Trabajo Final 2da Parte

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Opción de titulación: Seminario

Seis Sigma, Sistema Estratégico de Gestión de Negocios.
Proyecto Final
Reducción de rotación de personal, implementando la metodología DMAIC

de Seis Sigma en la empresa “Yale de México S.A de C.V.”
Programa Correo Electrónico

Nombre Boleta Teléfono
Académico
Arturo Josué Gómez Rojas 2006310118 I.I 5532032370 devildante6969@gmail.com

Victor Gerardo Pacheco vigpacas@hotmail.com
2009601881 I.I 5534258969
Castillo
Paulina Santiago Martínez 2008601058 I.I 5554920164 pau_noami26@hotmail.com
Yareny Alejandra Zapata yaresmazzon@outlook.com
2008601183 A.I 5515035444
Mazzon
Ing. Artemio Vázquez Ortega

Director del proyecto
Ing. Víctor Manuel Rueda Balderas LAI. Luis Fernando Zepeda Flores
Jefe del Programa Académico de Ingeniería Jefe del Programa Académico de
Industrial Administración Industrial
Fecha de inicio 28/01/2016 Fecha de término 18/08/2016

ÍNDICE
Introducción
Resumen
Capítulo I Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del Problema
1.2 Objetivo General
1.3 Objetivos Específicos
1.4 Justificación
1.5 Hipótesis
1.6 Tipos de Investigación
Capítulo II Marco Teórico

2.1 Etapas del Proyecto Seis Sigma
2.1.1 Definir el Proyecto
2.1.2 Medir la Situación Actual
2.1.3 Analizar las Causas Raíz
2.1.4 Mejorar
2.1.5 Controlar
2.2 Funciones del Departamento de Recursos Humanos y Rotación de Personal
2.2.1 Reclutamiento
2.2.2 Selección
2.2.3 Inducción
2.2.4 Capacitación
2.2.5 Rotación de Personal
2.3 Herramientas Básicas que emplea la metodología DMAIC
2.3.1 AMEF
2.3.2 Histogramas
2.3.3 Diagrama de Ishikawa
2.3.4 Graficas de Control
2.3.5 Graficas de Dispersión
2.3.6 Diagrama de Pareto.
1
Capítulo III Marco Contextual
3.1 Historia de la Empresa
3.2 Misión
3.3 Visión
3.4 Valores
3.5 Estructura Organizacional de la Empresa
3.6 Área Administración de Personal
3.7 Proceso de Contratación del área Recursos Humanos
3.8 Perfiles de Puestos
Capítulo IV Análisis Situacional de la Empresa en el área de Producción

4.1 Cuestionarios aplicados en el área de producción
4.2 Diagnostico de clima laboral
4.3 Plantilla Funcional del área
4.4 Entrevistas
4.4.1 Director de Recursos Humanos
4.4.2 Director de Operaciones
4.4.3 Gerente de Producción
4.4.4 Retiro
4.5 Resultados Obtenidos
4.6 Costos administrativos por reemplazo de personal
Capítulo V Aplicación e Implementación de la Metodología

5.1 Etapa de Definir
5.2 Etapa de Medir
5.2.1 Cálculo del Seis Sigma
5.3 Etapa de Analizar
5.4 Etapa de Mejorar
5.4.1 Generación de propuesta para la Reducción de Personal
5.4.2 Plan de Implementación
5.5 Etapa de Controlar
5.5.1 Plan de Control para monitorear
5.5.2 Verificación de Control
5.5.3 Verificación de Resultados
Conclusiones
Bibliografía
Anexos
2
Introducción
En este proyecto analizaremos el fenómeno de rotación de personal y la repercusión que este

puede llegar a tener dentro de la empresa si no se maneja de manera oportuna y adecuada.
La rotación de personal se ha convertido en un factor de alarma, toda vez que afecta

considerablemente a las organizaciones, no sólo por los altos costos que significa el reclutamiento
y selección de nuevos elementos, sino también en la implementación de métodos de trabajo en
busca del cumplimiento de las metas y objetivos por los cambios tan abruptos en su capital
humano, lo que conlleva a trabajar arduamente en lograr que el empleado de reciente ingreso
desarrolle el conocimiento, la aceptación y la adaptación de las políticas, normas y procedimientos
de trabajo de la empresa.
Determinaremos la importancia de este efecto y las consecuencias que trae consigo la rotación del
personal implementando la metodología DMAIC Seis Sigma, teniendo como propósito obtener
beneficios de alto impacto económico a corto plazo, así como llegar a reducir los defectos y errores
en la rotación de personal de la empresa Yale de México S.A. de C.V.
El enfoque de Seis Sigma está basado en la metodología DMAIC:

 Definir
 Medir
 Analizar
 Incorporar o Mejora
 Controlar
En esencia estas etapas nos ayudarán a conocer la causa raíz del problema de la compañía para
cumplir con el objetivo general. Cabe resaltar que Seis Sigma requiere el compromiso del personal
que implementará la metodología, así como de tiempo, dedicación, persistencia y por supuesto,
inversión económica.
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Resumen
Con la datos obtenidos de las entrevistas previas con los responsables del área de Administración
de Personal y del área Operativa, se plantearon diversos problemas que actualmente enfrenta
Yale de México, estableciendo un alcance se decidió abordar el tema de la rotación del personal,
por considerarse este uno de los problemas mayores que la organización sufre.
Se estableció un caso de estudio enfocado a la problemática actual, y posteriormente se definieron

los objetivos que se desean alcanzar.
Así mismo se expone de manera referente el tipo de investigación que se realizó para analizar el
caso de estudio y cómo fue el diseño del mismo, las técnicas que se utilizaron para recopilar la
información fueron de campo, debido a la practicidad que en ellas se emitió y de esta manera se
procesaron los datos recopilados para aplicación de la metodología DMAIC.
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Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema
Yale de México, S.A. de C.V. es una organización mexicana dedicada a la fabricación de ropa para
caballero, dirigida al mercado nacional e internacional.
Actualmente dentro de la organización el área de Recursos Humanos le reporta al área de

Administración de Personal, se tiene un alto índice de rotación de personal llegando a un resultado
estimado del 30% anual respecto a los registros que tienen la empresa, generada por ausentismo,
bajos salarios, carga excesiva de trabajo, contratación inadecuada de personal, etc. Se pretende
emplear la metodología DMAIC de Seis Sigma para reducir la rotación en la organización.
Debido a la rotación de personal en la empresa se está originando:
 Costos de contratación.
 Altas y bajas en el IMSS.
 Costos de Capacitación.
 Baja calidad en el producto.
 Ausentismo injustificado de los trabajadores.
 Costo de reemplazo.
1.2 Objetivo General
Empleando la Metodología Seis Sigma, se pretende reducir la rotación de personal en un 3% en la

empresa.
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1.3 Objetivos Específicos
 Analizar caso por caso los motivos de baja.

