UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANTA DE ACONDICIONAMIENTO PROFRUIT PERÚ SAC: PLAN DE NEGOCIO,

INTEGRADO A UN MODELO DE ASOCIATIVIDAD, PARA PRODUCTORES DE
AGUACATE Y MANDARINA EN ICA – PERÚ

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE

EMPRESAS

JUAN GABRIEL ROMERO FLORES

PROFESOR GUÍA:
JORGE ALBERTO LARA BACCIGALUPPI

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ANTONIO ESPARZA CARRASCO
HÉCTOR EDUARDO UMANZOR SOTO

SANTIAGO DE CHILE
2015
 RESUMEN

El presente plan de negocio propone que los agricultores de la ciudad de Chincha, Ica (Perú) de
aguacate y mandarina, puedan asociarse y tengan acceso a una planta de acondicionamiento, con
la cual se les procese sus propias frutas, destinadas para la exportación. Con esto se busca que el
valor económico de los agricultores aumente considerablemente, debido a que pueden conseguir
mejores precios al poder negociar directamente con los Traders, y recibir beneficios tributarios
como: la exoneración del Impuesto General a las Ventas (IGV) de las compras realizadas de los
materiales e insumos directos e indirectos para el cultivo, y, también, la obtención del subsidio
del Estado por medio del Drawback, correspondiente al 5% sobre las ventas a precio FOB. Es
aquí donde aparece el Consorcio, como modelo de asociatividad, con el fin de poder obtener
dichos beneficios, propios de la exportación directa.

Del análisis de mercado en ambos frutos, se comprobó la existencia de una mega tendencia
enfocada al consumo saludable, al histórico de la existencia del consumo; la proyección en el
horizonte indican aumentos considerables en el consumo per cápita de aguacates y mandarinas,
ello ratificado por las entrevistas realizadas a los Traders, los cuales aseguran que la demanda irá
en incremento para el fututo. Todo esto, son evidencias claras que la demanda de los productos
ofrecidos, por parte de la asociación, serán recibidos por el mercado sin ninguna dificultad.

Los productores que formen parte de la asociación, se verían beneficiados por la rentabilidad que
generaría la planta de acondicionamiento, debido a que ésta cobraría por el servicio de
procesamiento a cada agricultor a costo de maquila del mercado, es decir, a costo de otras plantas
de procesamiento que cobran actualmente, dejando utilidades y dividendos a los inversionistas.
Como resultados, se obtiene que el proyecto de implementación de una planta, cuenta con un
VAN positivo de USD $288,426.58 y una TIR de 25.83%, para un periodo de recuperación de 5
años y 3 meses. Así mismo, el resultado de los beneficios generados por el servicio de la planta
de acondicionamiento, y por la exportación directa, por medio del Consorcio, genera un VAN
agregado de USD $2’162,264.24, ya que el agricultor exportaría directamente mediante las
relaciones con los Traders.

Por otro lado, gracias a las entrevistas realizadas a distintas personas, relacionadas al sector, y a
las experiencias pasadas de agrupaciones de agricultores, se pudo determinar que el modelo
contractual de Consorcio es aquel que permite llevar a cabo la exportación de manera directa y a
menor costo individual, para cada socio. Este modelo viene siendo practicado exitosamente por
empresas como CPF y Fruchincha SAC., empresas que vienen aprovechando la ventaja climática
que cuenta Perú, y poder abastecer a mercados de Estados Unidos y Europa en periodos donde la
producción nacional y la de varios países proveedores son mínimas. Para esto, es necesario contar
con factores claves de éxito, tanto para la planta de acondicionamiento, como para el Consorcio,
contar con socios agricultores que busquen emprender, y con un marco legal que genere reglas
claras de juego para todos los participantes.

ii
 DEDICATORIA

A mis seres queridos, empezando por mis padres, Juan y Lili, que me permitieron estar en esta
Universidad y apoyarme en todo momento, por sus sabios consejos y estar a mi lado en esta
etapa de crecimiento profesional; y a mis hermanos, Juan, Jorge y José, que me brindaron su
apoyo incondicional, con una comprensión a prueba de todo.

iii
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, a Dios, por darme la voluntad y el espíritu de emprendimiento necesario para
alcanzar este objetivo profesional y metas propuestas. A mi familia, por estar siempre conmigo
apoyándome y dándome ánimos. A la Universidad de Chile, autoridades y formadores, que
supieron brindarme su ayuda y enseñarme el camino hacia el éxito. A mis tutores, Jorge Lara y
Héctor Umanzor, por guiarme y asesorarme constantemente en este proyecto.

iv
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2

1.1 Situación problemática 2

1.2 Tema a abordar y Factores claves de éxito 3
1.3 Alcance del tema a abordar 4
1.4 Objetivos y Resultados Esperados 5
1.4.1 Objetivo general 5
1.4.2 Objetivos específicos 5
1.4.3 Resultados esperados 5
1.5 Metodología 5
1.6 Marco conceptual 7
1.6.1 Administración estratégica 7
1.6.2 Asociatividad 8
1.6.3 Análisis de la industria 8
1.6.4 Investigación de mercado 9
1.6.5 Modelos de operaciones 9
1.6.6 Conceptos financieros 9

CAPÍTULO II ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO 10

2.1 Análisis mundial 10

2.1.1 Análisis mundial de aguacate 10
2.1.2 Análisis mundial de mandarina 11
2.2 Análisis nacional 12
2.2.1 Análisis de la oferta nacional de aguacate 12
2.2.2 Análisis de la oferta nacional de mandarina 12
2.3 Proyecciones del mercado 12
2.3.1 Proyecciones para el aguacate 12
2.3.2 Proyecciones para la mandarina 13

CAPITULO III INVESTIGACIÓN DE MERCADO 15

3.1 Metodología del estudio 15

3.1.1 Diseño metodológico 15
3.1.2 Población, muestra y muestreo 15
3.1.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 16
3.2 Resultados y discusión 16
3.2.1 Encuestas 16
3.2.2 Entrevistas a expertos 17

v
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DEL SECTOR 19

4.1 Análisis Externo 19

4.1.1 Factores críticos del entorno: PEST 19
4.1.2 Análisis de la competencia 22
4.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter 23
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS 26
4.2 Análisis Interno 27
4.2.1 Nivel de recursos 27
4.2.2 Participantes 27
4.2.3 Habilidades 28
4.2.4 Competencias centrales 28
4.2.5 Cadena de valor 29
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS 29
4.3 Matriz Interna – Externa 30
4.4 Matriz FODA Cruzada 31

CAPÍTULO V PROPUESTA DE NEGOCIO 34

5.1 Modelo Propuesto 34

5.2 Modelo Comercial de Asociatividad 34
5.2.1 Factores claves para la formación del Consorcio 35
5.2.2 Condiciones estipuladas y base legal del Consorcio 36
5.2.3 Tipo de Consorcio 36
5.2.4 Ventajas del Consorcio 37
5.2.5 Forma de organización del Consorcio 37
5.3 Consideraciones para la propuesta de negocio 38
5.4 Estrategias de marketing 38
5.4.1 Marketing mix 38
5.4.2 Clientes objetivos 40
5.4.3 Propuesta de valor 42
5.5 Estrategias a futuro 43

CAPÍTULO VI INGENIERÍA DEL PROYECTO 44

6.1 Tamaño y Localización de planta 44

6.1.1 Tamaño de planta 44
6.1.2 Localización de planta 45
6.2 Requerimientos 47
6.2.1 Requerimiento de maquinaria y equipo 47
6.2.2 Requerimiento de mano de obra 50
6.2.3 Requerimiento de materiales directos e indirectos 50
6.3 Proceso de acondicionamiento 51
6.3.1 Importancia de la higiene y sanidad 51
6.3.2 Flujos de procesamientos 52
6.4 Capacidad técnica de planta 59
6.5 Infraestructura de la planta 60
6.5.1 Terreno 60
vi
 6.5.2 Disposición de la planta 60
6.5.3 Áreas de la planta 61
6.5.4 Layout 62

CAPÍTULO VII PLAN ORGANIZACIONAL 63

7.1 Estructura de la organización 63

7.2 Órganos de la sociedad 63
7.2.1 Administración de la sociedad 63
7.2.2 Gestión operativa 65
7.3 Organigrama estructural 65
7.4 Perfil de selección del personal 67
7.5 Políticas 68
7.5.1 Políticas de ventas 68
7.5.2 Políticas de personal 68

CAPÍTULO VIII EVALUACIÓN FINANCIERA 69

8.1 Supuestos del proyecto 69

8.2 Inversión 69
8.2.1 Activos fijos 70
8.2.2 Gastos pre-operativos 70
8.2.3 Capital de trabajo 71
8.3 Ingresos 71
8.4 Costos y gastos 71
8.4.1 Costos de acondicionamiento 71
8.4.2 Gastos de ventas y Marketing 72
8.4.3 Gastos administrativos 72
8.5 Financiamiento 73
8.6 Estados financieros proyectados 73
8.6.1 Estado de resultados 73
8.6.2 Flujos de caja 74
8.7 Punto de equilibrio 75
8.8 Evaluaciones 75
8.8.1 Evaluación económica – financiera 75
8.8.2 Análisis de sensibilidad 76
8.9 Beneficios económicos del Consorcio 78
8.9.1 Resultados esperados 79

CAPÍTULO IX PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 80

9.1 Cronograma de actividades 80

9.2 Cuadro de mando integral 81

CONCLUSIONES 82

RECOMENDACIONES 83

vii
BIBLIOGRAFÍA 84

ANEXOS 87

Anexo A: Estadística mundial de aguacate 88

Anexo B: Estadística mundial de mandarina 89
Anexo C: Estadística nacional de aguacate 90
Anexo D: Estadística nacional de mandarina 91
Anexo E: Proyecciones de mercado 92
Anexo F: Encuesta 93
Anexo G: Entrevistas a expertos 96
Anexo H: Descripción de los factores Traders 106
Anexo I: Localización de planta 107
Anexo J: Distribución de planta 108
Anexo K: Profruit Perú SAC. Ingresos y Egresos 109
Anexo L: Profruit Perú SAC. Financiamiento bancario 111
Anexo M: Profruit Perú SAC. Estados financieros 112
Anexo N: Profruit Perú SAC. Punto de equilibrio 114
Anexo O: Profruit Perú SAC. Beneficios del consorcio 115
Anexo P: Cronograma de actividades 117
Anexo Q: Mapa estratégico de Profruit Perú SAC. 118

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 01: Árbol de problemas 18

Cuadro N° 02: Matriz EFE 26
Cuadro N° 03: Matriz EFI 29
Cuadro N° 04: Matriz FODA Cruzada 32
Cuadro N° 05: Consideraciones para los Traders 41
Cuadro N° 06: Macro-localización. Matriz de decisión 46
Cuadro N° 07: Micro-localización. Matriz de decisión 47
Cuadro N° 08: Maquinaria y equipo 48
Cuadro N° 09: Requerimientos de mano de obra 50
Cuadro N° 10: Materiales directos e indirectos de fabricación 51
Cuadro N° 11: Tendencias de los consumidores 52
Cuadro N° 12: Insumos utilizados en el Drencher 57
Cuadro N° 13: Mandarinas. Calibres de exportación (cajas de 10 kg) 59
Cuadro N° 14: Cargos y remuneraciones (en USD $) 68
Cuadro N° 15: Profruit Perú SAC. Resumen de la inversión total 70
Cuadro N° 16: Profruit Perú SAC. Inversión en activos fijos 70
Cuadro N° 17: Profruit Perú SAC. Gastos pre-operativos 70
Cuadro N° 18: Profruit Perú SAC. Mano de obra directa 72
Cuadro N° 19: Profruit Perú SAC. Gastos administrativos 72
Cuadro N° 20: Profruit Perú SAC. Depreciación de maquinaria y equipos 74
Cuadro N° 21: Profruit Perú SAC. Beneficios cuantitativos del Consorcio 78
Cuadro N° 20: Selección de KPI’s 81

viii
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 01: Aguacates y Mandarinas. Exportación en miles de TM 2

Gráfico N° 02: Cadena productiva 4
Gráfico N° 03: Conclusión 5 fuerzas de Porter 26
Gráfico N° 04: Cadena de valor 29
Gráfico N° 05: Matriz I – E 30
Gráfico N° 06: Modelo del Consorcio 35
Gráfico N° 07: Drawback 37
Gráfico N° 08: Aguacate. Flujo de procesamiento 53
Gráfico N° 09: Mandarina. Flujo de procesamiento 56
Gráfico N° 10: Layout. Códigos de proximidad 62
Gráfico N° 11: Organigrama propuesto 66
Gráfico N° 12: Valor agregado con el modelo 79

ix
 INTRODUCCIÓN

Entre los años 2007 y 2013, Perú ha tenido un crecimiento sustancial en exportaciones de
aguacates, aumentando considerablemente de 18,700 TM. en el año 2007 a 81,500 TM. (815%)
en el 2013. Respecto a la mandarina, también ha presentado un crecimiento fuerte desde el año
2007 al 2013 de 18,700 TM a 39,800 TM (212.83%). Durante los últimos nueve años, la
producción nacional de aguacate y mandarina, ha consolidado como su mercado de destino el
mercado europeo, americano, e incluso el asiático. El consumo de estos frutos se ha incrementado
por las razones de uso gastronómicas y medicinales (Exportando Perú 2013).

Este crecimiento podría potenciarse acompañado del desarrollo de un modelo de asociatividad

adecuado para estos productores agroindustriales, generando mayores márgenes de beneficio a
los pequeños y medianos productores de aguacate y mandarina. El proyecto se ubica en el
departamento de Ica, en la provincia de Chincha. Actualmente, las empresas dedicadas a brindar
el servicio de procesamiento de frutos, no tienen la capacidad instalada suficiente para procesar
toda la producción existente en el departamento de Ica.

La carencia de visión empresarial de los productores ocasiona las ineficiencias en los

agrupamientos, sin embargo, existe un grupo de productores que buscan la optimización de los
rendimientos de sus cultivos. Adicionalmente, mediante la asociatividad, los productores de
aguacate y mandarina pueden generar los siguientes beneficios: i) Exportar sin la participación de
intermediarios, ii) Lograr mayores volúmenes de exportación, iii) Conseguir un mayor poder de
negociación, iv) Capacitarse constantemente en la mejor utilización de los recursos, v) Tener una
planta procesadora en fresco para toda su producción, vi) Realizar reducción en costos de
materias primas y suministros, y, vii) Lograr un mejor financiamiento que posibilite el desarrollo
de sus socios.

1
 CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Las exportaciones de los cítricos y aguacates se han incrementado considerablemente en los

últimos tres años, lo que marca una creciente presencia de Perú como país exportador de
estas frutas. Encontrando mercados en el exterior, donde se coloca los productos con los
precios que casi triplican a los precios del mercado local.

Según cifras de Aduanas en el año 2013, se exportaron 81,500 TM de aguacate y 39,800 TM

de mandarina. En el gráfico N° 01 se muestra la evolución de las exportaciones desde el año
2007 al 2013. Los bajos resultados de las exportaciones en los años previos se deben a que
sólo un reducido número de productores tenían los recursos y conocimientos técnicos
necesarios para exportar.1

Gráfico N° 01 Aguacates y Mandarinas. Exportaciones en miles de TM

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Aguacate 18.7 21.7 37.4 51.3 48.3 59.5 81.5
Mandarina 18.7 21.7 21.4 29.8 23.1 36.8 39.8

Fuente: Aduanas 2013

Elaboración Propia

Sin embargo, los niveles de transformación de las frutas y la exportación por medio de los
agentes intermediarios, no permite que los productores se beneficien significativamente con
las ganancias generadas por la exportación, al contrario, los márgenes de utilidad van
disminuyendo por el alto poder de negociación que poseen los intermediarios.

1
Agentes Afianzados de Aduanas. AVM Aduanera SAC.
Extraído de < http://www.avmaduanera.com.pe/avm-aduanera>
2
 La implementación de una planta de procesamiento generaría mayores beneficios para los
productores de aguacate y mandarina de la provincia de Chincha, pues evitaría la
participación de intermediarios en la comercialización y exportación de los productos, y
poder acceder a mejores precios de venta, adicionalmente, el contar con una planta de
procesamiento asegura el acceso al servicio, situación que representa una limitante para el
productor actual. Asimismo, el agrupamiento de productores proporcionaría mayores
volúmenes y mejor capacidad de negociación en las compras de insumos y en la negociación
con los clientes.

1.2 TEMA A ABORDAR Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Este proyecto se centra en realizar un plan de negocio, mediante el cual permita concluir en
lo beneficioso que resulta invertir en la implementación de una planta de acondicionamiento,
mediante el planteamiento de un modelo de asociatividad, para los productores de aguacate y
mandarina, en la región de Ica, Perú.

Las preguntas claves que se quieren responder en este proyecto son:

- Propuesta de valor: ¿Qué valor proporcionaré a mis clientes? ¿De qué manera cubriré sus
necesidades? ¿Qué beneficio tendrán mis proveedores? ¿Qué calidad de productos serán
ofrecidos?
- Segmento de mercado: ¿Para qué mercado crearé valor? ¿Es atractivo el mercado para
implementar la planta de acondicionamiento? ¿Cómo competiríamos en el mercado?
- Asociatividad: ¿Qué modelo será importante para los proveedores? ¿De qué manera los
incentivaré a la asociación? ¿Cuáles serán las medidas para formar parte de la
asociatividad? ¿Qué perfil deberán tener?
- Planta de acondicionamiento: ¿Qué productos se van a procesar? ¿Son los productos
aceptados por los clientes? ¿De qué manera se trabajará en la planta? ¿Cuál será el
Layout diseñado?
- Financiamiento: ¿Cuánto será la inversión de capital y presupuesto para llevar a cabo el
proyecto? ¿En cuánto tiempo habrá recuperación de inversión? ¿Cuánto aportar por
socio? ¿Cuál será el VAN y la TIR?

Factores Claves de Éxito:

- Adecuada cadena de operaciones y procesos.
- Asociaciones y alianzas entre los productores agrícolas.
- Alto número de productores asociados.
- Alineación de intereses entre los productores.
- Lograr altos márgenes en ventas para cada productor.
- Plan de marketing y ventas para traders.

3
1.3 ALCANCE DEL TEMA A ABORDAR

En el ámbito geográfico, se considera la provincia de Chincha, departamento de Ica y es allí

donde se evaluarán los actores de la cadena productiva de aguacate y mandarina. El proyecto
se concentra en proponer la implementación de una planta de acondicionamiento y
aprovechar los volúmenes de cosecha de aguacate y mandarina de la región. Además,
conocer la predisposición de potenciales socios del servicio de acondicionamiento y la
demanda del producto por parte de los brokers de dichos productos.

El elemento diferenciador de la propuesta, es decir, la asociatividad, contribuirá al acceso de

beneficios comunes, al fortalecimiento y desarrollo de los pequeños y medianos empresarios
agrícolas como uno solo, lo cual permitirá reducir costos, beneficiarse tributariamente y
hacer más eficiente los procesos y trabajo de cada uno de sus socios.

Gráfico N° 02 Cadena productiva

Elaboración Propia

Dentro del alcance del proyecto, se incluye:

- Análisis del mercado objetivo del sector agroindustrial de la zona, específicamente, en la
producción de aguacate y mandarina.
- Investigación de mercado, realizado a través de encuestas a los productores y entrevistas
a expertos relacionados con la producción.
- Diagnóstico general, por medio del análisis externo e interno (PEST, 5 fuerzas de Porter,
Matriz I – E, FODA).
- La propuesta del plan de negocio y la propuesta del modelo de asociatividad, junto con
la estrategia de marketing y la propuesta de valor.
- Plan de operaciones, que abarca el tamaño y ubicación de planta, requerimientos y el
flujo de proceso del servicio.

4
 - Plan de personas y organizacional.
- Plan financiero, que incluye inversión de capital, estados financieros, flujos de caja y
proyecciones, con el resultado de VAN y TIR.
- Plan de implementación, a través de un cronograma de actividades.

1.4 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS

1.4.1 Objetivo General

Presentar un plan de negocio que justifique la inversión de una planta de acondicionamiento

para aguacate y mandarina, integrado a un modelo de asociatividad para productores, en la
región de Ica, Perú.

1.4.2 Objetivos Específicos

- Analizar la situación de mercado de los productores de aguacate y mandarina, para tener

una visión global, y realizar una investigación de mercado para conocer las necesidades
de los agrícolas.
- Determinar el diagnóstico del mercado objetivo y dilucidar posibles clientes potenciales.
- Determinar el adecuado modelo de asociación, para empresarios agricultores de
aguacate y mandarina.
- Realizar planes de marketing y ventas, operativos, de personas y financieros, para
determinar el correcto funcionamiento de la planta de acondicionamiento.

1.4.3 Resultados Esperados

- Tener un diagnostico general de la industria que permita determinar la conveniencia de

ingresar al mercado.
- Si resulta factible la implementación de la planta, establecer factores de agregación de
valor para conseguir beneficios esperados.
- Asociar a la mayor parte de productores agroindustriales de aguacates y mandarinas para
tener una adecuada cadena de producción.

1.5 METODOLOGÍA

El desarrollo del presente proyecto de tesis, se realizará en base a la descripción de una serie
de etapas que serán definidos para cumplir con los objetivos propuestos:

Análisis del Mercado Objetivo

Objetivos: Identificar los datos relevantes de la producción mundial y nacional de

los productos agroindustriales, generar proyecciones para los próximos años.

5
Actividades:
- Investigar la demanda mundial y nacional de los productos, a través de un
benchmarking con otros países y localidades.
- Proyectar los resultados, en base a la información anterior.

Investigación de Mercado

Objetivos: Análisis de la investigación de campo, en base a las encuestas y

entrevistas desarrolladas, mediante una metodología específica para la muestra.

Actividades:
- Encuestar a los distintos productores agroindustriales.
- Realizar entrevistas a profundidad a expertos.
- Codificar la información obtenida.
- Preparar una discusión de los resultados.

Diagnóstico del Sector

Objetivos: Determinar cómo se encuentra la industria actualmente, conocer de qué

manera participan los actores de la industria, competitividad y atractivo del sector.

Actividades:
- Desarrollar los factores críticos: Político, económico, social y tecnológico.
- Analizar las fuerzas competitivas de la industria.
- Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Propuesta de Negocio

Objetivos: Proponer un plan de marketing que sea atractivo para los productores
agroindustriales, mediante la asociatividad.

Actividades:
- Elaborar un modelo de asociatividad acorde a las necesidades de los
productores.
- Determinar los factores claves que convencerán a los clientes.
- Proponer las estrategias que llevará a cabo dicho modelo.

Plan Operativo

Objetivos: Establecer un diseño de planta y definir los procesos de producción del

negocio, evaluar las disposiciones en capacidad e infraestructura del proyecto.
6
 Actividades:
- Desarrollar estrategias de tamaño y localización de planta.
- Definir los recursos necesarios para la producción.
- Establecer un plan de capacidades e infraestructura del diseño.

Plan de Personas

Objetivos: Establecer un diseño organizacional adecuado para la planta, definir las

funciones y roles de los puestos de trabajo, política de funcionamiento adecuada.

Actividades:
- Establecer la estructura organizacional con un organigrama acorde.
- Establecer las áreas de trabajo, para la definición de funciones y manuales
de trabajo.

Plan Financiero

Objetivos: Elaborar la mejor estrategia económica para la implementación de la

planta, establecer los cálculos correctos, estado de resultados y presupuestos.

Actividades:
- Calcular la inversión exacta para el desarrollo del proyecto.
- Preparar los estados financieros, flujos de caja, presupuestos, proyecciones,
etc.
- Realizar un análisis total de la evaluación.

1.6 MARCO CONCEPTUAL

1.6.1 Administración Estratégica

Son el conjunto de herramientas y decisiones a nivel administrativo que permiten medir los
resultados de la compañía en el tiempo. Específicamente se utilizará los conceptos de análisis
de las fuerzas externas que pueden afectar la industria (análisis PEST), así como igualmente
crear la visión, misión, objetivos y diseñar la estrategia de ventaja competitiva que diferencie
a este negocio sobre sus competidores. Para la creación de las esta actividad se utilizará
como fuente el libro de texto de Thomas L. Wheelen, J. David Hunger llamado
“Administración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos y Casos”.

7
 1.6.2 Asociatividad2

El proceso organizativo se inicia cuando las personas o empresas identifican que los
beneficios son mayores o la resolución de los problemas se puede alcanzar si trabajan como
grupo versus de manera independiente. Esta agrupación se da mediante mecanismos de
integración, la agrupación es un medio creado para satisfacer una necesidad o resolver un
problema que afecta a dicha colectividad. La agrupación es por lo tanto de naturaleza
voluntaria que busca llevar a cabo acciones conjuntas que se orienta a alcanzar objetivos
comunes que no podrían alcanzar de manera individual.

Ventajas de las agrupaciones

- Ventajas de economías de escala: al mancomunar recursos financieros y al compartir
información y experiencia, los miembros en un consorcio pueden mejorar e intensificar
sus actividades de promoción hacia el extranjero. Además, las empresas participantes
pueden suministrar una mayor diversidad de productos en una cantidad superior, que al
hacerlo por separado. Reducen los gastos al compartir los gastos administrativos, de
promoción, instalaciones de transporte, compra de insumos y en acceder a servicios de
asesoría técnica.
- Acumulación de conocimientos: las empresas que participan en consorcios de
exportación tienen por lo general una experiencia limitada de exportación y se hallan en
las primeras etapas de ingreso en el mercado de exportación o expansión, así como en
los métodos más eficientes de gestión de los cultivos.

Desventajas de las agrupaciones

- Asimetrías entre las empresas en variables como tamaño, filosofía, experiencia
exportadora, calidad y capacidad productiva.
- Limitación de la información por confidencialidad empresarial o porque los socios se
perciben como competidores en el mercado nacional.
- Dificultad en contar con un marco legal completo y claro para el ingreso y salida de los
miembros del consorcio.

1.6.3 Análisis de la Industria3

Para llevar a cabo el análisis de la industria, los administradores estratégicos deben primero
estar conscientes de las diversas variables que existen en los ambientes sociales y de tareas
de una corporación. El ambiente social incluye las fuerzas generales que no influyen
directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero que si pueden influir
en las decisiones de largo plazo. Este análisis se realiza en base a 4 fuerzas PEST: Políticas,
Económicas, Sociales y Tecnológicas. El ambiente de tareas incluye elementos o grupos
que influyen directamente en la corporación y que a su vez reciben influencia de ésta. Para
ello, el análisis más adecuado fue popularizado por Michael Porter (5 fuerzas de Porter) que
implica un minucioso examen de los factores claves que existen en el ambiente de tareas de
una corporación.
2
Perego, Luis H. Competitividad y clusters productivos.
3
Wheelen, T. y Hunger, D. Administración estratégica y política de negocios. Décima Edición, 2007.
8
 También, dentro del análisis, será necesaria una evaluación de la situación, que es el proceso
que consiste en encontrar una concordancia estratégica entre las oportunidades externas y las
fortalezas internas, trabajando al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades
internas. Todo ello, para finalmente analizar los factores estratégicos por medio del análisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

1.6.4 Investigación de Mercado4

La investigación de mercado proporciona información pertinente y actualizada de los

diferentes agentes que actúan en él. Por tanto, su finalidad es la obtención de información útil
para la toma de decisiones. La obtención de información se hace a través de un proceso
estructurado y bien definido. Fases:

- Fuentes Secundarias, información procesada y elaborada previamente, ya sea por alguna

empresa o por entidades ajenas a la misma.
- Fuentes Primarias, elaboradas por el investigador porque la información no está
disponible. Estas fuentes suponen tiempo, esfuerzo y coste elevado. Entre ellas se
emplearan:
a) Encuestas mediante un cuestionario, en que es básico obtener una información
estructurada y homogénea en todos los individuos analizados.
b) Entrevistas a profundidad a través de un cuestionario no estructurado, entrevista
directamente a una única persona, para que exprese libremente sus pensamientos u
opiniones acerca de un tema determinado.

1.6.5 Modelos de Operaciones

Para la creación del plan de operaciones se utilizará el modelo de Richard B. Chase, F.

Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano – Administración de Operaciones – Producción y
Cadena de Suministros. Este servirá como base para definir todo lo referente al desarrollo de
la cadena de suministros y la creación de los flujogramas necesarios para definir las etapas de
servicio y cuales le corresponderían atender a la planta de acondicionamiento.

1.6.6 Conceptos Financieros

Texto “Fundamento de Administración Financiera” de James C Van Horne y John M.

Wachowicz Jr., se tomarán las distintas herramientas que permitirán crear los estados de
resultados y generar los flujos de efectivo , así como desarrollar las proyecciones financieras
que permitan mostrar el comportamiento de la empresas en una cantidad determinada de
períodos. Dicho libro de texto será utilizado para la creación del Plan Financiero.

