile

Salar de Coipasa está

situado en la frontera
con Chile

30
 NORMATIVA

Antes del
2006-2018
2005

• D.S. 29496, Prioridad nacional la industrialización del Salar de

• Ley 1777: Uyuni, 2008.
Código de
• Ley 062, Primer crédito para la industrialización, 2010.
Minería
(1997). • Ley 396, Segundo crédito para la industrialización, 2013.
• Ley 535 de Minería y Metalurgia, 2014.
(Ninguna • D.S. 3058, creación Ministerio de Energías, 2017.
otra norma) • Ley 928, creación Yacimientos de Litio Bolivianos, 2017.
• D.S. 3627 Otorga el carácter corporativo a YLB, 2018.
• D.S. 3738 Crea la Empresa Mixta YLB–ACI (Alemania), 2018.
• D.S. (en preparación)
Empresa Mixta YLB–TBEA BAOCHEN (China), 2019.
 INVESTIGACIÓN & DESARROLLO
Antes 2006-2018
del 2005
• Creación de Centros de Investigación para la generación
propia de conocimiento para: Desarrollo, Investigación
e Innovación.
• YLB cuenta con 25 investigadores especializados en
Bolivia y en el exterior.
• Inversión en Recursos Humanos – Programa de Becas de
Ninguna Estudio para la Soberanía Científica y Tecnológica.
investigación. • Investigación en:
➢ Métodos alternativos para la extracción de Litio.
➢ Purificación de Cloruro de Magnesio para su
aplicación en el campo farmacéutico.
➢ Purificación de Carbonato de Litio grado batería
por el método de Complexometría.
➢ Síntesis y caracterización de materiales catódicos:
Níquel Manganeso Cobalto; Fluorofosfato de Hierro
Litiado; Oxido de Litio Manganeso.
 GEOLOGÍA
Antes del 2006-2018
2005 ELABORACIÓN DEL MODELO HIDROGEOLÓGICO
Y ESTIMACIÓN DE RECURSOS
MINERALES DEL SALAR DE UYUNI

• Modelación numérica.
Estudio básico • Determinación de la porosidad drenable
realizado en y rendimiento específico.
1976, por • Cálculo del Recurso Extraíble del Salar de Uyuni
ORSTOM
(cooperación Categoría Volumen de Litio Litio Metal
francesa - del Recurso Salmuera Promedio In-Situ
UMSA): Mineral (Mm³) (mg/L) (toneladas)

Medido 1.204 1.285 1.352.624

Indicado 962 1.292 642.574
Recursos Minerales
M+Ind 2.166 1.287 2.002.690
Extraíbles en el Inferido 33.233 592 19.086.459
Salar de Uyuni: TOTAL RESERVA GEOLOGICA 21.089.149
9 MILLONES DE
TONELADAS Recursos Minerales Extraíbles en el Salar de Uyuni:
MÉTRICAS DE 21 MILLONES DE
LITIO TONELADAS MÉTRICAS DE LITIO
 PLANTAS CONSTRUIDAS
Antes 2006-2018 2025
del
Nuevas PLANTAS INDUSTRIALES implementadas
2005 En operación:
y en operación:
• Una Planta Piloto de Cloruro de
Potasio.
• Una Planta Piloto de Carbonato de • Hidróxido de Litio.
Litio. Uyuni • Hidróxido de Magnesio.
• Una Planta Piloto de Materiales POTOSÍ • Materiales Catódicos
Catódicos. • Baterías.
0 Plantas • Una Planta Piloto de Baterías de Litio.
• Una Planta Industrial de Cloruro de • Sulfato de Potasio.
No existían • Ácido Bórico
Potasio (capacidad 350.000 TM/año).
plantas ni • Un Centro de Investigación en
Coipasa • Bromo.
ORURO
centros de Salmueras y Sales. • Bromuro de Sodio.
investiga- • Hidróxido de Litio.
ción. En construcción:
• Un Centro de Investigación en Ciencia y Pastos • Carbonato de Litio .
Tecnología de los Recursos Grandes • Cloruro de Litio.
Evaporíticos. POTOSI • Litio metálico.
• Una Planta Industrial de Carbonato de
Litio
Inicio de la producción: fines 2019.
4 PLANTAS PILOTO 12 PLANTAS INDUSTRIALES
2 PLANTAS INDUSTRIALES En los salares de Coipasa ORURO
En el salar de Uyuni y en la Palca y Pastos Grandes POTOSÍ
POTOSÍ
 EL EXITO DE LOS PROYECTOS
TECNOLOGICOS UNA CUESTION DE
GESTION
Tendencias:
Sistemas de
Gestión de la
Calidad
ISO 9001 Sistemas de
Sistemas de Gestión de
Gestión de Salud Riesgos
y Seguridad ISO 24001
Ocupacional
OHSAS 18000
Organización
y su entorno
Sistemas de
Sistemas de Gestión
Control Ambiental
Interna ISO 14000
COSO Cuadro de
Mando Integral
(indicadores)
BSC

