3 GestionDePersonas Andrews Erazo

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Gestión de Personas para reducir la incertidumbre en la planiﬁcación y

ejecución de un proyecto de infraestructura deportiva.
Thesis · September 2021

DOI: 10.13140/RG.2.2.26013.23522
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1 author:
Andrews Alexander Erazo-Rondinel

Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería, Huancayo
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
TESIS
“GESTIÓN DE PERSONAS PARA REDUCIR LA

INCERTIDUMBRE EN LA PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN
DE UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL
ELABORADO POR
ANDREWS ALEXANDER ERAZO RONDINEL
ASESOR
Ing. LUIS ALFREDO COLONIO GARCÍA
LIMA- PERÚ
2021
© 2021, Universidad Nacional de Ingeniería. Todos los derechos reservados
“El autor autoriza a la UNI a reproducir de la Tesis en su totalidad o en parte,
con fines estrictamente académicos.”
Erazo Rondinel, Andrews Alexander
Email: aerazor@uni.pe
Teléfono: 945605041
A mis papás y hermanos por todo su apoyo en
todos estos años que llevo lejos de casa.
A todas las personas que trabajan en hacer un
Perú mejor.
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
A mis papás y hermanos, por animarme a seguir adelante en mi búsqueda por ser
cada día mejor.
A mis amigos del GIT y Proyecta UNI con los cuales descubrí que las ideas se
pueden hacer realidad mediante los proyectos.
A Mónica, por su apoyo todo este tiempo; por las largas conversaciones
motivándome a completar el presente trabajo.
A mis amigos del CEIC 2015, con los cuales compartí 01 año entero y pude
entender el amor por un ideal, la pasión y ganas de una juventud que quiere un
Perú mejor.
A los ingenieros Julio Guinand y Abel Alva, por su apoyo en el Proyecto La Videna,
por su liderazgo y apertura a implementar mi tesis en el recinto el cual tenían a
cargo.
A COSAPI, empresa que aportó mucho en mi crecimiento como persona y como
profesional, que me ha permitido involucrarme en grandes proyectos de
construcción.
A mis compañeros de obra, tanto ingenieros como obreros y en especial a los que
ya no están con nosotros (Carlos Núñez, Manuel Solís y Nicanor Quispe) y que
me han dado grandes lecciones de vida y también ayudado en mi crecimiento
como profesional.
A André Ramírez, quién me prestó el libro de Virgilio Ghio en el 2012 e inició mi
camino en este hermoso viaje de la filosofía Lean.
Al Dr. Teófilo Vargas, a quién conocí el 2012 y quien motivó mis ganas de
investigar.
A Virgilio Ghio, pese a no estar presente, por haber impactado generaciones con
el libro Productividad en Obras de Construcción. Por sus ideas y pensamiento de
que el Perú siempre puede ser mejor.
Finalmente, al Ingeniero Luis Colonio, mi asesor, por haberme brindado su tiempo
y disposición en la presente investigación.
Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

deportiva
Bach. Erazo Rondinel, Andrews Alexander 4
INDICE
INDICE
RESUMEN ........................................................................................................ 10
ABSTRACT ....................................................................................................... 12
PRÓLOGO ........................................................................................................ 14
LISTA DE CUADROS ....................................................................................... 15
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 16
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS ..................................................................... 20
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ......................................................................... 22
1.1. GENERALIDADES. .................................................................................... 22
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................ 23
1.3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ....................................................................... 24
1.3.1. Objetivo General ...................................................................................... 24
1.3.2. Objetivos Específicos. .............................................................................. 24
1.4. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS ........................................................ 24
CAPÍTULO II FUNDAMENTO TEÓRICO ........................................................ 27
2.1. INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA ........................................................... 27
2.2. INCERTIDUMBRE Y VARIABILIDAD ......................................................... 27
2.2.1. Incertidumbre ........................................................................................... 27
2.2.2. Variabilidad .............................................................................................. 28
2.2.3. Tipos de Variabilidad ............................................................................... 29
2.2.4. Buffers para reducir la variabilidad ........................................................... 30
2.3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS ...................................... 31
2.3.1. Planificación............................................................................................. 31
2.3.2. Control de Proyectos ............................................................................... 32
2.3.3. Valor Ganado........................................................................................... 33
2.4. FILOSOFÍA LEAN ....................................................................................... 34
2.5. MODELOS DE PRODUCCIÓN ................................................................... 35
2.5.1. Modelo Clásico de Producción ................................................................. 35
2.5.2. Modelo Dual............................................................................................. 36
2.5.3. TFV (Transformación Flujo Valor) ............................................................ 37
2.5.4. VFO (Valor Flujo Operación) .................................................................... 39
2.6. LEAN CONSTRUCTION ............................................................................. 40
2.6.1. Principios Lean Construction .................................................................... 40
2.6.2. Nuevos Principios Lean............................................................................ 41
2.7. PLANIFICACIÓN TRADICIONAL VS. PLANIFICACIÓN LEAN ................... 42
2.8. LAST PLANNER® SYSTEM ....................................................................... 44
2.8.1. Se puede, Se debería, se hará ................................................................ 45
2.8.2. Niveles de Planificación en Last Planner® System .................................. 46
deportiva
INDICE
2.8.3. Programación Maestra ............................................................................. 46

2.8.4. Pull Planning o Plan de Fases ................................................................. 47
2.8.5. Look ahead Planning ............................................................................... 48
2.8.6. Planificación Semanal .............................................................................. 48
2.8.7. Aprendizaje .............................................................................................. 49
2.9. BENEFICIOS DEL LAST PLANNER SYSTEM ........................................... 50
2.10. FACTORES CLAVE DE IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM
50
2.11. BARRERAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM ....... 52
2.11.1. Barreras Generales ................................................................................ 52
2.11.2. Barreras en Perú.................................................................................... 52
2.11.3. Problemas en la implementación de LPS ............................................... 53
2.12. INTEGRATED PROJECT DELIVERY(IPD) ............................................... 54
2.13. NEW ENGINNERING CONTRACT (NEC) ............................................... 55
2.13.1. Conceptos Generales ............................................................................ 55
2.13.2. Características del Contrato ................................................................... 55
2.13.3. Contrato de los Juegos Panamericanos ................................................. 57
CAPÍTULO III PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS .... 58
3.1. MODELOS DE GESTIÓN DE PERSONAS ................................................. 58
3.1.1. Modelo de gestión basado en personas para mitigar la complejidad en
proyectos de construcción ................................................................................. 58
3.1.2. Modelo de Pensamiento Lean y Dinámica Social..................................... 59
3.1.3. Modelo para una mejor construcción ....................................................... 61
3.1.4. Modelo de Personas, Proceso y Tecnología ............................................ 61
3.2. TEORÍA DE GESTIÓN DEL CAMBIO ......................................................... 63
3.3. MODELO PROPUESTO ............................................................................. 64
3.4. PERSONAS ................................................................................................ 67
3.4.1. Acción Lingüística y Promesas Confiables ............................................... 67
3.4.2. Colaboración............................................................................................ 69
3.4.3. Liderazgo ................................................................................................. 70
3.4.4. Respeto a las Personas ........................................................................... 72
3.5. PROCESOS................................................................................................ 74
3.5.1. Transparencia y Gestión Visual ............................................................... 74
3.5.2. LAST PLANNER SYSTEM ...................................................................... 78
3.5.2.1. Pull Planning ......................................................................................... 79
a. Materiales.. .................................................................................................... 80
b. Participantes .................................................................................................. 80
c. Antes de la Reunión ....................................................................................... 80

deportiva
INDICE
d. Durante la reunión ......................................................................................... 81

e. Pasos para la sesión de Planificación ............................................................ 81
f. Recomendaciones para la sesión ................................................................... 85
g. Características del Facilitador ........................................................................ 86
3.5.2.2. Look ahead Planning ............................................................................ 89
a. Definición de la ventana de Planificación ....................................................... 89
b. Definición de las actividades del Look ahead Planning .................................. 89
c. Explosión….................................................................................................... 90
d. Revisión…. .................................................................................................... 90
e. Análisis de Restricciones ............................................................................... 91
f. Make Ready ................................................................................................... 92
g. Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) ........................................................... 93
3.5.2.3. Plan Semanal ....................................................................................... 94
a. Criterio de Calidad para Programación de Tareas Semanales ....................... 94
b. Medición del desempeño del sistema de planificación con el PPC ................ 96
c. Promesa Confiable ........................................................................................ 97
d. Reunión de Planificación Semanal ................................................................. 98
e. Ciclo de Planificación Semanal ...................................................................... 99
f. Recomendaciones para la Planificación Semanal........................................... 99
3.5.2.4. Plan Diario .......................................................................................... 100
3.5.2.5. Aprendizaje ......................................................................................... 100
a. Análisis de Causas de No Cumplimiento...................................................... 100
b. ¿5 Por qué? ................................................................................................. 102
3.5.3. Big Room ............................................................................................... 103
a. Beneficios del Big Room .............................................................................. 103
b. Consideraciones físicas para un Big Room .................................................. 104
c. Elementos claves para un buen Big Room................................................... 106
3.5.4. Relación PPC vs SPI ............................................................................. 107
3.5.5. Nivel de Implementación de LPS ........................................................... 107
a. Modelo de Buenos Prácticas de planificación .............................................. 107
b. Modelo de Nivel de Implementación desarrollado por GEPUC .................... 108
3.6. ICT (Information Construction Technology o Tecnologías de Información de
la Construcción) ............................................................................................... 110
3.6.1. BIM…..................................................................................................... 110
3.6.2. IT…….. .................................................................................................. 111

deportiva
INDICE
CAPÍTULO IV IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE

