TAREA INDIVIDUAL 1_SEGUNDO PARCIAL

1. INICIO DEL CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN DE IBM

(1993- 2002)
1.1. UN NUEVO LÍDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA

La primera cuestión que debería resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería
(¿quién quiere ser? Y ¿dónde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visión y misión de
la compañía.
De forma lógica con lo anterior, a continuación, debería decidir el tipo de organización que
anhelaba ser y los correspondientes procesos que se deberían de poner en marcha para alcanzar
dicha visión y visión. En tercer lugar, era fundamental el establecer que sistemas de información
e infraestructuras eran necesarias.
El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de IBM, trajo una
nueva visión, completamente diferente a la que IBM poseía en ese momento. La empresa tenía
un modelo de negocio con una orientación tecnológica en la que primaba ser líderes en
tecnología, pero sin preocuparse para quien era los productos desarrollados y que era lo que
necesitaban los clientes de la compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y, además, existía
rivalidades y competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de desarrollo.
En realidad, lo que a los clientes les preocupaba no era, sino que les ofreciesen soluciones a sus
problemas.
El nuevo presidente de la compañía poseía una clara orientación al cliente y tenía a éste en el
centro del modelo de negocio. Después de cuatro a cinco meses, decidió que IBM tenía más
valor como tal que dividiéndola en partes y vendiendo éstas. Asimismo, decidió mantener el
área de los grandes sistemas (hardware) reduciendo los precios del mercado para hacerlos más
competitivos (el precio de los grandes sistemas bajó de 63000 dólares en 1993 a 2500 dólares
siete años más tarde). Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con sus clientes para
comprender sus necesidades. IBM experimentó una importante transformación, de ser una
empresa arrogante donde los productos que se creaba eran técnicamente muy buenos, pero
adolecían de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, a ser una empresa en la
que sus prioridades se orientaban hacia la preocupación por el cliente y sus necesidades.
IBM empezó a percibir que el futuro de los sistemas de la información no estaba en la
tecnología sino en los servicios y que, por su experiencia y capacitación de sus empleados
podría cubrir el espacio de integradores de los sistemas de la información en los procesos de las
empresas.
Para poder cubrir dichos espacios, era necesario que la empresa potenciara su unidad de
servicios (en 1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total de los ingresos).
De esta forma, se tomó la decisión de que una compañía que fuera capaz de integrar las distintas
tecnologías, ejercería una gran influencia en las decisiones tecnológicas desde la arquitectura y
aplicaciones, al hardware y software.
IBM como empresa de servicios tendrían que ser capaz de resolver las necesidades de los
clientes ofreciendo soluciones de forma integral, que cubrieran todos los aspectos dentro de los
sistemas de información, incluyendo la construcción de sistemas, definición de arquitecturas,
mantenimiento de los sistemas de información en los clientes, etcétera, proponiendo las mejores
soluciones al cliente independientemente de si éstas se basaban específicamente en productos de
IBM.
El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. De ser una empresa que imponía
sus productos a los clientes a ser una empresa que escuchaba las demandas a sus clientes y les
ofrece la solución más adecuada.
EL PROCESO DE TRASFORMACION DE LA ESTRATEGIA DE IBM
Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir una compañía
global e integrada, con una única imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase
los 160 modelos de gestión distintos que mantenía en cada uno de los países, así como las 24
unidades de negocio, que poseían capacidad de decisión independiente. Ello suponía la
eliminación de las barreras internas de las empresas y la búsqueda de integración.
Dicha visión global venia demandada por el mercado, puesto que cada vez en mayor medida los
clientes de IBM actuaban de forma global. Como consecuencia, los clientes demandaban
soluciones aplicables a toda su estructura mundial y no querían encontrarse una IBM en cada
uno de los países en los que estuvieran presentes.
Ello llevo a plantear la empresa como una compañía de servicios que aportarse soluciones
globales a sus clientes.
Además, la dinámica del mercado requería de mucha más agilidad que la que tenía IBM en ese
momento.
Para acometer el complejo proceso de transformación, IBM desarrollo cuatro fases:
FASE 1: Reestructuración de RR. HH y finanzas (1993-1995)
La empresa se focalizo en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder operar
adecuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de la quiebra. Para ello, se embargó en
la reestructuración de dos procesos básicos: recursos humanos y finanzas.
En dos años se consolidaron los procesos de recursos humanos y finanzas de la empresa en el
único sistema integrado. Con esta acción se buscó poder controlar los números de la compañía.
En dicho periodo se realizó una reestructuración global de IBM en la que 117.000 empleados,
de los 400.000 existentes en 1993, abandonaron la compañía. Esta reestructuración del 25% de
la fuerza de trabajo de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Para financiar esta
operación, IBM se deshizo de la práctica totalidad de los edificios que poseían el mundo, y llego
a vender algunas de sus fábricas.
Como resultado de esta reestructuración, IBM empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis
ya que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya no se perdía dinero.