4
Churchill, Gilbert. Investigación de Mercados. Cuarta Edición. Thomson Learning, 2003.
9
 CAPÍTULO II
ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO

2.1 ANÁLISIS MUNDIAL

2.1.1 Análisis mundial del Aguacate

Producción Mundial de Aguacate

A través de los años, la producción del aguacate a nivel mundial se ha venido incrementando
en volúmenes, siendo así que para el año 1990 se produjeron 2’005.255 TM y para el 2000
la producción 2’706.497 TM. Para el año 2010, las cifras de producción mundial alcanzadas
fueron de 3’840.905 TM.

México se encuentra en primer lugar en producción mundial de aguacate y posee gran

diferencia entre los demás países. Esto es debido a que México concentra 123,403 hectáreas
en producción. México es el primer país productor por la alta demanda interna que tienen y
la gran exportación que tienen a Estados unidos. El alto consumo esta, posiblemente,
relacionado por el origen del aguacate. Perú se encuentra en el sexto lugar de producción
contando con 17,750 hectáreas cultivadas para el 2013. (Ver Anexo A.1)

Exportación Mundial de Aguacate

El principal exportador mundial de aguacate es México, concentrando el 40% de las

exportaciones, esto se puede explicar gracias al gran nivel de producción que tiene. Según el
diario “El Economista” (2013), los envios de México a Estados Unidos abarcaron 80.1% del
total de exportaciones, seguidos del 10.8% de exportaciones a Japon y el 7.3% a Canada.
Esto da una clara idea del alto nivel de comercialización de aguacate de Mexico a Estados
Unidos. (Ver Anexo A.2)

Importación Mundial de Aguacate

Estados Unidos aparece como el primer país importador, con 36% de la importación
mundial. Este valor, sumado a la propia producción que presenta Estados Unidos, lo hace un
país altamente consumidor de aguacate. Esto se puede explicar como resultado de la gran
migración mexicana y su cultura, la cual ha ido creciendo entre pobladores norteamericanos,
sobre todo en el sur de los Estados Unidos, y ha ido popularizando el consumo de aguacate
en el hábito alimenticio. (Ver Anexo A.3)

10
 2.1.2 Análisis mundial de la mandarina

Producción mundial de la mandarina

La producción mundial de mandarinas, ha gozado de crecimientos desde los años 80, lo cual
se explica por el crecimiento de las zonas de cultivo en los países, que ha mantenido
constante. En los últimos cinco años se sigue observando dicho comportamiento, excepto por
la caída de la producción durante el año 2010 que es atípica, ésta representó el 22% respecto
a la producción del año anterior.

En cuanto a la producción de mandarina por países, se observa que China lleva el primer
lugar, ya que produce casi la mitad de la producción mundial (47%), y esto se debe a las
grandes extensiones de cultivos que posee, por ser la mandarina oriunda de China y de las
zonas tropicales de Asia. Según lo reportado por la FAO 2013 5, China cuenta con 1’340,000
Ha. de tangerinas, mandarinas y clementinas, seguida por España con 90,900 Ha. y Brasil
con 57,571 Ha. Esto demuestra que la producción es explicada, principalmente, por la
cantidad de hectáreas dedicadas a estos cultivos y no por otros factores, como el rendimiento.
(Ver Anexo B.1)

Exportación mundial de mandarina

El país que lidera las exportaciones es España, debido a que es el segundo país con mayores
extensiones de cultivos de cítrico. China destina la mayor cantidad de su producción al
consumo local.

Según el informe de OPYPA (Oficina de Programación y Política Agropecuaria) 6 , las

exportaciones de mandarinas, en volúmenes, a nivel mundial, se han incrementado a un
ritmo algo superior al de las naranjas, alcanzando el 5% acumulativo entre el 2007 y el 2013.
Destacan por su evolución, por encima del promedio, Argentina, China y Turquía. (Ver
Anexo B.2)

Importación Mundial de Mandarina

El principal país importador es Rusia (15%), compra principalmente la producción de España

y China. Como se menciona en las tendencias del mercado de la mandarina, en Rusia
aumentó la demanda de cítricos entre el 2003 y el 2013 en 300% y la mandarina es el
producto preferido. Esta tendencia al aumento del consumo, se proyecta favorablemente por
el aumento de la capacidad de gasto, el crecimiento de la población y por la adopción de
hábitos alimenticios más sanos. (Ver Anexo B.3)

5
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura. Estadísticas de la FAO. 2013.
Extraído de <http://www.fao.org/statistics/es/>
6
Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca. República Oriental de Uruguay.
11
2.2 ANÁLISIS NACIONAL

2.2.1 Análisis de la Oferta Nacional del aguacate

Existe un aumento en las exportaciones nacionales de aguacate en el periodo 2007 al 2013,

este incremento es sostenido por el aumento en la producción nacional para exportación,
debido a la mayor participación de pequeños y medianos productores, y también, al de las
empresas grandes. Este aumento en la producción está dado porque la superficie cosechada
entre los años 1994 – 2007 ha experimentado un gran crecimiento, llegando a duplicarse.
(Ver Anexo C.1)

De acuerdo a lo informado en el reporte del Ministerio de Agricultura (2013), con el

calendario de cosechas a nivel nacional, para las principales regiones productoras, la
diversidad de climas y las variedades utilizadas, permiten tener aguacates por todo el año. En
la región Lima, la mayor producción se da entre los meses de mayo a septiembre. En La
Libertad la mayor producción se concentra entre los meses de marzo a septiembre. En Junín,
la mayor producción está entre los meses de octubre a junio. En Ica es de abril a agosto. Es
por ello que desde los meses mayo a septiembre se tiene la mayor concentración de
exportación nacional puesto que estas cuatro regiones son las que proveen la mayor
producción para exportación a nivel nacional. (Ver Anexo C.2)

2.2.2 Análisis de la oferta nacional de mandarina

El volumen de las exportaciones de mandarinas ha experimentado una tasa de crecimiento

constante desde el año 2007, cuando se embarcó 19 mil toneladas, mientras en el año 2013 se
exportaron más de 39 mil toneladas. La tasa de aumento de exportación tuvo un promedio
anual de 23.8% entre 2007-2013. Para los siguientes años se tiene una tasa de crecimiento
del 9.7% anual. (Ver Anexo D.1)

De la misma manera, entre los meses de enero – agosto del año 2013, el volumen de las
exportaciones de mandarinas, fue de 36 mil toneladas, lo cual significó un incremento de
9.5%, con respecto a las 33 mil toneladas que se registraron en el mismo periodo del año
anterior. (Ver Anexo D.2)

2.3 PROYECCIONES DEL MERCADO

2.3.1 Proyecciones para el aguacate

Se pronostica un decremento en el precio del aguacate entre los años 2013 al 2025, por la
sobre oferta mundial, productos sustitutos en el mercado y alteraciones de los precios de la
energía.

12
Tendencia del Mercado del Aguacate

Los principales mercados para el destino del aguacate son Estados Unidos y la Unión
Europea. En el pasado Congreso Mundial de Palta, el especialista mundial Naamani (2011)
presentó información sobre las características del consumo de ambos mercados:

 Estados Unidos: según lo indicado por el autor, el consumo en Estados Unidos se ha

duplicado en los últimos diez años, en el año 2000 era de 292,053 TM y en el año 2010
fue de 596,300 TM. En el último año, el origen del consumo fue equitativo entre la
producción local y el producto importado (principalmente proveniente de México y
Chile). El incremento ha sido constante en estos años y el consumo per cápita
actualmente se acerca a 2.0 kg.

 Unión Europea: el mercado europeo ha mostrado un comportamiento errático respecto al

consumo de aguacate, con altas y bajas. En el año 2000, su consumo fue de 145,000 TM
y en el año 2010, de 274,000 TM. Lo cual representa un incremento de casi el 90%. Se
abastece localmente, con la producción española, que asciende a 60,000 TM. por año,
por lo que importa el 80% del aguacate que consume principalmente de Israel,
Sudáfrica, Chile, Perú, México y Kenia.

CONCLUSIÓN: Se pronostica un decremento en el precio del aguacate desde el año 2015 al

2025, por sobre la oferta mundial, productos sustitutos en el mercado y alteraciones de
precios en el macro-entorno. (Ver Anexo E.1)

2.3.2 Proyecciones para la mandarina

Se pronostica un ligero decremento en el precio de la mandarina para el periodo 2013 –

2025, debido a la sobre oferta mundial y productos sustitutos en el mercado.

Tendencia del mercado de Mandarina

Para conocer la proyección del mercado de las de mandarinas se analizará las tendencias de
uso y de consumo en los principales países importadores:

 Unión Europea: desde el año 2008 se observa una clara tendencia expansiva en lo
referente a la superficie de cultivos de cítricos en España, país que abastece el 50% del
consumo de la Unión Europea, especialmente, en la variedad clementina, que ha
experimentado un incremento del 23%, según Murcia (2010). El consumo promedio del
habitante español durante el año 2009 fue de: 20,2 kilos de naranjas, 6,1 kilos de
mandarinas y 2,1 kilos de limones.

13
 Japón: de acuerdo a lo reportado por Newsletter de la Consejería Agrícola de Chile en
Japón (2009), Japón se abastece casi en su totalidad por la producción nacional. Sólo
importa variedades que no son producidas en el país (Mineolas, Murcot, Tangerina y
Clementinas), lo que corresponde al 1% de su consumo, que el año 2008 representó
9,800 toneladas.

 Estados Unidos: según Spreen (2001), la tendencia es aumentar el consumo de

mandarinas por la conveniencia de ser consumida fácilmente, adicionalmente, se indica
en el informe, que la variedad preferida es la clementina, por ser la variedad sin pepa.
Cabe mencionar, que el nivel de consumo de mandarina importada si se vio afectada por
la crisis económica que inició en el año 2008, según lo reportado por Adex Data Trade,
lo cual generó una disminución de las exportaciones de Perú a Estados Unidos, pasando
de S/. 10’032,000 en el año 2007 a 9’021,000 soles en el año 2008 (caída del 11% en
las ventas). Actualmente Estados Unidos abastece el consumo de mandarinas con
producción nacional en 70% (California y Florida) e importa el remanente
principalmente de España, Chile, Marruecos y Perú.

 Federación Rusa: según lo informado por el portal frutícola.com (2012), Rusia cuenta
con gran potencial para el mercado de los cítricos, la demanda de cítricos creció desde
año 2000 al 2010 en 300%, de 471, 861 TM a 1’480,695 TM, respectivamente. Los
cítricos es la categoría de frutas preferida entre los rusos y, entre ellos, la mandarina es
la más popular, además, del crecimiento de la población y la adopción de hábitos
alimenticios más sanos. También, se sustenta en el aumento del consumo per cápita del
20% del año 2008 al 2010, el consumo es de 7.3 kg de cítricos.

 China: según lo publicado en el Manual del Exportador de frutas, hortalizas, y

tubérculos en Colombia (2004) de Corporación Colombia Internacional; China es el
país que cuenta con mayor extensión de cultivos y es el principal productor de
mandarinas a nivel mundial, China abastece el 47% de la oferta mundial, destina su
producción al comercio nacional en un 91% y solo destina una pequeña fracción al
mercado internacional.

CONCLUSIÓN: Se pronostica un ligero decremento en el precio de la mandarina, entre los

períodos 2015 – 2025, debido a la sobre oferta mundial y productos sustitutos en el mercado,
principalmente, la naranja. (Ver Anexo E.2)

14
 CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE MERCADO

3.1 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

3.1.1 Diseño metodológico

Debido a la amplitud de los objetivos y del mismo plan de negocio, es conveniente

considerar la utilización de un enfoque metodológico, sobre todo para conocer realmente los
diversos problemas del sector: un análisis cualitativo, mediante el análisis interno y externo
del sector agroindustrial, enfocado hacia los productores de aguacate y mandarina de la
región; y un análisis cuantitativo, para profundizar en las diferentes problemáticas y tratar de
resolverlos mediante el proyecto en estudio.

Esta investigación toma en cuenta, la distinta información proveniente de libros, revistas,

entre muchos, y otras fuentes secundarias, para entender mejor el proceso de elaboración de
un estudio de factibilidad, específicamente de una planta de acondicionamiento
(procesadora), donde se cuenta con un marco estadístico previo, que se apoya en directorios
amplios de los productores agroindustriales y muestras representativas.

La información con la que se trabajó en esta investigación también involucra fuentes

primarias, que se obtuvo a través de encuestas Ad Hoc y entrevistas a expertos, los cuales
estuvieron relacionados con los objetivos del proyecto. La contrastación de los resultados
obtenidos en las guías de encuestas, fueron procesadas en Programas de Herramientas
Estadísticas (Excel, SPSS).

3.1.2 Población, muestra y muestreo

Población

Conformada por todos los Productores del Sector Agroindustrial, dedicados a la producción
y comercialización de aguacate y mandarina (se encuentran registradas como tales), dentro
de la provincia de Chincha, departamento de Ica, Perú. Esta población asciende a un total de
150 Productores, considerando la base de datos de la Cámara de Comercio de Ica (CCI).

Muestra y Muestreo

Para seleccionar la muestra, se utilizó la formula estadística de poblaciones finitas:

n = Muestra
2
𝑍 𝑥𝑃𝑥𝑄𝑥𝑁 Z = Nivel de confianza 1.96 (95%)
𝑛= P = Probabilidad ocurrencia (50%)
(𝑁 − 1)𝐸 2 + (𝑍 2 𝑥 𝑃 𝑥 𝑄)
Q = Probabilidad NO ocurrencia (50%)
𝑛 = 100 N = Población (150 Productores)
E = Error muestral (5%)

15
 3.1.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para realizar las encuestas, fue necesario diseñar un cuestionario estructurado entre preguntas
cerradas y abiertas (Ver Anexo F), que puedan ser entendibles a los productores
agroindustriales de aguacate (50 encuestados) y mandarina (50 encuestados), organizado en
bloques que me brindó información clave para la problemática. La aplicación del
cuestionario se realizó de manera aleatoria, visitando las distintas ubicaciones de los
productores, eligiendo al azar a los encuestados.

Los datos obtenidos mediante este cuestionario, fueron codificados mediante los programas
de herramientas estadísticas antes mencionadas (Excel, SPSS).

Para el caso de las entrevistas, fueron realizadas a expertos en el tema de agroindustria,

ubicados en las ciudades de Lima y Chincha, que comercializan mayormente con estos
productores agroindustriales, y así ahondar en el tema a tratar.

3.2 RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.2.1 Encuestas

- Se pudo contrastar que existe un bajo nivel de capital humano, físico y social, que se ve
reflejado por el nivel educativo bajo que poseen estos productores, donde no se
aprovecha los notables avances en educación que está teniendo el país, y dificulta su
capacidad para aumentar su eficiencia productiva (principalmente en zonas rurales de la
región), poca innovación tecnológica e incapacidad de gestión, lo que genera una falta
de un plan de trabajo que permita una organizada producción.

- Existe una brecha vacía muy grande en infraestructura, por la falta de carreteras,
telecomunicaciones, energía y talleres productivos, lo que limita su capacidad de
producción y comercialización.

- El aprovechamiento adecuado de los recursos naturales es una característica favorable

para este sector, debido a que por ser una zona tropical (Norte de Perú), se atribuyen
causas físicas y naturales, como el adecuado clima tropical de la zona y lluvias en ciertas
épocas del año para un mejor desarrollo de la cosecha.

- Limitada capacidad para vender sus productos al mercado, debido a que individualmente
son productores con baja oferta que no llegan a cumplir con los requerimientos. Las
causas son distintas: desconocimiento de la demanda del mercado, deficiente sistema de
comercialización, ausencia de infraestructura comercial, entre otros.

16
- Existe una extrema desconfianza y diferencia de intereses, por parte de los productores
agroindustriales, lo que dificulta la organización y gestión; y un punto relevante es la
falta de valor agregado que muestran en sus productos, ya sea la causa principal la
deficiente capacitación que se les da a estos productores.

- Uno de los principales problemas que enmarca a este sector, es la asimetría de

información que existe entre los productores y los intermediarios que se encargan de
comercializar sus productos. Mayormente existe un aprovechamiento por parte de los
últimos, quienes ocultan el sistema de precios del mercado para el desconocimiento de
los productores y así generar sus propios beneficios, cayendo en la deslealtad de la
contraparte.

- En Perú, se establecen sistemas integrados de planificación nacional, donde se

desarrollan políticas de desarrollo a largo plazo (10 años), con lo que se toma en cuenta
la participación de la agroindustria dentro de los planes, junto con un presupuesto anual,
pero es a nivel global. Los productores de la región Chincha sienten que de ese
presupuesto, a ellos les corresponde una mínima parte y no se encuentran conforme con
la planificación realizada.

3.2.2 Entrevistas a expertos

- José Luis Alvistur (Empresa “Delica”): Para que el productor se pueda convertir en un
socio estratégico, debe cumplir con su palabra y con las normas fitosanitarias adecuadas,
añadiendo la importancia en cuanto a la existencia de transparencia y establecer un
manejo de volúmenes proyectados, para que así los productos estén asegurados y poder
colocarlos en el mercado extranjero. (Ver Anexo G.1)

- Aurelio Cillóniz Benavides (Empresa “SAFCO”): Los volúmenes que se manejarán

están bien asegurados, puesto que el mercado mundial siempre demanda estos
productos, por lo que principalmente se deben cumplir con lo estipulado desde un inicio,
ya que la mayoría de productores ofrecen volúmenes que no pueden cumplir. (Ver
Anexo G.2)

- Rolando Haches (Empresa “Donimonte”): Asegura que los volúmenes que la empresa
tendría, se pueden colocar, siempre y cuando dependa de la forma de pago y los tiempos
de cosecha donde no se crucen con otro proveedor. Menciona que la ventana climática
que posee Perú es importantísima y debe ser bien aprovechado. (Ver Anexo G.3)

- Pedro Pablo Azpillaga (Universidad ESAN): Los volúmenes con los que se trabajan en
la región de Chincha no tiene ningún problema para colocarlo en el mercado, donde se
puede llegar a comisiones altas, sin embargo, se deben mover esos productos a

17
 diferentes países. En general, la idea es dar el servicio, manejar volúmenes, saber a
dónde va ir dirigida la fruta y de qué forma. (Ver Anexo G.4)

- Miguel Alayza (Empresa “Hoja Redonda”): Al hablar de fidelidad, los grandes

productores son más confiables, por los volúmenes que son capaces de producir, a
diferencia de un pequeño productor donde se limita la cantidad pero es más fácil de
negociar con ellos. (Ver Anexo G.5)

- Francisco Camino (Empresa “Fruchincha”): Es importante tener un packing de primer

nivel, poder mantenerlo e ir actualizando de acuerdo a las exigencias que se requieran en
el mercado, tanto por volúmenes como por las especificaciones que se muestran. Es
también relevante conocer los mercados destinos, ya que conlleva a estrategias de
promoción, además de las diferentes formas de entrar al consumidor final. (Ver Anexo
G.6)

Cuadro N° 01 Árbol de problemas

Elaboración Propia

18
 CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DEL SECTOR

4.1 ANÁLISIS EXTERNO

4.1.1 Factores Críticos del Entorno: PEST

Político

En general, Perú mantiene una situación estable a nivel político, traducido en confianza y
seriedad en transacciones comerciales. El cambio de gobierno en el año 2011 recibió un país
estable y con índices de crecimiento sostenidos. Pero como todo país, sí posee cierta
incidencia negativa dentro del ámbito nacional, como puede ser el nivel de corrupción y la
informalidad de las empresas al tratar de evadir un régimen fiscal. Así mismo, cuenta con
políticas que fomentan la agroexportación, mediante ventajas tributarias que se les da a las
empresas que se desarrollan en dicho rubro, y mediante un subsidio o Drawback para los
exportadores.

Perú cuenta con una política que fomenta las relaciones comerciales internacionales, una
muestra de ello, es la variedad de acuerdos comerciales que contamos con América del
Norte, Asia y otros, que entraron en vigencia, como el de la Unión Europea (Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo 2012).

Económico

La globalización es un factor fundamental en los planes económicos y financieros de los

países, pues se muestra mayor competencia, precios de importación menores y una tendencia
a diversificar los flujos de capital. Sin embargo, la desaceleración ocurrida entre los años
2008 y 2009 devino en un déficit de colocación de productos en Estados Unidos, lo que
conllevó a aumentar inventarios de los frutos, y por consiguiente una baja en el precio, lo que
fue aprovechado por Europa y otros mercados de destino menores.

Según América Económica: “Dentro de los mercados de destino de exportación también está
México, el cual destaca en la región por haber logrado la diversificación de sus exportaciones
y por fomentar el crecimiento de su mercado. Esto deviene, sin duda, de su estrecha relación
con Estados Unidos en el contexto del TLC. Sin embargo, el país sigue padeciendo graves
debilidades institucionales”.7

En cuanto al financiamiento del sector agrario, de un tiempo a esta parte ha sido revalorado,
por ello los bancos han mejorado las perspectivas para esta actividad y los créditos son más
viables y menos costosos. Cabe resaltar que el aguacate y la mandarina están sujetos,

7
América Económica, Septiembre 2006. Madrid, España.
Extraído de <http://www.americaeconomica.com/portada/numerosanteriores/sepoct2006.htm>
también, a factores exógenos que pueden afectar los cultivos, esto ocurre con todo el negocio
agrícola, sin embargo dependerá del soporte patrimonial del productor en relación a los
problemas que se podrían superar por cambios climáticos.

Social y Cultural

Los temas sociales y culturales son los más importantes al momento de organizar una
estrategia, tanto donde se desarrolla el producto como donde llega ese producto. Siendo los
destinos más atractivos, por su proyección en crecimiento demográfico, Norteamérica y
Europa. En este caso, ese crecimiento en Norteamérica es el más interesante por su cercanía,
lo cual representa una ventaja para los productos perecibles.

Según lo afirmado por los traders (entrevistas a expertos), el aguacate Hass es la más
recomendada por su periodo de madurez y por el grosor de su cáscara, la cual permite
preservarla durante más tiempo sin tener mayores problemas de calidad.

En Europa, los calibres que requiere cada país son diferentes, sin embargo, la predominante
en el gusto de los más importantes consumidores es el aguacate Hass: en Alemania, Austria e
Italia prefieren variedades verdes diferentes como el aguacate Fuerte, pues la Hass, por su
color oscuro, la asocian con pudrición.

En Estados Unidos, el consumidor americano es flexible en cuanto a la educación de dichos

consumidores, además el crecimiento de la población de migrantes y el poder adquisitivo de
su población lo hace un mercado interesante. Siendo los factores de compra más importantes
el sabor, calidad, madurez, apariencia y valor nutricional (Agraria, 2011)

Ya sea por la cultura de dietas sanas, como ocurre en los países europeos, o por costumbre de
paladares, como México y parte de Estados Unidos, donde existe un creciente número de
migrantes, los países son más propensos a consumir y a elevar sus consumos de aguacate año
a año.

Esta característica del mercado también es provechosa para la mandarina, ya que es fácil de
comer, se comparte fácilmente y tiene sabores agridulces que son más intensos, según los
diferentes tipos: Owari, W. Murcott, y Ohitsa. Tanto Estados Unidos y Europa prefieren la
W. Murcott por el sabor y porque tiene mejor aspecto.

Cabe señalar que el consumidor europeo está receptivo a probar nuevos tipos y sabores de
frutas exóticas (consideradas así), van adoptando y demandando mayor volumen de aquellas
que se ajustan a sus gustos y paladares.

20
 Tecnológico

“Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto en las empresas y

en todo el proceso: productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, proceso de manufactura, práctica de mercado, posición competitiva
de la empresa”.8 Es por eso que las estrategias van de la mano con los cambios y mejoras en
este aspecto, ya que a mayor tecnología, se reducen costos y aumenta la productividad por
hectárea, tema muy importante cuando se tratan temas de exportación.

La tecnología puede ser más importante por los temas sanitarios y la forma como los
productos, en este caso el aguacate y la mandarina, son procesados y manipulados para
mantener estándares de salubridad adecuados para cumplir con los requerimientos de cada
destino.

En el caso de la comercialización de estos productos, se recomienda lo siguiente, según

Codex Alimentarius9:
- En el centro del empaque, se debe identificar el lote de arribo y realizar el primer control
de calidad de la fruta cosechada.
- Proceso de refrigeración, dependiendo el tipo de fruto y los tiempos de transporte de cada
tipo.
- Proceso de empaque, para identificar las frutas y su proceso de maduración.
- El envasado que deberá resistir golpes o vibraciones del transporte.
- Frigoríficos que garanticen la calidad de los productos.

La tecnología hace más viable las certificaciones que se necesitan para llegar a mercados
más importantes, como el europeo. En ese caso, el GLOBALG.A.P. oficia un manual
práctico para Buenas Prácticas Agrícolas (GAP) en cualquier parte del mundo. Es una
asociación de productores agrícolas y minoristas, en condiciones de igualdad, que desean
establecer normas eficaces de certificación y procedimientos.10

Si bien es cierto que el nivel de plantación, en el tema tecnológico, está bien manejado,
existe la posibilidad de recurrir a experiencia y tecnología de otros países más avanzados en
el rubro de exportación de aguacate y mandarina.

8
Thompson & Strickland. Strategic Management. 11ª edición. Editorial McGraw Hill.
9
La Comisión del Codex Alimentarius, elabora normas, directrices y códigos de prácticas alimentarias
internacionales destinadas a proteger la salud de los consumidores y garantizar la aplicación de prácticas leales en
el comercio de alimentos. Asimismo promueve la coordinación de todos los trabajos sobre normas alimentarias
emprendidos por las organizaciones internacionales gubernamentales y no gubernamentales.
10
GLOBALG.A.P.
Extraído de < http://www.globalgap.org/es/who-we-are/about-us/history/>
21
 Conclusión

Se puede mencionar que Perú cuenta con un ambiente favorable, en lo que respecta al
Macro-entorno, ya que se involucra un clima estable político, basado en gobiernos que
apoyan el desarrollo agroindustrial, porque saben que es una de las diversas ventanas de
reconocimiento hacia el extranjero, que va de la mano con el crecimiento económico
constante, que incide en los poderes adquisitivos de cada región y donde se aprovecha la
facilidad de acceso a créditos financieros. El factor social esta visionado en mercados
extranjeros propicios para la incursión de productos peruanos de alta calidad, lo cual se
observa tendencias de consumo en productos naturales, ya que poseen hábitos alimenticios
más sanos; y donde la tecnología es uno de los pilares claves para el crecimiento del sector,
en cuanto al fortalecimiento de calidad de las frutas.

4.1.2 Análisis de la competencia

Muchas de las experiencias anteriores de asociaciones han fracasado por la incapacidad de

gestión de los dirigentes, infraestructura inadecuada y falta de uso de tecnología en la
agroindustria, lo cual genera que los agricultores desconfíen de las asociaciones y que no
perciban incentivos claros para ello. Esta desconfianza hace que los asociados no realicen sus
aportes, ni que se genere interés por parte de otros productores en asociarse y, por ende, no
se obtengan los objetivos planteados por la asociación.

La realidad de otras regiones, como la costa norte de Perú, muestra altos grados de
analfabetismo y subempleo, los que representan posibles causas en la ineficacia de la gestión
empresarial. Este escenario no es el que se presenta en la provincia de Chincha, donde los
medianos productores sí cuentan con nivel de instrucción superior (según encuestas),
conocimientos y visión de negocios respecto a sus cultivos. Estos factores son positivos en la
proyección de los resultados de una sociedad de productores, porque alinea el terreno de los
conceptos e intereses comunes, que son la mejora de los rendimientos y la maximización de
sus beneficios.

Las experiencias de productores asociados en el Valle de Chincha que vienen procesando y

comercializando sus productos:

- Bamar: empresa agrícola de gran producción en palta, cítricos y vid, aproximadamente

cuenta con 300 Ha. Además, cuenta con una planta de procesamiento para aguacate y
cítricos, la cual se encuentra deshabilitada y con una tecnología desfasada. Esta empresa
ha sufrido cambio de gerencia aproximadamente un año atrás, lo cual hace parecer que
esta empresa se encuentra en búsqueda de un nuevo enfoque.

- Corporación frutícola de Chincha S.A.C. (Fruchincha): empresa fundada en el 1999,

compuesta por 12 productores agrícolas de la zona, iniciaron la asociación con el
propósito de exportar Uva Red Globe. Actualmente, también comercializan paltas y

22
 cítricos. El consorcio ofrece a los productores servicios relacionados con el
procesamiento y la exportación, estos servicios son ofrecidos de igual manera a terceros.

