Análisis PEST y análisis FODA

Saber si un proyecto o una idea de negocio será exitoso o no, es el sueño de cualquier
emprendedor, empresario o negociante. Sin embargo tener la certeza de ello es bastante
difícil, nadie es adivino como para saber si nuestra inversión y esfuerzo tendrá éxito, y es
allí donde han cobrado importancia los análisis basados en matrices como el FODA y el
PEST, que si bien no son infalibles nos pueden ayudar bastante a “aumentar la certeza” de
saber si nuestra idea, estrategia, negocio o empresa tendrá éxito.

Es por ello que en éste y en siguientes artículos veremos qué son, para qué sirven y cómo se
usan los análisis PEST y FODA de forma práctica y sencilla.

Empecemos por responder ¿Qué son el PEST y el FODA?

PEST: Evalúa los aspectos Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Mide el

mercado y el potencial de un negocio según factores externos.

FODA: Evalúa factores internos y externos de la empresa como: Fortalezas y

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Mide directamente una unidad de negocio,
propuesta o idea.

Podemos decir que ambos nos permiten evaluar las condiciones que tenemos y el entorno
en el que insertaremos nuestro negocio, para de esta forma intentar saber que tan viable es
nuestro proyecto. Son un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y
dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Aunque quizá el FODA sea más popular, no le resta su cuota de importancia al PEST que
es un análisis externo del “medio ambiente” al que se enfrentará el proyecto, de hecho es
recomendable y útil realizar un análisis PEST antes que un análisis FODA.

Por ejemplo al hacer un análisis PEST podemos detectar qué leyes regulan el tipo de
negocio que queremos implementar, si el negocio es afectado por factores estacionarios o el
clima, si se somete a un tipo especial de tributación o a una entidad supervisora específica,
si debemos cumplir con una norma en particular para participar en el mercado, etc.

Elementos que podrían de plano descartar o potenciar nuestra idea, quizá nos demos cuenta
que nuestra capacidad actual no logra cumplir ciertos estándares fijados por el mercado o
que la legislación o tributación es más compleja de lo que pensamos y nos generará una
mayor cuota de administración en la empresa, o que venciendo ciertos obstáculos que hasta
ahora nadie se ha atrevido, podemos llegar a ser pioneros en un mercado.

En general estas dos metodologías son complementarias entre si, ya que una vez
determinado el entorno PEST, podemos fijar el foco en una idea de negocio en particular y
realizar un análisis FODA, el cual se verá sustentado en el trabajo realizado con el PEST,
de hecho puede que a partir de los factores encontrados en el PEST descubramos las
oportunidades y amenazas que compondrán el FODA y nos dejen una idea más solida de
los factores involucrados.

En el siguiente artículo veremos como realizar un análisis PEST y las aplicaciones que le
podemos dar para nuestro actual negocio o como herramienta para evaluar nuevas
posibilidades de negocio.

ANÁLISIS PEST

El Análisis PEST es una herramienta de medición de negocios que ayuda a comprender el

crecimiento o declive de un mercado, es similar al análisis FODA (o DOFA) pero
analizando factores externos, concretamente los Políticos Económicos, Sociales y
Tecnológicos.

La idea de hacer este análisis es saber la situación y el potencial de un mercado para ver si
es adecuado o no entrar en él, por esta razón es que se recomienda hacer este análisis antes
que el FODA ya que este último analiza el negocio en sí una vez que ya nos hemos
decidido llevarlo a cabo.

El análisis PEST es conveniente hacerlo a través de una lluvia de ideas las cuales se puedan
discutir para llegar a definiciones claras de los factores involucrados y evitar en lo posible
que pasemos por alto algún elemento clave.