 Conocer las diferentes causas que originan las bajas dentro de la empresa Yale de México,
S.A de C.V.
 Analizar las percepciones económicas de los empleados.
 Reunir información estadística que nos permita analizar y evaluar la situación actual.
 Identificar el motivo de mayor frecuencia de rotación de personal.
 Analizar datos recolectados para desarrollar un Plan de Acción.
 Proponer un Plan de Mejora empleando la metodología DMAIC de Seis Sigma.
 Mantener Documentada la información (Actualización de Datos).
 Realizar Plan de Control para monitorear y evaluar resultados.
 Revisar y evaluar las descripciones de puestos.
1.4 Justificación
La oferta y la demanda que existe en la actualidad hace que las empresas creen estrategias para
reducir costos y puedan ofrecer a sus consumidores precios más accesibles en el mercado, por
esta razón se ha descuidado un factor muy importante que ayuda a cumplir los objetivos de la
empresa; su “Capital Humano”, motivo por el cual se origina la problemática del ausentismo y
rotación del personal, los empleados insatisfechos en su empleo buscan mejores expectativas
para mejorar su calidad de vida. Actualmente las empresas Nacionales son afectadas por este
problema, lo cual implica que se generen gastos adicionales en contratación y capacitación debido
a la rotación de personal.
Hoy en día Yale de México es afectado por este problema, el ausentismo y la rotación de personal
hace que afecten de manera directa a cumplir los objetivos de la organización como la
producción, la calidad en su producto y en su impacto financiero.
Se analizara de forma minuciosa los factores que afectan la rotación del personal en la empresa
Yale de México, motivo por el cual se pretende implementar la metodología de DMAIC Seis Sigma,
esto para determinar la causa raíz del problema que actualmente sufre la empresa, como
resultado del análisis se darán propuestas de mejora que ayudaran a dar soluciones para reducir
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la rotación y ausentismo de personal, beneficiando a la organización en reducir los costos
operativos de contratación y capacitación.
Aportaciones de las Carreras participantes en el proyecto.
Ingeniería Industrial:
La metodología DMAIC de Seis Sigma consta de cinco etapas que son: Definir, Medir, Analizar,
Incorporar y Controlar para llevarla a cabo se apoya en análisis de Procesos, información
estadística y de Calidad tales como: Diagramas de Causa-Efecto, Diagramas de Flujo,
Histogramas, Gráficas de Control, estas herramientas fueron aprendidas en el transcurso de la
carrera de Ingeniería, las cuales nos permitirán hacer el análisis, conocer la problemática a detalle
así como posteriormente dar propuestas de mejora.
Licenciatura en Administración Industrial:
Los conocimientos adquiridos en el proceso administrativo y especialmente en la Dirección

Estratégica ayudará a tomar decisiones adecuadas que beneficiarán en la implementación de la
metodología DMAIC, monitoreando y analizando los resultados obtenidos de las herramientas que
se utilizaran para obtener los resultados estadísticos facilitando el desarrollo de la misma, las
cuales son: Diagrama de Pareto, Análisis de Puestos, Diagramas de procesos entre otros para
ayudar a la toma de decisiones se utilizaran métodos de modelos estratégicos y organizacionales
como la matriz FODA y Modelo de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo simultáneo de los alumnos participantes de ambas carreras colaborarán a la

planeación y organización del proyecto para beneficiar a la empresa por medio de la aplicación de
la metodología DMAIC, los resultados del análisis conjunto del equipo interdisciplinario ayudará a
la toma de decisiones para disminuir el problema que enfrenta la empresa Yale de México en
cuanto a la rotación de personal logrando un impacto económico y productivo de la organización
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1.5 Hipótesis
Se pretende reducir un 3% de reducción del personal implementando la metodología DMAIC de

Seis Sigma lo que nos dará beneficio de calidad del producto, satisfacción del cliente mejorar el
Clima Laboral que beneficiará a la empresa.
1.6 Tipos de Investigación
Por la complejidad de cada tipo de estudio se realizó un análisis para determinar cuáles son los
más apropiados para ayudar a la investigación de la problemática que se encuentra Yale de
México, se evaluó la iteración que existe entre los tipos de investigación y se decidió hacer una
combinación del estudio Descriptivo y el Explicativo, la relación que existe entre ambos para la
medición de variables en fenómenos sociales y los estudios a especificar las propiedades
importantes de grupos y personas ayudaran a investigar la causa raíz del ausentismo y rotación de
personal que actualmente afecta a nuestro ende de estudio.
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Capítulo II Marco Teórico
El desarrollar proyectos Seis Sigma tiene como propósito analizar la variación (desviación
estándar) para lograr mejora continua, disminuyendo defectos y retrasos de los productos,
procesos y transacciones.
En 1980 nace la filosofía de gestión, que se convierte en cultura de mejora continua, para 1987
Motorola desarrolla la Metodología Seis Sigma reduciendo defectos de productos electrónicos en
un 99.75%, reducción de costos de mala calidad en un 84%, ahorró costos de manufactura
equivalente a 11 billones de dólares, incrementando productividad de sus empleados en un 126%
y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Otras empresas que siguieron la estrategia Seis Sigma de Motorola son Allied Signal que inició su
programa en 1994 y General Electric (GE) que aplica la metodología en 1996. Uno de los factores
e su éxito fue que sus presidentes Larry Bossidy y Jack Welch , respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus empresas.
Mabe es otra organización que ha logrado la implantación de la metodología Seis Sigma ha

resultado un éxito para darle seguimiento a los proyectos y mejorar aún más nuestros resultados.
Mabe es una empresa comprometida con ofrecer productos de la más alta calidad que contribuyan
al uso racional de los energéticos y ofrece técnicas de uso inteligente en sus electrodomésticos y
en sus productos que mantienen los estándares de calidad más específicos y cuidadosos .
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2.1 Etapas del Proyecto Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología sistemática de mejora integral de procesos basada en datos y que
tiene como objetivo principal reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio para lograr satisfacer plenamente la demanda del cliente; conocida como DMAIC por sus
siglas en inglés, basado en el ciclo de Calidad (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) propuesto por
Deming, las etapas se establecen de la siguiente manera:
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
2.1.1 D
2.1 Figura representativa la Metodología DMAIC
10
2.1.1 Definir el Proyecto
Es la primera fase de la metodología DMAIC, aquí se identifica el producto y/o el proceso a ser
mejorado y asegura que los recursos estén en el lugar para el proyecto de mejora.
Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia Seis
Sigma a los requerimientos del cliente.
Se debe tener claro el objetivo del proyecto y la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios
potenciales y las personas que intervienen en éste.
Fases de definición
 Identificar y definir el proyecto en relación a los proyectos clave del proyecto
 Reconocer como afectan los procesos en los resultados organizacionales
 Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad
 Definir cuáles son las características críticas del proceso del negocio
2.1.2 Medir la situación Actual
Nos apoyaremos de las herramientas de la fase de medición, como son del diagrama de causa-
efecto, diagrama de Pareto, Histogramas y hoja de verificación de datos, las cuales nos servirán
para medir las variaciones que se encuentren fuera de lo señalado, así mismo saber en que sigma
se encuentra la empresa.
Se realizará a una pequeña muestra del personal de la empresa, encuestas y entrevistas a

operarios, supervisores, jefes de línea y directivos, lo cual ayudara a proporcionar información
para detectar el estatus que actualmente tiene y además su análisis.
Una vez obtenida la información se llevara a cabo la elaboración de graficas y con los resultados
obtenidos nos mostraran puntos fuertes de la rotación de personal.
A raíz de la visita a la empresa se desarrollará un diagnostico el cual contendrá observaciones

internas, externas y propuestas.
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2.1.3 Analizar las Causas Raíz
Se denomina analizar a la acción de comprender un determinado fenómeno hasta el momento

