ADMINISTRACIÓN I:

UNIDAD 5: Integración de
personal

MSc. Juan Pablo Sandoval Taboada

5. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Integración de
Planeación Organización Dirección Control
personal

Retroalimentación

5.1 Definición e importancia

La integración de personal es la etapa del proceso administrativo que se
preocupa de la obtención, mantenimiento y desarrollo del personal, de
manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus
habilidades intrínsecas, alcanzando una máxima eficiencia y proporcionando a
la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus resultados.

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5.2 Proceso de Gestión de recursos Humanos

El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a

la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes,
cuando éstos se necesitaban. El proceso comprende siete actividades básicas:

1.- Planificación
2.-
de los recursos 3.- Selección
Reclutamiento
Humanos

5.- Capacitación
4.- Socialización
y desarrollo

7.- Ascensos,
6.- Evaluación
transferencias, descensos
del desempeño
y despidos

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5.3 Planeación de recursos Humanos

La planificación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la

administración se asegura de contar con el número y tipo correcto de
personas en el lugar y momento indicados, que sean capaces de realizar
las actividades que coadyuven a que la organización alcance sus
objetivos generales con efectividad y eficiencia.

La necesidad de planificar los recursos humanos quizás no resulte del

todo evidente. Sin embargo, una organización que no planifique sus
recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus
requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo,
una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la
productividad, usando equipo automatizado, pero si la empresa no
empieza por contratar y capacitar a las personas que manejarán el
equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer
ocioso durante semanas e incluso meses.

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5.3 Planeación de recursos Humanos

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

1) Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas

personas y con qué habilidades necesitará la organización. Esta
proyección de las necesidades de la firma implica una predicción del
volumen de trabajo que viene para el próximo periodo y una
contemplación de las acciones necesarias para adquirir el volumen.

2) Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de

empleados necesarios con la cantidad de empleados presentes, que
seguramente se quedarán en la organización, lo que conduce a,

3) Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos

4) Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de

garantizar que la organización tenga un suministro constante de personal
experto y capaz.

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5.3 Planeación de recursos Humanos

Por ejemplo:
1) Un hotel necesitará cinco recepcionistas para atender 25 clientes/día
cada uno. Las habilidades requeridas para dicho puesto son:
Formación académica en hotelería, experiencia de 1 año en el área de
recepción en hoteles, amplio conocimiento del idioma inglés, deseos
de aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual de
recepción, total inclinación hacia la atención directa del cliente,
buena actitud, carácter sociable, disponibilidad de trabajar bajo
presión.
2) Empleados presentes: 3 recepcionistas
Empleados requeridos a futuro: 5 recepcionistas
3) Resultados: Necesidad de contratar a dos recepcionistas
Planes: Reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante
anuncios en el periódico EL DEBER, durante 3 domingos consecutivos
Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las
habilidades requeridas
4) Brindar cursos de capacitación cada 3 meses relativos a la calidad de
atención al cliente, acerca de software modernos del área…
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5.3 Planeación de recursos Humanos

Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una
reducción de tamaño, reestructurándose o que se encuentran sujetas a
reingeniería (reingeniería=cambio desde cero de procesos dentro de la
empresa).

Los gerentes podrían, ante la idea de tener que despedir a sus

empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus ex-
empleados a encontrar otros trabajos, como ser publicando en el
periódico anuncios, para otros negocios, sobre los empleados que le
sobran, así como sus cualidades.

Y Tu, ¿Conoces cómo se llama dicho servicio de

ayuda a ex empleados?

OUTPLACEMENT
¿Has escuchado de alguna empresa que lo realice en
nuestro mercado?

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5.4 Reclutamiento de personal

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea
clara de las actividades y las obligaciones del puesto que está
desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos es uno de los
primeros pasos antes del reclutamiento. Una vez analizado un trabajo
específico, la definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se
incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la
descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los
cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el
nombre del puesto, así como sus labores y obligaciones.

Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: Gerente de ventas, trabajo

consistente en contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así
como administrar el departamento de ventas, responsable del desempeño del
departamento y de reportarlo al gerente de división o área.

Una vez realizado el estudio de los puestos se procede al llamado de posibles

candidatos para ocupar los puestos vacantes, que es justamente el reclutamiento.

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

Las fuentes de abastecimiento son los posibles lugares donde se puede

encontrar a los candidatos para ocupar un puesto.

Las fuentes pueden ser internas y externas.

a) Fuentes Internas

La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para

llenar las posiciones vacantes antes de contratar personal de fuera de la
compañía. Ayuda a evitar los despidos y crea oportunidades de ascenso,
beneficiando la moral de los empleados.

Ventajas
• Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los
periódicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutar.
• Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido
o promovido de inmediato.
• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, el candidato ya es
conocido, evaluado y sometido al concepto de los jefes

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

Ventajas (continuación)
• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, desde que
estos vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la organización.
• Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos
de entrenamiento y de perfeccionamiento de personal.
• Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano
espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas
• Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de
desarrollo para que puedan ser promovidos por lo menos a algunos
niveles superiores.
• Pueden generar un conflicto de intereses, al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organización.
• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
• La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos
clave de la empresa

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

b) Fuentes Externas

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la

organización trata de llenarla con personas extrañas, es decir con
candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento.

En general, las ventajas de las fuentes externas son:

• Trae experiencias nuevas a la organización. El input de recursos

humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas, de
diferentes enfoques sobre los problemas internos de la organización.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,
principalmente cuando la política es admitir personal sin experiencia
igual o mejor que la del personal existente en la empresa.
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de
personal efectuados por otras empresas o por los propios candidatos.

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

b) Fuentes Externas

Desventajas

• Demora más que el reclutamiento interno

• Es mas caro y exige inversiones y gastos
inmediatos en anuncios, gastos operacionales
• En principio es menos seguro que el
reclutamiento interno
• Puede frustrar al personal que ve las barreras,
fuera de su control, para crecimiento profesional.

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

Entre las fuentes externas más comúnmente usadas se encuentran las

siguientes:

1. Solicitudes espontáneas

2. Agencias de empleos

3. Anuncios

4. Instituciones de formación educacional

5. Recomendaciones del personal existente en la empresa

6. Agrupación gremial o sindicatos laborales

7. Agrupaciones profesionales

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

1. Solicitudes espontáneas
Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de
personas que desean trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos
individuos hacen su solicitudes por correo o en persona y posee amplia variedad
de habilidades y conocimientos.

2. Agencias de empleos.

Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos

para reclutar solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés en
buscar puestos vacantes para gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben
el apoyo público u operan sobre la base de no perseguir lucro, estas ofrecen la
ventaja de un costo gratuito, pero tienen la ventaja de tener candidatos con
menos habilidades, aunque a haces pueden conseguirse buenos candidatos;
mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para
el solicitante y/o para las empresa, estas ofrecen la ventaja de realizar una
selección cuidadosa y con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo.

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento
3. Anuncios

Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el

tipo de trabajador que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera
de la fábrica, así como las revistas y los periódicos pueden ser utilizados
como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes
interesados, con los que en otra forma no se podría establecer contacto.
Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos
Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados.

4. Instituciones de formación educacional

La creciente demanda de personal con entrenamiento científico y técnico y
con experiencia educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un
reclutamiento más vigoroso de graduados en centros de adiestramiento,
escuelas comerciales, universidades, etc.

Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico

Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

5. Recomendaciones de personal existente en la empresa

Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otras

personas y pueden contribuir indirectamente al reclutamiento de
los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para ser
contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca
en juego su propia reputación.

