Gestión de la Creatividad y

la Innovación I

Ing. Walter Urraca Villanueva

1
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E
INNOVACIÓN. BENCHMARKING.

2
 Competitividad e
innovación

Profesor de la Harvard Business School y

prolífico escritor en tópicos de estrategia.
Michael E. Porter

"La competitividad de una nación depende de la capacidad

de su industria para innovar y mejorar. La empresa
consigue ventaja competitiva mediante innovaciones“
Michael Porter 1990

3
4
 Investigación, Desarrollo e
Innovación (referencias)
Innovación
Denominación Características
Manual de Frascati • Definiciones sobre lo que es I+D, elementos involucrados,
2002 (OCDE) instancias e indicadores.
• Orientado para realizar una encuesta nacional sobre el estado de
I+D en cada país

Manual de Oslo 2005 • Orientado sobre las actividades de i (Innovación)

(OCDE) • A partir del manual de Oslo se hicieron encuesta por CIS
(Community Innovation Survey)
• Permite identificar comportamientos vinculados a innovación

Manual de Bogota 2001 • Orietntado a la Normalización de Indicadores de Innovación

(CYTED) Tecnológica en América Latina y el Caribe

Nota:
• OCDE (Organización para la cooperación y desarrollo económicos)
• Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICYT)
• Organización de Estados Americanos (OEA) - PROGRAMA CYTED
 La I+D y la Investigación, Desarrollo e
innovación Innovación

Investigación y el desarrollo Innovación (i)

experimental (I+D)
• La investigación y el desarrollo • La innovación tecnológica es la
experimental (I+D) comprenden el explotación de las ideas.
trabajo creativo . • Es decir transformar ese conocimiento
• Llevar a cabo de forma sistemática para (I+D) en ideas de productos y servicios
incrementar el volumen de comercializables y que generasen
conocimientos, incluido el conocimiento ingresos o valor.
del hombre, la cultura y la sociedad, • Existen varios tipos de innovación pero
• El uso de esos conocimientos para crear destacan las siguientes:
nuevas aplicaciones. • Innovación de producto
• Hay tres tipos de I+D: • Innovación de proceso
• Investigación básica, • Innovación organizacional
• Investigación aplicada y • Innovación social, etec.
• Desarrollo Experimental
7
Competitividad e Investigación, Desarrollo e
innovación Innovación

Michael E. Porter el 2009 en visita a Perú:

• Este crecimiento es una ilusión y no es real. Hay un estancamiento de

las exportaciones de bienes manufacturados y de servicios
• Tiene que haber un mayor compromiso por mejorar la competitividad.
• La competitividad es la única manera de lograr el éxito económico y
social, y para que ello suceda, el gobierno tiene que hacer su tarea.
• El sector privado tiene que asumir un liderazgo e impulsar el progreso
no solo para sus empresas sino para todos los ciudadanos.
• E Perú padece de un atraso dramático en relación a la invención y la
tecnología. “El Perú -apuntó- no sólo no ha avanzado en este rubro:
parece haber retrocedido”
8
Competitividad e Investigación, Desarrollo e
innovación Innovación

Michael E. Porter en el CADE 2010:

Conclusiones sobre el desarrollo económico del Perú:

• El éxito de Perú se concretará cuando se logre alcanzar una visión

económica consensuada entre todos sus sectores público y privado.
• La atracción de inversión extranjera en sectores productivos es
insuficiente, el país todavía no es lo atractivo que podría ser.
• Existe una muy escasa capacidad de innovación, lo que puede ser la
mayor traba al crecimiento en el largo plazo.

9
Competitividad e Investigación, Desarrollo e
innovación Innovación

Michael E. Porter en el CADE 2010:

Estrategia Propuesta:

• Enfocar y definir prioridades; escoger lo que hay que hacer, sobre la

base del principio de que no se puede hacer de todo a la vez; y esto
implica una agenda nacional para el cambio.
• Convocó al sector privado a actuar sin esperar el permiso del Estado y
le propuso crear un Consejo de la Competitividad
• Los países que se desarrollan lo hacen articulando sus sectores (redes),
y que en el Perú estos sistemas son aún incipientes.