desconocido. La acción de analizar comprende un tipo de proceder que descompone una situación
concreta en una suma de sus elementos, de modo tal de poder dar cuenta de cómo estos se
interrelacionan. El análisis es un tipo de procedimiento que puede efectuarse en una cantidad
enorme de circunstancias, pero que en algunas es especialmente útil y por ello suelen darse una
serie de pautas al respecto.
Fase de analizar DMAIC
Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del proceso y
determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si
el problema es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado usando DMAIC. En
esta etapa se seleccionan y se aplican herramientas de análisis a los datos recolectados en la
etapa de medir y se estructura un plan de mejoras potenciales a ser aplicado en el siguiente paso.
Esto se hace mediante la formulación de diferentes hipótesis y la prueba estadística de las mismas
para determinar qué factores son críticos para el desempeño final del proceso.
El objetivo de esta fase es aprender el uso de las herramientas estadísticas. Una herramienta que
será de mucha ayuda en esta fase es el AMEF ya que nos ayudara a identificar los factores por los
cuales se genera la rotación del personal.
Sera de gran ayuda utilizar el diagrama causa efecto, esto para determinar la causa raíz que
genera la rotación del personal y así dar soluciones de mejora que ayuden a atacar el problema
principal.
La fase de analizar consta de las siguientes etapas:

1. Se debe determinar la capacidad del proceso.
 La capacidad del proceso mide la habilidad del proceso para cumplir con los
requerimientos.
2. Definir el objetivo del desempeño.
 Se debe conocer la meta hacia la cual nos dirigimos, o sea cuales son los niveles
sigma esperados en nuestro proceso en el tiempo.
3. Identificar las fuentes de variación.
 Cuando un proceso se encuentra fuera de las especificaciones permitidas, se tiene
evidencia de que existe variación. Para comprobarlo se utilizan las herramientas
de análisis.
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2.1.4 Mejorar
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones a la causa raíz del problema;
teniendo seguridad de que se corrige o reduce el mismo.
Para proponer alternativas de solución nos apoyamos de herramientas como, los 5 Porque´s,
Hojas de verificación.
Una vez generadas las alternativas de solución se evalúan mediante una matriz que refleja
diferentes criterios y prioridades sobre los que se debe tomar la solución solución, está se pondera,
el equipo determina de qué manera. Después por consenso o votación se realiza una
jerarquización de alternativas para seleccionar la solución.
Posteriormente se realiza un análisis de riesgo a través de un AMEF, para realizar una corrida
piloto y poder llevar a cabo el Plan de implementación de mejoras utilizando una Gráfica de Gantt
para evaluar las mejorar en tiempo.
2.1.5 Controlar.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que se mantenga lo implantado en las cuatro fases anteriores de Seis Sigma; las herramientas de
evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto que se han mencionado nos
servirán para vigilar lo logrado como son: diagrama de Ishikawa, graficas de control, check list
(Hoja de verificación de datos).
Algunos elementos que nos servirán de esta fase para desarrollar el proyecto son los siguientes:
a) Disciplina: se requiere para regir actividades y actitudes de las personas que se desempeñan
en este contexto; el control debe ser una actividad permanente.
b) Estandarización: tiene la finalidad de corroborar el apropiado funcionamiento de los

parámetros establecidos sobre los procesos y por otro lado permite automatizar en buena medida
el sistema de monitoreo.
c) Documentación: nos ayudará a mantener la documentación simple, clara, con instrucciones

para manejar situaciones de emergencia y con un resumen adjunto. Diseñe e implemente un
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proceso para revisiones y actualizaciones. Tenga la documentación disponible para todos, ya que
el trabajo en generar un buen documento se pierde si éste no se utiliza.
d) Monitoreo: el monitoreo o medición permanente permite vigilar el comportamiento del proceso,

a fin de poder tomar medidas correctivas oportunas ante eventuales desviaciones.
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2.2 Funciones del Departamento de Recursos Humanos y
Rotación de Personal
2.2.1 Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y

capaces de ocupar cargos en una organización. Básicamente el reclutamiento de personal es un
sistema de información, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende cubrir.
La relevancia del reclutamiento es que permite contar con una gran cantidad de candidatos, sin
este proceso no habría demandantes de empleo para ocupar los puestos vacantes en las
organizaciones.
Es un proceso selectivo; mientras mejor sea este proceso, más y mejores candidatos se
presentarán para el proceso selectivo.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente útil, por que ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro. Tal como se observa en la figura 2.2
El reclutador se referirá a las necesidades del puesto como a las características de la persona que
los desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional
poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
Oferta y demanda en el mercado laboral
Figura 2.2
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Factores que influyen en las acciones de reclutamiento
 Tamaño de la empresa.
 Etapa del ciclo de la vida de la empresa
 Condiciones del mercado local del trabajo
 Efectividad de las actuaciones anteriores del reclutamiento.
 Condiciones de trabajo.
Restricciones a las acciones del reclutamiento
 Imagen de la organización
 Carácter atractivo del puesto de trabajo
 Costes de reclutamiento
 Política de recursos humanos
El reclutamiento exige una planeación rigurosa, constituida por tres fases: 1) personas que la
organización requiere, 2) lo que el mercado de RH puede ofrecerle, 3) técnicas de reclutamiento
por aplicar, como se muestra a continuación.

Fases de la planeación del reclutamiento
Figura 2.3
16
Reclutamiento interno
Se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los propios empleados, de manera que puedan
acceder a estos puestos a través de traslados o promociones dentro de la misma empresa
Ventajas:
 Su economía, tanto en tiempo como en dinero.
 El candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura y
sus normas.
 La organización aprovechara las distintas acciones formativas realizadas con sus
trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin.
 La motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
 Inconvenientes:
 Favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación.
 No siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados
puestos.
 Luchas internas.
Reclutamiento externo
Es la acción a la que recurrimos para buscar candidatos externos a la empresa.

Ventajas:
 Aporta innovación y cambio a la empresa.
 Aprovecha las inversiones de formación que han realizado otras empresas.
 Inconvenientes:
 Conlleva mayores tiempos (no solo en el proceso de selección, sino también en el de
inducción y adaptación).
 Incremento en el coste del proceso.
 Menores tasas de validez.
 Desmotivación del resto de trabajadores.
Técnicas de reclutamiento externo:
Anuncios en prensa: su ventaja es, principalmente su mayor cobertura frente a otro tipo de
técnicas.
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Oficinas públicas de empleo: proporciona varias ventajas tales como la rapidez del procedimiento,
la gratuidad del sistema o la preselección de candidatos bajo determinados criterios (titulación,
idiomas, por ejemplo).
Centros de empleo: en donde el demandante de empleo puede inscribirse en una bolsa de trabajo,
y el ofertante puede consultar y reclutar candidatos.
Cartera de candidatos: procedimiento económico que cuenta con un archivo histórico de
candidatos de anteriores selecciones.
Empresas de competencia: consiste en reclutar personas que ya trabajan en ese puesto, pero en
empresas de la competencia.
Instituciones educativas: consiste en solicitar a diversas instituciones educativas listados de
antiguos alumnos recién titulados o a punto de concluir.
Otras fuentes: empresas de trabajo temporal, ferias de empleo, consultoras especializadas, los
“head- hunters” o los colegios profesionales.
2.2.2 Selección
La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes

tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Así, el primer
cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del puesto que será
ocupado.
En Yale de México S.A. de C.V. la selección de personal se realiza haciendo una comparación
entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los
candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de pruebas psicométricas
y pruebas de conocimientos en operación de máquinas de coser.
¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?
La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa Yale de
México S.A. de C.V. y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores
calificaciones.
La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores
conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.
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Proceso de selección de personal
Solicitud de Investigación
Entrevista Empleo de Referencias Pruebas
preliminar psicométricas
Firma de Entrevista Examen Pruebas de