6. Agrupación gremial o sindicatos laborales

En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado

en posibilidad de mantener control sobre el suministro de un tipo
de trabajadores en particular a través de sus programas de
aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.
JPST 16
5.4.1 Fuentes de Reclutamiento

7. Agrupaciones profesionales

En los colegios de economistas, auditores,

administradores, abogados, etc. se
encuentran inscritos todos los profesionales
de diferentes ramas, entonces si la empresa
necesita un asesor recurre a estas
agrupaciones, y en muchos de estos grupos
se encuentra un listado de gente disponible.

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5.4.1 Fuentes de Reclutamiento
¿Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las demás?
¿Producen candidatos superiores ciertas fuentes de
reclutamiento?

La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha

determinado que las recomendaciones de empleados son las
mejores. La explicación para este motivo es lógica.

En primer lugar, los candidatos recomendados han sido

preseleccionados por los empleados mismos. Dado que quienes
recomiendan el puesto y a la persona recomendada, tienden a
presentar a personas mejor capacitadas para el puesto.

En segundo término, porque los empleados actuales consideran

con frecuencia que su reputación en la organización está en juego
al recomendar a alguien, tienden a hacerlo sólo cuando tienen
cierta confianza de que su recomendado no los hará quedar mal.
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5.4.2 Medios de reclutamiento

Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de
convocar a candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más
importantes están:

• El periódico
• La radio
• La televisión

Los cuales constituyen en los medios de comunicación de mayor uso; la carta o

teléfono, que tienen utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas
conocidas, etc., archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a
solicitudes anteriores que en determinados momentos no fueron tomadas en
cuenta; solicitud escrita que puede publicar la empresa por tablero o folletos
para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que actualmente
tiene mucho éxito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de
manera internacional.

5.5 Selección de personal

La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado,
aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante.
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5.5.1 Proceso de selección
La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis
pasos. Sin embargo, en la práctica, el proceso real de selección varía de
acuerdo con la organización y con los niveles de la misma. Por ejemplo,
la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede
ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en las
pruebas.
Los pasos del proceso se presentan a continuación:

1. SOLICITUD DE EMPLEO

2. ENTREVISTA PREVIA DE SELECCIÓN

3. PRUEBAS

4. INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES

5. ENTREVISTA PROFUNDA DE SELECCIÓN

6. EXAMEN MÉDICO

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5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.1 SOLICITUD DE EMPLEO

Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un

formulario de solicitud de empleo. Pueden tratarse de una forma en la
que el solicitante sólo anota su nombre, domicilio y número telefónico.
En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia
personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de
trabajo, nivel de formación, actividades del candidato, sus habilidades,
logros, etc.

Información biográfica firme y relevante que puede ser verificada, por

ejemplo, el lugar ocupado en el grupo de la escuela al graduarse, ha
demostrado ser un instrumento de medida válido en el desempeño para
algunos puestos.

Suele exigirse que la información mencionada en la referida hoja, vaya

respaldada por documentos y certificados que acrediten la veracidad de
lo anotado.

JPST 21
5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.2 ENTREVISTA PREVIA DE SELECCIÓN

Una vez concluido el periodo de revisión de las hojas de solicitud, es necesario

llevar a cabo las entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido
satisfactoriamente en la etapa anterior.

La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es

decir, tener ideas más claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra,
desenvolvimiento en público, criterios que tienen en relación a la empresa
evidencias respecto a lo manifestado en la hoja de solicitud.

La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección

casi universal. Lo irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el
tema de debates considerables.

Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con

demasiada frecuencia no lo son, cuando las entrevistas están bien
estructuradas y organizadas y los entrevistadores se apegan a preguntas
comunes, las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas
condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas.

JPST 22
5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.2 ENTREVISTA PREVIA DE SELECCIÓN (continuación)

La entrevista tradicional, en la cual los solicitantes son sometidos

a una serie de preguntas básicamente al azar en un ambiente
informal, pocas veces resultan en la obtención de información
valiosa.

¿QUÉ PUEDEN HACER LOS

ADMINISTRADORES PARA
INCREMENTAR EL VALOR Y LA
CONFIABILIDAD DE LAS ENTREVISTAS?