La plantilla PEST puede analizar los siguientes factores:

Económicos
Políticos
  Situación económica local
Asuntos ecológicos/ambientaless
  Tendencias en la economía local
Legislación actual en el mercado
 Economía y tendencias en otros países
local
  Asuntos generales de impuestos
Legislación futura
  Impuestos específicos de los productos
Legislación internacional
 y servicios
Procesos y entidades regulatorias
  Estacionalidad y asuntos climáticos
Políticas gubernamentales
  Ciclos de mercado
Período gubernamental y cambios
  Factores específicos de la industri
Políticas de comercio exterior
  Rutas del mercado y tendencias de
Financiamiento e iniciativas
 distribución
Grupos de cabildeo y de presión
  Motivadores de los clientes/usuarios
Grupos de presión internacionales
 Intereses y tasas de cambio
Sociales Tecnológicos

 Tendencias de estilo de vida  Desarrollos tecnológicos competidores

 Demografía  Financiamiento para la investigación
 Opinion y actitud del consumidor  Tecnologías asociadas/dependientes
 Punto de vista de los medios  Tecnologías/soluciones sustitutas
  Cambios de leyes que afecten  Madurez de la tecnología
factores sociales  Capacidad y madurez de la manufactura
 Imagen de la marca, la tecnología y  Información y comunicación
la empresa  Mecanismos/tecnología de compra
 Patrones de compra del  Legislación tecnológica
consumidor  Potencial de innovación
 Moda y modelos a seguir  Acceso a la tecnología, licenciamiento,
 Grandes eventos e influencias patentes
 Acceso y tendencias de compra  Asuntos de propiedad intelectual
 Factores étnicos y religiosos
 Publicidad y relaciones públicas

También es posible extender la lista de factores incluyendo aspectos Ecológicos,

Legislativos y de Industria, lo cual es llamado PESTELI, sin embargo dependiendo de la
importancia que se le de a estos factores pueden agruparse dentro del PEST, los de
Industria en Economía los Legislativos en Políticos y los Ecológicos dispersos entre los
cuatro.

Es importante que antes de realizar un análisis PEST se defina adecuadamente el punto de

vista y el objetivo para el cual se realizará el análisis Un mal enfoque dará sin duda un mal
resultado, es por ello que debemos establecer claramente la perspectiva con el que vamos a
hacer el trabajo, por ejemplo:

 Una empresa viendo su mercado

 Un producto viendo su mercado
 Una marca en relación con su mercado
 Una unidad de negocios local
 Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un
nuevo producto.
 Una adquisición potencial
 Una sociedad potencial
 Una oportunidad de inversión

De esta forma las ideas serán más claras, los factores más exactos y los resultados más
precisos. En definitiva, mediante este análisis lógico es posible tener una mayor certeza de
si nuestra idea o proyecto tiene mejores o peores probabilidades de éxito, comparar y elegir
entre dos ideas de negocio que tengamos en mente o incluso saber si realmente es o no
conveniente ejecutar determinado proyecto.

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA (DOFA o SWOT, por sus siglas en inglés), es una de las herramientas
gerenciales más conocidas y a la vez una de las más infrautilizadas principalmente por una
falta de entendimiento en su concepto, una mezcla difusa entre el significado de FODA:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas; y el objetivo final del FODA que es la
toma de decisiones, es por ello que es bastante oportuno tener una clara definición de lo que
es FODA y antes que eso definir el objetivo que lo origina, la Gerencia Estratégica.

Por ejemplo Fred David define la Gerencia Estratégica en la siguiente forma:

“Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades
internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica
la esencia de la Gerencia Estrategia”.

Mientras que sobre el análisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.

“El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar

correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo
en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma
representa una enorme ventaja”.

Por tanto el FODA es una herramienta que emplea la Gerencia Estratégica para tomar
decisiones respecto a:

 Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

 Un método de distribución de ventas
 Un producto o marca
 Una idea de negocios
 Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto
 Una oportunidad para realizar una adquisición
 Evaluar un cambio de proveedor
 Una potencial sociedad
 Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
 Analizar una oportunidad de inversión
Puesta en marcha de un análisis FODA
Por lo tanto un análisis FODA se debe realizar con un objetivo claro y bien acotado, la idea
es saber cómo utilizar los resultados y no solo listar una serie de factores. Para ello es clave
definir claramente qué es lo que vamos a analizar, realizar un diagnóstico interno de la
empresa y un análisis externo que generalmente estará bastante ligado al PEST. Luego
ordenar los factores de acuerdo al esquema, algo que se puede hacer mediante una lluvia de
ideas o en base a estudios más elaborados.

Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la empresa.
Las “fortalezas” son los elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos
ayudarían a lograr el objetivo. Las “debilidades” son las deficiencias que nos dificultan su
logro.

Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la

empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las “oportunidades”
son condiciones externas que pudieran afectar la empresa positivamente. Las “amenazas”
son condiciones externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla
negativamente.

Fortalezas
Debilidades
 ¿Ventajas de la propuesta? 
¿Desventajas de la propuesta?
 ¿Capacidades? 
¿Brechas en la capacidad?
 ¿Ventajas competitivas? 
¿Falta de fuerza competitiva?
 ¿PUV’s (propuesta única de vetas)? 
¿Reputación, presencia y alcance?
 ¿Recursos, activos, gente? 
¿Aspectos Financieros?
 ¿Experiencia, conocimiento, datos? 
¿Vulnerabilidades propias conocidas?
 ¿Reservas financieras, retorno 
¿Escala de tiempo, fechas tope y
probable?
presiones?
 ¿Marketing – alcance, distribución, 
¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
awareness? 
¿Continuidad, robustez de la cadena de
 ¿Aspectos innovadores?
suministros?
 ¿Ubicación geográfica? 
¿Efectos sobre las actividades
 ¿Precio, valor, calidad?
principales, distracción?
 ¿Acreditaciones, calificaciones, 
¿Confiabilidad de los datos,
certificaciones?
predictibilidad del plan?
 ¿Procesos, sistemas, TI, 
¿Motivación, compromiso, liderazgo?
comunicaciones? 
¿Acreditación, etc?
 ¿Cultural, actitudinal, de 
¿Procesos y sistemass, etc?
comportamiento? 
¿Cobertura gerencial, sucesión?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Oportunidades Amenazas

 ¿Desarrollos del mercado?  ¿Efectos políticos?

 ¿Vulnerabilidades de los  ¿Efectos legislativos?
 competidores?  ¿Efectos ambientales?
 ¿Tendencias de la industria o de  ¿Desarrollos de TI?
estilo de vida?  ¿Intenciones de los competidores?
 ¿Desarrollos tecnológicos e  ¿Demanda del mercado?
innovaciones?  ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
 ¿Influencias globales?  ¿Contratos y alianzas vitales?
 ¿Nuevos mercados, verticales,  ¿Mantener las capacidades internas?
horizontales?  ¿Obstáculos enfrentados?
 ¿Mercados objetivo nicho?  ¿Debilidades no superables?
 ¿Geografía, exportación,  ¿Pérdida de personal clave?
importación?  ¿Respaldo financiero sostenible?
 ¿Nuevas propuestas únicas de venta?  ¿Economía – local o extranjera?
 ¿Tácticas – sorpresa, grandes  ¿Influencias estacionales, del clima, o
contratos, etc? de la moda?
 ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
 ¿Información e investigación?
 ¿Sociedades, agencias, distribución?
 ¿Volúmenes, producción,
economías?
 ¿Influencias estacionales, del clima,
o de la moda?

Mediante un análisis FODA es posible definir estrategias y tomar decisiones con un mayor
grado de certeza, todo dependerá de que tan exahustiva sea la recoleccion de datos y la
claridad con que hayamos definido los objetivos y resultados del analisis.

Ejemplo práctico: Amazon.com Amazon.com es una empresa de

comercio electrónico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos). Aunque comenzó
vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales
están música, video, ropa, juguetes, joyas, artículos electrónicos y más.Además de operar
en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canadá, Francia, Alemania,
Japón y Reino Unido. En el año 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones.
Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500.