PERSONAS .................................................................................................... 113
4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EN ESTUDIO ...................................... 113
4.1.1. Características del Polideportivo 03 ....................................................... 114
4.1.2. Principales Metrados .............................................................................. 115
4.1.3. Disciplinas de competencia .................................................................... 115
4.1.4. Sectorización del proyecto ..................................................................... 115
4.2. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS ........ 117
4.3. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO ...................... 117
4.3.1. Indicadores del Proyecto ........................................................................ 117
4.3.2. Nivel de Implementación de LPS ........................................................... 118
4.4. IMPLEMENTACIÒN DE LA PROPUESTA ................................................ 121
4.4.1. Implementación Mes 01 ......................................................................... 121
4.4.1.1. Personas ............................................................................................. 121
4.4.1.2. Procesos ............................................................................................. 121
4.4.1.3. Tecnología .......................................................................................... 125
4.4.2.1. Personas ............................................................................................. 125
4.4.2.2. Procesos ............................................................................................. 126
4.4.2.3. Tecnología .......................................................................................... 133
4.4.3.1. Personas ............................................................................................. 135
4.4.3.2. Procesos ............................................................................................. 136
4.4.3.3. Tecnología .......................................................................................... 137
4.4.4.1. Personas ............................................................................................. 139
4.4.4.2. Procesos ............................................................................................. 140
4.4.4.3. Tecnología .......................................................................................... 142
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................ 143
5.1. NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN FINAL ...................................................... 143
5.2. EVOLUCIÓN DE INDICADORES DEL PROYECTO ................................. 144
5.2.1. Indicadores Mes 01 ................................................................................ 145
5.2.2. Indicadores Mes 02 ................................................................................ 146
5.2.3. Indicadores Mes 03 ................................................................................ 147
5.2.4. Indicadores Mes 04 ................................................................................ 148
5.3. CONDUCTAS OBSERVADAS LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ........ 149
5.4. ENCUESTAS A SUBCONTRATISTAS ..................................................... 150
CONCLUSIONES ............................................................................................ 152

deportiva
INDICE
RECOMENDACIONES ................................................................................... 154

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 155
ANEXOS ......................................................................................................... 165
ANEXO 01: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN INICIAL DE LPS...... 166
ANEXO 02: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN FINAL DE LPS ........ 167
ANEXO 03: ENCUESTAS A LOS SUBCONTRATISTAS DEL PROYECTO .... 168
ANEXO 04: FOTOGRAFÍAS DE LA CONSTRUCCIÓN DEL RECINTO .......... 170

deportiva
RESUMEN
RESUMEN
En la actualidad, los proyectos de construcción están sometidos a una gran

complejidad e incertidumbre debido a los múltiples interesados que forman parte
de sus procesos. Además de ello, cada vez se enfrentan a plazos y costos más
reducidos, lo que genera que muchos de ellos se enfrentes a sobrecostos y que
se excedan los plazos contractuales. Ante este problema, diversas metodologías
han surgido con el fin de gestionar el costo y presupuesto de los proyectos, pero
dichas metodologías se enfocan más en los procesos y no en las personas,
quienes son las que finalmente entregan el proyecto de construcción. Es así que
la siguiente investigación propone e implementa una metodología de gestión de
personas basada en la filosofía lean, que permita reducir la incertidumbre en un
proyecto de infraestructura deportiva. El trabajo de tesis, se divide en cinco
capítulos, como se detalla a continuación:
En el Capítulo I, se realiza una revisión de algunas propuestas para gestionar a
las personas en los proyectos de construcción, se define el problema y se
establecen los objetivos de la investigación.
En el Capítulo II, se realiza una revisión literaria sobre los conceptos que serán
estudiados en la investigación, se desarrolla la teoría de lean Construction, base
de nuestro modelo de gestión de personas, y se estudia Last Planner®
System(LPS) a nivel conceptual, identificando los problemas de implementación y
los beneficios del mismo, pues será implementado en nuestro modelo de gestión
de personas.
En el Capítulo III, se propone el modelo de gestión de personas y se revisan cuatro
modelos de gestión de personas encontrados en la revisión literaria. Además, se
propone un modelo de gestión de personas que será detallado a lo largo del
capítulo y se explica la teoría de gestión del cambio para la implementación del
modelo. El modelo, está compuesto por tres partes, la primera que corresponde a
las personas, donde se revisan conceptos de la perspectiva de la acción
lingüística, la colaboración, el liderazgo y el respeto, como base conceptual del
modelo. Luego pasamos a los procesos donde se propone el uso de la gestión
visual y LPS, es así donde se desarrolla un manual de implementación para cada
uno de los niveles de LPS. El capítulo termina con el último elemento del modelo,
el cual es la tecnología y se propone el uso de BIM para el seguimiento de tareas
y el uso de las tecnologías de la información para una mejor comunicación.
deportiva
RESUMEN
En el Capítulo IV, se detalla el proceso de implementación de la propuesta a lo

largo de cuatro meses y se describen como evolucionan las distintas herramientas
propuestas en el proyecto mes a mes, en este capítulo se muestra la
implementación de la gestión visual, Big room y planificación colaborativa para
mejorar la comunicación en el proyecto.
En el Capítulo V, se discuten los resultados durante los cuatro meses de
implementación de la propuesta, logrando obtener una mejora de los indicadores
del proyecto. Además, se analizan las Causas de No Cumplimiento mensuales
obtenidas en el proyecto; así también en este capítulo se muestra una encuesta
de satisfacción de los participantes de la reunión y se registran las conductas
observadas luego del modelo de implementación de gestión de personas.
Finalmente, se brindan las conclusiones del trabajo y se dan recomendaciones de
futuras investigaciones relacionadas al modelo propuesto.

deportiva
ABSTRACT
ABSTRACT
Construction projects today are subject to great complexity and uncertainty due to
the multiple stakeholders that are part of their processes. In addition to this, they
increasingly face shorter deadlines and costs, which causes many of them to face
cost overruns and the contractual deadlines being exceeded. Faced with this
problem, various methodologies have emerged in order to manage the cost and
budget of the projects, but these methodologies focus more on the processes and
not on the people, who are the ones who finally deliver the construction project.
Thus, the following research proposes and implements a people management
methodology based on the lean philosophy, which allows reducing uncertainty in a
sports infrastructure project. The thesis work is divided into five chapters, as
detailed below:
In Chapter I, a review is made of some proposals to manage people in construction
projects, the problem is defined and the research objectives are established.
In Chapter II, a literary review is carried out on the concepts that will be studied in
the research, the theory of lean Construction is developed, the basis of our people
management model, and the Last Planner® System (LPS) is studied at a
conceptual level. , identifying implementation problems and benefits, as it will be
implemented in our people management model.
In Chapter III, the people management model is proposed and four people
management models found in the literary review are reviewed. In addition, a people
management model is proposed that will be detailed throughout the chapter and
the theory of change management for the implementation of the model is
explained. The model is made up of three parts, the first corresponding to people,
where concepts from the perspective of linguistic action, collaboration, leadership
and respect are reviewed, as the conceptual basis of the model. Then we move on
to the processes where the use of visual management and LPS is proposed, this
is where an implementation manual is developed for each of the LPS levels. The
chapter ends with the last element of the model, which is technology and the use
of BIM is proposed for monitoring tasks and the use of information technologies for
better communication.
In Chapter IV, the implementation process of the proposal over four months is
detailed and it is described how the different tools proposed in the project evolve

deportiva
ABSTRACT
from month to month, in this chapter the implementation of visual management,

big room and collaborative planning to improve communication in the project.
In Chapter V, the results are discussed during the four months of implementation
of the proposal, achieving an improvement in the project indicators. In addition, the
monthly Causes of Non-compliance obtained in the project are analyzed; Also, in
this chapter, a satisfaction survey of the meeting participants is shown and the
behaviors observed after the people management implementation model are
recorded.
Finally, the conclusions of the work are provided and recommendations for future
research related to the proposed model are given.

deportiva
ABSTRACT
PRÓLOGO
La presente tesis, propone e implementa un modelo de gestión de personas en

una obra de infraestructura deportiva en la etapa de acabados e instalaciones,
etapa donde se tiene una mayor variabilidad en los proyectos de construcción.
Es así que el presente modelo propuesto, consta de tres ítems importantes: las
personas, los procesos y la tecnología. En el ítem de personas, el modelo de
gestión de personas abarca la teoría de la acción lingüística, la colaboración, el
liderazgo y el respeto a las personas, con ello se busca generar un espacio en el
que prime la colaboración y se realicen compromisos confiables entre los
diferentes participantes del proyecto. Cuando el equipo del proyecto entiende los
conceptos relacionadas a las personas, se procede a mejorar el proceso de
planificación mediante el uso de Last Planner® System(LPS) y la gestión visual,
la implementación de LPS se realiza desde un enfoque socio técnico, es decir no
solo nos enfocamos en las herramientas, sino que buscamos integrar a las
personas con los principios mencionados anteriormente. El tercer ítem del modelo
es el uso de la tecnología, es por ello que se propone el uso de BIM y de los
dispositivos móviles.
Luego, el modelo propuesto se implementa en el proyecto de Infraestructura
Deportiva. Se inicia la implementación con un análisis de los indicadores del
proyecto por un tiempo de 10 semanas, con ello, se realiza un diagnóstico del nivel
de implementación de Last Planner® System, y se implementan una serie de
mejoras enfocadas en la formación de hábitos entre los distintos subcontratistas y
participantes del proyecto, la implementación se da a lo largo de 04 meses y se
realiza de manera gradual.
Finalmente, luego de la implementación se logra mejorar los indicadores del
proyecto como el PPC (Porcentaje de Plan Completado) y SPI (Schedule
Perfomande Index), mejorar el nivel de implementación de LPS y generar mayor
colaboración y participación de los distintos participantes del proyecto.
Ing. Luis Colonio

deportiva
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS
LISTA DE CUADROS
Tabla 1 : Dimensiones clave del Valor Ganado. ................................................ 33

