PROFESORA: LILIANA LENCINA

Introducción a la calidad. Medidas y control de calidad

1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Para comprender cómo ha evolucionado la importancia de la Gestión y de los

Sistemas de Gestión, hay que comprender primero la historia de la Calidad. Ambos
conceptos (Gestión y Calidad), están estrechamente ligados en su desarrollo.

Los primeros pasos en cuanto a control de la calidad y visibilización de su importancia

comienzan a partir de la Revolución Industrial, en el Siglo XIX. En aquel momento las
cadenas de producción adquieren mayor complejidad y surge entonces el papel del
inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad y las acciones de los
operarios.

Hacia 1930-1950, comienzan a implementarse junto con la inspección, los controles

estadísticos de la mano de impulsores como Deming, permitiendo un control más global.
Hacia la década del 70, las empresas observan que se requieren controles que permitan
aumentar su competitividad frente a las organizaciones japonesas. Este proceso ocurre
a raíz de que las empresas de este país oriental comienzan definir como estrategia
principal la orientación a la calidad, que vieron necesaria como punto de recuperación
tras la Segunda Guerra Mundial. Las empresas japonesas eran capaces de fabricar
productos con una calidad consistentemente alta, a un coste menor, y hacerlos llegar al
mercado más rápidamente.

El sistema japonés de Gestión de la Calidad introdujo elementos orientados a la

satisfacción del cliente, la mejora continua, la participación de los trabajadores mediante
el trabajo en equipo para la resolución de problemas, etc. Así, el énfasis de la producción
pasa de cantidad a calidad, y surgen los primeros Sistemas de Calidad que permitieran
aumentar o mantener la competitividad de las empresas en los mercados.
 Hacia la década del 80, la calidad se asume como un proceso estratégico, y se
consolida en el concepto de mejora continua y se toma como eje de acción las
necesidades de los clientes. En este punto, ya no hay diferencia entre el artículo y las
etapas que le preceden y le siguen (por ejemplo en la etapa de posventa), y todo el
proceso, de inicio a fin, requiere de Calidad Total. Así, este concepto, definido por
Feigenbaum entre 1951 y 1961, abre las puertas para el estudio de la calidad desde una
perspectiva de sistemas.

De esta manera, la calidad pasó de una visión fundamentalmente interna, traducida

en prácticas de inspección y luego en controles estadísticos, a una visión más amplia
donde adquieren mayor importancia factores externos como la satisfacción del cliente
y el entorno competitivo y genérico de la empresa (por ejemplo, medioambiente y
responsabilidad social). En esta transformación del concepto también cambian las
personas involucradas en el proceso, pasando de ser sólo los inspectores, a ser una
cuestión que recae sobre todas y cada una de las partes involucradas, y haciendo mayor
énfasis en el rol de la Alta Dirección. De esta manera, se llega al inicio de los Sistemas de
Gestión, y en particular, de los Sistemas de Gestión de la Calidad.

2. ¿QUÉ SON LOS SISTEMAS DE GESTIÓN?

Gestión se define como aquel conjunto de acciones que se llevan adelante para
administrar o cumplir un objetivo. Sin embargo, las acciones deben seguir un orden. De
nada sirve “hacer cosas por hacer”, ya que así los recursos no se usan eficientemente.
La ISO 9000, que es una norma que contiene todas las definiciones relacionadas a la
Gestión, establece que ésta es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y
controlar la organización.

Las acciones que se realizan deben ser concordantes con los recursos de los que
dispone la organización: infraestructura, recursos humanos, dinero, cultura
organizacional, etc. La gestión de las acciones utilizadas de manera coordinada con los
recursos disponibles, conforman el Sistema de Gestión, definido como un medio para
logran los objetivos, los cuales constituyen el fin.
 Para llevar adelante un Sistema de Gestión, se necesita seguir un modelo, una guía.
Estos modelos pueden ser desarrollados por la propia organización, o adherirse a
modelos ya prescriptos. Idealmente, desarrollar un modelo propio sería lo mejor, ya
que se encontraría perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa. Sin
embargo, esto insume mucho tiempo y dinero, factores que a ninguna empresa le
interesa perder. Asimismo, se hace difícil validar el Sistema de Gestión frente a
clientes o proveedores. Por lo tanto, en la práctica, los Sistema de Gestión más útiles
son los prescriptos.

Así, encontramos los modelos normalizados o estandarizados. Se denominan así por

estar compuestos por una seria de normas o requisitos que regulan el proceso de diseño,
implantación y certificación de un Sistema de Gestión, y nos ayudan a asegurar que los
materiales, productos, procesos y servicios utilizados son los adecuados para sus
propósitos. El sistema de normalización más conocido es el de la familia de normas ISO
9000, ISO 22000, ISO 14000. En la actualidad, hay más de 20.000 normas formuladas
activas.

Los Sistemas de Gestión se han convertido en la condición necesaria para cualquier

estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. La adopción de un Sistema
de Gestión por parte de una organización, le puede ayudar a mejorar su desempeño
global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sustentable. En
términos generales, el Sistema de Gestión le permite a la organización proporcionar
regularmente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente, los
legales y los reglamentarios aplicables. Asimismo, se facilitan las oportunidades de
aumentar la satisfacción del cliente, y permite visibilizar y abordar los riesgos y
oportunidades asociadas con su contexto.

2.1. TIPOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Según las características de los Sistemas de Gestión, se pueden dividir en dos tipos:

- Resolutivos o Correctivos
- Preventivos
 Los Sistemas de Gestión resolutivos o correctivos son aquellos destinados a
solucionar, resolver, un hecho ya ocurrido, de manera planificada.