Fortalezas Debilidades

 Reconocimiento de marca: la marca  Estrategia basada en bajos precios:

Amazon es sinónimo de ventas en el mayor incentivo de la empresa
línea y de servicio orientado al cliente son sus bajos precios; aunque estos
 El modelo de negocio: tiene la han logrado su propósito, es posible
posibilidad de aumentar sus ventas (en que los clientes sean atraídos a otras
$ y unidades) sin necesidad de grandes tiendas que provean mayores o
aumentos en sus costos directos mejores incentivos.
 Diversificación: la variedad de  Complejidad del negocio: al
productos que vende y de mercados aumentar la variedad de productos y
 geográficos que atiende le confiere una el alcance geográfico, se hace más
gran estabilidad compleja la distribuciòn
 Evolución del negocio: durante los  Crecimiento: el crecimiento de la
últimos años, se ha reinventado empresa, si se excluyen eventos
continuamente, mejorando especiales (como los lanzamientos
constantemente su propuesta de valor de Harry Potter), no son
impresionantes
 Costo de envío: durante algún
tiempo, la empresa ha ofrecido envío
gratis, para ganar clientes; esta
estrategia resulta costosa y no
necesariamente sostenible
Oportunidades

 Aumentar la pre-venta: la pre-venta de 

artículos (los clientes pagan antes de
estar disponible y meses antes de que
Amenazas
tengan que pagarle al proveedor),
resulta un gran negocio que puede
Creciente competencia: el segmento
incrementarse 
de comercio electrónico evoluciona
 Estrategia multi-proveedor: incluir
rapidamente y es altamente
tiendas de terceros (como Circuit City,
competido. Empresas como eBay y
Toys R US y Office Depot), le permite
Walmart son amenazas a corto plazo
agregar gran cantidad de productos,
Riesgo de inventario: para cumplir
mejorar su propuesta de valor, y
con sus tiempos prometidos de
reforzar su marca 
entrega, la empresa tiene que
 Servicios Web: el servicio AWS,
mantener un inventario importante.
mediante el cual permiten a terceros
Esto la pone en riesgo ante cambios
desarrollar aplicaciones para su
en la demanda y ciclos de producto
plataforma tecnológica, le permite
Desempeño bajo presión: la empresa
innovar constantemente sin grandes
tiene que justificar el “precio
inversiones
agresivamente alto” que le asignan
 Mercados internacionales poco
los mercados financieros
desarrollados: el aumento acelerado
del uso de internet y de banda ancha en
otros países (incluyendo aquellos en
los que ya tiene presencia) le permitirá
seguir creciendo internacionalmente
 INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión del SG-SST son una forma de control de resultados
de los procesos, utilizados para evaluar en qué medida son aceptables o no para
el éxito del sistema, o que grado de conformidad alcanza respecto a lo exigido.

Los indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) constituyen el

marco para evaluar hasta qué punto se protege a los trabajadores de los peligros
y riesgos relacionados con el trabajo.

Los indicadores no valen por su resultado si no por lo que signifiquen, y hacer

esta etimología depende de cómo estas midiendo tus indicadores para tu
sistema.

Existen indicadores obligatorios y otros que realmente agregan valor en mi

proceso. Decreto 1072 de 2015 habla 33 indicadores aproximados, los cuales se
dividen en diferentes tipos unos son estructura, proceso y resultado, las bases
fundamentales es para determinar si mi sistema ya tiene estructura como por
ejemplo política, objetivos y demás.

• Indicador de estructura:
Medidas verificables de la disponibilidad y acceso a recursos, políticas y
organización con que cuenta la empresa para atender las demandas y
necesidades en Seguridad y Salud en el Trabajo
• Indicador de proceso:
Medidas verificables de los cambios alcanzados en el período definido,
teniendo como base la programación hecha y la aplicación de recursos
propios del programa o del sistema de gestión.
• Indicador de resultado:
Medidas verificables del grado de desarrollo e implementación del SG-
SST.
• Indicador de accidentabilidad

Es el número de accidentes o accidentados (con o sin lesión) por millón

de horas – hombre de exposición al riesgo.

Es el cálculo del tiempo de los días perdidos y descontados en las

jornadas laborales por causa de un accidente, por millón de horas –
hombre de exposición al riesgo.