Tabla 2: Dimensiones clave del Valor Ganado. ................................................. 33
Tabla 3 :La teoría TFV de la Producción. ........................................................... 38
Tabla 4:Principios Lean Construction................................................................. 40
Tabla 5: Principios Lean asociados a BIM. ........................................................ 42
Tabla 6: ¿Qué está funcionando y qué no está funcionando de la planificación
tradicional? ........................................................................................................ 43
Tabla 7: Comparación de los Principios de LPS y la Planificación tradicional. ... 44
Tabla 8: Principales Beneficios de la implementación de LPS. .......................... 50
Tabla 9: Factores que influyen en la implementación de LPS. ........................... 51
Tabla 10: Barreras de Implementación de LPS. ................................................. 52
Tabla 11: Características del Modelo de Gestión de Personas. ......................... 63
Tabla 12: Características del Modelo de Gestión de Personas ......................... 65
Tabla 13. Estructura del flujo de compromisos. ................................................ 68
Tabla 14: Tipo de CNC. ................................................................................... 101
Tabla 15: Criterios del modelo de buenas prácticas......................................... 108
Tabla 16: Características del Proyecto en estudio. .......................................... 113
Tabla 17: Principales metrados del Polideportivo 03........................................ 115
Tabla 18: Orden de las reuniones en el Proyecto. ........................................... 121
Tabla 19: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana. Mes 01.145
Tabla 20: Tipos de CNC durante el mes 01.. ................................................... 145
Tabla 21: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana en el Mes 02.
........................................................................................................................ 146
Tabla 22: Tipos de CNC durante el mes 02. .................................................... 146
Tabla 23: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana en el Mes 03.
........................................................................................................................ 147
Tabla 25: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana. Mes 04 149

deportiva
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Niveles de Planificación ...................................................................... 32

Figura 2: La visión convencional del proceso de producción, que es dividido en
subprocesos. ..................................................................................................... 36
Figura 3: La producción como un flujo de procesos. .......................................... 37
Figura 4: Filosofía de Planificación tradicional vs. LPS ...................................... 45
Figura 5: Niveles de Planificación LPS .............................................................. 46
Figura 6: Marco de trabajo IPD. ......................................................................... 55
Figura 7: Modelo de gestión basado en personas para mitigar la complejidad .. 59
Figura 8: Modelo de pensamiento lean y dinámica social .................................. 60
Figura 9: Modelo para una mejor construcción. ................................................. 61
Figura 10: Modelo de gestión de personas basado en Personas, proceso y
tecnología. ......................................................................................................... 62
Figura 11: Modelo de gestión del cambio en las organizaciones ....................... 64
Figura 12: Modelo de gestión de personas propuesto. ...................................... 64
Figura 13: Flujograma del Modelo de Gestión de Personas. .............................. 66
Figura 14: Flujo de Compromisos. ..................................................................... 68
Figura 15: Pizarra con información relevante del proyecto. ................................ 77
Figura 16: Procedimiento Visual de control de la torre grúa y distribución de las
áreas de trabajo. ................................................................................................ 77
Figura 17: Planificación colaborativa en un proyecto de autopistas. .................. 77
Figura 18: Distribución de cuadrillas y control en un proyecto de edificación y plan
semanal visual. .................................................................................................. 78
Figura 19: Relaciones entre los niveles de planificación de Last Planner® System.
.......................................................................................................................... 78
Figura 20: Materiales para la sesión Pull. .......................................................... 80
Figura 21: Tarjetas usadas en la planificación Pull. ........................................... 81
Figura 22: Paso 01 y 02 de la Planificación Pull. ............................................... 82
Figura 23: Paso 03 de la Planificación Pull.. ...................................................... 82
Figura 25: Paso 05 de la Planificación Pull. ....................................................... 83
Figura 27: Paso 05 de la Planificación Pull. ....................................................... 84
Figura 28: Planificación desarrollada por el equipo de proyecto. ....................... 88
deportiva
Figura 29: Equipo trabajando de manera colaborativa en la planificación. ......... 89

Figura 30: Proceso de Revisión. ........................................................................ 90
Figura 31: Precondiciones para ejecutar una tarea. ........................................... 91
Figura 32: Log de Restricciones. ....................................................................... 92
Figura 33: Modelo de Plan Semanal. ................................................................. 94
Figura 34: Ejemplo de Plan semana. ................................................................. 96
Figura 35: Proceso de evaluación del PPC. ....................................................... 96
Figura 36: Fórmula del PPC. ............................................................................. 97
Figura 37. Registro del PPC Semanal. .............................................................. 97
Figura 38:Etapas de la reunión de Planificación LPS. ........................................ 98
Figura 39: Ciclo de Planificación Semanal. ........................................................ 99
Figura 40: Ejemplo de Causas de No Cumplimiento semanales. ..................... 101
Figura 41: Ejemplo de Diagrama de Pareto. .................................................... 102
Figura 42: Análisis de 5 Porqué.. ..................................................................... 103
Figura 43: Esquema de Big Room. ................................................................. 105
Figura 44:Modelo de un pequeño Big Room. ................................................... 105
Figura 45: Componentes del Modelo de Nivel de Implementación. .................. 109
Figura 46: Modelo de cuantificaciones de cantidad de obra............................. 110
Figura 47: Tipos de mensajes para la comunicación. ...................................... 111
Figura 48: Estructura de mensaje de consulta. ................................................ 111
Figura 49: Estructura del mensaje de respuesta. ............................................. 112
Figura 50: Frente de Trabajo Principales. ........................................................ 113
Figura 51: Vista de la Fachada del Polideportivo 03. ....................................... 114
Figura 52: Vista de la pista de competencia del Polideportivo 03..................... 114
Figura 53: Uso del recinto deportivo. ............................................................... 115
Figura 54: Sectorización del Piso 01. ............................................................... 116
Figura 57: PPC vs SPI después de 10 semanas de implementación ............... 118
Figura 58: Reuniones entre subcontratistas. .................................................... 119
Figura 59: Diagnóstico de implementación de LPS .......................................... 120
Figura 60: Subcontratista de Instalaciones Eléctricas, explicando su plan semanal.
........................................................................................................................ 122
Figura 61: Plan semanal realizado con los subcontratistas. ............................. 122
Figura 62: Plan semanal realizado con los subcontratistas de instalaciones.... 123

deportiva
Figura 63: Plan semanal con los subcontratistas de fachada ........................... 123
Figura 64: Planes semanales de fachada elaborado por los subcontratistas.. . 124
Figura 65: Plan diario de los trabajos de fachada. ........................................... 124
Figura 66: Plan diario que se envió al cliente. ................................................. 125
Figura 67. Reunión semanal. ........................................................................... 126
Figura 68: Participación de los últimos planificadores en las reuniones.. ......... 126
Figura 69. Roles y responsabilidades para las reuniones semanales. ............. 127
Figura 70. Plan semanal durante el Mes 02. .................................................... 128
Figura 71. Jefe de Planeamiento explicando los alcances de la sesión Pull. ... 129
Figura 72: Subcontratista de comunicaciones participando en la sesión .......... 130
Figura 73: Conversaciones durante la planificación Pull. ................................. 130
Figura 74: Plan generado luego de la Planificación Pull................................... 131
Figura 75: Subcontratista de Muro Huaca colocando su poss-its en la pizarra. 131
Figura 76: Subcontratista de Muro Cortina colocando su poss-its en la pizarra 132
Figura 77: Planificación colaborativa de las actividades en fachada. ............... 132
Figura 78. Big Room del proyecto al terminar el mes 02. ................................. 133
Figura 79: Planificación diaria para la fachada.. ............................................... 133
Figura 80. Coordinaciones del grupo de WhatsApp de subcontratistas de Fachada.
........................................................................................................................ 133
Figura 81: Ejemplo de la interacción en el grupo de Whats App del subcontratista.
........................................................................................................................ 134
Figura 82: Seguimiento de las actividades de fachada usando el modelo BIM. 134
Figura 83. Subcontratista de aire acondicionado explicando su programación. 135
Figura 84. Identificación de restricciones de parte de un subcontratista. ........ 135
Figura 85. Completition Milestione con actividades críticas del proyecto.. ....... 136
Figura 86:Subcontratista de Instalaciones Eléctricas, participando en la reunión.
........................................................................................................................ 136
Figura 87: Panel Pull, luego de la sesión de Planificación. .............................. 137
Figura 88: Planificación de la fachada en el mes 03. ....................................... 137
Figura 89: Avance del muro cortina con ayuda del modelo BIM....................... 138
Figura 90: Avance del cielo raso con ayuda del modelo BIM. .......................... 138
Figura 91: Avance del enchape con ayuda del modelo BIM. . .......................... 138
Figura 92. Caminata de obra con el cliente. .................................................... 139
Figura 93. Registro de restricciones del subcontratista antes de la reunión. ... 139
Figura 94: Cronograma de saldo por ambientes. . ........................................... 140

deportiva
Figura 95: Sesión de planificación en el mes 04 de la implementación. . ......... 140

Figura 96: Identificación de restricciones en el mes 04 de implementación. .... 141
Figura 97. Big Room del proyecto durante el mes 04. ..................................... 141
Figura 98: Grupo de WhatsApp para el cerramiento del cielo raso de ambientes.
........................................................................................................................ 142
Figura 99: Avance de la partida de pintura en el mes 04, con ayuda del modelo
BIM. ................................................................................................................. 142
Figura 100: Radar, luego de la implementación del Modelo de Gestión de
Personas.. ....................................................................................................... 144
Figura 101: PPC VS SPI durante 27 semanas de implementación. . .............. 144
Figura 102: Reunión de coordinación en el frente de trabajo. . ....................... 150
Figura 103: Apreciaciones del nuevo modelo de planificación. . ..................... 151
Figura 104: Ejemplo de las redes sociales. ..................................................... 154
Figura 105: Diagnóstico del Nivel de Implementación Inicial de LPS. ............. 166
Figura 106: Diagnóstico del Nivel de Implementación Final de LPS. ............... 167
Figura 107: Encuesta a subcontratista de Pintura. .......................................... 168
Figura 108: Encuesta a subcontratista de Instalaciones sanitarias.. ................ 168
Figura 109: Encuesta a subcontratista Agua Contra Incendio. ........................ 169
Figura 110: Encuesta a subcontratista Muro Cortina. ..................................... 169
Figura 111: Fotografía del recinto en el mes de agosto ................................... 170
Figura 112: Fotografía del recinto en el mes de septiembre. . ......................... 170
Figura 113: Fotografía del recinto en el mes de octubre. ................................. 170
Figura 114: Fotografía del recinto en el mes de noviembre. ........................... 171
Figura 115: Fotografía del recinto en el mes de diciembre............................... 171
Figura 116: Fotografía del recinto en el mes de enero.. ................................... 171
Figura 117: Fotografía del recinto en el mes de febrero.. ................................. 172
Figura 118: Fotografía del recinto en el mes de marzo. ................................... 172

