EMPRESA, FAMILIA Y SOCIEDAD, UN TRIÁNGULO EN CONSTANTE

EVOLUCIÓN
Dra. Nuria Chinchilla
Profesora y Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE
www.iese.edu/icwf

Vamos a hablar de Empresas Familiarmente Responsables, teniendo en cuenta que

familia, empresa y sociedad son un triángulo en constante evolución. Hemos creado un
nuevo centro de investigación dentro del IESE, el “Centro Internacional Trabajo-
Familia”, porque hay una grieta enorme entre esas dos primeras realidades de nuestra
vida cotidiana que está afectando gravemente a la sociedad en que nos toca vivir.

El nuevo entorno en el cual estamos hoy viviendo tiene una serie de causas que
provocan varios conflictos. La mujer entra en la empresa de un modo masivo durante
los últimos treinta años. La mujer siempre ha estado trabajando, y ha trabajado mucho
normalmente dentro del ámbito doméstico, y también en las fábricas durante épocas de
guerra, pero a partir de los 70 y sobre todo de los 80, la mujer entra en el mercado
laboral masivamente. En España con cierto retraso con respecto a Europa. Pero en
cualquier caso la mujer entra en unas estructuras pensadas por varones y para varones
del siglo pasado, varones que han estado trabajando 10, 12 ó 14 horas diarias mientras
su mujer estaba en casa esas 12 ó 14 horas cuidando los niños y el hogar. Hoy en día las
mujeres que entran en esta estructura tienen que, o bien asimilar el modo de vida
laboral de esos varones y acaban mimetizándolos o bien luchar por ser ellas mismas y
muchas veces no se les entiende y acaban siendo las últimas en ser promocionadas. La
mujer en la empresa hoy es la gran oportunidad que tenemos para descubrir que se
pueden hacer las cosas de modo diferente.

Si no repensamos ahora mismo la empresa entre hombres y mujeres, seguramente

estaremos llegando tarde para frenar ese desastre de sociedad, que nos va amenazando.
Y es claramente porque varón y mujer están mucho fuera de casa, el hogar está vacío,
los niños no se están formando, etc. La mujer al igual que el hombre, está en un mundo
globalizado y con carreras internacionales.

Contra la palabra “carrera” ya hace tiempo que tenemos una cruzada, porque carrera
significa, en castellano al menos, correr y correr contra alguien. Tanto hombre como
mujer salen de la universidad, y más aún de un master, siempre con ganas de correr,
demostrar que pueden y ganarse un buen sueldo. Eso está muy bien, pero sin correr,
porque si queremos correr mucho, nos la vamos a pegar. Dejemos pues de hablar de
carreras y empecemos a hablar de trayectorias personales y profesionales, es decir, de
trayectorias vitales.

Y lo de la carrera internacional es algo que muchas veces las empresas tienen mal
entendido. Para ser internacional no hace falta ni ser extranjero ni haberse pasado cada
tres años viviendo un país distinto. Una mentalidad internacional no tiene por qué haber
cambiado de hábitat 5 veces durante los últimos 15 años. No tiene por qué pasar
primero por Polonia, luego por Malasia y después por Alemania para acabar en Estados
Unidos. La experiencia internacional puede obtenerse estando tres semanas o un mes en
distintas sucursales sin la rigidez con la que se está planteado hoy en día.

Empresa, Familia y Sociedad: Un triángulo en constante evolución. Profesora Nuria Chinchilla 1

Un vicio muy nuestro es confundir el compromiso y la productividad, con horas de
presencia. Esta es una creencia falsa que hay que romper. Está demostrado que no por
estar más horas de presencia en nuestros trabajos, somos más productivos. De hecho,
estamos entre los países de cola en cuanto a productividad en Europa, y sin embargo,
ellos a las seis de la tarde están en su casa, cenando con los niños y luego se van al
teatro. Si nosotros saliéramos a las seis de la tarde, tendríamos la conciencia intranquila:
“No estoy trabajando bastante, no estoy cumpliendo...”. Jornada “eterna” española no
significa jornada productiva, ni siquiera significa profesionalidad. Es un tema que
tenemos que ir pensando, porque gran parte de ello es consecuencia del horario español
de las comidas. Ya sabéis que aquí comemos a las dos y media, tres... ¿Cómo quieres
estar a las cinco volviendo para tu casa, cuando vuelves al despacho a las cuatro y
media? Es imposible. Decía un amigo: “Deberíamos estar con el horario de Greenwich”.
De hecho, Londres y Valencia están en el horario de Greenwich y, sin embargo, España
lleva una hora de retraso. Estamos con Alemania.¿Por qué? Pues no lo sé. Lo
tendríamos que hablar con Portugal y con Londres. Las comidas, son un tema mucho
más lento de cambiar, son un tema cultural que ha venido arrastrándose por hábito
adquirido hace muchas décadas. Cuando acabó la guerra civil española, aquí no hubo
plan Marshall y tuvimos que trabajar mucho —bueno tuvieron, yo no estaba allí—. La
gente que trabajaba en aquel momento, normalmente tenía dos jornadas: una que
empezaba a las ocho y acababa a las tres, a las tres comían y a las cuatro empezaban
otra, que acababa a las nueve o a las diez de la noche. Nos hemos quedado con lo malo
de aquel momento, nos hemos quedado con los horarios de la comida y de cena. Como
no cenamos antes de las 21;30, no nos parece necesario llegar antes a casa. Está muy
bien que trabajemos, pero hagámoslo de un modo adecuado.