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11 Fuente :Presentación Michael Porter – Cader 2010
12 Fuente :Presentación Michael Porter – Cader 2010
14
Fuente: CADE 2010 - Exposición Michael Porter
Competitividad e Investigación, Desarrollo e
innovación Innovación

La mejora de procesos en producción, abarca diversas

posibilidades de estudios, aplicaciones e innovaciones
orientadas a mejorar la competitividad de la empresa en
sus procesos. Asimismo, hablar de mejoras de procesos
comprende una serie de etapas desde la identificación de
una posibilidad de mejora hasta su implementación en
producción.

En producción, las posibilidades de mejora de procesos,

abarcan desde invertir en desarrollo de equipos
automatizados, hasta reorganizar el trabajo manual de los
operarios de la línea de producción.
 La mejora de
procesos en
producción
Las mejoras de procesos a considerar son las que se
orientan a mejorar la competitividad y productividad de los
procesos productivos, tales como:

Mejora y racionalización de procesos de gestión de

producción
Estudios para la mejora de la productividad en líneas de
producción (tiempos y métodos)
Estudios de redefinición del rol de personal, carga de
trabajo y balance de línea en producción
Diseño y redistribución de planta y almacenes
Estudios para el control y disminución de mermas
Sistemas de control de la calidad en producción
 La mejora de Investigación, Desarrollo e
procesos en Innovación
producción

La aplicación de la mejora de procesos en producción

abarca tres etapas principales:

1. Análisis y diagnóstico del proceso a mejorar

2. Propuesta de mejora del proceso
3. Implementación de la mejora de proceso
 La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción
en el sector textil y confecciones

Empresa ABC • Caso 01: estado de los procesos de la relación comercial (ERC).

Estado inicial

• Significativa cantidad de clientes (32)

• Alto nivel de duración del“lead time”
• Inclumplimiento de los fill “rates”
• Coordinaciones innecesarias
• Cumplimiento de ordenes de
producción (60%)

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 La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción
en el sector textil y confecciones

Empresa ABC • Caso 01: estado de los procesos de la relación comercial (ERC).

Cadena
de valor
Ámbito de Alcance Resultado
Innovación en la
acción • Macro- • Nuevo
Otros Gestión y SCM procesos modelo de
• Empresa
Operación de los ABC del Negocio gestión de
procesos de procesos
negocio • Clientes
integrada
estratégicos con clientes
Gestión
BPM
Q

19
 La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción
en el sector textil y confecciones

Empresa ABC • Caso 01: estado de los procesos de la relación comercial (ERC).

Reducir la cantidad de clientes Procesos involucrados

• Investigación y desarrollo
Redefinición de concepto de
servicio (Lista de promesas)
comercial anticipado
• Diseño, suministros y
Nuevo modelo de cadena de pruebas de costos
procesos (Procesos y actividades • Comercialización de
articulada para cada cliente)
producto
Medición de indicadores claves • Asignación, programación
para procesos y actividades claves y manufactura
Modificación de la organización
• Distribución y despacho
interna de trabajo y el flujo de • Compromiso post venta
procesos
20
 La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción
en el sector textil y confecciones

Empresa ABC • Caso 01: estado de los procesos de la relación comercial (ERC).

Estado inicial Estado final

• Significativa cantidad de • Enfoque en clientes

clientes (32) estratégicos (4)
• Alto nivel de duración • Cumplimiento de plazos
del“lead time” (promesa de valor)
• Inclumplimiento de los fill • Respuesta rápida y mayor
“rates” efectividad
• Coordinaciones innecesarias • Mejora de las relaciones
• Cumplimiento de ordenes de comerciales
producción (60%) • Cumplimiento de ordenes
de producción (92%)

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Definiciones Benchmarking

PROCESO SISTEMÁTICO Y CONTÍNUO DE EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS,

SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DE LAS EMPRESAS, LAS CUALES SE
RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y CUYO
PROPÓSITO ES EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL.
23
 Definiciones Benchmarking

No es…

…una panacea o un
… un mecanismo para programa. Tiene que ser un
determinar reducciones de proceso continuo que
recursos. Los recursos de requiere una actualización,
reasignarán a la forma más una recopilación y una
efectiva de apoyar las selección de las mejores
necesidades de los clientes y prácticas y desempeño
obtener la satisfacción de externos, para incorporarlos
los mismos. a la toma de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.