Contrato Final Médico conocimientos
Figura 2.4
2.2.3 Inducción
Después del proceso de selección del personal, sigue el proceso de inducción el cual tiene la
finalidad de brindar información general, amplia y suficiente que
permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer
su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo.
La inducción comprende toda la información general, que permite al

empleado conocer la misión, la estructura de la organización, la historia, normatividad y beneficios
que ofrece la organización a sus empleados.
La inducción en el puesto de trabajo, hace referencia al proceso

de acomodación y adaptación, incluyendo aspectos relacionados con rutinas, ubicación física,
manejo de elementos, así como la información específica de la dependencia, su misión y el manejo
adecuado de las relaciones interpersonales en la organización.
La inducción al personal puede ser breve o larga y debe ser difundida a través de folletos, trípticos
o manuales impresos. Esta debe establecer los lineamientos o requerimientos que se debe cumplir
dentro de la organización.
La inducción tiene como propósito:

 Dar a conocer la historia de la empresa, los objetivos, la misión, la visión, las políticas, y el
giro de la empresa.
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 Mediante la inducción se debe de motivar al personal de nuevo ingreso a realizar de
manera satisfactoria las actividades que desempeñara en su área de trabajo dentro de la
organización.
Algunos aspectos que se debe considerar dentro del programa de inducción son: datos generales
de la organización, producto o servicio que presta, las obligaciones de los trabajadores, horarios
laborales, reglamento interior del trabajo, prestaciones, incentivos, los servicios con los que cuenta
la organización, instrucciones sobre higiene, seguridad y protección dentro del área de trabajo, la
descripción del puesto que desempeñara y la relación que tendrá con las diferentes áreas del
centro de trabajo.
La continuación del proceso de inducción termina en el puesto donde realizara las actividades, ya
que se detallara por el encargado del área o jefe inmediato las actividades a realizar, presentarlo
con el personal con el que trabajara conjuntamente dentro del área de trabajo, y familiarizarlo con
el lugar trabajo.
2.2.4 Capacitación
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
Sus principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. Así, la capacitación

cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se
renueva cada vez que se repite. El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema
abierto, cuyos componentes son:
20
Componentes del proceso de capacitación
Figura 2.5
Etapas del proceso de capacitación
Figura 2.6
21
Proceso de capacitación
Figura 2.7
Detección de Necesidades de Capacitación

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere
sustentarse en información pertinente. Los medios principales para detectar las necesidades de
capacitación son:
1. Evaluación del desempeño. Permite identificar a los empleados que realizan sus tareas por
debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que
requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.
2. Observación. Constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en relación
con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios, alto
índice de ausentismo, rotación de personal abundante, etc.
3. Cuestionarios. Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check list) con
evidencia de necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando las necesidades de capacitación corresponden

a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, capacitación para su
personal.
22
5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Los contactos directos con supervisores y gerentes
respecto de problemas que se resuelven con capacitación surgen por entrevistas con los
responsables de las diversas áreas.
6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones entre los responsables de los distintos

departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización, problemas de
operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados. Resultados de los exámenes de selección de empleados que

desempeñan determinadas funciones o tareas.
8. Reorganización del trabajo. Siempre que las rutinas laborales sufran una modificación total o
parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los nuevos métodos
y procesos de trabajo.
9. Entrevistas de salida. Cuando el empleado abandona la empresa es el momento más

adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su
salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias de la organización que se podrían
corregir.
10. Análisis de puesto y perfil del puesto. Proporciona un panorama de las tareas y habilidades
que debe poseer el ocupante.
11. Informes periódicos. De la empresa o de producción que muestren las posibles deficiencias
que podrían merecer capacitación.
Además de estos medios, existen otros indicadores de necesidades de capacitación:
a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
b) Reducción del número de empleados
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo
d) Sustituciones o movimientos de personal
e) Faltas, licencias y vacaciones de personal
f) Expansión de los servicios
g) Cambios en los programas de trabajo o de producción
h) Modernización de la maquinaria o el equipo
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i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
j) Relaciones deficientes entre el personal
k) Número excesivo de quejas
l) Poco o nulo interés por el trabajo
m) Falta de cooperación
n) Calidad inadecuada de la producción
o) Baja productividad
p) Averías frecuentes en el equipo e instalaciones

q) Comunicación deficiente
r) Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto
s) Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo
t) Exceso de errores y desperdicios
u) Elevado número de accidentes
v) Poca versatilidad de los empleados
w) Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
2.2.5 Rotación de Personal
Concepto.
El termino rotación de recursos humanos es uno de los temas principales del proyecto el cual se
utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, este se expresa
mediante la relación porcentual entre admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que
pertenecen a la organización en cierto periodo.
La rotación de personal puede estar destinada a dotar el sistema con nuevos recursos sin
embargo, a veces se escapa del control de la organización ya que se presentan
independientemente de los objetivos de esta, y resulta esencial establecer los motivos que
provocan la desincorporación.
24
Tipos de rotación.
Existen dos tipos de rotación del personal: voluntaria e involuntaria. Cada una de ellas tiene
diferentes causas.
La rotación de personal voluntaria es cuando los empleados renuncian. Esto puede deberse a la
búsqueda de otra posición en otra empresa, el conflicto con un supervisor o jefe, o una razón
personal como dejar de trabajar y quedarse en casa con la familia.
La rotación de personal involuntaria es cuando un empleado es despedido en general debido a una

reducción de staff por un cambio o reestructuración o debido a una medida disciplinaria o por bajo
desempeño.
Índice de Rotación de Personal
Índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la

organización con relación al promedio de empleados
A= Admisión de personal
D=Personal desvinculado (bajas)
PE=Promedio efectivo del periodo considerado
Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas se utiliza la siguiente fórmula:
Índice de rotación de personal = D*100 / PE
D=Personal desvinculado (bajas)

PE=Promedio efectivo del periodo considerado
Diagnóstico de la Rotación de Personal.
El diagnostico se debe a los factores internos y externos que influyen en la rotación de personal y
para ello nos ayudara la entrevista de retiro la cual debe de contener lo siguiente:
25
1. Motivo del retiro
2. Opinión del empleado respecto a la empresa.
3. Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la organización.
4. Opinión del empleado sobre su jefe directo.
5. Opinión del empleado acerca de su horario de trabajo.
6. Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambiente en donde
desarrollaba su trabajo.
7. Opinión sobre su salario.
8. Opinión del empleado
2.3 Herramientas Básicas que emplea la metodología DMAIC
2.3.1 AMEF: Análisis del modo y efecto de las fallas.
Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma
de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para
priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
Los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:
 Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.
 Reducir los costos de garantías.
 Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios
y re-trabajos).
 Procesos de desarrollo más cortos.
 Documenta los conocimientos sobre los procesos.
 Incrementa la satisfacción del cliente.
Tipos de AMEF
AMEF DE SISTEMA: Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema.

 Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla
asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño
 Evalúa subsistemas del producto o servicio.
AMEF DE DISEÑO: Reduce los riesgos por errores en el diseño.