- Consorcio de productores de frutas S.A. (CPF): fundada en el año 2001, cuenta con 54
socios productores de cítricos y paltas. Se creó con el objetivo de “gestionar todas las
operaciones de exportación y proporcionar un servicio de comercialización común a
todos sus miembros”. Según lo indicado por el Ing. Alayza, CPF se maneja bajo el
modelo de consorcio y por ello deriva el beneficio del Drawback a los socios
productores. El problema de CPF es que varios socios no entregan la totalidad de su
producción debido a que estos prefieren obtener mayor rentabilidad al vender su fruta a
otros exportadores con precios por encima del promedio histórico que CPF tiene, lo que
impacta en la oferta de exportación.

- Asociación de propietarios de terrenos de Chavimochic (APTCH): fue creada en el

año 1998, por necesidad de los propietarios de terrenos del proyecto de irrigación de
Chavimochic, en contar con un gremio que los represente. Lo rescatable de dicha
experiencia fue que las empresas más grandes de la irrigación se unieron para la creación
de un comité de sanidad vegetal orientado a combatir las pestes de manera integral y
recabar buenas prácticas agrícolas (Avocado Source, 1995). Gracias a las medidas
tomadas por este gremio, en el norte del país derrotaron a la peste de la mosca blanca lo
que impacto positivamente en los rendimientos de los cultivos.

Conclusión

Muchas empresas que se dedican prioritariamente al acondicionamiento de frutas, se

encuentran en su etapa de madurez en el mercado, ya que no cumplen con la calidad exigida
actualmente por empresas extranjeras, donde se debe asegurar un mínimo de calidad del 50%
para mandarinas y 65% para aguacates. Es importante resaltar las ventajas que aportó el
establecimiento de asociaciones: acceso a mejores contratos de exportación, contar con
prioridades para acceder a servicios de transporte por volúmenes, implementación de comités
de sanidad para combatir distintas pestes, entre muchas otras. Los beneficios de las
agrupaciones, se trasladan directamente a beneficios para el productor agrícola asociado.

4.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación del cliente

Para el aguacate, el poder de negociación de los clientes es ALTO, ya que Estados Unidos y
la Unión Europea concentran la mayor porción de importaciones de este producto:

23
- Estados Unidos representa aproximadamente el 35% de las importaciones mundiales en
promedio en los últimos años. Sin embargo, estos porcentajes de importaciones juegan en
contra de algunos países exportadores, por ejemplo, Estados Unidos para Chile
representa el 97% de su exportación total de este producto, a todas luces perjudicial para
los chilenos, porque le da total control a Estados Unidos sobre precios y formas de pago.

- Por el lado Europeo, Francia es el mayor importador y concentra la demanda al final de

año, siendo la variedad de aguacate Hass la de mayor preferencia. Los problemas
ocasionados por la crisis y los cambios socioeconómicos y demográficos, han generado
cambios en hábitos de los consumidores, se muestra tendencia a los productos
importados, de sabores definidos y con ventajas en lo que a salud se refiere, manteniendo
predilección por productos de calidad. Se considera a Francia, un país interesante como
destino de exportación.

Para el caso de la mandarina, el escenario es diferente, el poder de los clientes es

MODERADO, a pesar que la distribución de estos se hace a través de importadores
mayoristas. Ésta, sumado a la variedad de productos sustitutos para el fruto -ya que la
mandarina tiene sabores parecidos a la naranja o la toronja- hace que los poderes entre los
clientes y productores sean más equitativos, ya que ninguno podría esperar sacar ventajas de
su producto o su volumen de importación.

Poder de negociación de los proveedores

Tanto para el aguacate y la mandarina, siendo productores agrícolas, es BAJO el poder de

negociación de los proveedores que colaboran con su producción, a los cuales les beneficiará
la propuesta de asociación, donde se conseguirán mejores precios y la cantidad de
proveedores también es variada. En cuanto al asesoramiento, también se tiene una amplia
posibilidad para escoger entre profesionales nacionales y extranjeros, que asesoran en
diversas técnicas para mejorar el procesamiento de los productos que se trabajen.

Con los contenedores se tiene especial atención, pues se necesitan contendedores

refrigerados y con humedades relativas exactas, los cuales deben cumplir especificaciones
técnicas, de acuerdo al tipo de producto que se trabaja (aguacate y mandarina), y por ende,
necesitan diferentes temperaturas y tratos para mantener la calidad óptima. Cabe señalar que
estos servicios afectan al precio final de los productos, lo que significa que se debe manejar
costos reducidos para que no incidan en el precio final y en la competitividad del sector.

Productos sustitutos

El aguacate es un producto exótico y de sabor muy particular, es por eso que NO cuenta con
un sustituto determinado. Sin embargo cuando el melón ingresa en el mercado europeo, el
aguacate sufre un descenso en el consumo, es por eso que podemos considerar al melón
como su sustituto (ambos se consumen como entrada).

24
La mandarina SI cuenta con sustitutos que se asemeja mucho en texturas, sabor y color, el
principal sustituto es la naranja.

Ingreso de competidores potenciales

Más que ingreso de nuevos competidores, Perú tiene como principales competidores actuales
a México y Chile, por la cantidad de aguacate que producen y exportan, además de la
cercanía geográfica que tienen con Perú. La ventaja competitiva de Perú, es la ventana de
exportación y la cantidad de meses que se puede cosechar. El aguacate es un producto que
necesita mucha mano de obra, la cual en Perú aun es de bajo costo, lo que implica una
ventaja con competidores de otros países de la región.

En cuanto a la mandarina, se necesita diferenciar el producto a comercializar, y esto va

ligado a la experiencia en sus tiempos de maduración y cosechas, por ejemplo, esta
experiencia se va ganando de acuerdo a cómo se desarrolla el trabajo de cada país.

Grado de rivalidad

La rivalidad interna concerniente al aguacate, tiene como punto principal el rendimiento por
hectárea y, en este caso, hay otros competidores, de otras regiones, con mayor cantidad de
hectáreas de cultivo y mayor poder de inversión en I&D. Sin embargo, la experiencia en
mandarina y aguacate de la región, los pone en un lugar expectante, además de contar con la
ventaja de la ventana climática.

La mandarina en Perú no es industrializada ni categorizada de manera independiente,

pertenece al mercado de cítricos, donde tiene mayor competencia entre los actores. Este fruto
cuenta con alta demanda por si solo (en la Unión Europea y en Rusia es el cítrico que cuenta
con mayor consumo), y para exportarla se intenta hacerlo como un “commodity”, es decir,
exportar sin marca y solo diferenciada por las distintas variedades.

Conclusión

- Moderada probabilidad de ingreso de nuevos competidores, debido a que las barreras de

entrada son altas por la inversión en una industrial.
- Poca intensidad de competencia de las plantas de acondicionamiento actuales, algunas se
encuentran desfasadas.
- Para el aguacate, no existe disponibilidad de productos sustitutos; mientras que para la
mandarina, su principal sustituto es la naranja.
- Bajo poder de negociación de los proveedores, a quienes se pretende involucrar mediante
la propuesta de asociatividad.
- Alto y moderado poder de negociación de los clientes, que serán los traders, quienes ya
tienen un mercado destino en el extranjero.

25
 Gráfico N° 03 Conclusión 5 fuerzas de Porter

Elaboración Propia

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Haciendo referencia a las oportunidades y amenazas que se presentan en el sector de una manera
resumida y ponderada en puntos (gracias al apoyo de los expertos entrevistados), se identifica el
impacto que tiene cada elemento sobre el sector agroindustrial de la región y la forma en cómo se
están aprovechando las oportunidades para enfrentar a las amenazas.

Cuadro N° 02 Matriz EFE

Peso Calificación Ponderación

OPORTUNIDADES
1. Cosecha en momentos donde el mercado tiene déficit
de abastecimiento (ventana de exportación). 0.10 3 0.30
2. Mega tendencia de consumo de alimentos naturales. 0.05 3 0.15
3. Déficit actual de plantas de acondicionamiento. 0.10 4 0.40
4. Interés de productores con posibilidad de invertir en
plantas de acondicionamiento. 0.15 4 0.60
5. Posibilidades de asesoría técnica. 0.10 3 0.30
6. Economías de escala para las empresas
agroindustriales que se asocien. 0.15 4 0.60
7. Ley de fomento agrario (beneficios tributarios y
laborales). 0.01 3 0.03

26
 AMENAZAS
1. Ingreso de otras plantas de acondicionamiento. 0.15 1 0.15
2. Incertidumbre general en la comercialización de las
frutas. 0.05 2 0.10
3. Fluctuación de precios por cortos tiempos de
abastecimiento. 0.10 1 0.10
4. Plagas y cambios climáticos en la región. 0.02 1 0.02
5. Riesgo político por posibles cambios en la Ley de
promoción a la Inversión Agraria. 0.02 2 0.04

1 2.79

Elaboración Propia

Cada factor externo tiene un peso relativo, al cual se le ha otorgado una calificación de acuerdo al
siguiente cuadro:

Puntuación Nivel
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor

4.2 ANÁLISIS INTERNO

4.2.1 Nivel de recursos

La cantidad y calidad de recursos naturales que posee el país, es de gran admiración, debido
a que Perú es rico en cuanto a la producción de frutas, específicamente aguacate y
mandarina, sobretodo en la zona central del país, el rendimiento de las tierras es aprovechada
a través del clima tropical que existe. Sin embargo, siempre es bueno seguir incrementando
las capacidades de la producción de hectáreas para tener la capacidad completa y así seguir
abasteciendo al mercado internacional.

4.2.2 Participantes

Los actores que intervienen en el sistema de valor del aguacate y mandarina para la
exportación, son:
- Proveedores de insumos agrícolas: fertilizantes, agroquímicos, equipos de fertirrigación y
labores de campo.
- Agricultores: se segmentan por la cantidad de hectáreas con las que cuentan; agricultores
pequeños (parceleros de 4 o 5 ha.), mayormente dedicados a cultivos mixtos,
considerando la información del INEI 2008, este segmento corresponde al 78.9% de los
productores agropecuarios, mientras que los agricultores calificados corresponden al
11.7% de un total de 2 063 123 trabajadores agropecuarios.
- Plantas de procesamiento en Chincha: según las entrevistas realizadas a los agricultores,
el servicio de procesamiento es escaso; este problema se manifiesta sobre todo en los
tiempos de cosecha, ya que brindan prioridad a los socios agricultores y los restantes,
27
 recurren a otras provincias para poder obtener el servicio, demorando la disponibilidad
del producto terminado, lo cual constituye un riesgo para el negocio.
- Los traders y recibidores: según testimonios recogidos por las entrevistas, los traders son
los agentes que hacen de intermediarios entre el productor y los supermercados; el
recibidor es muchas veces el propio cliente que cumple la función de recibir la fruta
enviada por el productor en puerto de destino.
- Mercados internacionales: vendrían a ser el último eslabón del sistema de valor, ya que
tiene acceso directo al consumidor final. Las cadenas de supermercados, tanto en Estados
Unidos como en Europa, suelen exigir proveedores que les sirvan de frutas de alta
calidad, grandes volúmenes y, sobretodo, constancia y cumplimiento en las entregas,
exigiendo entrega continua todo el año y con variedad de frutas.

4.2.3 Habilidades

Existen muchas habilidades con las que se debería trabajar dentro de la propuesta de negocio,
donde la principal recae en poseer políticas adecuadas de calidad, garantizando el buen
estado de los productos agroindustriales, específicamente el aguacate y mandarina, cuando
llegue a su destino final.

Los compradores extranjeros, sobretodo, son muy exigentes y buscan un proveedor que
cumpla ciertas normas de calidad que satisfaga sus requisitos. A la par, se debe lograr
diferenciar de la competencia internacional, para que los consumidores exijan aguacate y
mandarina de origen peruano. Esto se lograría con una buena promoción del producto a
ofrecer.

4.2.4 Competencias Centrales

Queda claro que en los últimos años se han ido mejorando las agro exportaciones peruanas, y
esto se debe a que el mercado global pide cada vez más frutas y hortalizas, por lo que se
exige mayor oferta para poder cumplir con la producción solicitada. Es primordial convencer
a los pequeños y medianos productores agroindustriales, que tienen en sus manos las tierras
privilegiadas, involucrarlos en un gran negocio, logrando la integración entre productores y
empresarios; esta sería una de las competencias que fomente la estrategia de asociatividad,
para lograr mejores rendimientos a escala.

Tanto el aguacate y la mandarina, tienen un horizonte prometedor, siempre y cuando se

logren penetrar en mercados prósperos internacionales. El negocio tendrá también como
competencia principal la excelente calidad que brindará al mercado y la eficiencia logística al
momento de procesar los productos.

28
 4.2.5 Cadena de Valor

Gráfico N° 04 Cadena de Valor

Elaboración Propia

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Haciendo referencia a las fortalezas y debilidades que se presentan en el sector de una manera
resumida y ponderada en puntos (gracias al apoyo de los expertos entrevistados), se identifica el
impacto que tiene cada elemento sobre el sector agroindustrial de la región y la forma en cómo se
están aprovechando las fortalezas para enfrentar a las debilidades.

Cuadro N° 03 Matriz EFI

Peso Calificación Ponderación

OPORTUNIDADES
1. Alto rendimiento por hectárea para el
aprovechamiento de nuevas y mejores tecnologías. 0.15 4 0.60
2. Calidad de Exportación: Aguacate 95% y mandarina
70% 0.07 4 0.28
3. Gran cantidad de mano de obra en productores. 0.05 3 0.15
4. Cuentan con campos en plena vida productiva. 0.05 3 0.15
5. Aseguramiento de un volumen mínimo continuo
para procesamiento. 0.05 3 0.15
6. Creciente voluntad e interés por los productores en
cuanto a exportar. 0.15 4 0.60
7. Existencia de grupos de productores grandes para
0.03 3 0.09
apoyar a pequeños.
29
 AMENAZAS
1. Bajo consumo interno. 0.05 2 0.10
2. Bajo volumen de comercialización frente a la
competencia. 0.10 1 0.10
3. Poca experiencia en la gestión de una planta
procesadora de alimentos frescos. 0.05 1 0.05
4. Poca voluntad de asociatividad. 0.15 1 0.15
5. Informalidad de producción agroindustrial. 0.05 2 0.10
6. Escasos conocimientos en gestión empresarial y
comercio exterior. 0.05 1 0.05

1 2.57

Elaboración Propia

Cada factor externo tiene un peso relativo, al cual se le ha otorgado una calificación de acuerdo al
siguiente cuadro:

Puntuación Nivel
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor

4.3 MATRIZ INTERNA – EXTERNA

Este tipo de matriz coloca las diferentes divisiones de una organización de un cuadro dentro
de nueve celdas. La Matriz I-E se basa en dos dimensiones claves analizadas anteriormente:
los totales ponderados de la Matriz de Evaluación Interna (EFI) en el eje X y los totales
ponderados de la Matriz de Evaluación Externa (EFE) en el eje Y.

Gráfico N° 05 Matriz I-E

Elaboración Propia

30
 De acuerdo a los resultados obtenidos en la Matriz I-E, muestra que el sector a tratar se ubica
en el Cuadrante V, cuya recomendación a aplicar para este cuadrante es sobre crear
estrategias de Retener y Mantener, osea, retener la ventaja que posee actualmente el
sector, pero con la capacidad de crear nuevas estrategias que hagan crecer dicha ventaja. Por
lo que el propósito del plan de negocio, se basa principalmente en la implementación de una
planta de acondicionamiento como estrategia, basada en la asociatividad de productores.

4.4 MATRIZ FODA CRUZADA

Como ya se ha planteado anteriormente, en base a la estrategia principal surgen diferentes

estrategias, que complementarán el desarrollo del proyecto, mediante el cruce de elementos y
comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas:
- Estrategias de Crecimiento (F-O): Utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
- Estrategias de Defensa (F-A): Utilizar las fortalezas para minimizar o evitar amenazas.
- Estrategias de Refuerzo (D-O): Superar las debilidades y carencias para aprovechar las
oportunidades.
- Estrategias de Reconversión o Retiro (D-A): Superar las debilidades y carencias para
Minimizar o evitar las amenazas.

31
 Cuadro N° 04 Matriz FODA Cruzada

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Alto rendimiento por hectárea para el 1. Bajo consumo interno.
aprovechamiento de nuevas y mejores 2. Bajo volumen de comercialización frente a la
tecnologías. competencia.
2. Calidad de Exportación: Aguacate 95% y 3. Poca experiencia en la gestión de una planta
mandarina 70% procesadora de alimentos frescos.
3. Gran cantidad de mano de obra en 4. Poca voluntad de asociatividad.
productores. 5. Informalidad de producción agroindustrial.
MATRIZ FODA 4. Cuentan con campos en plena vida
productiva.
6. Escasos conocimientos en gestión empresarial
y comercio exterior.
5. Aseguramiento de un volumen mínimo
continuo para procesamiento.
6. Creciente voluntad e interés por los
productores en cuanto a exportar.
7. Existencia de grupos de productores grandes
para apoyar a pequeños.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Cosecha en momentos donde el mercado E1. Realizar inversiones para mejorar la E4. Crear campañas promocionales sobre los
tiene déficit de abastecimiento (ventana de rentabilidad de los agricultores: implementar beneficios de comer frutas, proporcionar
exportación). una planta procesadora de frescos así como distintas variedades de aguacate y mandarina,
2. Mega tendencia de consumo de alimentos buscar economías de escala, y destinar la y fomentar el consumo interno para colocar el
naturales. producción a la exportación mediante la porcentaje que no se exporte.
3. Déficit actual de plantas de agrupación de agricultores. E5. Contratación de personal con experiencia en
acondicionamiento. E2. Abastecer a los países extranjeros en el periodo la gestión de plantas de acondicionamiento,
4. Interés de productores con posibilidad de de marzo a agosto para la mandarina, y de así como técnicos que cuenten con
invertir en plantas de acondicionamiento. abril a mayo para el aguacate. experiencia en plantas. Con ello se garantiza
5. Posibilidades de asesoría técnica. E3. La producción que no se dirija a mercados el cumplimiento de los estándares
6. Economías de escala para las empresas extranjeros, se puede transformar, darle otro internacionales, requerimientos de los
agroindustriales que se asocien. valor agregado y así comercializarlos al clientes.
7. Ley de fomento agrario (beneficios interior del país.
tributarios y laborales).

32
 AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Ingreso de otras plantas de E6. Preparación de Planes de contingencia, ya que E8. La planta de acondicionamiento mantendrá
acondicionamiento. nos encontramos en un rubro donde los constante la renovación de tecnología para
2. Incertidumbre general en la comercialización indicadores de producción pueden ser optimizar la producción en menor tiempo,
de las frutas. favorables o desfavorables sin previo aviso, de por lo que se debe fomentar la inversión en
3. Fluctuación de precios por cortos tiempos de esta manera los excesos podrían ser I+D, herramienta principal para hacer
abastecimiento. destinados al comercio sin ser procesados. frente a la competencia.
4. Plagas y cambios climáticos en la región. E7. Mejorar las estrategias de comunicación y E9. Cumplir con los estándares fitosanitarios
5. Riesgo político por posibles cambios en la marketing relacional con los traders y clientes internacionales, contar con certificaciones
Ley de promoción a la Inversión Agraria. potenciales con el objetivo de manejar niveles de calidad requeridas por el mercado
de precios estables y contratos de extranjero.
abastecimiento a mediano plazo. E10. Contar con un adecuado responsable
comercial que gestione directamente con
los traders y busque la manera de optimizar
los beneficios de los productores en el
momento de la cosecha.

Elaboración Propia

33
 CAPÍTULO V
PROPUESTA DE NEGOCIO

5.1 MODELO PROPUESTO

El atributo que diferencia la presente tesis, es una propuesta que involucra dos temas: un plan
de negocios y un modelo comercial de asociatividad, llevados a cabo por los mismos
empresarios agrícolas. Ambos temas se encuentran relacionados, dado que el plan de
negocios tiene como finalidad brindar mayores beneficios económicos al empresario
agrícola, y el modelo comercial que se propondrá, permitirá que dicho empresario logre una
mayor y mejor comercialización de sus productos, en asociación con otros empresarios que
busquen el mismo objetivo, logrando el mejor modelo contractual para lograr las
exportaciones.

Planta de Acondicionamiento “Profruit Perú SAC.”

El beneficio económico es la principal razón que mueve a los empresarios agrícolas, lo cual
el proyecto busca beneficiarlos mediante dos fuentes principales: implementar una planta de
acondicionamiento de frutas frescas y poder exportar internacionalmente. Al tener una planta
de acondicionamiento, asegurará que sus productos sean procesados de la mejor forma y
tengan los estándares de calidad exigidos por el mercado internacional, específicamente para
fines del proyecto, destinado al mercado estadounidense y europeo.

También, al trabajar en conjunto con una planta, se podrían obtener economías de escalas, en
cuanto a los insumos necesarios para el procesamiento, ya que son directamente
proporcionales a los volúmenes procesados. La planta tendría una capacidad instalada
adecuada y con un correcto capital humano, que asegurará eficiencia en las operaciones, y se
tiene como posibilidad adicional, el poder ofrecer el servicio de acondicionamiento a otras
empresas y a todo agricultor que lo requiera.

5.2 MODELO COMERCIAL DE ASOCIATIVIDAD: “CONSORCIO”

Respecto a experiencias pasadas de agrupaciones de agricultores, se identifica la confianza

en la gestión como factor principal para determinar el éxito de una agrupación, así como
también, contar con un marco legal que genere reglas claras de juego para todos los
participantes.

Tras investigar el desempeño de las principales empresas exportadoras de frutos frescos, se

llegó a la conclusión que el modelo contractual que se empleará en el presente plan de
negocio, será el Consorcio, lo que permitirá llevar a cabo la exportación de manera directa y
a menor costo individual, para cada productor participante. Dicho modelo se empleará para
aprovechar la ventaja climática que cuenta el país, y así, poder abastecer a los mercados de
Estados Unidos y Europa, en períodos donde la producción nacional y la de varios países
proveedores son mínimas.
 Gráfico N° 06 Modelo del Consorcio

Elaboración Propia

5.2.1 Factores claves para la formación del Consorcio

A partir de la investigación realizada a los productores agrícolas de la región, se prioriza

como exigencia para la creación de Consorcios lo siguiente:
- La individualidad en el trabajo agrícola, no les permite salir de su situación económica,
social y cultural.
- Oferta exportadora mínima en algunos agroindustriales, por bajos volúmenes de
producción.
- La mano de obra es abundante, con grandes destrezas y habilidades, lo cual no están
bien aprovechadas.
- La individualidad no permite que sean sujetos de créditos, ya que no cumplen con los
requisitos de entidades bancarias.
- Venta de insumos y materiales elevados, al comprar por separado.
- Carencia de espíritu empresarial.
- Problemas de conformismos en algunos agrícolas.
- Los intermediarios aprovechan mayor margen de ganancia, que los mismos productores
agrícolas.
- Programas de capacitación escazas y/o ineficientes.
- Las instituciones públicas y privadas no ofrecen un apropiado asesoramiento técnico y
financiero.
- Casi nula promoción y publicidad.

35
 5.2.2 Condiciones estipuladas y Base legal del Consorcio

El Consorcio agroindustrial de aguacates y mandarinas, equivale a establecer una

agrupación, donde es necesario que el productor cuente con una reputación en el mercado. Es
necesario saber el esfuerzo en cada cosecha, su forma de trabajo, cuánto puede aportar al
Consorcio, qué capacidad y habilidad posee, su visión y objetivos, cuáles es su situación
financiera, su capacidad de producción, calidad de productos, entre otros.

Las condiciones para formar parte del Consorcio son:

- Deben estar constituidos legalmente como productor agroindustrial de aguacate y/o
mandarina, dentro del registro municipal de la provincia.
- Sus productos agrícolas deben cumplir con parte de las exigencias del mercado
internacional.
- Estar localizados dentro de la región, en un determinado espacio geográfico.
- Un mínimo de producción agrícola fija, que permita rentabilidades.
- La inscripción será por voluntad propia, donde cada agricultor conservará su propia
autonomía.

La base legal que respaldará la formación del Consorcio de productores de aguacates y

mandarinas, se encuentra amparado bajo la Ley General de Sociedades N° 26887, donde se
refiere al Contrato de Consorcio, en el artículo 445, Libro Quinto: “Es el contrato por el cual
dos o más personas se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado
negocio o empresa, con el propósito de obtener un beneficio económico, manteniendo, cada
una, su propia autonomía”11

5.2.3 Tipo de Consorcio

De acuerdo al plan de negocio, el tipo de Consorcio ajustable a la empresa Profruit Perú

SAC., sería POR ACTIVIDAD REALIZADA.

Objetivos:
- Lograr volúmenes de producción adecuados, los cuales serán acondicionados por la
planta y cumplirán con el mercado internacional.
- Abastecerse de insumos y materias primas a bajo costo, de manera conjunta se logra
cantidades mayores de compra.
- Un Consorcio agroindustrial, puede ser sujeto de crédito y hasta permite hacer convenios
con instituciones financieras, y así beneficiar a sus integrantes.
- Mayor poder para programar actividades de capacitación y asesoramiento, en aspectos
técnicos y financieros.
- Generar una filosofía de integración entre los asociados, potenciando su capacidad
innovadora y técnica.

11
Congreso de la República del Perú. Ley General de Sociedades N° 26887. Lima, Perú.
36
5.2.4 Ventajas del Consorcio

- Este modelo, al permitir realizar la exportación directamente, genera el beneficio del

Drawback y de la devolución de la totalidad del IGV a los exportadores, para obtener
mejores condiciones competitivas en mercados internacionales.
- El Consorcio permitirá integrar activos de producción, conocimientos y habilidades
complementarias, que permita apoyarse entre los productores asociados.
- Los costos fijos se compartirán entre los socios y se disminuirá los riesgos asociados en
la producción agrícola.
- Los agrícolas lograrán un cambio de actitud (de conformismo a optimismo), mejorar su
condición económica y de vida en sus familias, generación de empleos y reinvertir más
en sus cultivos.

Gráfico N° 07 Drawback

Elaboración Propia

5.2.5 Forma de organización del Consorcio

Las operaciones del Consorcio serían lideradas por un grupo específico, quien destinaría sus
esfuerzos a obtener las mejores condiciones de precio, fechas de pago, formas de pago en el
momento de la cosecha y desarrollar relaciones comerciales a mediano plazo con los traders.
Esta gestión objetiva y profesional, es la que servirá de base para establecer la confianza de
la gestión que buscan los empresarios agricultores.

La figura de Consorcio requiere de una persona jurídica que celebre el contrato con los
consorciados, por ello es que se plantea a la empresa procesadora PROFRUIT PERÚ SAC.
(que se establecerá legalmente), sea quien cree el contrato e invite a cada empresario
agricultor socio para realizar la exportación. Esto genera que los gastos de exportación sean
divididos entre los consorciados, beneficio frente a la actual exportación individual.

37
5.3 CONSIDERACIONES PARA LA PROPUESTA DE NEGOCIO

Para garantizar el cumplimiento de los objetivos del modelo, se necesita contar con una
adecuada estructura legal societaria, que en los estatutos defina la estructura, marco legal,
funcional y jurídico, fomentando el apoyo de todos los participantes, en medidas orientadas a
la mejora de su productividad, rendimiento de sus cultivos, mejora de calidad de sus frutos y
capacidad de la planta para atender el total de la producción.

De acuerdo a la información recogida mediante entrevistas en las empresas con mejores

resultados en la exportación de mandarinas y aguacates, dentro del esquema de agrupación
de productores, se observa que sería necesario contar con las siguientes medidas:

- Establecer un grupo de integrantes que lideren la empresa Profruit Perú SAC. y ellos
mismos dirijan a los participantes del Consorcio, con el propósito de facilitar la toma de
decisiones y reducir el costo de oportunidad para la toma de decisiones del asociado.
- El factor común entre los participantes del consorcio, es que deban tener una filosofía de
trabajo emprendedora, más que de agricultor, orientados a la rentabilidad de sus cultivos
y de sus inversiones, también buscar constantemente las mejoras que los orienten a
mercados más rentables, mediante la búsqueda del bien común para ellos mismos.
- Establecer la equidad como punto central entre los integrantes líderes, para la toma de
decisiones, es decir, cada uno tiene un voto representativo al ser parte de una Junta de
accionistas, y trasladar esa equidad a todos los participantes del consorcio.
- Contar con un equipo de gestión que sea independiente o que no esté relacionado con los
propietarios de la empresa Profruit Perú SAC., con el fin de garantizar la atención
exclusiva a la gestión comercial del consorcio, así como a la producción de la planta.
- Establecer políticas de precios en las ventas de los productos, tanto para los socios del
Consorcio, como para los clientes finales, donde se fije un precio justo entre las dos
partes, y así evitar problemas de fijar precio por encima del promedio histórico a los que
se tenga.
- Brindar incentivos económicos de manera gradual para los operarios, con el objetivo de
que permanezcan dentro, en toda una temporada de producción. La mano de obra será
trabajada correctamente para que no represente un problema en el rendimiento de la
planta y, por ende, en el cumplimiento de los plazos establecidos para atender la
demanda.