Fuente de ventaja Competitiva

Los proyectos tecnológicos son bastante
costosos para poder darse el lujo de sufrir
un fracaso

Como los proyectos tecnológicos deben ser

enfrentados para evitar sus fracasos?
Introducción
Las empresas generalmente emprende proyectos de tecnología o informáticos
para solucionaran los problemas automatizando los procesos operativos, sin
analizar el impacto que podrían tener en la estrategia de su negocio.

Los casos, los fracasos en proyectos de tecnología no son por problemas

técnicos, sino por problemas de concepción y actitud frente a los mismos.

Conocer la gestión de proyectos para el éxito o fracaso de los mismos.

¿Qué características debe tener un gestor de proyectos de tecnología para

reducir el gran porcentaje de fracasos en este tipo de proyectos?.

Es importante definir los lineamientos y establecer las razones de los fracasos

DESARROLLO
Estrategia de negocios y proyectos de tecnología.

Los proyectos se originan y desarrollan principalmente por dos

motivos dentro de una organización o empresa:

Aprovechar una oportunidad de negocio y

Ayudar una situación particular que se presente en la empresa.

Se deben considerarse tanto el impacto que el proyecto

seleccionado tendrá frente a la estrategia del negocio, la factibilidad
de su implantación y los riesgos a los que se enfrentará el mismo.
Tendencia los proyectos tecnológicos
tienen cada vez más componentes
empresariales
Los proyectos tecnológicos son "mixtos", en los cuales
además de fabricar, instalar o implantar un producto
técnico (que puede observarse y evaluarse
físicamente), ocurren cambios en los procesos de
trabajo de la empresa, en las actitudes, los
comportamientos y el conocimiento de las personas y
en el propio entorno en el que el producto deberá
funcionar.

Los objetivos de los proyectos son, por tanto,

compuestos y complejos y la interacción con la
empresa es continua y es cambiante.
Tendencia los proyectos tecnológicos tienen cada
vez más componentes empresariales

El enfoque de proyectos tecnológicos que obliga a contar

con un gestor de proyectos capacitado para enfrentar este
tipo de proyectos compuestos, con un equipo de trabajo
que combinar los conocimientos tecnológicos, estratégicos
y funcionales para poder obtener un producto exitoso en
la empresa.

Deberá también trabajar consiente de la complejidad de

estos proyectos, ya que en el equipo de trabajo no solo
trabajarán los profesionales en tecnología, sino los
expertos del área o áreas funcionales que contaran con
esta tecnología para realizar su trabajo, considerando que
el impacto que pueda tener el proyecto será transversal a
la jerarquía organizacional.
Estadísticas de fracasos en proyectos de tecnología.
Los proyectos de tecnología ya son famosos por sus desviaciones en presupuesto y plazo, al
punto de que muchos gerentes del negocio evitan embarcarse en ellos.

Se continúa fracasando en la ejecución de proyectos informáticos y de tecnología al igual

que en el pasado. Por dos razones las han llevado a seguir fracasando.

La primera es que existe poca documentación sobre los fracasos y poca divulgación de los
mismos y la segunda es que muy pocos profesionales en tecnología saben gestionar
proyectos.

La tecnología se ha vuelto imprescindible y omnipresente, pero el control y gerenciamiento

de los proyectos está lejos de ser satisfactorio.

Empíricamente, se dice que más del 50% de los proyectos tecnológicos no responden a los
objetivos que tenían planteados o han tenido desviaciones significativas de tiempo o de
coste. Según algunos autores, esta cifra llega al 70% o al 80% [1].
Gráfico 1 : Estadísticas "Standish
Chaos Group" 1994

Hay muchos estudios que intenta

cuantificar el costo de los fracasos
en proyectos informáticos.
Generalmente están de acuerdo
que el número es por lo menos de
50 a 80 millones de dolares por
año

De acuerdo con un estudio del

Standish Group, una de las
mejores referencias, definen el
éxito de un proyecto informático
cuando alcanzan el presupuesto,
costo y objetivo esperados.