 No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.
 Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación. Se enfoca en
la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende.
26
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.
 Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final.
 Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos.
 Usado en el análisis de proceso y transiciones.
AMEF DE PROCESO: Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.
 Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación. Se enfoca en
la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.
 Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final
 Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos
 Usado en el análisis de proceso y transiciones
¿Cuándo iniciar un AMEF?

 Cuando el proceso es muy complejo.
 Cuando un producto o servicio nuevo está siendo diseñado.
 Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseñado.
 Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o
nuevos ambientes.
 En el paso de Mejorar del DMAIC.
 Problemas potenciales en las soluciones encontradas.
Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar.
2) Determinar los posibles modos de falla.
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad à La consecuencia de que la falla
ocurra.
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la probabilidad de que
la falla ocurra.
6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección à la probabilidad de que la
falla se detectada antes de que llegue al cliente.
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR
=Severidad*Ocurrencia*detección.
8) Priorizar los modos de falla.
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.
27
2.3.2 Histogramas
Los histogramas también conocidos como Diagramas De distribución de frecuencias, son

herramientas estadísticas que nos permiten visualizar gráficamente y rápidamente la distribución
de un estudio realizado.
Son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisión para la solución de
problemas, mediante histogramas se puede identificar las pautas de comportamiento del conjunto
de los datos y extraer conclusiones. Estos nos permiten.
- Realizar un análisis de distribución de datos

- Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones
- Evaluar la eficiencia de las soluciones.
Método de aplicación
Previo a la explicación de los pasos a seguir para elaborar un histograma, tenemos que conocer
algunos conceptos previos como:
 Recorrido o rango (R): es el valor resultante de restar el valor máximo y el mínimo.

 Clase (k): es la dimensión de un intervalo de variabilidad de los datos.
 Frecuencia: número de elementos comprendidos en una determinada clase.
Los pasos a seguir son:
1. Recoger todos los datos (N) en una hoja de datos, en los histogramas se trabaja con datos, a
menudo, con tiempos, pesos, tamaños…, y por lo tanto cuantos más datos obtengamos más
exacto será el Histograma. El número total de valores se denominará “N”.
2. Obtener los valores máximo (Vmáx.) y mínimo (Vmín.).
3. Establecer el recorrido o rango (R) de la siguiente forma: R = Vmáx. – Vmín, como vemos en la
fórmula, simplemente deberemos restar el valor máximo de los datos obtenidos del valor
mínimo.
28
4. Determinar el número de clases (k) que queremos que exista aplicando la regla de Strugles
que es igual a 1+3.33*log 10 (número de datos); con este dato determinaremos las barras que
queremos que aparezcan en el Histograma, facilitándonos cuantas clases o grupos tenemos.
5. Calcular la amplitud de cada clase de la siguiente manera: i = R / k.
6. Redondear, al valor entero superior, si el resultado no es exacto en términos de la unidad.
7. Establecer los valores de los límites de clase.
8. Construir una tabla de distribución de frecuencias y asignar los datos obtenidos a su clase
correspondiente, al hacerlo podemos encontrarnos con el problema de que tengamos valores
en el límite entre una clase y otra, y no sepamos a cuál de las dos clases asignarlo, en este
caso se recomienda asignar estos datos a una de las dos clases, la inferior o la superior, pero
siempre con el mismo criterio, para no desvirtuar el gráfico.
9. Construir los ejes del histograma, para construirlos seguiremos los siguientes criterios, en el
eje horizontal se colocan los valores de las marcas de clase y sobre el eje vertical se colocan
los valores de las frecuencias.
10. Trazar los rectángulos correspondientes, una vez se hayan determinado los intervalos y
sepamos cuántas mediciones caen dentro de cada intervalo, deberemos poner los rectángulos
en función de los ejes del histograma.
Ejemplo:
De acuerdo con la información de una hoja de verificación en una línea del proceso de envasado
de tequila, se presentaron en el último mes los siguientes resultados en cuanto a defectos y
frecuencia:
Tabla de defectos y frecuencias.
Tabla 2.1
Tabla de frecuencias acumuladas.
29
HISTOGRAMA
Tabla 2.2
Grafica 2.1
Análisis
De acuerdo al análisis estadístico se puede apreciar claramente que los defectos de etiqueta,
botella sin vigusa, la botella y la contraetiqueta componen el 84% de los problemas que se
presentan en el proceso de envasado de tequila. De los cuales, componen el 36 % y 18% los
defectos en las etiquetas y la botella sin vigusa. Debido a esto la empresa deberá fijar toda su
atención para poder encontrar las causas que los generan para garantizar la calidad y poder
proporcionar mayor satisfacción a sus clientes.
2.3.3 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-

efecto, diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pez.
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.

2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con
el problema.
30
3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.
¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto?
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
¿Cómo elaborar un diagrama de causa-efecto?
Se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los
siguientes pasos:
1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
3. Usar lluvia de ideas o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
4. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra,
materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
5. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
6. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
7. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
8. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y
de alto impacto.
9. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
10. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas
que las demás o con menor detalle.
31
Diagramas de Causa-Efecto
Diagrama 2.1
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y
en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con
profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y
sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de
calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta
de su funcionamiento habitual.
2.3.4 Graficas de Control
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.
En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de
variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer inferencias con
32
respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se esté midiendo. En
cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice,
impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.
Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control
definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73% de las
veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.
La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el
“límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC).
Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de
lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el
intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.
El Control Estadístico de Procesos, mediante los gráficos de control, tiene como objetivos:
 Asegurar y mantener el proceso bajo control, detectando las causas asignables.
 Estimar los parámetros del proceso.
 Aprender sobre el proceso, de forma que se puedan identificar qué causas asignables
 influyen sobre su medida así como su variabilidad.
 Medir los efectos de las causas asignables y aprender a corregirlas y evitarlas.
 Servir como herramienta para mejorar el proceso, reduciendo la variabilidad y aumentando
su capacidad.
Las gráficas de control sirven para:

 Determinar el estado de control de un proceso.
 Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
 Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
 Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
 Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Fuentes de Variación en un Proceso:

1. Causas Asignables o Especiales: Son los factores esporádicos que desestabilizan el sistema. Su
identificación es inmediata y fácil.
2. Causas Comunes o Naturales: Son los factores que afectan en poco la variabilidad del sistema.
Su presencia es aleatoria y no son de fácil detección. Generalmente están relacionadas con
aspectos administrativos.
Consideraciones previas
Antes de establecer una gráfica de control, es necesario definir con claridad los siguientes puntos:
el propósito de la gráfica, el aspecto que se va a considerar, y la unidad de donde se va a tomar la
muestra.
1. Gráficas de Control de Variables
33
 Gráfica x – R Promedios y rangos
 Gráfica x – s Promedios y Desviación Estándar
 Gráfica x – R Medianas y Rangos
 Gráfica x – R Lecturas Individuales y Rangos
2. Gráficas de Control por Atributos

 Gráfica p Porcentaje de unidades o procesos defectuosos
 Gráfica np Número de unidades o procesos defectuosos
 Gráfica c Número de defectos por área de oportunidad
 Gráfica u Porcentaje de defectos por área de oportunidad
Crear una gráfica de control requiere los siguientes pasos:

1) Elegir la característica a estudio. Debe medir la variable que queremos controlar: la longitud
de una pieza, la temperatura de una máquina, etc.
2) Tomar los datos. Deberemos recoger los valores durante un periodo de tiempo suficiente que
nos permita obtener una visión representativa del desarrollo del proceso.
3) Introducir los datos y calcular la cuál es la línea central (valor medio de los datos) y los límites
superior e inferior.
4) Representar los datos en la gráfica, y estudiar si el funcionamiento es el correcto.
5) Volver a realizar el estudio cada cierto tiempo para comprobar que el funcionamiento sigue
siendo el correcto.
2.3.5 Graficas de Dispersión
Un diagrama de dispersión o gráfica de dispersión o gráfico de dispersión es un tipo de

diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos
variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno
con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal (x) y el valor de la otra
variable determinado por la posición en el eje vertical (y).
Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que
se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro
de control o variable independiente y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal (eje
de las abscisas). La variable medida o dependiente usualmente se representa a lo largo del eje
vertical (eje de las ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede
34
representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado
de correlación (no causalidad) entre las dos variables.
Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con
un intervalo de confianza determinado. La correlación puede ser positiva (aumento), negativa
(descenso), o nula (las variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea
de ajuste (llamada también "línea de tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las
variables. Una ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por
procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido
como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito.
Uno de los aspectos más poderosos de un gráfico de dispersión, sin embargo, es su capacidad
para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Además, si los datos son representados
por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son visualmente evidentes como
patrones superpuestos.
2.3.6 Diagrama de Pareto
Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de
importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso.
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Características principales
Priorización: Identifica los elementos que más peso tienen dentro de un grupo.
Unificación de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia
un objetivo prioritario común.
Carácter Objetivo: Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y
hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
Paso 1: Preparación de los datos
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste enrecoger los datos
correctos o asegurarse de que los existentes lo son.
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes,tiempo, número de
errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.).
b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto(tipos de fallos o
errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.).
35
Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de empezar
la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría "Varios" resulte
ser una de las incluidas en los "PocosVitales".
Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la Tormenta de Ideas, el
Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos.
Efecto cuantificado y mediable
Figura 2.8
c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total. Estos datos, bien
existan o bien haya que recogerlos, deberán ser:
 Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
 Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos
contribuyentes y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el
Análisis de Pareto es un análisis de comparación.
 Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la
realidad.
 Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un
soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarán las
decisiones.
Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o factores
incluidos en el análisis
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos
de mayor a menor, según la magnitud de su contribución.
Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los
elementos contribuyentes.
36
Magnitud del efecto.
Tabla 2.3
Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:
% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:
 Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el
elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior.
 Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el
porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos
porcentajes, en general, han sido redondeados.
Tabla de Pareto
Tabla 2.4
37
Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama
El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado.
Debe empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida
y la escala. La escala debe ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las
escalas de gráficos que se compararán entre sí, deben ser idénticas (Nota: Prestar especial
cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador). El eje horizontal contiene los
distintos elementos o factores que contribuyen al efecto.
Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificación de izquierda a derecha
según el orden establecido en la Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado.
La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará
alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto.
Magnitud total del efecto
Grafica 2.2
Paso 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos
contribuyentes
La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por
medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.
38
Diagrama de Pareto
Diagrama 2.2
Paso 7: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales"

Trazar una línea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera
entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales", basándonos en el cambio de inclinación entre los
segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Rotular las dos secciones del Diagrama.
Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la
sección "Pocos Vitales".
Paso 8: Rotular el título del Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pareto
Diagrama 2.3
Recomendaciones para realizar análisis de Pareto

1. En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o factores de
interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja, modelo de producto, tamaño de la pieza, tipo de
máquina, edad del obrero, turno de producción, tipo de cliente, tipo de accidente, proveedor,
métodos de trabajo u operación. Cada clasificación genera un diagrama.
2. El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que proporcionen una idea
clara de la contribución de cada categoría a la problemática global. De esta forma, si la gravedad o
39
costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces el análisis debe hacerse sobre el
resultado de multiplicar la frecuencia por la gravedad o costo unitario correspondiente.
3. En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y después al problema
dominante, si es que se encontró, se le hacen tantos Paretos de causas (segundo nivel) como se
crea conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel hasta agotar todas las opciones (factores
de interés) de segundo nivel.
4. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más importante
que las demás, no es que ésta represente 80% del total, sino que supere o predomine de manera
clara sobre al resto de las barras.
5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana o un descenso lento
en forma de escalera, significa que se deben analizar los datos o el problema y su estrategia de
clasificación. En estos casos y, en general, es conveniente ver el Pareto desde distintas
perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta
localizar un componente importante. Por ejemplo, ver si algunas de las categorías son muy
parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola.
6. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en
ésta sea posible evaluar la importancia de cada categoría con respecto a las demás, en términos
porcentuales; en tanto, la línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las
categorías.
7. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno se agrupan las
categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola y se le denomina la categoría
“otras”, aunque no es conveniente que ésta represente un porcentaje de los más altos. Si esto
ocurre, se debe revisar la clasificación y evaluar alternativas.
40
Capítulo III Marco Contextual
3.1 Historia de la Empresa
Yale de México es una marca 100% mexicana fundada en 1950. Nos especializamos en vestir al
hombre en cada etapa de su vida haciéndolo verse bien en todo momento. La calidad de nuestros
productos, la diversidad de estilos y la puntualidad y rapidez para comercializar nos colocan como
líderes en el mercado. El cliente es nuestra motivación todos los días.
3.2 Misión
Continuar siendo el líder en vestir al hombre.
3.3 Visión
Ser reconocidos como el especialista en vestir al hombre en cada etapa de su vida, haciéndole
verse y sentirse bien en todo momento.
3.4 Valores
Pasión, innovación y creatividad.
41
3.5 Estructura Organizacional de la Empresa
Figura 3.1.
42
Organigrama específico de estudio.
Figura 3.2
3.6 Administración de Personal
1. José Armando Rueda Cañedo – Gerente de Nómina

2. Mauricio Álvarez Martínez – Jefe de Nómina Foráneas
3. Sergio Enrique Flores Domínguez – Jefe de Seguridad Social
4. Norma Moreno Rodríguez – Jefe de Nómina Planta México
5. Josué Said Silva Domínguez – Analista de Nómina Planta Huehuetoca
6. Juan Mario Armas Flores – Analista de Nómina Planta Huehuetoca
7. Patricio de Jesús Prado Tovar – Archivista de Nómina
43
3.7 Proceso de Contratación del área Recursos Humanos
Figura 3.3 procedimiento de contratación proporcionada por la Gerente de Recursos Humanos
44
Proceso de contratación
3.1 Diagrama del proceso de selección de personal- propuesto.
45
3.8 Perfil de puestos
Perfil de Puestos de la empres de Yale de México S.A. de C.V.
Empresa: Yale de México, S. A. de C. V.
Puesto Ofrecido: Validador (2) VARONES Horario Nocturno 10:00 a 6:00am
Captura de información alfanumérica, conozca office, deseable

Vacante descripción: dominio de excel
Describe el puesto Captura de información para actualizar base de datos, control y

brevemente: manejo de portales de tiendas departamentales.
Salario: $3999.00 mensual
Experiencia laboral No necesaria
Escolaridad edad: Secundaria, 21 a 35 años
Dirección de la 2da. Cda. Rojo Gómez 50, Barrio San Miguel, Iztapalapa (a
empresa: cuatro cuadras del Metro Cerro de la Estrella)
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
Fecha vacante: 8Abril, 2016
46
Puesto Ofrecido: Intendente (varón)
Limpiar, recoger basura, lavar sanitarios, comedor, calle,

Vacante descripción: separación de basura, acomodo de basura de acuerdo al tipo de
residuo.
Describe el puesto Responsable de una sección de la fábrica donde tendrá que

barrer, lavar baños, recoger basura y hacer la separación de
brevemente: residuos.
$ 3263.00mensual
Prestaciones de ley, servicio médico empresarial
Salario: Tiempo extra,
Aguinaldo de 45 días
Experiencia laboral En fábrica realizando la limpieza.
Saber leer y escribir.