Por ejemplo, cuando ocurre un incendio, la evacuación del edificio es una parte de la
gestión resolutiva del problema. Sin embargo, a pesar de que estos tipos de Sistema de
Gestión son necesarios, lo ideal es que el hecho (incendio en este ejemplo), nunca
ocurra. Por ello, los Sistemas de Gestión deben apuntar a ser preventivos. Esto está
definido dentro de las Normas ISO. Por ejemplo, en el requisito 8 de la norma ISO
9001:2015, dice:

“Acción preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las

causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe
establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,

c) determinar e implementar las acciones necesarias,

d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y

e) revisar las acciones preventivas tomadas”

3. MODELOS DE GESTIÓN

Los Sistemas de Gestión responden a la pregunta de “¿qué gestiono?”, los cuales

a su vez se corresponden con los objetivos definidos por la organización. El “cómo
gestionar” define el modelo de gestión, que indica los pasos a seguir adelante para
lograr los objetivos. Los modelos pueden ser propios de la organización, o prescriptos.

Los propios son aquellos elaborados por la misma empresa. Son útiles porque
están enfocados y adecuados a las especificidades de la organización. Sin embargo,
su desarrollo insume tiempo y recursos, y presenta desventajas al momento de
presentárselo a nuestros clientes: ¿cómo avala el cliente que estos modelos de
gestión estén bien desarrollados?.

A raíz de esto, y para facilitar la comprobación, surgieron los modelos prescriptos.

Estos son modelos estandarizados (o normalizados) sobre cómo gestionar. La familia
de modelos de gestión más conocida es la Norma ISO 9000, orientados a la gestión
de la calidad.

4. DESARROLLADORES DE NORMAS

En la actualidad hay una gran variedad de normas internacionales y estándares, que

han sido desarrollados por diferentes organismos de normalización o estandarización.
Cada norma tiene objetivos específicos desarrollados en relación a una temática en
particular, que sea valorada por los clientes. Así, hay normas que apuntan a asegurar el
cuidado ambiental, la eficiencia energética, la responsabilidad social, sólo por nombrar
algunos temas.

El organismo de estandarización más reconocido a nivel mundial es la International

Organization for Standarization (ISO), cuyo lanzamiento definitivo fue en 1946 en
Ginebra (Suiza). Su propósito es facilitar la coordinación y unificación internacional de
los estándares industriales en todos los campos, excepto el electrotécnico y electrónico.

ISO es el mayor desarrollador de estándares de calidad del mundo (más de 14.000

normas internacionales), siendo activa en satisfacer las necesidades de la calidad en tres
dimensiones de desempeño: económico, medioambiental y social. Además del
desarrollo de normas, es activo en su promoción a fin de facilitar el comercio
internacional eliminando las barreras técnicas con base en la certificación. Las normas
ISO son emitidas por el consenso entre varias partes involucradas nucleadas en comités
y subcomités dentro de ISO, incluidos el ámbito académico, ámbito gubernamental,
asociaciones de consumidores, laboratorios, etc., todo lo cual asegura su alta difusión.
Debido a su excelencia, muchos de sus estándares que conciernen a salud, seguridad o
medio ambiente, han sido adoptados por muchos países dentro de sus marcos
regulatorios o como base técnica en su legislación. Sin embargo, la implantación de
normas ISO en las organizaciones es un acto voluntario de las mismas, exceptuando los
casos en los cuales se encuentren especificadas dentro de los marcos regulatorios del
país.

A pesar de que ISO es el organismo de normalización más reconocido, no es el único.

A continuación se listan algunas de ellos a modo de ejemplo:

• International Electrotechnical Commission (IEC): establecida en 1906 con sede en

Londres. La integran comités técnicos especializados en la elaboración de normas
técnicas en los campos eléctricos, automatización y electrónico. Sirve de base para
contratos internacionales.

• International Telecommunication Union (ITU): nacida en 1932, con sede en Ginebra.

Es una organización incluida en el sistema ONU, donde gobiernos y el sector privado
coordinan redes de comunicación.

• European Committee for Standarization (CEN): creada en 1961, con sede en Bruselas,
formada por organismos de normalización nacionales de la Unión Europea. Su
objetivo es normalizar actividades no trabajadas por ISO. Son conocidas como
Normas Europeas.

• Global Ecolabelling Network (GEN): asociación privada sin fines de lucro, fundada en
1994, por organizaciones de ecoetiquetado. Su objetivo es promover y mejorar el
etiquetado ecológico de productos y servicios.

• Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT): Asociación privada sin fines

de lucro, creada en 1997. Su objetivo es desarrollar estandarizaciones para promover
el desarrollo industrial, científico y tecnológico en beneficio del intercambio de bienes
y servicios entre los países miembros.

5. CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS IMPLEMENTADAS

La certificación es la demostración independiente del cumplimiento de las normas. Los

organismos que desarrollan las normas (como ISO) no están capacitados para certificar,
debido a que se pueden producir conflictos de valor. Por ello, existen entidades de
certificación, acreditadas internacionalmente por los entes desarrolladores de normas.
Éstos son, quienes tras una auditoría a la empresa u organización, la certifican con la
norma implementada.