El estudio del 2004 nos muestra:

Los estudios realizados actualizados al 2009 son los siguientes:
Gráfico 2 : Estadísticas "Standish Chaos Group" 1994 al 2009
La Universidad de Oxford en su estudio sobre el éxito en proyectos de Tecnología
de Información (Saur & Cuthbertson, 2003) reporta:

- Proyectos exitosos: 16%

- Proyectos fallidos: 74%
- Proyectos cancelados:

La British Computer Society reporta que el sector público del Reino Unido pasó de un
estimado de 12,4 millones de libras esterlinas para gastos en Tecnología de Información a
un gasto real de 22,6 millones de libras esterlinas (Jaques, 2004):

- Proyectos exitosos: 16 %
- Costo a causa de proyectos fallidos de decenas de billones de libras esterlinas en la
Unión Europea.
Bob Lawhorn (con más de 40 años de experiencia en desarrollo de
software, medición y estimación de proyectos), en su presentación sobre
proyectos fallidos de software de marzo de 2010, nos muestra las
siguientes estadísticas sobre las causas de los fracasos:

- Aplicaciones mal definidas por falta de comunicación entre el cliente y la TI,

contribuyen a una tasa de fracaso de proyectos del 66%, y tiene un costo para las
empresas estadounidenses al menos de 30 mil millones de dólar cada año
(Forrester Research).

- Entre el 60% y el 80% de los fracasos en proyectos pueden ser atribuidos

directamente a los pobres requisitos de recopilación, análisis y administración
(MetaGroup)

- El 50% de los proyectos fracasan ya habiéndose puesto en marcha (Gartner)

- 40% de los problemas se producen a causa de los usuarios finales (Gartner)

- Entre el 25% y 40% del total de gastos en los proyectos se desperdicia como
resultado de los reprocesos (Carnegie Mellon)
Dynamic Markets Limited en un estudio
realizado el 2007 de 800 administradores de
Tecnología de Información en ocho países
muestra los siguientes resultados:
- El 62% de los proyectos realizados por organizaciones especialistas en TI no cumplieron la planificación
realizada.
- El 49% de los proyectos sobrepasaron el presupuesto.
- El 47% superaron los costos de mantenimiento esperados.
- El 41 % no pudo cumplir con el valor que se esperaba para el negocio y el ROÍ (retorno de la inversión).
- El 25% de todos los proyectos de software y servicios se cancelan antes de terminarse.
- Hasta un 80% del presupuesto es consumidos por problemas que se generan por el mismo proyecto.

 Aunque las cifras son alarmantes, es importante y alentador saber que ya se conocen las principales
causas de estos fracasos y por lo tanto podemos evitarlas y cambiar estas cifras.
Causas por las que los proyectos de tecnología fracasan. Un
proyecto falla por una gran variedad de razones:
- Falta de compromiso de la dirección
- Los usuarios no se involucran
- Falta de conocimiento técnico por parte del equipo
- Falta de madurez o estabilidad de la tecnología
- Malas relaciones con otras partes o departamentos interesados en el proyecto
- Mala gestión administrativa y económica del trabajo
- Falta de supervisión del gerente y supervisores
- Pocas reuniones de seguimiento y control
- Documentación insuficiente de progreso y seguimiento
- Pésima planificación
- Venta y contratación por debajo de las necesidades de tiempo y recursos
- Plazos de ejecución no realistas
- Mala definición de autoridad y roles dentro del equipo del proyecto
- Mal ambiente de trabajo y falta de comunicación en el equipo
- Asignación inadecuada de personal en cantidad o en los perfiles
- No se identificaron los riesgos
En su mayoría los casos, los fracasos se deben a las personas más que a
los errores técnicos o tecnológicos, entre los problemas en los que se
incurre con más frecuencia están:

- Los miembros del equipo no tienen la formación adecuada

- Falta de personal
- Falta de supervisión
- Conflictos internos dentro del equipo
- Conflictos por asignación a más de un proyecto
- Miembros desmotivados
- Los miembros del equipo no aprenden -Sobrecarga de trabajo, largos horarios
- Equipo desplazado todo el tiempo, de lo cual se resiente su vida familiar
- Falta de involucramiento de los equipos del cliente
- No aceptación del proyecto por personas clave del cliente
- Bajo rendimiento de personas clave del equipo
- Diferente visión de los objetivos entre los miembros
- El cliente no asigna recursos o no están cualificados
- Problemas con los subcontratistas
Profesionales gestores de proyectos tecnológicos