• Indicador de horas-hombre:

El total de horas hombre por tarea se obtiene multiplicando el número de

personas asignadas a una tarea por el tiempo total que lleva completarla.
 • Indicador de siniestralidad:

Algunos ejemplos de estos indicadores son la tasa de accidentalidad, índice de

frecuencia, índice de severidad, índice de lesión incapacitante, ausentismo,
costos del accidente. La tasa de accidentalidad usualmente se presenta en casos
/ 100 trabajadores expuestos.

IG = Nº jornadas perdidas / Nº horas trabajadas * 1 000

Si el accidente de trabajo provoca una incapacidad más allá de la interrupción

del trabajo, este indicador permite tenerlo en cuenta, gracias al Índice de
Incapacidad Permanente.

Siempre debo determinar cuáles son los más apropiados que puedas adoptar
para tu sistema y dar así dar cumplimiento a estos tres niveles, dejando claro
que también puedes agregar algún otro indicador que requieras para dar
evidencia de medición.

También tenemos que en la resolución 0312 del 2019 que nos invitan a obtener
6 indicadores obligatorios que tenemos que llevar para que complementen los
que acabamos de mencionar:

• Índice de frecuencia de accidentalidad.

• Severidad de accidentalidad.
• La proporción de accidentes de trabajo mortales.
• La prevalencia de enfermedades laborales.
• La incidencia de enfermedades laborales.
• El ausentismo por causa médica.

Estos son indicadores que se deben llevar con los trabajadores directos y sin
embargo cuando tercerizo servicios es importante que el proveedor demuestre
que hace cumplimiento a estos indicadores obligatorios de gestión junto con su
evaluación de gestión anual.

Los resultados de estos indicadores nos van a permitir entender el porqué de los
accidentes de trabajo, si se han podido manejar, si no han vuelto a suceder y lo
más importante si se tiene una cultura enfocada en la seguridad y salud en el
trabajo.
Indicadores de gestión:
• Índice de Frecuencia (I.F):
o En este índice debe tenerse en cuenta que no deben incluirse los
accidentes initere (ida y retorno al centro de trabajo) ya que se han
producido fuera de las horas de trabajo.
o Deben computarse las horas reales de trabajo, descontando toda
ausencia en el trabajo por permiso, vacaciones, baja por
enfermedad, accidentes, etc.
o Dado que el personal de administración, comercial, oficina técnica,
etc., no está expuesto a los mismos riesgos que el personal de
producción, se recomienda calcular los índices para cada una de
las distintas unidades de trabajo.

• Índice de Gravedad (I.G):

o Este índice representa el número de jornadas perdidas por cada
millón de horas trabajadas.
o Las jornadas perdidas o no trabajadas son las correspondientes a
incapacidades temporales, más las que se fijan en el baremo para
la valoración del IG de los accidentes de trabajo según la perdida
de tiempo inherente a la incapacidad causada.
o En las jornadas de perdida deben contabilizarse exclusivamente
los das laborales. Los das cargados se pueden extraerse de la
norma ANSI Z16.l-1973.

• Índice de Incidencia (I.I):

o Este asimismo puede expresarse en % (10 al cuadrado); en este
caso representa el número de accidentes ocurridos por cada 100
trabajadores.
o Este índice es un parámetro claro e intuitivo para la dirección y
trabajadores de una empresa, sin embargo, no permite
comparación directa con periodos diferentes (mes, trimestre, año),
por ello si el periodo a analizar es inferior a un año, se debe
emplear la siguiente expresión:
o En las jornadas de perdida deben contabilizarse exclusivamente
los días laborales. Los das cargados se pueden extraerse de la
norma ANSI Z16.l-1973.
o Donde No = (número de siniestros al mes N x 12) / número de
meses.

Importante:

• Los objetivos y a su vez los indicadores deben ser:

• Específicos
• Medibles,
• Alcanzables,
• Relevantes y
• Delimitados en el Tiempo.

Estas características permiten progresos con respecto a su cumplimiento dado

que la empresa está mejor dispuesta para medirlos.