deportiva
AACE : American Advanced Cost Engineering

AC : Actual Cost o Costo Actual
AIA : American Institute of Architects
BIM : Building Information Modeling
CII : Construction Industry Insitute
CNC : Causas de No Cumplimiento
CCT : Control de la Calidad Total
CPI : Cost Performance Index o Índice de desempeño del costo
CPM : Critical Pad Method o Método de la ruta Crítica
CV : Cost Variation o Variación del Costo
EV : Earned Value o Valor Ganado
ICT : Information Construction Tecnology o Tecnologías de la Información
en la Construcción
INEI : Instituto Nacional de Estadística e Informática
IPD : Integrated Project Delivery
ITE : Inventario de Trabajo Ejecutable
JIT : Just In Time o Justo a Tiempo
LPS : Last Planner® System
MEF : Ministerio de Economía y Finanzas
MIT : Massachusetts Institute of Technology
NEC : New Engineering Contract
OMS : Organización Mundial de la Salud
P2SL : Project Production Systems Laboratory
PAC : Porcentaje de Actividades Completadas
PEN : Preparación, Entusiasmo y Neutralidad
PMBOK : Project Management Body of Knowledge
PMI : Project Management Institute
PPC : Porcentaje de Plan Completado
PV : Planned Value o Valor Planeado
SPI : Schedule Performance Index o Índice de desempeño del cronograma
SV : Schedule Variation o Variación del Cronograma
TFV : Transformación, Flujo y Valor
TI : Tecnologías de la Información
deportiva
TMR : Task Make Ready o tareas listas para ejecutar

TPS : Toyota Production System o Sistema de Producción Toyota
VFO : Valor, Flujo y Operación

deportiva
CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. GENERALIDADES.
Los proyectos se enfrentan a una gran variabilidad e incertidumbre, es así que el
PMI (2020), en su edición Pulse, notó que solo el 60% de los proyectos cumplen
con el plazo estipulado en organizaciones maduras y en organizaciones poco
maduras, solo 30% de empresas cumplen con los plazos establecidos
inicialmente. Además, Gonzáles et al. (2013) realiza el análisis de la data de 02
proyectos de construcción, donde nota que el 40% de las causas de no
cumplimiento están asociadas a la planificación y el 37% están asociadas a los
subcontratistas. Es así que, para mitigar la variabilidad y la incertidumbre de los
procesos, se enfoca en la gestión de costos y de cronograma, sin embargo, los
proyectos de construcción, se encuentran formados por personas. Las cuales
generan que se entreguen los proyectos a tiempo.
En la actualidad, distintos investigadores están buscando integrar a las personas,
como pilar clave de los modelos de gestión. Alvarado (2018), propone el uso de
los principios Shingo para desarrollar a las personas en un proyecto multifamiliar,
es así que logra incrementar los indicadores del proyecto, relacionados a los
compromisos, una mejora de la comunicación y el trabajo en equipo dentro del
proyecto. Otros autores que involucran el tema social dentro de los proyectos son
Gonzáles et al. (2015), donde plantean el concepto de dinámica social, el cual está
basado en la confianza, una menor jerarquía en los proyectos y el establecimiento
de metas conjuntas en el proyecto.
Además, basados en el enfoque Lean, Lemke (2018) desarrolla un modelo para
mejorar la construcción y considera dentro de uno de los niveles a las personas y
socios, y busca que estos se desarrollen dentro del proyecto. Así también Dave et
al. (2008), propone un modelo donde se integran a los procesos y la tecnología
para lograr un mejor desempeño de los proyectos.
Basado en los autores antes mencionados, el presente trabajo busca generar un
modelo de gestión de personas que nos ayude a mitigar la variabilidad en
proyectos de construcción, para ello se realizar una revisión exhaustiva de la
literatura y se propone un modelo, el cual será aplicado en un proyecto de gran
escala como la “Ampliación y Remodelación de la Villa Deportiva Nacional
(VIDENA)”, en el frente Polideportivo 03, en la etapa de acabados e instalaciones,
donde se presenta la mayor variabilidad del proyecto.
deportiva
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), las enfermedades

cardiovasculares, la diabetes, el cáncer y las enfermedades respiratorias crónicas,
son las causas de mala salud, muerte y discapacidad en la Región de las
Américas. Es así que, en el Perú, de cada 100 personas que fallecen 59 fue por
causa de estas enfermedades. Las defunciones por estas causas vienen
incrementándose de 54.4% en el año 2008 a 58.5% en el 2016. Estas
enfermedades tienen un fuerte impacto en el desarrollo y presentan factores
comunes de riesgo: consumo de tabaco, consumo nocivo de alcohol, inactividad
física y alimentación poco saludable. (INEI, 2018).
Es así que la actividad deportiva juega un papel importante en la salud pública del
país. La práctica constante del deporte, genera impactos positivos en el desarrollo
de la persona, con la mejoría de las funciones cognitivas, el aprendizaje y la
memoria, así como en la salud física y mental. Además, contribuye en la formación
de valores como la disciplina, perseverancia, compromiso, trabajo en equipo,
respeto, solidaridad, entre otros. Según datos del INEI, el 52.2% de la población
peruana de 15 años a más, tiene exceso de peso. (IPD, 2017). Según el Plan
Nacional de Deporte, en el país existe un déficit en la infraestructura deportiva y
en la inversión para la práctica de deporte a nivel profesional. Ante esto el sector
construcción será el primer afectado cuando se realicen inversiones en la
infraestructura, es así que el presente año el país organizó los juegos
Panamericanos 2019, invirtiendo alrededor de 4100 millones de soles para su
realización. De esta manera el sector construcción peruano tuvo que responder
hacia un nuevo reto, el de tener infraestructura de alta complejidad en un plazo
ajustado.
El sector construcción está afectado por una incertidumbre debido a múltiples

actores que forman parte del proceso de entrega de proyectos. En el mundo entero
Ballard y Howell (2003) encontraron que el 53% de las tareas programadas se
cumplen en una semana y si se tiene una buena implementación del Sistema del
Último Planificador se logra incrementar a un 83% el cumplimiento del plan
semanal. Como se puede ver, la incertidumbre y variabilidad es algo propio de los
proyectos de construcción. Es así que en un proyecto de infraestructura deportiva
se ha observado que el contratista general tiene problemas con la variabilidad e
incertidumbre en la planificación y ejecución, pues existen dificultades en la
deportiva
comunicación entre subcontratistas y el contratista general, poco compromiso de

los subcontratistas, cambios en la ingeniería del proyecto, poca colaboración entre
subcontratistas, poco conocimiento de la metodología del sistema del último
planificador. Si se siguen presentando estos problemas en el proyecto es probable
que el proyecto se entregue fuera de la fecha esperada y se incurra en
penalidades, además de que no se puedan llevar a cabo las competencias
panamericanas asociadas al recinto en construcción. Ante este problema se
podría gestionar de una manera adecuada a las personas mediante la
comunicación y reuniones, gestión visual, uso de TI (Tecnologías de la
Información), planificación colaborativa, mejora de compromisos del equipo
mediante la capacitación en Last Planner System. Debido a esto surge la siguiente
pregunta:
¿De qué manera la gestión de personas logrará reducir la incertidumbre en el

seguimiento y control de un proyecto de infraestructura deportiva?
1.3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.3.1.Objetivo General
Proponer un modelo de gestión de las personas para reducir la incertidumbre en
la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura deportiva.
1.3.2.Objetivos Específicos.
 Analizar los resultados de la implementación de la gestión de personas en
un proyecto de infraestructura deportiva usando el nivel de implementación
del Sistema del último planificador y el nivel de satisfacción.
 Analizar la aplicación de la construcción sin pérdidas para reducir la

incertidumbre en el seguimiento y control de un proyecto de infraestructura
deportiva.
 Analizar las principales conductas de las personas involucradas en un

proyecto de infraestructura deportiva para reducir la incertidumbre en un
proyecto de infraestructura deportiva
1.4. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

La industria de la construcción es una industria con mucha variabilidad e
incertidumbre debido a la gran cantidad de involucrados dentro de sus
procesos (contratistas, proveedores, clientes, subcontratistas, supervisores,
deportiva
etc.). Es así que, para mitigar la variabilidad y la incertidumbre de los procesos,

se aplica la gestión de riesgos y Lean Construction o construcción sin pérdidas.
En Perú, Eyzaguirre (2015) y Vicencio (2015) han aplicado herramientas del
Building Information Modeling (BIM) en conjunto con el Sistema del Último
Planificador para una mejor gestión y reducción de la variabilidad e
incertidumbre en proyectos de edificaciones, enfocándose en la comunicación
y gestión de la información para una adecuada planificación; usando del
modelo BIM como soporte visual de manera que se pueda establecer una
secuencia constructiva con un mayor horizonte de análisis, se puedan
identificar restricciones y así ayudar a mejorar la confiabilidad del plan y la
constructabilidad.
Sin embargo, dichas metodologías no consideran a las personas como base

del éxito del proyecto y se enfocan en las herramientas, por lo cual su éxito
podría verse afectado por un inadecuado ambiente de trabajo para la
implementación de dichas metodologías, Chávez (2016) analiza el clima
laboral en los trabajadores de construcción y como esta afecta la
productividad, logra identificar 4 factores que conducen a un clima laboral
negativo: la comunicación, falta de reconocimiento al trabajo, un lugar
inadecuado de trabajo y un deficiente estilo de liderazgo.
Es así que Alvarado (2018) desarrolla una propuesta de gestión de personas

en la etapa de acabados en edificaciones donde desarrolla el modelo de
Shingo para la excelencia operacional, en dicho modelo realiza un análisis de
los flujos que intervienen el proyecto: flujo de objetos (generación de valor),
flujo de sujetos (equipo humano), flujo de materiales y flujo de información; y
plantea una serie de herramientas que permiten una mejor gestión de cada
uno de ellos. Para lograr la implementación realiza una serie de capacitaciones
en la metodología que implementó, obteniendo la participación del equipo del
proyecto, de igual manera Gamarra (2018) propone un modelo de gestión de
subcontratistas, con una cultura de cumplimiento, que mejore la confiabilidad
de la planificación en base a una comunicación concurrente, colaboración y el
compromiso de todos los involucrados del proyecto. De esta manera propone
un sistema de gestión de compromisos de subcontratistas para el
levantamiento de restricciones haciendo uso del Last Planner System (LPS).