Todo lo anterior genera conflictos entre la vida laboral y la familiar trabajo y familia
que conllevan una serie de efectos nocivos. ¿Cuál es el primero?. El primer efecto
nocivo, del que todo el mundo habla, es la baja natalidad, Cataluña peor que el resto de
España y de los últimos del mundo, aunque toda Europa está teniendo un crecimiento
demográfico de difícil recuperación. Ninguno llega a la tasa de reposición (2,1 hijos por
mujer en edad fértil). Somos un continente cada vez más viejo. Ahora hay un pequeño
repunte por los inmigrantes (1,3 hijos por mujer en edad fértil), pero sabéis que los
inmigrantes lo que hacen siempre es acabar mimetizando las costumbres del lugar en el
que viven; con lo cual, van cambiando y también baja la natalidad en este colectivo.
Este problema a mí no me preocupa tanto por sus consecuencias en la llamada sociedad
del bienestar, es decir, si conseguiremos o no pagar las pensiones; claro que me
preocupa, pero relativamente, porque ya vendrán más inmigrantes, es evidente. El tema
no es éste, el tema es que no somos libres de tener los hijos que queramos, porque el
contexto en que nos movemos no nos lo permite. De todas las personas que han sido
preguntadas sobre si querían tener más hijos, el 80% dicen que sí, y que no los tienen
por falta de dinero —que habría que ver hasta qué punto es verdad; lógicamente el coste
de la vivienda es una locura y el consumismo actual, que parece que tengas que tener no
sé cuántas cosas antes de traer un niño al mundo también—; y por la falta de tiempo, lo
cual es un tema grave por el que las empresas pueden hacer mucho. Luego os contaré
algunos ejemplos prácticos.

Un segundo efecto nocivo es la educación de los niños en manos de otros, y esos otros
pueden ser múltiples: abuelos, la tata extranjera, la televisión, la Nintendo, lo que sea,
pero ya se ve que es un hogar vacío, y los niños tienen derecho a ser educados por sus

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padres. La tata puede ser fabulosa y les puede querer mucho pero a los padres les puede
pasar aquello que le pasó a aquellos amigos: que el niño no hablaba con tres años y
solamente hacía sonidos guturales, lo llevan al logopeda, y el logopeda les dice: “sí,
claro que habla, habla Tagalo”. La tata era filipina. Si estamos todos tan preparados y
somos tan profesionales, ¿cómo no dedicamos tiempo a los niños para hablar con ellos,
escucharles y transmitirles cariño, afecto y valores?

El tercer efecto nocivo ya lo sabéis. Es el dato horripilante de que cada cuatro minutos
en España tiene lugar un divorcio o una separación. Y esto, ¿por qué es?
Evidentemente, porque no hay tiempo para construir la relación conyugal, y si no
cerramos tiempos en la agenda para construirla, todo lo demás se come nuestro tiempo.
Siempre el trabajo es más rígido, más estructurado, tiene objetivos más a corto plazo y
siempre, por tanto, es más demandante, con lo cual vamos a lo que se nos demanda más
a corto plazo. La familia siempre es la paciente y comprensiva hasta que se rompe y
entonces, claro ya es demasiado tarde. Siempre digo que somos como malabaristas
chinos con muchos platos en el aire y queremos aguantarlos todos: el trabajo, la familia,
los amigos, los hobbies, pero no te das cuenta de que el único plato que es de porcelana
es la familia. Todo el resto son de plástico; el de la familia, si se cae, a ver quién lo
recompone. Llegamos tarde a casa, no tenemos tiempo de convivencia ni energía para
nada y si no se construye hogar... Me recuerda a aquel que dice: “¡Ya nos hemos
casado! Felicítanos”; pues sí, felicidades, pero ahora empieza todo, no “ya se acabó”,
sino que ahora empieza la construcción, y si no hay tiempo, es imposible. Entonces, si
no construimos con “la parienta”, pues construiremos con la secretaria. Con alguien hay
que hablar y compartir las ilusiones y las preocupaciones.