En la práctica, la gestión de proyectos aflora como

una disciplina, actividad y hasta una profesión
separada de la gestión de empresas y de las
organizaciones en general. Por otro lado, los buenos
gestores de proyectos son profesionales muy
apreciados.
Las características de esta nueva
profesión son las siguientes:
- El responsable de proyecto es un profesional cuya especialización consiste en formar, organizar
y dirigir al equipo de trabajo.
- Trabaja en contacto con mucha gente (el equipo propio, el cliente, otros proveedores, partes
interesadas en el proyecto, etc.
- Su única misión es que el proyecto se haga en los plazos y términos establecidos.
- Para esto, debe coordinar y supervisar los trabajos (técnica y económicamente) y vigilar y
actuar sobre el entorno en el que se realiza el proyecto.
- Es responsable de proyectos está sometido a una fuerte presión, pero a la vez es un trabajo
apasionante, lleno de retos y variado.
- En su perfil, es importante la capacidad analítica y de gestión, ser creativo, activo y
personalmente maduro.
- No existe estudios de esta profesión. Muchos conocimientos están incluidos en algunas
carreras técnicas (Ingeniería, Arquitectura, etc.), pero en realidad la puede realizar cualquier
profesional.
- Para la formación de gestión de proyectos, aparte de habilidades y metodologías, la formación
en el trabajo y en la práctica es la más importante y, de este modo, asumir responsabilidades
progresivas en proyectos y con la adecuada supervisión y retroalimentación.
Según Tools Management & Consultancy [7] quienes han recogido entre un
colectivo significativo de Directores de Recursos Humanos y Directores
Técnicos, las habilidades más significativas que debe poseer un gestor de
proyectos en general, destacando como las más apreciadas las siguientes:

Habilidades personales:
- Optimismo y autoconfianza
- Empatia: la escucha activa
- Motivación personal
- Actividad y dominio del cansancio
- Control ante las frustraciones
- Lealtad
Habilidades profesionales:
- Comunicación verbal y escrita
- Ambición por el aprendizaje
- Orientación al cliente (externo e interno)
- Trabajo en equipo
- Presentación de ideas
- Técnicas de Negociación
A estas, y basándose en su experiencia como institución, añade otras dos:
-Protocolo en las relaciones
-Liderazgo de equipo (físicas y escritas)
Podemos decir que estas son las cualidades teóricas o ideales de jefe de proyecto,
pero tantas exigencias muy pocos profesionales las cumplen y, como dicen
Andersen y otros, es frustrante ir comparando a la gente que hacer proyectos con
estas listas de super-cualidades.

Es más importante entender cuáles son los requerimientos esenciales del puesto,
con independencia de las cualidades personales y directivas.

Un buen gestor de proyecto:

-Puede hacer una valoración realista del estado del proyecto, tanto con relación al
cumplimiento de los hitos y el progreso del trabajo, como con relación a la
situación de las personas del equipo.

- Puede proponer y ejecutar acciones y decisiones para corregir la situación si

hace falta, de forma flexible y efectiva, para el éxito del trabajo y de la gente.

- Puede comunicar lo anterior de forma adecuada en el contenido, en la forma y

en el tiempo, para obtener la comprensión y el apoyo de todas las partes
involucradas
Este balance de madurez, flexibilidad y realismo entre las necesidades del proyecto y
las de las personas es lo más importante en el jefe de proyecto.

Normalmente, un gestor de proyecto ha sido antes miembro de un equipo, por lo

general un miembro exitoso, y ha aportado su conocimiento funcional o técnico al
equipo. Aunque un gestor de proyecto también tiene una aportación técnica, no está
ahí principalmente para esto y no es verdad que el gerente sea "el que más sabe".

En los proyectos de tecnología, es habitual y deseable que tenga una formación o

experiencia técnica en tecnología. Esto facilita la relación con el equipo y el
conocimiento de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilizan en el
trabajo.

Existen en algunos países, escuelas o institutos, sistemas de certificación y colegios

profesionales de gestión de proyectos. El ejemplo más conocido es el del Project
Management Institute (PMI), que publica el Project Managemente Body of Knowledge
(PMBOK) [3] y certifica a través de exámenes a los profesionales de esta disciplina.
CONCLUSIONES

Para que un proyecto de tecnología tenga impacto y éxito en la organización donde

se implante, este proyecto debe apoyar una o varias de las estrategias
empresariales, lo cual permitirá ser una fuente de ventaja competitiva para la
empresa.

En un proyecto de tecnología intervienen un conjunto de factores tanto humanos,

organizativos como tecnológicos que facilitan o impiden el éxito del mismo y de la
organización en general. Estos aspectos deben ser gestionados a lo largo del
proyecto para asegurar el éxito deseado.

La causa de muchos fracasos en los proyectos de tecnología se deben a la falta de

habilidades y disciplina de gestión y organización de los proyectos, la indefinición de
roles y responsabilidades, y la minusvaloración del impacto organizativo de los
proyectos de tecnología.

Es importante, entonces, formar y capacitar a los profesionales en tecnología en el

área de gestión de proyectos, para que sean los gestores ideales de un proyecto
tecnológico, asegurando el éxito del proyecto y el de la organización en caso de
permitirle trabajar apoyando las estrategias de la organización.