deportiva
A nivel internacional se ha estudiado a mayor profundidad dichos conceptos,

es así que se han realizado trabajos de investigación basado en la gestión de
personas. Aslesen y Tommelein (2016), realizan una investigación dentro de
las reuniones de planificación identificando cuatro patrones los cuales son
categorizados mediante un enfoque sociológico, dichos patrones son
clasificados de acuerdo al nivel aparente de compromiso y la comprensión
conceptual del sistema del último planificador. Los patrones identificados son
los siguientes: El jugador (tiene un alto entendimiento, pero poco compromiso),
el gang pusher (tiene poco entendimiento y poco compromiso), el hombre del
sí (poco entendimiento conceptual, alto compromiso, y el Last Planner (alto
conocimiento y alto compromiso). Finalmente, los autores enfatizan en las
habilidades de comunicación de los últimos planificadores como elemento de
éxito en la implementación.
Paolillo et al. (2016) proponen el concepto de innovación centrada, el cual

deriva de la suposición de que las personas, no los métodos, los cronogramas
o los presupuestos, entregan proyectos. Es así emplean los conceptos de
inteligencia emocional y teoría de la agencia para explicar un proyecto de
construcción de entrega de proyectos integrado (IPD), logrando beneficios en
el costo y plazo de un proyecto. Siguiendo un enfoque similar basado en
personas González et al. (2015), desarrollan el concepto de acción lingüística
como base de la comunicación, los estados de ánimo positivos y como estos
influyen en el rendimiento del equipo, mencionando que cambiar a un estado
de ánimo positivo es sinónimo de un cambio a un estado de ánimo de alta
productividad y alto rendimiento. Además de ello menciona que las
herramientas lean funcionan mejor cuando el entorno es menos autocrático, el
equipo está más integrado y los niveles de confianza entre los miembros del
equipo del proyecto son más altos.

deportiva
CAPÍTULO II FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA

Para una mejor comprensión de los conceptos de infraestructura deportiva, es
necesario conocer las definiciones de actividad física y deporte, según
Villavicencio (2019): “La actividad física es todo movimiento corporal que implique
gasto energético y el deporte es toda actividad física que implica juego o
competición, requiere entrenamiento y está sujeto a normas.” (párr. 1)
En base a las definiciones asociados al deporte, el Ministerio de economía y
finanzas (MEF, 2015); define a la infraestructura deportiva como: “Todo espacio
fijo, abierto o cerrado, acondicionado para la práctica de actividades deportivas
(ejemplo: complejos deportivos, estadios, coliseos, piscinas, losas deportivas,
etc.), también denominado escenario deportivo o instalación deportiva” (párr. 3).
Además, la infraestructura deportiva está compuesto por los siguientes elementos:
 Infraestructura: Cancha (piso), tribunas, techo, baños, vestuarios,
iluminación artificial, cerco perimétrico, instalaciones sanitarias/eléctricas,
almacén, oficinas administrativas.
 Equipamiento y Mat. Deportivo: Arcos, castillos de basquetbol, Net voleibol
y Kit de materiales deportivos (pelotas, guantes, raquetas).
 Gestión deportiva: Referida al mantenimiento e implementación de
programas de enseñanza deportiva que permitan identificación de talentos
deportivos. (MEF, 2015, párr. 7)
2.2. INCERTIDUMBRE Y VARIABILIDAD
2.2.1.Incertidumbre
Según Mulcahy (2018) la incertidumbre se puede definir como:
La falta de conocimiento acerca de un evento que reduce la confianza que
uno tiene de las conclusiones a partir de datos. Puede ser incierto el trabajo
que se tiene que llevar a cabo, el costo, el tiempo, las necesidades de
comunicación, etc. Investigar las incertidumbres puede ayudar a identificar
los riesgos. (p. 15)
Además, organizaciones especializadas como el American Advanced Cost
Engineering (AACE, 2020) definen la incertidumbre como el rango total de eventos
que pueden ocurrir y producir riesgos (incluyendo amenazas y oportunidades) que

deportiva
afectan un proyecto. Asimismo, “La incertidumbre es la mayor causante de las

pérdidas en el proyecto” (Tommelien, 1997, p. 3).
2.2.2.Variabilidad
Según la estadística y la ingeniería industrial, la variabilidad se puede definir como
la calidad de no-uniformidad de una clase de entidades y guarda relación con la
aleatoriedad de un fenómeno. La desviación estándar y la varianza son medidas
de variabilidad en una muestra o proceso (Hopp y Spearman, 2011). En el caso
de los proyectos de construcción, la variabilidad es producto de la complejidad y
la incertidumbre de los propios procesos de construcción (Horman,2000). Pese a
generar una gran cantidad de impactos en los procesos de construcción, la
variabilidad no está completamente definida en el sector construcción; a
continuación, se presentan una serie de definiciones asociadas a distintos autores:
 González y Alarcón (2003) la definen como todo aquello que impide que
los procesos se lleven a cabo de manera previsible.
 Guzmán (2014) menciona que la variabilidad se entiende como:
“La ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos y
externos (complejidad, velocidad, ubicación y magnitud de los mismos). Estos
eventos son aleatorios y no se pueden predecir ni eliminar en su totalidad, es
decir se puede predecir que ocurrirán imprevistos mas no sabemos de qué
tipo ni cuando, aun así, se deben de tomar en cuenta ya que no hacerlo hará
que se incrementen significativamente y que generen un impacto mayor en el
proyecto” (p. 24)
 Koskela (1992), conceptualiza la variabilidad como cualquier desviación
del objetivo, un ejemplo de esto podría ser el desempeño del cronograma.
Con lo descrito anteriormente, la variabilidad se definirá como la ocurrencia de
eventos que impiden que las labores de construcción se desarrollen de manera
predecible, afectando los objetivos del proyecto. A continuación, listamos algunos
de los efectos asociados a la variabilidad en los proyectos de construcción:
 Alarcón y Ashley (1999) mediante simulaciones lúdicas demostraron que
la variabilidad impacta en las tasas de producción y puede reducir la
productividad del proyecto. Con esto, los objetivos del proyecto no son
precisos y se generan barreras para cumplirlos (Thomas et al., 2002).
 Se traduce en plazos más largos y costos más altos; así como pérdidas
de capacidad (González y Alarcón, 2003, p. 4).

deportiva
 Incrementa las actividades que no agregan valor, lo que resulta en el

incumplimiento de los requerimientos de calidad; además se aumenta el
tiempo de espera y el tiempo necesario para ejecutar un producto.
(Ballard y Howell, 1998; Hopp y Spearman, 2011; Isatto et al., 2000)
2.2.3.Tipos de Variabilidad
Koskela (2000), en su tesis doctoral sostiene que existen dos tipos de variabilidad
en los flujos de producción:
 Variabilidad en los tiempos de proceso: Este tipo de variabilidad está
asociada a la variabilidad propia de los trabajos y al tiempo que supone
ejecutar una tarea. (Diferencia en la ejecución de tareas por diferencia de
materiales, maquinarias, habilidades entre operadores, etc.). Además, se
relaciona a la productividad de las actividades de construcción y como
estas varían a lo largo de los procesos de construcción.
 Variabilidad en el flujo: Los flujos son las entradas o pre requisitos que se
necesitan para ejecutar una tarea y/o proceso de construcción. (Serpell et
al., 1995), esto pre requisitos son 07: Requisitos de seguridad, requisitos
de información, espacio para la ejecución de tareas, materiales, personas,
requisitos y equipos.
Así también Isatto et al. (2000), señala que existen tres tipos de variabilidad en
un proceso de producción:
 Variabilidad en procesos anteriores: Está relacionado con los proveedores
de procesos. Ejemplo: bloques cerámicos con grandes variaciones
dimensionales.
 Variabilidad en el proceso en sí: relacionado con la ejecución de un
proceso. Ejemplo: variabilidad en la duración de la ejecución de una
actividad dada, durante varios ciclos.
 Variabilidad en la demanda: relacionada con los deseos y necesidades de
los clientes en un proceso. Ejemplo: ciertos clientes de un desarrollador
solicitan cambios en el diseño del edificio.
Para reducir la variabilidad González y Alarcón (2003) propone las siguientes
recomendaciones:
 Establecer de manera adecuada la carga de trabajo en el sitio de trabajo,
de manera que evitemos las interferencias entre actividades y se cumpla
la secuencia lógica.

deportiva
 Tomar en cuenta las restricciones para la ejecución de una tarea y los pre
requisitos necesarios para ejecutarlas; sumado a una fuerte supervisión
de las actividades, asegurando que se cumpla lo planeado.
 Aplicación de los principios de Last Planner® System (LPS) y la
realización de reuniones semanales. Mediante esto determinaremos las
responsabilidades de cada uno de los participantes del proyecto,
incluyendo subcontratos y estableciendo promesas confiables. LPS nos
permite asegurar fluidez en la producción (p.12).
 El uso de buffers para reducir la variabilidad que se detalla en la sección
2.2.4.
2.2.4.Buffers para reducir la variabilidad