5.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Según Parraguez (2010): “Las empresas que participan en los mercados B2B, están sufriendo
una fuerte ‘comoditización’ de sus productos y servicios, percibiendo los clientes escasa
diferenciación entre las distintas ofertas del mercado. Un camino para ‘descomoditizar’ la
oferta de la empresa y desarrollar ventajas de largo plazo, es generar vínculos de lealtad con
sus clientes que permitan rentabilizar y reducir el riesgo del negocio.”

38
5.4.1 Marketing mix

Producto

Los productos a comercializar son el aguacate (sobretodo Hass) y la mandarina, ambos

tendrán un periodo de proceso en el cual se recepcionarán, pesarán, se procesarán en la línea
(lavado, secado, encerado, calibrado, empaquetado, refrigerado), luego serán trasladados a
los contenedores, que deben estar a niveles de refrigeración, según el destino pactado. Sin
embargo, este no va a ser el único requisito, ya que se dispensará en diferentes tamaños de
cajas, según el producto (4 kg. las cajas de aguacate y 10 kg. las cajas de mandarina). El
Producto, en ambos casos, se encuentra en una etapa de crecimiento, debido a los constantes
aumentos, tanto en la demanda como en la oferta.

En este plan de negocio, no se proyectó una producción propia de las frutas (no durante los
primeros años), sólo se dedicará a brindar el servicio de acondicionamiento, para así
garantizar la calidad de los productos y los requerimientos de volúmenes adecuados para el
mercado meta.

Precio

El precio de nuestros productos tiene una volatilidad relativamente alta, por la incertidumbre
de volúmenes que manejan en diferentes países productores, sin embargo, se manejarán
precios de mercado similares a otras asociaciones que ya exportan.

El servicio de acondicionamiento, no posee un precio establecido, éste varía según la

temporada en la que se solicite la producción y los volúmenes de producción que se piensan
acondicionar, pero sí se garantizará una estabilidad en el precio con márgenes de ganancias,
tanto para el empresario agrícola, como para la empresa Profruit Perú SA. La política de
ventas con los traders será a precio fijo FOB y el pago es contra documentos de embarque.

Canales de Distribución

Al ser el mercado meta, países relativamente lejanos, el acceso puede ser complicado. Pero
existen diversos canales, con los cuales se puede llegar al cliente final, principalmente por
medio de 3 canales: 1) a través de ‘brokers’, quienes compran el producto destinados al
extranjero y lo distribuyen a mayoristas, centrales de abasto y supermercados establecidos; 2)
los ‘terminal makers’, que se encargan de distribuir a los detallistas más pequeños, como
mercados locales e incluso a los distribuidores que atienden a restaurantes; y, 3) las cadenas
de autoservicio que cuentan con contratos de abastecimiento con productores externos, en
cuyo caso, realizan directamente la importación de los productos.

39
De esta manera, se aprovechará al máximo la demanda del mercado tanto en Estados Unidos
como en Europa, y los traders tendrán más posibilidades de colocar el producto ya sea en
supermercados, como a los recibidores que distribuyen a lugares más alejados.

Promoción y publicidad

El principal argumento de venta del Consorcio de empresarios agricultores consistirá en la

transparencia de sus actividades ante los clientes, reflejados en el cumplimiento de las
normas internacionales respecto al manejo de cultivos y certificaciones del procesamiento en
planta, como en el uso de pesticidas, seguridad de los empleados, etc.

La mejor carta de presentación será cumplir con las condiciones pactadas en la negociación,
como plazos, calidad de frutos y volumen de exportación. La reputación será el principal
atributo diferenciador en el servicio.

Para promover los productos, se empleará la herramienta de convenios con promociones y

exposiciones comerciales, a través de la participación en diferentes ferias agrarias nacionales
e internacionales, en donde se presentarán sus principales característica, beneficios y
diferenciación con productos de otras regiones. Además, se crearán vínculos con clientes y
distribuidores comerciales, logrando contactos para ventas futuras.

En el caso de publicidad, se propone un medio impreso y uno online, creando afiches

publicitarios y un sitio web propio, donde los clientes encontraran información acerca de la
empresa, el servicio que se ofrece y los productos terminados. Así mismo, información para
empresarios agrícolas interesados en formar parte del consorcio y busquen generar
rentabilidad a través del servicio de acondicionamiento. De esta manera, se mostrarán los
beneficios, en cuanto a la calidad del servicio y asociación.

5.4.2 Clientes objetivos

Al ser la empresa Profruit Perú SAC., encargada sólo del acondicionamiento de las frutas
aguacates y mandarinas, que se obtienen a través de la gestión de proveedores aplicadas al
Consorcio establecida para fines del proyecto, la comercialización de los productos
terminados hacia el extranjero no estará dentro de los planes de la empresa, por el momento.
Es decir, la empresa venderá sus productos terminados a los traders interesados en productos
de calidad y que cumplen con los requisitos del mercado extranjero.

Es por ello que los TRADERS, serán el grupo de clientes objetivos, a los cuales la empresa
dirigirá sus productos acondicionados, siempre que cumplan con los factores críticos claves
(Ver Anexo H), considerados en el siguiente cuadro:

40
Cuadro N° 05 Consideraciones para los Traders

Elaboración Propia
Tal como se puede observar en el Cuadro N° 05, existen 4 traders importantes en la región,
los cuales son clientes objetivos claves para la introducción de las frutas acondicionadas de
la empresa Profruit Perú SAC., debido a que resaltaron en la calificación ponderada y
cumplen con los factores propuestos. Ellos serán los que exportarán las frutas a mercados
estadounidenses y europeos, porque cuentan con la base de datos de clientes extranjeros y
con quienes, a futuro, se podrían integrar alianzas estratégicas para hacer un solo negocio, y
así, la empresa también maneje las operaciones de comercialización a diversos mercados
internacionales.

5.4.3 Propuesta de Valor

La estrategia de marketing es acerca de una relación Business to Business (B2B), donde el

objetivo principal del Consorcio que se formará, consistirá en obtener el mejor precio, bajo
las circunstancias presentes al momento de la negociación, así como la continuidad de la
relación comercial con traders de comprobada reputación.

La estrategia a aplicar es mediante la Diferenciación, ya que el valor agregado no sería los

precios que se podrían conseguir con la asociación, sino la relación a largo plazo que se
desarrollará, basado en la confiabilidad y el servicio de calidad, desde el punto de vista de las
características del producto.

Adoptar la estrategia de diferenciación implicaría realizar las siguientes acciones:

- La empresa Profruit Perú SAC., se proveerá de los productos agrícolas de las empresas
asociadas al Consorcio, como parte de una estrategia de integración inicial y así generar
la confianza necesaria para la gestión. Pero también, se brindará el servicio a otros
empresarios agrícolas que no estén dentro del Consorcio, con la finalidad que, en un
futuro, quieran integrarse y aprovechar los beneficios dados.
- En los primeros años, debido a la capacidad limitada que tendrá la empresa, se requerirá
contratar de los servicios de acondicionamiento de otras planta procesadoras, para no
perder volúmenes de ventas, pero conforme transcurra el tiempo, ya no será necesario. El
objetivo es que la empresa, también, brinde el servicio a otras procesadoras que lo
requieran, para no caer en capacidad ociosa y ampliar sus volúmenes.
- Desarrollar la relación y confianza con los Traders, mediante una comunicación fluida,
directa y sincera, para evitar confusiones o inconvenientes en los pedidos de productos
que realicen, afectando la continuidad de la relación comercial. Así mismo, propiciar la
transparencia de las operaciones, tanto en el cultivo como en el procesamiento.
- Integración de la cadena hacia adelante, que en un principio se ingresará como una
alternativa de proveedor de productos para los Traders; sin embargo, luego de demostrar
la calidad del producto y servicio se podrá intentar convertir en socio estratégico a los
traders que generan más valor al producto, para así tener mayor control y conocimiento
de primera mano del cliente final.
- Desarrollo de una marca conjunta entre el consorcio y los traders (cuando ya sean socios
estratégicos). De esta manera, se puede aprovechar el ‘know how’ del mercado que tienen
los traders sobre los conocimientos de gustos y preferencias de los consumidores.
5.5 ESTRATEGIAS A FUTURO

- Respecto a la estrategia de precios utilizada por el Consorcio, modificar la estrategia de

optimización de precios a la de fidelización del cliente, es decir, crear relaciones a
mediano y largo plazo con los traders que compartan la filosofía de trabajo del consorcio.

- Respecto a la planta procesadora, contar con flexibilidad en la producción para atender

una variedad de productos de las empresas agricultoras integrantes, que se ampliarán y ya
no solo abarcar aguacate y mandarinas. Adicionalmente se obtendría la ampliación de la
temporada de comercialización y de abastecimiento a los clientes.

- Creación del área de Investigación & Desarrollo en el campo, con el objetivo de contar
con nuevos productos, mejorar la calidad de los frutos, el rendimiento de las hectáreas y
compartir información entre productores y obtener beneficios integrales. Este esfuerzo
involucra la interacción con instituciones que se dediquen a la investigación como la
Universidad Nacional Agraria La Molina y el Instituto del Valle.

- Modificar la estructura organizacional de Profruit Perú SA., incluyendo una jefatura de

cultivos: responsable de la estandarización de la calidad de los frutos, investigación y
desarrollo de tecnología, supervisión del desempeño de los campos mediante la asistencia
técnica en las etapas de pre cosecha y cosecha, coordinar los momentos de cosecha,
recolección y cuidado post cosecha; y una jefatura comercial, que manejara las relaciones
comerciales así como el desarrollo de la cartera con nuevos clientes.

43
 CAPÍTULO VI
INGENIERÍA DEL PROYECTO

6.1 TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DE PLANTA

6.1.1 Tamaño de planta

La finalidad de este punto, es la selección del tamaño óptimo que debe tener una la Planta de
Acondicionamiento de aguacates y mandarinas. El tamaño está definido por: la existencia de
la demanda del producto (es decir, el mercado), la disponibilidad de la materia prima, la
utilización de tecnología adecuada y el financiamiento para la puesta en marcha del proyecto.

Relación tamaño – mercado

La demanda es uno de los factores importantes para condicionar el tamaño de la planta, la

cual debe de ser ineludiblemente mayor al tamaño. Dentro del análisis de mercado objetivo,
que se trató en capítulos anteriores, se puede ver que la tendencia para el futuro es que existe
un potencial de crecimiento de la demanda de aguacate y mandarina, como se ha venido
estableciendo durante los últimos años, debido a que las expectativas de los agricultores
también son favorables para la exportación.

Se tomarán dos variables en cuanto a la línea de producción: por los volúmenes y por la
estacionalidad de los productos.

Relación tamaño - suministros

Los suministros son indispensables dentro del proyecto para la buena operatividad de la
planta. Se debe de conocer cuándo, cuánto y cuáles son los suministros necesarios para que
la planta opere de manera correcta y sin preocupaciones.

Relación tamaño – tecnología

En cuanto a tecnología, esta suele limitar el tamaño del proyecto a un mínimo de producción
necesario para ser aplicables, ya que por debajo de un nivel mínimo de producción, serían tan
elevados que no cubrirían el punto de equilibrio operativo, lo cual no justificaría la
operatividad de la planta. En este caso, la maquinaria utilizada son líneas para producción en
fresco.

En este caso los procesos que se operan en la línea de producción son de categoría media,
híbrida o semi-mecanizada, teniendo en cuenta los instrumentos, equipos y cantidad de mano
de obra involucrada en el proceso.

44
Relación tamaño – financiamiento

Hace referencia al costo que abarca las instalaciones y los recursos necesarios para adquirir
la planta. El Tamaño de planta óptimo será el que genere menores costos y al mismo tiempo
un alto rendimiento del capital, de manera que no constituya un porcentaje de la inversión
total del proyecto que no pueda retornar en el futuro como parte de los activos fijos.

6.1.2 Localización de planta

Macro-localización

Para la macro-localización de la planta, se tomaron en cuenta ciertos factores con su

respectiva descripción, para elegir al departamento de Ica (Ver Anexo I.1) como el
adecuado para la puesta en marcha del proyecto:

- Disponibilidad de materia prima

Se consideró zonas cuya producción de materia prima satisfaga los requerimientos del
proyecto y la cercanía de éstas a la planta, con el fin de tener un abastecimiento
adecuado. La calidad de la materia prima está influenciada por el daño que pueden sufrir
los productos al momento de ser transportados.

- Vías de transporte y de comunicación

La disponibilidad de buenas carreteras para el abastecimiento de materia prima e
insumos, como para el traslado por vía terrestre de los productos terminados, dándoles
facilidades a los traders para el traslado hacia los distintos puestos de embarque, lo que
es fundamental para el desarrollo del proyecto. También es indispensable contar con
medios de comunicación que permita el flujo efectivo de información.

- Disponibilidad de mano de obra adecuada

La planta requiere, en su mayoría, de mano de obra técnica calificada para el proceso
productivo, que puedan cumplir con los requerimientos de calidad, así como también,
personal profesional para la supervisión y administración de la planta.

- Disponibilidad de energía eléctrica

La disponibilidad de energía eléctrica es necesaria para el funcionamiento de la
maquinaria y el equipo de la planta.

- Suministro de agua
Es un factor fundamental la utilización de este recurso, tanto como insumo en el proceso
productivo, como para la limpieza de las instalaciones, maquinaria y equipo.

45
- Terreno Disponible
Existencia de disponibilidad del terreno con su respectivo costo.

Cuadro N° 06 Macro-localización: Matriz de Decisión

Elaboración Propia

Micro-localización

Seleccionado el departamento de Ica, a nivel de macro-localización, se eligió la provincia de

Chincha (Ver Anexo I.2) para la ubicación de la planta, debido a la facilidad de acceso a los
productores agroindustriales de la zona, que poseen sus terrenos de producción. Además se
analizó otros factores que permitieron ver las ventajas de la zona de ubicación, tales como:

- Suministro de materia prima

Refiere a la cercanía de la planta a los campos de producción. En este caso, es neto que
los productores deben de encontrarse en la provincia de Chincha.

- Cercanía al puerto de embarque

La cercanía al puerto de embarque es indispensable para la facilidad de los traders en
transportar el producto terminado y así disminuir los costos de producción referidos al
flete de la planta al puerto.

- Mano de obra adecuada

En la provincia de Chincha se encuentran agrícolas calificados, donde la mayoría de
productores son personas que cuentan con la experiencia necesaria dentro de la industria,
lo cual permitirá alcanzar los estándares necesarios para el buen manejo de la
exportación de los productos.

46
 - Servicios
Referido a la disponibilidad de agua y desagüe, energía eléctrica y combustible, así
como también, los suministros necesarios para la producción.

- Vías de acceso
Existe una buena disponibilidad en cuanto a carreteras para el transporte de la materia
prima y de los productos terminados, y del personal que pueda laborar en la planta.

Cuadro N° 07 Micro-localización: Matriz de Decisión

Elaboración Propia

6.2 REQUERIMIENTOS

6.2.1 Requerimiento de maquinaria y equipo

La empresa Friopacking SAC.12, empresa de ingeniería y construcción, cuya especialidad es

el diseño de plantas de proceso de alimentos frescos y congelados, y que lleva a cabo
proyectos de refrigeración industrial en la modalidad de llave en mano, proporcionó el
listado correspondiente a la Línea FOMESA de 5 tn/hor. de marca FOMESA, para procesar
aguacates y mandarinas, cotizada en USD $322,800.79, y que se usará como fuente para
saber las maquinarias y equipos adecuados para el proyecto. El detalle se muestra en el
cuadro 6.1.

Para elegir a la empresa que efectuaría el diseño e instalación, se tomó en consideración los
siguientes factores:

12
Friopacking SAC.
Extraído de <http://www.friopacking.com/>
47
- La línea de procesamiento debe cumplir con el proceso, las normas y regulaciones
fitosanitarias y de exportaciones, detalladas más adelante.
- La empresa contratada debe tener una gran trayectoria en el diseño, instalación de
plantas de productos en fresco y congelados.
- El porcentaje de participación del costo de la maquinaria, en la inversión total inicial del
proyecto.

Cuadro N° 08 Maquinaria y Equipo

CATEGORÍA MAQUINARIA Y EQUIPO

Mesa de selección previa-tria con rodillos de PVC
Máquina de cepillos lavadora – presecado – aplicador
Cúpula de secado para montaje sobre máquina de cepillo
Túnel de secado horizontal de gas-oil
Transportador de correa
MAQUINARIA Calibrador electrónico de cadena inteligente
DE LÍNEA DE Bandeja de encajado con acolchados
PRODUCCIÓN Transportador inferior mesa empaquetado
Transportador de cadena para cajas con dos cadenas
Transportador colector de cajas
Tráfico de cajas automático salida de colector de cajas
Transportador de cadena curva de 90°
Transportador de gravedad para cajas llenas
Equipos de refrigeración
Paneles, puertas y accesorios
MAQUINARIA Instalación electromecánica
DE PLANTA Lonas para túneles
Termometría para 02 túneles, cámaras y pasillo
Equipos para cámaras de Desverdizado
Balanza de precisión
EQUIPO PARA Cuchillo
ANÁLISIS DE Rallador
CALIDAD Placas Petri
Pie de rey
Mandiles de plástico
EQUIPO PARA Botas de jebe
TRABAJADORES Uniformes (principalmente de drill)
Tijeras para cortar pedúnculo
Recogedores
Escobas
EQUIPO DE Mangueras industriales
SANIDAD Baldes
Tachos
Desinfectante
Fuente: Frio Packing
Elaboración Propia
48
Requerimiento de Maquinaria

La línea de acondicionamiento y clasificación de fruta fresca, seleccionada para los efectos

de la empresa Profruit Perú SAC., requiere de las siguientes maquinarias:

- Tolva de Recepción.
- Módulo de Selección.
- Módulo de lavado por inmersión.
- Cámara de lavado por duchas.
- Módulo de escurrido, secado y encerado.
- Calibrador por peso.
- Mesa de empaquetado manual.
- Módulo de transporte de cajas de exportación.
- Túneles de Enfriamiento.
- Almacenaje en Frío.

Requerimiento de Equipos

a) Equipo de uso general:

- Balanza de plataforma.
- Transportadores Hidráulicos.
- Jabas cosechas.

b) Equipo para análisis de calidad:

- Balanza de precisión.
- Cuchillo
- Rallador
- Placas Petri.
- Pie de Rey.

c) Equipo para el proceso:

- Mandiles plásticos.
- Botas de jebe.
- Uniformes de Dril.
- Tijeras de Cosecha.

d) Equipo de Limpieza
- Escobas
- Recogedores
- Mangueras Industriales para planta.
- Baldes
- Tachos
- Desinfectante
49
6.2.2 Requerimiento de mano de obra

Dentro de los requerimientos de mano obra, principalmente para el proceso de recepción y

pesado, es realizado por hombres, y para la evaluación de la calidad y los demás procesos, se
trabajará con personal tanto mujeres y hombres.

Los requerimientos de mano de obra, para cada fase propuesta, se detallan a continuación:

Cuadro N° 09 Requerimientos Mano de Obra

Proceso N° de operarios
por línea
Jefatura de Planta 1
Supervisor de Planta 1
Jefe de Calidad 1
Transporte a selección 2
Descarga y Pesado 2
Selección 3
Lavado Primario
Lavado Secundario 1
Calibrado
Empaquetado 4
Transporte a Alm. Final 2
Almacenaje final 2
Personal de Limpieza 1
TOTAL 19

Elaboración Propia

6.2.3 Requerimiento de materiales directos e indirectos

a) Requerimiento de materiales directos: Incluye aquellos materiales que formen parte

física del producto final, dentro de ellos se considera aquellos que no provengan de la
explotación agrícola (envases, etiquetas, productos químicos, etc.).

b) Requerimiento de materiales indirectos: Son aquellos que no forman parte del producto
final, pero que son necesarios para el proceso de fabricación. Entre ellos se tiene agua,
insumos para la maquinaria, etc.

En el Cuadro N° 10, se muestran los materiales directos e indirectos necesarios para la el

proceso de acondicionamiento:
50
 Cuadro N° 10 Materiales Directos e Indirectos de Fabricación

MATERIALES
Aguacates
Mandarinas
Agua (Drencher)
Agua (lavado)
Imazalil
Cloro
BB5
2, 4-D
Etileno (5%)
Detergente
Cajas de empaquetado
Parihuelas
Esquineros
Sunchos
Grapas industriales
Clavos
Cera
Tinta

Fuente: FrioPacking
Elaboración Propia

6.3 PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO

6.3.1 Importancia de la higiene y sanidad en el acondicionamiento

Las frutas frescas, por ser productos mínimamente procesados, son considerados como
alimentos inocuos, desde el punto de vista sanitario e higiénico, que los alimentos procesados
(cortados, triturados), ya que no se ven expuestos a diferentes procesos que desintegran el
fruto y, por tanto, estén propensos a diversos factores de contaminación microbiana.

Su beneficio a la salud y, en consecuencia, su alta participación en la dieta diaria, ha

resultado en un aumento de consumo. Al respecto, tal como se aprecia en el Cuadro N° 11,
los consumidores dan una importancia promedio de 60% al rubro salud al momento de elegir
la compra de un alimento.

51
 Cuadro N° 11 Tendencias de los consumidores

Países / Rubros Países Norteamérica

Europeos
Salud 65 % 40 %
Conciencia Ecológica 25 % 35 %
Sabor 15 al 25 % 60 %
Productos Hortícolas 60 % 40 %
Productos Frutícolas 60 % 20 %
Consumidores 50 % 43 %

Fuente: USDA y Centro de Agricultura UE13

Elaboración Propia

Sin embargo, un hecho preocupante que ha venido ocurriendo desde hace varios años, es que
se han notificado un mayor número de enfermedades transmitidas, tanto por las frutas y
hortalizas importadas como las producidas en los países, lo cual está poniendo en entredicho
la inocuidad de dichos alimentos, que al parecer, no son sometidos a procedimientos para
reducir o eliminar los microorganismos patógenos. Los agricultores y empacadores de frutas
y hortalizas tiene que elevar sus operaciones y tomar medidas que minimicen el riesgo de
contaminación microbiana, aplicando buenas prácticas agrícolas.

6.3.2 Flujos de procesamientos

Para tener la calidad adecuada del producto, se realizará un seguimiento en los campos,
especialmente en la época de recolección, a través del Consorcio, de esta manera, garantizar
una mejor calidad de los frutos cosechados. Cada actividad del flujo del proceso, por el que
pasarán los frutos, implica actividades a ser cumplidas por el personal.

13
United States Department of Agriculture (USDA)
Extraído de <http://www.usda.gov/wps/portal/usda/usdahome?navid=EN_ESPANOL>
52
Flujo de Procesamiento de Aguacate

Gráfico N° 08 Aguacate: Flujo de Procesamiento

Elaboración Propia

a) Recolección en Campo: Durante la cosecha de aguacates, se tienen que controlar los

siguientes factores:

- Momento de Recolección, algunos indicativos del punto de cosecha, es el cambio de

color de fondo, el oscurecimiento del tegumento seminal y el contenido de materia
seca. Es necesario realizar muestreos semanales, por huerto hasta alcanzar mínimos,
en lo que a materia seca se refiere.
- Forma de Recolección, en este factor será necesario verificar que no se sacudan los
frutos, no se desgarre ni arranque el pedúnculo, y no se recoja fruta caída del árbol.
- Los frutos recolectados, deben poseer características positivas en cuanto a
integridad, sanidad, frescura y condición, humedad exterior, deformación y color

53
b) Transporte a la planta: Cada socio integrado al Consorcio, deberá llevar la fruta
cosechada a la planta. La carga será registrada especificando a qué socio pertenece, el
volumen entregado, la fecha y la hora, la identificación del transporte entre otros datos.
Es recomendable evaluar el medio de transporte usado, el tiempo transcurrido entre la
recolección y la llegada al almacén del producto, así como la gestión de descarga, a
efectos de posteriores análisis en las pérdidas post cosecha.

c) Recepción – Pesado y Control de Calidad: El control de calidad de los frutos es una

etapa previa al procesado de la fruta. La intención de la misma, es proveer de
información respecto a la calidad de la fruta en cada uno de los lotes recepcionados, con
la finalidad de identificar los principales factores que están determinando la categoría y
calidad o su descarte, y, de esta manera, ir definiendo algunos mecanismos que ayuden a
contrarrestarlos y mejorar el nivel de calidad de los envíos.

En la recepción, la carga debe estar debidamente identificada con el nombre del socio al
cual pertenece, luego de ser pesada, será controlada en los siguientes aspectos:
- Estado de sanidad del envío.
- El grado de limpieza, observar la suciedad, restos de fertilizantes, productos de
tratamiento y de otras materias extrañas sobre la piel.
- Humedad exterior, observar y evaluar la presencia de agua en la superficie del fruto.
No debe haber excesiva humedad exterior.
- Deformación, observar la forma del fruto, verificando su desarrollo completo y
normal, el cual debe adecuarse a las características de la variedad.
- Color, la coloración será característica de la variedad, intensa con brillo y lustre.
- Calibre, con la ayuda de una balanza, evaluar el calibre de los frutos muestreados.
- Estado de Madurez, se deberá verificar que la coloración aparente y fondo de la
piel, sea característica de la variedad, y la coloración del tegumento seminal debe
haber iniciado el viraje marrón desde el blanco y su textura no debe ser carnosa,
debiendo haber iniciado el cambio a apergaminada.

d) Limpieza: Consiste en eliminar la suciedad de la superficie del aguacate, con la finalidad

de reducir el riesgo microbiano de las mismas. Se sugiere el uso de desinfectantes o
antimicrobianos en el agua de lavado.

e) Selección: En esta etapa se procederá a separar en forma manual aquellos aguacates que
presenten daños muy serios (rajados, partidos, magullados, con problemas serios de
daño por enfermedades o insectos) y mal cosechados, y que por tanto no cumplen con
las características de calidad para integrar los envíos.

Para la selección se tomará en cuenta los siguientes factores:

- Los aguacates deben de estar completamente enteros, con el pedúnculo corto
(inferior a 10 mm).

54
 - No deben presentar magulladuras externas y pronunciadas, con ausencia de ataques
de insectos, de podredumbres, así como de enfermedad y virosis.
- Deberán estar firmes y plenos, no sobremaduros ni deshidratados ni deslustrados.
- Los aguacates con humedad exterior anormal, serán separados.
- Serán descartados los aguacates con deformaciones pronunciadas debido a
mordeduras y picaduras de insectos.
- Se admitirán ligeros defectos de coloración según la categoría comercial.
- Se debe verificar la limpieza del área de selección para evitar focos de
contaminación microbiana.

f) Clasificación: Consiste en la agrupación de los aguacates en lotes, basándose en alguna

propiedad física mensurable (tamaño, forma peso o color). En este caso, la clasificación
se realizará basándose en el peso, lo cual nos dará el calibre del empaque. En esta fase se
deberá verificar los siguientes factores:
- Limpieza
- Deformación
- Color
- Calibre
- Limpieza de la zona de manipulación.

g) Empaque: Esta actividad consiste en acomodar los aguacates dentro de las cajas,
tratando de formar un solo piso. Deberán disponerse ordenadamente, para luego
colocarles la etiqueta adhesiva, que identifique al producto. Para el caso de los mercados
externos, se usan las cajas de cartón corrugado con dimensiones 40 cm de largo x 30 cm
de ancho x 10 cm de altura, con una capacidad de 4 kg.

55
Flujo de Procesamiento de Mandarina

Gráfico N° 09 Mandarina: Flujo de Procesamiento

Elaboración Propia

56
 a) Recepción: La mandarina es recibida en jabas plásticas de 20 kg. de capacidad, donde se
procede a llenar una ficha de ingreso indicando a qué socio pertenece, fecha,
características del producto; para luego pesarlas y verificar la calidad de las mismas
(índice de madurez, porcentaje de zumo, color, tamaño y ausencia de defectos o
alteraciones). Las mandarinas serán transportadas en camiones desde los campos de
producción hasta la planta.

A continuación, se mencionan algunas pautas que deberán cumplirse durante el

transporte de los frutos:
- No debería sobrellenarse las jabas plásticas.
- Las jabas plásticas deberán ir apiladas siempre sobre parihuelas.
- Si el vehículo va cargado al máximo de su capacidad, conviene sujetar la carga con
sogas.
- Los vehículos deberán estar limpios, tener una protección por lonas en el techo y
laterales, conservando una buena ventilación.
- El transporte de los frutos a la planta deberá ser en el menor tiempo posible.
- Los vehículos deberán tener adecuada suspensión, evitar altas velocidades y otros
factores que puedan dañar los frutos.

b) Drenchado (Sólo se aplica a mandarinas): La finalidad es detener o retrasar el

crecimiento de parásitos de herida. En esta etapa las jabas plásticas, que contienen al
fruto, pasan a través de una ducha por salpicadura. Es conveniente que el equipo cuente
con una buena bomba que permita el 100% de mojado. El tratamiento debe durar
aproximadamente 15 segundos.