El cuarto efecto nocivo son los problemas de salud. Cada vez son más frecuentes los
problemas de estrés y el burnout. Cuánta gente está quemada y requemada en las
empresas por jornadas eternas, en las que se quedan sentados esperando a que se vaya
el jefe... ¿Os suena esta escena?. Grandes empresas y agrandes empresarios cuando les
comentas estos temas aún te dicen: “No, Nuria, si no fuera porque aquí tengo cien
personas trabajando conmigo hasta las once de la noche, esto no saldría adelante...”. Te
le quedas mirando y dices: “Si supieras lo que hacen éstos hasta las once de la noche”.
Claro, porque no puedes estar doce, catorce o dieciséis horas con la cabeza totalmente
concentrada, pasean por aquí y por allí, pierden tiempo por el camino, toman diez cafés
en vez de dos ó tres y además navegan por Internet y generan más correos electrónicos
de los necesarios. Pero claro, tienen que hacer el paripé de que se quedan hasta las once
con el gran jefe y mientras tanto, van rompiendo familias, van quemándose, se
estresan... y finalmente entran en depresión.

Y vosotros os podéis preguntar por qué expongo esto aquí. Pues lo expongo aquí,
porque somos empresarios y directivos e interesa explicitar algo de lo que no somos del
todo conscientes, y es lo siguiente: las empresas, los empresarios y los directivos
tenemos capacidad destructora. Lo sabíamos cuando empezamos hablando de la
contaminación de la naturaleza. Tuvieron que pasar varias décadas hasta que fuimos
conscientes de que eso no se hace, de que el planeta Tierra se nos va a acabar como lo
tratemos mal, de que no se pueden contaminar los ríos... Pero también es cierto que una
vez hemos empezado a estar sensibilizados por ello, todo el mundo está de acuerdo en
que esto no se hace; otra cosa es que decidamos seguir haciéndolo mal y prefiramos
pagar una sanción. Pero en el peor de los casos, podemos equilibrar el daño, en parte,
construyendo después algunas piscifactorías y plantando más árboles.

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El problema adquiere otra dimensión cuando en lugar de ecología del medioambiente,
hablamos de ecología humana. Contaminamos la sociedad, porque no dejamos tiempo
para que esas personas que trabajan en nuestras empresas sean además padres y madres
de familia, o hijos de sus padres o hermanos de sus hermanos...Ya me entendéis, que
sean gente completa, con una serie de intereses que además les hacen crecer y que
también son estupendos para la empresa. Si me cargo la familia, que es la fábrica de
humanos por naturaleza, donde se transmiten todos los valores y todo lo bueno que hay
en las personas... ¿Dónde voy a conseguir una humanofactoría? Como se dice: “La
familia es el único lugar en el que me quieren por lo que soy, no por lo que hago o dejo
de hacer”. Ser quien soy, yo mismo, eso es lo que nos da fuerza para mejorar.

Como empresa, podemos generar un doble efecto: por un lado, hacia fuera dificultamos
mucho la conciliación de la vida laboral y familiar, si no ponemos medios para
contrarrestar. Luego veremos cuáles son los medios; pero, por otro lado, tenemos
también un efecto interno, empresarial, al que nuestro amigo Juan Antonio Pérez López,
antiguo decano del IESE, llamaría “aprendizaje negativo”. ¿Qué significa eso? Pues eso
quiere decir que los humanos podemos aprender en positivo y en negativo, es decir,
entrar en un círculo virtuoso o en un círculo vicioso. No siempre aprendemos en
positivo y caemos varias veces en la misma piedra, y volvemos a caer, y volvemos a
caer... y si caemos pero tenemos éxito, volvemos a caer diez veces más pensado que lo
hacemos bien... El aprendizaje negativo tiene como manifestación la adicción al trabajo,
a una droga que se llama trabajo, porque la empresa le aplaude, le promociona, le da
más retribución variable, y esa persona cree que lo está haciendo muy bien. La empresa
que promueve esto en algunas personas, además de dificultar su capacidad de ser
personas más completas y, por tanto, de ser mejores profesionales, además, invita a que
los demás crean que ésta es la única manera de llegar a promocionarse.