Los buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos
de producción en construcción. (González y Alarcón, 2003, p.1), otra característica
de los buffers es que independizan a los procesos de su medio ambiente y de los
procesos que dependen, permitiendo amortiguar el impacto negativo de la
variabilidad sobre una cadena de producción (Koskela, 2000).
Los buffers se clasifican de la siguiente manera:
 Contingencias: “Se refiere a las cantidades en tiempo(cronogramas) o
costo(presupuestos), que permiten enfrentar y dirigir futuros imprevistos
en el proyecto de construcción.” (González y Alarcón, 2003, p. 8).
 Inventarios: son stocks de elementos en exceso, stocks de seguridad,
WIP, e inventarios de bienes terminados (Horman, 2000). Los inventarios
de materiales en un proyecto de construcción representan buffers pues
permiten amortiguar el impacto negativo (fluctuaciones) en la entrega de
material de un proveedor externo. El uso de estos buffers es más
favorable que otros tipos de Buffers, debido fundamentalmente a que
estos Buffers están bajo la acción y control directo de la administración de
un proyecto. (González y Alarcón, 2003, p. 8).
 Tiempo (incluyendo el flujo de trabajo): entendidos como colas, lotes,
deliberadas pausas de producción, flujos reguladores y holguras en el
cronograma (Horman, 2000).
 Capacidad Operacional: Refiere a la utilización flexible de mano de obra,
de plantas y equipos, de modo que se ajusten a la demanda actual
(Horman, 2000). “En el ambiente de la construcción un Buffer de este tipo

deportiva
implica, por ejemplo, poseer mano de obra que se ajuste a los

requerimientos variables de producción (cantidad flexible de mano de
obra)”. (González y Alarcón, 2003, p. 8).
 Planes: representados fundamentalmente por Inventario de Trabajo
Ejecutable (ITE), propuesto por Last Planner System®, en el cual se tiene
una serie de tareas que tenemos en caso las tareas programadas no se
puedan ejecutar y evitemos de esta manera que las cuadrillas dejen de
producir lo planeado. (González y Alarcón, 2003, p. 8).
2.3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
2.3.1.Planificación
La planificación es una actividad que se realiza a diario en los proyectos de

construcción y es importante entender que comprende y que se logra luego de
este proceso. Según Serpell y Alarcón (2017), la planificación puede entenderse
como el proceso en el cual se determina lo que se debe hacer en el proyecto,
como debe hacerse, el conjunto de acciones a tomarse, establecer quienes son
los responsables de las acciones y porqué son responsables. Además, en la
planificación se definen dos actividades (Campero y Alarcón, 2015):
 Planeación: En esta etapa se establecen los planes para lograr los
objetivos fijados.
 Programación: Es establecer cuando deseamos que se logren los objetivos
y los recursos necesarios para conseguir estos objetivos.
Serpell y Alarcón (2017) establecen 03 niveles de planificación, los cuales
interactúan entre ellos y se describen a continuación (Figura 1):
 Planificación Estratégica: Enfocada en los aspectos globales del proyecto
y lo que se debe realizar para lograr estos objetivos generales.
 Planificación Táctica: También conocida como planificación de mediano
plazo, busca realizar una planificación más detallada del proyecto y definir
las actividades requeridas específicamente para llevar a cabo el proyecto.
 Planificación Operativa: Esta planificación, es mucho más detallada que la
anterior y busca desarrollar una planificación al corto plazo; es decir, se
enfoca en el detalle de como ejecutar las actividades definidas en el nivel
estratégico y táctico, descomponiendo el proyecto en niveles más
detallados.

deportiva
Figura 1: Niveles de Planificación. Fuente: Serpell y Alarcón, 2017)
2.3.2.Control de Proyectos
De acuerdo con el PMI (Project Management Institute), en su estándar

denominado el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) el proceso de
control del proyecto:
“Implica los procesos requeridos para hacerle seguimiento, analizar y
regular el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes”
(PMI,2018, p.23).
Además de ello en el campo de la ingeniería civil, instituciones como el AACE
(American Advanced Cost Engineering) definen el control de proyectos de la
siguiente manera: (1) La acción de gestión, planificada previamente para lograr el
resultado deseado o tomada como una medida correctiva impulsada por el
proceso de monitoreo. (2) Tomar medidas correctivas oportunas. El control ocurre
solo si las actividades de monitoreo y pronóstico indican que es probable que
ocurra un resultado final no deseado y que es posible un resultado final diferente.
(3) Proceso de comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado,
analizar las diferencias y tomar las medidas correctivas apropiadas. (AACE,2020).
Otra definición importante en este punto es la del el CII (Construction Industry
Insitute), organización líder en Estados Unidos que involucra a 140 contratistas
generales, clientes y subcontratistas tanto del ámbito público y privado, definen el
control de proyectos de la siguiente manera: El Control de Proyectos es un
proceso que abarca los recursos, procedimientos y herramientas para la
planificación, monitoreo y control de todas las fases del ciclo de vida del proyecto
de capital. Esto incluye la estimación, la gestión de costos y cronogramas, la
deportiva
gestión de riesgos, la gestión de cambios, el progreso del valor ganado y el

pronóstico. (CII, 2020)
De lo descrito anteriormente podemos concluir que el control de proyectos implica:
identificar las desviaciones principales a las cuales está sujeta el proyecto e
incluye la gestión de los costos, riesgos, cronogramas, cambios, y el valor ganado.
2.3.3.Valor Ganado
El Valor Ganado o EV (Earned Value), es un sistema de control de proyectos que
permite medir el progreso y la eficiencia del proyecto (Novinsky et al., 2018). El
Valor Ganado integra las tres líneas base del proyecto: alcance, costo y
cronograma, esto con el fin de compararlas con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo (PMI, 2018). El Valor Ganado, establece tres elementos
clave para cada paquete de trabajo (Tabla 1):
Tabla 1 : Dimensiones clave del Valor Ganado. Adaptado de PMI (2018) y Novinsky (2018).
Indicadores Interpretación
Valor Planeado = PV Indica la cantidad de trabajo que debe ejecutarse para
(Planned Value) completar una actividad a cierta fecha de corte. El progreso
actual del proyecto es comparado con el PV.
Valor Ganado = EV El valor del trabajo ejecutado y expresado en términos del
(Earned Value) presupuesto aprobado para ese trabajo, este presupuesto
no puede ser mayor al presupuesto aprobado en el PV para
un componente.
Costo Actual = AC Son los costos totales en los que realmente se ha incurrido
(Actual Cost) en un tiempo determinado, para realizar una determinada
cantidad de trabajo. Este valor no tiene límite y se medirán
todos los costos que incurre el proyecto.
Con los indicadores descritos anteriormente, se realiza el análisis de variación;
dentro del cual se establecen las variaciones relacionadas al costo y al
cronograma (Tabla 2):
Tabla 2: Dimensiones clave del Valor Ganado. Adaptado de PMI (2018) y Novinsky (2018).
ÍNDICE DE VARIACIÓN FÓRMULA INTERPRETACIÓN
Variación del SV = EV - PV Mide las desviaciones del cronograma

Cronograma = SV
Índice de desempeño SPI = EV/PV Indica la eficiencia del cronograma y como el
del cronograma = SPI equipo del proyecto está llevando el trabajo.
Variación del Costo = CV = EV – AC Mide las desviaciones del presupuesto

CV
Índice de desempeño CPI= EV/AC Indica la eficiencia del costo para el trabajo
del Costo = CPI completado y se considera la métrica más
crítica del análisis de Valor Ganado.

deportiva
2.4. FILOSOFÍA LEAN

El término Lean, fue acuñado por Jhon Krafcik (1988) en un artículo que escribió
para la revista MIT Sloan Management Review, luego del trabajo de investigación
realizado en las plantas de Toyota. Sin embargo; la filosofía Lean, tiene su origen
en Japón en los años 50’s, siendo su mayor representante la empresa Toyota con
el llamado Sistema de Producción Toyota (TPS) del cual sus máximos exponentes
son Shigeo Shingo y Taiichi Ohno. El desarrollo de la filosofía nace a raíz de que
Estados Unidos, luego de la segunda guerra mundial, toma el control de Japón y
en el afán de reconstruir las ciudades japonesas y la industria japonesa, inicia
programas para la mejora de la calidad bajo la guía de consultores
estadounidenses como: Deming, Juran y Feigenbaum (Koskela, 1992), de la mano
de ellos desarrollaron métodos estadísticos y los círculos de la calidad.
La base de la nueva filosofía fue el JIT (Just In Time) o Justo a Tiempo, en el cual
se buscaba reducir los inventarios generados en el sitio de trabajo, así también un
concepto asociado al JIT son las pérdidas, que según Shingo (1988) son siete:
sobreproducción, esperas, trasportes, sobre procesamiento, inventarios,
movimientos y defectos. En los últimos años se le ha agregado un octavo
desperdicio asociado al talento de las personas, Liker (2004) desarrolla el
concepto de pérdida del talento. Otro elemento clave dentro de esta nueva filosofía
fue el Control de la Calidad Total (CCT), en el cual se buscaba que los obreros se
involucren en la calidad, generando un control proactivo y no reactivo, de esta
manera empoderamos a las líneas de producción y a los departamentos de la
compañía en la mejora de la calidad (Koskela, 1992). El JIT y el CCT significaron
que la productividad se incremente notablemente en el sector automotriz japonés,
lo cual les permitía tener precios competitivos, acompañados de una gran calidad.
Dichas ventajas permitieron a los autos japoneses ingresar al mercado
estadounidense, generando así una gran competencia y superando ampliamente
en calidad y precio a los autos estadounidenses. Es así que la industria
estadounidense preocupada por eso contrata al MIT (Massachusetts Institute of
Technology) para descubrir cuál era el secreto de la producción japonesa; los
resultados de la investigación se muestran en el libro “La máquina que cambio el
mundo” donde Womack, Roos y Jones (1988) desarrollan los principales hallazgos
de la producción japonesa.

deportiva
Debido a la amplia curiosidad de conocer la filosofía Lean, Womack y Jones

(2000), escriben su libro: “Lean Thinking”; en este libro desarrollan 05 principios
del pensamiento lean, los cuales se detallan a continuación:
1. Especificar el concepto de valor, entender el concepto de valor para el
cliente.
2. Identificar el flujo de valor.
3. Hacer que los flujos no paren.
4. Accionar el sistema de manera pull.
5. Perseguir la perfección a través de una cultura de mejora continua.
Asimismo, Liker (2004) basado en sus investigaciones desarrolla una pirámide de
los principios que guían a Toyota, los cuales están compuestos de la siguiente
manera.
 Filosofía, la filosofía de Toyota está enfocada en un pensamiento y
decisiones basadas al largo plazo.
 Proceso, creación de procesos que fluyan y sistemas pull, permitiendo la
estandarización y eliminación de pérdidas.
 Personas y colaboradores, respeto por un desarrollo de personas y
proveedores es lo que sostiene los procesos de la pirámide de Toyota.
 Resolución de problemas, trabajar en base a la mejora continua, de
manera que podamos desarrollar una organización que esté en constante
aprendizaje.
2.5. MODELOS DE PRODUCCIÓN
2.5.1.Modelo Clásico de Producción

El modelo de producción dominante en la construcción, es el modelo de
conversión, en el cual define a la producción como un conjunto de actividades de
conversión, que transforman los insumos (materiales, información, mano de obra)
en salidas; por ejemplo, muros, tarrajeo, acabados, etc. (Isatto et al., 2000).
Según Koskela (1992), el modelo presenta las siguientes características (Figura
2):
a) El proceso de conversión puede ser subdividido en subprocesos, los
cuales también son procesos de conversión.
b) El esfuerzo de minimización del costo de un proceso en general, está
enfocado en el esfuerzo de minimización de cada subproceso
separadamente.

deportiva
c) El valor de un producto (salidas) está asociado solamente al costo (como

valor) de los insumos. De esta forma se asume que el valor de un producto,
puede ser mejorado a través de materiales de mejor calidad.
Figura 2: La visión convencional del proceso de producción, que es dividido en subprocesos.