FASE II: TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS (1995-1997).

Se identificaron aquellos procesos críticos, que realmente eran importantes para el negocio y su
integración a nivel mundial. Una de las principales claves de esta transformación fue la
generación de grandes ahorros, y sobre todo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho
más ágil. Adicionalmente ellos permitirán crear una imagen global de IBM.
La transformación comenzó por seis procesos básicos que se estimó que tenían un mayor
impacto en el negocio de la compañía y que le podían ayudar a alcanzar sus objetivos
estratégicos. Así, la mejora del proceso de desarrollo de productos permitió adelgazar la cartera
de la empresa, reducir los tiempos de desarrollo de productos (en el año 1993 eran de
aproximadamente cuatro años, y en el 1997 se consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis
meses). Con ellos se ganó la agilidad que el mercado demandaba.
También, se abordaron los procesos de relación con los clientes y procesos de la cadena de
suministros, así como los de compras y producción.
FASE III: TRANSFORMACIÓN E-BUSINESS (1997-2000)
En el año 1997 se produjo un suceso muy importante para la compañía y para la economía
mundial en general: la aparición del e-business gracias al desarrollo y expansión del uso de
internet. En 1997 IBM introdujo la palabra de e-business para anticipar lo que hoy es el
elemento clave del sector informático: la gran capacidad transformadora que la integración de
Internet y las tecnologías de la información aportan a las empresas e instituciones. Fue
importante para la empresa en la medida en que afecto a la transformación de los procesos que
se venía desarrollando desde la fase anterior.
La compañía aprovecho esta situación como una herramienta para realizar mejor la integración
de procesos a nivel mundial. Internet permitió un aumento de la eficacia en el proceso de
transformación e integración de procesos, así como una mayor proximidad de estos a los
distintos agentes implicados (directivos, empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc).
FASE IV: TRANSFORMACIÓN ON DEMAND (2000-2006).
En el año 2001, IBM ya había logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado, los siguientes
hitos:

 En el área comercial, en relación con los clientes y ventas, se consiguieron 26 billones

de dólares de ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a través de internet: ello
logro con la ayuda de los aliados estratégicos de negocio y a los acuerdos de compra
con grandes empresas que permitían a estas últimas gestionar los pedidos a través de
internet. Esta venta online permitió reducir un 42 % el coste de las ventas, que era
una de las variables en las que IBM se encontraba más lejos de los competidores.

 Se consiguieron ahorros en los servicios post- venta gracias, entre otras cosas, a los
updates y monitorizaciones de maquina a través de internet. El ahorro en este sitio
rondo los 600 millones de dólares anuales en servicio post- venta.

 Se lograron ahorros en facturación y administración, con una reducción del 42% de los
costes. Esta situación se consiguió gracias a que el 70% de los procesos de la cadena
de valor se realizan de forma automática, necesitando intervención humana
únicamente los procesos de fabricación y transporte. Así, la relación con proveedores
se realiza de forma casi exclusiva a través de internet, con una reducción de costes de
450 millones de dólares anuales. También se consiguieron ahorros temporales en el
proceso de compras que abarca desde que se da de alta al proveedor hasta que la
compra es efectiva. Y que en el año 93 podía fácilmente superar los 6 meses. Estos
tiempos se redujeron a unos días.