Os cuento el caso de una empresa como contra-ejemplo. Hace un año SONY quería
promocionar a un buenísimo MBA del IESE. El tipo estaba haciéndolo genial, pero se
marchaba cada día a las nueve y media de la noche a casa. Entonces le dijeron: “Te
queremos promocionar, pero si tú no cambias tu actitud y no te marchas antes de las
ocho, no podemos promocionarte, porque el mensaje que vamos a dar es que aquí sólo
se promociona a la gente que no tiene tiempo para nada más; y eso no nos interesa, así
que, por favor, hazlo bien”. Le dejaron tres meses, y cuando hubo cambiado el hábito, le
promocionaron. Y esto ¿qué significa?. Significa que tengo intereses más allá del
trabajo, que puedo dedicarme a estar en familia, a cuidar de los hijos, pasármelo bien
con ellos, estar con mi mujer y tener en la misma agenda cuándo me voy al teatro con
ella, cuándo le dedico esa tarde a los niños, o esa mañana de sábado. Y eso significa que
soy una persona más preparada para poder dirigir a otros. Porque si no, señores, nos
encontramos con directivos que no merecen este nombre. Son personas “monorraíl”:
sólo piensan en el trabajo como un modo de conseguir objetivos a cualquier coste y
rompiendo lo que haga falta. Ni saben hacer equipo, ni saben crear empresa. Como
mucho, juegan a puro negocio financiero a corto plazo. Y si no saben dirigir su propia
vida, ¿qué otras cosas podrían dirigir?.

Todo lo dicho hasta aquí hace que las familias actuales tengan un hijo, o quizás dos o
ninguno. Esos niños tienen un papá que llega de un viaje y les hace un regalo, y como
se va mucho de viaje les trae muchos regalos, porque claro la conciencia se queda
intranquila y quiere compensar. Entonces el niño pide algo y se lo damos antes de que

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lo necesite, con lo que estamos consiguiendo personitas con un carácter muy débil, muy
consumista y casi autista. Van por la vida ellos consigo mismos.

Y qué llega a la empresa? Unos CVs fantásticos, desde el punto de vista de preparación
técnica, pero humanamente dejan bastante que desear. Son gente muy cerrada en sí
misma con unos objetivos muy egocéntricos, y así no se hace empresa. Por tanto, lo que
hace falta es ser conscientes del problema y de sus causas y asumir un nuevo sentido de
responsabilidad. Responsabilidad viene de responder: ¿quién puede responder ante la
situación de la que estamos hablando? Primero, por supuesto, el Gobierno. El de arriba,
el de en medio, el de abajo, todas las Administraciones Públicas pueden hacer mucho y
deben. Aunque no será fácil, mientras piensen que la empresa sólo está para hacer
dinero.

La misión específica de la empresa como organización humana es generar riqueza y

repartirla de un modo justo. Pero la misión genérica de cualquier organización humana,
-y la empresa también lo es- es conseguir que las personas que allí trabajan generen
relaciones de amistad y crezcan como personas. Es necesario facilitarlo, pero pensamos:
“Esto no lo va a entender mucha gente”, y es verdad, pero ¿por qué no lo entienden?
Porque su mentalidad es mecanicista, cortoplacista y economicista. Todavía hay
demasiada gente en el mundo que piensa así, porque sólo buscan el éxito a corto plazo y
creen que eso es todo. Hoy en día, ofrecer la posibilidad de conciliar trabajo y familia,
es una ventaja competitiva para atraer y retener talento en un nuevo entorno de pleno
empleo.

Hay poca gente que de verdad valga la pena para según qué tipo de empresa, y hay
muchos que tenéis problemas para contratar a gente buena. Hoy en día, hay cola en las
empresas que son familiarmente responsables, que permiten la conciliación, y los
candidatos nos están pidiendo nombres de empresas de este tipo para poder ir a llamar a
su puerta. Además, la empresa que facilita la conciliación, será mucho más eficiente,
porque tendrá empleados que se preocuparán por el cliente externo y el cliente interno:
el de en frente, el de al lado, el de arriba, estaremos todos trabajando más con los
valores que se viven en la familia. Si no facilito este clima, simplemente tendremos
aprendizajes negativos y viviremos el malestar que se genera cuando la gente sólo está
centrada en sí misma para conseguir éxitos y objetivos a corto plazo.