El Cuadro N° 12, muestra los insumos utilizados en el Drencher (indicando el

compuesto activo, concentración y el motivo de su uso):

Cuadro N° 12 Insumos utilizados en el Drencher

Insumo Compuesto Activo Ppm (partes x Función

millón)
Fungicida Imazalil (4% p/v) 400 Acción Fungistático
Desinfectante Cloro 35 – 40 Disminuye carga
microbiana
Hormona 2, 4 – D 5 Evita deshidratación
del cáliz
BB5 0.5 ml/lt Regula el pH de la
solución*
14
Fuente: Citrosol
Elaboración Propia

14
Citrosol, Advanced Postharvest Solutions. Guía de Productos. 2014
Extraído de
<http://www.citrosol.com/guia/productos/Catricos/Fungicidas_DRENCHER_y_aplicaciones_H20>
57
c) Desverdizado: En esta etapa las jabas plásticas, apiladas en parihuelas (40
jabas/parihuela), son almacenadas en cámaras desverdizadoras. El tratamiento tiene la
finalidad de estimular el proceso de decoloración en la superficie de la piel de verde a
amarillo.

d) Primera Tría: Esta etapa consiste en realizar una primera selección de la fruta, retirando
los defectos más notorios (fruta con más del 30% de coloración verde en la piel, rajado,
calibre mayor al máximo permitido, etc.), los cuales retornan a la jabas y van para el
mercado nacional. Las mandarinas con presencia de golpes y contaminación por hongos
son eliminadas del proceso. La iluminación deberá ser intensa y evitar zonas de sombra.
La calidad del trabajo de selección deberá vigilarse continuamente, verificando que no
pase frutos de descarte a la siguiente etapa.

e) Lavado: En esta operación, las mandarinas son desplazados sobre un transportador,

humedecidos mediante un rociado de agua, con boquillas de alta presión y detergente,
enjuagándolos cuando giran sobre cepillos rotatorios. Este lavado tiene la finalidad de
quitar la suciedad y los mohos adheridos débilmente en la superficie

f) Pre-secado o Escurrido: Las mandarinas se secan completamente sobre rodillos

absorbentes bajo aire forzado a alta velocidad, ya que es esencial eliminar el agua antes
del encerado. Se recomienda que el escurrido se debe realizar temperaturas entre 28° -
35° C por 1 a 2 minutos.

g) Encerado: Permite mejorar la apariencia y retardar las pérdidas de peso originadas por la
deshidratación. Una mala aplicación de cera puede provocar la aparición de frutos
blanqueados por rotura de la película cérea, manchados, etc., por lo cual se debe revisar
frecuentemente las boquillas por posibles obturaciones. Se usarán cepillos de nylon
blando, para esparcir la cera homogéneamente alrededor de la superficie de las
mandarinas (lo que se conoce como “lustrado”).

h) Secado: La fruta se seca nuevamente, después de ser encerada, mediante un flujo

forzado de aire caliente a una temperatura de 40° C.

i) Segunda Tría: Es una etapa de repaso, donde la selección es más minuciosa, eliminando
mandarinas defectuosos (manchados, elevado porcentaje de coloración verde, presencia
de queresas, deformes y rajados) los cuales son enviados a la línea de mercado nacional.
En esta etapa área la iluminación deberá ser lo más parecida a la solar, se recomienda
emplear tubos fluorescentes perpendiculares a la longitud de la mesa.

58
 j) Calibrado: En esta etapa, las mandarinas pasan a través de tambores rotatorios para su
posterior clasificación y envasado. El Cuadro N° 13 muestra los calibres utilizados en
Perú para mandarinas de exportación.

Cuadro N° 13 Mandarinas: Calibres de exportación (cajas de 10 KG)

Calibre Diámetro (mm) Unidades por

caja de 10 kg.
XX 73 – 78 60
X 69 – 72 70 – 80
1 64 – 68 90 – 100
2 59 – 63 120
3 53 – 59 135 – 145

Fuente: ProCitrus15
Elaboración Propia

k) Envasado: En esta etapa, las mandarinas ya calibrados, son colocados en forma manual
en cajas parafinadas de cartón corrugado. El acondicionamiento de las mandarinas tiene
que realizarse cuidadosamente. No debe de sobrellenarse el envase y debe cerrarse
correctamente, evitando así dañar el producto por aplastamientos, heridas, marcados etc.

l) Etiquetado: Las mandarinas pasan a través de fajas transportadoras donde, a cada lado,
se ubican operarios, los cuales colocarán las etiquetas a cada fruto, el tipo de etiqueta a
utilizar es de acuerdo a los requerimiento del cliente y a las visitas realizadas a las
plantas procesadoras. El modo de etiquetado será el siguiente: cada operario colocará
una etiqueta sobre la superficie de la mandarina y al lado del cáliz, preferentemente,
cubriendo los defectos leves que se presenten (ralladuras, queresas, pequeñas cicatrices,
raspones, etc.), con la finalidad de disminuir los niveles de fruta descartada.

6.4 CAPACIDAD TÉCNICA DE PLANTA

La capacidad máxima de la planta será 5 TM/hora. Según lo manifestado por ciertos

especialistas y de las plantas visitadas, sólo es posible aumentar la capacidad de la planta,
cambiando la máquina clasificadora por peso a una mayor capacidad. Asimismo, es
importante indicar que la línea de proceso no es rígida, es decir, que puede adicionar otros
procesos al flujo para poder procesar otros tipos de cítricos.

La flexibilidad de la planta es posible, puesto que tiene 5 principales procesos: lavado,

selección, clasificación, empaque y almacenamiento en frío. Para el lavado, se utilizará
maquinaria que tiene una capacidad instalada de 5 TM/hora. Para la selección, básicamente

15
PROCITRUS, Asociación de Productores de Cítricos del Perú.
Extraído de <http://www.procitrus.org/main.php?K=>
59
 es una mesa seleccionadora, en la cual la fruta pasa a través de una faja transportadora que
permite el control visual de la fruta ya limpia. La clasificación, se realizará con una máquina
calibradora por peso electrónico, luego el empaque que será realizado manualmente, también
en fajas transportadoras para su posterior paletizado y almacenado en frío.

6.5 INFRAESTRUCTURA DE LA PLANTA

La planta no requerirá de un ambiente con condiciones especiales para su operación, sin

embargo, es necesario tomar en cuenta que tenga suficiente ventilación e iluminación, así
como disponibilidad de áreas amplias para las maniobras de los camiones y otros vehículos
de descarga de productos iniciales y de transporte de productos terminados.

6.5.1 Terreno

La planta se ubicará en un área de 6,400 mt2, cuya ubicación es el Departamento de Ica,

provincia de Chincha, a 1 km. al oeste del km. 202 de la Panamericana Sur, cercano a los
centros de producción agrícola, así como, a las vías de comunicación que conducen al puerto
de embarque de Ica y al mercado nacional. Cuenta con los servicios básicos que necesita:
suministro de energía eléctrica, captación de agua y redes de desagüe implementadas.

6.5.2 Disposición de la planta

Una buena distribución de planta, proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la

operación más económica, a la vez, mantiene las condiciones óptimas de seguridad y
bienestar para los trabajadores.

Los objetivos a alcanzar con la distribución de la planta son los siguientes:

- Mínima distancia de recorrido, se debe tratar de reducir lo posible las distancias para la
circulación de materiales, trazando el mejor flujo.
- Seguridad y bienestar para el trabajador, este debe ser uno de los objetivos principales en
toda distribución.
- Flexibilidad, es decir, se debe obtener un distribución que pueda reajustarse fácilmente a
los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más
económica, si fuera necesario.

Para el caso de la empresa Profruit Perú SAC., la distribución será por tipo de producto, es
decir, que se va a agrupar a los trabajadores y al equipo de acuerdo con la secuencia de
operaciones realizadas sobre el producto. El trabajo será continuo y se guiará por
instrucciones estandarizadas, los empleados efectuarán tareas rutinarias y repetitivas, y el
control de la producción es simplificado.

60
6.5.3 Áreas de la planta

- Área de descarga de productos iniciales

Esta área no requiere un techado, pero si bastante amplitud para las maniobras de los
camiones que van a dejar los frutos. Al recepcionar la carga, se realizará un pesado.

- Almacén de productos iniciales

Este espacio debe ser techado, para la mejor conservación del fruto.

- Laboratorio de calidad
En el momento de recepcionar los frutos, se tomará una muestra representativa de la
carga. Se realizará un análisis general del fruto, evaluando su calidad externa e interna,
por lo que será necesario contar con un ambiente cerrado, ventilado y con instalaciones
de luz, agua y desagüe.

- Área de acondicionamiento (línea de producción)

Es el área donde se realizará el servicio de acondicionamiento en sí, aquí se ubicarán las
maquinarias necesarias. Debe ser techada, con suficiente ventilación e iluminación, para
permitir la adecuada labor de los trabajadores, y espacio que permita evitar los
problemas que se puedan presentar, por exceso de temperatura y espacios muy
estrechos, donde no se puede acceder fácilmente con la limpieza.

- Almacén de materiales indirectos

Área techada, cercana al área de acondicionamiento, para disminuir la distancia de
traslado de los insumos. Requerido para guardar los insumos, accesorios y otros
materiales necesarios.

- Almacén de productos terminados

Área techada contigua al área de acondicionamiento, en donde se encuentran los túneles
de enfriamiento y los almacenes en frío.

- Área de carga de productos terminados

Esta área debe ser amplia, para las maniobras de los camiones y contará con una rampa,
para facilitar la carga de los productos terminados ubicados en el almacén.

- Sanitarios
Para el aseo y limpieza del personal, contarán con inodoro lavatorio y duchas.

- Vestuarios
Para que puedan cambiarse, hombres y mujeres, sus uniformes correspondientes.
61
 6.5.4 Layout

La distribución de planta se ha realizado vía un análisis de proximidad por el método SLP16,

el cual utiliza una técnica con base en la conveniencia de cercanía entre las áreas, descritas
anteriormente. El Gráfico N° 10, muestra, en términos de orden de proximidad de razones de
cercanía, la distribución de las áreas dentro de la planta.

Gráfico N° 10 Layout: Códigos de Proximidad

ÁREA DE DESCARGA DE PRODUCTOS

INICIALES
A1
ALMACÉN DE PRODUCTOS
RECEPCIONADOS PARA ACONDICIONAR E1
I1 E1
LABORATORIO DE CALIDAD A1 X4
O X2 X4
ÁREA DE ACONDICIONAMIENTO O X4 X2
A1 O X4 U
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
TERMINADOS E1 E3 U E3
A1 I2 U E3 U
CÁMARA DE REFRIGERACIÓN I1 U
E U
ÁREA DE CARGA DE PRODUCTOS A1 U O A2
TERMINADOS U E3 A2
U U U
SANITARIOS O U
I U
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
I
O
ALMACÉN DE MATERIALES

Elaboración Propia

En el Anexo J, se presenta la propuesta de Layout para la distribución de planta. Este diseño

cumple con los objetivos de: 1) minimizar la distancia de recorrido, especialmente entre los
insumos y el área de proceso; 2) la seguridad y bienestar del trabajador, ya que el área de
trabajo contará con buena ventilación y luminosidad para realizar sus labores y está cercana a
los servicios higiénicos; 3) permite el flujo óptimo, en el sentido, que ninguna de las
operaciones presenta una dirección cruzada con respecto a las demás. También se ha
considerado el aspecto de higiene para la distribución de las áreas, ya que se ha tenido
especial cuidado de separar espacialmente las áreas de carga y descargas de los productos,
así como los almacenes de productos iniciales y terminados, para evitar alguna
contaminación de la fruta ya procesada con la fruta recién llegada de los campos de cultivo.

16
SLP: Análisis del Planteamiento Sistemático de la Distribución en Planta, el cual nos da la cercanía de las áreas de
la planta para optimizar los procesos de ésta.
62
 CAPÍTULO VII
PLAN ORGANIZACIONAL

7.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La conformación de la empresa tiene como propósito implementar una planta de

acondicionamiento, que brinde el servicio a los productores asociados y a terceros. Para
este objetivo, se propone la constitución de una Sociedad Anónima Cerrada (SAC).

Para la comercialización al exterior, se plantea el uso del modelo de Consorcio de

exportación, cuyo contrato será celebrado entre la empresa Profruit Perú SAC. como
operadora, con las empresas agrícolas socias, como se mencionó anteriormente.

La propiedad de la SAC está representada por acciones y el capital está compuesto por
aportes de los accionistas, quienes sólo responden por el capital prometido a aportar. En
caso de socios morosos, se puede solicitar el cumplimiento de la obligación mediante el
proceso ejecutivo o excluir al socio del proceso. (SUNARP 2004).

La distribución de los beneficios corresponde a su porcentaje de participación en la

sociedad, y el control de la gestión no se da por mayoría accionaria necesariamente, sino
por lo definido en el pacto societario, donde también se define los derechos de los socios
a primera compra de las acciones, en caso un socio decida retirarse de la empresa,
inclusive antes de la venta o transferencia a familiares directos. Así como el derecho de
protección al socio minoritario ante fusiones o adquisiciones.

El estatuto debe contener lo siguiente:

- La denominación de la sociedad.
- La descripción del objeto social.
- El domicilio de la sociedad.
- La fecha de inicio de las actividades.
- El monto del capital, el número de acciones comunes, el valor nominal de cada
acción y el monto pagado por cada acción suscrita.
- El régimen de órganos de la sociedad.
- Los requisitos para acordar el aumento o disminución de capital y para modificar el
pacto societario.
- La política de distribución de utilidades.
- El régimen para la disolución y liquidación de la sociedad.

7.2 ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD

7.2.1 Administración de la Sociedad

a) Junta General de Accionistas: órgano supremo de la organización, constituido por los

accionistas constituidos quienes están sometidos a los acuerdos tomados por la junta
general, se propone la cantidad máxima de cinco socios. La junta general se celebra
en el domicilio social por defecto.

63
 Realiza las siguientes funciones:
- Crear y modificar los estatutos de la empresa.
- Acordar la distribución de dividendos.
- Constituir fondos de reserva o especiales.
- Aplicar las reservas.
- Nombramiento y separación del Directorio.
- Aprobación de Estados Financieros de la empresa.
- Cada accionista cuenta con un voto en la junta general.

b) Dirección General: órgano elegido por la junta de accionistas con el objetivo de

representar los intereses de los accionistas ante el gerente general de manera
equitativa. El estatuto social define la cantidad mínima y máxima de directores por
periodo, que se plantea en tres directores como mínimo y cinco directores como
máximo. Se restringe la función de directores a los que tengan las siguientes
características: quienes no puedan ejercer el comercio, funcionarios de
administración pública, en empresas de la competencia o de empresas que tengan
intereses opuestos a los de la sociedad, quien tengan pleito pendiente con la sociedad.

Funciones de los directores:

- Realizan la memoria de la empresa y el balance económico para la junta de
accionistas.
- Nombran a la gerencia.
- Establecen comités, limitan poderes, controlan la gestión del gerente y aprueban
sus planes presentados.
- Deciden sobre las inversiones.
- Convocan a juntas generales o extraordinarias de los accionistas.

c) Gerente de planta: representante legal de la empresa y el ejecutivo de mayor cargo,

responsable de hacer cumplir los objetivos planteados por el Directorio. Es quien
planea, dirige, coordina y controla las actividades de la empresa. Se propone que el
gerente sea un ejecutivo independiente, no relacionado con los propietarios de la
empresa.

Sus funciones básicas son:

- Formular el plan estratégico.
- Controlar los resultados y velar por los recursos financieros, materiales y
humanos.
- Aplicar las políticas de la empresa.

En la primera etapa, el gerente general también se hará cargo de las actividades

comerciales y financieras, que consisten en:

- Relación y negociación directa con los traders internacionales.

- Obtención de nuevos clientes.
- Aseguramiento de la demanda de ambos productos.
- Análisis de precios internacionales y búsqueda del mejor momento de venta.
- Planificación financiera, evaluación de los estados financieros.

64
 7.2.2 Gestión operativa

La empresa contará con un soporte operativo propio, para poder garantizar la continuidad
en la gestión diaria. Las funciones de contabilidad y legal serán tercerizadas, y el personal
operativo de planta será contratado en función a la necesidad de cada temporada.

El personal contratado de manera fija sería el siguiente:

a) Jefe de planta: responsable del funcionamiento de la planta, que involucra las

siguientes actividades:
- Dirigir y coordinar el cumplimiento del programa de producción de la empresa.
- Elaborar los informes de producción y del personal de planta.
- Garantizar el abastecimiento de los insumos necesarios para el procesamiento y
funcionamiento continuo de la planta.
- Coordinar la contratación anticipada del personal obrero, su capacitación y
control.
- Velar por el funcionamiento de las maquinarias y equipos de la planta.

b) Supervisor de planta: apoya directamente en la gestión al jefe de planta, mantener el

funcionamiento en los turnos de trabajo y supervisa el trabajo de los operarios en
planta. Se contará con un supervisor por turno de trabajo.

c) Jefe de calidad: controla el cumplimiento de los estándares de calidad en cultivo y en

la producción mediante muestreos analizados en laboratorio, verifica el estado del
fruto, el grado de madurez y aspecto, antes de la salida de planta. También será
responsable de los equipos de laboratorio, así como de contar con el inventario de
insumos requeridos para los análisis.

d) Asistente administrativo: responsable de mantener registro de los gastos e ingresos

de la operación de la planta, realizar pagos a proveedores, manejo de caja chica,
elaborar planillas y brindar apoyo en las comunicaciones y gestiones
administrativas.

7.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización y cumple un rol

informativo para la organización, ya que permite mostrar el orden jerárquico y la relación
existente entre las áreas, así como, las funciones que cumple cada componente de la
organización.

El organigrama permite identificar el rol principal o giro de la empresa, identificando si

es giro logístico, industrial o comercial. Adicionalmente mantiene informado al personal
sobre la línea de mando y el ámbito de poder burocrático de cada integrante.

65
 Gráfico N° 11 Organigrama Propuesto

Junta General
de Accionistas

Dirección
General

Gerente de Representante
Planta del Consorcio

Asistente
Administrativo Productores
Agrícolas

Jefe de Jefe de

Planta Calidad

Supervisor Operadores

de Planta de Calidad

Operadores

de Planta

Elaboración Propia

66
7.4 PERFIL DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

El personal a ser contratado para la gestión de la planta y para el procesamiento de los

frutos deberá contar con el siguiente perfil:

a) Gerente de planta:
- Educación superior en agronomía, ingeniería industrial, industrias alimentarias o
administración de empresas.
- Conocimientos de finanzas, ventas, comercio internacional, relaciones públicas.
- Contar con ingles avanzado.
- 10 años de experiencia en la gestión de empresas y comercial.

b) Jefe de planta:
- Educación superior en agronomía, ingeniería industrial o industrias alimentarias.
- Experiencia de 5 años en planta.
- Experiencia en exportación.

c) Supervisor de planta:
- Educación técnica en manufactura o bachiller en ingeniería industrial.
- Experiencia de 1 año en planta.

d) Jefe de calidad:
- Educación técnica en química, agronomía, ingeniería industrial o industrias
alimentarias.
- Experiencia de 3 años en control de calidad
- Conocimientos indispensables de las normas de calidad (ISO y OSHAS).

e) Asistente contable y administrativo:

- Educación técnica en administración o bachiller en ciencias contables o ciencias
administrativas.
- Experiencia de 1 año en puestos similares.

Las remuneraciones propuestas para el personal de la empresa figuran a continuación:

Cuadro N° 14 Cargos y remuneraciones (en USD $)

Cargo Remuneración Mensual
Director 1,500.00
Gerente de planta 2,592.59
Jefe de planta 1,481.48
Jefe de calidad 740.74
Supervisor de planta 740.74
Asistente administrativo 555.56
Fuente: Información del mercado laboral 2014
Elaboración Propia

67
 La ley de promoción agraria, exonera el pago del impuesto extraordinario de solidaridad
nacional, que anteriormente era aportado por el empleador. El personal operario cuenta
con un jornal diario mínimo de USD $10, cuentan con 15 días de vacaciones y el pago de
la CTS (Compensación por Tiempo de Servicio) es proporcional.

7.5 POLÍTICAS

7.5.1 Política de ventas

La empresa Profruit Perú SAC. destinará sus servicios de procesamiento de frutas frescas
a las empresas agrícolas socias en el Consorcio, será facultad de la gerencia el destinar la
capacidad operativa restante a brindar dicho servicio para terceros.

Respecto al Consorcio, la política de ventas con los traders, será a precio fijo, el pago es
contra documentos de embarque, no se trabajará con cartas de crédito, dado que, según lo
indicado por los traders, por contenedores entre 10,000 y 30,000 dólares, no consideran
necesario.

7.5.2 Política de personal

Para elegir al personal de la empresa, se optará por contar con ternas y serán contratados
con tres meses de prueba y, según el resultado de la evaluación de dicha gestión, se
considerará contratarlos de manera fija.

Para los cargos gerenciales y de operación, se evitará contratar a personal relacionado o

vinculado con los socios de la empresa, evitando el nepotismo, a manera de motivar
evaluaciones objetivas del desempeño de los trabajadores.

Respecto al personal operativo de planta, se contratará pobladores del Valle de Chincha,

mayores de edad y, en lo preferible, se elegirán operarias del género femenino para las
tareas de selección, por ser más minuciosas, y del género masculino para las tareas
restantes (recepción, limpieza, carga, etc). El entrenamiento del personal será permanente
y la evaluación continua, para buscar el perfeccionamiento de la selección y clasificación
de los frutos. Adicionalmente se requerirá el servicio de guardianía por cada turno, que
por lo pronto se manejará un solo turno y personal para limpieza.

68
 CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN FINANCIERA

En el presente capítulo, se detallará la necesidad de inversión requerida para poner en marcha

el plan de negocio, con respecto a la creación de la planta de acondicionamiento Profruit Perú
SAC., así como, la proyección de ingresos y egresos para los 10 años de horizonte del
proyecto.

Se evaluará la viabilidad financiera, mediante un análisis de sensibilidad y de escenarios, que

refleje el efecto de las principales variables del entorno que posiblemente afectarían el
resultado del proyecto.

Finalmente, se presenta la estructura contable del modelo de Consorcio propuesto, el cual

refleja los beneficios que obtiene una empresa agrícola que se manejen bajo la propuesta
planteada para exportar versus la exportación mediante un agente local (intermediarios).

8.1 SUPUESTOS DEL PROYECTO

Para la evaluación del proyecto de la planta de acondicionamiento, se consideran los

siguientes supuestos:

- Los valores de los flujos se presentan en USD $.

- El horizonte de evaluación es de 10 años, iniciándose en enero 2016.
- Los periodos de proyección son anuales.
- La planta procesadora atenderá la totalidad de la producción de los agricultores
asociados al Consorcio, empresas accionistas y terceros que lo requieran.
- Se han considerado flujos y tasas nominales.
- El proyecto se acoge a la ley de promoción a la inversión agraria, y por ello, cuenta
con una tasa de impuesto a la renta del 15%.
- Los precios por los servicios de Packing se mantendrán fijos.
- Respecto a la política de pagos a las empresas agricultoras, ésta se dará una vez
realizada la venta de sus productos a los traders, después del acondicionamiento.

8.2 INVERSIÓN

Para poder dar inicio al proyecto destinado a la mejora de los beneficios para los
empresarios agrícolas, se ha estimado una inversión inicial de USD $1’219,054.35. Dicha
inversión estará compuesta por: inversión en activos fijos como terrenos, oficinas,
maquinaria y equipos de la planta de acondicionamiento; inversión en gastos pre-
operativos; y en capital de trabajo.

Los gastos pre-operativos incluyen los gastos de constitución de la empresa, selección y

contratación de personal. El capital de trabajo de la empresa, para el inicio de sus
operaciones, se estimó considerando la necesidad de capital para solventar seis meses de
operación. En el siguiente cuadro, se muestra la distribución correspondiente de la
inversión total:
69
 Cuadro N° 15 Profruit Perú SAC. Resumen de la Inversión Total

Conceptos USD $
Activo Fijo $1,088,984.35
Gastos Pre-operativos $2,800.00
Capital de trabajo $127,270.00
TOTAL $1,219,054.35
Fuente: Friopacking SAC 2014, FOMESA 2014.
Elaboración propia

8.2.1 Activos fijos

El monto total asciende a USD $1’088,984.35, cuya cotización del diseño de la línea de
producción y el diseño de planta, fue realizada por la empresa Friopacking SAC. En el
Cuadro N° 16, figura el detalle de la inversión en activos fijos:

Cuadro N° 16 Profruit Perú SAC. Inversión en Activos fijos

Conceptos USD $
Terreno para planta $34,000.00
Instalación de oficinas $5,000.00
Planta de acondicionamiento $1,049,984.35
TOTAL $1,088,984.35
Fuente: Friopacking SAC 2014, FOMESA 2014.
Elaboración propia

8.2.2 Gastos pre-operativos

Los gastos pre-operativos ascienden a USD $2,800.00, que comprende los gastos sobre
constitución para la implementación de la planta de acondicionamiento de fruta, así
como, la asesoría legal para la creación del contrato del Consorcio para la asociatividad
de los agricultores. También es necesario, mencionar el monto de los gastos en
autorizaciones para el funcionamiento adecuado.

Cuadro N° 17 Profruit Perú SAC. Gastos pre-operativos

Conceptos USD $
Gastos de Constitución Profruit Perú SAC. $1,000.00
Gastos de Constitución Consorcio $1,500.00
Autorizaciones municipales $300.00
TOTAL $2,800.00
Fuente: Camino 2012
Elaboración propia

70
 8.2.3 Capital de trabajo

El capital de trabajo de la empresa, para el inicio de sus operaciones, asciende a USD

$127,270.00. La estimación del monto se realizó, tomando en cuenta la necesidad de
capital para solventar los seis primeros meses de operación. En los años siguientes, el
capital de trabajo será el 3% de los ingresos, llegando al tope en el año 8.

8.3 INGRESOS

La planta de acondicionamiento Profruit Perú SAC., brindará el servicio de Packing para

todos los agricultores que formen parte del Consorcio, así como también, el Packing para
las empresas que estén dentro de la Junta de Accionistas y que requieran del servicio. La
estimación de los ingresos se realizó en base a la demanda proyectada en cantidades TM
de procesamiento de frutas, mostrada en el capítulo 2, aumentando un porcentaje
considerable cada año. En el 2016, la cantidad es mínima, porque se considera a partir del
segundo semestre.

En el Anexo K.1, se muestra el detalle de la proyección de los ingresos para el horizonte

del proyecto de 10 años.

8.4 COSTOS Y GASTOS

8.4.1 Costos de acondicionamiento

Estos costos involucran todos los insumos directos e indirectos a utilizar en el

procesamiento: la mano de obra directa (MOD), la materia prima (MP) y los costos
indirectos de fabricación (CIF), así como también, los servicios y mantenimientos
requeridos para llevar a cabo el procesamiento (Ver Anexo K.2). Con respecto al MOD,
en el 2016 se contará con 11 operarios (capacidad mínima de operarios), y se
incrementará 1 operario por año, llegando al año 2025 con 19 operarios (capacidad
máxima de operarios), los cuales rotarán turnos y se apoyarán mutuamente en caso ocurra
imprevistos, como ausencia por enfermedad. Los materiales son utilizados de manera
distinta por tipo de productos (aguacate y mandarina) y por tipo de destino (para
exportación y para mercado local). Además, se propone un plan de incentivos y
compensaciones adicionales, por cumplimiento de objetivos en temporadas. El Cuadro
N° 18, muestra los costos del MOD en su capacidad mínima (con 11 operarios).

La planta Profruit Perú SAC. será responsable de transportar las frutas de los productores
integrados al Consorcio, a la misma (servicio que agrega valor en la asociatividad), cuyos
productores son fincas establecidas en 240 hectáreas alrededor aproximadamente. Con
respecto a los traders, cada uno serán los encargados de recoger los productos terminados
(Packing) a sus lugares de destino.