 El departamento de recursos humanos también genero grandes ahorros gracias a su

externalización.
2. ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR

En los inicios IBM se dio cuenta de la importancia que la cualificación de sus empleados y
clientes tenía en el éxito de la compañía y en 1932 crea un departamento de formación.
El negocio de las máquinas perforadoras de tarjeta creó un mercado a partir del cual surgirían
los primeros ordenadores electrónicos, campo en el que el IBM desarrollo su liderazgo
competitivo.
Paulatinamente, el IBM pasó la fabricación de aparatos electrónicos. Fue en 1944 cuando IBM
introdujo el primer ordenador a larga escala la calculadora controlada de secuencia automática
(Mark I), construida con interruptores electromecánicos. En 1952, IBM construyo el primer
ordenador electrónico basado en tubos de vacío (IBM 701). Los tubos de vacío fueron
reemplazados por transistores en 1959.
En los años 60, IBM saco al mercado el sistema/360, un potente ordenador de circuitos
integrados que revoluciono el mercado. Este tipo de ordenador era más pequeño y más potente
que los anteriores, el desarrollo de dicho ordenador tuvo un coste de 500,000 dólares. Para
poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que introducirse en la industria de semiconductores, ya que
en aquel momento dicha industria no existía. También tuvo que crear servicios de
mantenimiento del sistema de formación de cliente, consultoría, desarrollo de sistemas
operativos, base de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento.
En fin, toda una serie de servicios y productos para soportar el producto líder. Al sistema/360 le
sigue el system/370 en 1970 y otra serie de grandes ordenadores.
En los años 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que
en los años 80 otras empresas lo adoptaron. Estas compañías ofrecieron una alternativa más
económica y atractiva a las empresas que la del IBM. La empresa se vio por primera vez
atacada, a este ataque le siguió el de los ordenadores personales. El IBM no supo percibir la
importancia que los ordenadores personales iban a tener un futuro y como consecuencia, no
puso énfasis necesario en liderar este mercado de los grandes ordenadores (mainframes).
En 1981, se introdujo en el mercado de los ordenadores para pequeñas y mediana empresas,
convirtiéndose así en líder del mercado de los ordenadores de una competencia casi inexistente
y uno beneficios muy altos, en dicho escenario IBM empezó a perder el contacto con la realidad
y el mercado.
De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus
clientes y una falta de adaptación a los cambios tecnológicos que los clientes necesitaban, así la
empresa se convirtió en una compañía con gran dependencia de su producto de mayor éxito, los
grandes ordenadores (mainframes) y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la
aparición de tecnologías más baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competidores con
precios más económicos y los cambios de los gustos de los compradores, las ventas de IBM
empezaron a reducirse y mermar así los beneficios de la empresa de toda la historia de los
estados unidos. De esta forma, IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y llega a estar a pocas
semanas de una situación de suspensión de pagos y de la quiebra. Los principales elementos que
caracterizaban a IBM en dicho momento era las siguientes:
• 40,000 empleados
• Presente en más de 160 países y en cada uno un responsable independiente que suponía
160 modelos de gestión distintos con sistemas de información no sincronizados
 • 24 unidades de negocios independientes
• 20000 productos de software y 5000 de hardware en la cartera de la empresa.
• Existencia de procesos redundantes e ineficientes
• Sistema de información independientes
• Empresa cara en corporación con los competidores
De esta forma, IBM pasó de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el mercado de
tecnologías de información a ser irrelevante e ignorada. Como consecuencia, a la organización
se le plantean dos alternativas o cerraba la compañía, vendiéndola por partes o intentaba
acometer su transformación y recuperación. IBM afronto la segunda opción.

3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Después de haber estudiado el caso, nos planteamos la siguiente pregunta principal de la
investigación, que es:
1· ¿Qué estrategias aplicaría IBM para la reestructuración de su organización?
Las sub preguntas serían las siguientes:
2· ¿Quién quiere llegar a ser IMB a nivel mundial?
3· ¿A dónde se quiere llegar en periodo de largo plazo?
4. ¿Qué tipo de organización anhela ser IBM?
5. ¿Qué sistemas de información e infraestructura serían necesarias para el cambio?