Pero también hay alguien más que aquí puede y debe responder de modo personalísimo
a esta realidad, me refiero a cada uno de nosotros. Claramente, el entorno actual nos
exige mayor madurez para tomar decisiones, porque el problema a veces es tan simple
como saber decir “no” a una reunión, no sólo después de cenar, sino incluso a una
reunión después de las siete de la tarde —I’m sorry—. A lo mejor una vez al año
aceptas, pero no por norma: “no, no cuentes conmigo a esta hora. No puedo, no puedo y
no es ni sano para ti. La gente que sabe cortar a tiempo la jornada, el día siguiente es
mucho más efectivo, porque tiene mayor creatividad, mayor espontaneidad y
compromiso con la empresa y con el proyecto. Está archidemostrado, con cantidad de
ejemplos y de estudios; sin embargo, seguimos pensando que no es verdad. Mayor
madurez significa poner el contestador del móvil o apagarlo cuando estás en casa.
“¡No!, yo tengo que estar veinticuatro horas al día...”. A lo mejor, es verdad que hay
uno entre cada mil que necesita estar veinticuatro horas al día conectado, porque está en
urgencias, pero el resto no; el resto ha de apagar y cuando lo vuelve a abrir, a lo mejor
cuando todo el mundo esté dormido o al día siguiente, verá quién le ha llamado.

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Igual el correo electrónico: hay personas que escriben e-mails por la noche y esperan
que a las ocho de la mañana les hayan contestado. Pues hay que saber decir: “no, a
partir de las nueve...”, pero esto son pequeñas cosas de madurez personal y saber decir:
“lo siento, no”. Eso no es ni ser mal profesional —sino todo lo contrario—, ni ser una
persona poco comprometida, porque la gente piensa que comprometerse va ligado a
estar disponible todas las horas del día y de la noche, fines de semana incluidos. Creo
que os dais cuenta de que es difícil romper eso, pero hemos de empezar.

¿Y qué es lo que hacen las empresas familiarmente responsables? Lo que hacen es tener
una serie de políticas que facilitan la conciliación. Cada empresa puede diseñar las
políticas que sean factibles para ella y no vale que los sindicatos nos digan: “Y esto para
todo el mundo, porque si no es para todo el mundo, no...”. Eso podría suponer matar la
gallina de los huevos de oro. Los sindicatos juegan a lo suyo y los empresarios juegan a
lo suyo. Lo que importa es qué es bueno para el empleado y también para la empresa.
¿Qué podemos hacer que sea realmente factible? Y por eso hay que ver cuáles sí y
cuáles no en cada caso. Una vez vistas las políticas que tenemos, su aplicación no debe
ser automática. En América le llaman Family friendly, amigables con la familia, pero
nos parece que es mucho más real hablar de familiarmente responsables porque
respondemos ante un nuevo Stakeholder que es la familia del empleado, muchísimo
más importante y cercano que esa responsabilidad social que viene de pagar los partidos
de fútbol a la comunidad, de no contratar niños en el tercer mundo o de hacer donativos
a China.

Veamos distintos tipos de políticas familiarmente responsables:

Políticas de flexibilidad en el tiempo: la posibilidad de entrar y de salir del trabajo con

un margen de una hora u hora y media en la entrada y en la salida; es decir, la gente que
quiera puede llevar los niños al colegio, puede ahorrarse el tráfico, puede trabajar desde
casa con Internet sacando la basura de los e-mail, etc. Damos mayor autonomía a la
gente, damos mayor libertad, eso no cuesta dinero y eleva muchísimo la motivación.
Cuesta solamente que nos pongamos de acuerdo en quién va a entrar antes para que
haya un mínimo de retén y nada más, que se pongan de acuerdo ellos mismos.

Políticas de flexibilidad en el lugar de trabajo: es todo lo que tiene que ver con
Internet, móviles, etc. No tengo por qué estar en el despacho, puedo hacer muchas cosas
desde mi casa, desde un hotel o desde otro lugar y nadie tiene por qué controlar si estoy
o no. Todo ello requiere un nuevo paradigma de dirección y un nuevo estilo de
dirección, que es mucho más de confianza en el empleado y de dirección por objetivos y
no por control de presencia. Si dirijo por objetivos y no por presencia, puedo hacer todo
esto. Si no confío en la gente y necesito verla trabajar porque le voy a decir lo que tiene
que hacer en cada momento, es imposible. El problema que tenemos es que directivos y
empresarios que han llegado hasta donde están haciéndolo de una manera, creen que
ésta es la única que existe, porque es la única que les ha dado éxito. Romper esto y
reconocer que llega otra generación que piensa diferente, cuesta. Es más, cuando les das
opción para que lo hagan, consiguen que falle. ¿Por qué? Porque no es que den
confianza, sino que practican el “laissez- faire, laissez- passer”, ponen en marcha
nuevas políticas y no las dirigen. Lógicamente, si tú diseñas políticas de mayor
flexibilidad y no diriges a la gente, ésta puede caer en algunas prácticas negativa. Hay
que diseñar políticas, trabajar con esas políticas, y dirigir por objetivos. La confianza

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no es confianza ciega, sino: “Te doy confianza hasta aquí y vamos a ver qué pasa dentro
de un mes”, y luego si va bien, seguimos dando confianza, pero si no...

