Tesis Ramírez Gálvez

Nuevo negocio de importación de
instrumentos y equipos musicales
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Ramírez Gálvez, Orlando Arturo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Facultad de Negocios
Carrera: Negocios Internacionales
Nuevo negocio de importación de instrumentos y equipos

musicales
Proyecto Profesional
Para optar el título profesional de:
Administrador en Negocios Internacionales
Autor:
Orlando Arturo Ramírez Gálvez
Asesor de Tesis: Miguel Ángel Esparta Sánchez
Lima, Perú
2014
2
DEDICATORIA
A mis padres que siempre me han

apoyado y guiado, gracias por las
oportunidades que me brindaron,
fueron mi mayor inspiración y
motivación al momento de realizar el
presente proyecto.
3
AGRADECIMIENTOS
A mi familia, fuente de apoyo constante e incondicional en toda mi vida y más

aún en mis duros años de carrera profesional y en especial quiero expresar mi
más grande agradecimiento a mi madre que sin su ayuda hubiera sido
imposible culminar mi profesión.
A mis asesores Miguel Ángel Esparta Sánchez, Yuki Higa Hurtado por la guía
y el apoyo brindado para el desarrollo de este proyecto.
A los amigos que colaboraron siendo entrevistados y quienes sin su invaluable

apoyo y ayuda desinteresada no hubiera sido posible la realización del
presente estudio.
4
INTRODUCCIÓN
En el mercado local, actualmente existe insatisfacción por parte de muchos

clientes en lo referente al trato, asesoría y en ciertos casos el no encontrar lo
que se busca en el proceso de adquisición de instrumentos y equipos
musicales.
Se tiene conocimiento que el mercado de conciertos internacionales en Lima, a

partir del año 2014 y en los años sucesivos, serian años buenos para la
realización de este tipo de eventos.
El nivel socioeconómico (NSE) A/B se ha expandido y lo ha hecho de manera

acelerada, comenta Christian Gonzales, gerente comercial de Arellano
Marketing. Hoy los segmentos A1, A2 y B1 representan el 11,8% de la
población de Lima, es decir, poco más de un millón de personas, informa la
consultora.
Esto, sin duda, aporta a que el nicho que consume bienes de alta calidad
aumente, esto sumado a la mejora en la economía de nuestro país ha
determinado que exista una oportunidad de negocio rentable.
5
RESUMEN
El presente proyecto profesional evalúa la factibilidad de implementar un

negocio dedicado a la importación y comercialización de instrumentos y
equipos musicales para el segmento profesional.
ZZtore busca ser una empresa innovadora, donde la atención al cliente y el

servicio post venta permita asegurar la satisfacción integral de los
consumidores acorde a la calidad del producto adquirido.
Tiene como objetivo a mediano plazo ser una empresa sólida, muy bien
posicionada y reconocida por quienes buscan distinción a través de sus
artículos. Se busca satisfacer los requerimientos de los consumidores en la
comercialización de productos de marcas y diseño exclusivos y a la medida,
ofreciendo un servicio de alta calidad.
La presente tesis está estructurada en ocho capítulos.
 El primero desarrolla la idea ante la oportunidad de negocio que se

presenta en el mercado.
 El segundo analiza la industria a la que pertenece el rubro de forma interna

y externa y su comportamiento actual.
 El tercero se centra en el estudio de mercado, la información recopilada y

los resultados que se obtuvieron, los cuales permitieron decidir a que
segmento orientar la empresa y que productos comercializar.
 En el capítulo cuatro se validan los resultados obtenidos en el estudio de

mercado, también se evalúan las estrategias a emplear para fijar puntos de
referencia en el progreso de la ejecución y de esta manera tener un control
efectivo de la correcta administración del negocio.
 En el capítulo cinco se desarrolla el plan de marketing que involucra la

demanda, competencia, objetivos que plantean ZZtore y las estrategias que
permitirán cumplirlos.
 El capítulos seis analiza el Plan de Operaciones que se debe implementar

para el correcto desarrollo de este plan de negocio, siendo fundamental un
correcto empleo del flujo de recursos que ZZtore va a destinar a la
realización de sus actividades.
 El capítulo siete valoriza la propuesta, la evaluación del presente proyecto

fue realizada por medio de métodos matemáticos – financieros, este
análisis se anticipa al futuro evitando posibles desviaciones y problemas en
el largo plazo.
 Finalmente, se exponen las conclusiones generales, sobre la base de lo

observado, y recomendaciones específicas para el proyecto realizado.
6
INDICE
I. IDEA: ……………………………………………………………. 11
1.1. Oportunidad y justificación ………………………...……….. 12
1.2. Modelo de negocio ……………………………….. 15
1.3. Relaciones con el cliente ……………………………….. 17
1.4. Canales …………………………………………………… 17
II. ANÁLISIS SITUACIONAL ……………………………………………….. 21
2.1. Análisis de la industria ……………………………….. 21
2.2. Análisis Pestel ……………………………….. 22
2.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ………………………. 25
2.3.1. Amenaza de nuevos competidores:
2.3.2. Proveedores
2..3.3. Compradores:
2.3.4. Productos sustitutos
2.3.5. Rivalidad competitiva
2.4. Análisis interno ……………………………….. 30
2.5. Análisis FODA ……………………………….. 31
2.6. Estrategias ……………………………….. 35
2.6.1. Estrategia Genérica:
2.6.2. Estrategias Funcionales:
2.6.3. Estrategias Corporativas:
III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ……………………………….. 37
3.1. Objetivo general: ……………………………….. 37
3.2. Objetivo específico: ……………………………….. 37
3.3. Conclusiones de la encuesta ……………………………….. 45
3.4. Conclusiones de investigación ……………………………….. 52
7
IV. JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE ACCIÓN …………………. 53
4.1. Evaluación de estrategias a seguir ……………………… 53
4.2. Determinación de criterios de evaluación de alternativas ….. 53
V. PLAN DE MARKETING ………………………………. 56
5.1. Límites del mercado relevante ………………………….…… 56
5.2. Análisis de la demanda selectiva ………………………….… 56
5.2.1. Publico objetivo
5.2.2. Análisis de competidores potenciales
5.2.3. Atributos determinantes
5.2.4. Segmentos del mercado
5.3. Objetivos del plan de marketing ……………………………….. 62
5.3.1. Objetivos generales y específicos
VI. PLAN OPERACIONES ……………………………….. 72
6.1. Políticas Operacionales ……………………………….. 73
6.2. Planificación ……………………………….. 76
6.3. Inventarios ……………………………….. 78
6.4. Diseño de Instalaciones ……………………………….. 79
6.5. Estructura de costos de comercialización …………………… 81
6.6. Mapa de Proceso ………………….…………………………….. 83
6.7. Estructura organizacional ……………………………….. 88
VII. VALORIZACIÓN DE LA PROPUESTA ……………………………….. 92
VIII. CONCLUSIONES ……………………………….. 112
BIBLIOGAFIA ……………………………………………………………. 113
8
ÍNDICE DE GRÁFICOS
 Gráfico 1 Logo de la empresa ………………………………………………………… 11

 Gráfico 2 Propuesta de valor ………………………………………………………… 13
 Gráfico 3 Diseño Metodológico del Estudio…………………………………….. 38
 Gráfico 4 Población de Lima Metropolitana……………………………………. 39
 Gráfico 5 Encuesta Hallazgos tipos de instrumentos………………………. 40
 Gráfico 6 Encuesta Hallazgos Preferencia de Servicio Técnico………. 41
 Gráfico 7 Encuesta Hallazgos Servicio al cliente……………………………. 42
 Gráfico 8 Encuesta Hallazgos Servicio Post Venta…………………………. 42
 Gráfico 9 Encuesta Hallazgos Garantía…………………………………………. 43
 Gráfico 10 Encuesta Hallazgos Instrumentos Vintage…………………… 44
 Gráfico 11 Encuesta Hallazgos Ubicación de la tienda…………………… 44
 Gráfico 12 Población Lima Metropolitana Mercado Potencial……….. 46
 Gráfico 13 Entrevista Personal Motivo de compra………………………… 46
 Gráfico 14 Entrevista Personal Elección de una tienda…………………. 47
 Gráfico 15 Entrevista Personal Factores Negativos………………………. 47
 Gráfico 16 Entrevista Personal Disponibilidad del cliente…………… 48
 Gráfico 17 Entrevista Personal Club selecto de clientes…………………. 49
 Gráfico 18 Entrevista Personal Cantidad de artículos por cliente…... 49
 Gráfico 19 Probabilidad de compra de un entrevistado…………………… 50
 Gráfico 20 Mercado Disponible, Mercado Objetivo…………………………. 50
 Gráfico 21 Determinación de alternativas a seguir………………………….. 54
 Gráfico 22 Características, objetivos y estrategias del ciclo de vida del
producto……………………………………………………………………… 57
 Gráfico 23 Análisis de competidores Potenciales…………………………… 58
 Gráfico 24 Satisfacción a clientes………………………………………………….. 61
 Gráfico 25 Matriz Ansoff………………………………………………………………. 64
 Gráfico 26 Flujo Básico de Operaciones………………………………………… 72
 Gráfico 27 Cuadro de Planificación………………………………………………. 77
 Gráfico 28 Ubicación del local………………………………………………………. 80
 Gráfico 29 Lay Out de la tienda……………………………………………………….. 81
 Gráfico 30 Flujo de importación……………………………………………………… 84
 Gráfico 31 Gestión de Almacenes……………………………………………………. 85
 Gráfico 32 Pedido especial …………………………………………………………….. 86
 Gráfico 33 Estructura Organizacional…………………………………………….. 88
 Gráfico 34 Inversión inicial……………………………………………………………. 93
 Gráfico 35 Costos Fijos Mensuales…………………………………………………. 94
 Gráfico 36 Capital propio y Deuda Bancaria……………………………………. 94
 Gráfico 37 Gastos y Derechos de Importación………………………………. 95
 Gráfico 38 Costos de importación del producto……………………………….. 96
 Gráfico 39 Primer Pedido de Productos…………………………………………. 97
 Gráfico 40 Inversión y Capital de Trabajo Escenario Esperado……….. 98
 Gráfico 41 Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (WACC) Escenario
Esperado… …………………………………………………………………. 99
 Gráfico 42 Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (COK) Escenario
Esperado… …………………………………………………………………. 100
9
 Gráfico 43 Inversión y Capital de Trabajo Escenario Optimista……….. 101
Optimista… …………………………………………………………………. 102
Optimista… ………………………………………………………………… 103
 Gráfico 46 Inversión y Capital de Trabajo Escenario Pesimista……….. 104
Pesimista… …………………………………………………………………. 105
Pesimista… …………………………………………………………………. 106
 Gráfico 49 Estado de Ganancias y Pérdidas Flujo de tesorería……….. 107
 Gráfico 50 Balance General 1er ,2do y 3er año………………………………….. 108
 Gráfico 51 Balance General 4to y 5to………………………………………………… 109
 Gráfico 52 Compras Mensuales………………………………………………………. 110
 Gráfico 53 Pago Financiamiento……………………………………………………… 110
 Anexo 01 Cuadro Anova 01
 Anexo 07 Validación Y Sustentación De Alternativa
Seleccionada (matriz EFE y EFI)
 Anexo 08 Encuesta
 Anexo 09 Entrevista Personal
 Anexo 10 Grafico de Despacho Anticipado
 Anexo 11 Flujos de despachos de desaduanaje
 Anexo 12 Conviértase en un distribuidor autorizado de Gibson
10
Proyecto Profesional para un nuevo Negocio de Importación de
Instrumentos Musicales y Equipos
I. IDEA:
La idea de este negocio nace debido al gusto por la música, buscando

brindar ayuda a potenciales consumidores que compartan este gusto a
un nivel profesional; para esto se propone la apertura de una empresa
comercializadora dedicada a la importación de equipos e instrumentos
musicales para músicos de un determinado segmento en este mercado,
el cual será determinado mediante una investigación de mercado; los
productos que se comercializarán serán de la más alta calidad,
brindando un servicio personalizado al cliente.
Para llevar a cabo esta idea, se ha elaborado un estudio que permita

implementarla; esta idea de empresa comercializadora se ha venido
consolidando en nuestro medio desde hace unos años y en ella se
desea plasmar lo aprendido al seguir la carrera de Negocios
Internacionales, la cual brinda las herramientas para poder combinar la
vocación y la profesión; en un proyecto de importación y venta local en
Lima.
Mediante el estudio, la actitud emprendedora y el deseo de crear un

negocio; se busca crear un plan de negocio que contribuya al desarrollo
del país, brindando un servicio a la comunidad, promoviendo la creación
de puestos de trabajo y sobre todo que genere rentabilidad por la
inversión realizada.
Para esto se debe realizar una investigación del mercado que ayudará a
evaluar, si esta idea es rentable o no, en el caso que la idea sea factible
se buscará superar a la competencia y tomar una posición estratégica
en este mercado.
Se tiene planeado en caso de ser viable este proyecto nombrar a esta

comercializadora ZZ Store.
Gráfico 1
11
1.1. Oportunidad y justificación
Al analizar el entorno se puede apreciar que existe una gran

oportunidad de negocio, ya que las grandes distribuidoras de
productos musicales, en la mayoría de los casos no proporcionan
una buena experiencia al cliente.
Las consecuencias de esta mala atención se traducen, no solo en

la insatisfacción del cliente, si no en un peligro para la imagen de
estas empresas; las mismas que no ofrecen muchas veces lo que
el cliente busca.
La mayoría de empresas que actualmente lideran este mercado

no toman en cuenta que es primordial ofrecer un buen servicio de
calidad al cliente. Para el 64% de los clientes es más importante
poder confiar en la marca, y tener la garantía de que va a poder
contar con la misma en caso de necesidad; antes de que ésta le
ofrezca el mejor precio. Prueba de que el dinero no lo es todo es
que más de la mitad de los clientes (55%) estaría dispuesto a
pagar más, si por ello se le atendiera mejor 1.
Tomando en cuenta la oportunidad de negocio que se presenta,

se plantea la constitución de una nueva empresa en este
mercado, que tendrá como objetivo brindar un mejor servicio al
cliente, innovando en servicios post venta (La regla No. 1 en
servicio postventa es no desatender a un cliente una vez que
haya hecho la compra del producto o servicio que su empresa
ofrece) y que cuente con un mejor manejo de productos, a fin de
que el cliente encuentre lo que está buscando o tenga varias
opciones para obtenerlo.
1
“Una mala atención al cliente puede costarle muy caro a cualquier empresa”(n.d). Extraída el 20/03/2014
desde http://www.puromarketing.com/53/15750/mala-atencion-cliente-puede-costarle-caro-empresa.html
12
PROPUESTA DE VALOR:2
Gráfico 2
Esta empresa estará dirigida al segmento que sea determinado

luego de la evaluación del estudio de mercado.
Se ofrecerán productos de primera calidad, ingresando con un

precio diferenciado inferior al de la competencia.
El valor agregado será la atención al cliente, brindando servicio

personalizado, absolviendo dudas e inquietudes, en un ambiente
acogedor, se busca hacer de la visita al establecimiento una
experiencia única, diferenciándose de negocios similares.
2
“Cómo formular la propuesta de valor” (n.d). Extraída el 26/03/2014 desde http://advenio.es/como-
formular-la-propuesta-de-valor-de-mi-modelo-de-negocio/
13
Para definir bien la propuesta de valor, podemos tener en cuenta varios
factores que pueden ayudar a un buen posicionamiento de la empresa:
 Precio: Ofrecer al inicio del negocio un precio diferenciado para

captar clientes no fidelizados del segmento seleccionado.
 Novedad: la propuesta de valor nos permitirá incursionar en este

mercado tratando de satisfacer necesidades que los clientes no
obtienen con facilidad en establecimientos similares.
 Calidad: El negocio estará orientado a entregar un nivel de calidad

tan igual o superior al de los competidores.
 Conveniencia: El negocio se enfocará en brindar soluciones al

cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.
 Marca / Status: Los productos que se ofrecerán estarán dirigidos a

un segmento socioeconómico que será determinado en la
investigación de mercado.
 Desempeño: Se buscará garantizar y satisfacer la atención al

cliente de una manera diferenciada y así obtener la fidelidad del
cliente y hacer que este nos recomiende con contactos que
compartan los mismos gustos.
 Reducción de riesgos: Brindaremos un servicio de Lutier (alianza

con expertos en conservación, construcción y mantenimiento de
instrumentos musicales) minimizando el riesgo que el cliente incurra
al comprar un producto de alta calidad y valor.
 Asesoría integral: Se ofrecerá una asesoría basada en la ética más

que en los fines de lucro, para ofrecer al cliente el producto que
realmente necesita.
 Diseño: La propuesta estará diseñada para ubicarnos en un

determinado segmento de mercado, donde nuestras posibilidades de
éxito comercial se maximicen al encontrar afinidad y relevancia con
los intereses de nuestros potenciales clientes.
 Customización: Se permitirá la adaptación de la oferta a las

necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.
14
1.2. Modelo de negocio
La empresa se dedicará a la importación de instrumentos

