Trabajo de Grado 21 Nov

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL- UNEFA
NÚCLEO – CARACAS
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA, BAJO LA NORMA ISO, PARA

MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA C.A. METRO DE
CARACAS, CASO VÍA FÉRREA.
Trabajo para optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento
Autor: Ing. Luis Alberto González Figueredo
C.I. V 6.865.620
Tutor: MSc. Manuel Itriago Rodríguez
C.I. V 3.810.591
Núcleo – Caracas
Noviembre - 2022
ii

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL
NÚCLEO – CARACAS
APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO POR EL TUTOR
Yo, Manuel Itriago Rodríguez, titular de la Cedula de Identidad Nº V

3.810.591 en mi condición de Tutor, donde se enmarca el Trabajo de Grado
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA, BAJO LA NORMA ISO, PARA
MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA C.A. METRO DE
CARACAS, CASO VÍA FÉRREA., presentado por el ciudadano, Luis Alberto
González Figueredo, titular de la Cédula de Identidad Nº V 6.865.620, ha
sido leído y se considera que ha cumplido con los requisitos exigidos y reúne
los méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado
examinador que se asigne.
Caracas, 17 de noviembre 2022
____________________________________
MSc. Manuel Itriago Rodríguez
C. I.: V-3.810.59
iii
iv
v
vi
DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada camino

y paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber
puesto en mis pasos a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante este ciclo de estudio.
A mi Padre Mario González (Q.E.P.D)
Por formarme como una persona constante, respetuosa y

demostrarme el amor más grande que pueda existir y por iluminarme desde
donde está.
A mi madre Francisca Figueredo De González.
Por darme la vida y siempre cuidando de mí en sus ochenta y seis

años de vida y Dios permita que mantenga su fortaleza espiritual.
A toda mi familia porque con sus consejos y palabras de aliento

hicieron de mí una mejor persona. S. Alejandra y M. Alejandro.
A mis hijas; Nayalbert, Zaifran, Anagabriela y mi hijo Deynmit que los

amo con todo mi corazón, de igual forma a la mujer que me ha apoyado
estos últimos años y que quiero Mónica Parada y sus dos hijos Alan y Ángel.
A mis nietos; Leonel David, Gael y mi nieta bella Gail que son raíces
de amor.
Finalmente quiero dedicar este Trabajo de Grado a todos mis

conocidos, por apoyarme y extender sus manos en momentos confusos.
vii
AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios por todo lo que me das, por guíame en cada

momento de mi vida.
Le agradezco muy especialmente al profesor Msc, Manuel Itriago

Rodríguez, quien creyó en mí y me dio su apoyo incondicional.
Mi más profundo agradecimiento a todas las autoridades y personal de

esta casa de estudio UNEFA, a la profesora MSc Olyan Rengifo, profesora
MSc. Ruth Di Cesare, profesora Dr. Belkys Rojas, y profesor Gustavo
Belizario, por confiar en mí y permitirme realizar todo el proceso investigativo.
Gracias a cada uno de ustedes por su tiempo, dedicación, apoyo total

y amistad.
A mis compañeros de clase; Ardila Richard, Avendaño Alison, Bastos

Luis, Hernández José, Manzano Emniella, Martínez Johnny, Anzola Delvis,
Flores Jesús, Rodríguez Cermeño Franklin, Álvarez Ioanh, Chirino Humberto,
De Pablo Danilo, González Víctor, Lovera Keycin, Méndez Yrwing, Borja
Margellis, Briceño Martin, Brito Gabriel, Contreras Jiose Anthony, González
Alfonso, Meirelle Andreina, Osorio Leander, Castillo Héctor, Martínez Víctor,
Pestana Alexis, Rivas Yulaisy , Araujo Cristian, Aponte Guillermo, Bonilla
Rafael, Rodríguez Alberto, Sarmiento Luis, Solís Lizbeth, Ures Yelimar,
Castellanos Giovanni, , Morillo Alexander, Pelicane Paul, Pérez Alexander,
Prieto David, y Contreras José. Que iniciamos este transitar de nuevos
conocimientos que por unas u otras razones se apartaron, pero es de
reconocer que todo se puede iniciar mientras se tenga vida
Agradezco y felicito el esfuerzo de mis compañeros de clase; Rosillo

Brenda, Morales Leandro, Monroy Luis, Flores Dubraska, Rodríguez Gabriela
y Mujica Uzziel, que logramos finalizar con éxito nuestro objetivo y meta en
Magister Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento.
Finalmente agradezco a quien lee este trabajo y valore los esfuerzos

que conlleva la dedicación a la investigación.
ÍNDICE GENERAL
Índice
DEDICATORIA ............................................................................................... vi
AGRADECIMIENTOS .................................................................................... vii
Índice ............................................................................................................ viii
RESUMEN .................................................................................................. xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 3
CAPÍTULO I .................................................................................................... 5
EL PROBLEMA............................................................................................... 5
Planteamiento del Problema ........................................................................... 5
Formulación del problema ............................................................................ 10
Objetivos de la Investigación ........................................................................ 11
Objetivo General ....................................................................................... 11
Objetivos específicos. ............................................................................... 11
Justificación .................................................................................................. 11
Líneas de investigación de la UNEFA - Estado Gerencia y Sociedad .......... 12
Político ...................................................................................................... 14
Gerencial .................................................................................................. 15
Legal ......................................................................................................... 15
Social ........................................................................................................ 16
Abordaje epistemológico del trabajo de investigación .................................. 17
Operacionalización de Variables................................................................... 18
Cuadro Operacionalización de las variables. ................................................ 18
Limitaciones de la investigación.................................................................... 21
Delimitación de la investigación .................................................................... 21
CAPÍTULO II ................................................................................................. 22
MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 22
ix
Antecedentes de la Investigación ................................................................. 22

Arango (2017). .......................................................................................... 22
Camacho (2017). ...................................................................................... 23
Cerón (2018) ............................................................................................ 23
Brenda (2021) ........................................................................................... 24
Referentes Teóricos...................................................................................... 25
Teoría de Sistemas ....................................................................................... 25
Sistema ..................................................................................................... 26
Sistemas físicos o concretos - sistemas abstractos.................................. 27
Sistemas según su naturaleza .................................................................. 27
Sistema ferroviario .................................................................................... 27
Sistema Integral Ferroviario ...................................................................... 28
Vía Férrea ..................................................................................................... 28
Función de la vía férrea ............................................................................ 29
Modelo ...................................................................................................... 29
Mantenimiento .............................................................................................. 30
Política de Mantenimiento ........................................................................ 31
Confiabilidad ............................................................................................. 32
Disponibilidad ........................................................................................... 33
Mantenibilidad .......................................................................................... 34
Parámetros básicos de la mantenibilidad ..................................................... 36
Factores básicos de la mantenibilidad .......................................................... 37
Gestión ......................................................................................................... 38
Sistema de Gestión .................................................................................. 38
Gestión de mantenimiento ........................................................................ 39
Descripción de la Organización objeto de estudio ........................................ 39
Visión ........................................................................................................ 39
Misión ....................................................................................................... 39
Valores: .................................................................................................... 40
x
Estructura de la Gerencia Corporativa de Mantenimiento de Transporte Metro

y Superficial. ................................................................................................. 41
Gerencia de Mantenimiento de Vía Férrea (GVF) ........................................ 41
Misión GVF ............................................................................................... 41
Norma ISO (International Standarization Organization) ................................ 42
La Norma ISO 9000:2015 ......................................................................... 44
La Norma ISO 9001:2015 ......................................................................... 45
Ciclo PHVA la Norma ISO 9001:2015 ...................................................... 46
La Norma ISO 9004:2018 ......................................................................... 47
Estructura estratégica en la ISO 9004:2018 ................................................. 48
Necesidades y Expectativas ......................................................................... 49
Necesidades ............................................................................................. 49
Expectativas ............................................................................................. 49
Norma ISO 31000:2018. Administración/Gestión de riesgos-Lineamientos
guía ............................................................................................................... 51
Gestión de Riesgo ........................................................................................ 51
Estructura de la ISO 31000:2018.............................................................. 53
La norma ISO 55000 ................................................................................ 53
La norma ISO 55001 ................................................................................ 54
La norma ISO 55002:2018 ....................................................................... 54
Caracterización de procesos ........................................................................ 56
Activo ............................................................................................................ 56
Gerencia Estratégica .................................................................................... 58
Lineamiento y estrategia ............................................................................... 58
Lineamiento .............................................................................................. 59
Estrategia ................................................................................................. 59
Modelo de Fred R. David formulación estratégica ........................................ 60
Formulación estrategias, se requieren tres actividades fundamentales: ....... 60
Ejecución de las estrategias: Consiste en tres actividades esenciales: ........ 60
xi
Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:............ 61

Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI): ........................................... 62
Matriz de evaluación del factor externo (MEFE): .......................................... 63
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC): ........................... 64
Matriz DOFA: ................................................................................................ 65
Referencias legales ...................................................................................... 67
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) ............... 67
La Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad (2002) ................ 67
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República Bolivariana de
Venezuela y del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGRYCF, 2010). .. 68
Normas Nacional. Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN)
68
Definición de términos básicos ..................................................................... 69
CAPÍTULO III ................................................................................................ 71
MARCO METODOLÓGICO .......................................................................... 71
Tipo de Investigación .................................................................................... 71
Diseño de la Investigación ............................................................................ 72
Técnica e instrumento de recolección de información .................................. 72
Técnica de Análisis ....................................................................................... 73
Población y Muestra ..................................................................................... 74
Población .................................................................................................. 75
Muestra..................................................................................................... 76
CAPÍTULO IV................................................................................................ 77
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ...................................... 77
Modelo de formulación estratégica a desarrollar I&G 3-2022-001 ................ 77
Alcance del sistema de gestión..................................................................... 80
Objetivo específico N° 1................................................................................ 80
Objetivo específico N° 2................................................................................ 83
Contexto de la organización ..................................................................... 83
xii
Necesidades y expectativas de las partes interesadas de la GVF ........... 84

Matriz de partes interesadas. ................................................................... 91
Factores Internos. ......................................................................................... 96
Diagnóstico de los factores internos. (MEFI) ............................................ 96
Análisis de los factores internos que afectan la gestión GVF ................. 101
Matriz de evaluación de los factores internos de la norma ISO 50002:2018
(MEFI) ......................................................................................................... 134
Factores externos. (MEFE) ......................................................................... 136
Factores externos y su afectación. (MFEE) ............................................ 137
Matriz de evaluación de los factores externos que influyen en la gestión de
mantenimiento. (MEFE) .............................................................................. 139
Misión propuesta para la GVF. ................................................................... 141
Visión de la GVF. ........................................................................................ 142
Valores propuestos para la GVF. ................................................................ 142
Política del GVF. ......................................................................................... 143
Objetivos y metas para de la GVF .............................................................. 144
Enfoque basado en procesos ..................................................................... 144
Funciones, responsabilidades y autoridades organizacionales .................. 147
Objetivo específico N°3............................................................................... 150
Fortalezas – debilidades ......................................................................... 151
Oportunidades – amenazas .................................................................... 155
Matriz Cruzada ....................................................................................... 156
Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) ......................... 158
Síntesis de las matrices MCPE (FO, FA y DO, DA)................................ 162
Matriz de influencia de las estrategias sobre las necesidades y
expectativas de las partes interesadas en la gestión de la GVF ................. 165
Objetivo específico N° 4.............................................................................. 169
Cálculo del riesgo ................................................................................... 171
Análisis de riesgo de los lineamientos estratégicos de la GVF. .............. 172
xiii
CAPÍTULO V............................................................................................... 179

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 179
Conclusiones .............................................................................................. 179
Objetivo específico N° 1: ........................................................................ 179
Objetivo específico N° 2 ......................................................................... 180
Objetivo específico N°3 .......................................................................... 183
Objetivo específico N° 4 ......................................................................... 185
Recomendaciones ...................................................................................... 186
Referencia bibliográfica .............................................................................. 187
Anexo A ...................................................................................................... 191
Indicé de tablas
Tabla 1 Avance físico (Rehabilitación Línea 1)............................................................ 7

Tabla 2 Planificación, programación y ejecución ........................................................ 8
Tabla 3 Fallas Reportadas ............................................................................................ 9
Tabla 4 Cuadro Operacionalización de las variables. ............................................... 19
Tabla 5 Cuadro Operacionalización de las variables, continuación Tabla IV .......... 20
Tabla 6 Factores de la mantenibilidad ....................................................................... 37
Tabla 7 Sinopsis analítica de normativas ISO 9000:2015, 9001:2015, 55002,
31000:2018 y 9004:2018 ............................................................................................ 43
Tabla 8 Principios de la norma ISO 9000:2015 ......................................................... 45
Tabla 9 Ciclo PHVA ................................................................................................... 47
Tabla 10 Niveles de autoevaluación de la madurez organizacional ISO 9004:2018 . 51
Tabla 11 Niveles de autoevaluación de la madurez organizacional ISO 50002:2018
..................................................................................................................................... 57
Tabla 12 Población y Muestra .................................................................................... 75
Tabla 13 Principios de la norma ISO 9001:2015 ....................................................... 80
Tabla 14 Continuación de la tabla XI Principios de la norma ISO 9001:2015 ......... 81
xiv
Tabla 15 Continuación de la tabla XI Principios de la norma ISO 9001:2015 ......... 82

Tabla 16 Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas ................................ 86
Tabla 17 Continuación Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas ......... 87
Tabla 18 Continuación Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas ......... 88
Tabla 19 Continuación tabla XIV Necesidades y Expectativas de las Partes
Interesadas .................................................................................................................. 89
Tabla 20 Matriz de Partes Interesadas ....................................................................... 91
Tabla 21 Continuación de la Tabla XX Matriz de Partes Interesadas ....................... 92
Tabla 22 Continuación de la Tabla XX Matriz de Partes Interesadas ....................... 93
Tabla 23 Continuación Matriz de Partes Interesadas ................................................ 94
Tabla 24 Medición del éxito organizacional bajo norma ISO 55002: 2018 .............. 97
Tabla 25 Continuación Tabla XXIV Medición del éxito organizacional bajo norma
ISO 55002: 2018 ......................................................................................................... 98
Tabla 26 Continuación Tabla XXIV Medición del éxito organizacional bajo norma
ISO 55002: 2018 ......................................................................................................... 99
Tabla 27 Gestión de activo, Encuesta de Confiabilidad Operativa y Mantenimiento
................................................................................................................................... 100
Tabla 28 Referencial auditoría basada en el modelo de gestión de mantenimiento 103
Tabla 29 Matriz de evaluación de Visión Gerencial & Liderazgo ........................... 104
Tabla 30 Matriz de evaluación de Plan Integral de Gestión de Activos .................. 105
Tabla 31 Matriz de evaluación de Políticas Integrales de Mantenimiento (Gerencial)
................................................................................................................................... 106
Tabla 32 Matriz de evaluación de Estructura Organizacional ................................ 107
Tabla 33 Matriz de evaluación de Control Financiero (KPIS claves del negocio) .. 108
Tabla 34 Matriz de evaluación de Gestión de Riesgos ............................................. 109
Tabla 35 Matriz de evaluación de Priorización de equipos ..................................... 110
Tabla 36 Matriz de evaluación de Gestión de los procesos de Seguridad, Salud y
Ambiente.................................................................................................................... 111
Tabla 37 Matriz de evaluación de Gestión de las fallas ........................................... 112
xv
Tabla 38 Matriz de evaluación de Equipos multidisciplinarios de optimización ..... 113

Tabla 39 Matriz de evaluación de Métodos de Análisis de Fallas ........................... 114
Tabla 40 Matriz de evaluación de Programación y planificación ........................... 115
Tabla 41 Matriz de evaluación de Procedimientos e instructivos de trabajos ......... 116
Tabla 42 Matriz de evaluación de Planes de Mantenimiento por Condición (técnicas
predictivas)................................................................................................................ 117
Tabla 43 Matriz de evaluación de Técnicas de optimización en las áreas de
Confiabilidad, Mantenimiento y Operaciones .......................................................... 118
Tabla 44 Matriz de evaluación de Sistema de soporte informático de mantenimiento
(software de mantenimiento) ..................................................................................... 119
Tabla 45 Matriz de evaluación de Sistema de control de documentos ..................... 120
Tabla 46 Matriz de evaluación de Manejo de repuestos, materiales (logística) ...... 121
Tabla 47 Matriz de evaluación de Procesos de administración de la bodegas e
inventarios ................................................................................................................. 122
Tabla 48 Matriz de evaluación de Programas de revisión de los planes de
mantenimiento ........................................................................................................... 123
Tabla 49 Matriz de evaluación de Indicadores de desempeño técnico .................... 124
Tabla 50 Matriz de evaluación de Procesos de control de las operaciones............. 125
Tabla 51 Matriz de evaluación de Control de contratistas....................................... 126
Tabla 52 Matriz de evaluación de Gestión de talleres ............................................. 127
Tabla 53 Matriz de evaluación de Activo Vida Gestión de costes de ciclo .............. 128
Tabla 54 Matriz de evaluación de Manejo de información en el Ciclo de Vida del
Activo ........................................................................................................................ 129
Tabla 55 Matriz de evaluación de Mantenimientos especiales (paradas de plantas,
overhauls).................................................................................................................. 130
Tabla 56 Matriz de evaluación de Control de Calidad............................................. 131
Tabla 57 Matriz de evaluación de Programas de mejora continúa ......................... 132
Tabla 58 Matriz de evaluación de Programas de desarrollo de personal ............... 133
Tabla 59 Resumen Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) .............. 135
xvi
Tabla 60 Factores externos y su afectación (MEFE) ............................................... 137

Tabla 61 Factores externos y su afectación (MEFE) ............................................... 138
Tabla 62 Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) ............................ 139
Tabla 63 Objetivos y Metas para mejorar de la gestión de la GVF ......................... 146
Tabla 64 Rol de la gerencia de mantenimiento de vía férrea ................................... 147
Tabla 67 Matriz FODA (Fortalezas) ........................................................................ 152
Tabla 68 Matriz FODA (Debilidades) ...................................................................... 153
Tabla 69 Matriz FODA (Oportunidades) ................................................................. 155
Tabla 70 Matriz FODA (Amenazas) ......................................................................... 155
Tabla 71 Estrategia de la matriz cruzada ................................................................. 157
Tabla 72 Estrategias: Matriz de impacto cruzado.................................................... 158
Tabla 73 Matriz de planificación estratégica MCPE (FO, FA) ............................... 159
Tabla 74 Matriz de planificación estratégica MCPE (DO, DA) .............................. 161
Tabla 77 las estrategias sobre los objetivos y metas de la organización GVF ........ 163
Tabla 78 Las estrategias sobre los objetivos y metas de la organización GVF ....... 164
Tabla 81 Parte interesadas internas ......................................................................... 166
Tabla 82 Parte interesadas externa .......................................................................... 168
Tabla 83 Probabilidad .............................................................................................. 171
Tabla 84 Impacto ...................................................................................................... 171
Tabla 85 Matriz de riesgo Probabilidad e Impacto .................................................. 172
Tabla 86 Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos FO ............................... 173
Tabla 87 Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos FA ............................... 174
Tabla 88 Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos DO .............................. 175
Tabla 89 Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos DA ............................... 176
xvii
Índice de figuras
Figura 1 ESGESO ....................................................................................................... 13

Figura 2 Gerencia Corporativa de Mantenimiento de Transporte Metro y Superficial
..................................................................................................................................... 41
Figura 3 Representación de la Estructura del Documento ISO 9004:2018 ............... 50
Figuran 4 Principios, marco de referencia y proceso ................................................ 53
Figura 5 Mapa de Proceso de la C.A. Metro de Caracas .......................................... 55
Figura 6 Modelo de procesos para la Gestión de Activos .......................................... 57
Figura 7 Formulación Estratégica ............................................................................. 62
Figura 8 Matriz FODA ............................................................................................... 66
Figura 10 El Modelo de Formulación Estratégica I&G 3-2022-001 ......................... 79
Figura 11 Necesidades y Expectativas de las partes interesadas............................... 85
Figura 12 Impacto (IMP) - Influencia (INF) ............................................................. 95
Figura 13 Nivel de madurez...................................................................................... 101
Figura 14 Gestión de Procesos ................................................................................. 145
Figura 15 Referencia Matriz FODA ......................................................................... 150
Figura 16 Proceso de Gestión de riesgo .................................................................. 170
Figura 17 Probabilidad - Impacto ............................................................................ 177
xviii

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL – UNEFA
NÚCLEO CARACAS
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS, BAJO LA NORMA ISO, PARA MEJORAR LA

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA C.A. METRO DE CARACAS,
CASO VÍA FÉRREA.
Autor: Ing. Luis Alberto González Figueredo
C.I. V 6.865.620
Tutor: MSc. Manuel Itriago Rodríguez
C.I. V 3.810.591
Fecha Caracas, octubre 2022
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general, la de
efectuar una Formulación Estratégica para la gerencia de mantenimiento de
vía férrea (GVF). Para ello previo análisis de la información documentada
referidas a mantenimiento, gestión del mantenimiento, gerencia estratégica
de mantenimiento, acciones para el mantenimiento, la familia de la norma
ISO 9000, 9004:2018, ISO 50002:2018 y la ISO 3100:2018, que tiene como
enfoque la gestión de calidad y gestión de activos sistemas de gestión y
gestión de riesgo. Igualmente se consideró las bases legales que tienen
relación con el caso de estudio. El trabajo se orientó hacia una investigación
de campo, documental, no experimental y transaccional descriptiva y
enmarcada dentro de un proyecto factible, la información de los datos
primarios, se obtuvo de los manuales y fichas de evaluación, apoyada en las
áreas y principios establecidos por la norma ISO y las entrevistas no
estructuradas al personal técnico, administrativo de la GVF y gerencia de
Staff, datos secundarios como textos, antecedentes relacionados, leyes y
otras. Se evidenció, según la norma ISO 50002:2018, que la madurez de la
gestión de mantenimiento de la GVF como deficiente, debido entre otros, a
las debilidades al déficit de personal técnico y una ausencia de capacitación;
fallas en equipos, herramientas y ambientes inmobiliarios, así como un
número considerable de fallas en las áreas de control y evaluación de las
actividades. Utilizando el modelo propuesto de las Normas ISO, ya
mencionadas, se procedió a efectuar una caracterización de las necesidades
y expectativas de las partes interesadas, así como un análisis del entorno
interno e extorno y metodológicamente construir una serie de lineamientos
estratégicos que permitirían mejorar la gestión de mantenimiento de la GFV.
Descriptores: Lineamientos Estratégicos, Norma ISO, Gestión de activos.

3
INTRODUCCIÓN
Desde su creación, la C.A. Metro de Caracas ha experimentado

cambios constantes en la conformación de su estructura organizativa, que le
ha permitido cumplir con las diferentes fases que han caracterizado su
proceso de crecimiento.
La C.A. Metro de Caracas, previa aprobación de la Junta Directiva en

reunión N° 1.432 de fecha 23-06-2017, delegó a la gerencia de
mantenimiento de vía férrea la necesidad de garantizar el mantenimiento de
los equipos y estructura de la vía férrea, así como el equipamiento necesario
para la ejecución de los trabajos, con el fin de preservar su funcionamiento y
condiciones de disponibilidad, seguridad, confiabilidad y confort.
Sin embargo, del análisis de la situación actual y avances de los

procesos involucrados, se observó deficiencia en la gestión de
mantenimiento de la gerencia de mantenimiento de vía férrea, En
consecuencia, se evidenció una baja confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad operacional de los sistemas y equipos, que no garantizan el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, normativas y leyes vigentes.
Con la finalidad de dar respuesta a la problemática planteada,

metodológicamente, a través de este trabajo de investigación se planteó
proponer un modelo de formulación estratégica, según las Normas ISO, para
mejorar la gestión de mantenimiento de la C.A. Metro de Caracas. Caso vía
férrea., fundamentada en el análisis la información documental disponible.
En tal sentido sistemática y metodológicamente se desarrollarán los

siguientes capítulos:
4
El capítulo I, El problema, donde se construye el planteamiento del

problema, su formulación, Interrogantes, los objetivos generales y específicos
que marcan la direccionalidad de su desarrollo, la justificación, así como su
respectivo sistema de variables.
El capítulo II, Marco teórico, se abordan los antecedentes de la

investigación, así como los referentes teóricas y legales.
El capítulo III, Marco Metodológico, puntualiza la forma sistemática de

cómo se desarrollará la investigación, así como los procedimientos
necesarios e instrumentos de recolección de datos requeridos para obtener
la información, que una vez procesada, sirvan de base para plantear las
estrategias para mejorar la gestión del mantenimiento.
El capítulo IV, Presentación y análisis de los resultados, los cuales

serán de utilidad para formular y comprobar propuestas mediante la
comparación de datos, observaciones y análisis del investigador.
El capítulo V, incluye las conclusiones a que se llega la investigación

en correspondencia con los objetivos planteados y hallazgos, así como las
recomendaciones a las que tuviera lugar.
5
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Del análisis de la información documental disponible y estudio de

campo se observó, entre otros, lo siguiente:
La Declaración Universal de los Derechos Humanos estipula en el Art.

25: Que toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le
asegure, así como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial, la
alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios
sociales necesarios. (…)
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),

establece en el Art. 117: Todas las personas tendrán derecho a disponer de
bienes y servicios de calidad, (…) La ley establecerá los mecanismos
necesarios para garantizar esos derechos…
De acuerdo con, la Ley Orgánica de Sistema Venezolano para la

Calidad (LOSVC, 2002), tiene por objeto desarrollar los principios
orientadores que en materia de calidad consagra La Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999); en ella se establece que los
órganos del Poder Público están obligados a proveer a las personas bienes y
servicios de calidad y a tal efecto establecerán los mecanismos apropiados
para la prestación de los mismos. En dicha ley se define la calidad como el
grado en que un conjunto de características inherentes a bienes y servicios
6
cumple con unas necesidades o expectativas establecidas, generalmente

implícitas u obligatorias (requisitos).
A propósito, entre las normas técnicas regulatorias y guías

relacionadas con la calidad, cabe mencionar la COVENIN, así como también
la familia de las normas ISO.
La Junta Directiva Metro de Caracas en reunión N° 1.432 de fecha 23-

06-2017 estableció, a la Gerencia Corporativa de Mantenimiento de
Transporte Metro y Superficial, la misión de asegurar que los equipos,
instalaciones e infraestructuras operativas y sistemas que integran el
transporte metro y transporte superficial de la empresa operen en forma,
segura, eficiente, confiable, mediante el mantenimiento oportuno y efectivo
de los equipos, de acuerdo con las políticas y lineamientos establecidos.
Así mismo se estableció que La Gerencia General de Mantenimiento

de vía y obras civiles debería garantizar la disponibilidad y funcionalidad
operativa; de la vía férrea, sistema automático de control de trenes y obras
civiles que conforman los sistemas de transporte metro y superficial, a través
del mantenimiento de los equipos e instalaciones con un alto grado de
calidad y de acuerdo con los lineamientos establecidos por la Gerencia
Corporativa de Mantenimiento de Transporte Metro y Superficial.
En tal sentido y en correspondencia con el Plan Estratégico de la C.A.

Metro de Caracas (CAMC), donde se describe los postulados de la visión,
misión, valores, imagen objetivo y líneas estratégicas, en el mismo orden de
ideas, se relacionó la imagen objetivo-perspectiva de los procesos internos
tal que se consideraron más adecuadas a los fines de la organización; el
esquema contempló cuatro perspectivas a saber:
7
• Social-Gubernamental
• Eficiencia
• Procesos Internos
• Aprendizaje / Formación.
Cabe destacar que en relación a procesos Internos se hizo hincapié

en renovar el parque tecnológico y la infraestructura del sistema metro en
torno al mantenimiento y lineamientos que involucre la vía férrea, de allí:
• Rehabilitación de la Línea 1.
• Formular y ejecutar un proyecto para la rehabilitación de la línea 2
Sin embargo, previo análisis de la documentación disponible, se

verificó lo siguiente:
Tabla 1
Avance físico (Rehabilitación Línea 1)
SUB SISTEMAS % OBSERVACIONES
VÍA FÉREA 59 Fueron suspendidos en 2015 trabajos de altos impactos

de renovación de zonas de maniobras por parte del
contratista, posible afectación al servicio de transporte.
ELECTIFICACIÓN 41 Faltan 12 subestaciones por modernizar a instalaciones de
cables. Reservas por falla de memorias de PLC y otros
componentes, sin respuestas respuesta por parte del
contratista con afectación al servicio de transporte.
CONTROL DE TRENES 78 Sin automatismo CBTC en línea. Se mantienen reserva de
WESTRACE en cuarto de control de trenes (CCT) de 22
estaciones y en 21 tramos de vía.
TREN 94 Los 48 trenes no tienen la aceptación definitiva en espera de
la ejecución de correctivos de reservas importante para 22
trenes inmovilizados por parte del contratista, sin respuesta.
COORDINACIÓN GENERAL 36 Se requieren las condiciones para reinicio de los trabajos.
Fuente: Gerencia de Vía Férrea adaptado Autor
Del análisis de la tabla anterior, se observa lo siguiente:
• El avance físico de la vía férrea fue 59% y su ejecución está

paralizada desde el año 2015.
8
• El porcentaje de avance de las otras áreas promedió 62 % sin

embargo tiene problemas para su avancen en la actualidad.
En relación del segundo lineamiento, rehabilitación de la línea 2, no se

ha evidenciado algún avance físico.
En cuanto al proceso de planificación anual de todas las gerencias

involucradas en la gestión de mantenimiento de CAMC, se observó lo
referenciado en la siguiente tabla:
Tabla 2
Planificación, programación y ejecución
PLANIFI´CACIÓN ANUAL
2016 – 2020
GERENCIA PLANI- PROGRA- EJECUTA- PEN- %CON- %RIE-
FICADOS MADOS DOS DIENTES FIANZA SGO
GVF 43910 10054 7940 2114 18,1% 81,9%
GMT 3816 1933 1920 13 50,3% 49,7%
GEE 27858 21463 14154 7309 50,8% 49,2%
GMO 62629 50691 41835 8856 66,8% 33,2%
GCT 24414 4161 3450 711 14,1% 85,9%
GMS 9979 5026 4317 709 43,3% 56,7%
GIM 7 5 0 5 0,0% 100%
CCM 172613 93333 73616 19717 42,6% 57,4%
Fuente: C.A. Metro de Caracas Sistema de Gestión Mantenimiento (SGM) adaptado Autor
De la tabla anterior se evidencia lo siguiente:
• El porcentaje de la confianza de la planificación del mantenimiento

anual de la vía férrea fue un acumulado de 18,1 % en el periodo
2016 a octubre del 2020.
• El porcentaje de riesgo de la planificación del mantenimiento anual

de la vía férrea fue un acumulado de 81,9 % en el periodo 2016 a
octubre del 2020.
• El porcentaje acumulado de la planificación anual de todas las

gerencias de mantenimiento fue de 42,6%.
9
• El porcentaje acumulado de la planificación anual de todas las

gerencias de mantenimiento es de 57,4% de riesgo.
• En atención a las fallas ocurridas en la vía férrea, reportadas

durante el periodo 2019 y 2020, las mismas se presentan en la
siguiente tabla.
Tabla 3
Fallas Reportadas
FALLA REPORTADAS 2019

Gerencia de mantenimiento de vía férrea (GVF)
GVF REPORTADAS CONTROLADAS ANULADAS PENDIENTES CONFIANZA RIESGO
L1 333 171 20 142 51,4% 42,6%
L2 367 117 21 229 31,9% 62,4%
L3 66 30 4 32 45,5% 48,5%
L4 15 8 1 6 53,3% 40,0%
TOTAL 781 326 46 409 41,7% 52,4%
FALLA REPORTADAS 2020

L1 181 54 9 118 29,8% 85,2%
L2 48 21 5 122 14,2% 82,4%
L3 45 9 3 33 20,0% 73,3%
L4 0 0 0 0 % %
TOTAL 374 84 17 273 22,5% 73,0%
FALLA REPORTADAS 2019 - 2020

LÍNEAS 1155 410 63 682 35,5% 59,0%
Fuente: C.A. Metro de Caracas Centro Control de Fallas (CCF) adaptado Autor
Del análisis de la tabla anterior se evidenció lo siguiente:
• El porcentaje de control de las fallas o de confianza es de 35,0%

para la vía férrea entre 2019 a Octubre 2020.
• Las fallas pendientes o situación de riesgo fue 59,0 % para la vía

férrea entre 2019 a octubre 2020.
10
Formulación del problema
Lo expuesto anteriormente, y tomando como referencia lo

contemplado en la misión y objetivos de CAMC, se observó deficiencia en la
gestión de mantenimiento de vías férreas y en consecuencia una baja
mantenibilidad y disponibilidad operacional de los sistemas y equipos
involucradas, consecuentemente no se garantiza el cumplimiento de la leyes,
normativas y lineamientos estratégicos, así como las necesidades y
expectativas de las partes interesada.
Con la finalidad de dar respuesta a la problemática planteada,

metodológicamente, es necesario responder a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las necesidades y expectativas de las partes interesadas

en el mantenimiento de la CAMC, de la Vía Férrea?
¿Cómo afecta el entorno interno y externo al mantenimiento de la

CAMC, en la Vía Férrea?
¿Qué lineamientos estratégicos fueron considerados para mejorar la

mantenibilidad de CAMC, caso Vía Férrea?
¿Qué riesgo se asumen para llevar a cabo las estrategias?