Políticas de cuidado de dependientes: Desde guarderías dentro de la empresa o

compartidas con otras empresas del polígono industrial, hasta ayudas reservando plazas
en las guarderías cercanas. Lo mínimo es ofrecer información sobre cuáles son las
guarderías más cercanas. Esto significa ponerse en el lugar del empleado y ayudarle en
cosas que no cuestan demasiado, pero que demuestran que nos importa. Y lo mismo
para los mayores: cuáles son los lugares, centros de día, etc. En EEUU confunden
igualdad con igualitarismo y en vez de equidad, hablan de igualdad pura y dura. En
consecuencia dicen: “Como no tiene hijos, es una injusticia que a éste no se le dé nada y
a este otro sí se le dé”; Pero la injusticia sería tratarlos igual. ¿Qué hacen entonces?
Acaban pagándole la peluquería del perro. Quiero decir con esto que mal llevado, se
puede llegar a hacer cualquier cosa. Ya entendéis que lo que hay que hacer es poner
prudencia y racionalidad.

Servicio doméstico y otros. Existen empresas, a las que se les paga un tanto por
empleado y ellos ayudan a los empleados a hacer algunas tareas extralaborales. Por
ejemplo: “ve a buscar tal cosa, recógeme al niño y llévamelo a tal sitio o recoge la ropa
de la tintorería y tráemela al despacho”. Cosas que el empleado no puede hacer, porque
hay urgencias, ellos las hacen. Por ejemplo, en Barcelona, con tráfico, te puedes pasar
media hora, tres cuartos de hora o una hora entera para hacer un solo recado.

Política de asesoramiento profesional y personal Asesoramiento continuo en la

trayectoria profesional, es decir: “¿Vale la pena que ahora acepte esta promoción?, ¿qué
significa para mí y para mi familia...?”. Pensemos, anticipemos los problemas, porque a
nadie le interesa que una persona, porque se marche a China, luego vuelva divorciado.
Vamos a pensar bien a quién mandamos, por qué lo mandamos y cómo lo mandamos.
Asesoramiento personal también en problemas de drogadicción de los hijos,
alcoholismo, depresiones. La empresa ayuda, cómo mínimo, a canalizar el tema.

Políticas de formación y desarrollo. La formación es muy importante para la familia

del empleado, porque la gente que está formada es empleable. Lo que estamos buscando
aquí es empleabilidad, para que, cuando haga falta, pueda recolocarse en otro lugar.
Siempre se puede temer: “Pero si les formo, se me marcharán antes...” Depende, si
solamente los estás reteniendo con dinero, evidentemente el que le pague un euro más
se lo va a llevar; pero no si los estás reteniendo con la posibilidad de conciliar, de tener
más autonomía, con una misión que valga la pena, un sentido en el trabajo y un
aprendizaje constante. También es importante facilitar la formación en gestión del
tiempo, del estrés, de las relaciones conyugales o de cómo ser mejores padres.

Beneficios extrasalariales. Los planes de pensiones, seguros médicos para los

empleados, para el cónyuge, para los hijos. Esto sí que supone inversión y para la
empresa es más costoso.

En el IESE venimos trabajando desde hace años con el IFREI (IESE Family
Responsible Employer Index) el índice de empresas familiarmente responsables. Hemos
hecho estudios para todo el ámbito español y vamos descubriendo cada vez más
empresas que hacen cosas al respecto. Muchas aún no tienen un programa de
conciliación, pero tienen algunas políticas más o menos sueltas. La más frecuente es la

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ausencia por emergencia familiar, (92%); seguida por la flexibilidad en días de permiso
(84%); el tiempo libre para formación (78%); el puesto garantizado tras el permiso
(73%); la excedencia para el cuidado de hijos (65%); y una muy importante, la política
de substitución (62%).

Cuando alguien se marcha porque tiene una baja por maternidad o por excedencia ante
la enfermedad de un familiar, es grave que no exista una política de substitución, es
decir que se cubra ese puesto, aunque sea con trabajo temporal. Puede ser muy injusto.
Si todos han tenido que volcarse para cubrir ese puesto de trabajo y algunos han tenido
que trabajar horas extra para que esto sea así, la próxima vez que vean una mujer
embarazada en la empresa pasear por la casa, no van a acogerla con demasiada alegría...
Horario flexible (62%); excedencia para el cuidado de enfermos (60%); y permiso de
maternidad más allá de la ley (54%). El ejemplo más típico de esta última política es
Vodafone.