El ente certificador más reconocido en Argentina es IRAM (Instituto Argentino de

Normalización y Certificación). Es una asociación civil sin fines de lucro, que fue fundada
en el año 1935 por representantes de los diversos sectores de la economía, del Gobierno
y de las instituciones científico-técnicas. Los impulsaba el interés de que nuestro país
contara con una institución técnica, independiente, representativa e idónea para
desarrollar las normas que requería una nación en pleno crecimiento. En el campo de la
normalización, IRAM es el único representante argentino ante las organizaciones
regionales de normalización, como la Asociación Mercosur de Normalización (AMN) y la
Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT), y ante las organizaciones
internacionales: International Organization for Standardization (ISO) e International
Electrontechnical Comission (IEC), en este caso, en conjunto con la Asociación
Electrotécnica Argentina (AEA). IRAM lidera los comités técnicos nacionales que analizan
los documentos en estudio, canaliza las propuestas nacionales, fija la posición de
Argentina ante estos organismos y está presente en la conducción de varios de los
comités técnicos internacionales. En el campo de la certificación, IRAM forma parte de
las redes internacionales The International Certification Network (IQNet) y Worldwide
System for Conformity Testing and Certification of Electrotechnical Equipment and
Components (IECEE). La actividad de IRAM en estos organismos excede lo técnico, ya
que participa de las instancias políticas de decisión de la mayoría de las organizaciones
nombradas. IRAM brinda servicios de certificación de productos, procesos, personas,
servicios y sistemas de gestión. Los certificados de IRAM tienen validez nacional e
internacional y constituyen la puerta de entrada a muchos mercados, a través de las
membrecías en IQNet e IECEE, de múltiples acuerdos bilaterales y de las acreditaciones
y reconocimientos para los esquemas de certificación europeos de alimentos. El sello
IRAM de conformidad con norma IRAM fue el primer sistema de certificación de
productos de Argentina y Latinoamérica, e IRAM ha sido el primer organismo de
certificación en ser acreditado por el Organismo Argentino de Acreditación (OAA).
 IRAM no es el único ente de certificación acreditado y presente en nuestro país.
También se encuentran SGS y Bureau Veritas, dentro de los más conocidos.

- SGS: en 1919, se registra en Suiza, donde actualmente tiene su sede central,

como Société Générale de Surveillance (SGS). Actualmente, apoya a sus clientes
mediante la reducción de riesgos y mejora de la productividad. SGS es líder en
inspección, verificación, ensayos y certificación. Se orienta hacia la inspección,
ensayos, certificación y verificación de productos y servicios comercializados
globalmente.

- Bureau Veritas Certification: es líder mundial en certificación, con más de 80.000

clientes distribuidos en todo el planeta. Fue fundada en Bélgica en 1828. Hacia la década
del 90, el boom económico de Asia y la aparición de economías sólidas en Rusia y Europa
Oriental estaban transformando el mercado. Los países que se estaban desarrollando
rápidamente comenzaron a establecer normas similares a las de EE.UU y Europa. En este
ambiente tan exigente, Bureau Veritas estableció una serie de prioridades basadas en el
crecimiento externo que ayudaron a consolidar su posición en las economías más
maduras.

6. SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS

Las organizaciones gestionan varios procesos a la vez, a veces de forma deliberada y

otros indirectamente. Por ejemplo, cualquier fallo que se genere en las operaciones que
realizan las organizaciones puede generar efectos en los productos. Dichos efectos
pueden darse en la calidad del producto, en la seguridad y salud de los empleados y/o
en el medio ambiente. Es cierto que muchas actividades aumentan la productividad en
calidad, pero pueden influir negativamente en la seguridad o en el medio ambiente. Los
Sistemas de Gestión Integrados pueden ser una solución para estos problemas.

La gestión independiente de los objetivos hace que la organización gaste recursos

innecesarios, y con costes de tiempos considerables. Por ello, nace la integración de las
normas, que permite reducir estos costos.

Los sistemas que con mayor frecuencia se integran son aquellos referidos a la calidad,
a medio ambiente y a seguridad en el trabajo (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, ISO 45001); aunque hay otras. Por ejemplo, la reciente norma de Responsabilidad
Social puede integrarse a otros sistemas. Puede darse el caso de que la integración sea
parcial, es decir que la integración de sistemas esté formada solo por dos de los Sistemas
de Gestión.

Entre los sistemas de Gestión implantados, se pueden establecer un conjunto de

puntos en común:

- Existencia de un compromiso y liderazgo por parte de la dirección; sólo si la

dirección de la organización está comprometida se logrará el éxito.

- El Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora

continua. Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.

- Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las
etapas de los procesos productivos.

- Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz si es capaz de medir y evaluar la
situación en la que se encuentra la organización y hacia dónde se dirige. En las tres áreas,
las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas.

- La implicación debe ser de todas las personas que trabajan en una organización,
es improbable obtener éxitos sin la participación de todo el personal en calidad, medio
ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura
de la organización.

- La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las

organizaciones.
 Los estándares tienen fundamentos de gestión comunes como es la orientación a la
satisfacción de las partes interesadas, la filosofía de mejora continua promovida por el
ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) y el enfoque basado en procesos.

Además de estos fundamentos, cuentan con requisitos análogos y una estructura

común.

Los Sistemas Integrados de Gestión, ayudan a las organizaciones a mejorar

permanentemente la calidad de los productos y servicios, a establecer y evaluar
programas, política, control y objetivos. La creación de un Sistema de Gestión Integrado
simplifica el desarrollo, mantenimiento y utilidad de varios Sistemas de Gestión.