JPST 23
5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.2 ENTREVISTA PREVIA DE SELECCIÓN (continuación)

a) Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los

solicitantes
b) Tener información detallada sobre el puesto para el que se
entrevistan los candidatos
c) Mantener al mínimo cualquier información previa sobre los
antecedentes, experiencia, intereses, calificaciones de pruebas u
otras características del solicitante.
d) Planear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes
presenten información detalladas de comportamientos reales en el
puesto (por ejemplo: “Mencione el caso específico de alguna
ocasión en la que tuvo que reprender a un empleado, dígame qué
acción tomó y cuáles fueron los resultados”)
e) El uso de una forma de evaluar estándar
f) Tomar notas durante la entrevista
g) Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones
prematuras.

JPST 24
5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.3 PRUEBAS

Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en

realizar las pruebas, siempre con los candidatos que
hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las
pruebas pueden ser de diversos tipos, como ser:
psicotécnicas, para poner en tela de juicio la
imaginación, criterio y sentido común del postulante;
teóricas, para evidenciar el grado de instrucción de las
personas que desean ocupar cargos oficinescos;
prácticas que se realizan en los mismos lugares donde
se desempeñará el cargo, contemplando, según el caso,
aspectos tales como dactilografía, computación,
operación de equipos, etc.

JPST 25
5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.4 INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES

Seguidamente, es necesario realizar

investigaciones encaminadas a conocer: los
antecedentes penales, la veracidad de las
cartas de recomendación, domicilio, etc. De
los postulantes que demuestren tener
mayores virtudes para desempeñar el cargo;
estas tareas se las efectúa con el objeto de
contar con certeza en relación a las
decisiones que se tomarán respecto a la
contratación de los candidatos.
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5.5.1 Proceso de selección
5.5.1.5 ENTREVISTA PROFUNDA DE SELECCÍÓN

Esta etapa se realiza con los preseleccionados en la etapa anterior. El propósito

de la misma es averiguar más del solicitante como persona. Es realizada por el
gerente con el que se reportará dicho solicitante.

Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca

de las entrevistas

5.5.1.6 EXAMEN MÉDICO

La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisión de contratar a un

determinado postulante, se verificará el examen médico, a través del cual, se
tendrá un conocimiento real del estado de salud del candidato, con el fin de no
incurrir en el error de contratar a individuos que puedan tener enfermedades,
incapacidad física y/o mental para el puesto.

Debido a que este tipo de pruebas significa una erogación para la empresa, sólo
se deben practicar estos exámenes a aquellos candidatos que hayan vencido las
anteriores etapas con puntajes elevados.

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5.5.1 Proceso de selección
5.5.2 LA DECISIÓN DE CONTRATAR

En el proceso de selección de personal, luego de haber

elegido a quienes demostraron estar mejor capacitados para
el desempeño del cargo, se procede a la contratación, la
cual, en principio tendrá que ser carácter de prueba, para
luego de efectuar una evaluación del desempeño, procederse
a suscribir el contrato definido.

Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad

las cláusulas, por medio de las cuales se especifiquen
además de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos
para el acuerdo mutuo entre ambas partes, de modo que se
eviten problemas posteriores a causa de posibles
incomprensiones.

JPST 28
5.6 Orientación o Socialización

Una vez que un candidato ha sido seleccionado, debe ser

introducido al puesto y a la organización. Esta introducción
se denomina orientación o socialización. Los principales
objetivos de la orientación son de reducir la ansiedad inicial
que todos los empleados nuevos sienten al empezar un
empleo nuevo; familiarizar a los nuevos empleados con el
puesto, la unidad de trabajo y la organización como un todo;
facilitar la transición externa-interna.