11
Objetivos de la Investigación
A través de los siguientes objetivos, generales y específicos, se dará

respuesta a las interrogantes anteriormente formuladas.
Objetivo General
Proponer un conjunto de lineamientos estratégicos, según la Norma

ISO, con la finalidad de mejorar la gestión de mantenimiento del Metro de
Caracas C.A. Caso vía férrea.
Objetivos específicos.
• Describir los principios que garanticen una efectiva gestión del

mantenimiento en base a las Normas ISO.
• Establecer el contexto de la organización según norma ISO en la

gestión de mantenimiento de CAMC, vía férrea.
• Definir un conjunto de lineamientos estratégicos que permita

mejorar gestión del mantenimiento de CAMC, vía férrea.
• Efectuar el análisis de riesgo a los fines de prever la probabilidad

de ejecución de las estrategias formuladas.
Justificación
Existen muchas modalidades para desarrollar una justificación. Pérez

A (2004) que cita a Ramírez (1999) dice que “la justificación de la
investigación debe contener tres elementos: relevancia social del problema,
12
utilidad social que pueda generarse de la investigación y factibilidad de

llevarla a buen término”
Jaqueline Hurtado (2000), en el entorno de la investigación holístico,

enuncia la justificación debe especificar el “por qué”. Señala que la
justificación surge desde antes de plantear el enunciado holopráxico, pues es
de ella que genera la inquietud de investigar. Investigación holística (pág.97).
Algo similar ocurre y lo establece la Normativa de la UNEFA para la

elaboración, presentación y evaluación de trabajos conducentes a grado
académico (REG-TRABAC-VAC-DIP-0001, pág. 69), establece que, en la
Justificación de la investigación, corresponde a enfatizar en los aspectos
positivos que se pretende alcanzar mediante la solución del problema
planteado, responde al “Por Qué” de la investigación.
Debe señalarse quienes (directa e indirectamente) serán los

beneficiados, en qué consiste ese beneficio, y porqué es importante
alcanzarlo; es conveniente incluir opiniones de diferentes autores que en
términos positivos se refieran a la temática expuesta; así mismo, debe
destacarse la importancia del estudio.
Este punto marca la pauta en cuanto a los alcances de la investigación

y se relaciona directamente con las recomendaciones a la que diera lugar el
trabajo.
Líneas de investigación de la UNEFA - Estado Gerencia y Sociedad
En tal sentido y como parte de proceso metodológico, para el

desarrollo del presente trabajo, el mismo es pertinente a los lineamientos y
13
objetivos de la línea de investigación de la UNEFA denominado Estado

Gerencia y Sociedad (ESGESO).
Figura 1
ESGESO
ESGESO
CONOCIMIENTOS SÓLIDOS - METODOLOGÍAS e
INNOVACIONES
Instauración del ejercicio de la gerencia y transformación estratégica en las
organizaciones.
La demanda una determinada organización para instaurar un enfoque de
gerencia y transformación estratégica en determinado clima ambiental,
biotecnológico, económico, político, militar.
Comprender la tecnocracia en función de la condición de felicidad de las

personas en la organización.
Un contenido ideo político y jurí dico como marco restrictivo de los procesos
de gerencia y transformación estratégica en las organizaciones.
PROPÓSITO
Promover el estudio, reflexión, discusión de la
Administración y la Gerencia para responder a los
requerimientos del Estado, en términos de seguridad
y desarrollo integral hacia una mejor calidad de vida
para la sociedad como un todo.
Fuente: Líneas de Investigación UNEFA (2012)
Desde el punto de vista académico se facilita un espacio para el

estudio, reflexión y discusión de investigaciones sobre Estado, Gerencia y
Sociedad ante un proceso de cambio que demanda una nueva concepción
de ciencia social y humana desde el acontecimiento ético.
14
Así mismo se pretende dar respuesta a los objetivos de los trabajos de

maestría según, (REG-TRABAC-VAC-DIP-0001, pág. 52). Artículo 120:
• Desarrollar aptitudes, habilidades, destrezas y actitudes en el

estudiante para analizar y resolver en forma coherente un
problema concreto de investigación o de proyecto.
• La profundización de conocimientos en áreas específicas de una
profesión o la ampliación de la formación en campos
interdisciplinarios.
• Generar investigaciones altamente reflexivas que permitan la
profundización de los conocimientos adquiridos en los estudios de
maestría.
• Contribuir a estimular el desarrollo de la investigación en la

UNEFA
En correspondencia a lo anteriormente señalado, la relevancia de este

trabajo de investigación se centró en dar repuestas a las necesidades y
expectativas de las siguientes partes interesadas:
Político
El presente trabajo de investigación es relevante una vez que el

desarrollo y contenido del mismo fue concretado partiendo de la premisa
constitucional de que la educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, democrático, gratuito y obligatorio. En tal sentido, a través de la
UNEFA y sus lineamientos permitió la generación del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico, respetando las corrientes de libre pensamiento a
los fines desarrollar el potencial creativo y el pleno ejercicio de la
personalidad.
15
Gerencial
La importancia de esta investigación, radica que la formulación

propuesta de carácter estratégico, motiva la construcción metodológica y
sistemática de los aspectos requeridos para el establecimiento de estrategias
necesarias para conducir a una organización en una forma eficiente y
efectiva, en un ambiente de la calidad, en términos de logros y resultados,
garantizando la satisfacción de las necesidades y expectativas de los entes
involucrados y la sociedad misma.
Legal
Los lineamientos estratégicos propuestos, en el presente trabajo de

investigación, se constituye en un instrumento realmente efectivo para
coadyuvar en la construcción de un Sistema de Control Interno según lo
exigido en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y
Control Fiscal en sus Art. N° 35 al 37.
Donde el Control Interno es un sistema que comprende el plan de

organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos
adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su
información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y
calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas
prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
Del mismo modo, el modelo desarrollado, en un ambiente de la

gestión de la calidad, y respondiendo a lo contemplado en la Constitución el
Art. 117 donde se establece que todas las personas tendrán derecho a
16
disponer de bienes y servicios de calidad, así como a una información

adecuada y no engañosa.
De igual manera se tomó en el marco Economía de mantenimiento:

el Decreto N°3757 del 05/03/2019, Gran Misión Transporte Venezuela Art.
5°, Plan de Acción, Sistema integral de transporte Multimodal como motor de
la economía nacional, Art 14°, apartado 6°, “formular y ejecutar planes,
programas, proyectos y acciones de incentivos que ayuden al desarrollo del
transporte territorial, incluyendo ferroviarios, acuáticos, aéreos, así como el
sistema multimodal y sus servicios conexos”.
En tal sentido se constituye como un referente para ser aplicado en las

organizaciones tanto públicas como privada a los fines dar cumplimiento a lo
requerido en la Ley Orgánica del Sistema Venezolano en su Art. 2. De forma
tal que todos sus integrantes desarrollen sus actividades en pro de la
competitividad nacional e internacional de la industria, el comercio, la
producción de bienes y prestación servicios, así como de la satisfacción de
consumidores y usuarios.
Social
Respondiendo a las exigencias de la sociedad, lo pertinente y

relevante de este trabajo radica que los lineamientos propuestos
complementan el Plan estratégico de CAMC, vía férrea, y su implantación
permitirá una mejoría de la gestión de mantenimiento que coadyuva a elevar
la confiabilidad y disponibilidad operacional de los sistemas y equipos.
Por otra parte, aportaría un cambio de paradigma, de igual manera

puede servir de guía para extenderse al sistema integral y otras
administraciones ferroviarias, nacionales e internacionales.
17
Cabe destacar que el Sistema Ferroviario Metropolitano es una

solución del transporte del país y particularmente en la capital de la
República Bolivariana de Venezuela, la C.A. Metro de Caracas contribuye a
calmar la demanda de servicio de transporte que es la razón de su existencia
y permite una mayor movilidad de 2.800.000 persona, como lo indica el
registro de estadística de la compañía.
Abordaje epistemológico del trabajo de investigación
La forma de abordar la realidad y generar conocimiento actualmente

es distinta a las aplicadas en épocas anteriores; los métodos de investigación
requieren adaptarse a esta nueva realidad para la producción de
conocimientos, donde la complejidad juega un papel importante dentro los
sistemas organizacionales y del entorno en general, planteando la necesidad
de revisión en la forma de pensar y enfrentar esta nueva realidad compleja,
llena de incertidumbre y caos organizacional. Padrón (2007) sistematiza los
criterios epistemológicos en dos variables:
Tomando en cuenta lo anteriormente expresado, para el abordaje

epistemológico en este trabajo de investigación, se utilizará el enfoque
racionalista-deductivo, en el cual, se describirá cómo se producirá el
conocimiento práctico (Formulación estratégica, en un entorno de alta
calidad, que permita mejorar la gestión de mantenimiento de CAMC, caso vía
férrea).
Los lineamientos estratégicos, que se lograron en esta investigación,

sed deben gracias al uso de la razón y pensamiento del investigador
(enfoque racionalista) y a la utilización de las teorías, bases teóricas,
conceptuales y legales preexistentes adaptadas a la realidad de CAMC, vía
18
férrea y que la misma sirviese de paradigma para organizaciones similares

(enfoque deductivo).
Operacionalización de Variables
De acuerdo a Zurita (2000) y citado por Dubraska Flores (2021), la

Operacionalización de las variables constituye el conjunto de procedimientos
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las
impresiones sensoriales, que indican la existencia de un conjunto teórico en
mayor o menor grado.
Operación de los eventos el cual se refiere Jaqueline Hurtado (2000),

Para desarrollar una definición operacional es necesario el proceso de la
operacionalización permite conceptualizar el evento de estudio de manera
precisa, unifica criterios en cuanto a su compresión e identificar aquellos
aspectos que hacen posible percibillo. Investigación holística. (pág. 145).
La definición de la variable representa el desglosamiento de la misma

en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación
para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de
dimensiones, indicadores y de ser necesario sub-indicadores. Expuesto en,
(REG-TRABAC-VAC-DIP-0001, pág. 71).
Cuadro Operacionalización de las variables.
En la siguiente tabla se presenta el cuadro de operacionalización de

variables para la presente investigación tomando en consideración el marco
teórico y metodológico.
Tabla 4
Cuadro Operacionalización de las variables.
Objetivo General: Proponer un conjunto de lineamientos estratégicos, según la Norma ISO, con la
finalidad de mejorar la gestión de mantenimiento del Metro de Caracas C.A. Caso vía férrea.
Objetivos Específicos Variables Definición conceptual Dimensión Indicadores Técnica e
instrumento
Describir los principios que Gestión Principios rectores, Gestión de calidad Enfoque al cliente/ Entrevista
garanticen una efectiva Principios según la ISO, que facilitan a la organización Liderazgo/ Compromiso grupal
gestión del mantenimiento en modelan la gestión del la posibilidad de enfrentar de las personas/ Mejora/ ISO
base a las Normas ISO. Según la mantenimiento en un los factores que Enfoque basado en
ISO 9000:2015
entorno de la calidad interactúan en el contexto Procesos/ Toma de ISO 55000
interno y externo y que decisiones
afectan la gestión integra ISO
55002:2018
Establecer el contexto de la Gestión Necesidades se refiere Satisfacción de las Clientes/Empleados ISO 9000
organización según norma Necesidades a todo lo que se necesidades y Proveedor/Accionistas ISO
ISO en la gestión de y necesita para ejecutar expectativas de las partes 9000:2015
mantenimiento de CAMC, vía el proceso de interesadas propietarios/Competencia
expectativas ISO
férrea. producción o servicio, /Administración publica
las expectativas, se 9004:2018
Factor interno Interno
Factores refieren a lo que se
internos y Debilidades/fortalezas Identidad organización.
espera de la empresa y
externos lo que la empresa eligió Liderazgo
y acepto entregar. Gestión de procesos
Factor externo
Factores internos son Análisis de desempeño
Amenazas/Oportunidades
aquellos que afectan a Administración de
la organización recursos
internamente.
Mejoras y aprendizaje
Factores externos son
aquellos que afectan a Externo
la organización Político Económico
externamente. Social Ambiental
Fuente Autor
19
Tabla 5
Cuadro Operacionalización de las variables, continuación Tabla IV
Objetivo General: Proponer un modelo de formulación estratégica, según las Normas ISO, con la
finalidad de mejorar la gestión de mantenimiento del Metro de Caracas C.A. Caso vía férrea.
Objetivos Específicos Variables Definición conceptual Dimensión Indicadores Técnica e

instrumento
Gestión
Definir un conjunto de Proponer Estrategias enfocadas Lineamientos Procesos ISO
lineamientos estratégicos que líneas para mejora de la Estratégicos Financieros 9004:2018
permita mejorar gestión del estratégicas gestión en función de Gestión del Recursos humanos Fred David
mantenimiento de CAMC, vía una alta calidad de mantenimiento Capacitación Matriz DOFA
férrea. servicio.
Efectuar el análisis de riesgo a

los fines de preveré la Gestión de Desarrollados con la Gestión de Riesgo Probabilidad de ISO
probabilidad de las estrategias riesgo finalidad de evitar o ocurrencia e impactos 31000:2018
formuladas. minimizar los distintos
riesgos relativos a las
diferentes situaciones
Fuente Autor
20
21
Limitaciones de la investigación
En la importancia de este punto se describen las limitaciones o

problemas con los que el investigador se encontrará durante el desarrollo de
la presente investigación, que según Ávila (2001) una limitación consiste en
que se deja de estudiar un aspecto del problema debido a alguna razón.
En función de lo antes expuesto, dentro de las limitaciones con las que

se encontró en el presente trabajo de investigación, serian la deficiencia en la
cantidad y calidad de la información documentada existente relacionado con
la gestión del mantenimiento.
Delimitación de la investigación
Para Sabino (1986), El Proceso de Investigación. Caracas: Editorial

Panapo, (pág.53). La delimitación debe efectuarse en cuanto al tiempo y el
espacio, para situar nuestro problema en un contexto definido y homogéneo,
explica que en la delimitación deben establecerse los límites de la
investigación en términos de espacio, tiempo, universo y del contenido.
Según Jaqueline Hurtado (2000 pág. 85). La delimitación se lleva a

cabo con respecto a la temática, al nivel y objetivos de la investigación, al
contexto, a la unidad de estudio y al tiempo de la investigación.
Esta investigación estuvo delimitada, al proponer la formulación

estratégica bajo la norma ISO para mejorar la gestión de mantenimiento de la
C.A. Metro de Caracas. Caso vía férrea. En un tiempo estipulado en (REG-
TRABAC-VAC-DIP-0001, pág. 3). Artículo 1.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
La investigación debe considerar una revisión bibliografía, que permita

soportar y contar con la información que enuncie el presente estudio, se
describen y argumentan las ideas clave o principales del trabajo se muestra
la revisión de trabajos previos que tiene relación al tema, seguidamente se
presenta referentes teóricos de los temas a objeto de estudio.
En tal sentido a continuaciones algunas referentes:
Arango (2017).
Lineamientos Estratégicos para la Gestión de Mantenimiento de los

Equipos de Electrificación de la C.A. Metro de Caracas. Trabajo de Grado
Presentado ante la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la
Fuerza Armada Nacional, como requisito final para optar al Título de Magister
Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento.
Dentro de sus conclusiones y de acuerdo al análisis, el área de

mantenimiento es de vital importancia para la productividad y competitividad
de la C.A. Metro de Caracas, sus usuarios y políticas de la organización
demandan resultados de confiabilidad y disponibilidad de equipos, velocidad
de respuestas, flexibilidad en la ejecución del mantenimiento y mayor
dominio de la tecnología.
23
Esta investigación aporta una guía metodológica para tratar la manera

en que se establecen las necesidades de los usuarios y la falta de respuesta
oportuna de la mantenibilidad con relación a los equipos y falta de
aprendizaje de la tecnología.
Camacho (2017).
Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en el Análisis de

Criticidad para las Vías Férreas de La Línea Uno de la C.A. Metro de
Caracas con la Finalidad de Aumentar la Disponibilidad y Confiabilidad del
Sistema. Trabajo de Grado Presentado ante la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, como requisito final
para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento.
Una de sus conclusiones fue el análisis de criticidad de modo de falla

y efectos, es un método que permitió cuantificar las consecuencias o impacto
de las fallas de los componentes de un sistema, y la frecuencia con que se
presentan para establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que
están generando mayor repercusión en la funcionalidad, confiabilidad,
mantenibilidad, riesgos y costos totales, a fin de mitigarlas o eliminarlas por
completo.
Este trabajo aporta una manera de cuantificar las fallas del sistema
ferroviario, para así tomar decisiones en función de la confiabilidad del
mantenimiento, mantenibilidad y el riesgo.
Cerón (2018)
Formulación de Lineamientos Estratégicos Centrado en Confiabilidad

para la Gestión de Mantenimiento para los Equipos de Elevación de la C.A
24
Metro de Caracas. Trabajo de Grado Presentado ante la Universidad

Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, como
requisito final para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia de
Mantenimiento.
Una de sus conclusiones expresó que la aplicación de la herramienta

DOFA, permitió constatar las incidencias organizacionales, debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que afectan en la gestión de
mantenimiento de equipos de elevación, a su vez de proporcionar
lineamientos estratégicos que permitirán mejorar la disponibilidad y la
intervención técnica de los equipos de elevación instalados en el sistema.
Esta investigación conlleva elementos claves para la investigación

relacionado con los procesos técnicos, administrativo, financieros, la
reorientación y planificación de mantenimiento.
Brenda (2021)
La gestión del mantenimiento bajo la perspectiva de la gestión de la

calidad. Trabajo de Grado Presentado ante la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional núcleo Caracas,
como requisito final para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia
de Mantenimiento. En tal sentido se expresó que cualquier profesional que
este dentro del área del mantenimiento y de la calidad, puede utilizar las
bondades del modelo propuesto en este trabajo documental para referencial,
e implementar, de ser necesario, un SGC, así mismo se hizo referencia a:
• Con la puesta en práctica de este modelo se crea la conciencia, el

conocimiento y el entendimiento de la necesidad de establecer un
modelo de organización y gestión del mantenimiento orientado
25
hacia la calidad y que promueva una cultura, comportamiento,

actitudes, actividades y procesos que consoliden una alta
mantenibilidad en el tratamiento de los sistemas y equipos
involucrados en los procesos administrativos logístico y
productivos.
• Haciendo énfasis que para desarrollar el modelo y obtener

información valedera es necesario la conformación los equipos de
trabajo involucrando a todo el personal competente en la materia y
de la organización.
Esta investigación da un gran aporte de manera conceptual

fundamentando las ideas claras los alcance y virtudes de las normas ISO,
particularmente la ISO 9004:2018, de otra manera enfoca en las perspectivas
de un modelo de gestión de alta calidad y motiva a otros investigadores y
profesionales de una manera, “En términos generales, cualquier profesional
que este dentro del área del mantenimiento y de la calidad , puede utilizar las
bondades del modelo propuesto en este trabajo documental para referencial,
e implementar, de ser necesario , un Sistema de Gestión de Calidad (SGC).”
Referentes Teóricos
La investigación considera una revisión bibliografía, que permita

soportar y contar con la información que avale el presente estudio. A
continuación, se presenta el desarrollo de los temas objeto de estudio.
Teoría de Sistemas
Juranovic Milan R. (1988) en su libro Fundamentos de Sistemas y

Sistemas de Información Gerencial “una empresa es un conjunto social
26
acaecido en el proceso de multiplicación de los hombres y sus necesidades,

su evolución es análoga a un proceso donde la empresa está estructurada y
funciona de manera similar a un organismo biológico” (pág. 11)
Sistema
José Ferrater Mora (1979). Una definición muy general de 'sistema' es:
Conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que
cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo
ningún elemento aislado.
García (2005) indica que se usa la palabra sistema para describir un

conjunto de componentes interactuando fuertemente entre ellos y débilmente
con su medio, de manera que el comportamiento global resultante de la
interacción entre sus componentes permite identificar su propósito u objetivo.
Bertalanffy (2000) define sistema como un complejo de elementos

interactuantes. Agrega también, que sistema es un modelo de naturaleza
general, esto es, un análogo conceptual de algunos rasgos muy universales
de entidades observadas. Sistema alude a características muy generales
compartidas por un gran número de entidades que acostumbraban ser
tratadas por diferentes disciplinas. Por último, acota, un sistema puede ser
definido como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el
medio circundante.
Según Chiavenato (1998), deduce que, a partir del concepto de

Bertalanffy, se deducen dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el de
globalismo (o totalidad). Estos dos conceptos reflejan dos características
básicas en un sistema, agregándose a ella los conceptos de entropía y
homeostasis.
27
Sistemas físicos o concretos - sistemas abstractos
Sistemas Físicos o concretos, se refiere a elementos como equipos,

maquinaria, objetos o cosas reales los componen. En términos tecnológicos
podría hablarse del Hardware.
Sistemas abstractos, compuestos por conceptos, planes, hipótesis e

ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
Sistemas según su naturaleza
Sistemas cerrados según (Mora, 1979). Estos sistemas no presentan

intercambio con el medio ambiente que los rodea pues son impenetrables O
herméticos a cualquier influencia ambiental. Por lo cual no se reciben ningún
tipo de recursos externos y nada se produce en el sistema para que sea
enviado hacia fuera.
Sistemas abiertos Presentan intercambio con el ambiente, a través de

entradas y salidas (que interactúan con su medio ya sea importando o
exportando energía). Intercambian información, energía y materia con el
ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una
operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto-organización.
Sistema ferroviario
(H., 2014) Es el conjunto de disciplinas ferroviarias que por su

naturaleza técnica, tiene que ver con las múltiples actividades que conforma
28
la organización operativa y administrativa del movimiento de trenes, bien sea

de carga, de pasajero, públicos o privados.
Sistema Integral Ferroviario
Conformado por; construcción, material rodante, sistema de tracción,

infra o superestructura de vía férrea, sistemas de control de trenes, sistema
de comunicaciones y operaciones.
El sistema ferroviario de la CAMC, está compuesto por todo el sistema

integral que abarca toda la extensión de las líneas principales de servicio
comercial y los patios y talleres destinados tanto para el mantenimiento del
material rodante como de los equipos de soporte para el mantenimiento de
toda la infraestructura y superestructura.
Vía Férrea
Según CAMC, la vía férrea se define como el camino provisto de

perfiles paralelos denominados rieles, sobre los que se deslizan una serie de
vehículos movidos por tracción eléctrica, motores eléctricos o motores diésel
- eléctricos.
Otra definición según (países-trenes-extensos-tecnologi, 2018)

Conjunto de elementos diseñados y estructurados como vía ferroviaria para
permitir la circulación del material rodante (trenes comerciales o vehículos de
trabajo del tipo bivial o ferroviario) sobre rieles.
Según (H., 2014) Indica tres conceptos de vía férrea; estructural es un

conjunto armado de rieles y durmientes con sus accesorios de fijación,
29
apoyado sobre un lecho de balasto sobre una plataforma (terraplén,

trinchera, puente, viaducto).
Señala el concepto mecánico que es, el conjunto de elementos con

módulo de elasticidad y coeficientes de amortiguación variable, que trasmite
las cargas dinámicas de las ruedas a la plataforma.
Finaliza con un concepto comercial – social, es el elemento de

comunicación vía férrea que une polos de desarrollos comercial, industrial,
turístico y estratégico entre dos o más puntos geográfico.
Función de la vía férrea
Como dice (H., 2014) soportar y guiar a los vehículos que circulan
sobre ella. Adicionalmente sirve de base y conductor eléctrico a
componentes del sistema integral tales como: tracción y alimentación
eléctrica del tren, pilotaje automático, señalización y comunicaciones.
Modelo
El término modelo, en consecuencia, tiene una amplia gama de usos

en las ciencias y puede referirse a casi cualquier cosa, desde una maqueta
hasta un conjunto de ideas abstractas (Achinstein, 1967) citado por Brenda
(2021).
Según Camacho (2017), un modelo es una representación explicita de

un proceso, un sistema o conjunto de variables, que muestra las
características de los factores que tienen importancia para los propósitos en
estudio. Un modelo, pueden representar factores cuantitativos, cualitativos o
los dos simultáneos.
30
Así para Ferrater Mora (2001), define modelo desde el punto de vista
epistemológico, como un modo de explicación de la realidad, especialmente
de la realidad física. También la define como el equivalente a una teoría; o
como indicación de diferencias entre modelo y teoría, o para afirmar que una
teoría puede tener diversos modelos o modelarse de varios modos.
Mantenimiento
La European Federation of National Maintenance Societies (2010),

define mantenimiento como “Todas las acciones que tienen como objetivo
mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo
alguna función requerida. Estas acciones incluyen la combinación de las
acciones técnicas y administrativas correspondientes”. (s/p). Es decir, son
actividades que se realizan para conservar y restaurar a un nivel económico
o una norma aceptable de funcionamiento regular a todos y cada uno de los
medios de producción o servicios de una organización, tales como equipos,
edificios y servicios.
Alcalá (1999) define el mantenimiento como: “conjunto de acciones

oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas,
edificios, equipos y accesorios” (pág.3).
En la norma COVENIN 3049-93 se define el Mantenimiento como el

conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un Sistema
Productivo (SP) a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado.
Igualmente, se señala que el objetivo de mantenimiento es mantener

un SP en forma adecuada de manera que pueda cumplir su misión, para
31
lograr una producción esperada en empresas de producción y una calidad de

servicio exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
La NORMA AFNOR NF X 60 010 define al mantenimiento como:

Todas las acciones para mantener o restaurar un bien en un estado o en
condiciones especificadas para proporcionar un servicio específico.
La NORMA BRITÁNICA BS 3811 dice que el mantenimiento es “La

combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas
tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda
realizar la función requerida”. Indica además que la función requerida puede
ser definida como una condición dada.
La NORMA MILITAR MIL-STD-721C señala que el mantenimiento es

la “habilidad de un producto para ser retenido o restaurado a una condición
especificada cuando el mantenimiento es desarrollado por personal que tiene
un nivel de conocimiento especificado, utiliza procedimientos y recursos
prescritos en cada nivel prescrito de mantenimiento y reparación”.
Política de Mantenimiento
Camacho (2017). Puntualiza la política de mantenimiento consiste en

establecer pautas (método, programa, presupuesto, entre otros) en el marco
de las metas y objetivos establecidos por la gerencia de la empresa. Como
parte de la optimización de los costos de producción, y de acuerdo con la
política elegida, las orientaciones favorecen:
• La disponibilidad y la vida útil de los bienes
• La seguridad de las personas y del bien

32
• La calidad de los productos
• La protección del medio ambiente
• La optimización de los costos de mantenimiento
• Los beneficios socio-económicos a la comunidad
• La política de mantenimiento lleva, en particular, a tomar

decisiones entre:
• Mantenimiento preventivo y / o correctivo, sistemático o

condicional
• Mantenimiento internalizado y / o subcontratado
Confiabilidad
Acuña (2003) manifiesta que la definición de confiabilidad “tuvo su

origen durante la Segunda Guerra Mundial, pues en ese momento era una
meta fundamental lograr alta confiabilidad en el material bélico a fin de
disminuir al máximo la probabilidad de falla de cualquier equipo” (pág. 16).
Además, añade que dicha definición “se ha venido depurando

vertiginosamente en los últimos años, hasta convertirse en un área
importante de investigación en la que se incorpora una gran variedad de
conceptos matemáticos y estadísticos” (pág. 16).
Por consiguiente, el mismo autor define confiabilidad (R (t)) como “la

probabilidad de que una unidad de producto se desempeñe
satisfactoriamente cumpliendo con su función durante un período de tiempo
diseñado y bajo condiciones previamente especificadas” (pág. 16).
33
Según el Estándar ISO/DIS 14224:2004 las definiciones de

Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una
función requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.
La confiabilidad operacional Co.
Co = MTBF/ (MTBF+MTTR)
Dónde:
• MTBF (Mean Time Between Failures): es el tiempo promedio entre

fallas
• MTTR (Mean Time To Repair): es el tiempo promedio para reparar
Disponibilidad
Según Stamatis (2010). La disponibilidad es una parte del indicador

OEE que representa el porcentaje de tiempo planificado que la operación
está disponible para operar; es decir, el porcentaje de tiempo en que una
máquina está disponible para producir piezas. Igualmente, es una medición
de tiempo de actividad que está diseñada para excluir los efectos de la
calidad, el rendimiento, y los eventos de tiempo de inactividad programados.
La fórmula para realizar el cálculo de dicha medición.
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 / 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝
Según el Estándar ISO/DIS 14224:2004 las definiciones de

Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un
estado (arriba - UP) para realizar una función requerida bajo condiciones
dadas en un instante dado de tiempo o durante un determinado intervalo de
34
tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios se han

proporcionado.
La disponibilidad Operacional Do
Do =MUT/ (MUT+MTTR)
Dónde:
• MUT (Mean Up Time): es tiempo promedio en operación (arriba) o

tiempo promedio para fallar (mttf)
• MTTR (Mean Time To Repair): es el tiempo promedio para reparar
Mantenibilidad
Francois Monchy. (1989), define la mantenibilidad como “la

probabilidad de restablecer las condiciones específicas de funcionamiento de
un sistema, en límites de tiempo deseados, cuando el mantenimiento es
realizado en las condiciones y medios predefinidos”. O simplemente “la
probabilidad de que un equipo que presenta una falla sea reparado en un
determinado tiempo.
Se puede decir según; (Knezevic, 1996, 47) (Blanchard yotros,1995,1)

(Díaz,1992,6) (Kececioglu, 1995, 30).que la mantenibilidad de un equipo es
la probabilidad de que un dispositivo sea devuelto a un estado en el que
pueda cumplir su misión en un tiempo dado, luego de la aparición de una
falla y cuando el mantenimiento es realizado en un determinado período de
tiempo, al nivel deseado de confianza, con el personal especificado, las
habilidades necesarias, manuales de operación y mantenimiento, el equipo
35
indicado, los datos técnicos, el departamento de soporte de mantenimiento y

bajo las condiciones ambientales especificadas.
La Mantenibilidad es definida por la ISO/DIS 14224, como la

capacidad (o probabilidad si hablamos en términos estadísticos), bajo
condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser mantenido o
restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de
realizar su función original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido
realizado bajo condiciones prescritas, con procedimientos y medios
adecuados. Esto quiere decir, que, si un componente tiene un 95% de
Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de probabilidad de que ese
componente sea reparado exitosamente en una hora.
El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar

de un componente cuando esta falla, es parte del tiempo promedio arriba o
en servicio (MDT) y es un indicador directo de la Mantenibilidad.
La ecuación clásica de la Mantenibilidad es:
M (t) = 1 – е-(µt)
Podemos decir entonces que la Mantenibilidad está inversamente

relacionada con la duración y el esfuerzo requerido para realizar las
actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de manera inversa con el
tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento en
relación con la obtención del comportamiento deseable de un componente.
Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrínseca, que está relacionada

al aspecto de diseño de una instalación y que hace una consideración sobre
como las características de diseño ayudan al mantenimiento de un
componente (accesibilidad y facilidades para el mantenimiento) y la
36
extrínseca, que considera el contexto de dependencia de la gestión de

mantenimiento cuando se repara un componente (logística, organización de
las tareas, aislamiento, entrega de los equipos etc.), estas dos (2)
diferenciaciones deben considerarse al analizar los factores que afectan a la
Mantenibilidad.
Parámetros básicos de la mantenibilidad
Para la estimación de este índice, se puede decir que existe un solo

parámetro básico, conocido como el tiempo promedio fuera de servicio
(TPFS), el cual, puede ser obtenido analítica o gráficamente basándose en el
número total de horas fuera de servicio debido a una falla y el número de
acciones de mantenimiento involucradas.
Según Miguel Rodríguez, (1998). El TPFS, es el tiempo

transcurrido desde que el equipo es desconectado hasta que es
entregado de nuevo para cumplir su función. Este intervalo de tiempo
está constituido por la sumatoria de los siguientes períodos
individuales:
• Enfriamiento: Es el tiempo transcurrido desde que el equipo es

desconectado y el instante en que las condiciones permitan su
intervención.
• Localización de la falla: Representa el tiempo empleado en ubicar

el desperfecto.
• Reparación: Es el tiempo que dura la reparación del equipo.
• Demora por materiales: Comprende el tiempo gastado en la

espera de materiales, de no existir en el almacén.
37
• Administrativo: Es el tiempo gastado en actividades como turnos

no trabajados, fines de semana, espera de permisos, prioridad de
realización de otros trabajos, etc.
• Arranque: Es el tiempo que se debe dedicar a la puesta en marcha

del equipo una vez reparado.
Factores básicos de la mantenibilidad
Según Alejandro Jorge Pistarelli. (2010), la mantenibilidad de un

sistema productivo se divide en los siguientes factores: se presenta tabla de
factores internos y factores externos.
Tabla 6
Factores de la mantenibilidad
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Acceso a las partes. Disponibilidad de los repuestos.
Complejidad técnica (Diseño). Disponibilidad de mano de obra.
Manuales claros y completos. Capacitación de especialistas (Habilidad).
Partes y piezas estandarizadas. Herramientas para diagnosticar y reparación.
Manejo de componentes (Peso, fragilidad, entre otros). Capacidad en la programación de tareas.
Calidad de los materiales de fabricación Servicio pos venta.