71
 Cuadro N° 18 Profruit Perú SAC. Mano de Obra Directa

MANO DE OBRA DIRECTA

Cantidad Mensual GRATIF CTS VACACIONES ESSALUD INCENTIVOS Anual

Operarios 11 a 19 $260.00 $0.00 $130.00 $130.00 $0.00 $156.00 $37,466.00
Jefe Planta 1 $1,481.48 $2,962.96 $740.74 $1,481.48 $59.26 $888.89 $23,170.35
Supervisor 1 $740.74 $1,481.48 $370.37 $740.74 $29.63 $444.44 $11,585.17
Jefe Calidad 1 $740.74 $1,481.48 $370.37 $740.74 $29.63 $444.44 $11,585.17

MOD TOTAL $83,806.69

Elaboración Propia

8.4.2 Gastos de Ventas y Marketing

Los gastos incurridos contemplan gastos de comercialización y desarrollo de imagen del

servicio de la planta de acondicionamiento, así como, gastos de desarrollo en página web.
Este rubro es un gasto variable, correspondiente al 0.25% del monto de ventas, calculado
en base a un benchmarking con empresas del sector. Adicionalmente se asume la
participación en ferias internacionales a partir del segundo año de funcionamiento,
cuando la empresa ya esté mejor establecida, por lo que se adiciona un presupuesto de
USD $7,000. Toda esta información de gastos, corresponde a la información de la
investigación de mercado, obtenida en las entrevistas a expertos.

8.4.3 Gastos administrativos

Son los gastos incurridos en el manejo administrativo de la planta de acondicionamiento.

En este rubro, se registrará el 50% del gasto administrativo como gasto mismo de la
planta procesadora Profruit Perú SAC. El otro 50% restante de los sueldos y gastos, se
registrará como parte del gasto del servicio que se brindará a los miembros del Consorcio.
El cálculo se presenta en el Cuadro N° 18, se han considerado las características
correspondientes a la Ley de promoción a la inversión agraria.

Cuadro N° 19 Profruit Perú SAC. Gastos administrativos en USD $

GASTOS ADMINISTRATIVOS

CARGO MENSUAL GRATIFICACIÓN VACACIONES CTS ESSALUD SUELDO ANUAL

Gerente de Planta $2,592.59 $5,185.18 $2,592.59 $1,296.30 $103.70 $38,992.55
Asistente Administrativo $555.56 $1,111.12 $555.56 $277.78 $22.22 $8,355.62
Directores (5) $1,500.00 $7,500.00
Responsable Social $3,150.00
Seguridad $4,000.00

GASTO ADMINISTRATIVO TOTAL $61,998.18

PROFRUIT PERÚ SAC. $30,999.09

CONSORCIO $30,999.09

Fuente: Ley de promoción a la inversión agraria.

Elaboración propia
72
8.5 FINANCIAMIENTO

La inversión será financiada mediante dos fuentes: por un lado, con capital propio,
proveniente de las empresas que están interesadas en invertir en el proyecto, con quienes
se trabajará en conjunto y se les brindará el servicio de procesamiento a sus productos; y
por otro lado, con capital de terceros, proveniente de financiamiento de una entidad
bancaria, específicamente, Banco de Crédito del Perú (BCP), de donde se obtuvo acceso
con un Ejecutivo Bancario y ofrece tasas de intereses más bajas del mercado, además es
un banco que apoya a empresarios Pymes en surgimiento y desarrollo. El porcentaje
asignado para capital propio y de terceros, fue evaluado con prueba y error, donde se
estimaron diferentes valores porcentuales para un correcto balance, dando como resultado
final: Capital Propio 70% y Capital de Terceros 30%.

La tasa esperada por el accionista (Ke) fue calculada mediante el Modelo CAPM. Cabe
destacar que, debido a los elevados riesgos implícitos en la actividad agrícola, algunos
inversionistas consideran correcto exigir una prima adicional del 10% en el retorno:

Tasa Soberana (Rf) 5.71%

Prima de Mercado (Rm) 7.90%
𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + 𝛽 (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝 + 𝑅𝑒𝑛𝑡
Tasa Riesgo País (Rp) 2.74%
𝑲𝒆 = 𝟐𝟏. 𝟎𝟕%
Rentabilidad adicional 10.00%
Beta (β) 1.20

Fuente: Los parámetros del CAPM Perú17

La institución financiera BCP, ofrecerá una tasa efectiva anual del 21% para el
financiamiento de los USD $365,716.31. El crédito será reembolsado mensualmente
durante 3 años (36 meses) y cuenta con un periodo de gracia de seis meses, donde se
pagarán sólo los intereses. En el Anexo L, se muestra el cronograma de pagos para el
financiamiento indicado, con el monto de gastos financieros agrupado por año.

8.6 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

El objetivo financiero es maximizar el valor para el accionista, lo que implica obtener los
mejores flujos posibles, junto con la mejor tasa de financiamiento. Se mostrará la
posición financiera y los resultados de las operaciones proyectadas del negocio. El
horizonte de evaluación es de 10 años, periodo que coincide con la vida útil contable de
la línea de acondicionamiento en fresco.

8.6.1 Estado de Resultados

También denominado Estado de Ganancias y Pérdidas (Ver Anexo M.1), donde se

considera una retención de Impuesta a la Renta del 15%, según Ley de promoción a la
inversión agraria18. Los gastos diversos, viene dado por los diferentes gastos en cuanto a
la implementación de oficinas administrativas, los materiales y equipos requeridos

17
Bravo Orellana, Sergio. Los parámetros del CAPM: conceptos y estimación. Universidad ESAN.
18
Ley de Promoción de las Inversiones en el Sector Agrario. Decreto Legislativo N° 653.
73
(escritorios, sillas, laptops, utensilios, papelería, entre otros), materiales de trabajo,
instrumentos de limpieza y baños. La depreciación de maquinaria, fue determinada por el
método lineal de la inversión en Planta de acondicionamiento (ver Inversión), más
algunas depreciaciones de los materiales y equipos de oficina.

Se puede observar que para el primer año analizado, la utilidad neta muestra un saldo
negativo de USD $132,633.00, debido a que en ese año se considera solo el segundo
semestre como ingresos y los costos y gastos son elevados en el primer año de
evaluación; pero para el segundo año en adelante, ya se muestran saldos positivos en las
utilidades, llegando hasta USD $458,953.73, en el año 2025, lo cual favorece a la
viabilidad del plan de negocio y presenta buena cara para los accionistas.

Cuadro N° 20 Profruit Perú SAC. Depreciación de maquinaria y equipos

DEPRECIACIÓN

Precio Venta Vida Útil Depreciación

LÍNEA DE ACONDICIONAMIENTO $1,049,984.35 10 años $104,998.44
EQUIPOS DE OFICINA
Computadoras $4,300.00 5 años $860.00
Impresoras $1,468.00 5 años $293.60
Escritorios $1,780.00 3 años $593.33
Sillas $760.00 3 años $253.33
TOTAL $1,058,292.35 $106,998.44

Elaboración Propia

8.6.2 Flujos de Caja

Es una herramienta conveniente para presentar la estructura del proyecto, que se evalúa
por medio de aproximaciones sucesivas, generalmente anuales, hasta abarcar la totalidad
del horizonte.

Se muestran el movimiento de efectivo de los ingresos y egresos proyectados

anteriormente, presentados en un consolidado. En este flujo se detallan los ingresos
anuales y los costos de acondicionamiento, además, los distintos gastos que se involucran
en la generación del servicio. También, se consideran las inversiones iniciales que se
realizan en el Año 0.

Además, se dispone a contabilizar la información a partir del financiamiento bancario

propuesto (30% de la inversión total), donde se incluye las amortizaciones que se pagarán
en los 3 años que dura el préstamo y los gastos financieros generados por los mismos.
Cabe resaltar, la devolución generado por el Escudo Fiscal de dichos gastos financieros,
acorde a la tasa del impuesto a la renta (15% por ley). El Anexo M.2, presenta el flujo de
caja neto consolidado.

74
8.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio se obtiene cuando la utilidad operativa es cero, es decir, cuando los
ingresos por las ventas se igualan a los costos operativos. La cantidad de equilibrio será
representada por la Q en TM.

Para la planta de acondicionamiento, se necesitará procesar un promedio de 1,200

TM/año de aguacate en calidad de exportación, y/o 560 TM/año de mandarina en calidad
de exportación, y así cubrir los costos fijos de producción en cada uno de los primeros 5
años de horizonte. El margen de contribución del aguacate será de USD $40.35, y USD
$86.31 para la mandarina, en promedio de TM de Packing por año (5 primeros años). La
estimación se realizó utilizando la siguiente fórmula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑄 (𝑇𝑀) =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

En el Anexo N, se muestran los montos de cada concepto, de manera detallada.

8.8 EVALUACIONES

8.8.1 Evaluación Económica – Financiera

- Uno de los primeros factores que se debieran tomar en cuenta, y el más importante,
es el VAN, que constituye la mayor arma de análisis de rentabilidad. Como se puede
observar, el VAN resulta positivo para este proyecto, resultando un monto de USD
$288,426.58.
- La TIR es el indicador de la rentabilidad relativa del proyecto, donde se considera
rentable cuando su valor es mayor al costo de capital de la inversión, por lo tanto, la
TIR resulta mayor (25.83% > Ke), lo que demuestra que nos encontramos ante un
proyecto rentable.
- El coeficiente Beneficio/Costo (B/C), representa la relación entre la sumatoria de los
beneficios obtenidos (ingresos) y la sumatoria de los costos generados en el proyecto,
por lo cual, se observa que es mayor a 1, lo que significa que los beneficios son
mucho mayores que los costos.
- El periodo de recuperación, mide el tiempo necesario en la que el inversionista
recupera su inversión, a través de las utilidades del proyecto. Se demuestra que la
inversión será recuperada exactamente en 5 años y 3 meses.

Ke (inversionista) 21.07%
VAN $288,426.58
TIR 25.83%
Relación B/C F 1.20
Período de Recuperación 5 años y 3 meses

75
8.8.2 Análisis de Sensibilidad

Considerando la problemática mundial y el entorno nacional, se han considerado los

siguientes aspectos de interés para evaluar su impacto en el desempeño del proyecto:
- Ley de promoción del sector agrario, la cual ha sido puesta en el tapete por el actual
presidente Ollanta Humala, al manifestar que considera las condiciones para el agro
como injustas para los trabajadores. El Congreso ha propuesto cambios en la Ley de
Promoción de Sector Agrario 27360, donde se indica que la competitividad no se
puede basar en bajos salarios, porque no contribuye al desarrollo económico ni la
ampliación del mercado interno y que el objetivo es “mejorar las condiciones
laborales y tratar de igualar a los trabajadores del sector agrario con el resto del
universo laboral del Perú” según lo expresado por el presidente de la Comisión
Agraria del Congreso, José León (Publicación en Perú21).
- Crisis internacional y nacional, que afecta el consumo mundial, lo que se traduce en
la reducción de las compras, principalmente de bienes relacionados a la construcción,
y al reflejarse a nivel micro, esto implica la reducción de la capacidad adquisitiva de
la población, que se traduce en menores niveles de compra de bienes exóticos o
superfluos.

Variables consideradas

a) Costos de acondicionamiento: variación de los costos directos e indirectos de

acondicionamiento, como efecto del posible cambio de los beneficios de la ley de
promoción agraria.

Costo de acondicionamiento
Factor de variación VAN TIR
90.00% $435,744.09 28.15%
92.50% $398,914.71 27.57%
95.00% $362,085.34 26.99%
97.50% $325,255.96 26.41%
100.00% $288,426.58 25.83%
102.50% $251,597.21 25.24%
105.00% $214,767.83 24.64%
107.50% $177,938.45 24.04%
110.00% $141,109.08 23.44%

b) Volúmenes de ventas: variación del volumen de ventas por efecto de la crisis

mundial y la capacidad de adquisición de la población mundial.

Volúmenes de venta
Factor de vari aci ón VAN TIR
90.00% $3,309.65 21.13%
92.50% $74,588.88 22.35%
95.00% $145,868.12 23.54%
97.50% $217,147.35 24.70%
100.00% $288,426.58 25.83%
102.50% $359,705.82 26.94%
105.00% $430,985.05 28.02%
107.50% $502,264.28 29.09%
110.00% $573,543.52 30.14%

76
c) Precios: variación forzada en los precios del Packing ofrecido, debido a posible
guerra de precios o acuerdos con los traders que se vean afectados por el contexto
descrito.

Precios de packing
Factor de vari aci ón VAN TIR
90.00% -$31,575.79 20.52%
92.50% $48,424.80 21.90%
95.00% $128,425.40 23.25%
97.50% $208,425.99 24.55%
100.00% $288,426.58 25.83%
102.50% $368,427.18 27.07%
105.00% $448,427.77 28.29%
107.50% $528,428.36 29.48%
110.00% $608,428.96 30.65%

d) Impuesto a la renta: Aumento del impuesto a la renta reflejando el posible cambio de

la ley de promoción agraria, dado que actualmente solo se considera una tasa de 15%
y no 30% como los otros rubros de la economía.

Impuesto a la renta
Factor de variación VAN TIR
100.00% $288,426.58 25.83%
102.50% $259,550.15 25.40%
105.00% $230,673.72 24.96%
107.50% $201,797.28 24.51%
110.00% $172,920.85 24.05%
112.50% $144,044.41 23.58%
115.00% $115,167.98 23.10%

Conclusión

A partir de las diferentes variaciones realizadas, donde en la mayoría de los casos fueron
variaciones de ± 10 puntos porcentuales, se puede observar que la principal variable que
afecta la factibilidad del plan de negocio es con respecto al Precio del Packing, donde no
se podrá permitir una caída del 7.5% para arriba, porque resultan negativos los
indicadores, por lo que se deberá priorizar una solidez en el precio a lo largo de los 10
años, sin que afecte el poder de negociación con los Traders, manteniendo los estándares
de calidad. Por el contrario, sería conveniente que a lo largo del período, se logre
aumentar los precios del Packing, para alcanzar mejores rentabilidades.

Otro punto resaltante, sería mitigar los riesgos en cuanto a una posible caída de los
volúmenes de procesamiento y su posterior venta, debido a que si caen más del 7.5% se
reflejarán resultados mínimos de rentabilidad en el proyecto. Será necesario prever
volúmenes de ventas adecuados en los primeros años, para contrarrestar una posible crisis
mundial y baja en la adquisición de frutas. Además, los costos directos e indirectos del
acondicionamiento, no pueden aumentar más del 10%, por lo que se recurrirá a
reducción de personal operativo o ahorro en los servicios y mantenimiento.
77
 8.9 BENEFICIOS ECONÓMICOS DEL CONSORCIO

En este apartado, se busca demostrar cuantitativamente los beneficios generados en las

empresas agrícolas que han adoptado por el modelo propuesto de Consorcio para
comercializar sus frutas. Existen diversos beneficios que mejoran el aprovechamiento de
los terrenos, algunos reflejados en mejoras económicas directas para el agricultor y
también para los actores del plan de negocio, lo que puede demostrarse de forma
cuantificada.

Dichos beneficios cuantitativos son:

- El subsidio otorgado por el Estado, “Drawback”, que es un ingreso del 5% sobre el
valor FOB, que se registra después del cálculo del impuesto a la renta, es decir, el
subsidio no está afecto al impuesto a la renta.
- La exoneración del IGV, que se considera como ingreso reflejado en el flujo de caja,
lo que nos permitirá acreditar el IGV de sus costos contra sus pagos de impuestos o
solicitar devolución a la SUNAT.
- Se garantizará que del total de la producción agrícola, el 70% de la producción de
mandarina será de calidad de exportación y para aguacate, será el 95%, asegurado
mediante trazabilidad de las frutas desde el cultivo con controles de calidad, y
capacitaciones y asesorías constantes.
- Los gastos administrativos serán compartidos entre la empresa Profruit Perú SAC. y
el Consorcio de manera equitativa (50% - 50%), debido a que se destinarán
funciones de los Directores para la gestión del Consorcio, también en parte por el
Gerente de Planta y el asistente, para desarrollar la estrategia comercial y ventas,
tanto de la planta como del consorcio.

Comparación de Ingresos y Egresos

MODELO TRADICIONAL MODELO PROPUESTO

- Venta directa en calidad de
exportación a los traders a
- Venta de frutos al
INGRESOS precio FOB definido.
acopiador
- Ingresos por Drawback.
- Exoneración del IGV.
- Costos de producción.
EGRESOS - Costos de producción. - Gastos diversos.
- Gastos administrativos.

Cuadro N° 21 Beneficios cuantitativos del Consorcio

DRAWBACK Y EXONERACIÓN DE IGV

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Ingresos por Drawback $0.00 $224,823.61 $255,019.11 $316,502.70 $356,720.69 $399,413.17 $407,487.78 $422,451.79 $440,462.87 $440,462.87
Exoneración de IGV $59,949.45 $75,991.65 $87,852.86 $109,081.71 $122,989.14 $137,756.88 $140,595.16 $146,194.98 $152,407.09 $152,407.09

TOTAL $59,949.45 $300,815.26 $342,871.97 $425,584.41 $479,709.83 $537,170.05 $548,082.94 $568,646.77 $592,869.96 $592,869.96
Elaboración Propia

78
8.9.1 Resultados esperados

VAN Modelo Tradicional

Bajo este modelo, los empresarios agrícolas no reciben ningún beneficio extra, más que los
ingresos generados por las ventas de su producción al acopiador, y no logran recuperar las
inversiones realizadas, que provienen de las áreas de cultivo y cosecha (valor en conjunto). Es
importante señalar, que en el sector agrícola, los productores se encuentran adversos al riesgo,
por lo que el costo de capital esperado será alto, en este caso, Ke = 40%. Con este modelo
tradicional, los empresarios agrícolas obtienen bajos beneficios, ya que se observa un valor de
USD $173,542.21 y una TIR de 41.41%, diferencia mínima a la rentabilidad esperada por los
agrícolas. El detalle figura en el Anexo O.1.

VAN Modelo Propuesto

Al considerar la propuesta de negocio, cada empresario agrícola generará ingresos por

exportación directa, es decir, sus ingresos provendrán de la venta a los traders a un precio
mayor que el acopio, por ser productos de calidad ya procesados, exoneración del IGV y
devolución del Drawback. Bajo este modelo, el VAN obtenido es de USD $2’162,264.24,
junto con una TIR de 55.48%. En el Anexo O.2, se muestran las ganancias que obtendrán los
empresarios agrícolas que formen parte del Consorcio.

Como se ha comprobado, existe una gran diferencia entre los dos modelos analizados, donde
los agricultores serán considerados como socios dentro del plan de negocio y obteniendo,
claramente, mayores beneficios económicos para su familia y su negocio.

Gráfico N° 12 Valor Agregado con el Modelo

VALOR AGREGADO
MODELO TRADICIONAL
USD $1’988,722.04

MODELO PROPUESTO

MODELO PROPUESTO MODELO TRADICIONAL

VAN $2,162,264.24 $173,542.21

Elaboración Propia

79
 CAPÍTULO IX
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

En el presente capítulo, se tratará de exponer un plan de implementación aproximado, basado

en los tiempos estimados de las principales actividades y procesos para llevar a cabo el
proyecto de la planta de acondicionamiento Profruit Perú SAC. y el modelo de Consorcio
propuesto. Se ha elaborado un cronograma de actividades mediante el Modelo GANTT, que
incluyen 5 procesos recomendados por el PMI (Project Management Institute): Inicio,
Planificación, Ejecución, Control y Cierre. En este cronograma, se puede visualizar el tiempo
total estimado en el que se llevará a cabo el proyecto, siendo de 13 meses en total.

Adicional, se realizará un Cuadro de Mando Integral (CMI), mejor conocida por sus siglas en
inglés como Balance Scorecard (BSC)19, que tiene por objetivo complementar la gestión e
implementación de las estrategias descritas, a lo largo del proyecto.

9.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

El proyecto en conjunto, estará conformado por dos ejecuciones: la de Profruit Perú SAC.
y la del Consorcio. En esta etapa, se materializarán los aspectos descritos en el estudio
técnico, soportado por la estructura organizacional, para su implementación. Se describen
la compra de terrenos e inmuebles, la realización de obras físicas, la adquisición e
instalación de maquinaria y equipo, la contratación y capacitación de personal y la
realización de pruebas, para iniciar el funcionamiento.

El listado del desarrollo de actividades por realizar, se detalla de manera cronológica

mediante la Carta GANTT (Ver Anexo P), siendo las actividades principales:

- Elaboración del plan de negocio.

- Búsqueda de financiamiento (inversionistas y bancos).
- Gestión con proveedores de planta.
- Compras y logística.
- Gestión del Consorcio.
- Constitución de la empresa Profruit Perú SAC.
- Contratos de arrendamiento y obras civiles.
- Instalación de maquinarias y equipos.
- Constitución del Consorcio.
- Municipalidades y licencias.
- Afiliación de socios.
- Selección de personal.
- Capacitaciones.
- Inicio de operaciones.

19
Kaplan, R. y Norton, D. El cuadro de mando integral. Tercera edición. Barcelona, España 2000.
80
 9.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Según los autores, existen 4 factores que representan el mapa estratégico en cualquier
empresa, sólo depende de la finalidad del objetivo estratégico que se tenga. Para este
proyecto, en particular, se realizará en base a:

- Factor Financiero, indicadores basados en datos tangibles de los EEFF.

- Factor Cliente, indicadores basados en la satisfacción del cliente.
- Factor Operaciones, indicadores basados en los procesos internos de la empresa.
- Factor Personas, indicadores basados en el crecimiento y aprendizaje.

Cuadro N° 22 Selección de KPI’s

FACTOR KPI OBJETIVO RESPONSABLE
Retorno de la inversión Aumentar la rentabilidad de Profruit Perú SAC. Dirección general
Financiero Eficiencia operativa Aminorar los costos directos e indirectos Gerencia de planta
Utilidad operacional Valoración en términos de resultados Gerencia de planta
Cantidad de Traders Aumentar Traders por año Jefe de planta
Aumentar y mejorar la información para toma
Cliente Informes mensuales Jefe de calidad
de decisiones
Competitividad de la planta Aumentar la preferencia de los Traders Gerencia de planta
Tiempos muertos Reducir las horas muertas de las maquinarias Supervisor de planta
Disminuir los gastos de mantenimiento comparado al
% de mantenimiento Supervisor de planta
año anterior
Operaciones
Controlar y mejorar los procesos en el
Calidad en acondicionamiento Jefe de planta
acondicionamiento
Productividad Aumentar la productividad de las líneas de procesos Jefe de planta
Aumentar y mejorar los programas de capacitación
Capacitaciones Dirección general
en colaboradores y socios
Personas Competitividad de la planta Aumentar la satisfacción de los colaboradores Gerencia de planta
Priorizar la integración entre los socios y los
Jornadas de integración Dirección general
colaboradores
Elaboración Propia

A partir de la definición de los objetivos, que se piensan realizar en base a los KPI’s
mencionados, se elaboró un mapa estratégico, donde se colocaron cada objetivo en sus
respectivos factores y se alineó cada uno con flechas, para así explicar las relaciones de
causa y efecto existente. Será importante establecer estas estrategias a lo largo del
horizonte de ejecución de la empresa Profruit Perú SAC., para así crear más valor en los
inversionistas y los clientes Traders, quienes son los pilares fundamentales del mapa
estratégico, y también considerando los procesos operativos y el personal que labora, para
una adecuada implementación y ejecución del plan de negocio. El mapa estratégico, se
muestra en el Anexo Q.

81
 CONCLUSIONES

- A través del análisis de mercado realizado, se comprobó que existe una mega tendencia
hacia el consumo de frutos, beneficiando a la actividad agrícola, específicamente en
aguacates y mandarinas. Además, el consumo, rendimiento por hectárea, producción,
exportaciones e importaciones, y el consumo per cápita históricamente, ha ido
aumentando durante los últimos años, teniendo un crecimiento mayor.

- El pronóstico del consumo per cápita de aguacates y mandarinas, para el horizonte

proyectado, va a aumentar considerablemente hasta llegar en el 2025 a 3.74 kg/año de
aguacate y 3.83 kg/año de mandarina. Debido a que no se puede establecer la demanda,
por no tener una base de datos respecto a las transacciones comerciales de los Traders, se
hizo entrevistas a expertos, con los cuales se aseguró que los volúmenes a ofrecer por
parte de la empresa Profruit Perú SAC., se colocarán en el mercado mundial.

- Profruit Perú SAC., con su planta de 5 TM/hora, tiene la capacidad para procesar la
producción de los socios, y poder entrar en el servicio de acondicionamiento para otras
empresas que formen parte del capital, puesto que durante los años analizados, se tiene
una capacidad ociosa de un turno, con lo cual se puede prestar el servicio de maquilado a
terceros.

- La empresa contará con una línea de producción innovadora, semi-automatizada y con

operarios con las destrezas adecuadas para el proceso de acondicionamiento, asegurando
el producto en óptimas condiciones y cumpliendo con todas las normas fitosanitarias,
teniendo así buenas prácticas de manufactura.

- El atributo diferenciador propuesto consiste en lograr que el empresario agrícola obtenga

mayores beneficios al lograr que exporte directamente mediante el modelo de Consorcio,
el cual permite que el empresario optimice sus beneficios, ya que exportar directamente
le permite obtener mejor precio de venta, al eliminar al agente acopiador, contar con la
exoneración de la totalidad del IGV y un subsidio por medio del Drawback.

- El modelo de negocio permite reducir la incertidumbre del empresario agrícola, porque

mediante el Consorcio, logra negociar con los Traders, a un precio garantizado que, por
lo tanto, no será modificado al transcurrir de la comercialización. El otro beneficio se
traduce en contar con la seguridad que toda su producción será comercializada, aquella
con calidad de exportación y que no dependerá de ningún intermediario para ello.

- La presente investigación busca favorecer al empresario agrícola, mediante mejores

resultados económicos, exportando directamente. Respecto a los resultados económicos,
se observa que la planta de acondicionamiento, es un proyecto viable, que cuenta con un
VAN de USD $288,426.58 y una TIR de 25.83%, además, el beneficio económico de
exportar directamente, el empresario agrícola registra un VAN de USD $2’162,264.24,
superando el bajo resultado de ventas a acopiadores con el anterior modelo.

82
 RECOMENDACIONES

- Existen grandes posibilidades de poder obtener una mayor rentabilidad en la planta de

acondicionamiento, mediante tres opciones: I) Poder acopiar fruta de terceros, para poder
comercializarlas mediante el Consorcio; II) Ofreciendo el servicio de maquilado a otros
agricultores, procesando otros productos como uvas, espárragos, granadas, arándanos,
etc, en distintas épocas del año, pudiendo así aumentar la productividad de la planta; y
finalmente, III) Al contar con capacidad ociosa, se podría considerar la expansión del
negocio, mediante la incorporación de nuevos socios que cumplan con el perfil
empresarial.

- Aprovechar la sociedad de los agricultores, para poder formar un área de Investigación y

Desarrollo, que esté destinada a aumentar la productividad y calidad de fruta de sus
propios campos, así como poder llegar a tener una mejor negociación de compra de
insumos agrícolas, al comprarlos en mayores volúmenes y otras economías de escala.

- A partir del 3er año, cabe la posibilidad de evaluar la adquisición de un software de

producción, para mejorar el trato con los clientes y tener un mejor manejo de la cadena de
suministros.

- También se podría evaluar la factibilidad de un proyecto, destinado a crear productos

derivados con insumos de fruta fresca, para obtener mayores beneficios de los frutos que
no son destinados a la exportación, ya que actualmente estos son destinamos al mercado
nacional.

83
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Edición.

86
ANEXOS

87
 ANEXO A: Estadística mundial de aguacate

Anexo A.1

Paises Hectareas cosechadas Participación Has cos. Producción TM Participación Prod.

Mexico 123,403 27% 1,107,140 29%
Chile 34,057 7% 330,000 9%
Republica Dominicana 10,558 2% 275,569 7%
Indonesia 20,507 4% 224,278 6%
Colombia 30,511 7% 201,869 5%
Perú 17,750 4% 184,370 5%
Brazil 11,037 2% 152,181 4%
Estados Unidos 24,253 5% 149,300 4%
Kenya 6,125 1% 113,206 3%
China 15,000 3% 105,400 3%
Otros 169,461 37% 997,592 26%
Total 462,662 3,840,905
Fuente: FAO 2013
Elaboración Propia

Anexo A.2 Anexo A.3

Países TM Participación Países TM Participación

Mexico 594,010 40% Estados Unidos 616,536 36.3%
Chile 184,731 12% Holanda 196,364 11.6%
Holanda 152,993 10% Francia 186,052 11.0%
España 115,448 8% Japon 120,702 7.1%
Peru 84,638 6% Canada 80,187 4.7%
Israel 75,040 5% España 63,825 3.8%
Estados Unidos 49,490 3% Reino Unido 63,509 3.7%
Sudafrica 43,663 3% Alemania 58,846 3.5%
Italia 38,608 3% Italia 40,654 2.4%
Nueva Zelanda 37,791 3% Otros 270,955 16.0%
Kenya 21,718 1% Total Mundial 1,697,630
Otros 86,107 6%
Total Mundial 1,484,237
Fuente: COMTRADE 2013
Elaboración Propia

Fuente: COMTRADE 2013

Elaboración Propia

88
 ANEXO B: Estadística mundial de mandarina

Anexo B.1

Paises Hectareas Cosechadas Participación Has cos. Producción TM Participación Prod.