musicales y equipos de grabación de calidad para su venta en
lima. El servicio que se brindará será personalizado, a fin de
fidelizar a los clientes y hacer de cada venta el principio de la
siguiente y conseguir una relación estable y duradera con los
mismos.
 Socios Clave: se seleccionarán los proveedores, lutieres,

salas de grabación y escuelas de música. Que nos brinden:
 Calidad: La adquisición de proveedores de Instrumentos,

equipos y accesorios pueden afectar positiva o negativamente
el negocio dependiendo de la calidad del producto adquirido;
buen servicio por parte de lutieres y salas de grabación.
 Fiabilidad: la entrega a tiempo es fundamental para el

negocio. Una respuesta rápida puede ser clave para minimizar
el inventario, lo que a su vez se traduce en un menor riesgo de
obsolescencia de inventarios y menor inversión inmovilizada.
 Competitividad: por la economía de escala, política de

precios, calidad, fiabilidad, avances tecnológicos y el
conocimiento de las tendencias de la industria.
 Innovación: Los proveedores contribuyen en gran medida al

desarrollo tecnológico de los productos y servicios.
 Finanzas: Beneficios en mejores condiciones de pago en

nuevas compras o servicios; así como también una posible
inversión en el negocio.
Actividades Clave:
Logística y manejo de inventario:
Para una buena política de compras y manejo de inventarios se

debe tener en cuenta lo siguiente:
 Controlar los inventarios a fin de contar con existencias

suficientes para no perder ventas.
 Velar por que los niveles de inventarios de los productos se

mantengan lo más bajo posible.
15
Además de cumplir con estos dos objetivos generales, la
implementación de un Modelo Estratégico de Planificación de
Inventarios permitirá los siguientes objetivos específicos:
 Controlar el número y la calidad de proveedores actuales y

potenciales.
 Enfrentar las características especiales de las ventas

(promociones, cambios de presentación, nuevos productos,
estacionalidad, entre otros).
 Contar con suficiente capacidad de reacción, sobre la marcha,

ante desajustes financieros originados por medidas
gubernamentales y que afecten los costos de los productos,
cambios en los aranceles, nuevos impuestos, tipo de cambio,
entre otros.
 Planificar el espacio destinado al almacenamiento de

productos, a fin de lograr la mejor utilización del mismo.
 Planificar y controlar el flujo de caja resultante del proceso de

adquisiciones.
 Conocer el valor del inventario total de la empresa, al cierre de

cada período mensual, a fin de determinar el índice de
rotación de inventario y lograr una mejora inmediata.
Marketing:
El estudio de mercado permite determinar los aspectos más

importantes o relevantes en la identificación del producto y/o
servicio, la demanda potencial, la competencia, los canales de
distribución, y el marketing mix del negocio.
Recursos claves:
Instrumentos y Equipos Musicales: Estos se van a

comercializar inicialmente.
Servicios: Se brindará servicios de mantenimiento y calibración

de instrumentos; se realizará convenios con salas de ensayo y/o
grabación.
16
1.3. Relaciones con el cliente
Se creará una base de datos de los clientes en donde se

almacenará su historial de compras y referencias a conocidos,
etc. De acuerdo a dicha información, se les brindará
automáticamente (de acuerdo a parámetros establecidos):
descuentos, vales por accesorios y otras formas de promoción.
Se buscará tener clientes fieles y activos que no solo consuman

los productos o servicios de forma continua, sino que también nos
sirvan como promotores.
“El cliente de una sola vez” no es el objetivo del negocio, se

desea que las personas que entran al establecimiento lo hagan a
menudo y compren productos.
Existen diversas formas de mercadotecnia, lo básico es tener

calidad en lo que se ofrece y sobre todo un excelente trato al
cliente y premiar su fidelidad.
1.4 Canales
 Tienda:
Es el punto de venta que se tiene pensado ubicar en alguna

zona comercial de Lima, de acuerdo a los resultados que arroje la
encuesta a realizar.
Esta tienda musical construirá fuertes relaciones con diferentes

organizaciones y personas dentro del sector musical con el
propósito único e inquebrantable de apoyar al talento musical
peruano, por ello es primordial su ubicación estratégica.
Se ofrecerá un nuevo estilo en la exhibición de instrumentos

musicales, se pretende integrar el lenguaje de la convencional
sala de exhibición de una tienda de música con un escenario, el
cual tenga la capacidad de permitir la presencia de algunos
integrantes de una banda.
El tamaño de nuestra tienda permitirá exhibir variedad y cantidad

de instrumentos musicales que se encuentren disponibles.  De
esta manera se planea que los potenciales clientes tengan un
contacto directo con los equipos e instrumentos ofreciéndoles una
gama de marcas y modelos para que tengan la mejor opción de
compra.
17
 Redes Sociales y Pagina Web:
Se implementará un canal de atención al cliente, a través del cual

los usuarios de Facebook puedan enviar sus consultas y
peticiones de forma directa a la empresa.
Además de este medio, también se contará con una página web

de la empresa, la cual mostrará información de los productos que
se ofrecerán, en esta se realizarán las respuestas a consultas,
envíos de cotizaciones, etc.
Estos canales permitirán al usuario, sea cliente o no y esté en el

país que esté, realizar sus consultas sobre los productos y
servicios que se brindarán, también tendrán acceso a una
plataforma de resolución de atención y/o consultas en el perfil de
Facebook del negocio y/o página web.
La puesta en marcha de este canal reflejará la apuesta de la

compañía para adaptarse a las nuevas formas de comunicación
con la sociedad y ofrecer el mejor servicio al cliente. Por ello, se
ha establecerá un proceso específico de atención al cliente, que
tendrá en cuenta las particularidades y características de cada red
social para dar una respuesta adecuada a las peticiones que se
reciban a través de redes sociales.
 Segmento de clientes:
En el rubro musical se presentan 3 tipos de segmentos:

Principiantes o aficionados, semiprofesionales y profesionales.
Por otro lado se pretende ser proveedor de centros de

enseñanza, academias musicales y estudios de grabación.
Luego de la investigación de mercado se realizará la elección del

segmento al cual se orientará el negocio.
 Estructura de Costos:
Compra y costos de importación:
Se debe seleccionar adecuadamente al proveedor, instrumentos y

equipos a comprar.
Con respecto a los costos de importación se debe seleccionar el

tipo de transporte más adecuado (marítimo o aéreo).
18
Se requiere los servicios de una agencia de carga, la cual se
escogerá de acuerdo al servicio que brinde, mejores tarifas en
cargas en contenedor completo (FCL/FCL), que emplee líneas
marítimas y aéreas de transporte internacional confiables, que
ofrezca coordinación y comunicación permanente sobre el
movimiento de la carga, brindando buen servicio y garantía.
Respecto al servicio de la agencia de aduanas se requiere

rapidez en el proceso de nacionalización.
 Marketing:
Los esfuerzos promocionales no son muchos y suelen centrarse

en ofertas de precios, descuentos y otros.
Los costos de marketing directo son altos, pero de gran utilidad a

la hora de promocionar determinados productos. Se fidelizará al
cliente mediante la asignación de un usuario en el cual se
registrarán sus compras, referencias a terceros; la información
que brinde este registro proporcionará al usuario ciertos
presentes, ventajas o descuentos; a cambio el negocio
conseguirá los datos de quienes son los mejores clientes de cada
producto y a la vez quienes refieren a sus conocidos el servicio
recibido, calidad y precio de los equipos e instrumentos
musicales.
Las promociones estarán encaminadas a la fidelización de estos

clientes
 Ofertas Pack dúo o similares. (instrumentos con

amplificadores)
 Regalos añadidos a la compra.
 Sorteos añadidos a la compra.
 Descuentos.
Estos listados son de enorme valor a la hora de realizar mailing,

promociones exclusivas, invitaciones a eventos especiales, etc.
 Fuentes de ingresos
Ventas de equipos e instrumentos:
Los ingresos procederán de la venta de equipos e instrumentos

musicales. Los artículos se comercializarán de acuerdo al precio
fijado, en caso se realizarán descuentos o rebajas, estos se
deducirán en el precio establecido.
19
 Servicios de terceros:
Comisiones: corresponde a los servicios en los que la empresa

pone en contacto al cliente con las salas de grabación y servicios
de reparación de instrumentos. Cuando un cliente hace uso de
estos servicios se obtendrá un porcentaje.
Estos ingresos al no poder ser cuantificados con seguridad, no se

incluirán en la evaluación financiera.
20
II. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. Análisis de la industria
La industria a la que pertenece este negocio es el de bienes de

consumo duradero que está dentro del sector de manufactura,
donde además de instrumentos musicales también se encuentran
artículos como Vehículos, objetos de adorno, utensilios
domésticos, aparatos y muebles para el hogar, así como
materiales de construcción. Las cifras de importaciones recientes
que datan del 2012 con respecto a esta industria, muestran que
en relación al 2010 ha habido un crecimiento del 33,8 %. Con
respecto al 2013 en el mes de enero se registró una expansión
del 3%, en febrero se mostraron cifras similares lo que indicaría
un crecimiento positivo para los meses siguientes.
De acuerdo a SUNAT para el año 2012 las importaciones de

bienes de consumo duradero ascendieron a US$ 296 millones en
marzo, monto que registró un crecimiento del 21,0% respecto al
mes de marzo del año anterior, donde se incrementaron las
compras de vehículos de transporte particular (41,4%), objetos de
adorno, instrumentos musicales (16,2%), muebles para el hogar
(4,8%) y utensilios domésticos (4,7%). En contraste, las
importaciones de máquinas y aparatos de uso doméstico
disminuyeron 3,0%.
El 51% de las importaciones de esta industria correspondieron a

vehículos de transporte particular. Según origen, Japón (29% del
total), Corea del Sur (26% del total) y China (14% del total), fueron
los principales proveedores; sin embargo, las importaciones
originarias de Estados Unidos (6% del total) presentaron la más
alta tasa de crecimiento de 102,9%.
De acuerdo a la SUNAT durante el mes de marzo del 2013, las

importaciones de bienes de consumo duradero ascendieron a
US$ 316 millones, registrando un crecimiento de 6,4% respecto al
mes de marzo del año anterior, a excepción de vehículos de
transporte particular que disminuyeron 5,0%, el resto de
componentes incrementaron su valor importado: muebles para el
hogar (50,7%), utensilios domésticos (42,7%), máquinas y
aparatos de uso doméstico (12,3%), objetos de adorno,
instrumentos musicales y otros (10,4%).3
3
“Informe de Importaciones Sunat” (n.d). Extraído el 4/05/2014 desde
http://www.sunat.gob.pe/salaprensa/2012/abril/NotaPrensaN-0912012.doc.
21
2.2. Análisis Pastel
Factor Político Legal:
 Hoy en día se cuenta con una legislación estable, la que

garantiza una mayor estabilidad para las empresas; no se
esperan cambios a corto plazo en lo que concierne a la política
fiscal y tributaria que podrían afectar o beneficiar a las
empresas y consumidores.
 Acuerdo de Promoción Comercial con Estados Unidos,

Acuerdo de Asociación Económica con Japón y Acuerdo
comercial con la Unión Europea4.
 Lucha contra la piratería y contrabando: La aparición e

incremento de estos son materia de preocupación, podrían
necesitarse años para que la industria musical regrese a su
estado de salud anterior, si es que se logra 5.
Factor Económico:
 El aumento de los ingresos de los consumidores, inflación, el

ahorro como decisión primordial por parte de las personas,
son algunos factores que influyen en las ventas y en el
desarrollo de las empresas.
 El gobierno debe velar porque las prácticas ilegales tales

como el contrabando y piratería no continúen, ya que
perjudican a un sector comercial que contribuye al desarrollo
económico del país tanto en la generación de puestos de
trabajo como el pago de impuestos.
4
“Acuerdos Comerciales” (n.d). Extraído el 05/05/2014 desde
http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=
50&Itemid=73
5
“Industria Musical crece por primera vez después de 15 años” (en.). Extraído el 06/05/2014 desde
http://purochilemusical.blogspot.com/2013_02_01_archive.html
22
 En el Perú, hay mucho que hacer en términos de
infraestructura y ampliación de mercados, por lo que el
crecimiento vía inversión tiene el potencial de seguir alto por
muchos años. La inversión total acaba de pasar el umbral de
25% de PBI, lo que sugiere un crecimiento acelerado 6.
Factor Social:
 Los cambios actuales en estilos de vida, provocan cambios en

las preferencias de los gustos de las personas acerca de lo
que necesitan consumir, esto se refleje en la compra masiva y
diversa de equipos e instrumentos electrónicos muchos de
ellos importados, ya que muchas de estas marcas cuentan con
un sólido posicionamiento debido a la calidad y servicio que
ofrecen7.
 La mayoría de sus disqueras son pequeñas y medianas

empresas que se dedican básicamente a la producción y
grabación de fonogramas en estudios alquilados, al diseño
gráfico de carátulas de discos y a la venta directa al público,
éstas PYME se estructuran en base a familias de origen
provinciano que formalizaron su negocio8.
Factor Tecnológico:
Las nuevas tecnologías de la información y comunicación

(TIC) han generado cambios vertiginosos en la manera de
producir, distribuir y consumir música en los últimos años.
Pese a todo, las TIC también han generado oportunidades
para la libertad creativa y empresarial al abaratar los costos y
multiplicar las herramientas para el proceso productivo,
abriendo a través de Internet nuevos canales de difusión y
posibilitando el consumo de mayor cantidad de música, por
intermedio de aparatos e instrumentos electrónicos portátiles
como los MP3, iPod, celulares 4G9.
Factor Ecológico:
 Incentivar al cliente a la reutilización de empaques o

embalajes adquiridos, ya sean cajas, bolsas de cuerdas,
plásticos etc. Las descargas y la transmisión de audio
6
“Proyecciones Macroeconómicas” (n.d). Extraído el 08/05/2014 desde
http://es.scribd.com/doc/192407900/Economia-Peru
7
“Jóvenes e ídolos mediáticos” (n.d). Extraído el 08/05/2014 desde
http://www.observesport.com/desktop/images/docu/aj9xvk8h.pdf
8
“La industria peruana de la música en tiempos digitales” (n.d). Extraído el 08/05/2014 desde
http://aeg.pucp.edu.pe/boletinaeg/articulosinteres/articulos59_alfaro.htm
9
“La industria peruana de la música en tiempos digitales” (n.d). Extraído el 08/05/2014 desde
http://aeg.pucp.edu.pe/boletinaeg/articulosinteres/articulos59_alfaro.htm
23
conforman en la actualidad la mayoría de la música vendida
en Estados Unidos y en los países escandinavos, pero en el
resto del mundo los formatos físicos siguen siendo los más
vendidos, es necesario un cambio en la forma de pensar de
los consumidores y que tomen conciencia debido a que con
esto se promueve el cuidado del medio ambiente.
 La falta de sensibilización en la preservación del medio

ambiente por parte del hombre provoca incrementos de
contaminación ambiental, contaminación sonora, así como
desechos sólidos no reciclables 10.
10
“Industria musical reportó aumento de sus ingresos” (n.d). Extraído el 08/05/2014 desde
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/I/industria_musical_reporto_aumento_de_sus_ingre
sos/industria_musical_reporto_aumento_de_sus_ingresos.asp
24
2.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2.3.1. Amenaza de nuevos competidores:
Como en todo sector de la industria, este tiene un alto retorno de

mercado y mucho aún por explotar, esto a la larga provocará la
llegada de nuevas empresas que busquen aprovechar las
oportunidades que ofrece este mercado, y como es obvio se
comercializarán productos, aumentará la competencia y bajará la
rentabilidad.
En general en los diversos sectores, mientras estos se vean

atractivos, las empresas tratarán de sacar provecho a las
oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias. Se debe
tener en cuenta que existen barreras de entrada que
prácticamente son elementos de protección para las empresas
que pertenecen a la misma industria tales como alto
requerimiento de capital, falta de información, saturación del
mercado, etc.
Los factores que protegen ante la amenaza de nuevos

competidores son: Economías de escala, curva de experiencia,
ventaja absoluta en costos, diferenciación del producto, acceso a
nuevos canales de distribución, identificación de la marca,
inversión necesaria de capital.
2.3.2. Proveedores
Los proveedores serán un elemento muy importante en el proceso

de posicionamiento de la empresa comercializadora en el
mercado. Se encargarán de suministrar los equipos e
instrumentos musicales para su comercialización. La continuidad
en las relaciones con los proveedores, va a depender del
cumplimiento en los plazos establecidos de entrega al operador
logístico, es decir, que pueden existir muchos proveedores, sin
embargo se desea entablar y mantener relaciones comerciales
con aquellos que sean cumplidos.
Los principales proveedores para la industria se encuentran en

Estados Unidos, China, Japón y Corea del Sur.
25
Proveedores con respecto al sector:
 Fender Musical Instruments