7. CERTIFICACIONES EN EL MUNDO Y EN ARGENTINA

A nivel mundial, en el año 2015 se han extendido 1.519.952 certificados,

comparados con los 1.476.504 del año previo, con un incremento del 3%. De estos,
la norma más certificada es la ISO 9001, con 1.036.321 certificados (Figura 1). 319.324
corresponden a ISO 14001 (ambiental), con un incremento del 3%, 11.985 para ISO
50001 (manejo eficiente de la energía), con un incremento del 70%, y la ISO 22000,
con un incremento del 16%, como las más solicitadas. Estos datos revelan un
crecimiento en todos los ámbitos de las certificaciones.
 Figura 1. Evolución del número de certificados emitidos de la ISO 9001, discriminados por
continente. Tomado de https://calidadhoy.files.wordpress.com/2014/05/evolicion -iso-9001

En la Figura 2 se muestra el número de certificaciones en Argentina entre los años

1993 y 2015 de las normas ISO 9001 e ISO 14001. Se observa un ascenso en el número
de certificaciones hasta el año 2009, cuando dichos valores sufrieron un descenso. Esto
podría ser consecuencia de la crisis económica mundial ocurrida a fines del año
precedente, que impactaron en el intercambio comercial, los niveles de inversión y el
desempleo. A esto se suma a que en 2008 apareció una nueva versión de la norma y
comenzaron a perder validez gradualmente las certificaciones de la versión anterior
(Versión 2000). La inversión necesaria era considerable para un año económicamente
difícil en el país, por lo que se "cayeron" muchos certificados y no se generaron tantas
nuevas certificaciones. Si bien existió una retracción a nivel global, el caso argentino fue
mucho más acentuado.
 En el caso de la nueva versión ISO 9001:2015, durante 2016 se produjeron algunas
certificaciones, aunque no las esperadas para el país. Muchas organizaciones poseen su
certificación ISO 9001:2008 vigente y no harán ningún cambio hasta que caduque su
validez. La fecha máxima es el 15 de septiembre de 2018, tres años luego de publicada
la última versión con sus revisiones.

8. PROCESO PARA LA CERTIFICACIÓN DE UNA NORMA

A continuación se expone una breve revisión general de los pasos más importantes
que implica la certificación de una norma en particular (Figura3).
 Figura 3. Breves pasos para certificar una Norma.

En primer lugar, la organización debe seleccionar la Norma que requiere certificar, lo

cual lo hará en función a sus necesidades. La Norma seleccionada, previamente fue
desarrollada por un organismo normalizador, como puede ser ISO.

Al mismo tiempo, la organización selecciona cuál va a ser el ente certificador con el

que trabajará. Para ello, el ente certificador debe haber sido acreditado previamente por
un Organismo de Acreditación, que en el caso de nuestro país, es el OAA (Organismo
Argentino de Acreditación). La acreditación es el reconocimiento formal que hace una
tercera parte de que un organismo cumple con los requisitos especificados y es
competente para desarrollar tareas específicas de evaluación de la conformidad con las
normas.

Una vez realizado el proceso de selección de la Norma, comienza la implementación

de la misma en la organización. La Norma consta de requisitos, los cuales deben
implementarse y cumplirse, uno por uno. Para ello, la organización debe destinar a
personal idóneo para que realice la implementación (auditorías de primera parte), o
bien, puede contratar agentes externos a la organización (auditores de segunda parte).
Estas personas, en primer lugar asesoran a la alta dirección y a todas y cada una de las
partes involucradas, para la implementación de la Norma. Para poner a prueba cómo va
el proceso de implementación, deben realizarse auditorías en las cuales se evalúan los
avances y necesidades de corrección.

Cuando la organización ha concluido su proceso de implementación, debe

comunicarse con el Ente Certificador. El mismo realiza dos etapas de auditorías. En la
primera, se evalúan no conformidades y acciones de corrección. A partir de esta, se
dispone de tres meses para resolver las no conformidades, y luego se realiza la segunda
etapa de la auditoría externa. A partir de los resultados obtenidos en esta auditoría, el
Ente Certificador resolverá el otorgamiento del Certificado de Conformidad según la
Norma seleccionada. Luego, se realizan auditorías externas de seguimiento durante tres
años, momento en el cual la organización debe recertificar.

9. CARACTERIZACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

9.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN

El concepto de Misión refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una
organización, el motivo por la cual existe. Este motivo se enfoca en el presente, es decir,
es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento
dado. Por ejemplo: “la misión de la compañía es mejorar la calidad de los automóviles”.
Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las
siguientes preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?,
¿Quiénes son nuestro público objetivo?, ¿Qué nos diferencia de nuestros
competidores?.

La Visión es como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad” (Fleitman Jack, 2000). La Visión denominado como el sueño de la
empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la
imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Quizás la
empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre en pos de ella. Para
definir la visión debemos preguntarnos ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?,
¿Cómo seremos en el futuro?, ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Qué actividades
desarrollaremos en el futuro?.

Los Valores son factores de la cultura empresarial que consideramos irrompibles, los
cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos. Los valores
corporativos son el reflejo de la idiosincrasia de la empresa, los términos que montan las
bases del día a día en el trabajo.

En resumen, resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su tiempo para
definir bien estos tres elementos, ellos van a reflejar: quiénes somos, dónde vamos y con
qué cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.

A continuación se detallan ejemplos de misión, visión y valores:

• Lan Chile:
- Visión: ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo.
- Misión: transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la
preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable
donde les encante trabajar.
- Valores: calidez, eficiencia, superación, seguridad.

• Nestle:
- Misión: contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas, poniendo a su
disposición productos de la máxima calidad para cualquier momento del día y para
todas las etapas de la vida, y gestionando los negocios de manera que creen valor
para la compañía y a la vez que para la sociedad.
 - Visión: ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud y bienestar a
nivel mundial por parte de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores y
todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía. -
Valores: enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la
necesidad de obtener continuamente resultados sólidos para nuestros accionistas.
Creación de valor compartido como la forma fundamental de hacer negocios. Para
crear valor de largo plazo para los accionistas debemos crear valor para la
sociedad.
Compromiso con prácticas empresariales medioambientalmente sostenibles que
protejan a las generaciones futuras.
Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión por ganar y a la
creación de brechas respecto de nuestros competidores con disciplina, rapidez y
una ejecución sin errores.
Entender qué aporta valor para nuestros consumidores y focalizarnos en
proporcionar ese valor en todo lo que hacemos.
Entre otros (descriptos en su página web).