Herramientas necesarias estandarizadas. Limpieza y estado de las maquinas.
Historial de averías y procedimientos

Procedimientos y recursos disponibles.
Manuales claros y completos.
Fuente Alejandro Jorge Pistarelli. (2010) adaptado Autor
38
Gestión
Según Gibson y otros (1998), gestión consiste en: “coordinar el trabajo

de personas, grupos y organizaciones realizando las cuatro funciones que la
integran: planificación, organización, dirección y control” (pág. 31).
Seijas (en prólogo a la obra de Ruiz, 2003) citado por Brenda Rosillo
(2021), manifiesta que “una de las principales debilidades de la pequeña y
mediana industria siempre ha sido el mantenimiento, a pesar de ser una
función vital de la empresa, no se le ha dado la importancia que tiene dentro
de la gestión empresarial” (pág. 5).
La gestión del mantenimiento (GM) no puede verse como un proceso

aislado, sino que depende de factores ligados a la misma, así como de
factores internos y externos a la empresa donde se geste.
Sistema de Gestión
Según Brenda Rosillo (2021), la empresa INTEGRA, consultores de

sistema de gestión, la define como una herramienta que permitirá optimizar
recursos, reducir costos y mejorar la productividad en la empresa. Este
instrumento de gestión reportará datos en tiempo real que permitirán tomar
decisiones para corregir fallos y prevenir la aparición de gastos innecesarios.
Iván Gutiérrez. (2017), Caltic Consultores citado por Brenda Rosillo

(2021). Un sistema de gestión es una metodología que ayuda a visualizar y
administrar mejor una empresa, área o procesos, para lograr mejores
resultados a través de acciones y toma de decisiones.
39
Gestión de mantenimiento
Según Rodríguez (2008) citado por Brenda Rosillo (2021), la gestión

del mantenimiento se define como el conjunto de actividades de diseño,
planificación y control que tienen por objeto minimizar los costos asociados al
mal funcionamiento de los equipos. Continúa el autor especificando que,
además de las actividades típicas de mantenimiento, debe incluirse la
formación del personal.
Descripción de la Organización objeto de estudio
• Identificación de la empresa: C.A. Metro de Caracas
• Ubicación Geográfica: Caracas, área metropolitana de Caracas
Visión
Ser la Empresa socialista de servicio público ejemplar en el país, a través de

la prestación de un servicio de transporte integrado en la Gran Caracas,
solidario y de calidad, con un alto grado de sensibilidad social.
Misión
Transportar ciudadanos y ciudadanas, a través de un Sistema

Metropolitano de Transporte conformado por el Sistema Ferroviario
Metropolitano (Metro), el Sistema de Transporte Superficial (Metrobús), el
Sistema de Teleférico (Metrocable) o cualquier otra modalidad, con una
organización apegada a los principios de la nueva sociedad socialista,
prestando un servicio integrado, solidario y de calidad, que considere el
40
respeto a la dignidad del ser humano y contribuya a elevar la calidad de vida

de los habitantes de la Gran Caracas.
Valores:
• Respeto: A los derechos humanos y al medio ambiente.
• Sensibilidad: Para considerar la dignidad de las personas en

todos sus ámbitos de actuación
• Capacidad Técnica: Para ampliar, innovar, operar y mantener el

Sistema de Transporte.
• Honestidad: En todas sus acciones y con todos los ciudadanos y

ciudadanas
• Disciplina: Para brindar un elevado nivel de calidad de servicio.
• Solidaridad: Como el principio básico en sus relaciones con la

comunidad regional y nacional.
• Pertenencia o identificación profunda: De los trabajadores con la

Empresa
• Responsabilidad: Asumida como parte inherente de la gestión.
• Integridad: En la gestión garantizando coherencia entre lo que se

dice y se hace
• Tradición e Historia: Como referente continúo de nuestra acción.

41
Estructura de la Gerencia Corporativa de Mantenimiento de Transporte

Metro y Superficial.
Figura 2
Gerencia Corporativa de Mantenimiento de Transporte Metro y Superficial
Fuente CAMC, Manual de Organización (2017)
Gerencia de Mantenimiento de Vía Férrea (GVF)
Misión GVF
El manual de Organización gerencia de mantenimiento de vía férrea

CAMC, (2017) establece .la misión. Garantizar el mantenimiento de los
equipos y estructura de la vía férrea, así como el equipamiento necesario
42
para la ejecución de los trabajos, con el fin de preservar su funcionamiento y

condiciones de disponibilidad, seguridad, confiabilidad y confort.
Según Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad,

Metrología y Reglamento (SENCAMER) los niveles normativos son:
• Normas Internacionales
• Normas Regionales
• Normas Nacionales
Norma ISO (International Standarization Organization)
Es la organización encargada de la creación de normas de fabricación,

comercio y comunicación que tienen un alcance internacional. Fundada el 23
de febrero de 1947 en Ginebra, Suiza por 25 países cuya finalidad ofrecer
orientación, coordinación, simplificación y unificación de criterios a las
empresas y organizaciones con el objeto de reducir costos, aumentar la
efectividad y establecer criterios comunes referidos a productos y servicios
internacionales.
La obtención de una certificación ISO, garantiza que la empresa o

profesional que la posea sigue las normas o estándares para asegurar la
calidad, seguridad y eficiencia de sus servicios o productos.
La norma ISO que se referenciaron para la investigación son:

9000:2015, 9001:2015, 9004:2018, 31000:2018, 55500, 55001 y 55002:2018
Según Brenda (2021 p 92) a continuación la tabla sobre la sinopsis

analítica de normativas ISO 9000:2015, 9001:2015 y 9004:2018.
43
Tabla 7
Sinopsis analítica de normativas ISO 9000:2015, 9001:2015, 55002, 31000:2018 y 9004:2018
Fuente Brenda Rosillo (2021) adaptado Autor

44
La Norma ISO 9000:2015
Esta norma internacional facilita un mejor entendimiento de los

conceptos en la gestión de la calidad, ya que proporciona los conceptos
fundamentales, los principios y el vocabulario para el funcionamiento de un
sistema de gestión de calidad (SGC), así como fundamenta la base para la
aplicación de la familia ISO 9000.
La norma propone un SGC bien definido, con la finalidad de coadyuvar

a las organizaciones a hacer realidad sus objetivos planteados; es aplicable
a todas las organizaciones e instituciones, incluyendo las relacionadas con la
gestión del mantenimiento. Promociona la consciencia de la organización en
torno a los procesos y el compromiso de satisfacer las necesidades y las
expectativas de sus clientes y sus partes interesadas.
45
Tabla 8
Principios de la norma ISO 9000:2015
Principios de la Norma ISO 9000:2015
Enfoque al cliente El éxito se consigue cuando una organización consigue atraer y retener la confianza de los
clientes y de otras partes de las que depende, se requiere rebasar las expectativas de lo que
buscan los clientes; reflejándose en mayor productividad e ingresos.
Liderazgo Es la dirección de la organización, debe enfocar su liderazgo y compromiso con el Sistema de

Gestión de Calidad y con todos los requisitos que necesita el cliente. Mediante un liderazgo
basado en una filosofía ganar-ganar, se obtendrán beneficios para todos los involucrados,
contándose a los inversores, los empleados y a los clientes.
Compromiso de las El líder debe guiar, pero también debe saber escuchar a sus colaboradores, por ello es
personas importante considerar a los trabajadores, ya que son ellos quienes están encargados de las
áreas de trabajo, y pueden colaborar y brindar excelentes ideas para la mejora de la calidad
de los servicios, productos o procesos.
Mejora La mejora continua, si bien, algo intangible, debe ser considerado como uno de los enfoques
clave de la organización, mediante el compromiso y el adecuado seguimiento del sistema,
buscando siempre dar un valor agregado a cada acción
Enfoque basado en Las empresas se subdividen en procesos por áreas o departamentos, los cuales deben tener
procesos su respectivo control, considerándose cada área, como parte vital de una cadena
interrelacionada, para llegar a entregar o desarrollar productos de excelente calidad
Toma de decisiones Cualquier decisión que tenga cualquier tipo de impacto en la calidad del producto o servicio,
basada en evidencias por mínimo que sea, debe tomarse ante evidencias, obtenidas mediante evaluaciones
objetivas.
Gestión de las relaciones Los clientes esperan que lo prometido sea entregado con calidad y de acuerdo a los requisitos
establecidos con antelación, por lo que es necesario que nuestros proveedores cuenten a su
vez con un sistema de gestión de calidad para poder garantizarlo.
Fuente ISO 9000:2015
En la norma ISO 9001:2015, esta establece los requisitos, preceptos

y pautas para el establecimiento de un SGC, al considerar que este “es una
decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su
desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de
desarrollo sostenible” (ISO 9001:2015, generalidades). Toma como
46
fundamento y profundiza los principios de la GC descritos en la Norma ISO

9000.
Los resultados de la implantación del ciclo PHVA permiten una mejora

de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando de forma
continua la calidad, reduciendo costos, optimizando productividad,
reduciendo precios, incrementando la participación del mercado e
incrementando la rentabilidad.
Ciclo PHVA la Norma ISO 9001:2015
Esta norma ISO enfatiza la necesidad de la gestión de los procesos, y

ha considerado la planificación, elaboración e implementación de los
procesos, utilizando el modelo PHVA, y así asegurar en las organizaciones
de que los mismos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente; así
como también que las oportunidades de mejora se determinen, este ciclo se
presenta en la tabla VII.
47
Tabla 9
Ciclo PHVA
PROCESOS ASUNTOS
Establecer los objetivos del sistema y sus procesos y los recursos

necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y la política de la organización, e identificar y
Planificar abordar los riesgos y las oportunidades. Esto es porque el sistema de
Gestión de Calidad tiene que planificarse teniendo en cuenta el contexto
de la empresa, las necesidades y las expectativas de las partes
interesadas, así como todos los requerimientos del cliente.
Implementa lo planificado: la empresa tiene que determinar y
Hacer proporcionar los recursos necesario para el establecimiento, la
implementación, el mantenimiento y la mejora continua del SGC.
Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos, los productos y servicios resultante respecto a las políticas,
los objetos, los requisitos y las actividades planificadas, informar sobre
los resultados. Las verificaciones se realizan después de haber pasado
Verificar
un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y
analizados, comparándolos con los requisitos especificados
inicialmente, para saber si sea cumplido y en su caso, evaluar si ha
producido la mejora esperada.
Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
Esto es a partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se
Actuar procede a recopilar lo aprendido y aponerlo en marcha. También puede
aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para
volver al paso inicial.
La filosofía empresarial de calidad y la norma ISO 9001:2015 sirven de

marco para orientar las acciones de toda actividad que se lleve a cabo para
el buen funcionamiento y la efectividad de la organización. Lo que lleva a
incluir la norma ISO 9004:2018, que, aunque no es certificable por un ente
externo, también apunta a mejorar la calidad, en tanto “proporciona
orientación a las organizaciones para lograr el éxito sostenido en un entorno
cada vez más complejo, exigente y en constante cambio” (Instituto Uruguayo
de Normas Técnicas, 2019)
48
Al analizar la ISO 9004:2018, la institución citada, sostiene que:
El enfoque de la alta dirección y en la capacidad de la

organización de satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes y de otras partes interesadas pertinentes,
proporciona confianza en el logro del éxito sostenido.
Este documento trata la mejora sistemática del desempeño global de

la organización, que incluye la planificación, implementación, análisis,
evaluación y mejora de un sistema de gestión eficiente y efectiva; en otras
palabras, toma y complementa lo ya tratado en la ISO 9001:2015.
Los factores que afectan al éxito de una organización surgen,

evolucionan, aumentan o disminuyen continuamente a lo largo de los años, y
adaptarse a estos cambios es importante para el éxito sostenido, tales como
la responsabilidad social, los factores ambientales y culturales, entre otros.
Estructura estratégica en la ISO 9004:2018
Tomando como referencia de la información documentada relacionada

con la planificación estratégica, específicamente del texto Prospectiva y
Planificación Estratégica de Michel Godet (pág. 200) fases, y citado por
Brenda rosillo (2021). La estructura sistemática sobre la cual se fundamenta
la ISO 9004:2018, propone tres fases bien diferenciadas, tal como se
visualiza en la en la figura 3:
• La fase de formulación estratégica que comprende el diagnóstico

interno, externo, posicionamiento estratégico.
49
• La fase operativa que comprende la puesta en práctica y

programación de las acciones.
• La fase gestión de los recursos y presupuesto que comprende

además la asignación de recursos, análisis y control.
A continuación, consideración importante de la estructura de la ISO

9004:2018
Necesidades y Expectativas
La norma ISO 90001:2015 indica. Una vez identificadas las partes

interesadas, el siguiente paso consiste en determinar los requisitos derivados
de sus necesidades y expectativas.
Necesidades
Necesidades será aquellos requisitos relacionados con cuestiones a

cumplir a cumplir que se encuentren documentadas y definidas para ambas
partes (pedidos, ofertas, contratos, legislación, convenios, etc.).
Expectativas
Las expectativas serán aquellos deseos de las partes interesadas que

no son comunicados de manera explícita pero que influyen en la percepción
que recibe la parte a cerca del desempeño.
50
Figura 3
Representación de la Estructura del Documento ISO 9004:2018
Fuente: ISO 9004:2018
La tabla 10, presenta de una manera de valoración la autoevaluación

del nivel de madurez de una organización.
51
Tabla 10
Niveles de autoevaluación de la madurez organizacional ISO 9004:2018
NIVEL VALORACIÓN EVALUACIÓN
I 1 a 1,9 La organización tiene poca o ninguna intención de usar un

sistema de gestión.
II 2 a 2,9 La organización tiene la intención de gestionar el SG, pero es

posible que no sepa cómo hacerlo.
III 3 a 3,9 La organización ha implantado una infraestructura básica que

soporta la gestión.
IV 4 a 4,9 Las iniciativas del SG están plenamente establecidas
V 5 El SG está plenamente integrado en la organización

Fuente: Carlos Mario Durango-Yepes (2017), Citado por Brenda (2021)
Norma ISO 31000:2018. Administración/Gestión de riesgos-

Lineamientos guía
Esta norma está dirigido a las personas que crean y protegen el valor
en las organizaciones gestionando riesgos, tomando decisiones,
estableciendo y logrando objetivos y mejorando el desempeño.
Gestión de Riesgo
La norma ISO 31000:2018 establece, el proceso de

administración/gestión de riesgos implica la aplicación sistemática de
políticas, procedimientos y prácticas a las actividades de comunicación y
consulta, establecimiento del contexto y evaluación, tratamiento,
seguimiento, revisión, registros y reportes de los riesgos.
Según Brenda (2021). La finalidad de la gestión de riesgos es

identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo largo de la vida de
52
un proyecto en beneficio de los objetivos, este análisis determina un alto

porcentaje del éxito o del fracaso del sistema a estudiar.
La cuantitativa se calcula multiplicando los factores de probabilidad e

impacto: (Riesgo = Probabilidad x Impacto). Mientras que el cualitativo hace
uso de la matriz de riesgo.
En la terminología de administración/gestión de riesgos, la palabra

“probabilidad” se utiliza para indicar la posibilidad de que algo suceda, esté
definida, medida o determinada objetiva o subjetivamente, cualitativa o
cuantitativamente, y descrita utilizando términos generales o matemáticos
(como una probabilidad matemática o una frecuencia en un periodo de
tiempo determinado).
La administración/gestión de riesgos es parte de la gobernanza y el

liderazgo.
La administración/gestión de riesgos es parte de todas las actividades

asociadas con la organización e incluye la interacción con las partes
interesadas.
La administración/gestión de riesgos considera los contextos interno y

externo de la organización, incluyendo el comportamiento humano y los
factores culturales.
53
Estructura de la ISO 31000:2018
Figuran 4
Principios, marco de referencia y proceso
La norma ISO 55000
La norma ISO 55000, se deben revisar y actualizar la política de

gestión de activos y para asegurar que, si el contexto externo o interno de la
organización cambiara, también se realicen las acciones necesarias para
actualizarla.
54
Esta norma está regida por tres principios; política y estrategia, planes
de gestión, y actividades de mejora continua, el (Por qué).
La norma ISO 55001
La norma ISO 55001, define los requerimientos para establecimiento,

implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de
activos.
Esta norma está regida por el principio; requisito de un sistema de

gestión de activos, el (Que).
La norma ISO 55002:2018
La norma ISO 55002:2018, se desprende que deben definirse las

responsabilidades y autoridad de las funciones de la organización. Este
proceso debe incluir tanto lo relacionado con los actores internos, así como
aquellos externos bajo la figura de contratación.
La ISO 55002:2018, se debería desarrollar procesos para posibilitar la

medición, seguimiento, análisis y evaluación sistemática de los activos de la
organización, del sistema de gestión de activos y de las actividades de
gestión de activos, de modo regular.
Esta norma está regida por dos principios; orientación sobre el diseño,
y operación de un sistema gestión de activos, el (Como).
Procesos de la CAMC, están basados en los siguientes principios que

se indican en la figura 5.
55
Figura 5
Mapa de Proceso de la C.A. Metro de Caracas
Fuente CAMC (2010)

56
Caracterización de procesos
La caracterización de procesos se trata de realizar un análisis

profundo de los procesos teniendo en cuenta los elementos que originan que
estos tengan un principio y un final y para ello es necesario que se efectúen
las actividades inherentes a la planificación, ejecución, verificación y
mejoramiento, así lo cita Brenda (2021).
Para ello podemos apoyarnos en la ISO 55000:2014 y 50002:2018: -

Gestión de activos.
Un sistema de gestión de activos provee un enfoque estructurado para

el desarrollo, coordinación y control de las actividades de la organización
sobre los activos, a través de las diferentes etapas del ciclo de vida y para
alinear estas actividades con los objetivos organizacionales.
Activo
Es algo que tiene un valor actual o potencial para una organización”
• Planta, Instalaciones,
• Maquinaria, Edificios,
• Vehículos y otros elementos.
Vida del activo: es el periodo desde su concepción hasta el final de

su vida útil.
Ciclo de Vida: Son todas las etapas que el activo experimenta

durante su vida.
57
Modelo de la ISO 55002:2018
Figura 6
Modelo de procesos para la Gestión de Activos
Fuente XVI Congreso de Confiabilidad. "Nuevos enfoque en la Gestión de Activos"
Para el nivel de madurez de una organización se plantea bajo la

norma ISO 55002:2018, la autoevaluación donde se caracterizan el nivel,
puntuación y evaluación, como se indica en la siguiente tabla.
Tabla 11
Niveles de autoevaluación de la madurez organizacional ISO 50002:2018
Nivel Puntuación Evaluación
I 1 Proceso muy deficiente

II 2 Proceso debajo del promedio
III 3 Proceso estándar promedio
IV 4 Proceso con muy buenas prácticas
V 5 Proceso a nivel de Clase Mundial
Autor Carlos Parra y Adolfo Crespo (2017), Adaptado Autor
58
Gerencia Estratégica
A los efectos de esta investigación, se considera que el proceso de la

gerencia estratégica, a través de sus funciones tradicionales, sirve de
soporte para la elaboración de lineamientos estratégicos capaces de llevar a
la gerencia de vía férrea de la CAMC a un futuro altamente eficiente y eficaz.
Por su parte Fred. D (2003) define la Gerencia Estratégica como un

proceso mediante el cual se formula, ejecutan y evalúan las acciones que
permitirán que una organización logre los objetivos
La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y

oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la
fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de
dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
La CAMC define, plan estratégico como el plan principal o maestro

apoyado en el concepto estratégico; visión y misión de la organización, se
diseñan a largo plazo y toda la organización debe apuntalar o sumar
esfuerzos para el logro de los objetivos.
Lineamiento y estrategia
La responsabilidad de una correcta administración es mantener a la

empresa en un ambiente competitivo adecuado, así como alcanzar los
objetivos a través del uso de recursos necesarios para lograr un alto nivel de
productividad. Esta última, es la mayor preocupación de cualquier
organización, ya que determina el bienestar de todos sus miembros y según
Martínez y Romero (2016) y citado por Arango (2017), en el ámbito
empresarial
59
Los lineamientos estratégicos, según Christopher (2014) y citado por

Arango (2017), es el programa o plan de acción que rige a cualquier
empresa. De acuerdo a esta aceptación, se trata de un conjunto de medidas,
normas y objetivos que deben respetarse dentro de una organización. Si
alguien no respeta estos lineamientos, estará en falta e incluso puede ser
sancionado, dependiendo de la gravedad de su acción.
Dentro de la empresa ferroviaria el alcance de los lineamentos

estratégicos, según Caldera (2016) citado por Camacho (2018), es de
carácter técnico y normativo de modo tal que procuran la alineación
estratégica. Establecen pautas metodológicas y prioridades. Uniformar
criterios para la acción. Orientan y direccionar las prioridades, la asignación
de recursos y la toma de decisiones. Es decir, el alcance de los lineamientos
estratégicos es más restringido que los de una política. (p.29).
Lineamiento
Lineamiento: objetivo principal que se persigue cumplir en

determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o factores claves para
cualquier empresa u organización. Según (Stoner James A.F, 1996).
Estrategia
Estrategia: programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de

una organización, la respuesta de la organización a su entorno con el tiempo.
Según (Stoner James A.F, 1996). En otras palabras, los lineamientos
estratégicos son las líneas directrices específicas, los métodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se
60
establecen para implementar las estrategias y respaldar y fomentar los

trabajos que llevarán a alcanzar los objetivos enunciados
Modelo de Fred R. David formulación estratégica
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza
información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación,
ejecución y evaluación de estrategias.
Formulación estrategias, se requieren tres actividades fundamentales:
• Investigación interna y externa
• Análisis: Se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición

estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran
estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA)
matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
• Toma de decisiones: Se realizan de acuerdo a los objetivos por

fijar y las estrategias por seguir.
Ejecución de las estrategias: Consiste en tres actividades esenciales:
• Fijación de metas
• Fijación de políticas
• Asignación de recursos
61
Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
• Analizar los factores internos y externos que representan las

bases de las estrategias actuales.
• Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
• Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
Cabe destacar, en cuanto al modelo general, Fred David apunta a

abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la
organización. Brinda una interrelación entre los componentes más
importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y
continua.
Por lo anterior descrito se presenta la figura 6, de manera de visualizar

la formulación estratégica, implantación de la estrategia y la evaluación de la
estrategia en su línea de tiempo que señala, se resalta la investigación
tendrá el alcance en la formulación estratégica.
62
Figura 7
Formulación Estratégica
Fuente Fred David Administración Estratégica (2003) adaptado Autor
Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI):
Según Fred David (2003) esta herramienta para la formulación de la

estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las
áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios
intuitivos para elaborar una matriz MEFI, así que no se debe interpretar con
la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible. Una
comprensión detallada de los factores. Una matriz MEFI se elabora en cinco
pasos, a seguir:
63
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de

auditoría interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor
indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la
industria de la empresa.
3. Una clasificación de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor

representa una debilidad mayor (clasificación de 1), una debilidad
menor (clasificación de 2), una fortaleza menor (clasificación de 3)
o una fortaleza mayor (clasificación de 4).
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para

determinar un valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el

valor ponderado total de la empresa. Sin importar cuántos factores
estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de
1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5.
Matriz de evaluación del factor externo (MEFE):
Según Fred David. (2003) permite a los estrategas resumir y evaluar la

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en

el proceso de auditoría externa. Incluya un total de 10 a 20
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector.
2. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo

clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a
la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la
respuesta es deficiente.
3. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para

determinar un valor ponderado.
64
4. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el

valor ponderado total de la empresa.
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC):
Según Fred David, esta técnica indica en forma objetiva cuáles

alternativas de estrategias son las mejores, utilizando el aporte de datos de
los análisis de la etapa 1 (Etapa aportación de información) y los resultados
de los análisis de la etapa 2 (Etapa de Ajuste) para elegir con objetividad
entre alternativas de estrategias.
Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil
competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz de las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), la matriz de la posición
estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG), la matriz IE y la matriz de la estrategia principal que
corresponden a la etapa 2, proporcionan la información necesaria para
elaborar la MPEC (Etapa de Decisión).
La MPEC es una herramienta que permite a los estrategas evaluar

alternativas de estrategias con objetividad, tanto externas como internas.
En tal sentido, la MPEC forma parte de la etapa de decisión, permite

comparar las alternativas estrategias propuestas en el análisis FODA y
determinar cuál se ajusta mejor al estado de situación. Utiliza la información
inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de
estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2 revelando el grado
relativo de atracción de las alternativas de estrategias y proporcionando así
una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
65
Finalmente, cuenta con las siguientes ventajas: Se pueden examinar

series de estrategias en secuencia o de manera simultánea, requiere que los
estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, a los procesos
de decisión y no existe limitaciones en cuanto al número de estrategias a
evaluar ni para el número de series de estrategias que se examinan al mismo
tiempo
Matriz DOFA:
Para Fred David, sostiene que la matriz FODA es una herramienta de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA)
y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores
externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA
y requiere un criterio acertado.
La figura 7 ofrece una representación esquemática de la matriz FODA,

compuesta de nueve cuadrantes; cuatro cuadrantes con factores clave,
cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en
blanco (el cuadrante superior izquierdo).
Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y

DA, se desarrollan después de que éstos se completan con factores clave,
llamados F, D, O y A
66
Figura 8
Matriz FODA
Fuente Miguel Ruiz (2003) adaptado Autor
Según Miguel Ruiz, es una importante herramienta de formulación de

estrategias que se fundamenta en información de entrada proveniente de las
matrices de evaluación del factor interno y externo. La comparación de las
debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas
origina estrategias alternativas factibles.
La matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A, representan fortaleza,
oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el
uso de las fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas.
67
Las estrategias DO, tienen como objetivo las mejoras de las

debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las
estrategias DA, tienen como objetivos derrotar las debilidades internas y
eludir las amenazas externas, se intentan minimizar debilidades y amenazas,
mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de
amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organización a
una posición muy inestable.
Referencias legales
En esta etapa se plantean los aspectos legales que guardan relación

con la investigación.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de

bienes y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no
engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios
que consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley
establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las
normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los
procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los
daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos.
La Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad (2002)
De acuerdo a la Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad

específica en el Artículo 6: Las personas naturales o jurídicas, públicas o
privadas, están obligadas a proporcionar bienes y prestar servicios de
68
calidad. Estos bienes y servicios deberán cumplir con las reglamentaciones

técnicas que a tal efecto se dicten.
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República Bolivariana de

Venezuela y del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGRYCF, 2010).
La nombrada establece en su Artículo 36, lo siguiente: Corresponde a

las máximas autoridades jerárquicas de cada ente la responsabilidad de
organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el
cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
De igual manera en su artículo 37, textualmente indica: Cada entidad

del sector público elaborará, en el marco de las normas básicas dictadas por
la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela, las normas,
manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento
y demás instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del
sistema de control interno.
En último lugar, en lo establecido en estas leyes, se soportará

legalmente, la investigación titulada, formulación estratégica bajo la norma
ISO para mejorar la gestión de mantenimiento del Metro de Caracas C.A.
Caso Vía Férrea., considerando que en los referidos artículos se destaca el
deber de las empresas y sus empleados en cuanto a la prestación de bienes
y servicios de calidad.
Normas Nacional. Comisión Venezolana de Normas Industriales

(COVENIN)
Artículo 41. Las Normas Venezolana COVENIN, constituyen la

referencia básica para determinar la calidad de los productos y servicios de
69
que se trate, particularmente para la protección, educación y orientación de

los consumidores.
Definición de términos básicos
Análisis: examen profundo de los hechos o de los datos. Sin importar su

grado de importancia, los hechos o datos aislados no constituyen en sí una
base completa para pasar a la acción o definir prioridades. Para lograr el
efecto deseado, una acción exige una comprensión completa de las
interrelaciones entre múltiples hechos y datos.
Analizar: Examinar detalladamente una cosa, separando o considerando por
separado sus partes, para conocer sus características o cualidades, o su
estado, y extraer conclusiones.
Calidad: grado en el que un conjunto de características cumple con los
requisitos.
Cliente: organización o persona que recibe un producto. El cliente puede ser
interno o externo. Ejemplos: consumidor, cliente, usuario final, beneficiario,
miembro, comprador, etc.
Control: evaluación de la conformidad mediante observación y juicio
acompañados si necesario de medidas, pruebas o calibración.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Efectividad: Relación entre el resultado y el objetivo.
Epistemología: Es la rama de la filosofía que estudia el conocimiento
científico, su naturaleza, posibilidad, alcance y fundamentos.
Formular: Exponer o expresar una cosa de forma oral o escrita,
generalmente con términos claros y precisos.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con el objetivo de satisfacer sus propias necesidades y las del
cliente.
Planificación de la calidad: parte de la GC centrado en la definición
objetivos de calidad, operación y los medios necesarios para alcanzarlos.
Política de calidad: directivas e intenciones generales de una organización
relacionadas con la calidad tal cual son oficialmente formuladas por la
dirección.
70
Proceso: conjunto de trabajos, tareas, operaciones correlacionadas o

interactivas que transforma elementos de entrada en elementos de salida
utilizando recursos.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el nivel de satisfacción
de sus exigencias. La falta de reclamos no significa necesariamente un nivel
elevado de satisfacción.
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad: tal como lo definen las distintas
bibliografías, un SGC, es un conjunto de normas, interrelacionadas de una
empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la
calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes.
Según la ISO (Organización Internacional de Normalización):
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad.
KPIS: “Key Perfoformance Indicators” Indicadores Claves de Desempeños.
Manual de Organización: Documento contentivo de la normativa

legal, estructura organizativa, misión, objetivos y funciones de las Unidades
que conforman la C.A. Metro de Caracas.
Sector de Dirección Superior: Representa el mayor nivel jerárquico

dentro de la Empresa y tiene bajo su responsabilidad tomar las decisiones
más importantes, establecer directrices y políticas generales, representar a la
Compañía ante otras organizaciones, conocer el funcionamiento general de
la Empresa e introducir los correctivos que consideren necesarios; todo ello
para lograr eficazmente los objetivos propuestos. Está integrado por la
Asamblea de Accionistas, Junta Directiva, Auditoría Interna y Presidencia.
71
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se expresan los aspectos referidos al diseño

metodológico, utilizados para el desarrollo de la investigación; por tal motivo
se indica el tipo, diseño y nivel de la investigación realizada, unidad de
análisis, fuentes y técnicas de recolección de datos, y las técnicas de
procesamiento y análisis de datos. Según Cid et al. (2011), la investigación
es “una herramienta utilizada por las personas y la sociedad para aclarar
dudas y problemas y, de paso, aumentar el conocimiento de algo” (p. 5).
Tipo de Investigación
La investigación que se llevó a cabo fue del tipo proyectiva, definida

por Hurtado (2008), como “el tipo de investigación que propone soluciones a
una situación determinada a partir de un proceso de indagación. Lo que
implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio, más
no necesariamente ejecutar la propuesta” (pág.114).
Siguiendo con lo citado anteriormente se aplicó al proponer la

formulación estratégica bajo las normas ISO para mejorar la gestión de
mantenimiento del Metro de Caracas C.A. Caso vía férrea; además se
permitirá obtener las habilidades para ejecutar los pasos metodológicos
afines con la exploración, la descripción, la explicación y la proposición ante
el estudio de las variables del tema en cuestión, ya que con las fases
señaladas se conformará el proceso metodológico para alcanzar las
soluciones del objeto de investigación.
72
Diseño de la Investigación
Según Martin (2005), el diseño de investigación está definido en

“función de los objetivos a seguir en el estudio, existen muchas
clasificaciones de los tipos de diseños a implementar, pero de manera
primaria, al tipo de datos que se debe recolectar, se pueden clasificar en
diseño de campo y diseño bibliográfico.” (pág. 51).
Según Hurtado (2008), puntualiza que “el diseño se refiere a dónde y

cuándo se recopila la información, así como la amplitud de la información a
recopilar, de modo que se pueda dar respuesta a la pregunta de
investigación de la forma más idónea posible” (pág.147).
El diseño de la investigación como la estrategia general que adopta el

investigador para responder al problema planteado. Por lo tanto, dicho
estudio se apoyó en una investigación de campo, documental, no
experimental y transaccional descriptiva.
Técnica e instrumento de recolección de información
Arias (Ob. Cit.) menciona que, Una vez efectuada la

operacionalización de las variables y definidos los indicadores, es hora de
seleccionar las técnicas e instrumentos de recolección de datos pertinentes
para responder las interrogantes formuladas. Todo en correspondencia con
el problema, los objetivos y el diseño de investigación. (pág. 67)
Mientras que Ramírez (Ob. Cit.), expresa la técnica de recolección de

datos “Son las distintas formas o maneras de obtención de información
deseada para la elaboración de la investigación”. (pág. 84). Son numerosas
las técnicas de recolección de información dentro de una investigación.
73
Según Ruiz (1994), define técnica del grupo nominal como el análisis
global de un problema a través de un grupo de personas, se promedia el
resultado individual para conocer el resultado global.
El instrumento de recolección de datos debe contener dos requisitos

esenciales como son validez y confiabilidad.
La validez se refiere al grado con que un instrumento realmente mide

la variable que pretende medir a través de diferentes tipos de evidencias de
contenido, de criterios y de contexto (Tamayo, 1995). Para verificar que el
instrumento (encuesta) usado para la recolección de datos tenga la validez
requerida, se confirma el contenido de la encuesta mediante el
procedimiento.
A criterio de Hernández (2006), expresa la validez de contenido “se

refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de
contenido de lo que se mide”.
Para el presente trabajo la validez se enfocó en los instrumentos

diseñados para la recolección de los datos (la guía de entrevista
estructurada, los cuestionarios de la norma ISO.).
Técnica de Análisis
La unidad de análisis es aquella que se examina; es decir, en la que

se busca la información, su naturaleza depende de los objetivos de estudio
(Hernández, 2010). La unidad de análisis de esta investigación está
constituida por la gerencia de mantenimiento de vía férrea de la CAMC.
74
Hernández, Fernández y Baptista (2000) definen unidad de análisis

como “aquella que se examina; es decir, en la que se busca la información,
su naturaleza depende de los objetivos de estudio” (pág. 204).
De acuerdo con el tipo de investigación, no experimental y de campo,

la información obtenida es pertinente y se corresponde con el propósito y
objetivos que se persiguen en el estudio.
Analizar desde el punto de vista lógico, según Sabino (2000) significa

descomponer un todo en sus partes constitutivas, para su más concienzudo
examen, y su actividad complementaria es la síntesis que consiste en la
exploración de las relaciones entre las partes estudiadas, para proceder a
reconstruir la totalidad inicial.
Tomando en consideración lo anterior descrito, se empleó como

técnicas el análisis las fuentes documentales, la observación, técnica de
grupo nominal, entrevista.
Población y Muestra
Hurtado (2008) define la población como un conjunto de elementos,

seres o eventos, concordantes entre sí en cuanto a una serie de
características, de las cuales se desea obtener alguna información.
Igualmente, define la muestra como una porción de la población que se toma
para realizar el estudio, la cual se considera representativa (de la población).
En cuanto a la muestra, se define como un subgrupo de la población

de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o
delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de
dicha población Hernández, (2010).
75
Población
La población se define como el conjunto de todos los individuos en los

que se desea estudiar el fenómeno. (Debe de reunir las características del
objeto de estudio).
La población sujeta a la investigación está constituida por una

totalidad de (38) empleados de la GVF.
Tabla 12
Población y Muestra
Población Frecuencia
Gerencia de staff 2
Gerencia de línea 3
Especialistas de mantenimiento 4
Especialistas administrativos 2
Ingenieros de mantenimiento 4
Consultores de mantenimiento 3
Consultores administrativos 3
Intendentes 2
Supervisores 6
Jefe de taller 3
Técnicos de mantenimiento 5 años de experiencia 6
Total 38
Fuente: Autor
76
Muestra
Se define muestra el conjunto de casos extraído de una población
Es importante que tanto el tamaño como las características de la

muestra garanticen su representatividad con respecto al resto de la
población. Hurtado (2008), propone que, aunque en este sentido hay
diversidad de opiniones acerca del tamaño ideal, algunos autores consideran
recomendable tomar un 30% de la población. (pág. 162).
Resumiendo, Hurtado (2008) la población es de 38 empleados el 30%

es la muestra equivalente a 11 empleados.
77
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Tal como lo establece la normativa para la elaboración, presentación y

evaluación de trabajos conducentes a grado académico (2011), REG-
TRABAC-VAC-DIP-0001, la interpretación y análisis de los resultados está
relacionado al logro del objetivo general planteado para la investigación, se
debe dar respuesta a los ítems de los objetivos específicos y responder a las
interrogantes formuladas en el capítulo I.
De acuerdo a Chow-Chua, Goh y Boon Wan (2003), citados en Cruz