 Gibson Musical Instruments
 Paul Reed Smith
 Ibanez
 Yamaha Music Ltd
 Boss
 Guild
 Pearl drums
 Selmer
 Rotosound
 Ernie ball
 Line 6
 Modulus
 Duesenberg Guitars
 Hughes and Kettner
 Dimarzio
 Seymour Duncan
 International Lutier Supply
 American Music
 Mirc, wholesale musical distributors
 Consolidated music Inc.
 Seymour Duncan
 Coast Music (JAM)
 Counterpoint Musical Services
 Custom Music Company [INT'L]
 D'Addario
 Direct Music Supply
 Garrison Guitars
 Godin Guitar Company
 Levy's Leathers Limited
 Roland Music Ltd.
 Sabian Limited
.
Con respecto a los proveedores, estos siguen un orden según el nivel de

reconocimiento de la marca por parte de los usuarios, en donde resaltan
atributos como: calidad, fidelidad, tradición, elaboración, durabilidad,
innovación, puntualidad en plazos de entrega, servicio, etc.11
11
“Marcas populares de Instrumentos musicales” (n.d). Extraído el 15/05/2014 desde
http://www.hothousestudios.com/article.php?id=9.
“Listado de las mejores marcas de teclados” (n.d). Extraído el 15/05/2014 desde
http://www.ranker.com/list/best-keyboard-brands/werner-brandes
“Referencia a los instrumentos de orquesta” (n.d). Extraído el 16/05/2014 desde
http://thehub.musiciansfriend.com/band-orchestra-reviews/hands-on-review-selmer-reference-
saxophones
26
2.3.3. Compradores:
Los clientes antes de comprar determinan ciertos atributos sobre

el bien que desean adquirir: el color, el modelo, el precio; exigen
calidad que satisfaga sus necesidades.
 Diferenciación:
Los clientes prefieren productos de mayor calidad;
posicionarse en la mente del consumidor es cada vez más
difícil. Especialistas afirman que una persona promedio puede
recordar hasta 7 marcas de una categoría. Si no nos
recuerdan, no existimos para nuestro cliente; esto motiva a
diferenciarnos de la competencia, en cuanto a productos,
servicio al cliente, etc.12
 Identificación de la marca:
Hoy en día los compradores se inclinan por un buen servicio,

tomando como patrón un referente, es por eso que el nivel de
poder de los consumidores en la industria de instrumentos
musicales es alto, debido a que los clientes actuales y
potenciales están más informados y tienen una amplia oferta
por parte de empresas de ventas a nivel nacional e
internacional, además se han implementado nuevos canales
de distribución online, tiendas mayoristas, minoristas, ferias 13.
Para captar a estos clientes potenciales, es necesario hacerlo

por medio de la inversión en publicidad. También se puede
llegar a ellos mediante contacto directo o mediante el envío de
publicidad por correo electrónico.
Por otro lado, se deben establecer políticas de negociación;

tales como ofrecer descuentos, y en el caso de pedidos
especiales, brindar descuentos por pago anticipado, ya que
esto generará mayor liquidez.
12
“Estrategias de diferenciación” (n.d). Extraído el 08/05/2014 desde
http://www.todomktblog.com/2013/05/estrategias-de-diferenciacion.html
13
“Tendencias de los clientes a la hora de comprar” (n.d). Extraído el 09/05/2014 desde
http://www.todonetwork.info/blog/tendencias-para-comprar/
27
2.3.4. Productos sustitutos:
Constituyen una amenaza en el mercado porque pueden alterar la

oferta y la demanda, más aún cuando estos productos se
presentan con precios bajos, buen rendimiento y buena calidad.
Los productos sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta
e informados sobre las novedades en el mercado, ya que puede
alterar la preferencia de los consumidores.
Los factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos

son:
Disponibilidad de sustitutos, precio relativo entre el producto

sustituto y el ofrecido, nivel percibido de diferenciación del
producto, costos de cambio para el cliente y comportamiento del
sector.
Hoy en día existen productos sustitutos como simuladores de

instrumentos musicales, en especial los de tonos de guitarra,
bajo, teclados digitales, así como software de simulación de
amplificadores, de efectos digitales y análogos. Estos ofrecen una
experiencia muy similar en comparación con los instrumentos
reales, productos como el i-rig, Jam, Garageband, Logic y Pro
tools brindan una opción musical haciendo uso de la tecnología e
instrumentos.
El nivel de amenaza de productos sustitutos en la industria de

instrumentos musicales es bajo, porque a pesar de la aparición de
estos, hay una tendencia en los grupos musicales a seguir
usando instrumentos tradicionales como guitarras, violines,
violonchelos, charangos, guitarras eléctricas, bajos, instrumentos
de percusión, además de equipo como amplificadores, es decir,
que el paradigma de los grupos musicales respecto al uso de
instrumentos y equipos tradicionales se mantiene en la actualidad,
sin embargo algunos grupos o personas ya están usando
simuladores musicales con software de aplicación, principalmente
los adolescentes y jóvenes.
2.3.5. Rivalidad competitiva:
Los factores que influyen en la rivalidad con los competidores

existentes son: concentración, diversidad de competidores,
condiciones de costos, diferenciación del producto, costos de
cambio, grupos empresariales, efectos de demostración, barreras
de salida.
Se debe tomar en consideración que existe un número importante

de empresas compitiendo, que cuentan con mucha experiencia en
el mercado local, pero muy pocas están orientadas a brindar un
28
buen servicio al cliente y muchas de ellas no cuentan con un buen
stock de productos.
A continuación se detallan algunas importadoras de instrumentos

musicales que tienen un posicionamiento en el mercado local y
son competencia directa.
 Music Market
 Marim Import
 Galerías Paruro
 Corporación Sonotec
 Galerías Cantuarias
 Galerías en 2 de Mayo
El nivel de Rivalidad Competitiva en la industria de instrumentos

musicales es alto. Existe un gran número de empresas de venta
de instrumentos musicales en Lima y a nivel de provincias 14.
14“Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter” (n.d). Extraído el 10/05/2014 desde
http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-porter
29
2.4. Análisis Interno
VISIÓN
Ser reconocido como uno de los líderes en la comercialización de

equipos e instrumentos musicales de alta calidad en el sector, que
presente un servicio diferenciado y que cuente con una amplia
gama de productos.
MISIÓN
Realizar la importación y venta de productos musicales de

calidad, dirigido a músicos, profesionales y amantes de la música
en nuestro medio, de la mano de un buen servicio y constante
innovación para satisfacer y suplir las necesidades del cliente a
nivel de Lima Metropolitana.
OBJETIVOS GENERALES
 Crear un negocio minorista dedicado a la importación y venta

de instrumentos musicales y equipos de grabación exclusivos
y de colección.
 Hacer de la tienda una experiencia musical al momento de la
visita.
 Conseguir la fidelidad del cliente.
 Brindar un servicio al cliente diferenciado y personalizado.
CADENA DE VALOR
Logística:
Se debe mantener niveles de inventarios adecuados y tener una

buena comunicación con los proveedores, adquirir productos de
reconocidas marcas y calidad para la empresa, un servicio de
transporte que brinde la entrega en los plazos establecidos y
cumpla con la conservación y perfecto estado de los productos.
Óptima distribución de los productos en la tienda, de tal manera

que los clientes interactúen con estos y perciban las
características y virtudes de los productos
Marketing y ventas:
Colocar productos de calidad en la tienda, que cubran las

necesidades del segmento de mercado al cual se busca atender,
ofrecer ofertas atractivas para los clientes, publicidad a través de
medios (radio e internet), brindar un trato personalizado y ofrecer
venta de productos no accesibles en el mercado vía catálogo,
previo un mutuo acuerdo entre las partes.
30
Servicio:
El personal con el que se va a contar para la atención y venta al

cliente deberá manejar y conocer bien los productos que
ofrecerán, a fin de que los clientes puedan contar con ellos para
encontrar el instrumento y/o equipo que satisfaga su
requerimientos y/o necesidades.
VENTAJA COMPETITIVA
Para que la ventaja competitiva sea realmente efectiva debe ser

difícil de imitar, debe ser única y netamente superior al de la
competencia. En este caso estará en base a la diferenciación por
medio del servicio que se le brinde al cliente el cual será muy
personalizado, a fin de crear lazos con él.
Orientar la empresa al cliente, no solo puede ser tarea de un área

ni de un responsable, debe ser una estrategia de negocio que se
debe interiorizar e implantar y usar en toda la organización;
Centrarse en la cartera de clientes, escucharlos y personalizar la
relación, es sin duda fundamental para aumentar los beneficios
económicos de la empresa de forma sólida.
2.5. Análisis FODA
FORTALEZAS
 El Gerente de la empresa cuenta con conocimientos de

Administración de negocios internacionales y experiencia en
gestión empresarial y en el sector Importación y Exportación, y
dominio de dos idiomas: inglés y francés.
 Personal con conocimiento de la gama de instrumentos

musicales.
 Recursos tecnológicos de información y tecnología de punta

como computadoras última generación.
 Se cuenta con personal con conocimientos del comercio

electrónico, amplio conocimiento de la compra y venta por
internet, marketing por internet, posicionamiento por internet,
email, blog.
 Contacto con proveedores en el extranjero.
31
OPORTUNIDADES
 Crecimiento en ventas por internet.
 Mercado desatendido en Lima y provincias.
 Mayor influencia de bandas peruanas, hace que el mercado de

instrumentos musicales vaya en aumento.
 Mayor propensión al consumo por parte de los clientes y

facilidad al acceso de créditos.
 Alianzas estratégicas con empresas complementarias al

producto.
 Incrementos de presentaciones de artistas internacionales con

sus grupos musicales, que ponen como grupos de inicio a
grupos nacionales lo que incentiva a las personas asiduas a la
música a la práctica de instrumentos musicales en sus grupos
o también en forma individual como pasatiempo.
 Incremento de número de academias musicales con

profesores nacionales o foráneos que viven en el Perú.
 Indicadores macroeconómicos favorables para la creación de

nuevos negocios: PBI, tasa de inflación, tasa de interés,
balanza comercial, indicadores por sectores económicos.
DEBILIDADES
 Limitación al acceso de financiamiento con bajos costos.
 Local alquilado para la tienda.
 Los competidores cuentan con años de experiencia en el

mercado y mantienen su participación en el mismo, a pesar de
no brindar un buen servicio al cliente.
 No se cuenta con una base de datos de los clientes con su

historial.
32
AMENAZAS
 Incremento de empresas que venden instrumentos musicales

por internet.
 Experiencia de otras tiendas musicales que llevan mucho

tiempo en el mercado.
 Incremento de productos sustitutos (software de simuladores

de amplificadores y efectos).
 Nuevos competidores.
33
FODA CRUZADO
1.-FO (Ofensivas):
 Atender el mercado desatendido en Lima, de la mano con los

conocimientos en administración de negocios internacionales,
además de la experiencia en gestión empresarial y el
conocimiento de los productos a vender.
 Contar con los recursos tecnológicos y los conocimientos del

comercio electrónico, se podrá aprovechar el crecimiento de
ventas por internet.
 Formar alianzas estratégicas con empresas complementarias

a los productos y servicios que se comercialicen.
2.-DO (Adaptivas):
 Aprovechar las facilidades que ofrece el sector financiero hoy

en día a fin de obtener préstamos, ya que contamos con una
limitación en la inversión inicial
 Recuperar el gasto de alquiler del local, mediante el

incremento en las ventas debido al correcto seguimiento de las
estrategias planeadas.
 Adquirir información a través de canales especializados que

cuenten y provean esta información.
3.-FA (Reactivas):
 Hacer frente a la competencia que también participe del

comercio electrónico.
 Enfrentar la experiencia de otras tiendas, haciendo uso de

nuevos enfoques de marketing y publicidad.
4.-DA (Defensivas):
 Mantener contactos en bancos que asesoren y brinden

facilidades a la empresa comercializadora, para que esta
pueda acceder al financiamiento necesario en la compra de un
mayor volumen de equipos e instrumentos y así lograr ser
distribuidor directo de ciertas marcas.
 Negociación con el dueño del local, que brinde seguridad a la

empresa en cuanto al tiempo de contrato y que sea renovado
por largo periodo de tiempo.
34
2.6. Estrategias
2.6.1. Estrategia Genérica:
La estrategia que planea emplear la empresa comercializadora es

la de diferenciación, buscando brindar un servicio distinto al de la
competencia, de la mano de un estudio de las necesidades de
los consumidores, para determinar la viabilidad de incorporar
características distintas al servicio, seleccionando uno o más
atributos como el trato que se le dará al cliente, el cual debe ser
personalizado basado en principios éticos. 
El riesgo que se corre por seguir esta estrategia es que los

clientes podrían no valorar lo suficiente el producto exclusivo  
como para justificar su precio elevado.
Por otro lado la recompensa de la diferenciación es la fidelidad de

los clientes y la venta de productos a un precio superior.
2.6.2. Estrategias Funcionales:
La estrategia funcional ayudará a determinar la forma en que se

emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las
áreas de la empresa; este es el plan de acción administrativo para
la actividad funcional del proceso de negocio.
El papel principal de la estrategia funcional es respaldar la

estrategia de negocios y el enfoque competitivo. Si las estrategias
funcionales son bien ejecutadas proporcionarán a la empresa
competencias, habilidades y fortalezas de recursos que son
valiosos desde el punto de vista competitivo.
La estrategia funcional en el área de finanzas consiste en cómo

se administrarán las actividades financieras con el fin de respaldar
la estrategia de negocio y lograr los objetivos financieros
deseados, esta deberá abarcar un conjunto de áreas clave que
resultan del análisis estratégico que se haya realizado.
Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se

señalan los siguientes:
 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de

beneficios.
 Análisis del circulante: liquidez y solvencia
 Análisis del equilibrio económico financiero.
Se debe tener presente criterios de evaluación, destacando
35
razones financieras como tasa de retorno de inversión y capital,
margen de utilidad, participación en el mercado y crecimiento
entre otros; donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del
proceso, amparada en planes contingentes.
La estrategia funcional de marketing se concentra en el precio, la

venta y la distribución de un producto.
Existen otras estrategias de marketing. Por ejemplo, para efectos

de publicidad y promoción, una empresa o unidad de negocios
puede elegir entre estrategias de marketing de "empuje" y
"atracción".
Las promociones comerciales planificadas, incluyen descuentos,

ofertas especiales en la tienda; están diseñados para "empujar"
los productos a través del sistema de distribución.
Otras estrategias de marketing se relacionan con la distribución y

el precio.
El uso simultáneo de múltiples canales puede ocasionar

problemas.
Se pretende que los precios de introducción se encuentren

ligeramente por debajo del precio de mercado, con la finalidad de
acelerar el desarrollo de mercado y ofrecer a la empresa la
oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar
participación de mercado.
2.6.3. Estrategias Corporativas:
Realizar alianzas estratégicas con empresas y/o personas que

brinden servicios de reparación y mantenimiento de instrumentos
musicales; contactar con estudios de grabación los cuales son
requeridos por los clientes potenciales.
36
III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
3.1. Objetivo general:
Reconocer la demanda potencial de los tipos de instrumentos,

accesorios y equipos de grabación, la oferta existente, los
productos y servicios que se ofrecerán, así como canales de
distribución.
 Identificar el crecimiento del mercado.
 Demanda potencial.
 Identificar el posicionamiento de los establecimientos del

medio.
3.2. Objetivos específicos:
 Determinar la existencia de una necesidad no satisfecha en el

mercado.
 Determinar la aceptación de la apertura de una nueva tienda.
 Conocer las exigencias de los clientes en cuanto al servicio

que se ofrecerá.
 Determinar el Distrito para la apertura de la tienda.
 Conocer los atributos que más son valorados por los clientes
en los productos.
 El posicionamiento de las marcas en los clientes.
37
DISEÑO METODOLÓGICO DEL ESTUDIO15
Gráfico 3
15 “Proceso de la investigación de mercados”(n.d). Extraído el 10/05/2014 desde

http://www.marketing-xxi.com/proceso-de-la-investigacion-de-mercados-i-24.htm
38
La metodología que se empleará, en este estudio, será en base a la técnica
cuantitativa de encuesta realizada a personas que gustan y/o practican la
música o desean hacerlo16.
POBLACIÓN, MUESTRA Y UNIDAD DE MUESTREO
Población : Habitantes de la ciudad de Lima
Muestra : 100 personas que gusten de la música.
Unidad de Muestreo : Individuo que emplee o desee emplear un

instrumento y/o equipo.
Gráfico 4
Fuente: 17
16
“La metodología cuantitativa”(n.d). Extraído el 16/05/2014 desde
http://www.um.es/docencia/pguardio/documentos/master2.pdf
17
“Reporte de mercado población peruana 2013” (n.d). Extraído el 17/05/2014 desde
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/MR_201311_01.pdf
“Tecnologías de la información y comunicación”(n.d). Extraído el 17/05/2014 desde
http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/tecnologias-de-la-informacion-y-telecomunicaciones/
“Niveles socioeconómicos 2013”(n.d). Extraído el 18/05/2014 desde
http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2013.pdf
39
HALLAZGOS Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Hallazgos:
Gráfico 5
Tipo de Instrumentos
5.15%
6.19%
7.22%
Guitarra
37.11%
Batería
Bajo
21.65% Saxo
Teclado
Violin
22.68%
Fuente: Elaboración Propia
Los instrumentos más demandados son guitarra bajo y batería.
40
Atributos preferidos por los potenciales clientes
Donde se valora del 1 al 7 la importancia que tiene para ellos ciertos atributos
con respecto a la comercializadora de instrumentos musicales donde (1) tiene
poca importancia y (7) tiene mucha importancia
Gráfico 6
Preferencia de servicio técnico