9.2. POLÍTICA ORGANIZACIONAL

La Política de una organización es la declaración de los principios generales que la

empresa u organización se compromete a cumplir. Es una orientación, una guía, que
debe ser entendida y acatada por todos los miembros de la organización. Aquí se
especifican normas y responsabilidades de cada área. Para cualquier toma de decisiones
se debe recurrir a las Políticas, ya que estas son lineamientos que definen las acciones
que se deben realizar. Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas
y no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas generales que
definen la filosofía de la empresa. A la hora de implementar un Sistema de Gestión bajo
normas internacionales, es un requisito contar con el documento que contiene las
Políticas de la organización.
 9.2.1. Tipos de Políticas

Existen varios tipos de políticas en función de su alcance:

– Políticas generales: son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan

sus líneas generales.

– Políticas departamentales: son los principios a seguir de cada departamento o

servicio. Las más comunes son la Política de Calidad donde se fijan los principios y
objetivos de calidad a alcanzar; la Política Medioambiental donde se habla de ser
responsable, gestionar y minimizar el impacto ambiental; y la Política de Prevención de
Riesgos Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), donde se habla de
conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes.

– Políticas específicas: son principios fijados para actividades y/o proyectos

concretos, hechas a medida de los mismos.

La Política debe estar en consonancia con la Misión y la Visión de la organización, y

luego a partir de ella, se definen los objetivos. Por ejemplo, si la organización desea “ser
la más reconocida y prestigiosa”, entonces los compromisos que se encuentran dentro
de la Política deben de ser tal que ayuden alcanzar esa visión.

Ejemplos de políticas internas de la organización:

- Código de vestimenta: algunas compañías requieren que los empleados vistan
de una manera determinada cuando están en el trabajo. En un entorno de
oficina, los trabajadores de sexo masculino pueden tener que usar una corbata,
mientras que las mujeres pueden tener que vestirse con ropa de trabajo
adecuada para promover un ambiente profesional. Los trabajadores que tratan
con el público a menudo tienen que usar un uniforme para promover la marca
de la empresa o para proporcionar un fácil reconocimiento para los clientes.
 9.3. OBJETIVOS Y METAS

Una vez definidos la misión, visión y los valores, se delinean las políticas
organizacionales, y a partir de ésta los objetivos. Cuando el cumplimiento del objetivo
implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades, simultáneas o no, es posible
hablar de “metas”. Éstas, al igual que los objetivos, deben ser cuantitativas y medibles.

Así, por ejemplo, si un objetivo para el 2018 es “aumentar las ventas un 5%”, pueden
establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el objetivo del 5%.
Los objetivos deben estar perfectamente definidos para todos los niveles, secciones,
departamentos, divisiones, etc. que estén implicados en su consecución. Todos los
trabajadores deben estar perfectamente informados de qué es lo que la organización
espera de su trabajo para alcanzar los objetivos definidos. Los objetivos tienen el
cometido de concretar qué se desea conseguir, y son los elementos que sirven de
referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de
posibilitar alcanzar los retos planteados.

9.3.1. Definición de los Objetivos

En primer lugar, hay que estar seguros de que los objetivos sean coherentes con la
política organizacional, y ayuden a la organización a cumplir con ese compromiso. En su
definición, es conveniente tener en cuenta:

• Las necesidades actuales y futuras de la organización.

• Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa.

• Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección, tras analizar el grado
de logro de los objetivos del periodo anterior.

• El desempeño actual de los productos y procesos.

• Los niveles de satisfacción de las partes interesadas.

 • Los resultados de las autoevaluaciones.

• Estudios comparativos (benchmarking).

• Análisis de los competidores.

• Oportunidades de mejora.

• Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Una vez considerados y analizados estos puntos, y detectados los puntos de mejora,
se deben plantear claramente los objetivos.

Por ejemplo, el objetivo "mejorar la calidad del producto" así expresado no permite
determinar si se ha conseguido o no lo propuesto, no identifica quiénes son los
encargados de ello, ni tampoco denota en “cuánto” ha de mejorar la calidad. Para que
un objetivo cumpla su cometido, y ayude a la organización, debe cumplir con cuatro
características:

1. Que sean claros y concisos.

2. Que sean medibles (cuantitativamente o cualitativamente).

3. Que sean alcanzables.

4. Que sean motivadores.

Cada objetivo tiene que tener asociado una estrategia, que es el medio por el cual se
cumplirá el objetivo. El objetivo debe incluir el “Qué, Cuándo y Quién”, mientras que la
estrategia se centra en el “Cómo”. Si no se definen las estrategias, se cae en el error de
querer “mejorar” haciendo siempre las cosas igual. Sin embargo, “para alcanzar
resultados diferentes es necesario actuar diferente”. Las estrategias son, entonces, las
acciones y actividades que se deberán realizar de un cierto modo, para alcanzar el
objetivo.

Algunos ejemplos de objetivos de calidad pueden ser:

 - Reducir el número de reclamaciones de los clientes.
- Reducir los plazos de entrega.
- Aumentar el número de unidades producidas por unidad de tiempo.
- Aumentar la eficiencia en la recepción de mercadería.

Luego, es imprescindible para saber si un objetivo se alcanzó o no, de que sea factible
de ser medido; si no se puede medir, no se puede alcanzar. Para ello, se utilizan
indicadores.

En la Figura 4 se resume misión, visión, políticas y objetivos de una organización.

Figura 4. Caracterización de una organización.