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 Definiciones Benchmarking

No es…

… espionaje industrial. La
… un hecho aislado.
información obtenida se
A lo mejor lo conducirá a
debe tratar como si fuera de
tener una ventaja operativa
la propia empresa y
hoy en día, pero la misma
asegurar de la misma forma
puede ser erosionada cuando
su confidencialidad..
las otras organizaciones
mejoren.

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 Definiciones Benchmarking

No es…

… copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho en … turismo industrial
su organización supone que mediante el cual las
su organización tiene una empresas se visitan, disfrutan
cultura similar, un ambiente de un día de campo, o incluso
operacional similar, temas de un viaje alrededor del
similares a como el que mundo, pero no hay
usted está copiando y que la comparación objetiva o no se
organización que está lleva a cabo ningún análisis.
copiando tiene la solución
óptima.

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¿Por qué hacer Benchmarking
Benchmarking?

1 Mejorar beneficios/eficiencia

2 Oportunidad de cambios y mejoras

3 Establecer objetivos y metas

4 Oportunidad de innovación y creatividad

5 Mirar "fuera de la caja”

6 Realizar Planificación Estratégica

 Tipos Benchmarking

Identifica las mejores prácticas en los diversos

departamentos o unidades operativas de una misma organización
para aplicarlas en otras áreas

Se comparan los productos, servicios o actividades de

la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en
qué elementos son mejores

Se comparan los productos, servicios

o actividades de la empresa con otras que no necesariamente
son sus competidores directos

Se comparte conocimientos sobre productos,

servicios o actividades de un grupo de empresas esperando
mejoras en cada una de ellas

28
29
 Benchmarking
Benchmarking

I. PLANEACIÓN

2. ANÁLISIS

3. INTEGRACIÓN

4. ACCIÓN

5. MADUREZ

Robert C. Camp (Xerox,1993)

Grupo 1
 Benchmarking
Fases
1. Planeación del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo
de planes

Identificar que se va a someter a

benchmarking.

Identificar compañías comparables.

Determinar el método para

recopilación de datos y recopilar los
datos
(Camp, 1993)
Grupo 1
 Benchmarking
Fases
2. Análisis
Comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así
como las de los socios en el Benchmarking.

Determinar la brecha de desempeño

actual

Establecer las diferencias de las

operaciones con las de los socios de
benchmarking.

Proyectar los niveles de desempeño

futuros: establecer una proyección de los
niveles de desempeño futuro.
(Camp, 1993)
Grupo 1
 Benchmarking
Fases
3. Integración
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio, incorporar nuevas
prácticas a la operación.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y

obtener aceptación.

Establecer metas funcionales y

convertirlas en principios de operación
que cambien los métodos y las prácticas

(Camp, 1993)
Grupo 1
 Benchmarking
Fases
4. Acción
Desarrollar planes de acción, tienen que
ver con el qué, cómo, quién y cuándo

Implementar acciones específicas y

supervisar el progreso

Recalibrar los benchmarking

5. Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prácticas de la industria a todos los procesos del negocio.

(Camp, 1993)
Grupo 1
 Benchmarking
Benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

3. Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la información del

benchmarking

Actuar

Spendolini
Grupo 1 (1995)
 Benchmarking
Etapas
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Identificar los clientes para la información de benchmarking y estos
identifican las necesidades de información

2. Formación de un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el benchmarking
puede comenzar el proceso con un equipo de trabajo conformado por:

Especialistas internos de benchmarking

Los empleados

Asesoría jurídica
(Spendolini, 1995)
Grupo 1
 Benchmarking
Etapas
3. Identificación de socios del benchmarking
Cualquier persona u organización que da información relacionada
con la investigación de benchmarking

4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

Entrevistas telefónicas

Entrevistas Personales/Visitas de Campo

Encuestas

Publicaciones/Medios de Comunicación

Investigación en archivos
5. Actuar
El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción
Grupo 1
(Spendolini, 1995)