0.00%
29.90% 30.93%
1
2
3
6.19% 4
12.37%
5
20.62% 0.00% 6
7
41
Gráfico 7
Preferencia con respecto al servicio al cliente

80.00%
70.10%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00% 24.74%
20.00%
10.00% 4.12%
0.00% 0.00% 0.00% 1.03%
0.00%
1 2 3 4 5 6 7

Gráfico 8
Preferencia con respecto al servicio post venta

40.00%
35.05%
35.00% 32.99%
30.00%
26.80%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.15%
5.00%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6 7
42
Gráfico 9
Preferencia con respecto a la garantía

40.00%
35.00% 34.02%
31.96%
30.00%
25.00%
19.59%
20.00%
14.43%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6 7
43
Gráfico 10
Preferencia con respecto a instrumentos vintage

5.15%
16.49% 10.31%
1
12.37% 2
24.74% 3
9.28% 4
5
21.65% 6
7
Respecto al distrito donde los encuestados desearían se ubique la tienda, se

obtuvieron los siguientes resultados.
Gráfico 11
Preferencias sobre la ubicación de la tienda
0.00%
16.49%
49.48% Miraflores
17.53%
San Borja
Barranco
San Miguel
16.49%
Surco
44
3.3. Conclusiones de la encuesta
Luego de analizar los resultados obtenidos en la encuesta, se

observa que la edad es influyente en el precio que están
dispuestos a pagar por la compra de equipos e instrumentos
musicales (ver anexos 1,2). No se puede afirmar si el efecto
conjunto entre el tipo de instrumento y lugar de compra sea
influyente en el monto que el cliente potencial estaría dispuesto a
pagar por el instrumento deseado. (ver anexos 3,4).
El factor edad también es influyente en la compra de accesorios

para el instrumento de la preferencia del futuro consumidor. (ver
anexos 5,6); un alto porcentaje de los encuestados estarían
dispuestos a adquirir productos de marcas muy reconocidas, los
cuales tienen un precio mayor al promedio de mercado y
generalmente son solicitados por músicos profesionales y/o
coleccionistas (los cuales pertenecen al Nivel Socioeconómico “A”
y pertenecen a un rango de edades entre 19 a 41 años).
Con respecto a los atributos que solicitan los encuestados

podemos resaltar que el servicio al cliente, servicio post venta y
garantía son los más valorados por los potenciales clientes; se
obtuvo un resultado contradictorio en lo referente al servicio
técnico, al consultarles por que no era un atributo tan deseado
respondieron que preferían realizar la reparación y/o
mantenimiento del instrumento en cualquier tienda que ofrezca
este servicio, mientras que el segmento de músicos profesionales
sí desean contar este servicio.
De acuerdo a la preferencia respecto a la ubicación, casi el 50%

prefiere que la tienda se ubique en el distrito de Miraflores.
De las conclusiones anteriores se observa que el segmento

recomendado al cual se deberá enfocar este negocio es el de
músicos profesionales, para validar esta afirmación, se optó por
realizar un número de entrevistas personales para obtener mayor
información del comportamiento de este tipo de consumidor que
determinaría la apertura o no de una tienda de música en
Miraflores.
La metodología empleada fue la técnica del muestreo por bola de

nieve, el cual permite seleccionar un grupo inicial de encuestados,
a quienes después de entrevistar se les solicita que identifiquen a
otras personas que pertenezcan al segmento de interés.
La mayor ventaja que nos ofrece esta metodología es que

incrementa en forma considerable la probabilidad de localizar las
características deseadas en el segmento. También produce
relativamente poca varianza del muestreo lo cual reduce el
margen de error obtenido en estas entrevistas.
45
Gráfico 12
El porcentaje calculado en los interesados según encuesta (70%)

se halló teniendo en cuenta a los encuestados que poseían un
instrumento y aquellos que no contaban con uno pero tenían
intención de adquirirlo.
Luego de realizar 32 entrevistas personales los resultados fueron

los siguientes:
Gráfico 13
Motivo de compra de un producto
0.00%
19.70%
0.00%
Necesidad
54.55% Ofertas/Descuentos
25.76% Renovación
Placer
Otros
Fuente: Elaboración propia
46
Gráfico 14
Factores que influyen en la decisión de la elección de

una tienda
6.25%
Ubicación
31.25% Tienda reconocida

28.13%
Brinde precios promedio del producto
9.38% Buen trato con el cliente

9.38%
15.63% Servicio Post Venta
Variedad de productos
0.00%
Otros
Gráfico 15
Factores Negativos en las tiendas musicales
Mala atención por parte de

vendedores
3.13%
Horario de Atención
34.38%
Posible entrega fuera de fecha

53.13%
de pedidos especiales
9.38%
Ofrecer productos vía web
con los que no cuenta en la
0.00% tienda.
Poca Variedad/ no encuentro
lo que busco/ precios altos.
47
Gráfico 16
¿Cuán dispuesto estaría el cliente potencial a comprar

en una tienda que no presente los aspectos negativos
mencionados?
18.75%
25.00% Definitivamente
compraria
a
Probablemente
compraria
6.25%
No sabe si
0.00% compraria
9.38%
Probablemente
no compraria
Definitivamente
no compraria
48
Al ser consultados si desearían ser miembro(a) de un club selecto de clientes,
los cuales compartan la misma afición y este le brinde descuentos y
promociones, se obtuvo los siguientes resultados (siendo (1) el menos
interesado y (7) el más interesado).
Gráfico 17
1
18.75% 18.75%
0.00% 2
6.25% 3
21.88% 9.38% 4
25.00% 6

Gráfico 18
Cantidad de artículos que cada entrevistado estaría

dispuesto a comprar
34.38% 31.25%
1
2
3
34.38%
49
Realizando el cálculo para hallar la media del número de artículos que los
entrevistados estarían dispuestos a comprar:
Valor esperado = 1*31.25% + 2*34.38% + 3* 34.38%= 2.03 artículos

/entrevistado
En base a los resultados obtenidos en el ítem 14 de la entrevista personal se

puede calcular la probabilidad de compra por parte de un entrevistado.
Gráfico 19
A cada posible opción se le asignó un porcentaje para poder calcular el número

real de entrevistados que estarían dispuestos a adquirir un artículo,
obteniéndose como resultado una probabilidad de compra del 75.78%.
Gráfico 20
Mercado disponible 97,281

Mercado Objetivo 5% 4,864
Clientes que comprarian según entrevista 75.78% 3,686
ventas diarias( instrumentos , equipos y accesorios) 0.28% 10
50
Limitaciones
El estudio de mercado es una herramienta clave para obtener

información adecuada para la puesta en marcha del plan de negocio. Es
necesario contar con información adecuada necesaria para tomar
decisiones y así reducir los riesgos en la implementación del plan.
Las limitaciones que se presentaron en la realización de este estudio de

mercado se pueden resumir en:
 La investigación de mercado se apoya en el método científico para

obtener información, sin embargo solamente reduce el riesgo, pero
no lo elimina.
 El mercado musical es cambiante por lo tanto la información tiende a

modificarse continuamente. Los cambios se pueden dar por la
influencia de la competencia y el comportamiento del mercado en
general.
 El entorno y el clima social también son cambiantes y afectan a la

toma de decisiones debido a que si algo funciona hoy no significa
que mañana también sea un éxito.
 El muestreo atrae errores, aunque se pueden medir y detectar, no es

posible eliminarlos.
 La investigación de mercado realizada ofrece información del

mercado, sin embargo la interpretación de estos resultados es tan o
más importante que la información recopilada.
51
3.4. Conclusiones de investigación
La realización de este estudio ha sido importante y de mucha

utilidad para llevar a cabo el plan de negocios, ya que de esta
manera se obtuvo información de las necesidades que tienen los
consumidores potenciales de los productos.
Además se identificó (encuesta) y validó (entrevista) el mercado

potencial al que se quiere atender. Este estudio fue importante, ya
que se realizó una investigación y un análisis con la finalidad de
conocer la situación actual del mercado.
Las ventajas de un análisis previo tanto del producto como del

mercado, ha permitido identificar las fortalezas y las debilidades
que tienen los productos y las marcas que se van a comercializar.
Este estudio ha permitido conocer los principales establecimientos

con los cuales se competirá: Music Market, Sonotec, Galerías
Cantuarias, Galerías 2 de mayo y Galerías Paruro. Estas son
empresas reconocidas en este sector, tienen renombre y se
encuentran bien posicionadas ante el público; para llevar a cabo
la incursión de la empresa en este sector se deben realzar los
atributos deseados por los entrevistados para estar al nivel y/o
mejor posicionados que la competencia.
52
IV. JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE ACCIÓN
4.1. Evaluación de estrategias a seguir
La evaluación de las estrategias se debe basar sobre una base

continua y no periódica, esto va a permitir la fijación de puntos de
referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estrategias
requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se
verán por mucho tiempo.
La administración debe estar inmersa en una conversión

dinámica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a
revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel
interno se formularon estrategias erradas o la no ejecución de
buenas tácticas, necesarias en el proceso de crecimiento y
desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable
verificar las acciones de los competidores, cambios en la
demanda, cambios económicos, determinado su incidencia en la
relación plena de metas y objetivos.
El análisis de procesos, debe analizar tanto debilidades como

fortalezas; de igual forma las amenazas y oportunidades; estas
son fundamentales y deben ser de fácil verificación.
La empresa debe perseguir la adecuación a los cambios, bien

sean estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u
otros; la idea es proyectarse con controles efectivos y
predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la
probabilidad de error, y por consiguiente lograr competitividad en
un mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo, se
debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas
que reorienten la política y misión de la empresa.
4.2. Determinación de criterios de evaluación de alternativas
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

(EFI)
Es necesaria para realizar un análisis interno de la administración

estratégica.
Esto va a permitir formular estrategias, evaluar las fortalezas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas áreas.
53
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
(EFE)
Cuando se desea determinar y conocer la posición estratégica

externa de una empresa, es muy útil el uso de esta herramienta,
la cual permite identificar y a la vez numerar cada una de las
distintas oportunidades y amenazas que afectan a la
organización; es decir, los distintos factores asociados al entorno
dentro del cual se desenvuelve (permite a la administración
evaluar información económica, social, demográfica, tecnológica
y competitiva) y que a su vez, intervienen en la empresa, de
manera directa o indirecta.
Cabe destacar que esta herramienta, facilita el proceso de

identificación y limitación de la importancia que posee cada factor.
DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS VIABLES A SEGUIR 18
Gráfico 21
18“Determinación De Alternativas Viables A Seguir”(n.d). Extraído el 19/05/2014 desde

http://www.bvsde.paho.org/bvsaia/fulltext/basico/031171-14.pdf
54
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS SEGÚN CRITERIOS
En el análisis de las alternativas se tendrá en cuenta la información

correspondiente a cada una de ellas, estas se deben comparar con una serie
de criterios de decisión, los cuales pueden ser:
Grado en que se alcanzan los objetivos del proyecto
 Eficiencia económica y financiera
 Preferencia de los consumidores
Ver los cuadros en el anexo 7, donde se indican los criterios de evaluación

EFE y EFI.
55
V. PLAN DE MARKETING
5.1. Límites del mercado relevante
La demanda primaria representa las ventas totales de diversos

productos por lo cual es necesario realizar un análisis exhaustivo
del sector. Es necesario obtener en primera instancia
conocimiento de la necesidad que se presenta en potenciales
clientes debido a que existe un mercado con marcas
diferenciadas tanto en calidad como precios.
Para buscar liderar este mercado, es necesario estimular la

demanda primaria para obtener de esta manera mejores
resultados.
Se busca clasificar por edades a los consumidores de este

mercado, por zonas de residencia, estilo de vida, preferencias por
tipos de equipos e instrumentos.
También se debe tomar en cuenta los géneros musicales

preferidos, con qué frecuencia se practica esta profesión; así
mismo donde encontrar información sobre precios, modelos,
marcas y bondades de los productos, en función al requerimiento
de los consumidores.
5.2. Análisis de la demanda selectiva
Para obtener buenas estrategias de marketing se debe conocer la

necesidad del segmento específico y ofrecer una clase de
producto acorde a los requerimientos. Es indispensable que se
realice un análisis de mercado, debido a la estrategia de
diferenciación de los productos que se van a ofrecer; ya sea por
medio de publicidad, trato diferenciado y amable con los clientes
potenciales.
La clave del éxito del plan de negocios se encuentra en los

productos y/o servicios que se piensan ofrecer al mercado.
Por consiguiente es importante conocer las características,

objetivos y estrategias del ciclo de vida del producto.
56
Características, objetivos y estrategias del ciclo de vida del producto.
Gráfico 22
INTRODUCCIÒN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÒN
Ventas
aumentan Disminución
Características Máximo de
Pocas ventas conforme la gradual de las
en las Ventas ventas
empresa se ventas
afiance
Características
Se mantienen durante la vida del proyecto.
en los Costos
Características Utilidades Utilidades en Grandes Disminución de

de las Utilidades mínimas aumento utilidades utilidades
Elevar al
máximo las Reducir los
Aumentar al
Crear conciencia utilidades al gastos y
Objetivos máximo la
del producto y/o tiempo que se explotar al
Mercadotécnicos participación en
servicios. defiende la máximo la
el mercado
participación de razón social.
mercado
Ofrecer
extensiones del Diversificar las Ir sacando los
Estrategias en el Ofrecer un
producto, marca y los artículos
Producto producto selecto
servicios, modelos débiles
garantías
Precio
Estrategias en el ligeramente por Precio del Precio ligeramente por encima
Precio debajo del mercado. del mercado
mercado
Crear Mantener
Estrategias en la
distribución distribución Mantener distribución selectiva
Distribución
selectiva selectiva
Crear conciencia
Estrategias en la Promocionar el e interés en el Reforzar las diferencias y los
Publicidad establecimiento segmento beneficios de los productos.
seleccionado.
57
Público objetivo
De acuerdo a la Investigación de Mercado se seleccionó a

consumidores de entre 19 a 41 años con ingresos elevados (nivel
socioeconómico A) los cuales conforman el segmento de músicos
profesionales. Este es el público objetivo al cual va dirigido los
productos y servicios que se comercializarán.
El segmento de edad seleccionado corresponde al de adultos

jóvenes (grupo de edad entre 20 y 39) de especial importancia
porque a esa edad, normalmente, las personas comienzan sus
carreras, se casan, fundan una familia y gastan gran cantidad de
dinero19.
5.2.1. Análisis de competidores potenciales
En el entorno competitivo actual, adquiere importancia el contar

con información sobre los competidores y el análisis de las
distintas fuerzas competitivas 20.
Gráfico 23
19
“Segmentación del mercado y estrategias relacionadas con el mercado meta” (n.d). Extraído el
20/05/2014 desde http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/segmkthernando.htm
20
“El entorno específico de la empresa (La rivalidad ampliada)” (n.d). Extraído el 19/05/2014 desde
http://empresasdecomunicacion.wordpress.com/2011/04/27/el-entorno-especifico-de-la-empresa-la-
rivalidad-ampliada/
58
El análisis de la competencia supone:
a) La identificación de los competidores actuales y potenciales,

características, estructura y evolución.
b) Estudiar los objetivos que persiguen.
c) Conocer sus puntos fuertes y débiles.
La rivalidad ampliada se basa en explotar las ventajas

competitivas que se presentan en el mercado meta, se debe tener
presente que la rivalidad comercial no solamente depende de la
competencia directa, sino también de los competidores
potenciales, productos sustitutivos, clientes y proveedores.
En la industria de bienes de consumo duradero donde se

encuentra situado la importación de instrumentos musicales, se
presenta un gran número de establecimientos que comercializan
marcas extranjeras de estos artículos; en las cuales lo que más
destaca es su capacidad masiva de venta on line de cierto tipo de
productos, para lo cual se relacionan con artistas reconocidos del
medio con el fin de hacer conocido estos productos.
Entre las principales marcas encontramos las siguientes:
 Musician's Friend
 American Musical
 Andertons
 Music Store
 Musical Ortiz
El nivel de amenaza de nuevos competidores en la industria de

instrumentos musicales es alto, debido a los incrementos de
importaciones de bienes duraderos y del sector de instrumentos
musicales al 2014, por la constante incursión de capitales
extranjeros en diversos sectores empresariales musicales 21.
Competencia Directa:
Music Market
Corporación Sonotec
Marin Import
Galerías 2 de mayo
Galerías Canturias
Galerías Paruro
21 “Importaciones del Perú Bienes de Consumo duradero” (n.d). Extraído el 21/05/2014 desde
http://gestion.pe/economia/importaciones-peru-sumaron-us-3598-millones-mayo-y-caen-69-2101387
59
Con respecto a los productos, estos presentan las siguientes
variaciones:
a) Productos Sustitutos:
 Software especializado en edición de sonido, los cuales

dan un valor agregado a los amplificadores de gama media,
lo cual puede provocar la disminución en las ventas de los
amplificadores de gama alta que se planea comercializar.
 Baterías Electrónicas las cuales brindan un sonido muy
parecido a los productos de alta calidad o de marcas
reconocidas.
b) Complementarios: Son aquellos productos que acompañan al

producto principal, como los amplificadores, consolas,
mezcladoras, efectos, micrófonos, pedales, accesorios, etc.
5.2.2. Atributos determinantes
Calidad: Los equipos e instrumentos musicales tienen excelente

acabado, son elaborados con insumos de alta calidad, los cuales
ofrecen calidad en el sonido.
Marca: Los artículos cuentan con un sólido posicionamiento en el

mercado.
Diseño y estilo: Los productos son ergonómicos y tienen

componentes estéticos.
Servicio postventa: Es el valor agregado del producto que se va a

brindar, para diferenciar a la empresa comercializadora de la
competencia.
Estos atributos buscan la satisfacción del cliente, el cual es un

punto crítico en los sectores industriales de mayor competitividad.
Sin embargo, garantizar la satisfacción del cliente no asegurará
su fidelidad. Clientes meramente satisfechos pueden ser atraídos
por otras empresas, mientras que clientes totalmente satisfechos
presentan un comportamiento más leal.
En el sector de comercio al por menor en el cual se encuentra la

empresa, se realiza la venta de productos y la prestación de
servicios; esto hace que el establecimiento, sea el primero en
afrontar la evaluación del cliente, bien sea relacionada con el
producto o con el servicio.
60
En este proceso existirán expectativas previas del cliente que
podrían afectar la experiencia de consumo. La satisfacción puede
aún ser vista como la evaluación hecha por el cliente con respecto
a un producto o servicio, en relación a la atención o no de sus
necesidades.
La falla en suplir las necesidades y atender a las expectativas del

cliente será la causante de insatisfacción.22 (Gráfico24)
Gráfico 24
5.2.3. Segmentos del mercado
El mercado está compuesto por:

 Principiantes: personas, jóvenes en su mayoría que buscan
adquirir su primer instrumento musical y que buscan precio
sobre calidad.
 Personas que tocan instrumentos musicales como
pasatiempo, la mayoría de estas generalmente solo compran
accesorios.
 Semiprofesionales que pueden ser los estudiantes de música,
los cuales buscan instrumentos, efectos, amplificadores de
acuerdo al estilo de música que practiquen.
 Por último están los profesionales, que pueden ser músicos
contratados para sesiones de estudio, miembros de una banda
musical o solistas reconocidos que buscan instrumentos y
artefactos exclusivos, de colección, personas que priman la
calidad del instrumento antes que el precio.
22
“El estudio de la satisfacción de clientes” (n.d). Extraído el 21/05/2014 desde
http://www.revistaespacios.com/a11v32n01/113201101.html
61
5.3. Objetivos del plan de marketing
Objetivos generales y específicos
OBJETIVOS GENERALES
 Elaborar un Plan de Marketing con el propósito de ingresar y

tener participación en el mercado de comercialización de
Instrumentos Musicales.
 Comprender y satisfacer las necesidades del cliente, en la
búsqueda del posicionamiento y crecimiento de la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinar las metodologías relacionadas con la elaboración y

desarrollo de las estrategias de marketing a fin de elaborar un
marco conceptual para la investigación y análisis de los
resultados.
 Realizar un análisis económico y financiero del Proyecto.
 Realizar un análisis FODA que permita diagnosticar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
 Elaborar estrategias relacionadas con cada uno de los
elementos de la Mezcla de Marketing, a fin de abordar la
investigación desde un ámbito general.
OBJETIVOS BÁSICOS
 Ventas: incrementar las ventas en el transcurso del horizonte

del proyecto.
 Posicionamiento:
 Mantener el crecimiento de los productos que se van a
comercializar.
 Incrementar el nivel de notoriedad de la empresa.
 Puesta en marcha de un servicio personalizado de
atención al cliente.
 Rentabilidad:
 Rentabilidad económica
 Rentabilidad financiera.
62
OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
Corto plazo: A finales del primer año.

 Incrementar nuestras ventas en 5%. (escenario esperado)
 Incrementar la variedad de productos, evaluando las
preferencias de los clientes y haciendo encuestas rápidas a
todo el público que visite la tienda sobre productos con los que
no se cuenta en ese momento, se evaluará los precios y
márgenes para decidir cuales debemos comercializar
 Inversión de al menos el 5% de las ventas en marketing.
Mediano plazo: A finales del tercer año.

 Aumentar los canales de distribución de los productos.
 Crear al menos 2 campañas diversas de publicidad.
 Inversión de al menos el 10% de las ventas en mercadotecnia.
Largo plazo: A finales del quinto año.

 Incrementar nuestras ventas 10% cada año.
 Inversión de al menos el 15% de las ventas en mercadotecnia.
 Al menos realizar 2 investigaciones de mercado al año.
Luego de conseguir la consolidación de la empresa, se debe

pensar en la expansión de esta, aperturando un nuevo local en
otro distrito de la ciudad o en alguna ciudad del interior del país,
previo estudio de mercado.
SELECCIÓN MERCADO OBJETIVO:
El mercado objetivo se dirige al músico profesional, pues él vive

de la música, la cual constituye su principal fuente de ingresos,
siendo esta capaz de cubrir todo los gastos personales y de
contribuir al sustento de su familia. En su agenda la música es
prioritaria.
En este segmento el músico ha ampliado su visión sobre las

posibilidades que su actividad ofrece. No sólo se vive de
componer canciones o de formar una banda. El músico debe
comprender que su profesión le ofrece un abanico de
posibilidades de proyectos, muchas veces muy diferentes
estéticamente unos de otros. Esto es altamente ventajoso para el
artista, ya que su fuente de ingresos será la suma de todos sus
trabajos, por lo cual se reduce el grado de incertidumbre respecto
a su remuneración mensual. Puede y debe existir un proyecto
principal pero de ningún modo debe constituir su única fuente de
ingresos.
Considerando que existan diversas oportunidades de trabajo y

teniendo en cuenta las características y aspiraciones personales,
el propósito buscado es que el músico cuente con una agenda
completa de trabajos relacionados a la actividad musical, de
63
manera general, sin depender únicamente del trabajo como
compositor. Es decir, tal como lo aconsejaría un prudente gerente
bancario, el músico debe diversificar sus inversiones, para lo cual
selecciona adecuadamente sus herramientas (nuestros
productos) por status y calidad quedando en un segundo plano la
cantidad monetaria que está dispuesto a invertir23.
Matriz de Ansoff
Una de las herramientas más relevantes en el estudio de la

estrategia empresarial es la conocida matriz de crecimiento, o
Matriz de Ansoff.
Esta matriz ha servido de guía para crecer a nivel de producto,

mostrando la dirección a seguir.
Gráfico 25
En el caso del presente Proyecto, se aprecia que corresponde la

Penetración de mercado; de esta manera el proyecto se debe
enfocar a ganar una cuota de mercado en el que se va a
competir. Para esto se debe tener en cuenta la fuerza de ventas y
publicidad para lograr una buena cifra de ventas y así penetrar en
el mercado de un modo directo y efectivo.
En la realidad debido al mercado actual al que se dirige este

proyecto, hace que la estrategia sea más compleja que solo
penetrar en el mercado. Hace falta complementarla con la
diferenciación para diferenciarnos de la competencia y la
segmentación para ser fuerte en el segmento que ha sido
elegido24.
23
“¿Que significa ser un músico profesional?” (n.d). Extraído 16/05/2014 desde
http://www.daniellamberti.com/images/musicoprof.pdf
24
“Matriz de Ansoff” (n.d). Extraído el 15/06/2014 desde http://queaprendemoshoy.com/que-es-la-matriz-
de-ansoff/
64
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFECTIVA
Adecuación del criterio de segmentación.

Las variables elegidas están estrechamente vinculadas al
comportamiento de los consumidores ante el producto o servicio
brindado.
Valor práctico de los segmentos.

Las diferencias resultantes tras aplicar el criterio elegido deben
ser explotadas a través de políticas segmentadas de marketing.
A la hora de segmentar el mercado, se tomaron en cuenta

diferentes variables para determinar a los clientes potenciales,
estas determinan que clientes consumen más de nuestros
productos, también nos permiten determinar cómo fidelizar a los
clientes.
Segmentación Geográfica
El mercado se divide según variables como estado, región,

densidad, clima, etc., basándose en la idea de que las
necesidades de los consumidores varían según el área geográfica
donde viven; este proyecto se centrará en captar potenciales
clientes que residen en la ciudad de Lima.
Segmentación Demográfica
En esta segmentación, se tomó en consideración las siguientes

variables.
Variables Demográficas, Niveles, Intervalos o Clases
Edad 19 a 41 años
Ingresos con ingresos elevados
Nivel educativo con conocimientos en el área musical
Segmentación Psicográfica
Se divide a los compradores en diferentes grupos, de acuerdo a

deferencias de estilos de vida, personalidad y clase social.
Estilo de vida. Los bienes que consumen las personas definen en

gran medida su estilo de vida. En el presente caso se ha optado
por clientes que la mayoría de veces compran por placer sin
escatimar precios.
65
Estos clientes, generalmente pertenecen al Estilo de Vida de los
Sofisticados, estos tienen una manera particular de actuar, pensar
y, por lo tanto de comprar; son muy sociables, independientes y
modernos.
No es un porcentaje grande de la población, pero a la hora de
consumir son innovadores. Se encuentran pendientes de la moda
y andan en busca de las últimas tendencias en el mercado.
Si aceptan una innovación o tendencia, es posible que los otros
Estilos de Vida (las Modernas, los Progresistas, etc.) lo hagan
después. Resulta entonces favorable entender qué y cómo
compran para poder llegar a ellos de manera rápida y eficiente 25.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Se busca ofrecer productos de la más alta calidad, rapidez en la

entrega de pedidos, mantener contacto permanente con las
distribuidoras y marcas más representativas del medio, estar en
capacidad de proveer instrumentos a la medida.
El propósito del posicionamiento estratégico buscado, es lograr

una ventaja competitiva manteniendo diferencia con respecto a lo
que ofrece la competencia. Esto es, emular y mejorar diferentes
actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de
manera diferente.
La estrategia radica en la creación de una posición única y de

valor, que consiste en satisfacer una amplia gama de
necesidades a unos pocos clientes.
Algunas comercializadoras musicales buscan vender en cantidad,

dirigiéndose a todos los segmentos del mercado.
El presente plan de negocio estará dirigido a la comercialización
de instrumentos y equipos de calidad antes que cantidad, lo que
se reflejará en los productos y sus precios.
Pensar en rentabilidad a largo plazo no solamente significa

vender mucho, lo más importante es fidelizar a los futuros
clientes. Para lograr este objetivo se debe tener una imagen clara,
la cual perdure y sea convincente.
La estrategia de la competencia es sensata, ya que acompaña a

sus clientes en la experiencia del aprendizaje, es decir, capta
consumidores desde la primera compra, ganando un lugar
privilegiado a nivel "experiencia/emoción" de los mismos al ofrecer
productos para cada etapa.
25
“¿Cómo atender a los sofisticados?” (n.d). Extraído el 25/06/2014 desde
http://peru21.pe/2012/02/23/emprendedores/como-atender-sofisticados-2013058
66
En el proyecto se plantea una estrategia más seria (a nivel de
aspiración del consumidor), se ofrecerá un estándar de calidad
alto, que contribuirá a forjar una imagen íntegra ante el cliente.
Es claro que el segmento elegido, no es el mismo segmento al

que se dirigen las demás comercializadoras; estas tienen una
buena participación en el mercado pero a costas de una imagen
que, a largo plazo, se va a devaluar.
La estrategia seleccionada, busca la armonía en las diferentes

etapas del proceso comercializador, a través de la correcta
interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.
Se identificó un grupo objetivo de clientes, a los cuales se les

brindará una atención de primera, con productos reconocidos y de
óptima calidad, y así satisfacer adecuadamente los
requerimientos del cliente y lograr fidelizarlo.
ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX
PRODUCTO:
Los productos que se comercializaran, están considerados como

productos aumentados, ya que se importarán, contarán con
atributos como garantía, servicio técnico, instalación, y servicio
post venta.
Además se empleará la estrategia de especialidad, ya que estos
productos tendrán características únicas e identificación de
marca, los compradores estarán dispuestos a realizar una
comprar especial.
Los productos que se importarán serán de marcas muy

distinguidas, como Gibson, Fender, Rickenbacker, Paul Reed
Smith, Martin, Hughes kettner, Divided by 13, Ashdown, Modulus,
entre otros, así como los accesorios, y partes de los instrumentos.
Se llevará a cabo un control estricto de inventarios, identificando
aquellos productos con un bajo o mínimo nivel de rotación,
evaluando la conveniencia de continuar con su comercialización.
67
PLAZA:
La distribución se realizará por canales híbridos, ya que el canal

sería directo con el fabricante del instrumento, amplificador y/o
efectos.
En el caso de la empresa Duesenberg Guitars, Gibson y Guild

será una distribución directa ya que se firmarán acuerdos
comerciales con estas empresas. Se buscará así mismo ser
distribuidores de empresas como Paul Reed Smith, Fender,
Modulus, Hughes and Kettner, Dimarzio, Seymour Duncan entre
otros. En el caso de no ser distribuidores se trabajará por medio
de intermediarios en Estados Unidos como International Lutier
Supply, American Music, Mirc, wholesale musical distributors
(para amplificadores) y Consolidated music Inc.
Se ha determinado que la comercializadora se ubicará en el

distrito de Miraflores, a media cuadra de la avenida Benavides, en
una zona muy concurrida segura y de fácil acceso; eso permitirá
desarrollar varias estrategias de ventas para los clientes y público
que visitará este local para ello:
Se motivará a los clientes potenciales la compra por impulso para

los accesorios, los instrumentos se exhibirán en vitrinas de vidrio
transparente que serán visibles desde el exterior del local; a
través de este mecanismo es como los clientes apreciarán la
variedad y el acabado de los productos. Esta medida se tendrá
muy en cuenta dada la limitada cantidad de espacio disponible
dentro de la tienda y el costo que se tendría al obtener una tienda
más amplia.
Para presentar, despachar y entregar el producto a los clientes se

ha realizado una correcta distribución de los productos por tipo y
categoría en el interior del local, con un ambiente agradable,
colorido e iluminado, que logrará que las estrategias intangibles
“calidad y servicio” se vuelvan tangibles.
En la comercialización se aplicará la distribución selectiva, esta

estrategia permite diferenciarnos al situar nuestros productos en
un lugar estratégico, centrándose en un segmento específico en
el cual se obtenga un margen alto, aunque ello obligue a
renunciar a parte del mercado. Se trata de orientar a la empresa
hacia un segmento muy concreto, para ser más fuertes en este
sector.
Además, se lleva a cabo una estrategia de arrastre pull, debido a

que la marca y procedencia incide directamente sobre el
consumidor final; de un modo especial, a través de la publicidad
se resaltará estos atributos.
68
PRECIO:
La fijación de precios estará basada en el valor percibido por los

consumidores, los cuales siempre buscan equipos e instrumentos
de la mejor calidad, de las mejores marcas y muchas veces a la
medida.
PROMOCIÓN:
Se realizará por medio de ventas personales y marketing directo,

por medio de vendedores, los cuales conocen y pueden
demostrar el uso de los productos dentro del establecimiento, y
así asesorar a los consumidores.
Con respecto a la publicidad, esta se hará mediante internet

(redes sociales) y anuncios en Radio Oxígeno y Radio X.
PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING
Este punto se verá detallado en la parte financiera del presente

informe.
MECANISMOS DE CONTROL DEL PLAN DE MARKETING
Efectuar un control en el plan de marketing es primordial en

cualquier organización, ya que permite comprobar hasta qué
punto se están cumpliendo los objetivos previstos.
El control se debe basar en implantar medidas con el fin de

comprobar los resultados del esfuerzo empresarial y analizar las
causas de los aciertos y errores para tomar las medidas
correctivas.
En todo momento se debe conocer si las actividades se están

desarrollando según los objetivos fijados. El control va a permitir
conocer y juzgar los resultados obtenidos profundizando y
aclarando las razones que hayan motivado las variaciones y sirve
de primer elemento para la toma de acciones correctoras de las
desviaciones del Plan de Marketing.
Esto no significa que todas las desviaciones del Plan sean

negativas, sino que el análisis de estas modificaciones debe ser
decisivo sobre el signo de la desviación, asegurándola en el futuro
en el caso de ser positiva, y tomando otro enfoque distinto en
caso contrario.
69
Hay tres mecanismos básicos en la función control:
 La aprobación previa de los métodos de control.