Medina, López Díaz y Ruiz Cárdenas, (2017), una dificultad atribuible de
manera general a los estándares de la familia ISO 9000, es que establecen
lineamientos y modelos para la implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad, pero no determinan la forma de llevarlos a la práctica (p. 62), por lo
que se hace necesario emplear herramientas que permitan desagregar los
objetivos de dichos sistemas de gestión basados en los estándares de
calidad ISO 9000 (Cruz Medina, López Díaz y Ruiz Cárdenas, 2017 p. 62).
Tomando en consideración el contenido de los capítulos I, II y III, que

fundamenta la teoría, así como la información documentada disponible que
permite el desarrollo del presente capitulo a través de la concresión de los
objetivos específicos del presente trabajo de investigación.
Modelo de formulación estratégica a desarrollar I&G 3-2022-001
El modelo de formulación estratégica que se propone fue estructurado

y desarrollado tomando como referencia la estructura de la figura 3
78
del presente documento, la cual toma como

fundamento el modelo de planificación
estratégica contemplado en la ISO 9004:2018
(Calidad de una organización, orientación para
lograr el éxito sostenido) adaptado a la gestión
del mantenimiento.
Sin embargo, se complementó con la

Retroalimentación
información documentada relacionada

Realizar
una
auditoria
externa
en la ISO 55002:2018, ISO31000:2018

Implantar estrategias
Implantar
con el modelo de la figura 7

Elaborar Generar asunto relacionados
Establecer estrategias
declaración Evaluar y con mercadotécnica Medir y evaluar
objetivos a asuntos
de la visión seleccionar Finanzas el rendimiento
largo plazo relacionados con
y la misión estrategias Contabilidad IyD y
la gerencia
SIG
(formulación estratégica de Fred

Realizar
David, Administración Estratégica del

una
auditoria
interna
Formulación de las Implantación de las Evaluación de
2003).
estrategias estrategias las estrategias
En tal sentido, en el diagrama de GANTT (figura 10) a continuación, se

visualiza el procedimiento y pasos desarrollados para construir el modelo
para la formulación estratégica tal como se planteó en el marco teórico,
abstractas (Achinstein, 1967) citado por Brenda (2021) y dar respuesta al
Objetivo General y objeticos específicos del presente trabajo de
investigación:
Proponer un conjunto de lineamientos estratégicos, según la Norma

ISO, con la finalidad de mejorar la gestión de mantenimiento del Metro
de Caracas C.A. Caso vía férrea.
Figura 9
El Modelo de Formulación Estratégica I&G 3-2022-001
Fuente Autor
79
80
Alcance del sistema de gestión
El alcance de la gestión del alcance incluye todos los procesos

necesarios para asegurarnos que el proyecto contenga todas las labores
requeridas para completar el trabajo satisfactoriamente. Su objetivo principal
será definir y controlar que se incluyen y que no en el proyecto.
Objetivo específico N° 1
Describir los principios que garanticen una efectiva gestión del

mantenimiento en base a las Normas ISO.
A continuación, se elaboraron las tablas siguientes con la información

de los principios y su interpretación en la Gerencia de mantenimiento de
vía férrea (GVF) del metro:
Tabla 13
Principios de la norma ISO 9001:2015
PRINCIPIOS DEFINICIÓN Gerencia de Mantenimiento de
Vía Férrea (GVF)
El éxito se consigue cuando una Cumplir los requisitos del cliente y

organización consigue atraer y tratar de exceder las expectativas del
retener la confianza de los clientes y cliente
de otras partes de las que depende, El éxito sostenido solo se atrae y
Enfoque al cliente se requiere rebasar las expectativas alcanza con confianza.
de lo que buscan los clientes;
Incrementar el valor de lo que se
reflejándose en mayor productividad
ofrece, satisfacciones, fidelidad del
e ingresos. cliente.
Es la dirección de la organización, debe Cada líder debe establecer la unidad de
enfocar su liderazgo y compromiso con propósito y la dirección y crear
el Sistema de Gestión de Calidad y con condiciones para su logro de los objetivos.
todos los requisitos que necesita el Una unidad de propósito permite alinear
cliente. Mediante un liderazgo basado estrategias, políticas, procesos y recursos.
en una filosofía ganar-ganar, se
Liderazgo Incremento de eficiencia, eficacia en
obtendrán beneficios para todos los
cumplir los objetivos, mejoran la
involucrados, contándose a los
interconexión de procesos, mejora la
inversores, los empleados y a los comunicación a todos los niveles y sobre
clientes. todo mejora la capacidad de desarrollar
organicidad para cumplir objetivos.
Fuente ISO 9001:2015 adaptado Autor

81
Continuación de la tabla 13.
Tabla 14
Continuación de la tabla XI Principios de la norma ISO 9001:2015
PRINCIPIOS DEFINICIÓN Gerencia de Mantenimiento
de Vía Férrea (GVF)
El líder debe guiar, pero también Las personas comprometidas,
debe saber escuchar a sus empoderadas y comprometidas
colaboradores, por ello es son esenciales para aumentar y
importante considerar a los generar valores.
trabajadores, ya que son ellos Respetar, reconocer, empoderar y
quienes están encargados de las facilitar el compromiso de las
Compromiso de las áreas de trabajo, y pueden personas.
personas colaborar y brindar excelentes
ideas para la mejora de la calidad Incremento en la compresión de
de los servicios, productos o los objetivos y motivar a querer
procesos. alcanzarlos, se desarrollan nuevas
iniciativas, satisfacción de
personas, cambio positivo de la
cultura de la organización.
La mejora continua, si bien, algo La organización con éxito, de
intangible, debe ser considerado manera continua enfoca sus
como uno de los enfoques clave esfuerzos en la mejora.
de la organización, mediante el La mejora mantiene los niveles
compromiso y el adecuado actuales de desempeño, reacciona
seguimiento del sistema, a los cambios y oportunidades.
Mejora buscando siempre dar un valor
agregado a cada acción No se encuentran expuesto a los
malos resultados, las sorpresas
son poco común, las causas raíz
son visibles, reacción a las
oportunidades y los riesgos,
aprende a mejorar y a innovar.
Las empresas se subdividen en Procesos interrelacionados como
procesos por áreas o un sistema coherente, genera
departamentos, los cuales deben resultados coherentes.
tener su respectivo control,
considerándose cada área, como Entender como produce los
parte vital de una cadena resultados el sistema, permite
interrelacionada, para llegar a optimizar el desempeño del mismo.
Enfoque basado en
entregar o desarrollar productos
procesos
de excelente calidad Capacidad de centrar los esfuerzos
en los procesos claves, obtener
resultados coherentes y
previsibles, optimización del
desempeño, brindar confianza a
las partes interesadas.

82
Tabla 15
Continuación de la tabla XI Principios de la norma ISO 9001:2015
PRINCIPIOS DEFINICIÓN Gerencia de Mantenimiento

de Vía Férrea (GVF)
Cualquier decisión que tenga El análisis y la evaluación de

cualquier tipo de impacto en la información tienen mayor
calidad del producto o servicio, probabilidad de producir los
por mínimo que sea, debe resultados deseados.
tomarse ante evidencias,
obtenidas mediante evaluaciones Los hechos y las evidencias,
objetivas. conducen a la objetividad y
Toma de decisiones confianza en la toma de
basada en evidencias decisiones.
Mejora en la toma de decisiones,
mejora la eficacia y la eficiencia
operativa; capacidad de revisar,
cuestionar y cambiar de opinión o
decisión, capacidad de demostrar
la eficiencia de las decisiones.
Los clientes esperan que lo El éxito sostenido se basa en la
prometido sea entregado con gestión de las relaciones que tiene
calidad y de acuerdo a los con las partes interesadas.
requisitos establecidos con
antelación, por lo que es Las partes interesadas influyen en
necesario que nuestros el desempeño de una organización
Gestión de las
relaciones proveedores cuenten a su vez Mejorar el desempeño de la
con un sistema de gestión de organización, ayudar a entender
calidad para poder garantizarlo. los objetivos comunes, aumentar
la capacidad para aumentar valor,
proporciona un flujo estable entre
partes interesadas.
La tabla anterior establece la relación de los principios de la norma

9004:2018 y su inferencia en la gerencia de mantenimiento de vía férrea
(GVF). El establecimiento de estos 7 principios en la gerencia anteriormente
mencionada, garantizan la sostenibilidad de un sistema de gestión de la
calidad del mantenimiento en la vía férrea.
83
Establecer el contexto de la organización según norma ISO en la

gestión de mantenimiento de CAMC, vía férrea.
La Norma ISO 9004:2018, cita. La calidad de una organización mejora

y se puede lograr el éxito sostenido al satisfacer sistemáticamente las
necesidades y expectativas de sus partes interesadas a largo plazo. Los
objetivos a corto y medio plazo deberían respaldar esta estrategia a largo
plazo.
Contexto de la organización
Tal como establece la ISO 9004:2018, la comprensión del contexto de

una organización es un proceso que determina factores que influyen en la
capacidad de la organización para lograr el éxito sostenido. Existen factores
clave que considerar cuando se determina el contexto de una organización:
• Partes interesadas
• Cuestiones externas
• Cuestiones internas.
Así mismo la ISO 55001, establece que el contexto de una

organización que debe determinar los problemas externo e interno que sean
relevantes para su propósito y que afecten su capacidad para lograr los
resultados esperados de su sistema de gestión de activos.
84
Necesidades y expectativas de las partes interesadas de la GVF
Tal como lo establecen las normas, la organización debería identificar

y revisar las partes interesadas que son pertinentes para la gestión de
activos y las necesidades y expectativas de esas partes interesadas.
En este aparte se desarrolló lo relacionado con las necesidades y

expectativas de las partes interesadas en la gestión de la GVF, tomando en
cuenta que la necesidad es una carencia, es algo que el consumidor
realmente necesita, y la forma efectiva de satisfacerlos y cumplir con sus
expectativas es conocer y comunicarse con ellos.
Tomando en cuenta lo anteriormente expresado se construyó, con la

participación activa del personal involucrado, lo indicado en la figura 11:
85
Figura 10
Necesidades y Expectativas de las partes interesadas
Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
Parte interesada Interna GVF. Parte interesada Externa GVF
Junta Directiva CAMC Usuario final del servicio (Pasajeros)
Presidencia CAMC Proveedores
Aliados Estratégicos
Gerencia Corporativa de Operación
Administración pública
Gerencia Corporativa de Mantenimiento

Transporte Metro y Superficial
Sindicato
Fuente Autor
Así mismo y con la correspondiente participación multidisciplinaria, se

elaboró la Tabla 16, donde se relacionan las partes interesadas internas y
externas de la GVF así como sus necesidades y expectativas.
86
Tabla 16 Necesidades y
Expectativas de las Partes Interesadas
Parte interesada / Interna Necesidades Expectativas

GVF.
Junta Directiva CAMC. Actualizar las Accionistas las Aprobación por parte de los
políticas generales de accionistas; las políticas
operación, producción, generales de operación y
producción.
Actualizar las políticas
generales para la elaboración y Aprobación las políticas
formulación de planes, generales para la elaboración y
programas y presupuestos formulación de planes,
destinados al mejoramiento de programas y presupuestos
la mantenibilidad del sistema destinados al mejoramiento
vía férrea, así como la continuo de la confiabilidad,
administración y financiamiento mantenibilidad y disponibilidad
de la gestión. operacional de la vía férrea.
Adoptar las decisiones y cumplir Cumplimiento de las leyes y
los demás actos que la Ley de normativas vigentes por parte
la Contraloría y General de la de la GVF.
Republica, ley de la calidad,
Contrataciones Públicas y otras
disposiciones jurídicas
atribuyen a la máxima autoridad
de los entes a ellas sujetos.
Fuente Manuales CAMC adaptado Autor
87
Tabla 17
Continuación Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
Parte interesada / Interna GVF. Necesidades Expectativas
Presidencia CAMC Celebrar contratos de obra, de Apoyar el desarrollo del liderazgo

compraventa y gravamen de toda en todos los niveles de la
clase de bienes muebles e organización
inmuebles, de arrendamiento, de
trabajo, de transporte, de seguro, La innovación
de depósito, y cualquier otro
contrato que sea necesario para
llevar a cabo el objeto de la
Compañía.
Autorizar los acuerdos de arbitraje
que sean necesarios para dirimir las
controversias de naturaleza
contractual o extracontractual.
Cumplimiento de los requisitos
legales que regulan el servicio.
Gestionar los riesgos y las
oportunidades para su marca o su
reputación.
Gerencia Corporativa de Asegurar la operación de los Tener una confiabilidad operacional

Operaciones Sistemas de Transporte bajo su de la línea de trenes mayor 95% en
responsabilidad, de forma la vía férrea.
integrada, segura, eficiente,
confiable y de calidad en la
prestación del servicio de
transporte.
Garantizar la planificación de la
oferta del servicio, con el fin de
satisfacer la demanda de transporte
de pasajeros.
Gerencia Corporativa de Contar con los recursos para Garantizar una mantenibilidad por
Mantenimiento Metro y garantizar la conservación y encima de 95%
Superficial mantenimiento efectivo
Garantizar una disponibilidad mayor
al 95 %
Sindicato (SITRAMECA) Política clara gubernamental La estrategia, Cumplimiento de los

acuerdos contractuales justo a
La madurez y capacitación de tiempo
líderes sindicales.
Mejorar convivencia con el
Personal fiel a su gestión. personal.
Ética organizacional. Mejorar el contrato colectivo.
Definición de responsabilidades
Fuente Manual CAMC adaptado autor

88
Tabla 18
Continuación Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
Parte interesada / Interna Necesidades Expectativas

GVF.
Empleados Capacitación en el área. Las actividades y los procesos

asociados
Reforzar la seguridad técnico-
operativa de sistemas, usuarios, Aumento de sueldo. Mejores.
trabajadores, equipos e Las prestaciones sociales.
instalaciones
Estabilidad laboral (seguridad,
Capacidad para adaptarse a estructura y tecnología)
nuevas realidades, cambiar y
mejorar. Definidas en la Mejoramiento profesional
perspectiva de los procesos Mejoramiento de plan salud
internos.
Cumplimiento de los requisitos
Ejecutar el plan de incentivos y contractuales oportunamente.
reconocimientos asociado al
Módulo de evaluación del Definición de responsabilidades
personal.
Diseñar el plan de capacitación
del personal operativo,
mantenimiento y seguridad en
las nuevas tecnologías
Implantar y consolidar el
Programa de Transferencia de
Información y Conocimiento de
los trabajadores
89
Tabla 19
Continuación tabla XIV Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
Parte interesada / Externa Necesidades Expectativas

GVF
Ser prioridad. Satisfacer las necesidades de

uso del servicio.
Conocer los procesos de
servicio. Movilidad con tiempos mínimos.
Usuario final del servicio
Pago justo.
(Pasajeros)
Eficiencia del servicio.
Mejor atención.
Regalía por ser cliente
frecuente.
Mucho compromiso. Cumplimiento de requisitos

establecidos en pedidos,
Cumplimiento de requisitos contratos, etc.
establecidos en pedidos,
contratos, etc. Información adecuada para
establecer los productos y
Información adecuada para servicios de manera conforme.
Proveedores
servicios de manera conforme. Pago a tiempo.
Siempre ser el proveedor.
Los requisitos legales y
reglamentarios
Mucho compromiso. Los requisitos legales y

reglamentarios
Información adecuada para
Aliados Estratégicos Los requisitos y acuerdos
servicios de manera conforme. específicos del sector
Pago a tiempo.
Un mejor desempeño Los factores sociales,

ambiental. económicos, políticos y
culturales.
Creación de empleo.
Administración pública Las innovaciones y avances en
la tecnología
Cumplimiento de obligaciones
fiscales.
La globalización
90
Del análisis de las tablas anteriores se observa lo siguiente:
• Las necesidades y sus expectativas de las partes interesadas

potenciales de la GVF tanto internos como externos.
• Lo relacionado con las partes interesadas está constituido

formadas por las intervenciones de grupo focalizado y la
información de los manuales de la CAMC.
A continuación, se estructuro la matriz (tabla 20) donde se detalla, las

partes interesadas, necesidades y expectativas en la GVF, tomando en
consideración e inclusión de lo siguiente:
• Según la norma ISO 55002:2018, al considerar las cuestiones

externas e internas, la organización debería tener en cuenta la
información pertinente sobre el pasado, su situación actual y su
dirección estratégica.
• La data e información fue producto de la intervención

multidisciplinaria del personal que interviene en la GVF.
• Impacto e influencia: Es el “deseo e intención de persuadir,

convencer o influir a los demás, con el fin de lograr que sigan un
plan o una línea de acción, para que contribuyan a alcanzar sus
objetivos”. Los criterios de impacto (IMP) e influencia (INF), están
evaluados del 1 al 10, como ponderación. En este caso: 1 significa
menor y 10 significa mayor impacto o influencia respectivamente.
91
Matriz de partes interesadas.
Tabla 20
Matriz de Partes Interesadas
Grupo Partes Proceso que Necesidades Expectativas Cómo afecta IMP INF Observación
Interesadas intervienen al SGM
Clientes
Junta Gestión Proponer a la Buena gestión, Buen clima 9 9 Mantener
Directiva integral Asamblea de cumplimiento laboral, informados de
CAMC. Accionistas las efectivo del los resultados
Toma de mejoramiento
políticas generales presupuesto. de la
decisiones continuo,
de operación, organización
Alta eficiencia,
producción, Alta y el
posicionamiento,
confiabilidad y cumplimiento
Comercialización,
Buen clima mantenibilidad de planes,
administración y
laboral. proyectos. Y
financiamiento de la
presupuestos.
Compañía.
Presidencia Gestión Ordenar la Cumplimiento de Buen clima 9 8 Ejecución

CAMC elaboración, por lo los requisitos laboral, eficiente y
Gerencial
menos cada seis mejoramiento efectiva de los
Legales,
meses, de un estado continuo, planes,
administrativos y
sumario de la proyectos, y
logísticos
presupuestos.
situación activa y
pasiva de la
Compañía
Fuente Autor
92
Tabla 21
Continuación de la Tabla XX Matriz de Partes Interesadas
Clientes Gerencias Gestión Revisión documentos, Alta Alta 8 6 Ejecución
Corporativas Operación y servicios de mantenibilidad confiabilidad y eficiente y
Mantenimiento mantenimientos, mantenibilidad efectiva de los
Seguimiento de de sistemas. planes,
ejecución de los proyectos, y
planes y proyectos. presupuestos.
Sindicato Gestión apoyo Contratos colectivos Más Buen clima 3 9 Comunicaciones
beneficios laboral, constantes,
sociales y mejora mejoramiento
económico al en pro de darles
trabajador más beneficios,
al trabajador
satisfacción.
Empleados Gestión GVF Oportuna dotación de Repuestos Quejas y 5 8 Comunicaciones
Ejecución del insumos y oportunos, reclamos constantes,
mantenimiento herramienta, software puesto, mejoramiento a
y equipos óptimos. terminación
el servicio
del contrato,
necesidad de
mejora
continua
Fuente Autor
93
Tabla 22
Continuación de la Tabla XX Matriz de Partes Interesadas
Clientes
Pasajeros Operaciones Alta Alta Alta 7 7 Comunicación
disponibilidad confiabilidad mantenibilidad constante,
operacional de mejoramiento en
trenes pro de darles más
beneficios, y
satisfacción.
Proveedores
Organización Gestión de Cumplimiento Aliado de Buen clima 7 5 La mejor relación
adquisición del contrato negocio laboral, beneficio costo
Proveedores
Facturación
Extensión de mejoramiento
oportuna
los contratos continuo,
Tratamiento Bienes
efectivo y Productos y
oportuno. servicio justo
a tiempo y de
Transparencia
alta calidad.
Y pago a
tiempo
Fuente Autor
94
Tabla 23
Continuación Matriz de Partes Interesadas
Grupo Partes Proceso que Necesidades Expectativas Cómo IMP INF Observación
Interesadas intervienen afecta al
SGM
Aliados
Organización Gestión Facturación Aliado de Buen clima 5 5 Involucrarlos
Estratégicos
oportuna negocio laboral, como un aliado de
Empresa aliada Alianzas
mejoramiento negocio a través
Cumplimiento Extensión de
continuo, del
de las alianzas los contratos
satisfacción a establecimiento
Mejoramiento todas las de relaciones a
continuo de la partes largo plazo
empresa interesadas
Entidades
Ministerio del Gestión Cumplimiento Comunicación A través de 9 9 Auditorias de
legales
poder popular Jurídica, de los constante creaciones de cumplimiento
Accionista
para el Gestión de requisitos para el leyes y con legal.
transporte transporte legales. cumplimiento sanciones que
Satisfacción de
(MPPT), Distrito público. de los puedan
las partes
Capital y IFE. requisitos, interponer por
interesadas.
participación el
en junta incumplimiento
directiva de requisitos.
Fuente Autor
95
Del análisis de la matriz anterior se evidencio lo siguiente:
• La situación de las entidades legales - accionistas con un alto

impacto e influencia; resultados resaltantes en la Junta Directiva -
Presidencia con valores importantes, mientras que al Sindicato
tiene un bajo impacto, con una alta influencia.
A continuación, la representación gráfica, figura 11, donde se observa

el comportamiento de cada uno de las partes interesadas.
Figura 11
Impacto (IMP) - Influencia (INF) Corporativas 8 6
Entidades
Gerencias
legales 9 10
Sindicato
39 Junta Directiva
CAMC. 9 9
Presidencia CAMC 9 8
Usuario
IMPACTO
(Pasajeros) 7 7
Empleados 5 8
Aliados
Estratégicos 5 5 Proveedores 4 5
INFLUENCIA
Fuente Autor
De la figura anterior se infiere, el manejo que se tendrá con las partes

interesadas relacionado con el poder e influencia en la gestión de la GVF; de
la misma se evidencia lo siguiente:
96
- Administrar de cerca, corresponde a entidades legales accionista,

Junta Directiva y Presidencia,
- Mantener satisfechos: gerencia corporativa
- Mantener informado: usuarios (pasajeros), proveedores.
- Monitoreado: empleados
- Mínimo esfuerzo: sindicato
Analizar los factores internos - externos que influyen en el entorno de la

gestión de mantenimiento de la vía férrea de la CAMC.
El diagnóstico y el análisis son unos procesos cuya finalidad es dar a

conocer la situación actual de la organización y los factores que inciden,
tanto interno como externo, en la administración, logística y operación de la
organización CAMC, caso GVF.
Factores Internos.
En el Capítulo II, como parte de la información documental se trató lo

relacionado con ISO 9004:2018, (Tabla X Niveles de autoevaluación de la
madurez organizacional), así como lo contemplado en la Norma ISO
55002:2018 en Tabla XI Niveles de autoevaluación de la madurez
organizacional vista para los activos de la organización. En tal sentido fueron
tomados como referencia para la evaluación interna de la gestión de la GVF.
Diagnóstico de los factores internos. (MEFI)
A los fines consiguientes se efectuó una encuesta (anexo A)

estructurada con variables cuantitativas discretas, las cuales tomaron valores
97
de 1, 2, 3, 4 ó 5; (menor a mayor madurez), acompañado de la interacción

continua a través de entrevistas focalizadas con los entes involucrados, tales
como gerentes de mantenimiento, especialistas de mantenimiento,
especialistas administrativo, ingenieros de mantenimiento, consultores de
mantenimiento intendentes, consultores administrativos, supervisores, jefe de
taller, técnicos de mantenimiento con 5 años de experiencia. El resultado
obtenido se observa en la tabla 24:
Tabla 24
Medición del éxito organizacional bajo norma ISO 55002: 2018
ITEM Categorías # Sub-Categorías Nivel de

Madurez
12345
1 Gestión de Activos, 1.1 Visión Gerencial y Liderazgo 1

Objetivos del
Negocio (KPIS) y
Organización de
1.2 Plan Integral de Gestión de Activos 1
Soporte
1.3 Políticas Integrales de Mantenimiento (Gerencial) 1
1.4 Estructura Organizacional 3
1.5 Control Financiero (KPIS claves del negocio) 1
2 Modelos de 2.1 Gestión de Riesgos 1

Jerarquización
basados en Riesgo
(Criticidad de 2.2 Priorización de equipos 1
Activos)
2.3 Gestión de los procesos de Seguridad, Salud y 1

Ambiente
Fuente Norma ISO 55002 Carlos Parra y Adolfo Crespo adaptado Autor
98
Tabla 25
Continuación Tabla XXIV Medición del éxito organizacional bajo norma ISO 55002:
2018
Madurez
12345
3 Proceso de Análisis 3.1 Gestión de las fallas 1

de Problemas
(Análisis de Causa 3.2 Equipos multidisciplinarios de optimización 1
Raíz)
3.3 Métodos de Análisis de Fallas 1
4 Procesos de 4.2 Programación y planificación 1
programación,
planificación y
optimización de 4.3 Procedimientos e instructivos de trabajos 2,3
planes de
mantenimiento, 4.4 Planes de Mantenimiento por Condición (técnicas 1
inspección y
operaciones
predictivas)
4.5 Técnicas de optimización en las áreas de 1
Confiabilidad, Mantenimiento y Operaciones
5 Procesos de 5.1 Sistema de soporte informático de mantenimiento 1

asignación de (software de mantenimiento)
recursos, soporte 5.2 Sistema de control de documentos 1
informático y soporte
logístico a los
procesos de
Mantenimiento y 5.3 Manejo de repuestos, materiales (logística) 1
Confiabilidad
5.4 Procesos de administración de la bodegas e 1

inventarios
99
Tabla 26
Continuación Tabla XXIV Medición del éxito organizacional bajo norma ISO 55002: 2018
Madurez
12345
6 Procesos de control 6.1 Indicadores de desempeño técnico 1

y análisis de
indicadores 6.2 Programas de revisión de los planes de 1
técnicos del mantenimiento
negocio (RAM)
6.3 Procesos de control de las operaciones 1
6.4 Control de contratistas 1
6.5 Gestión de talleres 1
7 Procesos de 7.1 Asset Life Cycle Cost Management 1

Análisis de Costos
7.2 Manejo de información en el Ciclo de Vida del 1
de Ciclo de Vida
Activo
7.3 Mantenimientos especiales (paradas de plantas, 1

overhauls…)
8 Proceso de revisión 8.1 Control de Calidad 1,1

y mejora continua
8.2 Programas de mejora continua 2,1
8.3 Programas de desarrollo de personal 3,8
Una vez analizadas las tablas anteriores se evidencia la evaluación

del nivel de madurez de los factores internos relacionados con la gestión dela
GVF, y que se resume en la tabla 27 y la figura 12 a continuación:
100
Tabla 27
Gestión de activo, Encuesta de Confiabilidad Operativa y Mantenimiento
ITEM CATEGORIA PROMEDIO
1 Gestión de Activos, Objetivos del Negocios 1,4
(KPIS) y organización de soporte
2 Modelos de Jerarquización basados en Riesgo 1

(criticidad de equipos)
3 Análisis de problemas (manejo de fallas) 1

4 Procesos de programación y planificación 1,3
5 Procesos de asignación de recursos, soporte 1

informático y logístico
6 Procesos de control y análisis de indicadores 1

técnicos RAM
7 Proceso de análisis de costos de ciclo de vida 1
8 Procesos de revisión y mejora continua 2

Total, promediado
1,2
Fuente Carlos Parra y Adolfo Crespo (2015) adaptado Autor
101
Figura 12
Nivel de madurez
Gestión de Activos, Objetivos

del Negocios (KPIS) y
organización de soporte
2
1,8
Modelos de Jerarquización
Procesos de revisión y mejora 1,6
1,4 basados en Riesgo (criticidad
continua
1,2 de equipos)
1
0,8
0,6
0,4
1,2
Proceso de análisis de costos 0,2 Análisis de problemas (manejo
0
de ciclo de vida de fallas)
Procesos de control y análisis Procesos de programación y

de indicadores técnicos RAM planificación
Procesos de asignación de
recursos, soporte informático y
logístico
Fuente Carlos Parra y Adolfo Crespo (2015) adaptado Autor
Análisis de los factores internos que afectan la gestión GVF
En correspondencia con la información obtenida del diagnóstico, se

procedió a efectuar el análisis del comportamiento interno de la GVF, en tal
sentido se observó lo siguiente:
• El promedio de la evaluación del nivel de madurez, de la GVF
arrojo 1,2/5, equivalente a que los PROCESOS SON MUY

DEFICIENTES (referencia tabla 11).
• De los ochos (08) procesos evaluados se obtuvo lo siguiente:

102
- Proceso de revisión y mejora continua (13%), arrojo un nivel de

madurez I.
- Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y organización

de soporte (17%), arrojo un nivel de madurez I
- Modelos de jerarquización basados en riesgo (criticidad de

equipos), análisis de problemas (manejo de fallas), procesos de
asignación de recursos, soporte informático y logístico, procesos
de control y análisis de indicadores técnicos RAM, proceso de
análisis de costos de ciclo de vida, estos seis (06) procesos
arrojaron cada uno un (13%), obteniendo un nivel I
De todo lo anterior se infiriere un nivel de madurez I en la gestión de

la GVF, lo que significa lo siguiente:
De la Tabla 10 La organización tiene poca o ninguna

intención de usar un sistema de gestión.
De la Tabla 11 Procesos muy deficientes
NOTA: llama la atención el alto porcentaje de evaluación 1 donde se

infiere el desconocimiento por parte del personal del departamento
evaluado.
A continuación, y tomando como referencia los factores internos, se

procedió a un análisis detallado de las categorías intervinientes. Para ello, se
tomó como modelo lo señalado en la tabla 28:
103
Tabla 28
Referencial auditoría basada en el modelo de gestión de mantenimiento
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
Gestión de activo, Encuesta de Confiabilidad Operativa y Mantenimiento

Preguntas.
Evaluación ponderada de los factores internos
LEYENDA
Sub- Importancia
Menor importancia desde 0,00 hasta Mayor importancia 1
Categorías Impacto
Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2
Según la Fortaleza menor 3
Fortaleza mayo 4
norma ISO
55002 2018 Evaluación ponderada
Entre 1 y 4
MENOR 2,5: SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE MAS

DEBILIDADES QUE FORTALEZAS
MAYOR 2,5: SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE MAS

FORTALEZASQUE DEBILIDADES
Fuente Fred D. (2003) adaptado Autor
Metodológica y sistemáticamente se procedió al desarrollo de lo

siguiente (ver tablas 29 - 58):
104
Tabla 29
Matriz de evaluación de Visión Gerencial & Liderazgo
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
Visión
¿Existen Directrices Corporativas sobre el proceso de Gestión de 0,2 1 0,2
Gerencial & Activos?
Liderazgo ¿Existe Conciencia de la Gestión de Activos y su 0,2 1 0,2
Administración? (Roles/Alcances/Responsabilidades)
¿Existe un Control detallado sobre los objetivos del negocio 0,2 1 0,2
desde la Gerencia Corporativa?
¿Tiene la Gerencia Corporativa un liderazgo integral y sostenible 0,3 1 0,3
sobre el negocio? (Control Sostenible)
¿La Gerencia Corporativa, las gerencias intermedias y los niveles 0,2 1 0,2
técnicos y de ejecución comparten de forma eficiente el liderazgo
del negocio? (Empoderamiento)
Evaluación ponderada de los factores internos 1,0, 1,1
MENOR 2,5: SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE MAS 1,1

DEBILIDADES QUE FORTALEZAS
Del análisis de la tabla anterior, se observó lo siguiente:
• Desconocimiento de la visión gerencial y liderazgo
• Inexistencia por parte gerencia GVF de un liderazgo integral y

sostenible sobre el negocio (Control Sostenible)
• Ponderación de 1,1 puntos: más debilidades que fortalezas.

105
Tabla 30
Matriz de evaluación de Plan Integral de Gestión de Activos
ASPECTOS FACTORES INTERNOS
IMPORTANCIA
PONDERADO
EVALUADOS
IMPACTO
VALORES
¿La organización cuenta con un modelo integral de gestión de 0,2 1 0,2
activos incluida en su visión y misión?
¿Existe un plan integral diseñado para implantar los diversos 0,2 1 0,2
procesos propuestos por el modelo de gestión de activos?
Plan Integral ¿Existe un plan de Gestión de Activos a largo plazo y está 0,2 1 0,2
de Gestión integrado con los objetivos y metas del negocio?
de Activos ¿Las técnicas de ingeniería de confiabilidad y mantenimiento 0,3 1 0,3

están vinculadas con los procesos propuestos por el modelo de
gestión de activos?
¿Se tiene definido un proceso integral de auditoría y mejora 0,2 1 0,2
continua del modelo de gestión de activos a ser implementado?
Evaluación ponderada de los factores internos 1,0 1,1
MENOR 2,5: SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE
MAS DEBILIDADES QUE FORTALEZAS
1,1
Se observó lo siguiente:
• No existe un plan integral diseñado para implantar los diversos

procesos propuestos por el modelo de gestión de activos.
• Inexistencia de las técnicas de ingeniería de confiabilidad y

mantenimiento que están vinculadas con los procesos propuestos
por el modelo de gestión de activos.