 10. MEDIDAS Y CONTROL DE CALIDAD

10.1. INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, de carácter tangible y

cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para
asegurar la satisfacción de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de
cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o
proceso empresarial.

Los indicadores de gestión miden el resultado final de las actividades basándose en

un estándar, el cual responde al nivel de calidad objetivo que la empresa espera y desea
alcanzar. Es decir, los objetivos de calidad se comparan con los indicadores, para
comprobar su grado de satisfacción. Obviamente, para comprobar si se han logrado los
objetivos propuestos, es necesario en primer lugar conocer el estado actual de los
parámetros relacionados con esos objetivos, y registrar de algún modo el progreso de
tales parámetros, para pasado un periodo establecido de antemano poder realizar tal
comparación.

Implantar un sistema de indicadores permite controlar y mejorar los procesos y el

servicio, garantizar los resultados y mantener los estándares de calidad, y poder tomar
medidas correctoras y preventivas. El establecimiento de indicadores a los distintos
procesos permite verificar el logro de los objetivos propuestos para cada uno de ellos,
así como su estado, tendencias de evolución y en definitiva, permite la mejora continua
de los procesos del sistema de gestión. Para ello, es necesario que se definan
correctamente los indicadores, y también la persona que estará a cargo de medirlos
(normalmente es el jefe de equipo de los procesos afectados por el indicador).

Al mismo tiempo, se deben seleccionar los indicadores a usar. Los buenos indicadores
cumplen con una seria de características:
- Están directamente relacionados con las dimensiones que se desean medir.
 - Están centrados en el impacto de la calidad.
- Son pocos y representativos del proceso que se requiere medir.
- Son de fácil interpretación.
- Son sensibles a variaciones de los parámetros que se miden.
- Son fáciles de calcular y gestionar.

10.1.2. Tipos de Indicadores

La medición de estas variables y su posterior comparación con los valores de meta

establecidos permitirá determinar el logro de los objetivos del Sistema de Gestión, así
como su tendencia de evolución. Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con
el mecanismo de control para el cual obtienen información del sistema. Así, los
indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las
entradas del sistema; o de eficacia, si se enfocan al control de los resultados del sistema.
- Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.

- Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Es decir, el término eficacia evalúa la relación entre los recursos utilizados en el

proceso y su grado de aprovechamiento por parte de las actividades del proceso,
mientras que la eficiencia evalúa la relación entre la salida del sistema y el valor esperado
(objetivo) del sistema.

Para aclarar estos conceptos podría valer el siguiente ejemplo: “matar moscas a
cañonazos”. Este es un proceso verdaderamente eficaz, pues siempre se consigue el
objetivo. En cambio no resulta eficiente, pues los recursos utilizados son demasiado
elevados. Utilizando un spray insecticida convencional se consigue el mismo objetivo
(quizás con algo menos de eficacia según el tipo concreto), y además los recursos
utilizados tienen un coste mucho menor. Si además se tienen en cuenta los efectos
secundarios ocasionados, que al fin y al cabo también pueden incurrir en costes
adicionales, se puede concluir que este segundo modo de matar moscas es mucho más
eficiente y sigue siendo eficaz.

También se pueden clasificar según sus características:

✓ Cuantitativos: de cantidad o relacionados a ella. Por ejemplo, el número

de unidades producidas o los grados centígrados alcanzados. También es
común usar razones o cocientes donde se comparan variables contables de
un proceso; por ejemplo, número de unidades producidas por hora, número
de reclamos resueltos sobre el total de reclamos, etc.

✓ Cualitativos: son, por ejemplo, el grado de satisfacción de los clientes o el

nivel de motivación de los empleados, o cualquier conjunto de criterios que
pueden ser valorados y llevados a escalas nominales o escalas ordinales, por
ejemplo muy contento, contento, normal, descontento o muy descontento.

10.1.3. Análisis de los Indicadores

Una vez obtenido los datos, es necesario su análisis para poder detectar las
conformidades y no conformidades por medio de la comparación de los resultados
observados en los indicadores con los estándares establecidos. Para ello, es necesaria
una reunión donde participen todas las personas involucradas, incluida la alta dirección.
Aquí se acuerdan, por consenso, el conjunto de acciones que deben tomarse para
normalizar o mejorar la variabilidad de los parámetros evaluados del proceso.

10.2. LOS GRÁFICOS COMO HERRAMIENTAS PARA FACILITAR EL ANÁLISIS

DE INDICADORES

Es frecuente, y muy útil, que los indicadores sean graficados para una fácil
interpretación, y colocados en lugares visibles en las zonas donde se realizan los
procesos, para que todos los trabajadores puedan acceder a ellos.

Hay una variedad de diagramas o gráficos que permiten la interpretación de los

indicadores. A continuación se resumen los más utilizados:

10.2.1. Gráfico de Barras

Se utiliza para variables cualitativas (calidad, característica) o cuantitativas discretas

(una variable numérica, que toma valores enteros). Sobre el eje de las X se coloca la
variable bajo estudio, y sobre ella se levantan barras, cuya altura depende de su
frecuencia de aparición.

Ejemplo: en un ensayo de calidad en la producción de galletas, se analizan las

propiedades organolépticas. Una de ellas es mediante el estudio de la frecuencia según
el color de la galleta.

Color Frec. absoluta Frec. relativa

Claro 50 0.18
Medio-tostado 120 0.43

Tostado 90 0.32

Oscuro 20 0.07
 10.2.2. Histograma

Se utiliza cuando la variable es cuantitativa continua (puede tomar cualquier valor).

En este caso, se deben calcular intervalos para poder graficarlos. Todos los intervalos
deben tener el mismo ancho.