 La observación o supervisión directa e indirecta, el análisis de
la información (actuación por excepciones y adopción de las
medidas correctoras).
 Los informes constituyen el elemento esencial de esta función,
deben mostrar el desarrollo de las actividades a corto,
mediano y largo plazo; a la vez debe proporcionar medios de
verificación y control directo, motivando a las áreas
empresariales de acuerdo a los resultado en el logro de los
objetivos.
Se debe establecer mecanismos de retroalimentación y

evaluación con los que se puede comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones
necesarias.
Algunos de los controles que se deben implementar son:
 Control de plan anual

 Control de rentabilidad
 Control de eficiencia
 Control estratégico
INDICADORES DE GESTIÓN DEL PLAN DE MARKETING (KPI)
Indicadores de Gestión:
 Seguimiento a la comercialización de los productos: Esto

permitirá conocer la rentabilidad de estos, detectar a los
menos rentables y proceder a retirarlos y ofertar lo que se
encuentre demasiado tiempo en stock.
 Calcular el ROI en marketing es clave para ayudar a evaluar el
desempeño de las campañas, no importa cuál sea la actividad
de marketing que la empresa emplee, el retorno de la
inversión determinará el futuro de esa actividad.
 Encuestas periódicas que permitan conocer la posición que
ocupa el nombre de la empresa en la mente de los
consumidores, y qué atributos contribuyen a dicho
posicionamiento.
 Evaluaciones cuantitativas de los resultados obtenidos a
través del estado financiero: pérdidas y ganancias, balance
general y nivel de contribución al valor de la empresa.
70
Indicadores de afluencia al establecimiento:
 Ingresos por artículo en comparación con el objetivo

planificado; para ver si cumple o no la previsión marcada.
 Número de visitantes en comparación al objetivo definido de
visitantes anuales; para ver si se cumplen las metas previstas.
 Incremento del gasto medio por cliente; esto se obtiene del
total de ingresos dividido entre el total de clientes que han
realizado compras.
 Índice de satisfacción, resultará de las encuestas de
satisfacción recogidas entre los clientes que han realizado
compras.
Indicadores para visita online:
 Tiempo medio de permanencia: Es un factor clave para

conocer si el tráfico generado es de calidad o no.
 Porcentaje de conversión: El objetivo será el mantener
informado a las nuevas visitas sobre artículos nuevos o
exclusivos y ofertas a las cuales pueden acceder
registrándose; podemos establecer un KPI para medir el
porcentaje de visitantes que han registrado en comparación a
los que no lo han hecho.
 Control de las visitas: Sirve para analizar no solo el volumen
sino el tipo de tráfico (visitas reiteradas por los clientes), si es
tráfico recurrente o no.
71
VI. PLAN OPERACIONES
El negocio se dedica solo a la comercialización de productos, entonces

no se debe tener en cuenta las actividades correspondientes en lo
referente a producción. Es necesario establecer una adecuada
administración en la cadena de suministros que permita desarrollar un
correcto control y planificación en la logística de inventarios.
La logística es parte fundamental en la cadena de suministros, ya que

pretende establecer una proyección de las actividades a realizar desde
el inicio del proceso con los proveedores hasta llegar al cliente final,
momento en el cual se define la eficacia de toda la operación, es
importante establecer los medios que se deben integrar para obtener un
resultado óptimo.
Gráfico 26
TIENDA
ALMACÉN
CLIENTE
PROVEEDORES
72
Puede ocurrir también que los proveedores no cuenten con algunos
productos requeridos y les tome más tiempo el cumplir con el pedido, en
cuyo caso se coordinará con el cliente un plazo de entrega mayor debido
a que ello escapa a la responsabilidad de la empresa (factores
externos).
Se requiere entablar relación con una empresa que brinde servicios

logísticos integrales para el transporte, mejores tarifas en carga en
contenedor completo FCL / FCL, diversas modalidades de transporte,
empleando líneas marítimas confiables (para las compras planificadas
según la demanda estimada) y aéreas de transporte internacional (para
pedidos especiales), debe brindar coordinación y comunicación
permanente sobre el movimiento de la carga, ofrecer buen servicio y
garantía. En lo referente al desaduanaje se requiere eficiencia para
lograr rapidez en el proceso de nacionalización de los productos y que
brinde además servicio de transporte interno.
La empresa contará con los servicios de Ac Global Logistic, operador

logístico, con el que canalizaremos todos los servicios involucrados con
respecto a la travesía, la cual tiene como origen el puerto de Los
Ángeles California y como llegada el puerto del Callao, además del
servicio de retiro de la mercadería de aduanas, que en este caso será un
contenedor de 20 pies.
6.1. Políticas Operacionales
Proceso de Compra
 Se contará con un proveedor principal y otros de acuerdo a la

clasificación previamente establecida de proveedores.
 En cuanto a la relación empresa/proveedor, se tomarán en
cuenta los principios de confiabilidad, transparencia y no
exclusividad.
Proceso de Venta
 Se establecerá una cuota mínima mensual de venta para

cada asistente la cual será de US$ 30,000 (es factible de
alcanzar debido al precio de los productos que se
comercializan). Superada la misma se harán acreedores a un
bonificación por ventas del 0.5% de las ventas.
Modalidades de venta:
 Efectivo contra entrega

 Ventas vía tarjetas de crédito, el uso de las mismas tendrá un
recargo por parte del cliente del 5% del monto de la venta.
73
Proveedores
 El proveedor se encargará de entregar los pedidos en los

plazos previstos al operador logístico.
 Se devolverán los equipos o instrumentos que no cumplan con
los estándares de calidad y características de fabricación.
Los controles deben establecerse en cada una de las actividades,

las cuales permitan establecer niveles adecuados tanto en la
compra como en el almacenamiento de mercancías, sin embargo,
es apremiante emplear herramientas o informes que permitan
tener el panorama de la empresa en tiempo real.
Políticas de calidad
Se pretende asegurar a los clientes, el máximo nivel de

satisfacción y la mejora continua en la empresa.
Se fundamenta en los siguientes aspectos:
Clientes:
Superar las expectativas de los clientes manteniendo una gama
de productos actualizados, de acuerdo a sus intereses.
Trabajo:
Trabajar con base en una cultura creativa, utilizando un adecuado
soporte informático, aprovechando de una manera óptima los
recursos disponibles.
Experiencia:
Se hará uno de la experiencia que se obtenga a través del tiempo,
aumentando de esta manera las ventajas competitivas y
buscando como fin posicionar adecuadamente a la empresa.
Factor Humano:
Desarrollar un sistema de selección que permita conformar un
excelente equipo de asesores capacitados en el medio musical,
que se identifiquen con el cliente y sus necesidades, fomentando
una cultura de servicio y trabajo en equipo.
Se debe mantener un talento humano competente con sentido de

compromiso y pertenencia a la empresa, afianzados en la ética,
los valores y el crecimiento personal.
74
Ética y Valores:
Se realizarán las actividades Comerciales en base a la

honestidad, transparencia, rectitud y responsabilidad. Las cuales
constituirán la mejor herramienta para mantener la confianza de
nuestros asesores, clientes y usuarios.
Políticas de Calidad de los Proveedores
El control de calidad de un instrumento Gibson es tan alto, que si

uno de sus productos tiene un defecto antes de salir de la fábrica,
se destruye. Los materiales de una guitarra Gibson son muy
superiores a las demás guitarras de gama baja ya que están
hechas para que sean de la mejor calidad.
Las bondades de esta marca son:

 El seriado de una Gibson es único y certificado.
 Pastillas superiores
 Acabado "ultra" en las Gibson, ya que se pintan con una
técnica única y con cuidados extremos; la laca que se utiliza
suele dejar "respirar" a la madera, cosa que en una guitarra
de gama baja no ocurre26.
Pearl es una de las marcas de baterías más finas y más

reconocidas. Estas baterías se hacen en Japón desde los años
cincuenta. Músicos famosos respaldan esta marca.
Las baterías Pearl están hechas con un procedimiento especial
llamado Superior Shell Technology, que le da a cada batería un
sonido de calidad distintivo.
La tecnología Shell Superior de Pearl utiliza una técnica

patentada. Comienza con maderas selectas elegidas por sus
cualidades acústicas únicas, las capas de madera están unidas
con "AcoustiGlue" de Pearl que impregna todos los poros y seca a
la consistencia exacta de la madera para la resonancia óptima.
Por último, las capas se forman en moldes de alta temperatura
con 1000 PSI de presión hidráulica para producir conchas de
tambor perfectos que exhiben tono de superioridad, la resonancia
óptima y resistencia extrema27.
26
“control de calidad de instrumentos Gibson” (n.d). Extraído el 01/07/2014 desde
http://www2.gibson.com/Noticias-y-Reportajes/Articulos/es-es/La-historia-de-Gibson--dentro-de-
la-fábrica-(Parte.aspx
27
“Superior Shell Technology Pearl Drums”(n.d). Extraido el 01/08/2014 desde
http://pearldrum.com.
75
Yamaha cuenta con Instalaciones de I+D en todo el mundo,  Los
"Ateliers" (talleres) de Yamaha cuentan con técnicos de
instrumentos musicales altamente cualificados, para responder a
los requerimientos particulares de los músicos, desde los
principiantes hasta los profesionales. La nueva gama de
instrumentos de viento metal y viento madera representa un valor
hoy más que nunca. Son fáciles de tocar y están construidos
individualmente para una perfecta afinación, esta nueva gama de
Yamaha proporciona al músico una herramienta perfecta para
cumplir su sueño28.
Todos los productos Hughes & Kettner están diseñados y

fabricados con la misma meticulosa atención al detalle. Líneas de
producción de Estado-of-the-art controlados por ordenador con
molienda y procesamiento de metales en máquinas de precisión
CNC, sistemas de esmaltado totalmente automatizadas y robots
que llevan a cabo una amplia gama de tareas de producción.
Hughes & Kettner tienen en cuenta la protección del medio

ambiente con la seriedad que se debe. La madera utilizada se
encuentra libre de contaminantes, se emplean esmaltes a base de
agua, se sigue un reciclaje riguroso y una estrategia de reducción
de residuos29.
6.2. Planificación
La estrategia logística de inventarios planteada para el proceso de

comercialización del negocio se basará en la combinación de
cinco aspectos de desarrollo selectivo en la cadena de
suministros.
1) La segmentación de los clientes fundamentales,

2) La rentabilidad de los productos,
3) La integración del transporte,
4) El desempeño basado en el tiempo,
5) La práctica competitiva.
La combinación y adecuada aplicación de los elementos

anteriormente expuestos pretende determinar un
aprovisionamiento basado en parámetros logísticos guardando el
parámetro de oportunidad y cantidades específicas, las cuales no
generen existencias de inventarios o cantidades considerables del
mismo, estableciendo de esta manera una cadena de
comercialización con los clientes existentes y potenciales.
28
“Instalaciones de investigación y desarrollo de la empresa Yamaha” (.d). Extraído el
01/08/2014 desde http://www.yamaha.com
29
“Amplificadores Hughes and Kettner” (n.d). Extraído el 01/08/2014 desde http://hughes-and-
kettner.com
76
Gráfico 27
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS Y ACTIVIDADES

ESTRATÉGICOS
Desarrollo de la Oferta: Lograr
una oferta estratégica de los 2.- Fortalecer y ampliar de manera
1.- Disponer y difundir
PRODUCTOS, con significado concertada la comercialización,
información actualizada
de valor agregado en calidad y empleando tecnología apropiada, que
sobre los productos,
atención, que permita una esté orientada a incrementar la
accesorios y partes.
presencia competitiva en el calidad del servicio.
mercados nacional.
Desarrollo del Mercado de 1.- Mejorar el conocimiento de los 2.- Promover y difundir los
Destino: Diversificar y actores tanto en la competencia, productos en el mercado
consolidar la presencia de la clientes y proveedores en la nacional, PROYECTANDO
empresa y sus productos en el cadena del mercado y ampliar la una imagen de
Mercado Nacional capacidad de gestión comercial. diferenciación.
Facilitación del Comercio: 1.- Buscar facilidades para 2.- Buscar la consolidación
Contar con mecanismos acceder a nuevas fuentes de como distribuidor exclusivo
eficaces que faciliten la financiamiento en los actores de la de ciertas marcas
comercialización de los cadena de comercio y distribución representativas o
productos en las mejores de los productos. reconocidas en el mercado.
condiciones de calidad y precio.
Cultura Empresarial:
Desarrollar una cultura con 1.- Implementar políticas y 2.- Fortalecer y mejorar las
visión global y estratégica que mecanismos que aseguren la capacidades para el manejo
fomente capacidades de ejecución del Proyecto, su de la empresa, ampliando los
emprendimiento y buenas retroalimentación y el desarrollo conocimientos, habilidades y
prácticas comerciales basadas integral y equitativo de la cadena destrezas de los agentes
en valores. de comercializadora del producto. económicos involucrados.
77
6.3. Inventarios
Conformado por los artículos que están destinados a la venta,

estos se deben transformar en efectivo en un lapso de tiempo
corto. Los inventarios son considerados el activo más importante
de la empresa, deben ser valorados y controlados, ya que el
objetivo del negocio es comprar y vender.
Se debe determinar el comportamiento en cada una de las etapas

de la cadena de suministro, para planificar cada uno de los
objetivos límites y el accionar en cada una de ellas, de tal manera
que permitan un manejo adecuado de recursos, evitando manejos
inadecuados dentro de la misma.
Inventarios de Seguridad
Según las condiciones de demanda y tiempo de entrega

aleatorios, se presenta la posibilidad de incurrir en agotamiento
de existencias, con sus incidencias negativas. Inventarios
elevados provocarían aumentos innecesarios de costos. En
consecuencia, es necesario disponer de cantidades adicionales
de productos almacenados.
Por lo tanto será necesario mantener un nivel óptimo de

inventarios. Es indispensable determinar el tamaño del mismo, de
forma tal que se establezca un balance adecuado entre el servicio
prestado al cliente y los costos generados por este concepto.
El inventario de seguridad deberá poseer dos magnitudes bien

diferenciadas:
 El que protege al inventario contra la aleatoriedad de la
demanda.
 El que protege al inventario contra la aleatoriedad del tiempo
de entrega por parte de las agencias de transporte.
Para calcular este inventario, se debe tomar en cuenta:

Las variaciones que se presentan tanto en el consumo de los
clientes, como en el plazo de entrega de los proveedores.
Tratando de cuantificar el Impacto en el beneficio y el riesgo en el
suministro.
El riesgo en el suministro puede ser evaluado a través de diversos

factores, entre los que se destacan:
 Variabilidad en el tiempo de entrega del servicio de transporte
internacional.
 Capacidad por parte del proveedor en cuanto a su
disponibilidad de los productos solicitados.
 
78
6.4. Diseño de Instalaciones
Localización de las instalaciones
La localización de instalaciones representa un elemento

fundamental que se debe tomar en cuenta a la hora de planificar
las futuras operaciones del negocio. Es importante destacar que
la extensión del ciclo de vida del negocio depende del lugar donde
se quiera instalar. El estudio de localización también es un
elemento vital para el análisis de proyectos nuevos o de
expansión desde el punto de vista financiero-económico.
Una de las principales herramientas que permitan reforzar la

elección de la localización es el Método del análisis de los costos,
el cual conjuga varios factores que afectan la localización desde
el punto de vista monetario.
Ubicar una nueva instalación, tomando en cuenta solamente los

costos puede ser engañoso, debido a que existen otros factores
de carácter poco tangible y más psicológico que pueden afectar
definitivamente la decisión final de localización.
La oficina estará ubicada en el distrito de Miraflores,

específicamente en la calle Grimaldo del Solar cuadra 2, cuenta
con las siguientes características:
 A.T. 235.00 m2, A.C. 180.00 m2, 4 Ambientes, 2 Baños, 1

patio, 3 Cocheras tipo Estacionamiento(s), Pisos de Cerámico
en área social, Planos, Puerta a la calle, Una Planta, Vista a la
Calle, esquina, Lindero Fte. = 20 mts..
 El alquiler mensual es de $ 4500
Ubicado a media cuadra de la avenida Benavides con acceso a

diversos medios de transporte público y cocheras cercanas a la
zona.
79
Gráfico 28
Capacidad de las instalaciones
Al momento de tomar en cuenta la capacidad necesaria de la

instalación, se debe de planificar:
Cuanta capacidad a largo plazo se necesita.