Escolaridad edad: 20 a 40 años
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
47
Puesto Ofrecido: Electricista
Electricidad industrial, simbología, interpretación de planos

Vacante descripción: americano y europeo, tableros de control y fuerza en PLC.
Describe el puesto Mantenimiento correctivo y preventivo de las instalaciones en

la planta, localización de fallas eléctricas en equipo y
brevemente: conexiones a nivel industrial.
Experiencia laboral Electricista Industrial 2 años
Técnico en Electricidad industrial o Bachillerato

Teléfono: 5804 4242 ext. 225
48
Puesto Ofrecido: Electromecánico
Domine electricidad industrial, sepa mecánica, nociones de

Vacante descripción: neumática, hidraúlica y electrónica, soldadura, PLC,
maquinaria, instalaciones.
Describe el puesto Mantenimiento industrial en general, reparación y /o adaptación

del equipo de acuerdo a las necesidades que se presenten en la
brevemente: planta.
Experiencia laboral Electromecánico 2 años
Técnica o Bachillerato
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
49
Puesto Ofrecido: Costureras (os)
Armar la prenda de acuerdo a la operación asignada conforme a

Vacante descripción: los tiempos ya establecidos.
Describe el puesto Coser la sección de la prenda asignada con la máquina de coser

que corresponde esto de acuerdo a los tiempos para tener una
brevemente: percepción salarial mayor conforme al destajo.
$ 3099.00 mensual
Salario: Prestaciones de ley, servicio médico empresarial
Tiempo extra, destajo
Saber leer y escribir,

Teléfono: 5804 4242 ext. 225
50
Puesto Ofrecido: Coordinadora de Calidad (2)
Vacante descripción: Giro de la confección, auditoria en línea y producto final.
Describe el puesto Coordina la calidad en prendas de vestir, supervisa personal,

brevemente: auditorias, lavandería, estampados, tejidos, reportes entre otras.
Salario: $ 7000.00 mensual
Experiencia laboral Deseable giro de la confección
Ingeniería Textil
Sexo Femenino INDISPENSABLE
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
Puesto Ofrecido: Aprendiz de Costura
51
Aprender el manejo de una máquina de coser para el armado de
Vacante descripción: pantalón para caballero
Describe el puesto Realizar la operación asignada para el armado del pantalón por
brevemente: destajo
$3099 mensual
Salario: Más prestaciones de ley, destajo, tiempo extra, servicio médico
empresarial.
Saber leer y escribir

Escolaridad edad: 16 años a 45 años
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
Fecha vacante: 7 Enero, 2016
Puesto Ofrecido: Auxiliar de Almacén (2)
Surtir, acomodar, recibir, producto terminado ubicando el

Vacante descripción: producto para facilitar su distribución con nuestros clientes de
acuerdo a las especificaciones de cada uno de ellos.
52
Describe el puesto Trabajar en la actividad asignada de acuerdo al área recibo,
surtido, acomodo cubriendo las especificaciones del producto
brevemente: conforme a las especificaciones de nuestras tiendas
$3999.00 mensual
Más prestaciones de ley, bono de producción, 2 dias de premio
Salario: de puntualidad y asistencia, tiempo extra, servicio médico
empresarial.
Experiencia laboral Contar con constancias laborales
Secundaria con certificado

Escolaridad edad: 20-45 años
Casado de preferencia
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
Puesto Ofrecido: Coordinador de Producción (3)
53
Manejo de layout, balanceo de líneas de producción, personal
Vacante descripción: operativo, elaboración de reportes, toma de decisiones.
1 Coordinador Planta Huehuetoca con experiencia en
Describe el puesto confección de camisa.
brevemente: 2 Coordinador Planta México con experiencia en confección de
pantalón vaquero o de vestir
Salario: $ 12000 - $18000 mensual
Experiencia laboral En giro de la confección playera, pantalón de vestir o vaquero
Ingeniero Industrial Pasante o Titulado / 28 a 39 años

Escolaridad edad: Sexo Masculino INDISPENSABLE
Teléfono: 5804 4242 ext. 225
54
Puesto Ofrecido: Planchador
Vacante descripción: Planchar el pantalón con máquina de plancha industrial
Describe el puesto Planchar la sección asignada del pantalón de acuerdo a las

brevemente: especificaciones de calidad por destajo.
$3099.00 mensual
Salario: Más prestaciones de ley, destajo, tiempo extra, servicio médico
empresarial.
Saber leer y escribir

Teléfono: 5804 4242 ext. 225
Fecha vacante: 7 Enero, 2016
Capítulo IV Análisis Situacional de la Empresa en el área de

Producción
55
4.1 Cuestionarios aplicados en el área de producción.
Según los resultados obtenidos el 96% del personal encuestado considera que el puesto que
actualmente desempeña lo hace sentir motivado, lo cual no es un factor que afecte la rotación del
personal, ya que solo el 4% no se siente motivado con el puesto que desempeña.
¿El puesto que desempeña lo hace

sentir motivado?
4%
no
si
96%
Según los resultados obtenidos el 31% del personal encuestado considera que el salario que
percibe es bueno, mientras que el 61% considera que el salario que percibe es regular y por lo
tanto no genera tanto la rotación del personal, ya que el pago recibido por el destajo no hace tan
malo el sueldo y por ultimo solo un 8% del personal encuestado considera malo el salario que
percibe.
¿Cómo consideras el salario que

percibes?
bueno
31% malo
regular
61%
8%
Según los resultados obtenidos el 82% del personal encuestado considera que existen
oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, no afectando el problema de rotación del
personal que existe actualmente en la organización y un 18% de los encuestados considera que no
existe oportunidad de crecimiento en la empresa.
56
¿En la empresa existen opor-
tunidades de crecimiento y de-
sarrollo?
no
si
18%
82%
En base a los resultados obtenidos por las encuestas realizadas el 52% del personal considera que
la empresa no le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño de las actividades que
realiza dentro de la organización, mientras que el 48% del personal encuestado de la organización,
ha recibido reconocimientos por parte de la empresa, lo que motiva su estancia en ella.
¿La empresa le ha otorgado algún

reconocimiento por el desempeño
de sus actividades?
no
si
48%
52%
De acuerdo a los resultados obtenidos el 62% del personal encuestado tiene una buena relación
con sus compañeros de trabajo, mientras que el 37% del personal encuestado considera tener una
relación regular con sus compañeros de trabajo, el cual este factor no provoca el problema de la
rotación del personal que tiene la empresa y por ultimo solo un 1% lleva una mala relación con sus
compañeros de trabajo.
57
¿Cómo es la relación que tienes
con tus compañeros de trabajo?
37%
buena mala
regular
62%
1%
Según los resultados obtenidos el 83% del personal encuestado tiene una buena relación con su
jefe inmediato, teniendo comunicación y ayudando a la resolución de los problemas, dudas y
comentarios generados por las actividades que realiza y el 16% del personal encuestado considera
regular la relación que tiene con su jefe y por ultimo solo un 1% lleva una mala relación con su jefe
inmediato.
¿Cómo es la relación que tienes