106
Tabla 31
Matriz de evaluación de Políticas Integrales de Mantenimiento (Gerencial)
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe una política de mantenimiento integrada con la Gestión 0,2 2 0,4

Corporativa del negocio?
¿Las políticas de mantenimiento de corto, mediano y largo plazo, 0,2 1 0,2
están ajustadas a la realidad del negocio?
¿La política de mantenimiento ha sido creada de acuerdo con las 0,2 1 0,2
Políticas políticas estratégicas del negocio?
Integrales de ¿Las políticas de operación y mantenimiento están vinculadas e 0,3 1 0,3
Mantenimiento integradas con los objetivos y metas del negocio?
(Gerencial)
¿Las políticas de Mantenimiento y Confiabilidad están integradas 0,2 1 0,2
con la visión y misión del negocio?
1,3
• Falta de una política de mantenimiento integrada con la gestión

corporativa del negocio

107
Tabla 32
Matriz de evaluación de Estructura Organizacional
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe de forma general una estructura organizacional bien 0,2 3 0,6

definida?
¿Existe una estructura organizacional eficiente para gestionar los 0,2 1 0,2
procesos de mantenimiento y confiabilidad (están claras las
responsabilidades de los grupos de confiabilidad)?
¿Existe una estructura organizacional eficiente para gestionar las 0,2 2 0,4
operaciones?
Estructura ¿La Organización tiene grupos específicos relacionados con la 0,3 2 0,6
Organización implantación de técnicas en las áreas de Confiabilidad y
Mantenimiento?
¿La Organización tiene una estructura administrativa y técnica, 0,2 1 0,2
orientada a soportar el proceso integral de Gestión de Activos?
2,0
• Existe de forma general una estructura organizacional bien

definida.
• La Organización tiene grupos específicos relacionados con la

implantación de técnicas en las áreas de Confiabilidad y
Mantenimiento.

108
Tabla 33
Matriz de evaluación de Control Financiero (KPIS claves del negocio)
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un procedimiento bien desarrollado para gestionar el 0,2 1 0,2

control financiero (KPIS claves del negocio)?
¿Los procesos de control financiero se aplican a partir del análisis 0,2 1 0,2
de los KPIS claves de forma continua y no de forma eventual?
Control ¿El sistema de control financiero es monitoreado y auditado de 0,2 1 0,2

forma eficiente?
Financiero
¿El control financiero está totalmente vinculado con las metas y 0,2 1 0,2
(KPIS claves objetivos de la organización?
del negocio) ¿El proceso de control de los KPIS financieros está integrado con 0,2 1 0,2
los procesos indicadores técnicos y económicos de las áreas de
mantenimiento y confiabilidad?
1,0
• No existe un procedimiento bien desarrollado para gestionar el

control financiero (KPIS claves del negocio).

109
Tabla 34
Matriz de evaluación de Gestión de Riesgos
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Está definida de forma clara la política integral de gestión de 0,2 1 0,2

Riesgos alineada con el modelo de Gestión de Activos?
¿Existe un proceso integral de gestión para el control del riesgo 0,2 1 0,2
en las áreas de mantenimiento y confiabilidad?
¿Existe un proceso eficiente para comunicar los diferentes niveles 0,2 1 0,2
de riesgos que están expuestos los integrantes de las áreas de
Gestión de mantenimiento y confiabilidad?
Riesgos ¿Los riesgos en los procesos de mantenimiento y confiabilidad, 0,2 1 0,2

son analizados, revisados y actualizados en forma regular?
¿La organización utiliza modelos de gestión de riesgo como base 0,2 1 0,2
para la toma de decisiones en las áreas de mantenimiento y
confiabilidad?
MAS DEBILIDADES QUE FORTALEZAS 1,0
• No está definida de forma clara la política integral de gestión de

riesgos alineada con el modelo de gestión de activos.
• No existe un proceso integral de gestión para el control del riesgo

en las áreas de mantenimiento y confiabilidad.

110
Tabla 35
Matriz de evaluación de Priorización de equipos
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La organización ha desarrollado un modelo de criticidad de 0,2 1 0,2

equipos basados en Riesgo
¿El modelo de Riesgo priorización de equipos está alineado con 0,2 1 0,2
los objetivos del negocio
La información utilizada para estimar la frecuencia y la de las 0,2 1 0,2
fallas es tomada de una fuente confiable y veraz
Priorización ¿El modelo de priorización de equipos es un modelo estándar 0,2 1 0,2
de equipos para toda la organización y es utilizado en todas las áreas
operacionales de la organización
¿Los resultados de jerarquización de equipos se utilizan para 0,2 1 0,2
tomar decisiones de mejora en la operación y mantenimiento de
los activos
1,0
• La organización no ha desarrollado un modelo de criticidad de

equipos basados en riesgo.

111
Tabla 36
Matriz de evaluación de Gestión de los procesos de Seguridad, Salud y Ambiente
IMPORTANCIA
PONDERADO
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un plan eficiente de emergencias y contingencias en la 0,2 1 0,2

organización?
¿Se ha comunicado al personal sobre las potenciales 0,2 1 0,2
Gestión de consecuencias sobre los eventos que pueden afectar seguridad, la
salud y el ambiente?
los procesos
¿Se tiene desarrollada una política de emergencias y seguridad 0,2 1 0,2
de bien documentada y comunicada?
Seguridad, ¿Los planes de emergencias y seguridad son revisados, 0,2 1 0,2
Salud y mejorados y actualizados de forma continua?
Ambiente ¿Los planes de emergencias están certificados por organizaciones 0,2 1 0,2
locales e internacionales reconocidas?
1,0
• No existe un plan eficiente de emergencias y contingencias en la

organización.
• Se ha comunicado al personal sobre las potenciales

consecuencias sobre los eventos que pueden afectar la seguridad,
la salud y el ambiente.
• Muy bajo conocimiento y aplicación de la Gestión de los procesos

de Seguridad, Salud y Ambiente.

112
Tabla 37
Matriz de evaluación de Gestión de las fallas
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un procedimiento estándar para gestionar las fallas en 0,2 1 0,2

toda la organización?
¿El procedimiento de análisis de fallas es de fácil aplicación y es 0,2 1 0,2
aceptado por toda la organización?
¿Existe un proceso eficiente sobre la información recopilada en 0,2 1 0,2
los análisis de fallas (proceso eficiente de documentación y
registro)?
Gestión de ¿El proceso de análisis de fallas es llevado a cabo por equipos 0,2 1 0,2
interdisciplinarios que permitan validar con hechos reales las
las fallas causas encontradas?
¿El proceso de gestión de fallas tiene indicadores previamente 0,2 1 0,2
definidos y analizados, que permitan medir la eficiencia y la
efectividad de las recomendaciones emitidas (el proceso de
análisis de fallas está incorporado a un proceso de mejoramiento
continuo)?
1,0
• Si existe un procedimiento estándar para gestionar las fallas en

toda la organización.
• El procedimiento de análisis de fallas es de fácil aplicación y es

aceptado por toda la organización.
• No existe un proceso eficiente sobre la información recopilada en

los análisis de fallas (proceso eficiente de documentación y
registro).
113
• El proceso de análisis de fallas no es llevado a cabo por equipos

interdisciplinarios que permitan validar con hechos reales las
causas encontradas.
Tabla 38
Matriz de evaluación de Equipos multidisciplinarios de optimización
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Los trabajadores están bien organizados y motivados para el 0,2 1 0,2

logro de los objetivos del negocio?
¿El ambiente de trabajo es propicio para realizar análisis que 0,2 1 0,2
promuevan cambios y procesos de mejora?
Equipos ¿Existe un proceso eficiente de comunicación entre la gerencia de 0,2 1 0,2
multidisciplin la organización y el resto de los niveles administrativos?
arios de ¿La estructura organizacional de los trabajadores está orientada a 0,2 1 0,2
soportar el proceso integral de gestión de activos?
optimización
¿Existe un proceso estándar que promueva a los trabajadores a 0,2 1 0,2
participar en equipos multidisciplinarios?
1,0
• Los trabajadores no están bien organizados y motivados para el

logro de los objetivos del negocio.
• El ambiente de trabajo no es propicio para realizar análisis que

promuevan cambios y procesos de mejora.
• No existe un proceso eficiente de comunicación entre la gerencia

de la organización y el resto de los niveles administrativos.
114
• La estructura organizacional de los trabajadores no está orientada

a soportar el proceso integral de gestión de activos.
• Ponderación de 1,0 puntos: más debilidades que fortalezas
Tabla 39
Matriz de evaluación de Métodos de Análisis de Fallas
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La organización utiliza un método estándar de análisis de fallas 0,2 1 0,2

para toda la organización?
¿La metodología de Análisis de Fallas permite identificar el área 0,2 1 0,2
de oportunidad en función de nivel de Riesgo provocado por los
modos de fallas?
¿La metodología de Análisis de Fallas propone un procedimiento 0,2 1 0,2
Métodos de que permita validar de forma eficiente las hipótesis planteadas
(validación con hechos reales)?
Análisis de
¿Las recomendaciones generadas de los análisis de fallas son 0,2 1 0,2
Fallas
seleccionadas a partir de un procedimiento de Análisis Costo
Riesgo Beneficio?
¿Se evalúan y auditan los resultados reales de las acciones 0,2 1 0,2
recomendadas una vez finalizados los análisis de fallas?
1,0
• La organización no utiliza un método estándar de análisis de fallas

para toda la organización.

115
Tabla 40
Matriz de evaluación de Programación y planificación
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe definida una estrategia a nivel gerencial de optimización 0,2 1 0,2

del mantenimiento
¿Existe un proceso detallado y eficiente de programación y 0,2 1 0,2
planificación del mantenimiento?
¿Se cumplen de forma eficiente las Estrategias de Planificación y 0,2 1 0,2
Programación para el mantenimiento de los equipos?
Programación
¿Las estrategias de planificación y programación del 0,2 1 0,2
y
mantenimiento están alineadas con el plan de negocio de la
planificación organización?
¿Las estrategias de planificación y programación del 0,2 1 0,2
mantenimiento se analizan y se auditan los resultados de
aplicación de estas estrategias?
1,0
• No está definida una estrategia a nivel gerencial de optimización

del mantenimiento.
• Inexistencia de un proceso detallado y eficiente de programación y

planificación del mantenimiento.

116
Tabla 41
Matriz de evaluación de Procedimientos e instructivos de trabajos
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe una estructura que permita documentar los 0,2 3 0,6

procedimientos e instructivos de trabajo?
¿Existe un marco general de referencia y soporte para generar 0,2 3 0,6
documentación sobre los procedimientos e instructivos de
trabajo?
Procedimientos ¿Existe un sistema de control documental alineado con algún 0,2 1 0,2
estándar local o internacional?
e instructivos de
¿Los procedimientos de trabajo son utilizados activamente por 0,2 1 0,2
trabajos
toda la fuerza de trabajo?
¿Las mejoras a los procedimientos de trabajo son realizadas e 0,2 1 0,2
incluidas en los planes de adiestramiento del personal?
1,8
• Existe una estructura que permita documentar los procedimientos

e instructivos de trabajo.
• Existe un marco general de referencia y soporte para generar

documentación sobre los procedimientos e instructivos de trabajo.
• No existe un sistema de control documental alineado con algún

estándar local o internacional.

117
Tabla 42
Matriz de evaluación de Planes de Mantenimiento por Condición (técnicas predictivas)
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un proceso eficiente de gestión del mantenimiento por 0,2 1 0,2

condición?
¿Se realizan actividades de mantenimiento por condición de 0,2 1 0,2
forma organizada y continua?
Planes de ¿Existe un plan de monitoreo de condiciones basado en el nivel 0,2 1 0,2
Mantenimiento de criticidad por Riesgo de los activos de la organización?
por Condición ¿El monitoreo de condiciones es parte integral de una estrategia 0,2 1 0,2
de optimización del mantenimiento?
(técnicas
¿El proceso de monitoreo de condiciones de la compañía es 0,2 1 0,2
predictivas)
auditado y se le hace seguimiento a la efectividad de las
recomendaciones emitidas?
1,0
• No existe un proceso eficiente de gestión del mantenimiento por

condición.
• Inexistencia de un proceso de monitoreo de condiciones de la

compañía es auditado y se le hace seguimiento a la efectividad de
las recomendaciones emitidas.

118
Tabla 43
Matriz de evaluación de Técnicas de optimización en las áreas de Confiabilidad, Mantenimiento y
Operaciones
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La organización ha desarrollado un modelo guía de 0,2 1 0,2

implantación de las metodologías de Confiabilidad y
Mantenimiento, orientado a cumplir con los objetivos del
negocio?
¿La organización cuenta con un grupo de soporte encargado de 0,2 1 0,2
administrar y facilitar las herramientas de Confiabilidad y
Técnicas de Mantenimiento?
optimización ¿Se aplican de forma organizada y constante los diferentes 0,2 1 0,2
en las áreas de métodos de Confiabilidad y Mantenimiento (RCM, RCA, TPM,
RBI, Lean…….?
Confiabilidad,
¿Se miden, auditan y confirman los resultados de las aplicaciones 0,2 1 0,2
Mantenimiento de los métodos de Confiabilidad y Mantenimiento?
y Operaciones ¿Se revisan y actualizan los métodos de Confiabilidad y 0,2 1 0,2
Mantenimiento (se toman en cuenta las novedades,
actualizaciones y desarrollo de nuevos métodos de
optimización)?
1,0
• La organización si desarrolló un modelo guía de implantación de

las metodologías de Confiabilidad y Mantenimiento, orientado a
cumplir con los objetivos del negocio.
• En la actualidad La organización cuenta con un grupo de soporte

encargado de administrar y facilitar las herramientas de
Confiabilidad y Mantenimiento.
119
• No Se aplican de forma organizada y constante los diferentes

métodos de Confiabilidad y Mantenimiento (RCM, RCA, TPM, RBI.
Tabla 44
Matriz de evaluación de Sistema de soporte informático de mantenimiento (software de
mantenimiento)
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un sistema eficiente de soporte informático para el 0,2 1 0,2

mantenimiento?
¿El diseño de las órdenes de trabajo dentro del software es 0,2 1 0,2
adecuado y se utiliza de forma eficiente?
Sistema de ¿El sistema de órdenes de trabajo ayuda a mejorar los procesos 0,2 1 0,2
de programación y planificación del mantenimiento?
soporte
¿El software de mantenimiento es utilizado en forma extensa por 0,2 1 0,2
informático de toda la organización, incluyendo todos los tipos de paros
mantenimiento (correctivos, preventivos, por condición, detenciones mayores,
seguimiento de componentes de fallas, etc.)?
(software de
¿El sistema de soporte informático de mantenimiento genera de 0,2 1 0,2
mantenimiento) forma automática indicadores técnicos y económicos, los cuáles
son ampliamente usados por toda la organización para mejorar la
toma de decisiones?
1,0
• Existe un sistema, pero no eficiente de soporte informático para la

gestión del mantenimiento.

120
Tabla 45
Matriz de evaluación de Sistema de control de documentos
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un sistema general de administración de documentos 0,2 1 0,2

técnicos de mantenimiento (planos, P&D, flujogramas de
procesos, manual de operaciones, etc.)
¿Existe un sistema de administración de documentos que integre 0,2 1 0,2
la información del mantenimiento con las otras áreas de la
organización?
Sistema de ¿Existe un sistema de administración de documentos que cumpla 0,2 1 0,2
control de con alguna norma o estándar de calidad?
documentos ¿El sistema de administración de la documentación está 0,2 1 0,2
totalmente implementado de forma informática?
¿El sistema de administración de documentos, está en línea para 0,2 1 0,2
toda la organización y se usa de forma amplia y eficiente?
1,0
• Existe un sistema general de administración de documentos

técnicos de mantenimiento (planos, P&D, flujogramas de
procesos, manual de operaciones, etc.
• El sistema de administración de la documentación no está

totalmente implementado de forma informática.

121
Tabla 46
Matriz de evaluación de Manejo de repuestos, materiales (logística)
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿El proceso de general de abastecimiento y logística de repuestos 0,2 1 0,2

es eficiente?
¿El proceso de abastecimiento y planificación de materiales es 0,2 1 0,2
organizado y tiene un flujo ordenado y bien controlado?
¿El proceso de manejo y planificación de materiales está 0,2 1 0,2
Manejo de desarrollado para toda la planta?
repuestos, ¿EL proceso de abastecimiento y planificación de materiales está 0,2 1 0,2
materiales integrado de forma eficiente con el área de mantenimiento?
(logística) ¿EL proceso de Abastecimiento y planificación de materiales 0,2 1 0,2

tiene indicadores de optimización integrados a nivel de los
objetivos del negocio que son evaluados, analizados, utilizados y
auditados de forma continua?
1,0
• Se tiene el proceso de general de abastecimiento y logística de

repuestos, sin embargo, no es eficiente.
• El proceso de abastecimiento y planificación de materiales no está

bien organizado y tiene un flujo ordenado y bien controlado
• El proceso de manejo y planificación de materiales está

desarrollado para toda la planta, sin embargo, no esta funcionado.

122
Tabla 47
Matriz de evaluación de Procesos de administración de las bodegas e inventarios
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La administración del inventario es llevada a cabo por una 0,2 1 0,2
organización bien estructurada para esta función?
¿La administración del inventario es llevada y controlada por una 0,2 1 0,2
herramienta de soporte informática?
¿El proceso de administración de la bodega y manejo de 0,2 1 0,2
inventarios, incluye indicadores de optimización de repuestos
Procesos de utilizando técnicas de análisis de Riesgo?
administración ¿El software de administración de los repuestos, genera de forma 0,2 1 0,2
de la bodegas e automática, indicadores de análisis de inventarios que son
utilizados para optimizar los diversos procesos de la gestión de
inventarios materiales?
¿Los procesos de administración de abastecimiento y manejo de 0,2 1 0,2
inventarios están orientados a lograr los objetivos del proceso de
Gestión de Activos?
1,0
• La administración del inventario es llevada a cabo por una

organización bien estructurada para esta función.
• La administración del inventario no es llevada y controlada por una

herramienta de soporte informática.

123
Tabla 48
Matriz de evaluación de Programas de revisión de los planes de mantenimiento
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Se realizan análisis de mejora sobre los diferentes tipos de 0,2 1 0,2
mantenimientos ejecutados?
¿Se toman acciones sobre los análisis realizados a los diferentes 0,2 1 0,2
tipos de mantenimientos ejecutados?
Programas de ¿El análisis de los mantenimientos ejecutados, es realizado de 0,2 1 0,2

forma eficiente y sistemática?
revisión de los
¿Las recomendaciones realizadas a partir del análisis del 0,2 1 0,2
planes de mantenimiento ejecutado, son tomadas en cuenta y se auditan los
mantenimiento resultados de las acciones emitidas?
¿Se realiza algún proceso de benchmarking en relación a los 0,2 1 0,2
indicadores de mantenimiento y confiabilidad?
1,0
Fuente Fred D. (2003 adaptado Autor
• No se realizan análisis de mejora sobre los diferentes tipos de

mantenimientos ejecutados.

124
Tabla 49
Matriz de evaluación de Indicadores de desempeño técnico
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un proceso de eficiente de registro de la información 0,2 1 0,2

histórica de los equipos?
¿Se realizan de forma eficiente análisis de mejora sobre la 0,2 1 0,2
información histórica de fallas y operación de los equipos?
Indicadores ¿Existe un programa estándar de análisis de indicadores 0,2 1 0,2

implementado de forma eficiente?
de
¿Se realizan análisis sistemáticos de fallas a partir de indicadores 0,2 1 0,2
desempeño de riesgo previamente definidos?
técnico ¿La organización evalúa y toma decisiones a partir de indicadores 0,2 1 0,2
de mejora en confiabilidad y mantenibilidad de forma eficiente
(MTTF, MTTR, Disponibilidad…, etc.)
1,0
• Existe un proceso, pero no eficiente de registro de la información

histórica de los equipos.
• En la actualidad no se realizan de forma eficiente el análisis de

mejora sobre la información histórica de fallas y operación de los
equipos.

125
Tabla 50
Matriz de evaluación de Procesos de control de las operaciones
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un procedimiento dónde se detallen los procesos 0,2 3 0,6

operacionales?
¿Se relacionan los procesos operacionales con todas actividades 0,2 1 0,2
de producción?
Procesos de ¿Se relaciona las estrategias operacionales con las estrategias del 0,2 1 0,2
control de mantenimiento?
las ¿Están vinculadas de forma eficiente las metas operacionales con 0,2 1 0,2
la planificación de las actividades de mantenimiento?
operaciones
¿Están integradas las estrategias de operación y producción con 0,2 1 0,2
los procesos de programación y planificación del mantenimiento?
1,4
• Existe un procedimiento dónde se detallen los procesos

operacionales.
• Se relacionan los procesos operacionales con todas actividades

de producción.

126
Tabla 51
Matriz de evaluación de Control de contratistas
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿El uso de contratistas es eficiente y se tienen modelos de 0,2 1 0,2

contratos establecidos por áreas y tipos de trabajo?
¿Los contratos de corto y largo plazo están totalmente 0,2 1 0,2
estandarizados?
¿Existe un proceso de validación y auditoría de las credenciales 0,2 1 0,2
de las contratistas que participan en los diferentes procesos de
mantenimiento y operación?
Control de
¿Existen un proceso eficiente de evaluación del desempeño real 0,2 1 0,2
contratistas de los contratistas, que sea constantemente monitoreado y que
permita tomar acciones sobre las desviaciones encontradas?
¿Los contratos de negocios establecidos con los contratistas están 0,2 1 0,2
totalmente alineados en términos de estrategias con los objetivos
y metas del negocio?
1,0
• En la actualidad no se contrata actividades referentes y se

desconocen los modelos de contratos establecidos por áreas y
tipos de trabajo.

127
Tabla 52
Matriz de evaluación de Gestión de talleres
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La organización cuenta con un servicio eficiente: propio o 0,2 1 0,2

contratado de talleres para actividades de mantenimiento?
¿Existe un proceso interno que permita evaluar el desempeño de 0,2 1 0,2
los servicios prestados por los talleres?
¿Existe un modelo de contrato estándar desarrollado para todos 0,2 1 0,2
los servicios solicitados a los talleres?
Gestión de ¿Existe un procedimiento específico que permita evaluar los 0,2 1 0,2
talleres tiempos de entrega, los costos y la calidad de ejecución de los
servicios ofrecidos por los talleres?
¿Existe un modelo de auditoría y benchmarking certificado bajo 0,2 1 0,2
una norma local o internacional, que permita evaluar los
Servicios ofrecidos por los talleres?
1,0
• La organización en la actualidad cuenta con un servicio propio,

pero no contratado de talleres para actividades de mantenimiento.
• No existe un proceso interno que permita evaluar el desempeño

de los servicios prestados por los talleres.
• No Existe un modelo de contrato estándar desarrollado para todos

los servicios solicitados a los talleres.

128
Tabla 53
Matriz de evaluación de Activo Vida Gestión de costes de ciclo
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un procedimiento eficiente de análisis del ciclo de vida de 0,2 1 0,2

los activos?
¿Se analiza y se pronostica el ciclo de vida de los activos de la 0,2 1 0,2
organización?
Asset Life
¿Existe un proceso de evaluación del impacto económico de la 0,2 1 0,2
Cycle Cost Confiabilidad en el ciclo de vida de los activos (Modelos
Management Woodard, Willans and Scott…, etc.)?
Activo Vida ¿El proceso de Análisis de Ciclo de vida de los activos es llevado 0,2 1 0,2
a cabo por equipo multidisciplinario de toda la organización en
Gestión de
dónde participan los grupos de operaciones y mantenimiento?
costes de
¿Se documenta de forma eficiente la información del ciclo de 0,2 1 0,2
ciclo vida de los activos y se auditan los resultados de Ciclo de Vida de
los equipos seleccionados?
1,0
• No existe un procedimiento eficiente de análisis del ciclo de vida

de los activos.

129
Tabla 54
Matriz de evaluación de Manejo de información en el Ciclo de Vida del Activo
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La administración de la organización revisa regularmente los 0,2 1 0,2

factores claves de su sistema de gestión de activos (incluyendo
política de gestión de activos, estrategia, objetivos, y planes) para
asegurar su eficacia, adecuación y conveniencia a lo largo de
todo el Ciclo de Vida?
¿La información económica y técnica (factores claves de la 0,2 1 0,2
gestión de activos) es considerada para la revisión, seguimiento y
sustitución de los equipos?
¿La organización usa la información económica y técnica para 0,2 1 0,2
Manejo de mejorar continuamente su sistema de gestión de activos global a
lo largo de todo el Ciclo de Vida?
información
¿La organización asegura que los resultados de las revisiones 0,2 1 0,2
en el Ciclo de
realizadas a los factores claves de la gestión de activos, esté
Vida del disponible, para que la alta dirección tome en cuenta los
resultados obtenidos, durante el análisis y la revisión de los
Activo
planes estratégicos de la organización a lo largo de todo el Ciclo
de Vida?
¿La organización mantiene los registros de las revisiones de los 0,2 1 0,2
factores claves de la gestión de activos y comunica información
relevante a los empleados, proveedores de servicios contratados u
otras áreas relacionadas (interesadas - stakeholders) con el
proceso de gestión de activos a lo largo de todo el Ciclo de Vida?
1,0
• La administración de la organización no revisa regularmente los

factores claves de su sistema de gestión de activos (incluyendo
política de gestión de activos, estrategia, objetivos, y planes) para
asegurar su eficacia, adecuación y conveniencia a lo largo de todo
el Ciclo de Vida.

130
Tabla 55
Matriz de evaluación de Mantenimientos especiales (paradas de plantas, overhauls)
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Las detenciones mayores son implementadas en forma ordenada 0,2 1 0,2

bajo un modelo de gestión de grandes paradas de plantas?
¿Las detenciones mayores son implementadas por grupos a 0,2 1 0,2
dedicación exclusiva?
¿Las detenciones mayores son programadas, planificadas y 0,2 1 0,2
Mantenimientos ejecutadas bajo el uso de herramientas de optimización de
especiales confiabilidad y riesgo?
(paradas de ¿Existe un proceso de registro de las detenciones mayores que 0,2 1 0,2
permita recopilar las lecciones aprendidas y todas las actividades
plantas,
son especificadas y estandarizadas?
overhauls)
¿Existe una estrategia de integral de optimización de los procesos 0,2 1 0,2
parada de plantas, se auditan y se realizan análisis de
benchmarking y de mejora continua?
1,0
• Las detenciones mayores son implementadas en forma ordenada

bajo un modelo de gestión de grandes paradas de alto impacto.
• Las detenciones mayores son implementadas por grupos a

dedicación del mantenimiento ferroviario.

131
Tabla 56
Matriz de evaluación de Control de Calidad
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Existe un modelo eficiente de gestión de la calidad dentro del 0,2 1 0,2

área de mantenimiento?
¿Existe el conocimiento de que la calidad contribuye a la mejora 0,2 4 0,8
del desempeño de los procesos de mantenimiento y
confiabilidad?
¿La organización del mantenimiento está alineada con los 0,2 1 0,2
Control de programas de mejoramiento de la calidad?
Calidad ¿La organización de mantenimiento ha sido acreditada en alguna 0,2 1 0,2

norma relacionada con la calidad?
¿La compañía está acreditada en alguna norma de la calidad y se 0,2 1 0,2
ha incorporado el proceso de gestión de la calidad dentro del
mantenimiento?
1,6
• No existe un modelo eficiente de gestión de la calidad dentro del

área de mantenimiento.
• Existe el conocimiento de que la calidad contribuye a la mejora del

desempeño de los procesos de mantenimiento y confiabilidad, sin
embargo, no esta implementado.

132
Tabla 57
Matriz de evaluación de Programas de mejora continúa
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿Las mejoras en los procesos de mantenimiento y confiabilidad 0,2 1 0,2

son llevadas de forma ordenada y actualizadas bajo un modelo
específico?
¿Existe un marco de referencia para incluir mejoras en los 0,2 1 0,2
procesos de mantenimiento y confiabilidad?
Programas ¿Existe un programa de seguimiento a las propuestas de mejoras 0,2 1 0,2
en las áreas de mantenimiento y confiabilidad?
de mejora
¿El proceso de Mejora continua es una práctica común en las 0,2 1 0,2
continua
áreas mantenimiento y confiabilidad?
¿El proceso de mejora continua es una práctica estándar de todos 0,2 1 0,2
los negocios que conforman el proceso industrial analizado?
1,0
• No se ejecuta las mejoras en los procesos de mantenimiento y

confiabilidad, así como no son llevadas de forma ordenada y
actualizadas bajo un modelo específico.