Adaptado de Koskela (1992).
Sin embargo, este modelo presenta las siguientes deficiencias:

 El control de la producción y los esfuerzos de mejora tienden a ser
enfocados como subprocesos individuales y como si fuera un todo. Así
también, la no consideración de los requisitos de los clientes, puede traer
consigo una producción con una gran eficiencia, pero con productos
inadecuados y con baja calidad, es necesario considerar los requisitos de
los clientes internos y externos. (Isatto et al., 2000)
 Guio (2000), menciona que el modelo se basa en conversiones y elimina
el concepto de flujos, los cuales existen entre los procesos. Los flujos son
considerados movimientos, esperas o inspecciones propias de los
procesos. Este modelo no toma en cuenta las pérdidas dentro de los
procesos, lo cual complica su identificación y su reducción sistemática.
2.5.2. Modelo Dual

Koskela (1992) propone un nuevo modelo de producción basado en la
transformación y los flujos, y lo define de la siguiente manera:
“La producción es un flujo de material y/o de información desde la materia
prima, hasta el producto final (Figura 3). En este flujo, el material es
procesado(convertido), se inspecciona, está esperando o se está
moviendo. Estás actividades son inherentemente diferentes. El
procesamiento representa el aspecto de conversión de la producción;
inspeccionar, mover y esperar representan el aspecto de flujo de la

deportiva
producción. Los procesos de flujo se pueden caracterizar por tiempo, costo

y valor. El valor se refiere al cumplimiento de los requisitos del cliente. En
la mayoría de los casos, solo las actividades de procesamiento son
actividades de valor agregado. Para los flujos de materiales, las
actividades de procesamiento son alteraciones de forma o sustancia,
montaje y desmontaje.” (p. 15).
Figura 3: La producción como un flujo de procesos. Los cuadrantes sombreados representan las
actividades que no agregan valor. Adaptado de Koskela (1992).
Esta nueva conceptualización implicará una visión dual; es decir, flujos y

conversión. Y la eficiencia de la producción total, se atribuye a la eficiencia en la
conversión y a la eficiencia en el manejo de flujos.
2.5.3.TFV (Transformación Flujo Valor)

En la búsqueda de una teoría que explique la gestión de la producción en la
construcción, Koskela (2000) desarrolla el concepto de TFV (Transformación,
Flujo y Valor). El primer concepto está relacionado con la Transformación; en este
enfoque, la producción es vista como la transformación de entradas en salidas. El
proyecto es gestionado mediante la división de este, en asignaciones de trabajo
llamadas tareas, en eta visión los trabajadores trabajan de manera independiente
y se busca optimizar la producción a nivel de tareas y no como un todo (Dave,
2013). Koskela et al. (2002) menciona que la visión de “Transformación” tiene dos
deficiencias principales:
 No reconoce otros fenómenos en la producción distintos a la
"Transformación" (como "Flujo" y "Valor")
 Falla al reconocer que la "Transformación" en sí misma hace que la salida
tenga valor, sino que el valor se tiene cuando las salidas se ajustan a los
requisitos del cliente.
El segundo concepto (Flujo), enfoca la producción como un flujo, donde, además
de la transformación, están también las esperas, inspecciones y movimientos

deportiva
(Koskela, 2000). La visión del flujo es el centro de la filosofía Lean y busca que el
flujo sea continuo, para eliminar las pérdidas de todo el proceso de flujo. (Dave,
2013)
El tercer concepto es el relacionado al Valor, donde la producción se enfoca a
cumplir los requerimientos del cliente, la gestión de la producción traslada las
necesidades del cliente, hacia el diseño de la solución, y luego a producir
productos que conforman el diseño especificado inicialmente (Koskela, 2000).
Este punto de vista, es uno de los puntos de vista más difíciles de comprender y
es el mucho menos explorado. Aquí la premisa central de la producción es la
generación de valor para el cliente. (Dave, 2013).
A continuación, se muestran estos tres enfoques y sus principales aspectos (Tabla
3).
Tabla 3 :La teoría TFV de la Producción. Adaptado de Koskela (2000) y Campero y Alarcón (2015).
ASPECTOS DE LA TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR

PRODUCCIÓN
Conceptualización de Como una Como un flujo Como un
la producción transformación de de materiales, proceso donde
entradas en salidas compuesto de el valor para el
transformación, cliente es
inspección, generado a
movimientos y través del
esperas. cumplimiento
de sus
requerimientos.
Principios Principales Realizar actividades Eliminar las Mejorar el valor
de transformación de actividades que para el cliente,
manera eficiente. no agregan
valor (pérdidas).
Métodos y prácticas EDT (Estructura de Flujo continuo, Métodos de
Desglose de control de la captura de los
Trabajo), MRP, producción de requerimientos,
Cuadro de manera pull, despliegue de
Organización de mejora continua la función de
Responsabilidades calidad
Contribución práctica Centrar esfuerzos en Centrar Centrar
la ejecución de los esfuerzos en esfuerzos en
procesos de que los que los
transformación. innecesario requerimientos
debe ser lo de los clientes
menor posible. deben ser
cubiertos de la
mejor manera
posible.
Nombre sugerido de la Gestión de Tareas Gestión de Gestión del
aplicación práctica Flujos Valor

deportiva
Koskela (2000) sostiene que, en lugar de ser competitivos o contradictorios, estos

puntos de vista son de hecho complementarios. En ausencia de una teoría de la
producción, Koskela (2000) propone una teoría combinada de la producción
“TFV”, que adopta una visión holística de la producción desde los tres puntos de
vista.
2.5.4.VFO (Valor Flujo Operación)

Si bien el TFV busca explicar la gestión de la construcción desde una perspectiva
histórica. Bertelsen y Ronke (2011) deciden renombrar el concepto de TFV por
tres nuevos conceptos, a los cuales llamarán VFO (Valor, Flujo y Operación).
Bertelsen (2017), menciona que este nuevo concepto, presenta diferencias
cruciales frente al TFV, las cuales son las siguientes:
 En el VFO, el valor se establece en primera instancia, pues el objetivo del
proyecto es crear valor y el valor se crea por el flujo.
 En el VFO, se cambia el concepto de transformación por operaciones, de
manera que puedan identificar aquellas actividades que no agregan valor.
Bertelsen y Ronke (2011) desarrollan cada una de las perspectivas del VFO, las
cuales se detallan a continuación:
 Valor: Comprender y definir el valor en el proyecto, debe ser el primer paso
en el proyecto, pues el valor es el objetivo de cualquier producción.
Además, se debe definir para quién es el valor y cuál será el valor, así
también, en cada etapa del diseño y construcción, se presentará una
perspectiva diferente del valor, es decir; el valor para un cliente, será
diferente al valor para un contratista, para el usuario, diseñador, entre
otros, puesto que cada uno de ellos buscará cumplir los requerimientos de
los clientes internos y externos al proceso del cual forman parte.
 Flujo: Comprender y mejorar el flujo, el flujo dentro de la cadena de valor,
debe ser el siguiente paso en la formación de una estrategia, ya que es el
proceso el que genera el rendimiento y, por lo tanto, el valor deseado. Es
aquí donde aparecen los cuellos de botella y su influencia en el
rendimiento.
 Operaciones: Las operaciones son el tercer y último problema para
comprender el proceso del proyecto, y está relacionado al proceso de
transformación.

deportiva
2.6. LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction o Construcción sin Pérdidas, se ha venido implementando,
alrededor del mundo por más de 25 años, desde la publicación del trabajo de
Koskela (1992). Pese a que se ha venido implementando en diversos tipos de
proyectos, aún no se tiene una definición exacta de lo que es Lean Construcción
(Mossman, 2018). Es así que Lean Construction presenta diferentes definiciones,
como se detalla a continuación:
Howell (1999), menciona que: Lean Construction es el resultado de la aplicación
de una nueva forma de gestión de la producción a la construcción. Las
características esenciales de Lean Construction incluyen un conjunto claro de
objetivos para el proceso de entrega, destinados a maximizar el rendimiento para
el cliente a nivel del proyecto, el diseño concurrente del producto y el proceso, y
la aplicación del control de producción a lo largo de la vida del producto desde el
diseño hasta la entrega.
Koskela et al. (2002) define Lean Construction como: “Una manera de diseñar los
sistemas de producción para minimizar las pérdidas de materiales, tiempo y
esfuerzos para generar la máxima cantidad posible de valor” (p.211)
Dave (2013), menciona que Lean Construction se puede definir como un conjunto
de nuevos procesos que se basan en una nueva teoría de la producción y que
ayudan a mejorar la eficiencia de la construcción al brindar un mejor valor al cliente
y reducir las pérdidas del proceso.
El P2SL (Project Production Systems Laboratory) de la Universidad de California
Berkeley, define Lean Construction como: "La Aplicación del pensamiento lean al
diseño y realización (entrega) de proyectos de capital (o proyectos en general)".
(P2SL, 2017).
Basado en las definiciones anteriores, en la presente investigación, definiremos
Lean Construction como: “La aplicación de una nueva forma de gestión de la
construcción, que busca entregarle la mayor cantidad de valor al cliente, reducir
las pérdidas e involucra todo el ciclo de vida de los proyectos de construcción.“
2.6.1.Principios Lean Construction