con tu Jefe inmediato?
16% buena
1%
mala
regular
83%
De acuerdo a los resultados obtenidos el 80% del personal encuestado tiene un trato adecuado por
parte de la organización, lo que motiva al personal a realizar sus actividades y solo el 20% del
personal considera que el trato que reciben por parte de la organización no es el adecuado.
¿Consideras que el trato que re-

ciben los trabajadores es el ade- 58
cuado?
no
80%
Según los resultados obtenidos, el 57% del personal encuestado considera que las condiciones
físicas de su lugar de trabajo son buenas y por lo tanto puede realizar bien sus actividades
designadas, mientras que el 43% considera que las condiciones físicas de su lugar de trabajo son
regulares. En general la organización cuenta con instalaciones en buen estado para la realización
de las actividades de cada area.
¿Cómo son las condiciones físicas

de tu lugar de trabajo?
buena
regular
43%
57%
Según los resultados obtenidos el 66% del personal encuestado ha recibido una buena
capacitación, con el fin de mejorar y ser más productivo en las actividades que realiza de su área
correspondiente, un 30% considera que la capacitación que le proporciono la organización es
regular, mientras que solo un 4% de los encuestados considera mala la capacitación recibida. En
general la capacitación recibida por la organización para mejorar continuamente y producir más es
la adecuada, pero puede mejorar aún más para obtener mejores resultados.
59
La capacitación que brinda la orga-
nización para mejorar el desempe-
ño del trabajo
30%
buena
mala
regular
4% 66%
Según los resultados obtenidos son 3 las principales causas que generan la rotación del personal,
dentro de los cuales el 44% del personal encuestado considera que los salarios bajos son uno de
los principales factores que generan la rotación del personal, ya que el personal solo ganara más
por el destajo producido durante el trayecto de la semana, mientras que el 21% del personal
encuestado considera que existe la rotación del personal por motivos personales ajenos a la
empresa y que pueden variar los motivos personales dependiendo de la persona encuestada, y por
último el factor que genera un 20% es la falta de motivación en el trabajo a través de incentivos,
60
remuneraciones, premios, etc., y que influencia de manera directa en la rotación del personal.
Existen diferentes motivos que pueden afectar la rotación del personal y que solo abarcan el 15%
de las encuestas realizadas, dentro de los cuales destaca con un 8% el que no les gusta el trabajo
que realizan en la organización, generando así una causa de la rotación del personal, pero no
siendo una causa principal.
Principales causas de Rotación de Personal

en base a la encuesta realizada al personal
de Yale de México, S.A. de C.V.
1% 1% 1%
aburrimiento
falta de motivación
20% mal ambiente de trabajo

malos tratos por compañeros
1
% maltrato por parte del super-
visor
1
% motivos personales
43% 1 no les gusta el trabajo
%
por la edad
salarios bajos
son personas irresponsables
21% trabajo a destajo
8%
1%
Nota: Muestra del 5% de los opera-
rios
Según los resultados obtenidos el 60% de los encuestados conocen solo algunas de las funciones
principales que realizan en el área de recursos humanos, mientras que el 40% desconoce el área
de recursos humanos.
61
¿Conoce la función del área de
recursos humanos?
no
si
40%
60%
Según los resultados obtenidos el 59% del personal encuestado conoce solo algunas de las
principales funciones del área de nóminas, mientras que el 41% desconoce el área de nóminas.

nóminas?
no
si
41%
59%
De acuerdo a las encuestas realizadas al personal, el 71% conoce algunas de las principales
funciones del área de producción, teniendo en cuenta que es el área en donde se aplicaron más
encuestas, mientras que solo 29% desconoce las funciones del área de producción.
62
producción?
no
29%
si
71%
4.2 Diagnostico de clima laboral

4.3 Plantilla Funcional del área
4.4 Entrevistas
63
4.4.1 Director de Recursos Humanos
4.4.2 Director de Operaciones
4.4.3 Gerente de Producción
4.4.4 Retiro
4.5 Resultados Obtenidos
4.6 Costos administrativos por reemplazo de personal
64

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

Opción de titulación: Seminario

Reducción de rotación de personal, implementando la metodología DMAIC

Programa Correo Electrónico

Arturo Josué Gómez Rojas 2006310118 I.I 5532032370 devildante6969@gmail.com

Ing. Artemio Vázquez Ortega

Fecha de inicio 28/01/2016 Fecha de término 18/08/2016

Capítulo I Marco Metodológico

Capítulo II Marco Teórico

Capítulo IV Análisis Situacional de la Empresa en el área de Producción

Capítulo V Aplicación e Implementación de la Metodología

En este proyecto analizaremos el fenómeno de rotación de personal y la repercusión que este

La rotación de personal se ha convertido en un factor de alarma, toda vez que afecta

El enfoque de Seis Sigma está basado en la metodología DMAIC:

Se estableció un caso de estudio enfocado a la problemática actual, y posteriormente se definieron

1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente dentro de la organización el área de Recursos Humanos le reporta al área de

Debido a la rotación de personal en la empresa se está originando:

1.2 Objetivo General

Empleando la Metodología Seis Sigma, se pretende reducir la rotación de personal en un 3% en la

 Analizar caso por caso los motivos de baja.

Aportaciones de las Carreras participantes en el proyecto.

Licenciatura en Administración Industrial:

Los conocimientos adquiridos en el proceso administrativo y especialmente en la Dirección

El desarrollo simultáneo de los alumnos participantes de ambas carreras colaborarán a la

Se pretende reducir un 3% de reducción del personal implementando la metodología DMAIC de

1.6 Tipos de Investigación

Mabe es otra organización que ha logrado la implantación de la metodología Seis Sigma ha

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR

2.1 Figura representativa la Metodología DMAIC

2.1.2 Medir la situación Actual

Se realizará a una pequeña muestra del personal de la empresa, encuestas y entrevistas a

A raíz de la visita a la empresa se desarrollará un diagnostico el cual contendrá observaciones

Se denomina analizar a la acción de comprender un determinado fenómeno hasta el momento

Fase de analizar DMAIC

La fase de analizar consta de las siguientes etapas:

b) Estandarización: tiene la finalidad de corroborar el apropiado funcionamiento de los

c) Documentación: nos ayudará a mantener la documentación simple, clara, con instrucciones

d) Monitoreo: el monitoreo o medición permanente permite vigilar el comportamiento del proceso,

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y

Oferta y demanda en el mercado laboral

 Etapa del ciclo de la vida de la empresa

 Condiciones del mercado local del trabajo

 Efectividad de las actuaciones anteriores del reclutamiento.

Restricciones a las acciones del reclutamiento

 Carácter atractivo del puesto de trabajo

 Política de recursos humanos

organización requiere, 2) lo que el mercado de RH puede ofrecerle, 3) técnicas de reclutamiento

por aplicar, como se muestra a continuación.

Es la acción a la que recurrimos para buscar candidatos externos a la empresa.

Técnicas de reclutamiento externo:

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

Firma de Entrevista Examen Pruebas de

La inducción comprende toda la información general, que permite al

La inducción en el puesto de trabajo, hace referencia al proceso

La inducción tiene como propósito:

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática

El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. Así, la capacitación