133
Tabla 58
Matriz de evaluación de Programas de desarrollo de personal
PONDERAD
IMPORTAN
IMPACTO
VALORES
ASPECTOS
CIA
O
FACTORES INTERNOS
EVALUADOS
¿La organización cuenta con un departamento que se encargue 0,2 4 0,8

del proceso de adiestramiento formal al personal de toda la
organización?
¿Se provee de adiestramiento eficiente al personal nuevo de la 0,2 3 0,6
organización?
¿Existe un plan de entrenamiento específico y ajustado a todo el 0,2 1 0,2
Programas ciclo de vida del trabajador?
de desarrollo ¿El programa de adiestramiento de todo el personal está 0,2 2 0,4
adecuado al puesto de trabajo y está orientado a lograr los
de personal
objetivos del negocio?
¿El programa de entrenamiento incluye formación en las áreas de 0,2 1 0,2
técnicas modernas de mantenimiento, confiabilidad y gestión de
activos?
MENOR 2,5: SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIÓN
TIENE MAS DEBILIDADES QUE FORTALEZAS
2,2
• La organización cuenta con un departamento que se encargue del

proceso de adiestramiento formal al personal de toda la
organización.
• Se provee de adiestramiento eficiente al personal nuevo de la

organización.
• No existe un plan de entrenamiento específico y ajustado a todo el

ciclo de vida del trabajador.
134
• En la actualidad el programa de adiestramiento de todo el

personal no está adecuado al puesto de trabajo y está orientado a
lograr los objetivos del negocio.
NOTA: En términos generales los aspectos evaluados y analizados de

las tablas anteriores arrojaron, entre otros, lo siguiente:
• Se evidenció un desconocimiento generalizado del modelo y

procesos de la gestión de mantenimiento (gestión de activos).
• La ponderación generalizada arrojó un valor promedio de 1.1, y

ello significa que hay más debilidades que fortalezas.
Matriz de evaluación de los factores internos de la norma ISO

50002:2018 (MEFI)
La Matriz de evaluación de los MEFI., que influyen en la gestión de

mantenimiento de la GVF se construyó a través de la tabla 59 resumen,
utilizando la información producto del análisis de las tablas anteriores.
135
Tabla 59
Resumen Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)
Ítem Categorías Valor Sub-Categorías valor
Ponderado ponderado
1 Gestión de Activos, Objetivos 1,3 Visión Gerencial & Liderazgo 1,1
del Negocio (KPIS) y
Organización de Soporte Plan Integral de Gestión de Activos 1,1
Políticas Integrales de Mantenimiento 1,3
(Gerencial)
Estructura Organizacional 2
Control Financiero (KPIS claves del negocio) 1
2 Modelos de Jerarquización 1 Gestión de Riesgos 1
basados en Riesgo (Criticidad
de Activos) Priorización de equipos 1
Gestión de los procesos de Seguridad, Salud 1
y Ambiente
3 Proceso de Análisis de 1 Gestión de las fallas 1
Problemas (Análisis de Causa
Raíz) Equipos multidisciplinarios de optimización 1
Métodos de Análisis de Fallas 1
4 Procesos de programación, 1,3 Programación y planificación 1
planificación y optimización de
planes de mantenimiento, Procedimientos e instructivos de trabajos 1,8
inspección y operaciones Planes de Mantenimiento por Condición 1
(técnicas predictivas)
Técnicas de optimización en las áreas de 1
Confiabilidad, Mantenimiento y Operaciones
5 Procesos de asignación de 1 Sistema de soporte informático de 1
recursos, soporte informático mantenimiento (software de mantenimiento)
y soporte logístico a los Sistema de control de documentos 1
procesos de Mantenimiento y
Confiabilidad Manejo de repuestos, materiales (logística) 1
Procesos de administración de la bodegas e 1
inventarios
6 Procesos de control y análisis 1,1 Indicadores de desempeño técnico 1
de indicadores técnicos del
negocio (RAM) Programas de revisión de los planes de 1
mantenimiento
Procesos de control de las operaciones 1,4
Control de contratistas 1
Gestión de talleres 1
7 Procesos de Análisis de 1 Asset Life Cycle Cost Management (Gestión 1
Costos de Ciclo de Vida de coste del ciclo de vida de los activos)
Manejo de información en el Ciclo de Vida 1
del Activo
Mantenimientos especiales (paradas de 1
plantas, overhauls…)
8 Proceso de revisión y mejora 1,6 Control de Calidad 1,6
continua Programas de mejora continua 1
Programas de desarrollo de personal 2,2
1,2
NIVEL DE MADUREZ I
SE CORROVORA
136
El análisis de los factores internos (MEFI) nos arroja de las 8

categorías analizadas y evaluadas (con las correspondientes sub categorías)
una puntuación de 1,2 puntos equivalente al 15%, en tal sentido se tienen
mayores debilidades que fortalezas.
NOTA: en vista de que se observó muy pocas fortalezas, hubo la

necesidad de efectuar entrevistas focalizadas donde, entre otros,
se evidenció lo siguiente:
- El poco personal disponible está calificado, para la ejecución de

las actividades propia del mantenimiento.
- El personal de mayor antigüedad está altamente identificado

con la CAMC.
- En algunas interrogantes de las subcategorías se observan

subrayados algunos ítems los cuales se consideraron como
fortalezas.
Factores externos. (MEFE)
Producto del análisis e interpretación de la información documental

disponible, así como el intercambio con el personal involucrado en la gestión
de mantenimiento, administrativa, y logística de la organización, se efectuó el
estudio de los factores externos.
Según Fred David (2003), una matriz de evaluación del factor externo
(MEFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva.
137
Factores externos y su afectación. (MFEE)
En la próxima tabla 60, se relaciona los factores externos, entre otros,

más pertinentes y su afectación en la gestión del mantenimiento de la GVF.
Tabla 60
Factores externos y su afectación (MEFE)
FACTORES EXTERNOS AFECTACIÓN
1. Económico
1.1 Presupuesto Presupuesto asignado no cubre las necesidades

para ejecutar la planificación del mantenimiento.
1.2 Dolarización de la economía Dificultad para elaboración del presupuesto y
ejecución del mantenimiento.
Dificultad para la adquisición y contratación de
bienes y servicios
1.3 Tasa de inflación La variación permanente de la inflación afecta la
estructura de costos limitando la planificación y
programación del mantenimiento
2. Sociales
2.1 Responsabilidad social Alto compromiso con la sociedad
2.2 Ambientales Necesidad de respetar el medio ambiente
Baja calidad de los servicios afecta la
2.3 Servicios básicos confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y
equipos
138
Continuación tabla 60
Tabla 61
Factores externos y su afectación (MEFE)
FACTORES EXTERNOS AFECTACIÓN

3. Política gubernamental
Alto respaldo gubernamental
3.1 Ente gubernamental
Direcciona la gestión del mantenimiento en torno al
3.2 Ley y norma de protección
ambiente
ambiental
3.3 Ley de la calidad Direcciona la gestión del mantenimiento en un
entorno de la calidad
3.4 LOCGRCF (Sistema de Direcciona la obligatoriedad de consolidar un
control interno) sistema de gestión
3.5 Relaciones Apoyo tecnológico por parte de las relaciones
Internacionales (China – internacionales
Venezuela), (Rusia- Favorecen la mantenibilidad del sistema, relación
Venezuela), (Irán –Venezuela) directa sin bloqueo.
y (Cuba – Venezuela).
3.6 Restricciones Sanciones impuestas a la nación por parte de
Internacionales EE.UU. y la Unión Europea
4. Tecnología
4.1 Actualización tecnológica No permite la posibilidad de sustituir sistemas y
equipos con baja confiabilidad
Afecta la posibilidad de adquirir partes y piezas
4.2 Dependencia tecnológica
para mejorar la mantenibilidad y confiabilidad.
Fuente Manrique (2020) citado Brenda (2021) adaptado Autor
De la tabla anterior se desprenden un conjunto de factores que de una

forma u otra representan oportunidades y amenazas.
139
Matriz de evaluación de los factores externos que influyen en la

gestión de mantenimiento. (MEFE)
A través de la misma se utiliza la información del análisis de los

factores externos que afectan la gestión de la organización en estudio,
tomando como referencia a Fred D. (2003), según la cual se valoran la
importancia y el impacto que cada uno de los factores (oportunidades –
amenazas).
En tal sentido se elaboró, y se presenta la siguiente tabla:
Tabla 62
Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
Factores externos Importancia Impacto Valores

ponderados
OPORTUNIDADES
Alto compromiso con la sociedad 0,05 3 0,15
Necesidad de respetar el medio ambiente 0,10 3 0,30
Alto respaldo gubernamental 0,07 3 0,21
Ley del Ambiente direcciona la gestión del mantenimiento en 0,07 4 0,28
torno al ambiente
Ley de la Calidad direcciona la gestión del mantenimiento en 0,05 4 0,20
un entorno de la calidad
Ley de la CGRCF direcciona la obligatoriedad de consolidar 0,07 4 0,28
un sistema de gestión
Coordinación y apoyo institucionales para proyectos y su 0,05 3 0,15
ejecución
140
Continuación tabla 62.
Factores externos Importancia Impacto Valores

ponderados
AMENAZAS
Cambio en la política fiscal dificulta la planificación y

programación del mantenimiento 0,10 3 0,30
Presupuesto asignado no se corresponde con las

necesidades 0,10 4 0,40
Dificultad la posibilidad de adquirir bienes y servicios para

garantizar una alta mantenibilidad 0,07 2 0,14
La inflación y la variación de precios no permiten la

planificación y programación del mantenimiento 0,10 3 0,30
Baja calidad de los servicios afecta la confiabilidad de los

equipos 0,07 3 0,21
Actualización tecnológica no permite la posibilidad de

sustituir sistemas y equipos con baja confiabilidad 0,05 2 0,10
Dependencia tecnológica afecta la posibilidad de adquirir

partes y repuestos para mejorar la mantenibilidad 0,05 4 0,20
EVALUACIÓN PONDERADA DE LOS FACTORES

EXTERNO 1 2,92
LEYENDA
Importancia
Menor importancia desde 0,00 hasta Mayor importancia 1,
respectivamente en la organización de mantenimiento
Impacto
Entre 1 - 4 dependiendo de la efectividad de aplicar las estrategias
de la empresa ante estos factores.
valuación ponderada
Entre 1 y 4 y el valor promedio es de 2,5
Menor a 2,5 significa que las estrategias de la empresa no son tan
efectivas en aprovechar las oportunidades y minimizar el efecto de
las amenazas
Mayor a 2,5 significa que las estrategias de la empresa están
aprovechando las oportunidades y tratando de minimizar los efectos
de las amenazas 2,92
Fuente: de Fred D. (2003) citado Brenda (2021). Adaptado Autor
Del análisis de la tabla anterior, se observa que la evaluación
ponderada arrojo un valor de 2,92 puntos, esto significa que las

141
estrategias de la GVF están aprovechando las oportunidades

y tratando de minimizar los efectos de las amenazas.
Identidad de la organización GVF

Como parte del desarrollo sistemático de los procesos y fases
necesarios para consolidar una organización de mantenimiento bajo un
entorno de la calidad, corresponde en este aparte lo relacionado con la
identidad, donde la misma está determinada por sus características,
fundamentadas entre otros a su misión, su visión, sus valores y su cultura.
En tal sentido, con el análisis de la información documental disponible

y la participación activa del personal involucrado de la GVF se elaboró lo
siguiente:
Declaración de la Misión
La misión responde a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la razón de ser

de la organización de mantenimiento? Cabe destacar que en el texto de
administración estratégica de Fred David (2003) establece que una
declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos;
es una declaración de actitudes y puntos de vista.
Misión propuesta para la GVF.
Garantizar una alta confiabilidad y disponibilidad operacional de los

sistemas y equipos involucrados en los procesos administrativos y
productivos de la Gerencia de Mantenimiento de Vía Férrea, a través de
una efectiva gestión de la calidad de la mantenibilidad, contando con un
personal altamente competente, motivado y comprometido con los
valores y principios organizacionales, a los fines de satisfacer las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, apegado a las
leyes y normativas vigentes.
142
Visión de la GVF.
De manera general la visión se resume en la siguiente pregunta:
¿Qué se quiere llegar a ser?
Siendo normalmente que la organización de mantenimiento, está

incluida en la estructura organizativa de la empresa como se presentó en la
figura 2, la visión a adoptar es la misma que de la organización CAMC.
Ser la empresa socialista de servicio público ejemplar en el país, a

través de la prestación de un servicio de transporte integrado en la
Gran Caracas, solidario y de calidad, con un alto grado de sensibilidad
social.
Sin embargo, la visión que se presenta a continuación, es una

propuesta que en la actualidad está siendo analizada en la CAMC., por tal
motivo se menciona a continuación:
Ser la empresa modelo del sistema integrado multimodal de transporte

público, de vanguardia en el país, cumpliendo con altos estándares de
calidad, seguridad, innovación, independencia y soberanía tecnológica,
accesibilidad universal, integración, sostenibilidad y sensibilidad
social”.
Valores propuestos para la GVF.
En correspondencia a lo anteriormente expresado, para alcanzar la

visión y cumplir con la misión, la organización se apoya en los siguientes
valores organizacionales (actualmente en estudio por la CAMC):
• Respeto: Consideración hacia los usuarios y compañeros de

trabajo mediante el reconocimiento de los derechos de los demás,
que permitan vivir en paz y en sana convivencia.
143
• Profesionalismo y Capacidad Técnica: Actitud y aptitud para

innovar y proponer mejoras en el ejercicio de nuestras funciones.
• Honestidad: Conducta y actitud acordes con la verdad en

nuestras relaciones con los demás.
• Disciplina: Actuación apegada al ordenamiento jurídico y la

normativa de la Empresa, para brindar un elevado nivel de calidad
de servicio.
• Solidaridad: Colaboración, inclusión y sensibilidad hacia nuestros

usuarios y compañeros de trabajo.
• Compromiso Institucional y Sentido de Pertenencia:

Identificación con la Empresa.
• Responsabilidad: Cumplir a cabalidad con las funciones y

atribuciones asignadas.
• Trabajo en Equipo: Actuación mancomunada y sinérgica entre

los trabajadores a objeto de cumplir con las metas de la empresa.
• Integridad: Nuestra actuación debe ser coherente con nuestro

pensamiento, el cual debe estar alineado con los principios y
valores de la Empresa.
Política del GVF.
Según Brenda (2021). El desarrollo de la política de la organización de

gestión de mantenimiento, debe corresponder a la política integral de la
144
empresa y su desarrollo debe ser el producto del análisis y participación de

todos los actores involucrados en la organización.
De lo anterior expuesto se propone la siguiente política en la GVF:
A través de la gerencia de mantenimiento de vía férrea, mantenemos los

sistemas y equipos, empleando materia prima que cumplan con los
estándares establecidos, personal competente, capacitado y adiestrado,
equipos de tecnología actualizada y gestión efectiva de procesos, que
garantizan una alta mantenibilidad y mejoramiento continuo, con el fin
de satisfacer las necesidades de las partes interesadas, de acuerdo a
sus expectativas en términos de calidad, seguridad, comunicación
constante y con el cumplimientos de las normativas legales vigentes.
Objetivos y metas para de la GVF
Tal como lo establecen la ISO 9004:2018 e ISO 55002:2018, en el

proceso de planificación es necesario definir los objetivos de la organización
tomando como referencia sus políticas y consecuentemente su estrategia.
Al establecer sus objetivos de gestión de activos, la GVF considera a

la parte interesadas y otros aspectos financieros, técnico, legales, normativos
del proceso de planificación de la gestión de activos.
Para el desarrollo de los mismos, se tomó muy en cuenta lo planteado

por la ISO relacionado con la gestión de procesos.
Enfoque basado en procesos
Citando a Brenda (2021). La determinación de los procesos y sus

actividades se puede realizar aplicando el PEPSC de procesos
(Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, Clientes) y el mapa funcional. En
tal sentido para el caso de la GVF en el caso de la GVF, que se dedica a la
145
gestión del mantenimiento de la vía férrea, tendrá sus procesos de una

manera sugerida tal como se representa en la figura 14.
Figura 13
Gestión de Procesos
PROCESO DIRECCIÓNALES
Dirección Gestión de la Gestión de Políticas y

Estratégica Calidad Mantenimiento Estrategias
PROCESOS MEDULARES
Análisis de la solicitud Elaboración de ordenes Ejecución del Entrega del Producto O Servicio de garantía
del cliente de trabajo mantenimiento Servicio
• preventivo
• correctivo
PROCESOS LOGÍSTICO HABILITADORES
Gestión de recursos humanos

Gestión de abastecimiento
Gestión presupuestaria financiera
Mantenimiento infraestructura
Asesoría jurídica
Gestión ambiental
PROCESOS DE EVALUACIÓN Auditora Interna
Fuente Brenda (2021) Adaptado Autor
Por lo anterior mencionado, a continuación, se definen los objetivos y

las metas que se plantean para mejorar la gestión de la GVF:
146
Tabla 63
Objetivos y Metas para mejorar de la gestión de la GVF
Objetivos GVF Metas
1. Establecer una efectiva 1.1 Alcanzar una efectiva gestión de activos (mantenibilidad)
gestión de activos, objetivos no menor al 95%
del negocio (KPIS) y 1.2 Garantizar una confiabilidad de sistemas y equipos no
Organización de Soporte en la menor al 95%
GVF.
1.3 Garantizar una disponibilidad operacional y no menor al
95%
2. Elaborar un modelo de 2.1 Establecer una estructura donde se establezca la

Jerarquización basados en criticidad de los sistemas y equipos en un 97%
Riesgo 2.2 Formular un modelo basado en minimización de riesgo de
los sistemas y equipos en 97 %
3. Implementar una gestión de 3.1 Implementar, previa elaboración, un proceso que permita
procesos para maximizar la el diagnóstico y análisis de activos en dos años.
efectividad de la GVF 3.2 Implementar, previa elaboración, un proceso que permita
programación, planificación y optimización de planes de
mantenimiento, inspección y operaciones de sistema y
equipos en dos años
3.3 Implementar, previa elaboración, un proceso de
asignación de recursos, soporte informático y soporte
logístico para la gestión de la mantenibilidad y confiabilidad
en dos años
3.4 Implementar, previa elaboración, de control y análisis de

indicadores técnicos del negocio (RAM). y equipos en dos
años
3.5 Implementar, previa elaboración, los procesos de análisis
de costos de ciclo de vida de sistemas y equipos en dos años.
3.6 Implementar, previa elaboración, los procesos de revisión

y mejora continua en factores que influyen en la gestión en
dos años
Fuente Autor
NOTA: Es oportuno resaltar que en la elaboración de la tabla anterior se

tomaron en consideración las 8 categorías que caracterizan la estructura de
la ISO 55002, sin embargo, en el caso del objetivo N°3 se agruparon los
procesos pertinentes en un solo bloque.
147
Funciones, responsabilidades y autoridades organizacionales
Según la ISO 50001:2014 se debe incluir tanto las funciones y

responsabilidades internas como las subcontratadas. Las interfaces entre las
funciones organizacionales se deberían establecer claramente. Atendiendo
a la GVF los roles y responsabilidades se definen a continuación:
Tabla 64
Rol de la gerencia de mantenimiento de vía férrea
ROL RESPONSABILIDAD COMPROMISO
Gerencia de El Gerente de Vías Férreas deberá Participar en la planificación de las actividades

línea. garantizar el cumplimiento de la de mantenimiento realizadas por la empresa o
programación del Plan de Mantenimiento por empresas contratistas.
de las Vías Férreas de la C.A. Metro de Programar y ejecutar el mantenimiento de los
Caracas. equipos y estructura de la vía férrea, así como
Coordinar, programar y ejecutar las el equipamiento necesario para la ejecución de
diferentes actividades de mantenimiento los trabajos, con el fin de preservar su
realizadas por la empresa y/o contratistas, funcionamiento y condiciones de disponibilidad,
a fin de que se ejecuten con la calidad, seguridad, confiabilidad y confort.
seguridad y especificaciones establecidas,
con el propósito de optimizar la
disponibilidad y operatividad de los
sistemas, instalaciones y equipos.
Especialistas de Diseñar y establecer diversos estudios, Establecer estrategias para el desarrollo de
mantenimiento investigación y desarrollo de nuevas proyectos, estudios, investigación, nuevas
tecnologías, procesos, planes y tecnologías y planes vinculados al
metodologías de trabajo asociadas a las mantenimiento de los sistemas, instalaciones y
áreas técnicas de mantenimiento, así equipos, así como coordinar la ejecución, el
como asesorar y guiar técnicamente, a fin seguimiento y control de los mismos, a fin de
de proponer mejoras en los asegurar innovación de los Sistemas de
procedimientos de trabajo, equipos, piezas Transporte, la independencia tecnológica y
entre otros, a objeto de su implantación en sustitución de importaciones.
la fabricación y mantenimiento de los Asesorar a la Alta Gerencia en la
Sistemas Integrales Metro de acuerdo a implementación de nuevas tecnologías.
las normas y lineamientos establecidos
por la Empresa, contribuyendo al
fortalecimiento tecnológico mediante la
independencia y soberanía técnica
especializada.
Especialistas Analizar, tramitar y hacer seguimiento Realizar los trámites administrativos necesarios
administrativos respectivo, a los procesos y actividades para la gestión de materiales requeridos para las
administrativas relacionadas con los actividades de mantenimiento.
programas presupuestarios, contratos, Participar en la formulación, seguimiento y
proyectos de inversión, gastos y control de control del presupuesto, con la finalidad de
ingresos, así como aquellos vinculados al prever los recursos necesarios para la ejecución
control estadístico y de gestión del área, de las diferentes metas, proyectos, entre otros,
con el fin de contribuir en el cumplimiento programados por la unidad.
de los objetivos y metas de la unidad,
siguiendo las normas y procedimientos y
leyes que rigen la materia.
Fuente CAMC. Manual de Organización
148
Tabla 65
Ingenieros de Realizar el control y seguimiento de las Participar en la elaboración y actualización de

mantenimiento fallas en los diferentes equipos que integran las normas y procedimientos técnicos de
los Sistemas de Transporte bajo la mantenimiento de los Sistemas de Transporte
responsabilidad de la Gerencia Corporativa, bajo su responsabilidad.
con el fin de generar los reportes necesarios
e indicadores que permitan el seguimiento
de las condiciones del Sistema para la toma
decisiones.
Consultores de Planificar y dirigir los diferentes planes de Planificar y dirigir los proyectos, planes y
mantenimiento mantenimiento de los equipos, instalaciones programas de mantenimiento, a fin de
y componentes que conforman los sistemas corresponder las actividades a las formuladas en
de transporte de la C.A. Metro de Caracas, el Plan de Mantenimiento con la finalidad de
acorde a los recursos necesarios para su proveer a las Unidades adscritas la información
ejecución, así como la programación de de los recursos, tiempo para las intervenciones
trabajos, especiales y de gran envergadura, de los equipos e instalaciones.
con el propósito de contribuir con la
disponibilidad de los sistemas integrales de
manera confiable y en tiempo oportuno.
Intendentes Diseñar los diferentes planes de Coordinar los programas de mantenimiento, a fin
mantenimiento de los equipos, instalaciones de corresponder las actividades a las formuladas
y componentes que conforman los sistemas en el Plan de Mantenimiento con la finalidad de
de transporte de la C.A. Metro de Caracas, suministrar a las Unidades adscritas la
acorde a los recursos necesarios para su información de los recursos, tiempo para las
ejecución, así como la programación de intervenciones de los equipos e instalaciones.
trabajos, especiales y de gran envergadura,
con el propósito de contribuir con la
disponibilidad de los sistemas integrales de
manera confiable y en tiempo oportuno.
Supervisores Supervisar, coordinar y ejecutar las Supervisar, dirigir y controlar los recursos
actividades de mantenimiento predictivo, humanos y materiales, mediante la verificación
preventivo y correctivo de los equipos, del desempeño y actuación del trabajador en la
instalaciones y de los Sistemas de ejecución de las actividades, la evaluación, del
Transporte, mediante la revisión de la uso adecuado de las herramientas y equipos,
programación de los planes de así como del registro del record laboral con la
mantenimiento, de la verificación de las finalidad de optimizar y aprovechas los recursos
ejecución de trabajo, asignación del asignados.
personal en los turnos y tablas de rotación Realizar inspecciones técnicas que permitan
prevista para el cumplimiento de las tareas, identificar alteraciones en el comportamiento de
así como de la inspección de los los sistemas que integran el transporte de la
componentes del Sistema o equipos bajo su C.A. Metro de Caracas, con la finalidad de
responsabilidad, con la finalidad de asegurar alertar de los riesgos así como tomar los
la disponibilidad operativa tomando en correctivos necesarios para su corrección.
cuenta los tiempos y costos establecidos.
Jefe de taller Inspeccionar las piezas, instalaciones, Realizar las inspecciones técnicas que permitan
equipos y/o componentes que conforman los alteraciones en el comportamiento de los
sistemas de Transporte Metro y Superficial, sistemas que integran el transporte de la C.A.
así como coordinar y dirigir cuadrillas de Metro de Caracas, así como de las instalaciones
mantenimiento de acuerdo a las actividades e edificaciones del Sistema, con la finalidad de
a ejecutar conforme el plan de trabajo alertar de los riesgos así como tomar los
programado y dando cumplimiento a las correctivos necesarios para su corrección.
normas y procedimientos establecidos por la
Empresa.
149
Tabla 66
Técnico de Participar en las actividades de Asistir en la ejecución de las actividades y

Mantenimiento I mantenimiento asignadas y programadas, procedimientos de mantenimiento de los
(Básico) mediante la asistencia logística y Sistemas de Transporte, instalaciones y equipos
ejecución de los servicios de limpieza de con la finalidad de mantener el buen
acuerdo a las normas y procedimientos funcionamiento y operatividad de los mismos.
establecidos para ello, a fin de contribuir Ejecutar las actividades inherentes a los
con el óptimo funcionamiento y procesos de apertura, registro y cierre de fallas
operatividad de los sistemas integrados que ocurren en los diferentes Sistemas y áreas
que conforman las unidades de transporte que conforman los Sistemas Metropolitanos de
e instalaciones de la Empresa. Transporte, con el fin de suministrar información
oportuna y confiable que permita la resolución
de las mismas, de acuerdo a las rutinas, normas
y procedimientos establecidos por la Empresa.
Técnico de Ejecutar las actividades de mantenimiento Ejecutar las actividades conforme a los
Mantenimiento II de los equipos, componentes e diferentes niveles de mantenimiento de los
(Medio) infraestructura que conforman los sistemas, instalaciones, equipos y componentes
Sistemas de Transporte Metro y según el área en que se encuentre adscrito,
Superficial, mediante la reparación, mediante los procedimientos establecidos para
desmontaje y cambio de piezas, así como tal fin, con la finalidad de mantener el buen
de la revisión de los planes de trabajo funcionamiento y operatividad de estos.
programados para tal fin, dando Revisar la programación y rutinas de trabajo
cumplimiento a lo establecido y en las programadas, con la finalidad de preparar el
normas de seguridad e higiene industrial. material, herramientas y equipos para la
ejecución de las actividades.
Técnico de Inspeccionar las piezas, instalaciones, Revisar los reportes y registros del plan y
Mantenimiento III equipos y/o componentes que conforman programación de mantenimiento para la
(Avanzado) los sistemas de Transporte Metro y preparación de los materiales y herramientas y
Superficial, así como coordinar y dirigir la conformación de los grupos de trabajo
cuadrillas de mantenimiento de acuerdo a conforme a lo indicado por el Supervisor
las actividades a ejecutar conforme el plan Inmediato.
de trabajo programado y dando
cumplimiento a las normas y
procedimientos establecidos por la
Empresa.
150
Objetivo específico N°3
Definir un conjunto de lineamientos estratégicos que permita

mejorar gestión del mantenimiento de CAMC, vía férrea.
Con la data e información anteriormente desarrollada, se procedió a la

construcción y formulación de los lineamientos estratégicos, que junto con
los objetivos y metas organizacionales permitiría el mejoramiento efectivo de
la mantenibilidad de la GVF.
En tal sentido, desde el punto de vista metodológico se iniciará con la

construcción de la matriz FODA correspondiente.
Matriz FODA
Es oportuno resaltar lo mencionado por Fred David (2003), quien

sostiene que la matriz FODA es una herramienta de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades
y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte
más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.
Figura 14
Referencia Matriz FODA
Matriz
FODA
Fuente Autor
151
ESTRATEGIAS FO
Se trazan estrategias donde se usan las fortalezas para aprovechar

las oportunidades que se presentan, estas estrategias en ocasiones
son conocidas como estrategias de ataque.
ESTRATEGIAS FA
Aprovechar las fortalezas para evitar o afrontar las amenazas del

entorno externo, también conocidas como estrategias para defender.
ESTRATEGIAS DO
Las estrategias DO ayudan a superar y transformar las debilidades a

través de las oportunidades que se presentan, también conocidas
como estrategias para movilizar o cambiar.
ESTRATEGIAS DA
Reforzar y transformar las debilidades para evitar las amenazas

latentes en el entorno, también conocidas como estrategias para
reforzar.
Fortalezas – debilidades
Los factores internos, conceptualizados como fortalezas y debilidades,

que se desprendieron del análisis y resultados obtenidos en los objetivos
anteriores, se expresan en las siguientes tablas de la matriz FODA:
152
Tabla 67
Matriz FODA (Fortalezas)
Fortalezas
El poco personal disponible está calificado, para la ejecución de las actividades propia
F1
del mantenimiento.
F2 El personal de mayor antigüedad está altamente identificado con la CAMC.
F3 Existe de forma general una estructura organizacional bien definida
La Organización tiene grupos específicos relacionados con la implantación de técnicas

F4
en las áreas de Confiabilidad y Mantenimiento
Se ha comunicado al personal sobre las potenciales consecuencias sobre los eventos
F5
que pueden afectar la seguridad, la salud y el ambiente.
F6 Si existe un procedimiento estándar para gestionar las fallas en toda la organización.
El procedimiento de análisis de fallas es de fácil aplicación y es aceptado por toda la
F7
organización.
Existe una estructura que permita documentar los procedimientos e instructivos de
F8
trabajo.
Existe un marco general de referencia y soporte para generar documentación sobre los
F9
procedimientos e instructivos de trabajo.
La organización si desarrolló un modelo guía de implantación de las metodologías de
F10
Confiabilidad y Mantenimiento, orientado a cumplir con los objetivos del negocio.
En la actualidad La organización cuenta con un grupo de soporte encargado de
F11
administrar y facilitar las herramientas de Confiabilidad y Mantenimiento.
Existe un sistema general de administración de documentos técnicos de mantenimiento
F12
(planos, P&D, flujogramas de procesos, manual de operaciones, etc.
Se tiene el proceso de general de abastecimiento y logística de repuestos, sin embargo,
F13
no es eficiente.
El proceso de manejo y planificación de materiales está desarrollado para toda la
F14
planta, sin embargo, no está funcionado.
Existe un sistema, pero no eficiente de soporte informático para la gestión del
F15
mantenimiento
La administración del inventario es llevada a cabo por una organización bien
F16
estructurada para esta función.
Existe un proceso, pero no eficiente de registro de la información histórica de los
F17
equipos.
F18 Existe un procedimiento dónde se detallen los procesos operacionales.
F19 Se relacionan los procesos operacionales con todas actividades de producción
La organización en la actualidad cuenta con un servicio propio, pero no contratado de
F20
talleres para actividades de mantenimiento.
Las detenciones mayores son implementadas en forma ordenada bajo un modelo de
F21
gestión de grandes paradas de alto impacto.
Las detenciones mayores son implementadas por grupos a dedicación del
F22
mantenimiento ferroviario.
Existe el conocimiento de que la calidad contribuye a la mejora del desempeño de los
F23
procesos de mantenimiento y confiabilidad, sin embargo no es implementado.
La organización cuenta con un departamento que se encargue del proceso de
F24
adiestramiento formal al personal de toda la organización.
F25 Se provee de adiestramiento eficiente al personal nuevo de la organización.
153
Tabla 68
Matriz FODA (Debilidades)
Debilidades
D1 Desconocimiento de la visión gerencial y liderazgo
D2 Inexistencia por parte gerencia GVF de un liderazgo integral y sostenible sobre el
negocio (Control Sostenible)
D3 No existe un plan integral diseñado para implantar los diversos procesos propuestos por
el modelo de gestión de activos.
D4 Inexistencia de las técnicas de ingeniería de confiabilidad y mantenimiento que están
vinculadas con los procesos propuestos por el modelo de gestión de activos.
D5 Falta de una política de mantenimiento integrada con la gestión corporativa del negocio
D6 No existe un procedimiento bien desarrollado para gestionar el control financiero (KPIS

claves del negocio).
D7 No está definida de forma clara la política integral de gestión de riesgos alineada con el
modelo de gestión de activos
D8 No existe un proceso integral de gestión para el control del riesgo en las áreas de
mantenimiento y confiabilidad.
D9 La organización no ha desarrollado un modelo de criticidad de equipos basados en
riesgo.
D10 No existe un plan eficiente de emergencias y contingencias en la organización.
D11 Muy bajo conocimiento y aplicación de la Gestión de los procesos de Seguridad, Salud
y Ambiente.
D12 No existe un proceso eficiente sobre la información recopilada en los análisis de fallas
(proceso eficiente de documentación y registro).
D13 El proceso de análisis de fallas no es llevado a cabo por equipos interdisciplinarios que
permitan validar con hechos reales las causas encontradas
D14 Los trabajadores no están bien organizados y motivados para el logro de los objetivos
del negocio.
D15 El ambiente de trabajo no es propicio para realizar análisis que promuevan cambios y
procesos de mejora.
D16 No existe un proceso eficiente de comunicación entre la gerencia de la organización y
el resto de los niveles administrativos.
D17 La estructura organizacional de los trabajadores no está orientada a soportar el proceso
integral de gestión de activos
D18 La organización no utiliza un método estándar de análisis de fallas para toda la
organización.
D19 No está definida una estrategia a nivel gerencial de optimización del mantenimiento.
D20 Inexistencia de un proceso detallado y eficiente de programación y planificación del

mantenimiento.
D21 No existe un sistema de control documental alineado con algún estándar local o
internacional.
D22 No existe un proceso eficiente de gestión del mantenimiento por condición.
D23 Inexistencia de un proceso de monitoreo de condiciones de la compañía es auditado y

se le hace seguimiento a la efectividad de las recomendaciones emitidas
D24 No Se aplican de forma organizada y constante los diferentes métodos de Confiabilidad
y Mantenimiento (RCM, RCA, TPM, RBI.
D25 El sistema de administración de la documentación no está totalmente implementado de
154
forma informática.
D26 El proceso de abastecimiento y planificación de materiales no está bien organizado y
tiene un flujo ordenado y bien controlado
D27 La administración del inventario no es llevada y controlada por una herramienta de
soporte informática
D28 No se realizan análisis de mejora sobre los diferentes tipos de mantenimientos
ejecutados.
D29 En la actualidad no se realizan de forma eficiente el análisis de mejora sobre la
información histórica de fallas y operación de los equipos.
D30 En la actualidad no se contrata actividades referentes y se desconocen los modelos de
contratos establecidos por áreas y tipos de trabajo
D31 No existe un proceso interno que permita evaluar el desempeño de los servicios
prestados por los talleres.
D32 No Existe un modelo de contrato estándar desarrollado para todos los servicios
solicitados a los talleres.
D33 No existe un procedimiento eficiente de análisis del ciclo de vida de los activos
La administración de la organización no revisa regularmente los factores claves de su
D34 sistema de gestión de activos (incluyendo política de gestión de activos, estrategia,
objetivos, y planes) para asegurar su eficacia, adecuación y conveniencia a lo largo de
todo el Ciclo de Vida
D35 No existe un modelo eficiente de gestión de la calidad dentro del área de
mantenimiento.
D36 No se ejecuta las mejoras en los procesos de mantenimiento y confiabilidad, así como
no son llevadas de forma ordenada y actualizadas bajo un modelo específico.
D37 No existe un plan de entrenamiento específico y ajustado a todo el ciclo de vida del
trabajador.
D38 En la actualidad el programa de adiestramiento de todo el personal no está adecuado al
puesto de trabajo y está orientado a lograr los objetivos del negocio.
Fuente Autor
155
Oportunidades – amenazas
Los factores externos que se desprenden del análisis y resultados

obtenidos, son definidos como oportunidades y amenazas y los mismos
fueron expresados en tablas de la matriz FODA a continuación:
Tabla 69
Matriz FODA (Oportunidades)
Oportunidades
O1 Alto compromiso con la sociedad

O2 Alto respaldo gubernamental
O3 Ley del Ambiente direcciona la gestión del mantenimiento en torno al ambiente
O4 Ley de la Calidad direcciona la gestión del mantenimiento en un entorno de la
calidad
Fuente Autor
Tabla 70
Matriz FODA (Amenazas)
Amenazas
A1 Cambio en la política fiscal dificulta la planificación y programación del

mantenimiento
A2 Presupuesto asignado no se corresponde con las necesidades
A3 Dificultad la posibilidad de adquirir bienes y servicios para garantizar una alta

mantenibilidad
A4 La inflación y la variación de precios no permiten la planificación y programación del
mantenimiento
A5 Baja calidad de los servicios publico afecta la confiabilidad de los equipos
A6 Actualización tecnológica no permite la posibilidad de sustituir sistemas y equipos

con baja confiabilidad
A7 Dependencia tecnológica afecta la posibilidad de adquirir partes y repuestos para
mejorar la mantenibilidad
Fuente Autor
De las tablas anteriores se infiere que el conjunto de fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas que fueron tratadas a los fines
156
formular efectivas estrategias para mejorar la mantenibilidad en la gestión

de la GVF.
Matriz Cruzada
Tal como lo plantea Fred David (2003), el propósito de la Matriz

cruzada FODA, es crear opciones de estrategias posibles (no determinar
cuáles estrategias son las mejores).
En tal sentido y a través de la participación del personal involucrado

en la gestión de mantenimiento de la GVF se procedió de la siguiente
manera:
• De las tablas 67 - 68 se seleccionaron, las más representativas,

05 (20%) fortalezas y 05 (14%) debilidades.
• De las tablas 69 - 70 se seleccionaron las 03 (100%)

oportunidades y las 07 (100%) amenazas.
• Se elaboró la matriz (Tabla 71) estrategia de la matriz cruzada

correspondiente.
• Previa combinación, se formularon un conjunto de estrategias.