Debido al incremento de las ventas planificadas, el inventario
crecerá en el tiempo de vida del proyecto (hará falta una
mayor área para el almacén)
Como deben estar organizadas las instalaciones

(distribución).
Es necesario contar con un área de exhibición de productos,
otra área para prueba y presentación de eventos en vivo y
finalmente una zona para el almacén y oficinas.
La capacidad de las instalaciones se verá afectada por

factores que la condicionan como:
 Capacidad Financiera
 Tamaño del Mercado
 Restricciones Técnicas
 Capacidad administrativa
 Localización
80
Distribución de las instalaciones lay out
Gráfico 29
6.5. Estructura de costos de comercialización
Cuando se trata de una empresa comercializadora (empresa

dedicada a la compra y venta de productos), lo usual es
denominar costos solamente a los Costos de Adquisición, es
decir, a los costos conformados por el valor de las mercaderías
que se compran, así como a los desembolsos relacionados a
dicha compra, tales como fletes, seguros, derechos de
importación, etc.
La contabilidad de costos no tiene un método o sistema estándar,

sino que la empresa adapta el método o sistema que más le
convenga de acuerdo a sus necesidades u objetivos.
Gastos de comercialización:
Están representados por las erogaciones necesarias para

impulsar la venta de los productos, concretarlas y entregar los
productos. Se trata de los costos de las acciones de publicidad,
promoción, venta, marketing, investigación de mercado, licencias,
etc., cuya finalidad es desarrollar la función estrictamente
comercial del negocio.
81
Costos de capital
Los costos de capital, que tal vez no son muy perceptibles, son de
suma importancia. El negocio necesitará dinero para sus
operaciones y tendrá que pedirlo prestado a un banco. El interés
que devengue tal préstamo es uno de los factores del costo. Aún
en el caso de que se utilice capital propio del negocio, no podrá
decirse que no ha tenido ningún costo, puesto que si se hubiera
depositado este capital en un banco, este habría obtenido un
interés, en vez de utilizarlo para tales operaciones. El costo de la
utilización de propios fondos es, por consiguiente, el interés que
ha dejado de percibir el inversionista. Es lo que los economistas
llaman costo de oportunidad.
Se han identificado los siguientes costos de comercialización
Fijos
Alquiler del local.

Sueldos del área de administración
Sueldos del área de ventas
Publicidad Páginas amarillas, radio, redes sociales
Licencias de funcionamiento
Variables
Servicios públicos: Luz, Agua teléfono internet.

Gastos de marketing en merchandising (regalos y ofertas)
Gastos de promoción (eventos)
Equipo y Material de Oficina
Comisiones por incentivo a las ventas.
82
6.6. Mapa de Proceso: Compras y control de almacén e inventario
El objetivo general de una gestión de almacén consiste en

garantizar el suministro continuo y oportuno de los productos
requeridos para asegurar la comercialización de forma
ininterrumpida.
En la comercialización notamos que uno de los puntos críticos es

el proceso de importación (transporte internacional y
desaduanaje), ya que se pueden presentar inconvenientes en los
plazos requeridos ya que estos son estimados (como se detalla
en el siguiente diagrama).
83
Gráfico 30
Agencia de
Agencia de Carga en origen
Elaboración de Recepción de Carga se se contacta con
Orden de Cotización con
Confirmación Factura Packing Factura Packing comunica con Proveedor
Compra Agencia de
(1 día) List List Contacto en (separa
(1 día) Carga origen
(7 días) (1 día) contenedor y
(2 días) espacio en la
nave)
Contacto con Entrega de

agencia de Travesía documentos
Proveedor Agencia de
emite el B/L aduanas Aviso de originales a
Aduana Generación
para llegada por la agencia de Cancelación
Envio ETD envia DUA de Canal de
proceder con agencia de aduanas de Derechos
Envio ETA con pago de Aduana
Despacho carga para que se
(1 día) derechos
Aduanero (12 días) genere la
Anticipado DUA
LIBRE DISPONIBILIDAD (0 días)

Local del
REVISION DOCUMENTARIA ( 1 día) Importador
AFORO FÍSICO (2 a 5 días)

Ver los cuadros de los anexos (10 y 11)
84
En el caso que esto ocurra, se ha tomado la precaución de contar
con inventario de productos para hacer frente a esta contingencia.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos

Logísticos entre la Gestión de inventarios y el Proceso de Gestión
de Pedidos y Distribución. De esta manera la responsabilidad del
área de almacenes nace en la recepción de los productos en las
propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento de los
mismos en las mejores condiciones para su posterior
comercialización.
Vale la pena recordar que la función de la Gestión de Almacenes

termina cuándo los productos pasan a ser pedido, a partir de
entonces la responsabilidad pasa a la Gestión de Pedidos y
distribución30.
Gráfico 31
CLIENTE SE SE VERIFICA
SOLICITA CONSULTA
ENCUENTRA NO SI HAY EN NO
PRODUCTO EN ALMACÉN
EN STOCK EXHIBICIÓN
EL CLIENTE
PUEDE HACER
SI SI PEDIDO O
ESPERAR EL
PRODUCTO
SE ENTREGA CLIENTE
EL PRODUCTO DESEA NO
SI
AL CLIENTE PRODUCTO
CON DCTO.
30“Gestión de Almacenes”(n.d). Extraído el 20/06/2014 desde

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestión-de-
almacenes/
85
Si bien el manejo de inventarios es una actividad que forma parte
de las empresas comercializadoras, es importante resaltar que
son la parte fundamental en ellas. Esto quiere decir que la
empresa podría tener inconvenientes financieros, si compra
mucha mercancía sin establecer parámetros de ventas.
En el caso de que algún cliente solicitará un pedido especial, se

procederá de acuerdo al siguiente gráfico:
Gráfico 32
CLIENTE SE INFORMA AL
CONSULTA CLIENTE SOBRE CLIENTE
SOLICITA DESEA
PEDIDO DISPONIBILIDAD COSTOS Y SI
A PROVEEDOR TIEMPO DE CONCRETAR
ESPECIAL PEDIDO
LLEGADA
SE ENTREGA SE SOLICITA EL
EL PRODUCTO PRODUCTO A
AL CLIENTE PROVEEDOR
86
IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS
El presente proyecto ha permitido planificar la necesidad de

personal y establecer el reparto de las responsabilidades. El
plasmar las metas y la forma de conseguirlas debe servir también
como instrumento de motivación. El personal puede ser motivado
cuando sabe que la empresa tiene un plan que le permitirá
alcanzar sus expectativas.
Identificar la necesidad de adquirir productos necesarios para el

acondicionamiento correcto del establecimiento. Para esto es
necesario tener como referencia visitas previas a tiendas de la
competencia.
La búsqueda de proveedores debe ser acorde al requerimiento de

los clientes, seleccionando aquellos que brinden facilidades y así
ser sus distribuidores, con responsabilidad en el cumplimiento de
los plazos acordados para la entrega oportuna de las compras
realizadas.
VALORACIÓN DE HORAS-HOMBRE PARA PUESTA EN

MARCHA DEL PROYECTO
Se realizó una encuesta para la selección adecuada del mercado

objetivo, ubicación posible del local, marcas solicitadas por los
posibles clientes, tipos de equipos e instrumentos más
demandados y la evaluación de los resultados obtenidos. Esta
etapa tomo 30 días.
En la búsqueda de las fuentes de financiamiento se realizó la

visita a diferentes entidades financieras, por parte del gerente en
las que se solicitaba información sobre costos, requisitos,
garantías y así tomar la decisión más adecuada. Esta actividad
tomo 5 días hábiles.
Se evaluó postulantes, para que cumplan la función tanto de

vendedores como asesores. Este proceso tomo 7 días.
Se visitó diversos establecimientos con el objetivo de reconocer

las necesidades de espacio, iluminación y el acondicionamiento
necesario para la correcta exhibición de los instrumentos y
equipos 15 días.
Se contactó a distintos proveedores vía telefónica e internet para

buscar entablar relaciones comerciales que sean de mutuo
beneficio. Esta etapa tomo 20 días.
87
6.7. Estructura organizacional
Gráfico 33
GERENCIA
GENERAL
Área de
Área de Atención
Contabilidad
al Cliente
y Finanzas
Área de
Área de Servicios
Atención
Logística Generales
Comercial
Compras Tienda Community

Management
Asesores
Almacén
Comerciales
ANÁLISIS DE PROCESOS DE APOYO
Se contará con un área de contabilidad y finanzas que brinde

asesoría fiscal y financiera, a la vez contar con servicios
generales como lutieres, técnicos que se encargaran en el cambio
de accesorios o repuestos del instrumento adquirido.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Funciones básicamente diferenciadas cuando se inician las

actividades en una organización, a su vez crece de forma natural
por agregación según las necesidades operativas.
VENTAJAS:
 Es la más utilizada.
 Refleja la división del trabajo y la especialización de funciones
básicas.
 Adecuada para organizaciones de tamaño pequeño y mediano
 Facilita el control para la alta gerencia a través del logro de
objetivos funcionales.
 Generación de economías escala.
 Los empleados tienen una línea de carrera en el área.
 Los problemas se resuelven sin mayor conflicto dentro de la
organización.
 Posibilita el logro de objetivos funcionales.
88
Gerencia General
Se encargará de designar todas las áreas dentro de la

empresa, a su vez, realizará evaluaciones periódicas con
respecto al cumplimiento de las funciones asignadas para
cada posición y planeará metas a corto y largo plazo junto con
objetivos anuales.
Administrador de tienda
Se encargará de supervisar el desempeño de los asesores

comerciales, desarrollará e implementará medidas de
reducción de costos para minimizar gastos, distribuirá la
ubicación de los productos dentro de la tienda y estará a cargo
de exhibiciones especiales para la venta de nuevos
instrumentos o equipos musicales.
Community Manager
Estará a cargo de crear y gestionar perfiles para la empresa,

deberá estar al tanto de la reacción de la gente con respecto
a la marca, además deberá contar con información sobre la
competencia y a su vez, sobre los gustos y preferencias de los
futuros seguidores.
Deberá hacer crecer la comunidad interactuando diariamente

con los futuros miembros, tanto en redes sociales, como en
eventos y conferencias. Publicará actualizaciones del estado,
en los que se refleje la calidad de la marca.
Deberá Responder preguntas y comentarios en línea de

manera inmediata para entablar relaciones con los futuros
seguidores
Asesores comerciales
Tendrán que actuar en base a principios éticos de honestidad,

atendiendo las consultas solicitadas de la mejor manera y
brindando un buen servicio al cliente.
Área Logística
Estará a cargo de la rotación de la mercancía, además de su

traslado dentro del almacén, así como, la preparación de los
pedidos y el transporte de distribución hasta el cliente.
89
AREA DE ATENCION AL CLIENTE
Administración de Fuerza de Ventas:
Se aplicará una estrategia de negocios centrada en el cliente:

CRM (Customer Relationship Management) para lo cual se
contratará el Servicio de la empresa SUGARCRM, el cual brinda
herramientas gerenciales que ayudan al gestionamiento y relación
de la empresa con el cliente. La finalidad del SUGARCRM es
ayudar al gerente a conocer al máximo los clientes potenciales.
Ofrece una herramienta de fidelización de clientes, permitiendo al

gerente y dueño tener una visión 360º de los clientes; no se
requiere la inversión de altas sumas de dinero para compra de
equipos, servidores, implementación, soporte técnico, etc.; por el
contrario, los gastos se reducen a una cuota mensual con la que
esta empresa otorga soporte y tecnología.
SERVICIO POST VENTA
SERVICIO EXPRESS
Con el propósito de ofrecer soluciones inmediatas a los clientes,

se implementará el servicio express. En las instalaciones se
brindará el servicio de calibración y/o afinación inmediato además
de la reparación o mantenimiento de acuerdo a la necesidad del
cliente.
SERVICIO PUERTA A PUERTA
Adicionalmente se brindará un servicio técnico con asistencia

móvil. Un representante visitará a los clientes previa cita, para el
recojo del equipo y/o instrumento que requiera revisión,
mantenimiento o reparación.
90
SERVICIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
CORRECTIVO
Tenemos a su disposición a lutieres capacitados y un taller de

servicio técnico que cuenta con las especificaciones técnicas
requeridas por las marcas para el mantenimiento y reparación de
sus equipos y/o instrumentos. Además, se contará con un amplio
stock de repuestos.
En cuanto a los instrumentos de cuerda y/o percusión, el cliente

contará con 3 servicios express gratuitos.
En lo referente a los instrumentos de viento y/o electrónicos se

brindara 2 servicios de mantenimiento preventivos gratuitos.
91
VII. VALORIZACIÓN DE LA PROPUESTA
CALCULO DEL COSTO DE EFECTIVO:
T Bonds (Tasa libre de riesgo): 3%31
Retorno de Mercado: 10.03%32
Riesgo País (Perú): 1.46%33
Beta Unlevered del sector Retail (Distributors) : 0.73 34
CAPITAL PROPIO = 43.76%

DEUDA = 56.24%
Beta Apalancado = 0.73*(1+ 50.51%/49.49%*(1-30%)) = 1.251
Ke = 3% + 1.261*(10.03% - 3%) + 1.46%= 13.26%
Costo de la Deuda: Crédito Negocios en Dólares = 25% 35
CALCULO DEL WACC:
( )
31
“Tasa libre de riesgo”(n.d). Extraído el 15/07/2014 desde
http://elcomercio.pe/economia/mundo/bonos-tesoro-eeuu-alcanzan-maximos-mas-dos-anos-
noticia-1678717
32
“Retorno de Mercado”(n.d). Extraído el 16/07/2014 desde
http://es.slideshare.net/gro77/rendimientos-de-mercados-al-28-marzo-2013
33
“Riesgo País”(n.d). Extraído el 18/07/2014 desde http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-
se-mantuvo-estable-146-puntos-porcentuales-2100244
34
“Beta des apalancado del sector” (n.d). Extraído el 18/04/2014 desde
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
35
“Crédito Negocios tasa y tarifas” (n.d). Extraído el 20/07/2014 desde
http://www.viabcp.com/tasasytarifas/TasasDetalle.aspx?ATAS=2&O=005
92
Gráfico 34
MOBILIARIO
Counter $900
5 vitrinas $2,000
2 Escritorios $500
TOTAL $3,400
EQUIPOS DE COMPUTO Y OFICINA
Computadora y Laptop $2,000
Impresora Multifuncional EPSON L210 $205
Impresora Matricial $100
Iluminación (dicroicos) $2,500
Colgadores $1,000
Otros $1,075
TOTAL $6,880
Minivan $25,000
TOTAL ACTIVOS $31,880
GASTOS PRE-OPERATIVOS
Formalización y Registro de Marca $536
Lanzamiento Comercial $25,000
Acondicionamiento del Local $5,000
Implementación de Almacén (seguridad) $1,500
Accesorios Administrativos $150
GARANTIA ALQUILER ( 2 MESES) $8,000
TOTAL $40,186
INVERSION TOTAL
INVERSION EN ACTIVOS $31,880
GASTOS PRE-OPERATIVOS $40,186
CAPITAL DE TRABAJO $66,531
INVERSION TOTAL $138,597
93
Gráfico 35
Gráfico 36
94
Gráfico 37
95
Gráfico 38
96
Gráfico 39
97
Gráfico 40
98
Gráfico 41
99
Gráfico 42
100
Gráfico 43
101
Gráfico 44
102
Gráfico 45
103
Gráfico 46
104
Gráfico 47

105
Gráfico 48
106
Gráfico 49
Fuente: Elaboración Propia 107

Gráfico 50
108
Gráfico 51

109
Gráfico 52
Gráfico 53
110
La evaluación del presente proyecto fue realizada por medio de métodos
matemáticos- financieros; estas herramientas fueron de gran utilidad para la
futura toma de decisiones, ya que es un análisis que se anticipa al futuro
evitando posibles desviaciones y problemas en el largo plazo.
En la aceptación del presente proyecto fue fundamental la tasa de descuento

“WACC” y el costo de capital “COK” que se empleó. Por lo general el vpn
disminuye a medida que aumentan estas tasas.
El objetivo de la presente evaluación financiera es hacer notar las diferencias

existentes entre 2 tipos de evaluaciones que generalmente se llevan a cabo en
la evaluación de proyectos: la económica y la financiera.
Evaluación Financiera:
Es la evaluación con fines de lucro, o de tipo empresarial, que permite medir la

eficiencia del capital social aportado para financiar este proyecto se le
denominará indistintamente como evaluación financiera, evaluación del capital
social o evaluación del empresario.
Evaluación Económica
Al igual que la evaluación financiera, su objetivo es de lucro de tipo empresarial

y el propósito de realizar esta evaluación es medir la eficiencia de la inversión
involucrada de un proyecto. Es decir, considerar la eficiencia de los recursos
propios (capital social) como el de los recursos obtenidos a través de créditos o
préstamos.
111
VIII. CONCLUSIONES
 Dentro de los puntos que se deben considerar en un proyecto de

esta naturaleza, es importante detectar cuáles son las
necesidades reales de los potenciales clientes que practican y
viven de la música; para definir de manera clara y lo más tangible
posible, los beneficios económicos y de cualquier otra índole que
se piensa alcanzar con la apertura de este negocio.
 Para iniciar esta idea de negocio, la formulación del proyecto fue

importante porque se establecieron todas las variables y
elementos a tener en cuenta, para que cuando se realice el
proyecto en la realidad, se eviten obstáculos, pérdidas de dinero y
tiempo. Para esto el proyecto se estructuró por etapas donde el
estudio de mercado permitió analizar el comportamiento de los
clientes (demanda); un estudio técnico permitió analizar la
ubicación, el tamaño, los procesos internos; el plan de marketing
busca dar a conocer la empresa y definir una organización interna
adecuada.
 Se debe orientar el proyecto hacia el cliente con un enfoque

metódico que permita averiguar sus necesidades; para acto
seguido ofrecer a cada cliente una propuesta de valor de altas
prestaciones. Una propuesta que no podría ofrecerle una
competencia sin conocimiento de este cliente.
 Los métodos para calcular cuánto se debe invertir en capital de

trabajo se han desarrollado en base a métodos contables,
tomando en cuenta la necesidad de efectivo y la necesidad de
inventario.
 Por otra parte, el Negocio de la Música ha migrado hacia el

mercado digital. Esto no implica una amenaza hacia la venta de
instrumentos y/o equipos profesionales, siempre y cuando se
implementen estrategias y/o alternativas que capten el interés de
los usuarios e incrementen la cantidad de los mismos.
 Finalmente podemos concluir que a lo largo de la realización del

presente proyecto muchas cosas se aprendieron, sin embargo
consideramos que una de las más importantes, es llevar a cabo
antes que nada, una planeación de lo que se quiere realizar y que
se espera obtener cuando se lleve a cabo; por ende se debe
desarrollar una evaluación correcta de las posibles alternativas
que se tengan, tanto del producto como los posibles caminos para
su comercialización.
112
BIBLIOGRAFÍA
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estrategia: Diseño Organizacional de la empresa. Perú: Universidad
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 BOLSA DE VALORES DE LIMA (2003)( http://www.bvl.com.pe ) Sitio web

oficial que facilita la negociación de valores inscritos en Bolsa, ofreciendo a
los participantes (emisores e inversionistas) los servicios, sistemas y
mecanismos adecuados para la inversión de manera justa, competitiva,
ordenada, continua y transparente.(consulta 4 de mayo del 2014).
 GIBSON BRANDS, INC. (2004) (http://www2.gibson.com) Una de las

empresas más grandes de fabricación de Guitarras, Bajos(consulta 4 de
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 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA (2002)

