Proc Direc Estrate FODA
Proc Direc Estrate FODA
Proc Direc Estrate FODA
La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para
conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. En efectos, la estrategia es un plan de
actuación para el negocio. Es decir es una guía para saber: como dirige la empresa su negocio y
como lograr los objetivos que persigue.
Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena
dirección. Para que se considere que una organización está excelentemente dirigida, ésta debe
mostrar una ejecución excelente de una estrategia excelente. La excelente formulación e
implantación de la estrategia no garantizan un resultado superior o permanente de la empresa.
Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad
de predicción o reacción de la dirección.
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a la
empresa. Sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una
misión.
Misión de la empresa: que negocio y quién van ser nuestros clientes, necesidades de los clientes
a satisfacer. Con qué productos o tecnologías vamos a satisfacer esas necesidades.
La visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere
convertir la empresa se conoce como visión.
2. Fijación de objetivos
Transformar la misión en objetivos de resultados. Es fijar los objetivos que queremos lograr.
Deben ser cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensión: corto, mediano y largo plazo) y
deben referirse a ciertos patrones.
Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una
empresa. Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y disciplinado. Deben ser desafiantes
pero factibles de lograr y es necesario que todos los directivos establezcan objetivos por sus
áreas y que indiquen cuales son la contribución a los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos financieros son necesarios para conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa
(resultados financieros aceptables). Los objetivos estratégicos se requieren para proporcionar una
dirección consistente que fortalezca la posición empresarial general de la empresa. Los objetivos
financieros son indicadores de crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre la inversión y el
flujo de caja. Los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva general de la
empresa e incluyen patrones de resultado, como crecer con mas rapidez que el promedio del
sector en que está (ej. sector alimentos) y aumentar la participación en el mercado, vencer a los
competidores claves del mercado por medio de la calidad en los productos o servicios al cliente,
lograr costos menores que los rivales, aumentar la valoración de la empresa entre los clientes,
obtener una posición más sólida en los mercados, ejercer el liderazgo tecnológico y desarrollar
oportunidades atractivas de crecimiento. Los objetivos estratégicos deben fortalecer la posición
competitiva y empresarial de la empresa en el largo plazo.
Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cómo vamos a lograrlo. Son los
caminos a tomar o el “medio” para alcanzar los fines (objetivos). Es una herramienta para lograr
los objetivos estratégicos.
La estrategia de una empresa para lograr sus objetivos de rendimiento, consiste en acciones y
enfoques ya existentes y programados para que continúen, completados con nuevas acciones y
trazos de movimientos futuros adicionales.
Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos y formular una estrategia se
relacionan con la definición de la “dirección” que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos
especifican conjuntamente hacia donde se orienta la empresa y como planea la dirección lograr
los resultados esperados y constituyen en conjunto un plan estratégico.
Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la lleva mas tiempo
en la dirección estratégica. Dependiendo de la cantidad de cambios internos que se bebe hacer,
la implantación total puede llevar de varios meses a varios años.
Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el resultado, revisar la situación e
iniciar ajustes correctivos. Es adecuar la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en
relación con la experiencia real, a las condiciones cambiantes, a las ideas y a las nuevas
oportunidades.
Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede ser necesario
alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la
dirección en cuanto al curso futuro de la empresa.
El fin es buscar los efectos sinérgicos que “sumen” y descartar los que “resten”.
El modelo de Porter es sumamente útil para diagnosticar de manera sistemática las principales
presiones competitivas en un mercado y para evaluar cuán fuerte e importante es cada una.
Representación gráfica del modelo de Porter
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o
de una empresa:
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El FODA va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podemos responder tres
preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es
bueno o malo para mi empresa?
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es
fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro
universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio
(ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir
una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas"
del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. La
clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto
hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga
sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al
sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad,
pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras,
engaños, etc.
Análisis
Fortalezas Debilidades
FODA
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivación del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el
Externo competidores entorno
Posicionamiento estratégico
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la
Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a
jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza
demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el
único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en
Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un
enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea
organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son
muchas.
Estrategias de marca
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Una decisión a tener en cuenta a la hora de lanzar un producto al mercado es la de poner o no
poner una marca asociada al producto. La ley lo único a lo que obliga a las empresas es a
identificar el producto.
No asociar el producto a una marca tiene sus ventajas:
Supone menores costes para la empresa
Flexibilidad en la calidad ofrecida puesto que no hay vinculación
Se puede competir en precios
Pero también tiene sus inconvenientes:
El producto al ser anónimo no genera una vinculación con el consumidor
La empresa tendrá un escaso poder negociador con los distribuidores
Alianzas Estratégicas
Es una relación bilateral o multilateral caracterizada por el compromiso de dos o más compañías
para llegar hasta un objetivo común. Existen varios tipos de Alianzas Estratégicas:
Alianzas de Investigación y Desarrollo: Las empresas se unen para desarrollar un
producto que luego utilizaran cada compañía por separado.
Alianzas de Producción: Las compañías se unen para fabricar algo conjuntamente.
Ej: La fabricación de Airbus
Alianzas de Distribución: Acuerdo para que una compañía distribuya los productos de
otra y a su vez la primera compañía distribuya los de la segunda.
Ej: AT&T y Olivetti.AT&T distribuye los productos de oficina de Olivetti y Olivetti
distribuye los productos de informática de AT&T.
Alianzas de Promoción: Dos empresas llegan al acuerdo de promocionar conjuntamente
dos productos.
Alianzas de Marca: Puede ser de dos tipos:
Co-branding: Dos marcas se unen para lanzar algo nuevo al mercado bajo el
nombre de las dos marcas o creando un nombre asociado.
Ej: Unilever y Nutrexpa lanzaron el helado Frigo de Cola Cao
Licencing: Una empresa adquiere una licencia de uso de una marca de otra
empresa.
Ej: Häagen Dazs y Baileys
Alianzas de Tamy: Las empresas se unen para desarrollar de manera conjunta un centro
de explotación de empleados en condiciones infrahumanas.