157
Tabla 71
Estrategia de la matriz cruzada
Fortalezas (F) Debilidades (D)
- F1 El personal de mayor - D1 Desconocimiento de la visión
antigüedad está altamente gerencial y liderazgo.
identificado con la CAMC - D2 No existe un plan integral diseñado
- F2 Existe de forma general una para implantar los diversos procesos
Matriz FODA: estructura organizacional bien
definida
propuestos por el modelo de gestión de
activos.
- F3 Existe una estructura que - D3 La organización no ha desarrollado
Gerencia de mantenimiento permita documentar los un modelo de criticidad de equipos
procedimientos e instructivos de basados en riesgo.
de Vía Férrea. trabajo - D4 La organización no utiliza un método
- F4 Existe un sistema general de estándar de análisis de fallas para toda la
administración de documentos organización.
técnicos de mantenimiento (planos, - D5 No existe un procedimiento eficiente
P&D, flujogramas de procesos, de análisis del ciclo de vida de los
manual de operaciones, etc. activos.
- F5 Las detenciones mayores son
implementadas por grupos a
dedicación del mantenimiento
ferroviario.
Oportunidades (O) Estrategia FO: Estrategia DO:

- O1 Alto compromiso con la sociedad. - FO1 Fortalecer la alianza entre los - DO1 Profundizar en el conocimiento en
- O2 Alto respaldo gubernamental. organismos de estado y su apoyo al el entorno de la CAMC, con apoyo
personal técnico calificado. (F1, O2) gubernamental. (D1, O2)
- O3 Ley del Ambiente direcciona la
gestión del mantenimiento en torno al - FO2 Aplicar las normas ISO de - DO2 Propiciar el desarrollo de un
ambiente. calidad para el desarrollo modelo de criticidad e iniciativa de alto
organizacional de GVF. (F2, F4, O3) nivel de CAMC. (D3, O1)
- FO3 Utilizar las leyes y normativas - DO3 Establecer la gestión de activos en
ambientales en los procesos de el mantenimiento de la GVF. (D5, O3)
ejecución de mantenimiento. (F5, O3) - DO4 Actualizar los procesos
- FO4 Relacionar los planes de relacionados con los riesgos y
mantenimiento mayor con estrategias oportunidades de las fases de la gestión
gubernamentales. (F5, O2) de mantenimiento. (D2, O3)
- FO5 Utilizar al personal calificado
para mejorar la mantenibilidad de la
GVF. (F1, O3).
Amenazas (A) Estrategia FA: Estrategia DA:
- A1 Cambio en la política fiscal dificulta la - FA1 Emplear personal calificado - DA1 Presentar un nuevo plan de
planificación y programación del para elaboración de planes y mantenimiento, con un nuevo
mantenimiento. programas de mantenimiento bajo la presupuesto adaptado a la realidad
- A2 Presupuesto asignado no se Norma ISO. (F1, A4) económica de país. (D2, A1, A4, A7)
corresponde con las necesidades. - FA2 Mejorar los procesos para la - DA2 Establecer políticas de categoría
- A3 Dificultad la posibilidad de adquirir actualización tecnológica de sistema para asumir roles de la mantenibilidad
bienes y servicios para garantizar una alta y equipos. (F5, A3) por gestión de activos (D1,A3)
mantenibilidad. - FA3 Diseñar estructura de costo y - DA3 Comprometer a la alta gerencia y
- A4 La inflación y la variación de precios no presupuesto acorde con la política autoridades a la auto gestión de los
permiten la planificación y programación del fiscal y monetaria a través del recursos (D2,A4)
mantenimiento. compromiso de las autoridades y la - DA4 Diseñar un sistema de información
alta gerencia. (F2, A1, A2) y proceso de datos que permitan llevar el
- A5 Baja calidad de los servicios publico
afecta la confiabilidad de los equipos. - FA4 Promover el avance y análisis y control de las maquinarias,
desarrollo tecnológico en equipos, herramientas y equipos. (D3, A7)
- A6 Actualización tecnológica no permite la herramientas y maquinarias para una
posibilidad de sustituir sistemas y equipos alta mantenibilidad. (F5, A5, A6, A7)
con baja confiabilidad.
-FA5 Promover la mejora continua y
- A7 Dependencia tecnológica afecta la la sustitución de importación. (F4,A7)
posibilidad de adquirir partes y repuestos
para mejorar la mantenibilidad.
Fuente Autor
158
De la tabla anterior se desprende en conjunto, 18 estrategias:
Tabla 72
Estrategias: Matriz de impacto cruzado.
Matriz de impacto cruzado.
FO (ataque)
05 27,77 %
DO (para movilizar o cambiar)

04 22,22 %
FA (defender)
05 27,77 %
DA (para reforzar)
04 22,22 %
Fuente Auto
Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
La matriz de planeación estratégica cuantitativa forma parte de la

etapa de decisión y mejora de la eficiencia administrativa, permite comparar
las opciones de estrategias propuestas en el análisis FODA y determinar cuál
se ajusta mejor al estado o situación. En tal sentido en la planeación
estratégica cuantitativa se relaciona la probabilidad de afectación de cada
estrategia sobre cada uno de los factores internos y externos que influyen en
la mantenibilidad de la GVF. Tomando como referencia a Fred David (2003),
se construyó, la matriz señalada en la Tabla 73,
159
Tabla 73
Matriz de planificación estratégica MCPE (FO, FA)
Matriz de Planificación Estratégica (MCPE)
FO1 FO2 FO3 FO4 FO5 FA1 FA2 FA3 FA4 FA5
FACTOR
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND
POND
FORTALEZAS
El personal de mayor antigüedad está
altamente identificado con la CAMC 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 1,8
Existe de forma general una estructura

organizacional bien definida 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 0 0 0
Existe una estructura que permita

documentar los procedimientos e 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14 3 0,21 3 0,21 3 0,63
instructivos de trabajo
Existe un sistema general de
administración de documentos técnicos de
mantenimiento (planos, P&D, flujogramas
0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 3 0,15 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,3
de procesos, manual de operaciones, etc.
Las detenciones mayores son

implementadas por grupos a dedicación
del mantenimiento ferroviario. 0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32 3 0,24 2 0,16 2 0,16 3 0,72
DEBILIDADES
Desconocimiento de la visión gerencial y
liderazgo. 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
No existe un plan integral diseñado para

implantar los diversos procesos
propuestos por el modelo de gestión de 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 2 0,28 3 0,42 3 0,42 3 0,42
activos.
La organización no ha desarrollado un
modelo de criticidad de equipos basados 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3
en riesgo.
La organización no utiliza un método
estándar de análisis de fallas para toda la 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 2 0,28 3 0,42 3 0,42 2 0,28 3 0,42 2 0,28 2 0,28
organización.
No existe un procedimiento eficiente de
0,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
análisis del ciclo de vida de los activos.
1
OPORTUNIDADES
Alto compromiso con la sociedad. 0,15 2 0,3 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3
Alto respaldo gubernamental. 0,21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ley del Ambiente direcciona la gestión del
mantenimiento en torno al ambiente. 4 1,12 3 0,84 3 0,84 3 0,84 3 0,84 3 0,84 3 0,84 3 0,84 3 0,84 2 0,56
0,28
AMENAZAS
Cambio en la política fiscal dificulta la

planificación y programación del 0,3 4 1,2 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9
mantenimiento.
Presupuesto asignado no se corresponde 0,4 4 1,6 4 1,6 3 1,2 3 1,2 2 0,8 3 1,2 3 1,2 3 1,2 3 1,2 3 1,2
con las necesidades.
Dificultad la posibilidad de adquirir bienes
y servicios para garantizar una alta 0,14 3 0,42 2 0,28 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 2 0,28 2 0,28 2 0,28 3 0,42
mantenibilidad.
La inflación y la variación de precios no
permiten la planificación y programación 0,3 4 1,2 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9
del mantenimiento.
Baja calidad de los servicios publico 0,21 3 0,63 2 0,42 2 0,42 2 0,42 2 0,42 2 0,42 2 0,42 2 0,42 2 0,42 2 0,42
afecta la confiabilidad de los equipos.
Actualización tecnológica no permite la
posibilidad de sustituir sistemas y equipos 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 0 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Dependencia tecnológica afecta la
posibilidad de adquirir partes y repuestos 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
2,14
10,1 8,19 8,13 7,87 7,46 7,99 7,27 7,4 7,36 9,9
Fuente Autor
160
Del análisis de la matriz anterior (FO, FA) se observó lo siguiente:
• El FACTOR POND señalado en cada uno de los factores

corresponden representa los valores resultantes de la ponderación
realizada en la matriz de factores internos y externos referidos en
la fase de diagnóstico y análisis del contexto de la organización de
mantenimiento.
• El área correspondiente al impacto (IMP) respondió a la pregunta

siguiente “¿Afecta este factor la selección de las estrategias?”, y
los valores van de 1 a 4.
- La ponderación (POND) corresponde a la multiplicación de

cada valor de los factores por el impacto, siendo este
parámetro el referente para señalar que a medida mayor sea
el puntaje más atractivo será la opción estratégica, en tal
sentido se observó, entre otros, lo siguiente:
La estrategia FO1 “Fortalecer la alianza entre los

organismos de estado y su apoyo al personal técnico
calificado” obtuvo la mayor valoración de 10,1.
La estrategia FA2 “Mejorar los procesos para la

actualización tecnológica de sistema y equipos” obtuvo la
menor valoración con 7,27.
161
Tabla 74
Matriz de planificación estratégica MCPE (DO, DA)
Matriz de Planificación Estratégica (MCPE)
DO1 DO2 DO3 DO4 DA1 DA2 DA3 DA4
FACTOR
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND IMP POND
POND
FORTALEZAS
El personal de mayor antigüedad está
altamente identificado con la CAMC 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45 2 0,3 3 0,45
Existe de forma general una estructura

organizacional bien definida 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21
Existe una estructura que permita

documentar los procedimientos e 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14
instructivos de trabajo
Existe un sistema general de
administración de documentos técnicos de
mantenimiento (planos, P&D, flujogramas 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1
de procesos, manual de operaciones, etc.
Las detenciones mayores son
implementadas por grupos a dedicación 0,08 0 0 0 0 0 0 0 0
del mantenimiento ferroviario.
DEBILIDADES
Desconocimiento de la visión gerencial y
liderazgo. 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3
No existe un plan integral diseñado para

implantar los diversos procesos
propuestos por el modelo de gestión de 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 2 0,28 2 0,28 2 0,28 2 0,28 3 0,42
activos.
La organización no ha desarrollado un
modelo de criticidad de equipos basados 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
en riesgo.
La organización no utiliza un método

estándar de análisis de fallas para toda la 0,14 3 0,42 2 0,28 2 0,28 2 0,28 2 0,28 2 0,28 2 0,28 2 0,28
organización.
No existe un procedimiento eficiente de
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
análisis del ciclo de vida de los activos.
1
OPORTUNIDADES
Alto compromiso con la sociedad. 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Alto respaldo gubernamental. 0,21 4 0,84 3 0,63 3 0,63 3 0,63 2 0,42 2 0,42 3 0,63 3 0,63
Ley del Ambiente direcciona la gestión del
mantenimiento en torno al ambiente. 0,28 3 0,84 3 0,84 2 0,56 2 0,56 2 0,56 3 0,84 2 0,56 2 0,56
AMENAZAS
Cambio en la política fiscal dificulta la
planificación y programación del 0,3 4 1,2 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9
mantenimiento.
Presupuesto asignado no se corresponde 0,4 4 1,6 3 1,2 3 1,2 3 1,2 3 1,2 3 1,2 3 1,2 3 1,2
con las necesidades.
Dificultad la posibilidad de adquirir bienes
y servicios para garantizar una alta 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42
mantenibilidad.
La inflación y la variación de precios no
permiten la planificación y programación 0,3 4 1,2 3 0,9 3 0,9 3 0,9 3 0,9 4 1,2 3 0,9 3 0,9
del mantenimiento.
Baja calidad de los servicios publico 0,21 3 0,63 3 0,63 3 0,63 3 0,63 3 0,63 3 0,63 3 0,63 3 0,63
afecta la confiabilidad de los equipos.
Actualización tecnológica no permite la
posibilidad de sustituir sistemas y equipos 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Dependencia tecnológica afecta la
posibilidad de adquirir partes y repuestos 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15
2,14
10,55 8,9 8,47 8,18 7,97 8,75 8,18 8,64
Fuente Autor
Del análisis de la matriz anterior (DO, DA) se observa lo siguiente:

162
• Procedimentalmente se efectuó el proceso como en el caso de

(FO, FA).
• La estrategia DO1 con mayor puntuación corresponde:

“Profundizar en el conocimiento en el entorno de la CAMC, con
apoyo gubernamental.” ejerce un alto influencia 10,55.
• La estrategia DO4 “Actualizar los procesos relacionados con los

riesgos y oportunidades de las fases de la gestión de
mantenimiento” y la DA3 “Comprometer a la alta gerencia y
autoridades a la auto gestión de los recursos” son la de menor
influencia con 8.18.
Síntesis de las matrices MCPE (FO, FA y DO, DA)
Tomando como referencia la información resultante de las matrices

anteriormente señaladas, se resume lo siguiente:
• La estrategia FO1 “Fortalecer la alianza entre los organismos

de estado y su apoyo al personal técnico calificado” y la estrategia
DO1 “Profundizar en el conocimiento en el entorno de la CAMC,
con apoyo gubernamental.”; son aquellas que ejercen mayor
influencia sobre los aspectos y factores que afectan el

funcionamiento de la GVF.
• La estrategia FA2 “Mejorar los procesos para la actualización

tecnológica de sistema y equipos”, la estrategia DO4 “Actualizar
los procesos relacionados con los riesgos y oportunidades de las
fases de la gestión de mantenimiento” y la DA3 “Comprometer a
163
la alta gerencia y autoridades a la auto gestión de los recursos”

son las que ejercen menor influencia en la gestión de GVF.
• A pesar de lo antes señalado, todas las 18 estrategias deben ser

considerados para garantizar la gestión efectiva de la GVF.
Matriz de influencia e incidencia de las estrategias sobre los objetivos y

metas de la organización GVF
Como parte del proceso relacionado con la formulación de estrategias,

es conveniente a los fines de gestión integral, conocer cuál es la influencia
de las 18 estrategias sobre los objetivos organizacionales propuestos en la
aparte identidad de la organización (Tabla75 Objetivos y Metas para mejorar
de la gestión de la GVF).
En tal sentido se elaboró la matriz correspondiente y representada en

la tabla 75 a continuación:
Tabla 75
Las estrategias sobre los objetivos y metas de la organización GVF
OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGIAS

Objetivo N° 1 . 10,12 8,19 8,13 7,87 7,46 7,99 7,27 7,4 7,36 10,18 10,55 8,9 8,47 8,18 7,97 8,75 8,18 8,64
Establecer una efectiva gestión de activos,
Metas más
objetivos del negocio (KPIS) y FO1 FO2 FO3 FO4 FO5 FA1 FA2 FA3 FA4 FA5 DO1 DO2 DO3 DO4 DA1 DA2 DA3 DA4
influenciadas
Organización de Soporte en la GVF
Alcanzar una efectiva gestión de
Metas activos (mantenibilidad) no menor 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 9 50%
1.1 al 95%
Garantizar una confiabilidad de
Metas sistemas y equipos no menor al 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
1.2 95%
Metas Garantizar una disponibilidad
1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 11 61%
1.3 operacional y no menor al 95%
3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Incidencia de las estrategias
100% 67% 67% 67% 67% 100% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67%
Fuente Autor
164
Continuación tabla 75.
Tabla 76
Las estrategias sobre los objetivos y metas de la organización GVF
Objetivo N° 2 . 10,12 8,19 8,13 7,87 7,46 7,99 7,27 7,4 7,36 10,18 10,55 8,9 8,47 8,18 7,97 8,75 8,18 8,64
Elaborar un modelo de Jerarquización Metas más
FO1 FO2 FO3 FO4 FO5 FA1 FA2 FA3 FA4 FA5 DO1 DO2 DO3 DO4 DA1 DA2 DA3 DA4
basados en Riesgo influenciadas
Establecer una estructura donde
Metas se establezca la criticidad de los 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 13 72%
2.1 sistemas y equipos en un 97%
Formular un modelo basado en
Metas minimización de riesgo de los 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 8 44%
2.2 sistemas y equipos en 97 %
2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1
100% 50% 50% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Objetivo N° 3 . 10,12 8,19 8,13 7,87 7,46 7,99 7,27 7,4 7,36 10,18 10,55 8,9 8,47 8,18 7,97 8,75 8,18 8,64
Implementar una gestión de procesos para Metas más
maximizar la efectividad de la GVF influenciadas
Implementar, previa elaboración,
Metas un proceso que permita el
1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 9 50%
3.1 diagnóstico y análisis de activos en
dos años.
un proceso que permita
programación, planificación y
Metas
optimización de planes de 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 9 50%
3.2
mantenimiento, inspección y
operaciones de sistema y equipos
en dos años
un proceso de asignación de
Metas recursos, soporte informático y
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 16 89%
3.3 soporte logístico para la gestión de
la mantenibilidad y confiabilidad en
dos años
Metas de control y análisis de indicadores
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
3.4 técnicos del negocio (RAM). y
Metas los procesos de análisis de costos
1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 12 67%
3.5 de ciclo de vida de sistemas y
Metas los procesos de revisión y mejora
1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 13 72%
3.6 continua en factores que influyen
en la gestión en dos años
6 4 5 3 5 3 3 3 5 4 5 3 5 5 5 3 4 6
100% 67% 83% 50% 83% 50% 50% 50% 83% 67% 83% 50% 83% 83% 83% 50% 67% 100%
Fuente Auto
Analizando el contenido de la tabla 75 se hace evidente lo siguiente:
• Metas a ser influenciadas por las estrategias:
- Las Metas 1.2, “Garantizar una confiabilidad de sistemas y

equipos no menor al 95%” y 3.4 “Implementar, previa
elaboración, el control y análisis de indicadores técnicos del
165
negocio (RAM) en dos años, son las que mayormente están

influenciadas por las 18 estrategias (100%)”.
- Las Meta 2.2 “Formular un modelo basado en minimización de

riesgo de los sistemas y equipos en 97 %”, fue la que menor
influencia obtuvo de las estrategias con 8 (44%).
• Las estrategias que, de ser implementada, e incide sobre el

mayor número de las metas (100%) son:
- FO1: Fortalecer la alianza entre los organismos de estado y su

apoyo al personal técnico calificado.
- FA1: Emplear personal calificado para elaboración de planes y

programas de mantenimiento bajo la Norma ISO.
- DO1: Profundizar en el conocimiento en el entorno de la

CAMC, con apoyo gubernamental.
- D4: Diseñar un sistema de información y proceso de datos que

permitan llevar el análisis y control de las maquinarias,
herramientas y equipos.
Matriz de influencia de las estrategias sobre las necesidades y

expectativas de las partes interesadas en la gestión de la GVF
Siendo que, en el contexto organizacional, es imprescindible tener

conocimiento de quienes son las partes interesadas, así como sus
necesidades y expectativas, surge dentro del análisis organizacional conocer
que estrategias tendrán mayor influencia sobre ellos.
166
En tal sentido se construyó la matriz de la tabla 77 y 78

respectivamente:
Tabla 77
Parte interesadas internas
NECESIDADES Y
ESTRATEGIAS
EXPECTATIVAS
10,12 8,19 8,13 7,87 7,46 7,99 7,27 7,4 7,36 10,18 10,55 8,9 8,47 8,18 7,97 8,75 8,18 8,64
Influencia sobre
Parte interesada / Interna GVF las partes
interesadas
Presidencia CAMC
Actualizar las Accionistas las
políticas generales de operación, 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 78%
producción,
Actualizar las políticas generales
para la elaboración y formulación de
planes, programas y presupuestos
destinados al mejoramiento de la 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
mantenibilidad del sistema vía
férrea, así como la administración y
financiamiento de la gestión.
Adoptar las decisiones y cumplir los
demás actos que la Ley de la
Contraloría y General de la
Republica, ley de la calidad,
1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 94%
Contrataciones Públicas y otras
disposiciones jurídicas atribuyen a la
máxima autoridad de los entes a
ellas sujetos.
Gerencia Corporativa de
segu a aOperaciones
ope ac ó de os
Sistemas de Transporte bajo su
responsabilidad, de forma integrada, 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 12 67%
segura, eficiente, confiable y de
Garantizar la planificación de la
oferta del servicio, con el fin de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
satisfacer la demanda de transporte
de pasajeros.
Gerencia Corporativa de
Mantenimiento Metro y Superficial
Contar con los recursos para
garantizar la conservación y 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
mantenimiento efectivo
Sindicato (SITRAMECA)
Política clara gubernamental 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 6 33%
La madurez y capacitación de
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 6 33%
líderes sindicales.
Personal fiel a su gestión 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 11%
Ética organizacional. 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 6 33%
Empleados
Capacitación en el área. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
Reforzar la seguridad técnico-
operativa de sistemas, usuarios,
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
trabajadores, equipos e
instalaciones
Capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 89%
Definidas en la perspectiva de los
procesos internos.
Ejecutar el plan de incentivos y
reconocimientos asociado al Módulo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 16 89%
de evaluación del personal
Diseñar el plan de capacitación del
personal operativo, mantenimiento y 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 16 89%
seguridad en las nuevas tecnologías
Implantar y consolidar el Programa
de Transferencia de Información y 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
Conocimiento de los trabajadores
16 13 11 11 12 11 10 10 11 11 10 11 14 14 12 13 16 13
100% 81% 69% 69% 75% 69% 63% 63% 69% 69% 63% 69% 88% 88% 75% 81% 100% 81%
Fuente Autor
167
Analizando la tabla anterior se evidenció lo siguiente:
• Las 18 estrategias (100%) tienen alta inherencia sobre:
- Presidencia CAMC
Actualizar las políticas generales para la elaboración y

formulación de planes, programas y presupuestos
destinados al mejoramiento de la mantenibilidad del
sistema vía férrea, así como la administración y
financiamiento de la gestión.
- Gerencia Corporativa de Operaciones.
Garantizar la planificación de la oferta del servicio, con el

fin de satisfacer la demanda de transporte de pasajeros.
- Gerencia Corporativa de Mantenimiento Metro y Superficial.
Contar con los recursos para garantizar la conservación y

mantenimiento efectivo
- Empleados.
Capacitación en el área.
Implantar y consolidar el Programa de Transferencia de

Información y Conocimiento de los trabajadores.
• Estrategias con menor Influencia sobre las partes interesadas:
- Sindicato (SITRAMECA)
Personal fiel a su gestión, fue la que menor influencia

obtuvo de las estrategias con 2 (11%).
• Se relacionan las estrategias de mayor incidencia (100%).

168
- FO1 “Fortalecer la alianza entre los organismos de estado y

su apoyo al personal técnico calificado”
- DA3 “La organización no ha desarrollado un modelo de

criticidad de equipos basados en riesgo.”
Tabla 78
Parte interesadas externas
NECESIDADES Y ESTRATEGIAS
EXPECTATIVAS
10,12 8,19 8,13 7,87 7,46 7,99 7,27 7,4 7,36 10,18 10,55 8,9 8,47 8,18 7,97 8,75 8,18 8,64
Influencia sobre
Parte interesada / Externa GVF las partes
interesadas
Usuario final del servicio
(Pasajeros)
Ser prioridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
Conocer los procesos de servicio. 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 3 17%
Proveedores
Mucho compromiso. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 17 94%
Cumplimiento de requisitos
establecidos en pedidos, contratos, 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 13 72%
etc.
establecer los productos y servicios 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 9 50%
de manera conforme.
Aliados Estratégicos
Mucho compromiso. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
establecer los productos y servicios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 94%
de manera conforme.
Administración pública
Un mejor desempeño ambiental 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
Creación de empleo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 100%
9 7 7 7 7 8 6 6 6 5 9 6 8 7 8 8 8 9
100% 78% 78% 78% 78% 89% 67% 67% 67% 56% 100% 67% 89% 78% 89% 89% 89% 100%
Fuente Autor
Analizando la tabla anterior se evidenció lo siguiente:
• Las 18 estrategias (100%) tienen alta inherencia sobre:
- Usuario final del servicio (Pasajeros)
Ser prioridad.
- Aliados Estratégicos
Mucho compromiso.
- Administración pública
169
Un mejor desempeño ambiental
Creación de empleo
• Con menor Influencia sobre las partes interesadas:
- Usuario final del servicio (Pasajeros)
Conocer los procesos de servicio, fue la que menor

• Se relacionan las 18 incidencias de las estrategias de mayor

porcentaje (100%).
- FO1: Fortalecer la alianza entre los organismos de estado y

su apoyo al personal técnico calificado.

- D4: Diseñar un sistema de información y proceso de datos

que permitan llevar el análisis y control de las
maquinarias, herramientas y equipos.
Efectuar el análisis de riesgo a los fines de prever la probabilidad de

ejecución de las estrategias formuladas.
De la información documental disponible, se resume que la gestión de

riesgos se entiende como un proceso de retroalimentación continuo, de
revisión, diseño de estrategias, aplicación de las mismas y luego un nuevo
diagnóstico.
170
Por lo anteriormente expresado se efectuó un análisis de riesgo y para

tomando como referencia la Norma ISO 31000:2018. Administración/Gestión
de riesgos-Lineamientos, en tal sentido los principios que la caracterizan
están reflejados en la figuran 16.
Figura 15
Proceso de Gestión de riesgo
Alcance, contexto,
criterio
Identificación de los
riesgos
Análisis de riesgos
Evaluación de riesgos
Tratamiento de riesgos
Registros e informes
Fuente: ISO 31000:2018
Nota: La administración/gestión de riesgos es parte de todas las

actividades asociadas con la organización e incluye la interacción con
las partes interesadas.
171
Cálculo del riesgo
Tal como se mencionó en el marco teórico, se puede calcular de dos

formas, cualitativa y cuantitativamente. En tal sentido se tomó como
referencia las siguientes tablas:
Tabla 79
Probabilidad
NIVEL DESCRIPCIÓN FRECUENCIA
5 Casi seguro - Se espera que el evento ocurra en la - Más de 1 vez al año.

mayoría de las circunstancias
4 Probable - Es viable que el evento ocurra en la - Al menos 1 vez en el último año.

mayoría de las circunstancias
3 Posible - El evento podrá ocurrir en algún - Al menos 1 vez en los últimos 2

momento años.
2 Improbable - El evento puede ocurrir en algún - Al menos 1 vez en los últimos 5

momento años
1 Rara vez - El evento puede ocurrir solo en - No se ha presentado en los

circunstancias excepcionales (poco últimos 5 años.
comunes o anormales).
Fuente: Guía de Riesgos DAFP (2014), citada por Brenda (2021)
Tabla 80
Impacto
NIVEL IMPACTO CUANTITATIVO IMPACTO CUALITATIVO
5 CATASTRÓFICO - Impacto que afecte el sistema en -Interrupción de las operaciones por

un valor ≥50% más de cinco (5) días.
4 MAYOR - Impacto que afecte el sistema en -Interrupción de las operaciones por

un valor ≥20% más de dos (2) días.
3 MODERADO - Impacto que afecte el sistema en -Interrupción de las operaciones por

un valor ≥5% un (1) día.
2 MENOR - Impacto que afecte el sistema en -Interrupción de las operaciones por

un valor ≤1% algunas horas.
1 INSIGNIFICANTE - Impacto que afecte el sistema en -No hay interrupción de las

un valor ≤0,5% operaciones.
Fuente: adaptada de la Guía de Riesgos DAFP (2014). Citado por Brenda 82021)
172
En la siguiente tabla se observa el cruce entre el impacto y la

probabilidad, se tomó como referencia a la evaluación de riesgos de las 18
estrategias formuladas.
Tabla 81
Matriz de riesgo Probabilidad e Impacto
Impacto
Probabilidad insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
(1) (2) (3) (4) (5)
Raro(1) B B M A A
Improbable (2) B B M A E
Posible (3) B M A E E
Probable (4) M A A E E
Casi seguro (5) A A E E E
B: Zona de
riesgo baja: Asumir el riesgo
M: Zona de
riesgo Asumir el riesgo, reducir el riesgo
moderada:
A: Zona de
riesgo alta: Reducir el riesgo, evitar, compartir o transferir
E: Zona de
riesgo extremo Reducir el riesgo, evitar, compartir o transferir
Fuente: Guía de Riesgos DAFP (2014). Citado por Brenda (2021) adaptada Autor
Análisis de riesgo de los lineamientos estratégicos de la GVF.
Como parte del desarrollo, a continuación, y aplicando los aspectos

anteriormente mencionados se desarrolló la tabla siguiente:
173
Tabla 82
Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos FO
ESTRATEGIA RIESGO CAUSAS EFECTO PROB IMP ZONA DE

RIESGO
FO1 Fortalecer la
alianza entre los
No se
suministren
- Baja
disponibilidad de
Aumento de
los tiempos de
3 4 E
organismos de los recursos recursos por parada.
Evitar
estado y su apoyo necesarios parte del ente Disminución
al personal técnico gubernamental de la 12
calificado. mantenibilidad
FO2 Aplicar las

normas ISO de
No se
actualicen
- Falta de
personal
Deficiente
gestión de los
4 2 A
calidad para el los procesos calificado para procesos
Evitar
desarrollo requeridos las inherentes.
organizacional de actualizaciones, 8
GVF
FO3 Utilizar las

leyes y normativas
No se
aplican la
-
Desconocimiento
Aumento de
los tiempos de
2 5 E
compartir
ambientales en los leyes y y falta de interés parada. Baja
o
procesos de normativas mantenibilidad
ejecución de vigentes, 10 transferir
mantenimiento.
FO4 Relacionar los

planes de
No se
efectuó los
- Baja
disponibilidad de
Baja
mantenibilidad
2 4 A
mantenimiento planes recursos por y compartir
mayor con relacionados parte del ente disponibilidad o
estrategias gubernamental, operacional de 8 transferir
gubernamentales. desconocimiento los sistemas y
equipos
FO5 Utilizar al
personal calificado
No tener
suficiente
Personal emigra
hacia otras
Baja
mantenibilidad
5 4 A
para mejorar la personal opciones. y
mantenibilidad de la calificado disponibilidad Evitar
GVF. Desmotivación operacional de 20
los sistemas y
equipos
Fuente Autor
174
Tabla 83
Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos FA

RIESGO
FA1 Emplear
personal calificado
No se
actualicen
- Falta de
personal
Baja
mantenibilidad,
3 3 A
compartir
para elaboración de los procesos confiabilidad y
o
planes y programas requeridos disponibilidad
transferir
de mantenimiento
bajo la Norma ISO.
operacional de
los sistemas
9
FA2 Mejorar los

procesos para la
No se
actualicen
- Falta de
personal
Baja
mantenibilidad,
4 5 E
actualización los procesos calificado. confiabilidad y
Evitar
tecnológica de requeridos Carencia de disponibilidad
sistema y equipos. recursos operacional de
los sistemas.
20
FA3 Diseñar
estructura de costo
No exista
una
- Falta de r
curso
Baja
mantenibilidad,
3 3 A
y presupuesto estructura de humano y confiabilidad y
acorde con la costos y financiero disponibilidad
política fiscal y presupuesto para consola operacional de Reducir
monetaria a través apropiado. consolidar el los sistemas. el riesgo
del compromiso de presupuesto.
las autoridades y la 9
alta gerencia.
FA4 Promover el
avance y desarrollo
No exista un
proceso
- Baja
disponibilidad
Baja
mantenibilidad,
4 5 E
tecnológico en inherente de recursos confiabilidad y
equipos, tanto disponibilidad
Evitar
herramientas y humano operacional de
maquinarias para
una alta
como
material.
los sistemas 20
mantenibilidad.
FA5 Promover la
mejora continua y la
No exista un
plan i
- Falta de
compromiso
Baja
mantenibilidad,
2 3 M
sustitución de proceso por parte de confiabilidad y Asumir el
importación. inherente la gerencia disponibilidad riesgo
operacional de
los sistemas
6
Alta inflación
Fuente Autor
175
Tabla 84
Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos DO

RIESGO
DO1 Profundizar en No se Falta de Dificultad para

el conocimiento en establece disposición de las tomas de 3 3 A Evitar
el entorno de la proyecto y las decisiones
CAMC, con apoyo proceso autoridades.
gubernamental. inherente. 9
DO2 Propiciar el No se - No hay Baja

desarrollo de un propicia el disposición por mantenibilidad, 2 3 M
modelo de desarrollo parte del alto confiabilidad y
criticidad e del modelo nivel. disponibilidad Asumir
iniciativa propio de
alto nivel de CAMC.
de
criticidad…
operacional de
los sistemas
6 el riesgo
Alta rotación
del personal
El compromiso y
- sentido de
pertenencia.
DO3 Establecer la No se - Falta de Baja

gestión de activos actualicen personal y mantenibilidad, 2 3 M Asumir
en el los recursos confiabilidad y el riesgo
mantenimiento de procesos logísticos – disponibilidad
la GVF requeridos. administrativos. operacional de
los sistemas
6
DO4 Actualizar los

procesos
No se
actualicen
- No se tiene
un registro de
Baja
mantenibilidad,
3 3 A
relacionados con los los procesos. confiabilidad y
los riesgos y procesos disponibilidad
oportunidades de requeridos. operacional del 9 Evitar
las fases de la sistema.
gestión de
mantenimiento.
Fuente Autor
176
Tabla 85
Mapa de Riesgo de los lineamientos estratégicos DA