China 1,379,543 66% 10,121,000 47%
España 90,900 4% 1,708,200 8%
Brasil 57,571 3% 1,122,730 5%
Turquia 33,289 2% 858,699 4%
Egipto 39,826 2% 796,867 4%
Japon 46,100 2% 786,000 4%
República de korea 21,143 1% 614,871 3%
Pakistán 51,584 2% 572,780 3%
Estados Unidos 18,535 1% 539,770 3%
Marruecos 25,873 1% 472,834 2%
Otros 311,975 15% 3,718,141 17%
Total 2,076,339 21,311,892

Fuente: FAO 2013

Elaboración Propia

Anexo B.2 Anexo B.3

Paises TM Participación Países TM Participación

España 1,700,171 45% Rusia 583,703 15%
China 436,593 11% Alemania 393,316 10%
Marruecos 253,073 7% Francia 428,878 11%
Turquia 290,589 8% Reino Unido 293,287 7%
Pakistan 95,175 2% Estados Unidos 252,103 6%
Argentina 91,736 2% Holanda 216,223 5%
Sudafrica 90,562 2% Canada 166,262 4%
Indonesia 143,392 4%
Holanda 111,976 3%
Polonia 147,651 4%
Italia 78,693 2%
Ukrania 108,940 3%
Estados Unidos 50,282 1%
Italia 91,577 2%
Peru 50,880 1%
Belgica 88,566 2%
Otros 562,527 15%
Otros 1,110,422 28%
Total Mundial 3,812,257 Total Mundial 4,024,320

Fuente: COMTRADE 2013

Elaboración Propia Fuente: COMTRADE 2013
Elaboración Propia

89
ANEXO C: Estadística nacional de aguacate

Anexo C.1

Fuente: ADUANAS 2013

Elaboración Propia

Anexo C.2

Fuente: ADUANAS 2013

Elaboración Propia

90
ANEXO D: Estadística nacional de mandarina

Anexo D.1

Fuente: ADUANAS 2013

Elaboración Propia

Anexo D.2

Fuente: ADUANAS 2013

Elaboración Propia

91
 ANEXO E: Proyecciones de mercado

Anexo E.1 Anexo E.2

Precio de Precio de Precio de Precio de

Año Alimentos Palta Año Naranja Mandarina
(US$/TM) (1) (US$/TM) (2) (US$/TM) (1) (US$/TM) (2)
2013 193.00 1,896.67 2012 775.00 1,578.44
2014 193.00 1,896.67 2013 830.00 1,459.50
2015 180.00 1,789.51 2014 860.00 1,394.63
2016 180.00 1,789.51 2015 900.00 1,308.13
2017 180.00 1,789.51
2016 902.00 1,303.81
2018 180.00 1,789.51
2019 180.00 1,789.51
2017 904.00 1,299.48
2020 176.00 1,756.54
2018 906.00 1,295.16
2021 176.00 1,756.54
2019 908.00 1,290.83
2022 176.00 1,756.54 2020 910.00 1,286.51
2023 176.00 1,756.54 2021 910.00 1,286.51
2024 176.00 1,756.54 2022 910.00 1,286.51
2025 174.00 1,740.05 2023 910.00 1,286.51
2026 174.00 1,740.05 2024 910.00 1,286.51
2027 174.00 1,740.05 2025 910.00 1,286.51

Fuentes: 1 Precios Nominales Banco Mundial (2012)

2 Precios FOB SUNAT (2012)
Elaboración Propia

92
 ANEXO F: Encuesta diseñada 3. ¿Usted desarrolla la actividad exportadora?
a) Si (Pasar a la pregunta 7)
ENCUESTA b) No

DATOS GENERALES DEL PRODUCTOR 4. Si la respuesta fue NO, ¿Cuál es el principal motivo por el
que aún no ha desarrollado esta actividad?
Edad ( ) a) Falta de conocimiento exportador
Sexo ( ) b) No busca correr un riesgo alto
c) Carece de financiamiento necesario
Estado Civil: d) Carece de personal adecuado
a) Soltero e) Otros: _________________________________
b) Viudo
c) Casado 5. ¿Estaría dispuesto a exportar en un futuro?
d) Conviviente a) Si
e) Separado b) No (Pasar a la pregunta 7)

Actualmente, ¿Pertenece a algún Gremio? 6. Si su respuesta fue SI, ¿En cuánto tiempo tiene pensado
a) Si: _______________________________________ exportar?
b) No, soy independiente a) Corto plazo (1 a 3 años)
b) Mediano plazo (3 a 5 años)
DATOS DE LA ACTIVIDAD AGROINDUSTRIAL c) Largo plazo (5 años a más)

1. Producción de Fruta: 7. ¿Cuál es el principal problema que afecta su crecimiento en

a) Aguacate el mercado?
b) Mandarina a) Falta de organización
c) Otros (Terminar encuesta) b) Nuevos competidores
c) Difícil acceso a nuevos clientes
2. Tiempo en la actividad: d) Falta de capacitación y apoyo por parte del Estado
a) Menos de 1 años e) Falta de recursos financieros.
b) De 1 a 3 años
c) De 3 a 5 años 8. ¿Ha recibido capacitación en el último año?
d) De 5 a 10 años a) Si
e) Más de 10 años b) No (pasar a la pregunta 12)

93
9. ¿Quién le brindo la capacitación? 14. Si su respuesta fue NO, ¿En qué le gustaría que apoyara el
a) DIRCETUR Estado?
b) Cámara de Comercio de Ica a) Leyes favorables a los productores agroindustriales
c) PROMPERU b) Mayor acceso a los créditos
d) Empresas privadas c) Bajar las tasas de interés financiero
e) Otros: __________________________________ d) Mejores sistemas de tributación
e) Otros:__________________________________
10. ¿En qué modalidad ha recibido la capacitación?
a) Capacitación personal
b) Capacitación virtual 15. Principalmente, ¿Hacia qué mercado dirige sus productos
c) Asesoría artesanales?
d) Asistencia técnica a) Mercado Local
e) Otros:__________________________________ b) Mercado Regional
c) Mercado Nacional
11. ¿Cómo repercutió estas capacitaciones recibidas en su d) Mercado Extranjero
actividad? (Repuesta múltiple)
__ Nueva visión de negocio
__ Mejores procesos de producción 16. ¿Cuenta con alguna técnica para dar a conocer sus productos
__ Ampliar mercado objetivo hacia ese mercado escogido?
__ Mejor gestión empresarial a) Si
__ No repercutió en nada b) No (Pasar a la pregunta 18)

12. Si su respuesta fue NO. ¿Cuál cree usted que es el principal 17. Si su respuesta fue SI, ¿Qué técnica ha utilizado?
motivo por el que no ha recibido capacitación? a) Asociación con empresas
a) Falta de recursos económicos b) Promoción en ferias (nacionales e internacionales)
b) No creía necesario c) A través de campañas electrónicas.
c) Falta de tiempo d) Anuncios publicitarios
d) Falta de información
e) Otros: _________________________________ 18. ¿Cuál es el medio que emplea para llevar sus productos al
consumidor final?
13. Actualmente ¿recibe apoyo por parte del Estado? a) Venta directa
a) Si (Pasar a la pregunta 15) b) A través de intermediarios
b) No c) Mercado mayorista

94
19. ¿Cuenta con apoyo o ha establecido alianzas?
a) Si
b) No (Pasar a la pregunta 22)

20. ¿Con quienes ha establecido alianzas?

a) Organizaciones artesanales
b) Gremio de artesanos
c) Artesanos independientes
d) Otros: ________________________________

21. ¿Cuál es el motivo principal que considera necesario para

establecer alianzas?
a) Mejor negociación con proveedores
b) Facilidad de acceso a servicios financieros
c) Mayor acceso a los mercados
d) Aumentar competitividad
e) Otros: _________________________________

22. Si la respuesta fue NO. ¿Por qué motivo no ha establecido

alianzas?
a) Limitación de capacidad de decisión
b) Perdida de confiabilidad
c) Falta de conocimiento
d) Recibiría pocos beneficios
e) Otros: ________________________________

95
 ANEXO G: Entrevistas realizadas

Anexo G.1 Entrevista a José Luis Alvistur

Entrevistado: José Luis Alvistur

Empresa: Delica
Cargo: Trader

La Palta es más un producto “Comodity”. El mundo solo quiere una palta, que es la Hass, no hay
mucho valor agregado que se le pueda dar al producto y el precio lo regula el mercado. En
cambio, en mandarina, hay mercados que tienen diferentes gustos y los tipos de mandarina que
piden son diferentes, tenemos la W. Murkot, la Honey Murkot, la malbacia, la miniola, satsuma.

Perú es un buen productor de cítricos, pero en calidad aún estamos lejos de los productores más
importantes como Estados unidos y Sudáfrica. Perú era gran productor de Satzuma, pero ese tipo
de mandarina solo la come el inglés, a veces hemos tratado de mandar a otros países y no la
quieren, ni gratis. Es interesante comentar que las variedades nuevas también están siendo
aceptadas en el mundo. En mandarinas los crecimientos son por tipos, para mí, Satsuma crecerá,
Miniola, dependerá de las tendencias de los mercados.

Ahora, el contexto se mejora para nosotros, porque Argentina ha tenido problemas climáticos los
últimos dos años, heladas que destruyeron su producción, a parte de los problemas políticos que
están viviendo.

Las formas de pagos pueden ser CIF o FOB, depende de cómo quiera el cliente, dependiendo de
los arreglos que tengan los proveedores con las navieras, como descuentos, gastos adicionales,
estadía, sobreestadía, etc.

En cuanto a precios, conviene más trabajar con supermercados, porque ellos tienen mayor
margen de contribución por kilo o por unidades. En Europa el mercado retail es muy fuerte, y
también las tiendas especializadas que venden las frutas como regalos de lujo, igual en Asia.

Nuestra ventaja es que somos agentes de los productores, porque el productor no puede hacer
todo, algunos lo intentan, pero no se puede hacer todo en este negocio, yo viajo, voy a ferias,
consigo clientes, veo el marketing, cosas que el productor o no lo puede hacer o no sabe cómo
hacerlo, ese es mi negocio.

Para que un proveedor sea un socio estratégico, necesitamos que cumpla las restricciones
fitosanitarias. Además que cumpla con su palabra, es decir que no nos ofrezca cosas que no va a
cumplir y sobre los volúmenes que mencionan, claro que se podrían atender, siempre y cuando
exista transparencia y manejemos los volúmenes proyectados, sin ninguna duda podríamos
colocar esa fruta.
El productor trabaja a consignación, con el Precio Mínimo Garantizado, luego está el fijo.
Normalmente el trader gana 8% de precio. Igual las modalidades se pueden conversar,
dependiendo de cuánta confianza tienes en tu proveedor.

Por ejemplo, nosotros trabajamos con Pedregal y ellos desarrollaron su marca, y eso, en Asia, es
muy valorado, se compran por subasta y se vende a un excelente precio. Ellos trabajan con un
recibidor en Bangkok, y otro en Vietnam y están alineados, se subasta la fruta. Ellos contrataron a
una agencia Argentina que les trabajó el Marketing y ahora un montón de gente le pone nombre
de animales a su fruta, pero eso en otros mercados no funciona.

Anexo G.2 Entrevista a Aurelio Cillóniz Benavides

Entrevistado: Aurelio Cillóniz Benavides

Empresa: SAFCO
Cargo: Gerente Comercial

Los mercados se segmentan por el tamaño del fruto de los cítricos. Por ejemplo los de calibre
pequeño se consumen en Inglaterra. Huacho, Chancay y Santa Rosa producen cítricos y paltas.

La satsuma es una variedad consumida por los peruanos de manera tradicional, tiene un sabor
plano y nunca tiene semillas. Las mandarinas tardías (agosto y setiembre) son las que están en
boom, como la w. murcott, que tiene muchas variaciones. Las clementinas es una fruta top para
Estados Unidos, la identifican como marca. En orden de tiempo se inician con la satsuma, luego
los tangelos y finalmente las tardías como w. murcott. Las variedades se renuevan
constantemente, como la w. murcott irradiada llamada Tango, es una variedad patentada y que
implica pago de royalty, así como para poder vender w. murcott en Europa, también requiere del
pago de patente.

Respecto al desarrollo de marcas por parte de los productores, menciono el caso de CPF, que
cuenta con dos marcas y la Calera, pero básicamente se utilizan las marcas de los recibidores y de
los importadores. Comenta el caso de la marca carmel, que era una empresa israelí que compraba
a la empresa Huamani.

El tamaño de empaque es por requerimientos internacionales de cada mercado, las de Estados

Unidos difieren de las de Europa, las normas van de acuerdo al destino. Adicionalmente, cada
fruto lleva el código PLU y ahora USA requiere código de barras. Respecto a las normas y
certificaciones, lo que se usa es Global Gap, Euro Gap, BRC que es el más complicado, sobre
todo por la información y el libro de reclamos, para campos va TESCO para buenas prácticas
agrícolas, en planta se usa el BASC, cada supermercado tiene sus variaciones, por lo que quita
flexibilidad.

97
El mercado de Estados Unidos tiene requerimientos adicionales como el “cold treatment”, que
requiere para el fruto proveniente de Perú, lo cual implica que la fruta este a temperaturas de 0
grados centígrados por quince días, para evitar cualquier rastro de la mosca de la fruta, eso
requiere que la fruta cuente con elevados grados de azúcar para que no se congele en dicho
proceso. El riesgo es que la cascara se manche con pecas marrones y eso hace que la fruta se
considere como de descarte. Por ello los controles se hacen previamente en el puerto de Panamá,
para considerar si la fruta se destina a Estados Unidos o si se envía a otro país. El flete para
Estados Unidos es elevado, USD $6000 vs USD $4500, que es el costo de enviar a Europa, donde
va a seis grados vs los 0° grados con el que debe ir a Estados Unidos. Adicionalmente,
aproximado USD $500 más por la inspección centralizada en la costa este.

Situación del mercado: Hace cinco años se abrió el mercado de Estados Unidos para cítricos, en
la primera experiencia se obtuvieron retornos del 200%, por lo que los productores dedicaron su
producción a Estados Unidos, pero en el año siguiente, fue un desastre, el mercado se topó,
generaron muchos sobrecostos. Luego de esta experiencia, la Asociación PROCITRUS
determinó, aproximadamente, la cantidad de producción que se iba a enviar, no cuotas porque eso
no funciona, entonces se determinó que del total de la producción de los asociados, el 40% se
destinaria a Estados Unidos y el 60% a Europa.

En Europa, los cítricos mantienen los precios, la tendencia es una comunicación directa con tu
cliente, pero el problema es que carecen de herramientas de información para poder tomar
decisiones oportunas. ADUANAS no cuenta con información a tiempo, se trabaja mucho al azar.
Ellos han tenido programas con Wal-Mart a precio fijo, que resulto muy bueno, el problema es
convencer al productor que va a recibir un precio promedio. Existe muchos brokers y traders
informales que pagan un precio alto, los primeros quince días, y luego les ofrecen precios
menores a mercado para los siguientes días. El productor aún no está acostumbrado a trabajar
programas largos, que impliquen retornos fijos y continuos como se viene trabajando con el
esparrago.

Los contratos son poco usuales, salvo los que se realizan directamente con supermercados como
Wal-Mart y Tesco, que son recibidores, e indican el por menor de las actividades a realizar con
los frutos, son sumamente exigentes, realizan auditorias laborales, de seguridad en planta.

Una limitación es SENASA de Ica, versus la gestión de SENASA Lima, del total de contendores
que se exportaron, solo aprobaron 4 contenedores de Ica y 80 de Lima. SENASA Ica inspecciona
los procesos y antes de cargarlos.

Estados Unidos consume muchísima palta por la cultura hispana, y en Europa el consumo es más
moderado, es un mercado más chico y estable, no es gastador como el gringo, sobre todo en
crisis, el precio no puede ser muy alto, el consumidor no se arriesga. Respecto a los cítricos, es
optar por las mandarinas tardías que tienen mejor sabor, y enviarlas a Estados Unidos y Europa,
principalmente a Estados Unidos por el gran consumo.

98
Para tener un panorama de la industria agroexportadora, los terrenos de espárragos deben ser
reemplazados luego de 15 años de producción, porque el cultivo segrega una toxina que evita que
se pueda cultivar esparrago nuevamente en dicho lote. Entonces por ello toca sembrar cultivos
permanentes, no se puede sembrar palta por el alto nivel de sal de los suelos, pero si se podría
sembrar mandarinas u olivos. En Ica el problema es que no hay agua, por ello los agricultores
están buscando tierras en el norte del país, desde Chiclayo hasta Piura.

La ventaja de Perú es que es el complemento de Chile, en Chile las zonas de agricultura se están
trasladando a la minería. Chile cuenta con años negociando frutas y mercados establecidos, al
salir antes que Chile es un complemento, no son competencia. La ventaja increíble de Perú es
respecto al clima, porque permite regular mucho más cuándo cosechar.

La cantidad de contenedores que manejarías, si es posible trabajarlos, el mercado mundial

siempre demanda productos, y para trabajar, se debe asegurar que lo que enviarás es lo que se
convino desde un inicio, no como otros que ofrecen cosas que no pueden cumplir, por ejemplo
calibres que demanda el consumidor final.

La diferencia entre bróker y trader, el bróker es un comisionista, recibe la fruta te busca un

contacto y se le paga su comisión, no asume riesgos. El trader hace toda la negociación y sí se
hace responsable por el pago, para ello puede contar con seguros de crédito, realiza análisis de
clientes, etc. Es todo un servicio que se le ofrece al productor. El modo de pago es variable, se
manejan adelantos en campo, o con la fruta empacada o contra entrega de documentos de
embarque, al buen arribo. La liquidación es FOB Callao, o FOT (puesto en almacén en destino) y
la comisión es de 8% sobre FOB, al gestionar directamente el drawback (5%) y adicionalmente el
3% de la liquidación.

Respecto a tiempos, la liquidación se puede obtener entre 4 y 5 meses porque los sistemas no
están interconectados, y recabar todos los documentos, implica todo ese tiempo. Es clave la
buena relación con el importador para mantener la transparencia de información, porque la
responsabilidad del productor va hasta el final del proceso.

El agricultor es “timbero”, le gusta arriesgar. Actualmente se ve que para otros negocios, como el
pesquero y el minero, ven al negocio de agricultura como un negocio de bienes y raíces, y
también porque el impuesto a la renta es el 15%, en vez de pagar 30%. Un cultivo de uva se
recupera en tres años, la palta se recupera en 4 años. Para uva se justica los costos de inversión
con 100 Ha.

Sobre experiencias anteriores, figura la de COFIDE con el programa Agroemprende, que fue
diseñado con articuladores para facilitar el apoyo a los agricultores, pero que finalmente
fungieron de intermediarios y de abastecedores, terminaron llevándose el mayor margen de la
venta.

99
 Anexo G.3 Entrevista a Rolando Haches

Entrevistado: Rolando Haches

Empresa: Donimonte
Cargo: Trader

Para conozcas un poco sobre mi trabajo y la empresa, Donimonte lleva 6 años de trabajo en
Alemania, iniciamos, con fruta de México y Colombia, luego diversificamos nuestras
importaciones; de Perú importamos miniolas, mangos de Piura y aguacates también.

El contacto se inicia mediante Ferias Internacionales, las más importantes son la MA en Estados
Unidos y Frulogistica en Berlín, ahí se intercambian tarjetas, y así empezó la historia con
Huamani, nuestro primer proveedor Peruano. Luego, cuando ya existe mayor interés del
exportador, en este caso Huamani, se intercambian correos, y nosotros como traders vemos la
viabilidad de colocar su producto en los mercados de destino.

Para entrar en los temas de mercados, podemos decir que la palta fuerte es muy valorada en este
mercado, tiene buena calidad y es competitiva en precio, compite con palta de Sudáfrica y con
palta de Israel, pero siempre se habla de la ventana del mercado, porque Perú tiene ventaja en ese
aspecto. El año pasado, Perú tuvo un buen año en exportación de Palta, supo dosificar sus envíos,
y este año los productores peruanos hablaban de un buen año en el tema de palta, y esto conllevó
a que haya una sobre oferta y a una baja en el precio.

Ahora en el tema de proyecciones aquí los traders están llevados por una corriente, esa corriente
la inicio Nicolas Lassim Taleb con sus postulados, como el del Cisne Negro, el cual explica que
el mercado donde nos desarrollamos es impredecible, y proyecciones de oferta y demanda son
variables y no se pueden controlar, todas son especulaciones. Nosotros, como importadores,
trabajamos día a día, paso a paso, con volúmenes establecidos e ir solucionando problemas
diariamente o semanalmente. Los supermercados van pidiendo, de acuerdo como se va dando la
demanda.

Se habla mucho de mercados emergentes, Europa del Este o Rusia tienen una demanda que irá
creciendo, nosotros estamos llegando a Rusia y sentimos la diferencia, ahora están más
integrados, los consumos se incrementan. Eso tiene que ver con la mayor demanda por poder
adquisitivo y también por las ganas de probar frutas exóticas, se van adoptando nuevos sabores.

Aquí los el mercado piden más W. Murcott, miniolas, tánguelo, son tipos que están siendo
pedidas por que son las que agradan al mercado Europeo. Nosotros cuando seleccionamos un
proveedor, necesitamos que sea responsable, comprometido, nosotros, los latinos, somos poco
comprometidos y tenemos un estigma que es mal visto, necesitamos erradicar eso. Los Europeos
son diferentes, la palabra y la hora se respeta mucho, se basan en la planificación. Para redondear
la idea, buscamos seriedad, que asuma sus compromisos. Los que no tomaron con seriedad el

100
negocio han ido desapareciendo porque el filtro los dejo relegados. Es por eso que los volúmenes
que manejarías, podemos colocarlos. Sin embargo, dependerá de la forma de pago y que los
tiempos de cosecha no choquen con otro proveedor que trabaja con nosotros, aunque, mantienes
la ventana climática que es importantísima, es un plus que tienes y debes aprovechar, más cuando
la dinámica es un poco informal, es un ítem que debe moverse rápidamente, y todo se basa en la
confianza y en relaciones a largo plazo. Las confirmaciones también se hacen rápidamente,
normalmente vía e-mail.

La forma de pago son el mínimo garantizado y luego ajustamos los precios dependiendo que tan
bueno este el mercado, el otro método el Back to Back Bussines, es cuando se compra a un precio
fijo y luego nosotros, como trader, los vendemos y ganamos igual en los dos casos el 8% de
margen.

En cuanto a empaques, nuestros clientes, al menos, piden que la etiqueta o empaque lleve el
origen de la fruta, calibres de cada producto y peso total del empaque, sin embargo cuando ese
cliente es un supermercado, son un poco más especiales con el pedido. Aparte de lo ya
mencionado, piden el número de GlobalGap, códigos de trazabilidad y código de barras, según
sus exigencias.

Ahora la única limitación que podría tener Perú, es el tiempo de tránsito que hace inviable,
porque no le da margen al cliente a vender la fruta al consumidor final, porque la fruta tiene un
tiempo de vida determinado que no se puede alargar de ninguna manera. Sin embargo, hay
tecnologías, como la de atmosfera controlada, que le da más tiempo de vida al producto y podría
llegar a lugares lejanos. También cabe mencionar, que hay destinos donde se respeta mucho el
producto local y sus tiempos, por ejemplo, se podría llegar a Rusia, pero hay productores que ya
abastecen el mercado, donde la fruta llega en 3 días en camión y eso impide, o hace poco viable,
mandar en barco fruta desde otro continente, 40 días es un tema de respeto por el competidor
local.

Anexo G.4 Entrevista a Pedro Pablo Azpillaga

Entrevistado: Pedro Pablo Azpillaga

Empresa: Universidad ESAN
Cargo: Docente

La tendencia en precios es que se mantengan o bajen si hay más volumen de paltas y mandarinas.
Las razones serian que en Estados Unidos, las paltas están manejadas por poca gente y estos
concretan precios o existen arreglos entre ellos. El otro motivo seria que se están sembrando más
mandarinas y paltas.

101
Creo que el consumo por la tendencia tendría que subir siempre, pero todos asumen que la
tendencia es al alza. Gracias a la apertura a Estados Unidos, te deja negociar entregas entre
Europa y Estados Unidos. Por otro lado, Asia se está empezando a abrir para llegar a ese
mercado.

La negociación es a consignación, y uno le puede ofrecer adelantos para asegurar la carga. Otra
forma de negociación, es obtener el precio mínimo garantizado, con la uva, por ejemplo, se
obtiene en un precio de 17 dólares por caja. Pero si el precio baja o sube, se negocia. El método
de pago depende de los países con los que se negocie, y normalmente es 50% contra documentos
(FOB) y el otro 50% es contra arribo del producto, 3 semanas aproximadamente. Pero hay
diferentes maneras de negociar.

Para fijar el precio se empieza a conversar con los recibidores, para poder determinar qué precios
de mercado se están manejando. Además, en internet también hay páginas donde pagas y puedes
ver las tendencias de los precios, como por ejemplo, es frecuente el uso de la página del USDA.

Según los volúmenes de fruta propuestos, no se tendría problemas de colocar la fruta, pudiendo
llegar a una comisión, sin embargo, debemos mover ese producto para diferentes países, y según
los países, se juega con recibidores o supermercados. En general, la idea es dar el servicio, de
manejar el volumen, saber a dónde va, a dónde se va a ofrecer la fruta y saber qué se va a hacer, y
colocar toda la fruta. Por último, es desarrollar una relación a largo plazo, ya que existen más
compradores que productores y por ende se tiene que tener una muy buena selección de
recibidores.

Anexo G.5 Entrevista a Miguel Alayza

Entrevistado: Miguel Alayza

Empresa: Hoja Redonda
Cargo: Gerente de Planta

Hoja redonda es una empresa agrícola, un fundo como cualquier otro, que hace 12 años,
aproximadamente, constituye un consorcio de agricultores que se encargaría de procesar las
cosechas de esos agricultores. Entonces se crea CPF, el consorcio de productores de Frutas del
Perú, ellos querían procesar su fruta para exportar. Entonces se juntan 50 socios, entre estos esta
Hoja Redonda, que tiene 800 hectáreas y otros que tienen 100, pero Hoja Redonda entiende que,
siendo parte del consorcio, es más grande que trabajando sola.

El consorcio es un brazo comercial, transfiere todos los beneficios a los socios. Aquí se da el
servicio del Packing. El consorcio nos paga por maquilar su fruta y Hoja Redonda, a su vez,
retiene su pago cuando se vende la fruta de ese asociado. También le hacemos servicio a terceros.

102
El consorcio no tenía ninguna planta, Hoja Redonda empacaba su fruta en cañete, cuando fue
creciendo el volumen, aparecen más plantas, y Hoja Redonda también pone su planta por
necesidad, por los volúmenes que se empiezan a tener. CPF no margina, los costos depende de la
cantidad de contenedores que manda al extranjero, mientras más contenedores menores son los
costos para todos.

El Consorcio tramita el Drawback y lo transfiere a sus socios. La estrategia es alargar el periodo

de oferta, para que no se caigan los precios y diversidad de productos, paltas y cítricos,
(mandarina y tánguelo). Hay socios que no les gusta esperar los tiempos de pago, porque los
precios no son fijos, y por eso los tiempos de pago suelen alargarse, eso no lo entienden algunos
socios.

Ahora es más crítico este problema, porque para la palta siempre hay compradores, y suelen
sacarnos la vuelta con el volumen de producción. Al menos deberíamos saber cuándo me sacan la
vuelta, para poder saber cuánto producto tengo. La comunicación es fundamental.

Lo que existe es un déficit de empacadoras, los servicios están saturados, y a veces no podemos
tercearizar el servicio, porque estamos trabajando nuestra propia fruta. Como modelo lo veo
extraordinario, pero necesitamos más compromiso y creo que es un problema de gestión y no del
modelo en sí.

Ahora si hablamos de fidelidad, los grandes son más leales, por los volúmenes, un productor
pequeño puede caer más fácil en un acopiador que le da precio y dinero rápidamente, pero el
grande tendría muchas complicaciones para maquillar su producto, porque es mucho volumen. El
cobro por maquila es 0.15 dólares por kilo de fruta maquilada, entonces a veces no ven justo ese
cobro fijo, porque la palta cuesta 1 dólar/kilo y la tánguelo cuesta 0.40 dólar/kilo.

Pero aquí todos tienen un voto, unos más influentes que otros dentro de los socios, pero al final
los pequeños productores que creen que lo que escogen los grandes es lo que es más beneficioso
para todos. Sí hay algunas decisiones que involucran y afectan a otros exportadores de otra fruta,
en ese caso si las decisiones son aprobadas por los comités por frutas. Aquí la mayoría de socios
son de PROCITRUS y de PROHASS, entonces a partir de algunos socios de uno de esas
asociaciones. Pero también, hay personas que vieron una oportunidad en el agro y entraron, se les
cedió más peso del que tal vez, por experiencia, debían tener, porque no conocen el sector desde
sus inicios, la esencia del agro.