La orientación en el puesto va más allá de la información

que el empleado obtuvo durante las etapas de reclutamiento
y selección

Es necesario considerar la orientación organizacional y en la

unidad de trabajo.
JPST 29
5.6 Orientación o Socialización
a) La orientación organizacional

Por lo común está a cargo del Administrador de personal, quien pondrá

en conocimiento del nuevo empleado: los objetivos de la organización,
su historia, filosofía, procedimientos y reglas, que deben incluir las
principales políticas para el personal, como horarios de trabajo,
procedimiento de pago, requerimientos de tiempo extra y beneficios.
Con frecuencia, un recorrido por las instalaciones físicas de la
organización es parte de la orientación organizacional.

b) La orientación en la Unidad de trabajo

Normalmente está a cargo del jefe de la unidad respectiva, quien además

de presentar a sus nuevos compañeros de trabajo, lo familiarizará con
las metas de la unidad de trabajo y establecerá con claridad cómo
contribuye su puesto a las metas de la unidad. Además, le brindará una
permanente orientación en relación a las actividades que implica el
ejercicio del puesto, haciendo que la persona se habitúe con la mayor
facilidad posible.
JPST 30
5.6 Orientación o Socialización
b) La orientación en la Unidad de trabajo (continuación)
Una orientación satisfactoria, ya sea formal o informal, da como
resultado una transición externa-interna que logre que el nuevo
empleado se sienta a gusto y razonablemente bien adaptado,
reduce la posibilidad de un mal desempeño y la probabilidad de
una renuncia sorpresiva del nuevo empleado apenas unas cuantas
semanas después de haber ingresado.

5.7 Entrenamiento del personal y su importancia

El entrenamiento del personal puede constar de programas de

capacitación que tienen el propósito de mantener o mejorar el
desempeño en el trabajo presente, y/o de programas de
desarrollo que pretenden desarrollar capacidades para empleos
futuros. Generalmente los programas de desarrollo son destinados
a gerentes de los diversos niveles de la empresa.

JPST 31
5.7.1 Programa de capacitación
Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como
es probable que estén muy motivados, se pueden familiarizar, sin
grandes dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de
su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia
puede ser bastante problemático. No siempre resulta fácil definir las
necesidades de capacitación de estos empleados y, cuando se puede
hacer, la persona involucrada se podría molestar si se le pide que cambie
la manera acostumbrada de desempeñar su trabajo.

Métodos típicos de capacitación

Los métodos de capacitación pueden clasificarse en dos grupos:

• Rotación de • Conferencias en salón de clases

puestos • Películas y videos
En el Fuera del
puesto puesto • Ejercicios de simulación
• Asignaciones • Capacitación en vestíbulo
de enseñanza

JPST 32
5.7.1 Programa de capacitación

• Rotación de
puestos
En el
puesto
• Asignaciones
de enseñanza

Transferencias laterales que permiten que los empleados

trabajen en diferentes puestos.

Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de

actividades y se obtienen elementos de juicio de
interdependencia existente entre otros puestos y una mejor
perspectiva de las actividades organizacionales.

JPST 33
5.7.1 Programa de capacitación

• Rotación de
puestos
En el
puesto
• Asignaciones
de enseñanza

Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o

mentor, brinda el apoyo y aliento de un obrero
experimentado

Tanto la rotación como las asignaciones se aplican al

aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades
interpersonales y de solución de problemas se adquieren
más eficazmente por medio de la capacitación que tienen
lugar fuera del puesto.
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5.7.1 Programa de capacitación

• Conferencias en salón de clases

Fuera del • Películas y videos
puesto • Ejercicios de simulación
• Capacitación en vestíbulo

Conferencias en salón de clases

Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter
técnico, interpersonal o de solución de problemas.
Películas y videos
Usar estos medios para demostrar de manera explícita habilidades técnicas que
no son fácilmente presentadas por otro método de capacitación.
Ejercicios de simulación
Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulación).
Puede incluir análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de
roles e interacción de grupos.
Capacitación en vestíbulo
Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el
puesto, pero en un ambiente de trabajo simulado.

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