1- Se deciden cuántos intervalos tomar, según el tamaño de la muestra. Usualmente

es entre 5 a 15 intervalos.

2- Se calcula la longitud de los intervalos. Se debe encontrar el valor mínimo y el

máximo del set de datos, dividido el número de intervalos que se definieron.

3- Se construyen los intervalos: al valor mínimo le sumo el intervalo.

4- Se cuentan cuántos datos caen en ese rango. Esa es la frecuencia de ese intervalo
de clase.

5- Se repite el paso 3 y 4 hasta completar.

6- Se grafican las barras según frecuencia del intervalo.

Ejemplo: se desea analizar la atención de clientes en un peaje. Para eso, el indicador
seleccionado es el tiempo de espera del cliente. En este ejemplo se observa que los
clientes esperan con más frecuencia 21 segundos (marca de intervalo).
 10.2.3. Diagrama de Pareto

También es conocido como la Ley 20-80, la cual expresa que “generalmente unas
pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%)”. Este tipo de análisis
es una forma de identificar una serie de causas o factores que afectan a un determinado
problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular identificar en
una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que
tienen una incidencia o peso mayor. Se utiliza para establecer en dónde se deben
concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de las causas de un problema.

Las ventajas del Diagrama de Pareto es que permite centrarse en los aspectos cuya
mejora tendrá más impacto, optimizando por lo tanto los esfuerzos. Tiene una visión
gráfica fácil de comprender, y da una idea de la importancia relativa de los problemas.

Para elaborar un Diagrama de Pareto, se ordena la lista de causas, productos o

clientes en forma decreciente (mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se
presentó cada una de las causas. Es importante que se haga en una misma unidad de
medida, y se analice durante el mismo lapso de tiempo. Seguidamente se calcula el
porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada una por el total de
las causas o productos. El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado,
sumando en orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma
acumulada. Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos
ítems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A.

Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto
hasta completar el 100% se denominan C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley
20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total
de los efectos.

Para dibujar el gráfico: utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a
menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se
presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el
eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico compuesto.

Ejemplo: Una gráfica desea conocer cuáles son las principales causas por las cuales no
se tienen impresos los pedidos a tiempo. Para ello, registran a lo largo de un mes las
causas que han frenado el proceso de impresión. Una vez registrados, se calcula su
frecuencia relativa y relativa acumulada.

Causas Cantidad % % acumulado

Problemas en la entrada de papel 25 35.7 35.7

Fluctuaciones de energía 23 32.9 68.6

Recalentamiento de la maquina 12 17.1 85.7

Falta de tinta 7 10.0 95.7

Cansancio o fatiga del operador 2 2.9 98.6

Problemas de programación 1 1.4 100.0

Total 70 100.0
 En este caso,
se observa que
los problemas
en la entrada de
papel, las
fluctuaciones de
energía y el recalentamiento de la máquina, representan el 80% de las causas por las
cuales el papel no sale impreso dentro del tiempo estimado. Es sobre estas causas que
se debe actuar en primer lugar.

10.2.4. Diagrama de Causa y Efecto

También llamado diagrama de pescado, por la forma que adquiere el gráfico. Es la

representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole,
estos siempre tienen distintas causas de diversa importancia, y con distintas
interacciones entre sí. Permite organizar grandes cantidades de información sobre el
problema y determinar las posibles causas. La manera de identificar los problemas es a
través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo, los cuales deben
enunciar sus sugerencias o pensamientos relacionados a las causas del problema. En el
momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas
causas son o no responsables de los efectos, simplemente son las ideas que se hacen las
personas en relación al problema.

También son útiles para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia
de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o
una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría
principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.

¿Cómo se elabora?

1- Se debe identificar el problema o situación que se quiere mejorar. El problema

deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación,
cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores,
etc. El problema se coloca hacia la derecha del gráfico, y remarcado o encerrado en un
rectángulo para su rápida visualización.

2- Se dibuja un eje central y las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/categorías de recursos o factores causales. No existen
reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas
por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Los
títulos pueden variar en función del problema; esta flexibilidad es apropiada y se invita
a considerarla. Cada una de estas flechas o espinas, a su vez se subdividen,
constituyendo el grupo de causas secundarias que componen las cajas principales. Para
completar esto, es necesario realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este
es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las
ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante
que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Si surge una idea
que se ajuste mejor en otra categoría, no se discute la categoría, simplemente se escribe
la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que
esté perfectamente clasificada.

3- Se identifican los candidatos para la “causa más probable”. Las causas

seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas
las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el
problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Se encierra
en un círculo la o las causas más probable seleccionada por el equipo o se marca con un
asterisco. Es muy importante luego verificar las principales causas con datos que lo
avalen.

10.2.5. Checklist

Se entiende por lista de chequeo (cheks-list) a un listado de preguntas, en forma de

cuestionario que sirve para verificar el grado de cumplimiento de determinadas reglas
establecidas a priori con un fin determinado. Las preguntas, en forma de cuestionario
sirven como una guía, ayuda memoria, que obliga a quien las contesta a reflexionar
sobre el nivel de acatamiento de determinados requisitos (reglas). La ckecklist enumera
una serie de ítems (muchos o pocos dependerá de la exhaustividad que se pretenda) que
deberían verificarse uno a uno para asegurarnos de lograr el producto final con un nivel
de calidad previamente aceptado. Generalmente la forma de preguntas que se
responden es de forma binaria: lo tiene o no lo tiene, está presente o no está presente;
aunque también se pueden dar más de dos opciones de respuesta, pero siempre de
forma cerrada. Se puede habilitar un recuadro para comentarios.
 El carácter cerrado de las respuestas proporciona objetividad, pero también elimina
información que puede ser útil porque no recoge todos los matices, detalles y
singularidades.