Vodafone hace ya varios años cuando todavía era Airtel, fue la primera empresa
española grande que tomó medidas importantes para facilitar la conciliación. Antes
todas las empresas que habían hecho algo al respecto eran extranjeras, porque les habían
animado desde su matriz en el extranjero, diciéndoles que en España llevaban diez o
veinte años de retraso en temas de conciliación. Airtel lo hizo tan bien, que después
traspasó a Vodafone todo su know-how de conciliación, cuando ésta la adquirió. Por
eso, ganó el primer premio a la Empresa Familiarmente Responsable. Entre otras cosas,
la madre que tiene un hijo, recibe el primer año, el salario completo sólo por seis horas
diarias de estancia en la empresa. “¿Qué pasa?, ¿Son hermanas de la caridad?”. En
absoluto, simplemente no quiso entrar en la guerra de salarios para atraer y retener
personal y les dio lo que necesitaban: más tiempo. Las personas son responsables, y
esas mujeres quedaron comprometidas para toda la vida, es decir, coste de rotación
cero; y además hacen su trabajo igual aunque sea con el teléfono o con un fax, pero
consiguen hacerlo con mucha más tranquilidad. También tiene seguros de vida, cursos
de gestión del tiempo y cursos de asesoramiento de trayectorias profesionales y
personales .

Sanitas es otra empresa que siempre nombramos, porque también es especialmente

buena en temas de conciliación. Sanitas tiene restaurante dentro de su central, pero es
que además te puedes llevar la cena hecha a casa por un precio módico. Para los casados
es fantástico y para los solteros también.

Pero un programa de conciliación, no son solamente políticas. Hay un 17% de empresas

que dicen tener políticas más o menos implantadas; pero sólo un 10% de ellas tienen
armado un programa de conciliación. Hay un 23% que tienen el tema en la agenda del
comité de dirección. Dicen: “Tengo que hacer algo, está de moda...”, pero no saben bien
qué hacer.

Además de las políticas, otro tema importante son los frenos y los impulsores para su
aplicación es decir, la cultura de esa empresa. El 52% de las empresas dicen que
obligan a hacer una carrera multinacional. Un 60% admite que su cultura es de adicción
al trabajo. El 40% permite una posible meseta profesional, es decir, la posibilidad de no
tener que correr siempre hacia arriba, de poder quedarse más o menos ralentizado en la
“carrera” y no por ello perder el puesto de trabajo. No es Up or Out (arriba o fuera),

Empresa, Familia y Sociedad: Un triángulo en constante evolución. Profesora Nuria Chinchilla 8

sino que se puede permanecer tranquilo, unos años en el nivel en que se está, para poder
conciliar mejor la vida laboral, familiar y personal.

Otro tema crucial en la cultura empresarial es el del coaching. El 33% dice que los
directivos están ayudando a crecer a sus colaboradores, que les están ayudando a pensar
racionalmente lo que vale la pena en cada momento y cómo hacer las cosas. Un 30%
dicen que les ayudan a evaluar su trayectoria profesional, teniendo en cuenta la personal
y un 20% animan a los empleados a no trabajar hasta tarde, es decir, a marcharse antes
de las siete. Apagar las luces o el aire acondicionador es, a veces, la única manera de
cambiar un hábito tan arraigado.

¿Cómo convertirse en empresa familiarmente responsable? Existen muchas alternativas.

Primero hay que descubrir cuáles son las verdaderas necesidades de cada empresa. Las
fases para ir siendo cada vez más familiarmente responsable pasan primero por
diagnosticar dónde estamos realmente. Hay empresas sistemáticamente contaminantes
del entorno o sistemáticamente enriquecedoras del mismo. Para pasar de
sistemáticamente contaminante a sistemáticamente enriquecedora, nos gustaría ir de
frente, pero contraviento normalmente no se puede ir, hay que hacer bordos incluso en
vela, con lo cual lo lógico es pasar a ser coyunturalmente o discrecionalmente
contaminante cuando ya se está empezando a pensar en cuáles son los problemas, a
poner en marcha algunas políticas que luego pasarán a armarse como un programa.
Finalmente, esto será cultura vivida cuando realmente lo que importe sea conseguir que
las cosas se hagan bien, pero no necesariamente quemando a la gente o quemando a la
familia.