(http://www.inei.gob.pe) Sitio web encargada de dirigir los sistemas
nacionales de estadística y de informática del país. (consulta 6 de julio del
2014).
 AC GLOBAL LOGISTICS (2005) (http://acgloballogistic.com/servicio-

logistico-integral-de-importacion) Sitio web oficial de la agencia de carga
AC GLOGAL, que contiene distintos servicios relacionados al comercio
exterior (consulta el 22 de julio del 2014)
 SUGAR CRM (2009) (http://www.sugarcrm.com) Sitio web que le brinda al

usuario el poder, ya sea en ventas, marketing o soporte para crear
relaciones extraordinarias con sus clientes (consulta el 25 de julio del
2014)
 SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y DE

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (2002) (http://www.sunat.gob.pe). Sitio
web que brinda información tributaria, así como, información en el área del
comercio exterior.(consulta el 10 de junio del 2014)
 SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIÓN DE COMERCIO EXTERIOR

(2003) (http://www.siicex.gob.pe) sitio web que proporciona a la comunidad
empresarial, especialmente a los exportadores peruanos, información
actualizada y clasificada para fortalecer e integrar sus negocios al mundo.
(consulta 3 de abril del 2014).
 GUITAR PLAYER (2005)(http://www.guitarplayer.com/gear) Sitio web que

brinda información de productos musicales y novedades. (consulta 6 de
marzo 2014).
 COMO HACER MI PLAN DE NEGOCIOS (2006)

(http://comohacermiplandenegocios.com/2011/08/05/plan-de-negocio-3-1-
definir-objetivos-a-corto-mediano-y-largo-plazo/) sitio web que brinda
información sobre la elaboración de un plan de negocio.(consulta 30 de
Julio del 2014)
114
 EL COMERCIO (2006) (http://elcomercio.pe/economia/1601531/noticia-mef-
realizo-exitosa-colocacion-bonos-soberanos-81-millones.) Sitio web oficial
de la sección económica del diario El Comercio. (consulta 15 de agosto del
2014)
 DIARIO CORREO (2006)

(http://diariocorreo.pe/ultimas/noticias/1361770/empresas-peruanas-
superan-en-rentabilidad-a-l.) Sitio de la sección económica del diario
Correo, que brinda información sobre la rentabilidad de distintas empresas
peruanas dentro de cada industria.
 BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ BCP (2005)

(http://www.viabcp.com/tasasytarifas/TasasDetalle.aspx?ATAS=2&O=005)
Sitio web de la entidad bancaria que muestra tasas y tarifas al
detalle.(consulta 20 de agosto del 2014).
 AC GLOBAL LOGISTICS (2005) (http://acgloballogistic.com/servicio-

logistico-integral-de-importacion) Sitio web oficial de la agencia de carga AC
GLOGAL, que contiene distintos servicios relacionados al comercio exterior
(consulta el 22 de julio del 2014)
 SUGAR CRM (2009) (http://www.sugarcrm.com) Sitio web que le brinda al

usuario, ya sea en ventas, marketing o soporte el poder para crear
relaciones extraordinarias con sus cliente (consulta el 25 de julio del 2014)
115
ANEXOS
116
ANEXO 01
117
ANEXO 02
118
ANEXO 03
119
ANEXO 04
120
ANEXO 05
121
ANEXO 06
122
ANEXO 07
VALIDACIÓN Y SUSTENTACIÓN DE ALTERNATIVA SELECCIONADA
123
ANEXO 08
ENCUESTA
1. Género:
Masculino Femenino
2. ¿Cuál es tu edad?
a) De 11 a 18 años c) De 19 a 29 años d) De 30 a 40 años
e) De 41 años en adelante
3. ¿Le gustaría estudiar alguna carrera, taller o curso relacionado con la música?
- Si
- No
4. ¿Tienes algún instrumento musical en tu casa?

a) Si b) No c) No, pero planeo comprarme uno
d) Si, pero planeo venderlo
5. ¿Cuál es tu instrumento musical preferido?

a) Guitarra b) Bajo c) Batería d) Teclado e) Otros
(especifique)_____________________
6. ¿Mencione la marca del instrumento que tiene o compraría con respecto a la

pregunta anterior?
________________________________________
7. Si cuenta con un instrumento musical en que lugar lo compro?
a) Music Market
b) Galerías Cantuarias
c) Galerías 2 de mayo
d) Galerías Paruro
e) otros _______________
f) no cuento con instrumento
8. Cuál fue el precio que pago o estaría dispuesto a pagar por dicho instrumento ?
____________________________
9. ¿Cuánto es su presupuesto mensual para la compra de accesorios, relacionados

con su instrumento?
_______________________________
10. Por qué te gusta el instrumento que elegiste?

a) Por qué algún miembro de una banda que te gusta lo usa
b) Algún familiar o amigo te lo recomendó o tiene
c) Por placer
d) Otros
124
11. En el último año, ¿cuántas veces asistió a una tienda de instrumentos
musicales?
_________
Si no asistió responda la pregunta 12 y luego pase a la pregunta 15
12. ¿Cuál es la razón por la que no asiste a dichas tiendas?

a) Falta de tiempo
b) Falta de dinero
c) No le interesa
d) Están muy lejos
e) No los conoce
f) Problemas de salud o discapacidad
g) Otros
13. En una escala del 1 al 10, (siendo el 10 la mejor calificación y el 1 la peor) ¿qué
tanto le gustó la tienda a la que asistió?
14. En tu opinión, ¿cuál es el principal motivo para que usted asista a esa tienda?
a) Para comprar un instrumento

b) Por entretenimiento
c) Porque lo invitaron
d) Por recomendación de familiares o amigos
e) Por costumbre
f) Por un anuncio
g) Otros
 Siendo (1) el menos de acuerdo y (7) el mas de acuerdo; responda:
15. Valore del 1 al 7 la importancia que tiene para usted los siguientes atributos con
respecto a la comercializadora de instrumentos musicales donde (1) tiene poca
importancia y (7) tiene mucha importancia.
1 2 3 4 5 6 7
Servicio técnico
Garantía
Exhibición de instrumentos apropiada
Relación calidad precio
Dirigida a satisfacer al cliente
Servicio posventa
125
 Siendo (1) no le gustaría mucho y (7) le gustaría mucho; responda:
16. ¿Que tanto le gustaría comprar instrumentos musicales en una tienda nueva que
cumpla con los atributos de la pregunta anterior?
1 2 3 4 5 6 7
17. ¿En qué distrito le gustaría que se apresurara una tienda de venta de
instrumentos musicales?
a) Miraflores
b) San Borja
c) Barranco
d) San Miguel
e) Surco
f) Otros.
 Siendo (1) no le gustaría mucho y (7) le gustaría mucho; responda:

18. .- ¿Que tanto le gustaría acceder a productos vintage o de colección de
instrumentos musicales?
1 2 3 4 5 6 7
 Siendo (1) el grado de interés más bajo y (7) el grado de interés más alto;
responda:
19. .- ¿Que tan interesado estaría en adquirir equipos para armar un estudio en casa,
tanto para principiantes, como para experimentados?
1 2 3 4 5 6 7
126
ANEXO 09
Entrevista personal
Gracias por participar en esta entrevista. El propósito de esta, es conocer y tomar en

consideración los requerimientos que usted considera necesario encontrar en una tienda musical;
así como los artículos que usted busca, para que esta colme sus expectativas y lo motive a volver
en varias ocasiones.
Gracias de antemano por su tiempo y participación.
Detalles personales
Nombre _______________________________________________ (opcional)

Género__________________________________________
Edad______________________________________
1. ¿Cómo te definirías?
a) Músico
b) Compositor
c) Ingeniero de sonido
d) Otro ___________________
2. ¿Cuanto tiempo has estado haciendo música?

______________________________________
3. ¿Tienes una educación musical? (especifica por favor)

_________________________________
4. ¿Que factor influye en la decisión de la elección de una tienda de instrumentos musicales?.
a) Ubicación
b) Tienda reconocida
c) Brinde precios promedio del producto
d) Buen trato con el cliente
e) Servicio Post Venta
f) Variedad de productos
g) Otros …………………………
5. ¿Cual es la desventaja que encuentra usted con respecto a las tiendas de instrumentos
musicales?
a) Mala atención por parte de vendedores

b) Horario de Atención
c) Posible entrega fuera de fecha de pedidos especiales
d) Ofrecer productos vía web con los que no cuenta en la tienda.
127
Las preguntas 6,7,8,9 deben ser respondidas en la tabla inferior, donde tiene opción de
brindarnos información sobre mas de un instrumento.
6. ¿Qué articulo quisiera comprar? 7. ¿Cual es el Motivo de la compra?

a) Guitarra a) Necesidad
b) Guitarra eléctrica b) Ofertas/Descuentos
c) Bajo Eléctrico c) Renovación
d) Batería d) Placer
e) Teclado e) Otros _________________
f) Equipos de Grabación
g) Otros ________________
8. ¿Cuál es la marca preferida del instrumento 10. ¿Por qué prefieres esa marca ? (elija la
elegido? que usted considere mas importante)
a) Confiabilidad
9. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por este b) Seguridad
instrumento? c) Funcionamiento
(Indique la cantidad en soles o dólares, d) Exclusividad
responda estas preguntas en la siguiente e) Satisfacción personal
tabla) f) Relación costo-beneficio
6 7 8 9 10
Instrumento 1
Instrumento 2
Instrumento 3
11. ¿Con que frecuencia compra usted instrumentos musicales?

______________________________
12. ¿Con que frecuencia compra los accesorios para su instrumento?
________________________________
13. ¿En donde compra sus instrumentos musicales Y/O accesorios?
______________________________
14. Si se apertura una tienda de instrumentos musicales bien ubicada ( Miraflores) , con trato
diferenciado al cliente, que ofrezca marcas reconocidas, servicio post venta, que ofrezca una
membresía a un club selecto, el cual brinde promociones y descuentos a sus socios.
a) Definitivamente compraría en esa tienda
b) Probablemente compraría en esa tienda
c) No sabría decir si iría a comprar o no a esa tienda
d) Probablemente no compraría en esa tienda
e) Definitivamente no compraría en esa tienda
 Siendo (1) el menos interesado y (7) el mas interesado; responda:

15. ¿Estaría usted dispuesto a ser miembro de un club selecto de clientes, los cuales compartan la
misma afición y le brinde descuentos y promociones?
1 2 3 4 5 6 7
128
ANEXO 10 36
36“Flujo de despacho anticipado” (n.d). Extraído el 12/08/2014

desde http://slideplayer.es/slide/100514/
129
ANEXO 1137
FLUJOS DE PROCEDIMIENTOS DE DESADUANAJE
37
“Flujos de Procedimientos de desaduanaje”(n.d). Extraído el 12/08/2014
desde http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CCwQFjAC&url
=http%3A%2F%2Fwww.sunat.gob.pe%2Flegislacion%2Fprocedim%2Fdespacho%2Fimportacion%
2Fimportac%2FprocEspecif%2FctrlCambios%2Fanexos%2FINTA-PE-01-17-
V3.doc&ei=6BdhVIniF4ihNs7tg-gJ&usg=AFQjCNE379Y5ReK2Z2ZEyO-OZWq-
NWw3JQ&sig2=z1dk7RjVwMmw4MSBzuotiA&bvm=bv.79189006,d.eXY
130
ANEXO 1238
Become an Authorized Gibson Dealer
The Gibson/Baldwin family of Brands has Territories available in select markets

Worldwide. If you are a business entrepreneur who would like to build a new or existing
business around exciting Icon brands with great Market Share and a successful 113 year
history, please contact us please fill in the required fields below. A Gibson/Baldwin
representative will contact you with further information.
Conviértase en un distribuidor autorizado de Gibson (traducción)
La familia Gibson / Baldwin de marcas tiene Territorios disponibles en mercados selectos

en todo el mundo . Si usted es un empresario de negocio que le gustaría construir un
negocio nuevo o existente en torno a las marcas icono, con gran cuota de mercado y una
exitosa historia de 113 años , por favor póngase en contacto con nosotros por favor,
rellene los siguientes campos obligatorios. Un representante de Gibson / Baldwin se
comunicará con usted con más información.
38
“Conviértase en un distribuidor autorizado de la marca Gibson”(n.d). Extraído el 20/08/2014 desde
http://www2.gibson.com/Support/Become-A-Dealer.aspx
131
132

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Nuevo negocio de importación de

instrumentos y equipos musicales

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ramírez Gálvez, Orlando Arturo

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 08/12/2022 22:50:02

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/528185

Carrera: Negocios Internacionales

Nuevo negocio de importación de instrumentos y equipos

Para optar el título profesional de:

Administrador en Negocios Internacionales

Orlando Arturo Ramírez Gálvez

Asesor de Tesis: Miguel Ángel Esparta Sánchez

A mis padres que siempre me han

A mi familia, fuente de apoyo constante e incondicional en toda mi vida y más

A los amigos que colaboraron siendo entrevistados y quienes sin su invaluable

En el mercado local, actualmente existe insatisfacción por parte de muchos

Se tiene conocimiento que el mercado de conciertos internacionales en Lima, a

El nivel socioeconómico (NSE) A/B se ha expandido y lo ha hecho de manera

El presente proyecto profesional evalúa la factibilidad de implementar un

ZZtore busca ser una empresa innovadora, donde la atención al cliente y el

La presente tesis está estructurada en ocho capítulos.

 El primero desarrolla la idea ante la oportunidad de negocio que se

 El segundo analiza la industria a la que pertenece el rubro de forma interna

 El tercero se centra en el estudio de mercado, la información recopilada y

 En el capítulo cuatro se validan los resultados obtenidos en el estudio de

 En el capítulo cinco se desarrolla el plan de marketing que involucra la

 El capítulos seis analiza el Plan de Operaciones que se debe implementar

 El capítulo siete valoriza la propuesta, la evaluación del presente proyecto

 Finalmente, se exponen las conclusiones generales, sobre la base de lo

1.1. Oportunidad y justificación ………………………...……….. 12

1.2. Modelo de negocio ……………………………….. 15

1.3. Relaciones con el cliente ……………………………….. 17

1.4. Canales …………………………………………………… 17

II. ANÁLISIS SITUACIONAL ……………………………………………….. 21

2.1. Análisis de la industria ……………………………….. 21

2.2. Análisis Pestel ……………………………….. 22

2.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ………………………. 25

2.3.1. Amenaza de nuevos competidores:

2.3.4. Productos sustitutos

2.3.5. Rivalidad competitiva

2.4. Análisis interno ……………………………….. 30

2.5. Análisis FODA ……………………………….. 31

2.6. Estrategias ……………………………….. 35

2.6.1. Estrategia Genérica:

2.6.2. Estrategias Funcionales:

2.6.3. Estrategias Corporativas:

III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ……………………………….. 37

3.1. Objetivo general: ……………………………….. 37

3.2. Objetivo específico: ……………………………….. 37

3.3. Conclusiones de la encuesta ……………………………….. 45

3.4. Conclusiones de investigación ……………………………….. 52

4.1. Evaluación de estrategias a seguir ……………………… 53

4.2. Determinación de criterios de evaluación de alternativas ….. 53

V. PLAN DE MARKETING ………………………………. 56

5.1. Límites del mercado relevante ………………………….…… 56

5.2. Análisis de la demanda selectiva ………………………….… 56

5.2.1. Publico objetivo

5.2.2. Análisis de competidores potenciales

5.2.3. Atributos determinantes