103
 Anexo G.6 Entrevista a Francisco Camino

Entrevistado: Francisco Camino

Empresa: Fruchincha
Cargo: Gerente General

Fruchincha se fundó en el año 1999 y se trata de la asociación de productores de fruta medianos y

grandes, que tenían uva Red Globe tardía y que no tenía buena aceptación para exportación. Al
principio, se alquilaba el Packing y hubo experiencias muy malas en los primeros envíos al
exterior. Se cuenta, en la actualidad, con 14 socios, los cuales han estado con nosotros desde el
inicio. Luego, se compró el Packing, y desde ahí, ha habido mejoras constantes en la empresa. La
uva logró ser un producto viable para la exportación, y se logró ampliar la gama de producto,
primero con la palta y luego con los cítricos, llegando a tener una gran cartera de clientes donde
se les ofrece productos de calidad A1, y sobre todo durante la mayor cantidad tiempo en el año.
Lamentablemente, nuestra fruta es un “Commodity” porque no se ha desarrollado una marca país
ni individual. A los destinos llegan uvas de todo el mundo, pero no hay diferencias entre ninguna.

El Mercado Natural para la uva Red Globe, en Europa continental, Rusia y China, mercados
asiáticos, Canadá, Inglaterra, Francia, Alemania, como los más importantes. Palta es Estados
unidos, Canadá, Europa continental, Reino Unido. Entrar a Estados unidos fue difícil por los
temas fitosanitarios, además de la protección a su mercado interno, la comisión de California, los
mexicanos y chilenos, porque esta abastecido por ellos, y cualquier ingreso nuevo, lo celan
mucho.

Este grupo de agricultores se juntó para que la exportación le redituara mejoras al campo, ese es
el fin supremo de Fruchincha. Para ellos, al inicio se alquiló el Packing, pero se dieron cuenta que
para poder asegurar la optimización de productividad, se debía controlar el Packing durante todo
el año. Es por eso que se decide comprar, luego se le ha ido haciendo mejoras en los procesos, el
Packing trata de mantener la calidad que manda el campo, no la mejora, solo la conserva.

La calidad para exportación en uva y palta se aprovecha el 90% para exportación, y el resto es
para el mercado local. Sin embargo, también es importante tener un Packing de primer nivel,
mantenerlo e ir actualizando los softwares, de acuerdo con los avances que se requieran, tanto por
el volumen como por las especificaciones que pide cada mercado.

Tenemos tres líneas de negocio, la de uva es una mano de obra intensiva, básicamente se recibe el
racimo, se empaca y se va. En mandarina y palta el volumen es muy grande, esta automatizado
totalmente. Nosotros tenemos un modelo de consorcio, se le paga al productor a los 21 días, eso
le permite trasladar todos los beneficios al productor. Permite recuperar Drawback, y parte del
IGV. No se compra la fruta, se da un Documento de atribución de ingresos para exportarla a
través de Fruchincha. Navidad, año nuevo, año nuevo chino son fechas que la uva tiene mejor
precio que otras fechas y ese beneficio se lo lleva directamente el agricultor. Brokers, recibidores
y supermercados, cada uno tiene sus ventajas y sus desventajas.

104
Tenemos flujos separados: campo, agricultor y planta exportadora. Fruchincha, como empresa, le
cobra al agricultor, sea socio o no, un porcentaje por maquila, con eso Fruchincha mantiene su
staff de empleados y mantenimiento de equipos. Hasta hace 3 años, sólo se le daba servicio a los
socios, y se sub utilizaba la plata solo el 40% de su capacidad, ahora se da servicio a terceros para
mejorar la productividad de la planta.

Esta asociación tiene como ventaja el ‘know how’, conoce los canales, los distribuidores y al
consumidor final. Aquí se tiene la idea equivocada que nuestra palta es mejor que la mexicana o
la chilena, y lo que es verdad que nuestra calidad es buena, pero, esa calidad debe estar
respaldada en un proceso de selección idóneo para mercados exigentes, como el europeo o
americano.

Nosotros tenemos 7 directores y el peso del voto es igual para los 7 integrantes. El 99% de los
acuerdos, son por unanimidad del directorio. Las decisiones son en pro del beneficio común.

Nuestro valle tiene muy buena tierra y su producción es constante, en este negocio eso es
importante para crecer. Nosotros estamos convencidos que la agricultura es un negocio de largo
aliento, y que tendrá crecimiento sostenido en los próximos años, por eso debemos aprender a
mirar el negocio y entenderlo. La idea es que siempre haya retorno, que este asegurado, y que el
productor este seguro que será un buen negocio para ellos.

Es importante controlar todos los eslabones de la cadena, la idea es tener variedad, no nos
manejamos por volúmenes, lo fundamental es crecer ordenadamente, no necesitamos más socios,
tenemos controlados los próximos años. Siempre tener las certificaciones necesarias para poder
exportar es un punto importante también.

En los últimos años hemos aprendido mucho, en el Perú hay un tema racial que uno acepta o
disimula según la conveniencia, viene alguien bien puesto, bien vestido, y puedo estafar a los
agricultores, pero llega alguien con rasgos autóctonos y no le creen, eso se da, aquí viene mucha
gente de todos sitios a querer trabajar con nosotros.

También hemos aprendido a conocer nuestros mercados de destino, por ejemplo, en Francia un
sustituto de la palta es el melón, porque es también una entrada en el menú diario, cuando el
melón llega a un menor precio se cae el consumo de la palta. Esto conlleva a estrategias de
promoción, que también empujamos nosotros. Además de las diferentes formas de entrarle al
consumidor, por ejemplo, Hass significa Odio en Alemania y esa palta madura negra, se asocia
con podredumbre, pero es algo en lo que seguimos trabajando para cambiar esa percepción.

105
ANEXO H: Descripción de los factores para Traders

106
ANEXO I: Localización de la planta

Anexo I.1 Macro-localización

Anexo I.2 Micro-localización

107
ANEXO J: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Elaboración Propia
 ANEXO K: PROFRUIT PERÚ SAC. INGRESOS Y EGRESOS

Anexo K.1 Profruit Perú SAC. Ingresos Proyectados en USD $

INGRESOS PLANTA DE ACONDICIONAMIENTO

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Cantidad de aguacates procesadas (TM) 585.50 943.50 1,202.50 1,492.00 1,753.00 2,042.00 2,106.50 2,235.00 2,364.00 2,364.00
Cantidad de mandarinas procesadas (TM) 1,420.00 2,288.50 2,916.50 3,619.50 4,251.00 4,953.00 5,109.50 5,421.50 5,733.00 5,733.00

Precio Packing Aguacate (USD$ x TM) $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00
Precio Packing Mandarina (USD$ x TM) $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40

Ingresos x Packing (USD $)

Aguacates $73,773.00 $118,881.00 $151,515.00 $187,992.00 $220,878.00 $257,292.00 $265,419.00 $281,610.00 $297,864.00 $297,864.00
Mandarinas $250,488.00 $403,691.40 $514,470.60 $638,479.80 $749,876.40 $873,709.20 $901,315.80 $956,352.60 $1,011,301.20 $1,011,301.20

INGRESO TOTAL $324,261.00 $522,572.40 $665,985.60 $826,471.80 $970,754.40 $1,131,001.20 $1,166,734.80 $1,237,962.60 $1,309,165.20 $1,309,165.20
Elaboración Propia

109
 Anexo K.2 Profruit Perú SAC. Costos de Acondicionamiento Proyectados en USD $

Costos MP y CIF x TM USD $ Característica de productos %

Aguacate mercado extranjero $19.33 Aguacate calidad exportación 95%
Aguacate mercado nacional $7.35 Aguacate nacional 5%
Mandarina mercado extranjero $20.72 Mandarina calidad exportación 70%
Mandarina mercado nacional $7.40 Mandarina nacional 30%

COSTOS DE ACONDICIONAMIENTO EN PLANTA

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
MOD $83,806.69 $87,212.69 $90,618.69 $94,024.69 $97,430.69 $100,836.69 $104,242.69 $107,648.69 $111,054.69 $111,054.69
MP y CIF $34,715.08 $55,945.57 $71,299.57 $88,479.17 $103,929.17 $121,082.67 $124,908.13 $132,532.95 $140,158.78 $140,158.78
Aguacate mercado extranjero $10,751.83 $17,325.96 $22,082.11 $27,398.34 $32,191.22 $37,498.27 $38,682.71 $41,042.42 $43,411.31 $43,411.31
Aguacate mercado nacional $215.17 $346.74 $441.92 $548.31 $644.23 $750.44 $774.14 $821.36 $868.77 $868.77
Mandarina mercado extranjero $20,595.68 $33,192.40 $42,300.92 $52,497.23 $61,656.50 $71,838.31 $74,108.19 $78,633.44 $83,151.43 $83,151.43
Mandarina mercado nacional $3,152.40 $5,080.47 $6,474.63 $8,035.29 $9,437.22 $10,995.66 $11,343.09 $12,035.73 $12,727.26 $12,727.26
Servicios $81,818.18 $106,909.46 $134,116.09 $176,183.57 $204,835.05 $236,401.40 $243,326.61 $257,177.02 $271,027.44 $271,027.44
Mantenimiento $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07 $9,835.07

COSTOS DE ACONDICIONAMIENTO $210,175.02 $259,902.80 $305,869.42 $368,522.51 $416,029.98 $468,155.84 $482,312.50 $507,193.74 $532,075.98 $532,075.98
Elaboración Propia

110
 ANEXO L: PROFRUIT PERÚ SAC. FINANCIAMIENTO BANCARIO

FINANCIAMIENTO BANCARIO

Financiamiento 13 $305,812.90 $10,550.82 $4,896.64 $15,447.46 $295,262.08

14 $295,262.08 $10,719.76 $4,727.70 $15,447.46 $284,542.32
% Capital 70.0% 15 $284,542.32 $10,891.40 $4,556.05 $15,447.46 $273,650.91
% Deuda 30.0% 16 $273,650.91 $11,065.79 $4,381.66 $15,447.46 $262,585.12
17 $262,585.12 $11,242.98 $4,204.48 $15,447.46 $251,342.14
Kd (TEA) 21%
18 $251,342.14 $11,423.00 $4,024.46 $15,447.46 $239,919.15
Kd (TEM) 1.60% 19 $239,919.15 $11,605.90 $3,841.55 $15,447.46 $228,313.24
Plazo 30 20 $228,313.24 $11,791.73 $3,655.72 $15,447.46 $216,521.51
21 $216,521.51 $11,980.54 $3,466.91 $15,447.46 $204,540.97
Tiempo de Gracia 6
22 $204,540.97 $12,172.37 $3,275.08 $15,447.46 $192,368.59
CUOTA $15,447.46 23 $192,368.59 $12,367.28 $3,080.18 $15,447.46 $180,001.32
24 $180,001.32 $12,565.30 $2,882.16 $15,447.46 $167,436.02
AMORTIZACIÓN AÑO 2017 $138,376.88
MES SALDO INICIAL AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA SALDO FINAL INTERESES AÑO 2017 $46,992.59
1 $365,716.31 $0.00 $5,855.80 $0.00 $365,716.31 25 $167,436.02 $12,766.49 $2,680.96 $15,447.46 $154,669.53
2 $365,716.31 $0.00 $5,855.80 $0.00 $365,716.31 26 $154,669.53 $12,970.91 $2,476.55 $15,447.46 $141,698.62
3 $365,716.31 $0.00 $5,855.80 $0.00 $365,716.31 27 $141,698.62 $13,178.60 $2,268.86 $15,447.46 $128,520.02
4 $365,716.31 $0.00 $5,855.80 $0.00 $365,716.31 28 $128,520.02 $13,389.61 $2,057.85 $15,447.46 $115,130.41
5 $365,716.31 $0.00 $5,855.80 $0.00 $365,716.31 29 $115,130.41 $13,604.00 $1,843.45 $15,447.46 $101,526.41
6 $365,716.31 $0.00 $5,855.80 $0.00 $365,716.31 30 $101,526.41 $13,821.83 $1,625.63 $15,447.46 $87,704.58
7 $365,716.31 $9,591.65 $5,855.80 $15,447.46 $356,124.65 31 $87,704.58 $14,043.14 $1,404.31 $15,447.46 $73,661.44
8 $356,124.65 $9,745.24 $5,702.22 $15,447.46 $346,379.42 32 $73,661.44 $14,268.00 $1,179.46 $15,447.46 $59,393.44
9 $346,379.42 $9,901.27 $5,546.18 $15,447.46 $336,478.14 33 $59,393.44 $14,496.46 $951.00 $15,447.46 $44,896.99
10 $336,478.14 $10,059.81 $5,387.64 $15,447.46 $326,418.33 34 $44,896.99 $14,728.57 $718.88 $15,447.46 $30,168.41
11 $326,418.33 $10,220.89 $5,226.57 $15,447.46 $316,197.44 35 $30,168.41 $14,964.40 $483.05 $15,447.46 $15,204.01
12 $316,197.44 $10,384.54 $5,062.91 $15,447.46 $305,812.90 36 $15,204.01 $15,204.01 $243.44 $15,447.46 $0.00
AMORTIZACIÓN AÑO 2016 $59,903.41 AMORTIZACIÓN AÑO 2018 $167,436.02
INTERESES AÑO 2016 $67,916.13 INTERESES AÑO 2018 $17,933.45

111
 ANEXO M: PROFRUIT PERÚ SAC. ESTADOS FINANCIEROS

Anexo M.1 Profruit Perú SAC. Estado de Resultados Proyectado en USD $

PROYECCIÓN ESTADOS DE RESULTADOS

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Ingreso x ventas $324,261.00 $522,572.40 $665,985.60 $826,471.80 $970,754.40 $1,131,001.20 $1,166,734.80 $1,237,962.60 $1,309,165.20 $1,309,165.20
Costos de acondicionamiento -$210,175.02 -$259,902.80 -$305,869.42 -$368,522.51 -$416,029.98 -$468,155.84 -$482,312.50 -$507,193.74 -$532,075.98 -$532,075.98

MARGEN CONTRIBUCIÓN $114,085.98 $262,669.60 $360,116.18 $457,949.29 $554,724.42 $662,845.36 $684,422.30 $730,768.86 $777,089.22 $777,089.22

Gastos administrativos -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09
Gastos ventas y mkt -$810.65 -$8,306.43 -$8,664.96 -$9,066.18 -$9,426.89 -$9,827.50 -$9,916.84 -$10,094.91 -$10,272.91 -$10,272.91
Gastos diversos* -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37
Depreciación -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44 -$106,998.44

UTILIDAD OPERATIVA -$51,692.57 $89,395.28 $186,483.32 $283,915.22 $380,329.64 $488,049.96 $509,537.57 $555,706.06 $601,848.41 $601,848.41

Gastos financieros -$67,916.13 -$46,992.59 -$17,933.45

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$119,608.70 $42,402.68 $168,549.87 $283,915.22 $380,329.64 $488,049.96 $509,537.57 $555,706.06 $601,848.41 $601,848.41

Impuesto a la Renta (15%) $0.00 -$6,360.40 -$25,282.48 -$42,587.28 -$57,049.45 -$73,207.49 -$76,430.64 -$83,355.91 -$90,277.26 -$90,277.26

UTILIDAD NETA -$119,608.70 $36,042.28 $143,267.39 $241,327.94 $323,280.20 $414,842.47 $433,106.93 $472,350.15 $511,571.15 $511,571.15
(*) Implementación de oficinas (materiales y equipos), materiales de trabajo, instrumentos de limpieza, etc.

Elaboración Propia

112
 Anexo M.2 Profruit Perú SAC. Flujo de Caja Neto en USD $
PROYECCIÓN FLUJO DE CAJA

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Ingresos Operativos $324,261.00 $522,572.40 $665,985.60 $826,471.80 $970,754.40 $1,131,001.20 $1,166,734.80 $1,237,962.60 $1,309,165.20 $1,309,165.20
Ventas $324,261.00 $522,572.40 $665,985.60 $826,471.80 $970,754.40 $1,131,001.20 $1,166,734.80 $1,237,962.60 $1,309,165.20 $1,309,165.20
Egresos Operativos -$326,683.85 -$372,482.80 -$413,029.76 -$478,145.43 -$540,475.77 -$609,160.30 -$626,629.43 -$658,614.01 -$690,595.61 -$690,595.61
Costos de acondicionamiento -$210,175.02 -$259,902.80 -$305,869.42 -$368,522.51 -$416,029.98 -$468,155.84 -$482,312.50 -$507,193.74 -$532,075.98 -$532,075.98
Gastos administrativos -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09
Gastos ventas y mkt -$810.65 -$8,306.43 -$8,664.96 -$9,066.18 -$9,426.89 -$9,827.50 -$9,916.84 -$10,094.91 -$10,272.91 -$10,272.91
Gastos diversos* -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37 -$26,970.37
Gastos financieros -$57,728.71 -$39,943.71 -$15,243.43
Impuesto a la renta $0.00 -$6,360.40 -$25,282.48 -$42,587.28 -$57,049.45 -$73,207.49 -$76,430.64 -$83,355.91 -$90,277.26 -$90,277.26

FLUJO DE CAJA OPERATIVO -$2,422.85 $150,089.60 $252,955.84 $348,326.37 $430,278.63 $521,840.90 $540,105.37 $579,348.59 $618,569.59 $618,569.59
Valor residual del proyecto $1,417,976.88

Inversiones
Gastos pre-operativos -$2,800.00
Terreno 2 hectáreas -$34,000.00
Instalación de oficinas -$5,000.00 -$5,000.00 -$5,000.00
Planta de acondicionamiento -$1,049,984.35
Capital de trabajo -$127,270.00 -$9,727.83 -$15,677.17 -$19,979.57 -$24,794.15 -$29,122.63 -$33,930.04 -$35,002.04 -$37,138.88
Recuperación CT $332,642.31

Financiamiento
Ingreso x préstamo $365,716.31
Amortización -$59,903.41 -$138,376.88 -$167,436.02

FUJO DE CAJA NETO -$853,338.05 -$72,054.09 -$3,964.44 $65,540.25 $318,532.22 $401,156.00 $487,910.87 $505,103.32 $537,209.71 $618,569.59 $2,369,188.78
(*) Implementación de oficinas (materiales y equipos), materiales de trabajo, instrumentos de limpieza, etc.

Elaboración Propia

113
 ANEXO N: PROFRUIT PERÚ SAC. PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO

Costos Fijos USD $ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gasto administrativo $30,999.09 Precio de Venta Packing
Mantenimiento $9,835.07 Packing Aguacate Exportación $126.00 $126.00 $126.00 $126.00 $126.00
Gastos marketing $7,000.00 Packing Mandarina Exportación $176.40 $176.40 $176.40 $176.40 $176.40
TOTAL $47,834.16 Costos Variables Unitarios
Costos Aguacate Exportación x TM $91.42 $89.25 $86.50 $82.18 $77.05
MOD x TM $70.71 $68.54 $65.79 $61.47 $56.34
MD y CIF x TM $19.33 $19.33 $19.33 $19.33 $19.33
Gastos ventas x TM $1.38 $1.38 $1.38 $1.38 $1.38
Costos Mandarina Exportación x TM $102.09 $92.81 $88.22 $85.87 $81.59
MOD x TM $80.80 $71.52 $66.93 $64.58 $60.30
MD y CIF x TM $20.72 $20.72 $20.72 $20.72 $20.72
Gastos ventas x TM $0.57 $0.57 $0.57 $0.57 $0.57

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
M. C. Aguacate Exportación $34.58 $36.75 $39.50 $43.82 $48.95
M. C. Mandarina Exportación $74.31 $83.59 $88.18 $90.53 $94.81

PUNTO DE EQUILIBRIO
AGUACATE EN TM 1,383.47 1,301.77 1,211.13 1,091.73 977.29
MANDARINA EN TM 643.72 572.25 542.47 528.38 504.53

Elaboración Propia

114
 ANEXO O: BENEFICIOS DEL CONSORCIO

Anexo O.1 Resultados Modelo Tradicional

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Cantidad Aguacate Exportada (TM) - 95% 556.23 896.33 1142.38 1417.40 1665.35 1939.90 2001.18 2123.25 2245.80 2245.80
Cantidad Mandarina Exportada (TM) - 70% 994.00 1601.95 2041.55 2533.65 2975.70 3467.10 3576.65 3795.05 4013.10 4013.10
Costo Producción Aguacate (USD $ x TM) $349.13 $350.11 $326.78 $327.04 $327.15 $327.22 $327.22 $319.93 $319.93 $319.93
Costo Producción Mandarina (USD $ x TM) $466.02 $441.14 $407.30 $406.24 $404.80 $403.31 $401.62 $399.98 $400.05 $400.05

FLUJO DE CAJA AGRICULTORES MODELO TRADICIONAL

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Precio de Acopio Aguacate (USD $ x TM) $1,361.61 $1,365.43 $1,274.46 $1,275.44 $1,275.88 $1,276.15 $1,276.15 $1,247.74 $1,247.74 $1,247.74
Precio de Acopio Mandarina (USD $ x TM) $862.13 $816.11 $753.51 $751.54 $748.88 $746.12 $743.01 $739.96 $740.09 $740.09

Ingresos $1,614,318.74 $2,531,236.46 $2,994,239.58 $3,711,947.98 $4,353,228.97 $5,062,476.04 $5,211,286.19 $5,457,449.15 $5,772,229.67 $5,772,229.67
Acopio Aguacate $757,361.52 $1,223,869.04 $1,455,911.24 $1,807,808.66 $2,124,786.76 $2,475,603.39 $2,553,799.48 $2,649,263.96 $2,802,174.49 $2,802,174.49
Acopio Mandarina $856,957.22 $1,307,367.41 $1,538,328.34 $1,904,139.32 $2,228,442.22 $2,586,872.65 $2,657,486.72 $2,808,185.20 $2,970,055.18 $2,970,055.18
Egresos -$657,418.71 -$1,020,496.57 -$1,204,828.62 -$1,492,816.47 -$1,749,382.61 -$2,033,090.18 -$2,091,278.66 -$2,197,235.47 -$2,323,939.45 -$2,323,939.45
Costo Producción Aguacate -$194,194.83 -$313,812.35 -$373,305.30 -$463,546.50 -$544,819.25 -$634,774.08 -$654,824.48 -$679,291.37 -$718,498.79 -$718,498.79
Costo Producción Mandarina -$463,223.88 -$706,684.22 -$831,523.32 -$1,029,269.98 -$1,204,563.36 -$1,398,316.10 -$1,436,454.17 -$1,517,944.10 -$1,605,440.66 -$1,605,440.66
Inversiones
Área de cultivo -$4,200,000.00

FLUJO DE CAJA NETO -$4,200,000.00 $956,900.03 $1,510,739.89 $1,789,410.97 $2,219,131.51 $2,603,846.36 $3,029,385.86 $3,120,007.54 $3,260,213.68 $3,448,290.22 $3,448,290.22

Ke (agricultores) 40.00%
VAN $173,542.21
TIR 41.41%

Elaboración Propia

115
 Anexo O.2 Resultados Modelo Propuesto

FLUJO DE CAJA AGRICULTORES MODELO CONSORCIO

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Precio Aguacate Exportación (USD $ x TM) $1,489.51 $1,489.51 $1,489.51 $1,489.51 $1,462.07 $1,462.07 $1,462.07 $1,462.07 $1,462.07 $1,448.34
Precio Mandarina Exportación (USD $ x TM) $1,003.81 $1,000.48 $997.15 $993.82 $990.49 $990.49 $990.49 $990.49 $990.49 $990.49

Ingresos $1,886,239.29 $3,238,613.34 $4,080,183.19 $5,054,799.39 $5,861,966.46 $6,807,564.34 $7,016,573.64 $7,431,942.48 $7,851,318.50 $7,820,493.64
Aguacate Exportación $828,502.70 $1,335,085.05 $1,701,578.99 $2,111,231.47 $2,434,853.63 $2,836,264.18 $2,925,852.35 $3,104,334.21 $3,283,510.54 $3,252,685.69
Mandarina Exportación $997,787.14 $1,602,713.03 $2,035,732.24 $2,517,983.51 $2,947,403.00 $3,434,130.10 $3,542,638.35 $3,758,961.51 $3,974,937.99 $3,974,937.99
Drawback $0.00 $224,823.61 $255,019.11 $316,502.70 $356,720.69 $399,413.17 $407,487.78 $422,451.79 $440,462.87 $440,462.87
Exoneración IGV $59,949.45 $75,991.65 $87,852.86 $109,081.71 $122,989.14 $137,756.88 $140,595.16 $146,194.98 $152,407.09 $152,407.09
Egresos -$781,924.30 -$1,145,002.15 -$1,329,334.20 -$1,617,322.05 -$1,873,888.19 -$2,157,595.76 -$2,215,784.24 -$2,321,741.05 -$2,448,445.03 -$2,448,445.03
Costo Producción Aguacate -$194,194.83 -$313,812.35 -$373,305.30 -$463,546.50 -$544,819.25 -$634,774.08 -$654,824.48 -$679,291.37 -$718,498.79 -$718,498.79
Costo Producción Mandarina -$463,223.88 -$706,684.22 -$831,523.32 -$1,029,269.98 -$1,204,563.36 -$1,398,316.10 -$1,436,454.17 -$1,517,944.10 -$1,605,440.66 -$1,605,440.66
Gastos Administrativos -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09 -$30,999.09
Gastos diversos* -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49 -$93,506.49
Inversiones
Área de cultivo -$4,200,000.00

FLUJO DE CAJA NETO -$4,200,000.00 $1,104,314.99 $2,093,611.19 $2,750,848.99 $3,437,477.34 $3,988,078.27 $4,649,968.58 $4,800,789.41 $5,110,201.43 $5,402,873.47 $5,372,048.61
(*) Gastos diversos: Capacitaciones, Asesorías, Control de calidad, Trazabilidad

Ke (agricultores) 40.00%
VAN $2,162,264.24
TIR 55.48%

Elaboración Propia

116
 ANEXO P: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

2015 2016
ID Descripción Duración Inicio Fin
mar abr may jun jul ago set oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago
1 Proyecto: Implementación de la empresa Profruit Perú SAC. y Consorcio
2 1. GESTIÓN 227 días 16/03/2015 31/10/2015
3 1.1 Elaboración del plan de negocio 112 días 16/03/2015 30/06/2015
4 1.2 Busqueda de financiamiento 30 días 15/05/2015 15/06/2015
5 1.2.1 Inversionistas 15 días 15/05/2015 30/05/2015
6 1.2.2 Bancos 15 días 31/05/2015 15/06/2015
7 1.3 Gestión con proveedores de planta 15 días 01/07/2015 15/07/2015
8 1.4 Compras y logística 45 días 16/07/2015 30/08/2015
9 1.5 Gestión del Consorcio 60 días 01/09/2015 31/10/2015
10 1.5.1 Reuniones con agrícolas 30 días 01/09/2015 30/09/2015
11 1.5.2 Presentación del plan de negocio 20 días 01/10/2015 20/10/2015
12 1.5.3 Firma de contratos con asociados 10 días 21/10/2015 31/10/2015
13 2. CONSTITUCIÓN 223 días 02/11/2015 09/06/2016
14 2.1 Empresa Profruit Perú SAC. 178 días 02/11/2015 23/04/2016
15 2.1.1 Municipalidad y licencias 24 días 02/11/2015 21/11/2015
16 2.1.2 Contrato de arrendamiento 7 días 22/11/2015 29/11/2015
17 2.1.3 Contratos obras civiles 7 días 04/12/2015 10/12/2015
18 2.1.4 Entrega de obra 120 días 30/11/2015 02/04/2016
19 2.1.5 Instalar materiales y equipos 20 días 03/04/2016 24/04/2016
20 2.2 Consorcio 45 días 25/04/2016 09/06/2016
21 2.2.1 Afiliación de socios 15 días 25/04/2016 09/05/2016
22 2.2.2 Registro civil 25 días 10/05/2016 04/06/2016
23 2.2.3 Estipulación de partes 5 días 05/06/2016 09/06/2016
24 3. PERSONAL 41 días 11/06/2016 27/07/2016
25 3.1 Publicar anuncios 2 días 11/06/2016 12/06/2016
26 3.2 Seleccionar la currícula 5 días 15/06/2016 21/06/2016
27 3.3 Entrevistar a los postulantes 14 días 22/06/2016 06/07/2016
28 3.4 Contratar al personal 5 días 07/07/2016 12/07/2016
29 3.5 Capacitaciones 15 días 13/07/2016 27/07/2016
30 4. INICIO DE OPERACIONES 01/08/2016 -

Elaboración Propia
ANEXO Q: MAPA ESTRATÉGICO DE PROFRUIT PERÚ SAC.

Elaboración Propia

118