Las empresas finalistas para el Premio en estos años han sido: Procter & Gamble, Caja
Madrid, IBM, MRW, Red Eléctrica, Novartis, Plizer, Decepal y Novasoft. Novartis
tiene ahora mismo en marcha el programa Trébol. Ponen un trébol encima de la mesa
que significa: “Estoy trabajando en una cosa muy importante, por favor ¡no me
interrumpas!”. Es un modo de facilitar que les dejen espacios de trabajo individual
tranquilo para poder gestionar mejor su tiempo.

Decepal y Navosoft son pymes. También las pymespueden facilitar la conciliación

trabajo-familia. Tenemos otros muchos ejemplos. Encofrados Pujol, hace unos años no
encontraba gente para trabajar con ellos. Querían varones y tenían que ir a buscarlos a
Europa del Este. Alguien les informó “si contratáis mujeres mayores de 45 años,
además de la desgravación fiscal, tenéis un montón de candidatas aquí alrededor
vuestro, en el propio pueblo”. Empezaron a contratar mujeres mayores de 45 años en
turnos de seis horas, non stop, seis, seis, seis,... Ellas se pusieron de acuerdo en qué
horas iba a trabajar cada una. Y todos felices, la empresa y ellas. Algunos ante la idea
decían: “¿¡Encofrados con mujeres?!” Primera creencia que tuvieron que romper, las
máquinas son las que hacen los encofrados, no es fuerza bruta; y la segunda era el
horario. Estas mujeres mayores de 45 años, muchas de ellas con los niños ya
adolescentes o mayores, con seis horas para trabajar tienen de sobra. Felicísimas,
porque estaban en el paro, y supercomprometidas.

Y como este ejemplo, de flexibilidad en pymes, la que queráis, porque en la gran

mayoría de los casos, éste es un tema de voluntad, de querer, no un tema de dinero.

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Por último, informaros de que hicimos otro estudio desde el IESE para saber realmente,
cuáles eran las causas del conflicto entre trabajo y familia en Cataluña, en las familias
en los que ambos cónyuges trabajaban fuera de casa y fueron los siguientes: primero, la
incompatibilidad de horarios escolares con la jornada laboral; segundo, la falta de
políticas de empresa que faciliten el equilibrio entre trabajo y familia; y en tercer lugar,
las presiones que se experimentan en el trabajo. Sin embargo, cuando empezamos a
correlacionar los datos de lo que habían contestado los encuestados en diferentes
preguntas, las causas reales del conflicto aparecen con otro orden de importancia. Lo
que ellos perciben es lo problemático, pero es sólo un síntoma. De hecho, si hay
flexibilidad de entrada en la empresa, ya no hay problema de horarios. Al final, las que
objetivamente son las causas del conflicto son las siguientes: primero, la manera
personal de combinar trabajo y familia. Hay gente que quiere separar ambos ámbitos
totalmente y es imposible separarlos, porque la cabeza es una y todos los que quieren
separarlos no pueden conciliar nada. En cambio, el tema no como dilema, sino como
dos realidades que se enriquecen mutuamente, entiende que la vida es una y que todo lo
que va haciendo en la empresa ayuda a la familia y lo que hace en familia revierte en la
empresa. Estos son los que viven el conflicto en menor grado. Segundo, la falta de
apoyo por parte de los superiores y compañeros de trabajo. Y tercero, la falta de
políticas de empresa que faciliten la conciliación entre trabajo y familia.

Estamos trabajando con la Fundación Más Familia en el desarrollo de un certificado de

Empresa Familiarmente Responsable (EFR). En el ínterin hemos redactado, gracias al
apoyo de la Comunidad de Madrid, “La Guía de la Empresa Flexible”.

Nos parece que ése es un reto que hay que llevar adelante y un carro al que hay que
apuntarse, la familia del empleado es uno de los primeros colectivos en el apartado de
responsabilidad social de la empresa. Hemos preferido separar este tema del resto de lo
socialmente responsable, porque si no quedaría fagotizado por otros parámetros de
medida que pueden ser fácilmente conseguibles por la empresa, (como sería donar unos
cuantos millones para actividades de responsabilidad social externa, etc.) y no
estaríamos cumpliendo con la primera responsabilidad social corporativa: trabajar con
empleados completos y enterizos que tienen su propia familia, grande o pequeña y
pueden desempeñar sus roles familiares como padres, hijos, esposos… además de ser
buenos profesionales comprometidos con nuestro proyecto empresarial.

Empresa, Familia y Sociedad: Un triángulo en constante evolución. Profesora Nuria Chinchilla 10