RIESGO
DA1 Presentar un No se - Alta inflación Baja

nuevo plan de presente mantenibilidad, 2 4 A
mantenimiento, con un nuevo - Variación confiabilidad y Evitar
un nuevo plan. continúa de disponibilidad
presupuesto
adaptado a la
precios en operacional de los
sistemas.
8
bienes y
realidad económica servicios.
de país.
DA2 Establecer Dificultad - Falta de Baja

políticas de para personal mantenibilidad, 2 4 A Evitar
categoría para realizar las calificado para confiabilidad y
asumir roles de la nuevas las disponibilidad
mantenibilidad por
gestión de activos.
políticas. actualizaciones. operacional de los
sistemas
8
DA3 Comprometer No se - Baja Aumento de los

a la alta gerencia y suministren disponibilidad tiempos de parada 3 4 E Evitar
autoridades al auto los de recursos disminución de la
gestión de los recursos mantenibilidad
recursos. necesarios. 12
DA4 Diseñar un No se - No se tiene un Baja

sistema de actualicen registro de los mantenibilidad, 3 5 E
información y los procesos. confiabilidad y
proceso de datos procesos disponibilidad Evitar
que permitan llevar
el análisis y control
requeridos operacional de los
sistemas
15
de las maquinarias,
herramientas y
equipos.
Fuente Autor
NOTA: Como era de esperase en la mayoría, de los casos tratados, el efecto

común fue la baja mantenibilidad y disponibilidad operacional de los sistemas
y equipos.
177
De la información obtenida de las tablas anteriores se elaboró la

gráfica siguiente:
Figura 16
Probabilidad - Impacto
21
20
FO5 FA2, FA4
19
18
17 Reducir el riesgo, evitar, compartir o E: Zona de riesgo extremo
16 transferir
15
DA4
14
IMPACTO
13
12
FO1 DA3
11
10
FO3
9
FA1, FA3, DO1, DO4
8
Reducir el FO2 A: Zona de riesgo alta:
7
riesgo,
6 FO4,DA1,DA2
5 Asumir el
4 FA5 , DO2 DO3 riesgo, reducir
M: Zona de riesgo moderada:
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
PROBABILIDAD
Fuente Autor
Del análisis del mapa de riesgo de los lineamientos estratégicos, se

observaron de manera cualitativa y cuantitativa las estrategias, causa, efecto,
probabilidad, impacto y zona de riesgo las cuales se presentan a
continuación:
178
• Las estrategias, FO1, FO3, FO5, FA2, FA4, DA3 y DA4 coinciden
en zona de riesgo extremo lo que significa que el riesgo a la cual
están siendo sometidas debe ser evitado.
• Las estrategias FO2, FO4, FA1, FA3, DO1, DO4, DA1 y DA3, se
encuentran en la zona de riesgo alto, lo que significa que hay que
tratar de reducir el riesgo, evitar, compartir o transferir.
• Las estrategias FA5, DO2 y DO3, en zona de riesgo moderado y

que el mismo puede ser controlado.
179
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez desarrollada, metodológicamente y sistemáticamente, el

presente trabajo de investigación se concluye y recomienda lo siguiente:
Conclusiones
El contenido y desarrollo metodológico del trabajo de investigación se

enmarca en el propósito de la línea de investigación ESGESO (ESTADO –
GERENCIA Y SIOCIEDAD)
“PROMOVER EL ESTUDIO, REFLEXIÓN, DISCUSIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

YLA GERENCIA PARA RESPONDER A LOS REQUERMINETOS DEL ESTADO, EN
TERMONOS DE SEGFURIDAD Y DESARROLLO INTEGRAL HACIAUNAMEJOR
CALIDAD DE VIDA PARA LA SOCIEDAD COMOUN TODO.”
Así mismo se alcanzaron los objetivos generales y específicos

propuestos, referidos a proponer un modelo de formulación estratégica,
según las Normas ISO, con la finalidad de mejorar la gestión de
mantenimiento de la C.A. Metro de Caracas (vía férrea), en tal sentido cabe
mencionar lo siguiente:
Objetivo específico N° 1:
Se efectuó la descripción efectiva de la GVF, a través de la norma

ISO, y que responden la sostenibilidad de los siete principios de un sistema
de gestión de la calidad del mantenimiento del sistema vía férrea.
180
Del análisis del contexto de la organización GVF, se concluyó lo

siguiente:
• En la matriz correspondiente a las partes interesadas se observó

el impacto e influencia de cada una de ella sobre la gestión de
mantenimiento de la GVF donde, entre otros, se evidenció lo
siguiente:
- Muy alto impacto e influencia sobre la gestión de la GVF por

parte de Junta Directiva CAMC. (9,9), Presidencia CAMC. (9,8)
y la Administración pública (9,10), de allí la necesidad de ser
administrada constantemente.
- En el caso de los (Pasajeros) (7,7) hay que mantenerlos

informados.
- En el caso del sindicato (3,9) tiene un bajo impacto, pero un

alto influencia.
• Del análisis de los factores internos y externo que influyen en el

entorno de la gestión de mantenimiento de la GVF se observó lo
siguiente:
- El nivel de madurez (factores internos) de la gestión de la GVF
fue de 1,2 (mayores debilidades que fortalezas), lo cual

equivale a que sus procesos y procedimientos son muy
DEFICIENTE, donde la organización tiene poca o ninguna

intención de usar un sistema de gestión de calidad. Cabe
destacar el desconocimiento por parte del personal del GVF.
181
- De la evaluación de los factores externos que influyen en la
gestión de mantenimiento. (MEFE) de la GVF, se obtuvo 2,92

puntos, esto significa que las estrategias de la GVF están
aprovechando las oportunidades y tratando de minimizar los
efectos de las amenazas; donde es imprescindible el apoyo
gubernamental para mejorar la efectividad de la gestión.
• Como parte del desarrollo sistemático de los procesos y fases

necesarios para consolidar una organización de mantenimiento
bajo un entorno de la calidad, se desarrolló lo relacionado con la
identidad de la GVF, en tal sentido:
- Se declaró la Misión (propuesta)
Garantizar una alta confiabilidad y disponibilidad operacional de los

sistemas y equipos involucrados en los procesos administrativos y
productivos de la Gerencia de Mantenimiento de Vía Férrea, a través de
una efectiva gestión de la calidad de la mantenibilidad, contando con
un personal altamente competente, motivado y comprometido con los
valores y principios organizacionales, a los fines de satisfacer las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, apegado a las
leyes y normativas vigentes.
- Se mantuvo la Visión CAMC
Ser la empresa socialista de servicio público ejemplar en el país, a

través de la prestación de un servicio de transporte integrado en la
Gran Caracas, solidario y de calidad, con un alto grado de sensibilidad
social.
Sin embargo, la visión que se presenta a continuación, es una

propuesta que en la actualidad está siendo analizada en la CAMC., por tal
motivo se menciona a continuación:
182
Ser la empresa modelo del sistema integrado multimodal de transporte

público, de vanguardia en el país, cumpliendo con altos estándares de calidad,
seguridad, innovación, independencia y soberanía tecnológica, accesibilidad
universal, integración, sostenibilidad y sensibilidad social”.
En correspondencia a lo anteriormente expresado, para alcanzar la

visión y cumplir con la misión, la organización se apoya en los siguientes
valores organizacionales (actualmente en estudio por la CAMC):
- Valores propuestos para la GVF.
Respeto
Profesionalismo y Capacidad Técnica
Honestidad
Disciplina
Solidaridad
Compromiso Institucional y Sentido de Pertenencia
Responsabilidad
Trabajo en Equipo
Integridad
Política propuesta de la
A través de la gerencia de mantenimiento de vía férrea, mantenemos los

sistemas y equipos, empleando materia prima que cumplan con los
estándares establecidos, personal competente, capacitado y
adiestrado, equipos de tecnología actualizada y gestión efectiva de
procesos, que garantizan una alta mantenibilidad y mejoramiento
continuo, con el fin de satisfacer las necesidades de las partes
interesadas, de acuerdo a sus expectativas en términos de calidad,
seguridad, comunicación constante y con el cumplimientos de las
normativas legales vigentes
183
Como parte de la construcción del modelo de gestión de la GVF, se

elaboraron los objetivos y metas organizacionales, tomando como referencia
8 categorías que caracterizan la estructura de la ISO 55002:2018 (efectiva
gestión de activos), en tal sentido se estructuro un conjunto de objetivos 04 y
metas 05 haciendo hincapié en el objetivo N° 3. Implementar una
gestión de procesos para maximizar la efectividad de la GVF.
Objetivo específico N°3
Con el desarrollo de este objetivo se dio repuesta en forma,

metodológica, sistemática y coherente a la formulación estratégica partiendo
de una declaración de la misión de la GVF.
• Se propusieron dieciocho (18) estrategias de los cuales:
FO (fortaleza - oportunidades)
05 27,77 %
DO (debilidades - oportunidades)
04 22,22 %
FA (fortalezas - amenazas)
05 27,77 %
DA (debilidades - amenazas)
04 22,22 %
Fuente Auto
• En la síntesis de la matriz cuantitativa de planificación estratégica

(MCPE), se evidenció lo siguiente:
- La estrategia FO1 “Fortalecer la alianza entre los organismos

de estado y su apoyo al personal técnico calificado” y la
estrategia DO1 “Profundizar en el conocimiento en el entorno
de la CAMC, con apoyo gubernamental.”; son aquellas que
184
ejercen mayor influencia sobre los aspectos y factores que

afectan el funcionamiento de la GVF.
- La estrategia FA2 “Mejorar los procesos para la actualización

tecnológica de sistema y equipos”, la estrategia DO4 “Actualizar
los procesos relacionados con los riesgos y oportunidades de
las fases de la gestión de mantenimiento” y la DA3
“Comprometer a la alta gerencia y autoridades a la auto gestión
de los recursos” son las que ejercen menor influencia en la
gestión de GVF.
• Metas a ser influenciadas por las estrategias:
- Las Metas 1.2, “Garantizar una confiabilidad de sistemas y

equipos no menor al 95%” y 3.4 “Implementar, previa
elaboración, el control y análisis de indicadores técnicos del
negocio (RAM) en dos años, son las que mayormente están
influenciadas por las 18 estrategias (100%)”.
- Las Meta 2.2 “Formular un modelo basado en minimización de

riesgo de los sistemas y equipos en 97 %”, fue la que menor
• Las estrategias que, de ser implementada, e incide sobre el

mayor número de las metas (100%) son:
- FO1: Fortalecer la alianza entre los organismos de estado y su

apoyo al personal técnico calificado.
- FA1: Emplear personal calificado para elaboración de planes y

programas de mantenimiento bajo la Norma ISO.
185

- D4: Diseñar un sistema de información y proceso de datos que

permitan llevar el análisis y control de las maquinarias,
herramientas y equipos.
Del análisis de las probabilidades, de que se cumplan las estrategias

formuladas, se observó lo siguiente:
• Al evaluar el riesgo de las dieciochos estrategias, en la mayoría de

los casos tratados el efecto común fue la baja mantenibilidad y
disponibilidad operacional de sistemas y equipos.
- Las estrategias, en zona de riesgo extrema donde se

caracteriza por evitar y compartir o transferir se destacaron:
FO1, FO3, FO5, FA2, FA4, DA3 y DA4
- Las estrategias en zona de riesgo alto donde se plantea: reducir

el riesgo, evitar, compartir o transferir donde se ubican FO2,
FO4, FA1, FA3, DO1, DO4, DA1 y DA3
- Las estrategias en zona de riesgo moderado: Asumir el riesgo

se tienen FA5, DO2 y DO3.
186
Recomendaciones
Una vez analizadas las conclusiones, es oportuno en este aparte

plantear las recomendaciones inherentes al desarrollo del presente trabajo
de investigación y que son pertinentes para mejorar la gestión de la Gerencia
de Mantenimiento Vía férrea del CAMC.
En tal sentido se recomienda Implementar las dieciochos (18)

estrategias expuestas, a través de la conformación de mesas o equipos de
alto desempeño para el desarrollo de planes funcionales atendiendo a la
nueva misión propuesta “Garantizar una alta confiabilidad y disponibilidad
operacional de los sistemas y equipos involucrados en los procesos administrativos y
productivos de la Gerencia de Mantenimiento de Vía Férrea, a través de una efectiva
gestión de la calidad de la mantenibilidad, contando con un personal altamente
competente, motivado y comprometido con los valores y principios organizacionales,
a los fines de satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
apegado a las leyes y normativas vigentes”, así como a los tres objetivos y
metas que le dan identidad a GVF.
Cabe destacar que lo anteriormente expuesto debe corresponder con la

Política de la
A través de la gerencia de mantenimiento de vía férrea,
mantenemos los sistemas y equipos, empleando materia prima
que cumplan con los estándares establecidos, personal
competente, capacitado y adiestrado, equipos de tecnología
actualizada y gestión efectiva de procesos, que garantizan una
alta mantenibilidad y mejoramiento continuo, con el fin de
satisfacer las necesidades de las partes interesadas, de
acuerdo a sus expectativas en términos de calidad, seguridad,
comunicación constante y con el cumplimientos de las
normativas legales vigentes
187
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191
ANEXOS
Anexo A
Asset Management,
Operational Reliability & * La respuesta se debe justificar en una escala desde 1 a 5 (justificar su respuesta), 150 preguntas
Maintenance Survey
Item Categories Sub-Categories FAQ Escala 1-5

1.1.1 Existen Directrices Corporativas sobre el proceso de Gestión de Activos? 1
1.1.2 Existe Conciencia de la Gestión de Activos y su Administración? (Roles/Alcances/Responsabilidades) 1
Visión Gerencial & 1.1.3 Existe un Control detallado sobre los objetivos del negocio desde la Gerencia Corporativa? 1
1.1
Liderazgo 1.1.4 Tiene la Gerencia Corporativa un liderazgo integral y sostenible sobre el negocio? (Control Sostenible) 1
La Gerencia Corporativa, las gerencias intermedias y los niveles técnicos y de ejecución comparten de
1.1.5 1
forma eficiente el liderazgo del negocio? (Empoderamiento)
1.2.1 La organización cuenta con un modelo integral de gestión de activos incluida en su visión y misión? 1
Existe un plan integral diseñado para implantar los diversos procesos propuestos por el modelo de
1.2.2 1
gestión de activos?
Existe un plan de Gestión de Activos a largo plazo y está integrado con los objetivos y metas del negocio?
Plan Integral de Gestión de 1.2.3 1
1.2
Activos
Las técnicas de ingeniería de confiabilidad y mantenimiento están vinculadas con los procesos propuestos
1.2.4 1
por el modelo de gestión de activos?
Se tiene definido un proceso integral de auditoría y mejora continua del modelo de gestión de activos a ser
1.2.5 1
implementado?
1.3.1 Existe una política de mantenimiento integrada con la Gestión Corporativa del negocio? 1
Las política de mantenimiento de corto, mediano y largo plazo, están ajustadas a la realidad del negocio?
Gestión de Activos, 1.3.2 1
Políticas Integrales de
Objetivos del Negocio 1.3 1.3.3 La política de mantenimiento ha sido creada de acuerdo con las políticas estratégicas del negocio? 1
1 Mantenimiento (Gerencial)
(KPIS) y Organización de Las políticas de operación y mantenimiento están vinculadas e integradas con los objetivos y metas del
1.3.4 1
Soporte negocio?
1.3.5 La políticas de Mantenimiento y Confiabilidad están integradas con la visión y misión del negocio? 1
1.4.1 Existe de forma general una estructura organizacional bien definida? 1
Existe una estructura organizacional eficiente para gestionar los procesos de mantenimiento y
1.4.2 1
confiabilidad (están claras las responsabilidades de los grupos de confiabilidad)?
1.4.3 Existe una estructura organizacional eficiente para gestionar las operaciones? 1
1.4 Estructura Organizacional
La Organización tiene grupos específicos relacionados con la implantación de técnicas en las áreas de
1.4.4 1
Confiabilidad y Mantenimiento?
La Organización tiene una estructura administrativa y técnica, orientada a soportar el proceso integral de
1.4.5 1
Gestión de Activos?
Existe un procedimiento bien desarrollado para gestionar el control financiero (KPIS claves del negocio)?
1.5.1 1
Los procesos de control financiero se aplican a partir del análisis de los KPIS claves de forma continua y
1.5.2 1
Control Financiero (KPIS no de forma eventual?
1.5
claves del negocio) 1.5.3 El sistema de control financiero es monitoreado y auditado de forma eficiente? 1
1.5.4 El control financiero está totalmente vinculado con las metas y objetivos de la organización? 1
El proceso de control de los KPIS financieros están integrado con los procesos indicadores técnicos y
1.5.5 1
económicos de las áreas de mantenimiento y confiabilidad?
Está definida de forma clara la política integral de gestión de Riesgos alineada con el modelo de Gestión
2.1.1 1
de Activos?
Existe un proceso integral de gestión para el control del riesgo en las áreas de mantenimiento y
2.1.2 1
confiabilidad?
Existe un proceso eficiente para comunicar los diferentes niveles de riesgos que están expuestos los
2.1 Gestión de Riesgos 2.1.3 1
integrantes de las áreas de mantenimiento y confiabilidad?
Los riesgos en los procesos de mantenimiento y confiabilidad, son analizados, revisados y actualizados en
2.1.4 1
forma regular?
La organización utiliza modelos de gestión de riesgo como base para la toma de decisiones en las áreas de
2.1.5 1
2.2.1 La organización ha desarrollado un modelo de criticidad de equipos basados en Riesgo 1
Modelos de Jerarquización 2.2.2 El modelo de Riesgo priorización de equipos esta alineado con los objetivos del negocio 1
2 basados en Riesgo La información utilizada para estimar la frecuencia y la de las fallas es tomada de una fuente confiable y
2.2.3 1
(Criticidad de Activos) 2.2 Priorización de equipos
veraz
El modelo de priorización de equipos es un modelo estándar para toda la organziación y es utilizado en
2.2.4 1
todas las áreas operacionales de la organización
Los resultados de jerarquización de equipos se utilizan para tomar deciciones de mejora en la operación y
2.2.5 1
mantenimiento de los activos
2.3.1 Existe un plan eficiente de emergencias y contingencias en la organización? 1
Se ha comunicado al personal sobre las potenciales consecuencias sobre los eventos que pueden afectar
2.3.2 1
Gestión de los procesos de seguridad, la salud y el ambiente?
2.3 Seguridad, Salud y 2.3.3 Se tiene desarrollada una política de emergencias y seguridad bien documentada y comunicada? 1
Ambiente 2.3.4 Los planes de emergencias y seguridad son revisados, mejorados y actualizados de forma continua? 1
Los planes de emergencias están certificados por organizaciones locales e internacionales reconocidas?
2.3.5 1
192
3.1.1 Existe un procedimiento estándar para gestionar las fallas en toda la organización? 1
3.1.2 El procedimiento de análisis de fallas es de fácil aplicación y es aceptado por toda la organización? 1
Existe un proceso eficiente sobre la información recopilada en los análisis de fallas (proceso eficiente de
3.1.3 1
documentación y registro)?
3.1 Gestión de las fallas El proceso de análisis de fallas es llevado a cabo por equipos interdisciplinarios que permitan validar con
3.1.4 1
hechos reales las causas encontradas?
El proceso de gestión de fallas tiene indicadores previamente definidos y analizados, que permitan medir
3.1.5 la eficiencia y la efectividad de las recomendaciones emitidas (el proceso de análisis de fallas está 1
incorporado a un proceso de mejoramiento continuo)?
3.2.1 Los trabajadores están bien organizados y motivados para el logro de los objetivos del negocio? 1
3.2.2 El ambiente de trabajo es propicio para realizar análisis que promuevan cambios y procesos de mejora? 1
Proceso de Análisis de Existe un proceso eficiente de comunicación entre la gerencia de la organización y el resto de los niveles
3.2.3 1
Equipos multidisciplinarios administrativos?
3 Problemas (Análisis de 3.2
de optimización La estructura organizacional de los trabajadores está orientada a soportar el proceso integral de gestión
Causa Raíz) 3.2.4 1
de activos?
Existe un proceso estándar que promueva a los trabajadores a participar en equipos multidisciplinarios?
3.2.5 1
3.3.1 La organización utiliza un método estándar de análisis de fallas para toda la organización? 1
La metodología de Análisis de Fallas permite identificar el área de oportunidad en función de nivel de
3.3.2 1
Riesgo provocado por los modos de fallas?
La metodología de Análisis de Fallas propone un procedimiento que permita validar de forma eficiente las
Métodos de Análisis de 3.3.3 1
3.3 hipótesis planteadas (validación con hechos reales)?
Fallas
Las recomendaciones generadas de los análisis de fallas son seleccionadas a partir de un procedimiento
3.3.4 1
de Análisis Costo Riesgo Beneficio?
Se evalúan y auditan los resultados reales de las acciones recomendadas una vez finalizados los análisis
3.3.5 1
de fallas?
4.1.1 Existe definida una estrategia a nivel gerencial de optimización del mantenimiento 1
4.1.2 Existe un proceso detallado y eficiente de programación y planificación del mantenimiento? 1
Se cumplen de forma eficiente las Estrategias de Planificación y Programación para el mantenimiento de
Programación y 4.1.3 1
los equipos?
4.2
planificación Las estrategias de planificación y programación del mantenimiento están alineadas con el plan de negocio
4.1.4 1
de la organización?
Las estrategias de planificación y programación del mantenimiento se analizan y se auditan los resultados
4.1.5 1
de aplicación de estas estrategias?
4.2.1 Existe una estructura que permita documentar los procedimientos e instructivos de trabajo? 1
Existe un marco general de referencia y soporte para generar documentación sobre los procedimientos e
4.2.2 1
instructivos de trabajo?
Procedimientos e
4.3 4.2.3 Existe un sistema de control documental alineado con algún estándar local o internacional? 1
instructivos de trabajos
4.2.4 Los procedimientos de trabajo son utilizados activamente por toda la fuerza de trabajo? 1
Procesos de programación, Las mejoras a los procedimientos de trabajo son realizadas e incluidas en los planes de adiestramiento del
4.2.5 1
planificación y optimización personal?
4 de planes de 4.3.1 Existe un proceso eficiente de gestión del mantenimiento por condición? 1
mantenimiento, inspección 4.3.2 Se realizan actividades de mantenimiento por condición de forma organizada y continua? 1
Planes de Mantenimiento Existe un plan de monitoreo de condiciones basado en el nivel de criticidad por Riesgo de los activos de la
y operaciones 4.3.3 1
4.4 por Condición (técnicas organización?
predictivas) 4.3.4 El monitoreo de condiciones es parte integral de una estrategia de optimización del mantenimiento? 1
El proceso de monitoreo de condiciones de la compañía es auditado y se le hace seguimiento a la
4.3.5 1
efectividad de las recomendaciones emitidas?
La organización ha desarrollado un modelo guía de implantación de las metodologías de Confiabilidad y
4.4.1 1
Mantenimiento, orientado a cumplir con los objetivos del negocio?
La organización cuenta con un grupo de soporte encargado de administar y facilitar las herramientas de
4.4.2 1
Técnicas de optimización en Confiabilidad y Mantenimiento?
las áreas de Confiabilidad, Se aplican de forma organizada y constante los diferentes métodos de Confiabilidad y Mantenimiento
4.5 4.4.3 1
Mantenimiento y (RCM, RCA, TPM, RBI, Lean…….?
Operaciones Se miden, auditan y confirman los resultados de las aplicaciones de los métodos de Confiabilidad y
4.4.4 1
Mantenimiento?
Se revisan y actualizan los métodos de Confiabilidad y Mantenimiento (se toman en cuenta las novedades,
4.4.5 1
actualizaciones y desarrollo de nuevos métodos de optimización)?
193
5.1.1 Existe un sistema eficiente de soporte informático para el mantenimiento? 1

5.1.2 El diseño de las órdenes de trabajo dentro del software es adecuado y se utiliza de forma eficiente? 1
El sistema de órdenes de trabajo ayuda a mejorar los procesos de programación y planificación del
5.1.3 1
Sistema de soporte mantenimiento?
informático de El software de mantenimiento es utilizado en forma extensa por toda la organización, incluyendo todos los
5.1
mantenimiento (software de 5.1.4 tipos de paros (correctivos, preventivos, por condición, detenciones mayores, seguimiento de 1
mantenimiento) componentes de fallas, etc.)?
El sistema de soporte informático de mantenimiento genera de forma automática indicadores técnicos y
5.1.5 económicos, los cuáles son ampliamente usados por toda la organización para mejorar la toma de 1
decisiones?
5.2.1 Existe un sistema general de administración de documentos técnicos de mantenimiento (planos, P&D, 1
Existe un sistema de administración de documentos que integre la información del mantenimiento con las
5.2.2 1
otras áreas de la organización?
Sistema de control de Existe un sistema de administración de documentos que cumpla con alguna norma o estándar de calidad?
5.2 5.2.3 1
documentos
Procesos de asignación de 5.2.4 El sistema de administración de la documentación está totalmente implementado de forma informática? 1
recursos, soporte El sistema de administración de documentos, está en línea para toda la organización y se usa de forma
5.2.5 1
informático y soporte amplia y eficiente?
5
logístico a los procesos de 5.3.1 El proceso de general de abastecimiento y logística de repuestos es eficiente? 1
Mantenimiento y El proceso de abastecimiento y planificación de materiales es organizado y tiene un flujo ordenado y bien
1
Confiabilidad 5.3.2 controlado?
5.3.3 El proceso de manejo y planificación de materiales está desarrollado para toda la planta? 1
Manejo de respuestos,
5.3 EL proceso de abastecimiento y planificación de materiales está integrado de forma eficiente con el área
materiales (logística) 1
5.3.4 de mantenimiento?
EL proceso de Abastecimiento y planificación de materiales tiene indicadores de optimización integrados a
nivel de los objetivos del negocio que son evaluados, analizados, utilizados y auditados de forma 1
5.3.5 continua?
La administración del inventario es llevada a cabo por una organización bien estructurada para esta
1
5.4.1 función?
5.4.2 La administración del inventario es llevada y controlada por una herramienta de soporte informática? 1
El proceso de administración de la bodega y manejo de inventarios, incluye indicadores de optimización de
Procesos de administración 1
5.4 5.4.3 repuestos utilizando técnicas de análisis de Riesgo?
de la bodegas e inventarios
El software de administración de los repuestos, genera de forma automática, indicadores de análisis de
1
5.4.4 inventarios que son utilizados para optimizar los diversos procesos de la gestión de materiales?
Los procesos de administración de abastecimiento y manejo de inventarios están orientados a lograr los
1
5.4.5 objetivos del proceso de Gestión de Activos?
6.1.1 Existe un proceso de eficiente de registro de la información histórica de los equipos? 1
Se realizan de forma eficiente análisis de mejora sobre la información histórica de fallas y operación de los
6.1.2 1
equipos?
Indicadores de desempeño
6.1 6.1.3 Existe un programa estándar de análisis de indicadores implementado de forma eficiente? 1
técnico
6.1.4 Se realizan análisis sistemáticos de fallas a partir de indicadores de riesgo previamente definidos? 1
La organización evalúa y toma decisiones a partir de indicadores de mejora en confiabilidad y
6.1.5 1
mantenibilidad de forma eficiente (MTTF, MTTR, Disponibilidad…., etc.?
6.2.1 Se realizan análisis de mejora sobre los diferentes tipos de mantenimientos ejecutados? 1
6.2.2 Se toman acciones sobre los análisis realizados a los diferentes tipos de mantenimientos ejecutados? 1
Programas de revisión de 6.2.3 El análisis de los mantenimientos ejecutados, es realizado de forma eficiente y sistemática? 1
6.2 los planes de Las recomendaciones realizadas a partir del análisis de los mantenimiento ejecutados, son tomadas en
6.2.4 1
mantenimiento cuenta y se auditan los resultados de las acciones emitidas?
Se realiza algún proceso de benchmarking en relación a los indicadores de mantenimiento y confiabilidad?
6.2.5 1
6.3.1 Existe un procedimiento dónde se detallen los procesos operacionales? 1
6.3.2 Se relacionan los procesos operacionales con todas actividades de producción? 1
Procesos de control de las 6.3.3 Se relaciona las estrategias operacionales con las estrategias del mantenimiento? 1
6.3 Están vinculadas de forma eficiente las metas operacionales con la planificación de las actividades de
Procesos de control y operaciones 6.3.4 1
mantenimiento?
6 análisis de indicadores Están integradas las estrategias de operación y producción con los procesos de programación y
técnicos del negocio (RAM) 6.3.5 1
planificación del mantenimiento?
El uso de contratistas es eficiente y se tienen modelos de contratos establecidos por áreas y tipos de
6.4.1 1
trabajo?
6.4.2 Los contratos de corto y largo plazo están totalmente estandarizados? 1
Existe un proceso de validación y auditoría de las credenciales de las contratistas que participan en los
6.4.3 1
6.4 Control de contratistas diferentes procesos de mantenimiento y operación?
Existen un proceso eficiente de evaluación del desempeño real de los contratistas, que sea
6.4.4 1
constantemente monitoreado y que permita tomar acciones sobre las desviaciones encontradas?
Los contratos de negocios establecidos con los contratistas están totalmente alineados en términos de
6.4.5 1
estrategias con los objetivos y metas del negocio?
La organización cuenta con un servicio eficiente: propio o contratado de talleres para actividades de
1
6.5.1 mantenimiento?
Existe un proceso interno que permita evaluar el desempeño de los servicios prestados por los talleres?
1
6.5.2
6.5 Gestión de talleres 6.5.3 Existe un modelo de contrato estándar desarrollado para todos los servicios solicitados a los talleres? 1
Existe un procedimiento específico que permita evaluar los tiempos de entrega, los costos y la calidad de
1
6.5.4 ejecución de los servicios ofrecidos por los talleres?
Existe un modelo de auditoría y benchmarking certificado bajo una norma local o internacional, que permita
1
6.5.5 evaluar los Servicios ofrecidos por los talleres?
194
7.1.1 Existe un procedimiento eficiente de análisis del ciclo de vida de los activos? 1
7.1.2 Se analiza y se pronostica el ciclo de vida de los activos de la organización? 1
Existe un proceso de evaluación del impacto económico de la Confiabilidad en el ciclo de vida de los
7.1.3 1
Asset Life Cycle Cost activos (Modelos Woodard, Willans and Scott….., etc.)?
7.1
Management El proceso de Análisis de Ciclo de vida de los activos es llevado a cabo por equipo multidisciplinario de
7.1.4 1
toda la organización en dónde participan los grupos de operaciones y mantenimiento?
Se documenta de forma eficiente la información del ciclo de vida de los activos y se auditan los resultados
7.1.5 1
de Ciclo de Vida de los equipos seleccionados?
¿La administración de la organización revisa regularmente los factores claves de su sistema de gestión de
7.2.1 activos (incluyendo política de gestión de activos, estrategia, objetivos, y planes) para asegurar su eficacia, 1
adecuación y conveniencia a lo largo de todo el Ciclo de Vida?
¿La información económica y técnica (factores claves de la gestión de activos) es considerada para la
7.2.2 1
revisión, seguimiento y sustitución de los equipos?
¿La organización usa la información económica y técnica para mejorar continuamente su sistema de
7.2.3 1
gestión de activos global a lo largo de todo el Ciclo de Vida?
Manejo de información en el
Procesos de Análisis de 7.2 ¿La organización asegura que los resultados de las revisiones realizadas a los factores claves de la
7 Ciclo de Vida del Activo
Costos de Ciclo de Vida gestión de activos, esté disponible, para que la alta dirección tome en cuenta los resultados obtenidos,
7.2.4 1
durante el análisis y la revisión de los planes estratégicos de la organización a lo largo de todo el Ciclo
de Vida?
¿La organización mantiene los registros de las revisiones de los factores claves de la gestión de activos y
comunica información relevante a los empleados, proveedores de servicios contratados u otras áreas
7.2.5 1
relacionadas (interesadas - stakeholders) con el proceso de gestión de activos a lo largo de todo el Ciclo
de Vida?
Las detenciones mayores son implementadas en forma ordenada bajo un modelo de gestión de grandes
7.3.1 1
paradas de plantas?
7.3.2 Las detenciones mayores son implementadas por grupos a dedicación exclusiva? 1
Mantenimientos especiales Las detenciones mayores son programadas, planificadas y ejecutadas bajo el uso de herramientas de
7.3.3 1
7.3 (paradas de plantas, optimización de confiabilidad y riesgo?
overhauls…) Existe un proceso de registro de las detenciones mayores que permita recopilar las lecciones aprendidas
7.3.4 1
y todas las actividades son especificadas y estandarizadas?
Existe una estrategia de integral de optimización de los procesos paradas de plantas, se auditan y se
7.3.5 1
realizan análisis de benchmarking y de mejora continua?
8.1.1 Existe un modelo eficiente de gestión de la calidad dentro del área de mantenimiento? 1
Existe el conocimiento de que la calidad contribuye a la mejora del desempeño de los procesos de
8.1.2. 1
8.1 Contro de Calidad 8.1.3. La organización del mantenimiento está alineada con los programas de mejoramiento de la calidad? 1
8.1.4. La organización de mantenimiento ha sido acreditada en alguna norma relacionada con la calidad? 1
La compañía está acreditada en alguna norma de la calidad y se ha incorporado el proceso de gestión de la
8.1.5 1
calidad dentro del mantenimiento?
Proceso de revisión y
8 Las mejoras en los procesos de mantenimiento y confiabilidad son llevadas de forma ordenada y
mejora continua 8.2.1 1
actualizadas bajo un modelo específico?
8.2.2 Existe un marco de referencia para incluir mejoras en los procesos de mantenimiento y confiabilidad? 1
Programas de mejora Existe un programa se seguimiento a las propuestas de mejoras en las áreas de mantenimiento y
8.2 8.2.3 1
continua confiabilidad?
8.2.4 El proceso de Mejora continua es una práctica común en las áreas mantenimiento y confiabilidad? 1
El proceso de mejora continua es una práctica estándar de todos los negocios que conforman el proceso
8.2.5 1
industrial analizado?
La organización cuenta con un departamento que se encargue del proceso de adiestramiento formal al
8.3.1 1
personal de toda la organización?
8.3.2 Se provee de adiestramiento eficiente al personal nuevo de la organización? 1
Programas de desarrollo de 8.3.3 Existe un plan de entrenamiento específico y ajustado a todo el ciclo de vida del trabajador? 1
8.3
personal El programa de adiestramiento de todo el personal está adecuado al puesto de trabajo y está orientado a
8.3.4 1
lograr los objetivos del negocio?
El programa de entrenamiento incluye formación en las áreas de técnicas modernas de mantenimiento,
8.3.5 1
confiabilidad y gestión de activos?

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Por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada camino

A mi Padre Mario González (Q.E.P.D)

Por formarme como una persona constante, respetuosa y

A mi madre Francisca Figueredo De González.

Por darme la vida y siempre cuidando de mí en sus ochenta y seis

A toda mi familia porque con sus consejos y palabras de aliento

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