Un checklist se puede utilizar con finalidades de evaluación, de control, de análisis, y

cómo no, de verificación. Del resultado de un checklist se puede deducir el valor de un
indicador, o lo podemos utilizar para comparar entre varias opciones, o establecer una
foto fija de la situación actual.
Área Auditada Responsable María Fecha inicio (hs) Fecha final (hs)
Compras 08/03/2018 08/03/2018
16 hs 20 hs

Objetivo: Relevar el proceso de Compras

Pregunta Pregunta Cumple No Cumple Observaciones

número

1 Conoce el proceso de
compras

2 Listado de proveedores
actualizado a enero 2017

3 Remitos
completos y
ordenados
4 Control de documentos y
registros generados

5 Maneja correctamente el
software de compras

10.2.6. Diagrama de Flujo

Es una representación gráfica de un proceso mostrado paso a paso. Tiene una gran
capacidad para la organización de los mismos y así poder enfocar esfuerzos. Los pasos
(datos, actividades) se representan mediante figuras de distintos tipos, y el flujo de la
actividad mediante flechas que conectan las figuras. En gestión de la calidad es una
herramienta básica para la representación de los macro procesos, procesos,
subprocesos y/o tareas. Ofrece una valiosa información de un simple golpe de vista para
aquel que sepa interpretarlo. Por otra parte, es una herramienta igualmente valiosa para
el análisis dado que muestra los elementos básicos de la actividad eliminando elementos
superfluos. Se puede aplicar fácilmente en todas las organizaciones y permite que los
procesos se lleven a cabo más eficazmente.

Los símbolos básicos son:

- Círculo, elipse o rectángulo con los bordes redondeados para indicar inicio
y fin del proceso.

- Rectángulo para indicar el paso en el proceso.

- Rombo para indicar decisión o condición. De un rombo salen por lo

general dos flechas.

- Flechas para indicar la dirección del flujo. La flecha sale de un símbolo y

acaba en otro símbolo.

- Romboide para indicar entradas y salidas al proceso.

- Rectángulo con la base ondulada para indicar documento.

Otros símbolos ayudan a completar el diagrama aunque hay que evitar el abuso en su
utilización puesto que pueden entorpecer más que ayudar (no olvidemos que la función
principal del diagrama de flujo es clarificar el proceso). Los símbolos pueden
interpretarse de maneras diferentes, es importante que dentro de la empresa u
organización la interpretación sea consistente entre todas las áreas.

Ejemplo: Una industria de alimentos destina la materia prima a diferentes usos, según
su estado de salubridad. Primero se deben ordenar lógicamente todas las actividades,
recepción, control, selección, derivado, pasteurización, etc. Luego se identifican los
pasos, registrando mediante el diagrama el tipo de acción: actividad, decisión o fin del
proceso según sea el caso.
 10.2.7. Diagrama de Dispersión

Es una representación gráfica que ayuda a identificar la posible relación entre dos
variables. Es relativamente fácil interpretar los datos; no obstante, para establecer
relaciones (no causales) es necesario luego realizar análisis estadísticos más elaborados.
Sin embargo, es una herramienta útil de visualización.

La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa
que un aumento en la variable x se asocia con un aumento en la variable y. Si es negativa
significa que un aumento en la variable x se asocia con una disminución en la variable y.

También se puede visualizar si no existe asociación entre las variables.

Relación positiva Relación negativa Sin relación

Ejemplo: Se desea conocer si los errores de facturación se asocian con la cantidad de

clientes que están en espera para pagar. En el gráfico se observa una asociación positiva
entre las variables. Como encargado del sector, podré ejecutar acciones para disminuir
el número de personas en esperas, para así tener menos errores en las facturaciones.
Por ejemplo, mediante servicios de ventas on line, o contratando nuevos empleados en
el sector.
 10.2.8. Gráficos de Control

Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición

estable, o por el contrario, que esté siendo afectado por causas especiales. En
estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas
de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer
inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que
se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el
proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.
Cuando hay causas especiales, se deben implementar acciones correctivas.

Ya sea que esté monitoreando un proceso en curso o tratando de entender mejor su

nuevo proceso, las gráficas de control pueden ser útiles herramientas, ya que permiten:

- Demostrar si su proceso es estable y consistente a lo largo del tiempo. Un proceso

estable es aquel que incluye solamente variación de causa común y no tiene ningún
punto fuera de control.

- Evaluar la eficacia del cambio de un proceso. Con las gráficas de control, es fácil
comparar cambios rápidos en la media del proceso y cambios en la variación del proceso.
 - Comunicar el desempeño de su proceso durante un período de tiempo
específico.

Las gráficas de control se realizan en base a los intervalos de confianza (probabilidad

de que el intervalo aleatorio contenga el verdadero valor del parámetro). La estructura
de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el “límite
superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control”
(L C). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios
de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites
de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

Los puntos que caen aleatoriamente dentro de los límites de control indican que su
proceso está bajo control y presenta solamente una variación de causa común. Los
puntos que caen fuera de los límites de control o muestran un patrón no aleatorio
indican que su proceso está fuera de control y que está presente una variación por
causas especiales.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

Camisón, Cruz, González (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Pearson Educación, S. A., Madrid
IRAM-ISO 9001. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos (ISO 9001:2015 Traducción
oficial, IDT).
Moschetti, Ferrero, Palacio, Ruíz. (2000). Introducción a la bioestadística. Editorial de la
Fundación Universidad Nacional de Río Cuarto.
http://www.bureau-veritas.com.ar http://www.iso.org/iso/iso-survey
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http://www.estrucplan.com.ar
http://www.gestiopolis.com