A raíz de la adaptación del enfoque basado en flujos, Koskela (1992), establece
once principios para Lean Construction (Tabla 4). Cabe resaltar que estos
principios no son estáticos y pueden ir cambiando con el tiempo.
Tabla 4:Principios Lean Construction. Adaptado de Koskela et al. (2000) e Isatto et al. (2020).

deportiva
PRINCIPIO DEFINICIÓN
1.Reducir la Este principio es uno de los fundamentales de Lean Construction, En

participación de las el, se busca identificar las actividades que agregan y no agregan
actividades que no valor, y reducirlas sistemáticamente. La mayoría de los principios
agregan valor lean, también están orientados a reducir las pérdidas.
2. Aumentar el valor Este principio establece que deben ser identificadas claramente las
del producto a través necesidades de los clientes internos y externos, esto debe ser
de la consideración considerado por el proyecto, para una adecuada gestión de la
sistemática de los producción. Este principio se logra, mediano el mapeo de procesos
requerimientos del e identificando los clientes y sus requisitos
cliente
3. Reducir la Como se mencionó en la Sección 2.2.2, la variabilidad es el principal
variabilidad de los enemigo de la producción y debe ser reducida.
procesos
4. Reducir los Está relacionado con el JIT, el tiempo de ciclo puede ser definido
tiempos de ciclo como la suma de distintos tiempos (transporte, espera,
procesamiento e inspección), en el se busca reducir el tiempo de
procesamiento y el tiempo de las actividades que no agregan valor.
5. Simplificar: Busca reducir la cantidad de pasos, pues cuanto mayor es el número
minimizar el número de componentes o pasos dentro de un proceso, mayor tienden a ser
de etapas, partes y el número de actividades que no agregan valor.
relaciones
6. Incrementar la El aumento de la flexibilidad de las salidas, está relacionado con el
flexibilidad de los proceso generador de valor. Se refiere a la posibilidad de alterar las
resultados características de los productos, sin aumentar sustancialmente el
costo de los mismos.
7. Aumentar la El aumento de la transparencia de los procesos, tiende a tornar que
transparencia de los los errores sean más fáciles de ser identificados en el sistema de
procesos producción, el mismo tiempo que aumenta la disponibilidad de
información, necesario para ejecutar las tareas, facilitando el trabajo.
8. Focalizar el control Uno de los grandes riesgos de los esfuerzos de las mejoras, es el de
en el proceso sub optimizar una actividad específica dentro de un proceso, con un
completo impacto reducido (o negativo) sobre el desempeño global del mismo.
9. Incorporar el El esfuerzo de reducir las pérdidas e incrementar el valor, es una
mejoramiento actividad interna, incremental e iterativa, que puede y deber ser
continuo en el desarrollada continuamente.
proceso
10. Balancear la Este principio esta dirigido a equilibrar ambos enfoques, pues ambos
mejora de flujos con están interconectados, es decir la mejora del flujo conllevará a una
la mejora de la mejora de la conversión y viceversa. Por ejemplo, si se invierte en
conversión conversión mediante tecnología, podremos reducir la variabilidad y
por ende mejorará el flujo.
11.Usar El Benchmarking consiste en el proceso de aprendizaje de prácticas
Benchmarking adoptadas por otras empresas, típicamente consideradas líderes en
un aspecto específico de la producción.
2.6.2.Nuevos Principios Lean

Debido a la constante adopción de BIM (Building Information Modeling), en el
sector construcción, los principios descritos por Koskela (1992), se adaptan a esta

deportiva
nueva realidad, es así que Sacks et al. (2009), investigan las interacciones de
Lean Construction con BIM; generando de esta manera una lista de trece
principios, estos principios utilizan múltiples criterios y se detallan a continuación
(Tabla 5):
Tabla 5: Principios Lean asociados a BIM. Adaptado de Sacks et al. (2009).
ÁREA
PRINCIPIOS
PRINCIPAL
Flujo de Reducir la variabilidad (Obtenga la calidad correcta la primera vez,
Proceso reduzca la variabilidad del producto y Centrarse en mejorar la
variabilidad del flujo aguas arriba, reducir la variabilidad de la
producción)
Reducir el tiempo de Ciclo (Reducir la duración del ciclo de producción
y reducir el inventario)
Reducir el tamaño de los lotes (esforzarse por lograr un flujo de una
sola pieza)
Aumentar la flexibilidad (Reducir los tiempos de cambio
Utilice equipos polivalentes)
Seleccione un enfoque de control de producción adecuado (Utilice
sistemas pull y Nivelar la producción)
Estandarizar
Institucionalizar la mejora continua
Usar la Gestión Visual (Visualizar métodos de producción y
Visualizar el proceso de producción)
Diseñar un sistema de producción para el flujo y el valor (Simplificar,
usar procesamiento paralelo, utilice solo tecnología confiable y asegurar
la capacidad del sistema de producción)
Proceso de Garantice una captura de requisitos completa
Generación
Centrarse en la selección de conceptos
de Valor
Asegurar el flujo de requisitos
Verificar y validar
Resolución Ve y mira por ti mismo
de
Decidir mediante el consenso, considerando todas las opciones
Problemas
Desarrollo Cultivar una amplia red de socios
de los
socios
2.7. PLANIFICACIÓN TRADICIONAL VS. PLANIFICACIÓN LEAN

El método CPM (Critical Pad Method), también conocido como método de la ruta
crítica, ha sido considerado como la principal innovación en la gestión de la
construcción en el Siglo XX, pese a haber sido ampliamente criticado en la forma
inadecuada que controla el trabajo en los proyectos (Koskela et al. 2014).

deportiva
Debido a los problemas mencionados anteriormente, Umstot y Fauchier (2017)

identifican una serie de factores, que establecen qué está funcionando y qué no
está funcionando en la planificación tradicional. De este análisis, obtienen la
siguiente tabla (Tabla 6):
Tabla 6: ¿Qué está funcionando y qué no está funcionando de la planificación tradicional?
Adaptado de Umstot y Fauchier (2017).
¿QUÉ ESTÁ FUNCIONANDO? ¿QUÉ NO ESTÁ FUNCIONANDO?
 Nos da una visión general del plan  Duraciones no son realistas.

del proyecto.
 Muy poca información de las cuadrillas.
 Nos dice cuando el proyecto
debería terminar.  No está conectado con el look ahead del
superintendente.
 Nos dice cuando requeriremos los
materiales.  Terminamos abarrotados / apurados y
acelerados al final del proyecto
 Ayuda a saber quién está delante
de mí y cuando debería se hacer  Los trabajos no se completan como se ha
las cosas. planeado.
 Mejor que nada.  No se pueden iniciar actividades cuando se

planifica debido a que la cuadrilla anterior no
termina según lo planeado
 Los gráficos de barras son difíciles de leer.
 A menudo, los cronogramas son solo para el
propietario
 A menudo ni siquiera se siguen los
cronogramas
 A veces hay "dos" cronogramas.
De la tabla 6, Umstot y Fauchier (2017) mencionan que los tres ítems clave por
los cuales la planificación tradicional no funciona son los siguientes:
 Poco aporte y aceptación de los jefes de cuadrillas (capataces).
 Falta de un plan colorido y visualmente comprensible, pues la información
de la planificación está oculta en gráficos de barras y hojas de cálculo
Excel, difíciles de leer, y
 La falta de un seguimiento claro del plan día a día y semana a semana,
porque el trabajo está muy desconectado del cronograma CPM.
Frente a las deficiencias mostradas por el método CPM, Lean Construction
propone el uso de la herramienta conocida como Last Planner® System (LPS) o
Sistema del Último Planificador, desarrollada por Ballard (2000), LPS agrega un
componente clave de control de la producción, que adolece el CPM. Además de

deportiva
ello, LPS presenta diferencias importantes respecto a la planificación tradicional,

las cuales se detallan en la Tabla 7:
Tabla 7: Comparación de los Principios de LPS y la Planificación tradicional. Adaptado de Kalsaas
et al. (2014) y Nieta et al. (2009).
TRADICIONAL LPS
Deductivo: El plan maestro está No deductivo: Decisiones descentralizadas,

centralizado, sin un enfoque para remover las restricciones y realizar el
sistemático en la eliminación de plan. Control continuo.
restricciones. El control es después de
los indicadores.
Limitado involucramiento, solo el Involucramiento horizontal y vertical.
experto en planeamiento.
Informes mensuales, por ejemplo: el Mejora continua a través del aprendizaje
valor ganado. Lecciones aprendidas continuo, midiendo el PPC (Porcentaje de
después de la finalización de Plan Completado), análisis casual e
proyectos intercambio de experiencias
Método de ruta crítica centralizado en Control de proyectos basado en pull(jalar), a
la planificación y el impulso del trabajo través de la programación inversa y la
hacia las actividades posteriores eliminación de restricciones hacia la
construcción
Planificación de expertos, basado en Simple y técnica de Planificación manual
la computadora
Planificación en base a supuestos con Planificación en base a compromisos de
alta incertidumbre. corto plazo y confiables.
Planificación de actividades de Planificación que considera el efecto de

transformación. flujos.
Debe → Se hará → Puede. Debe → Puede → Se hará.
2.8. LAST PLANNER® SYSTEM

Last Planner® System (LPS) o Sistema del Último Planificador, es un sistema de
planificación y control de la producción, el cual fue desarrollado desde inicio de los
años noventa por Glenn Ballard y Greg Howell, y fue culminado con la tesis de
doctorado de Glenn Ballard en el año 2000(Umstot y Fauchier, 2017). El propósito
de LPS es producir flujo de trabajo predecible y un aprendizaje rápido, mediante
interacciones sociales, comunicación clara, mejora de la coordinación y una
planificación basada en el compromiso. LPS se aplica mayormente en la fase de
construcción; sin embargo, también se puede aplicar en las fases de
adquisiciones, diseño y puesta en marcha de distintos proyectos; y se puede usar
en cualquier lugar donde se requiera coordinación entre humanos (Ebbs, 2017a).
LPS protege a la producción de la incertidumbre y variabilidad a la que están

deportiva
enfrentados los proyectos de construcción, proponiendo una manera diferente de

la programación y control de obra (Rodríguez et al. 2011).
2.8.1.Se puede, Se debería, se hará

LPS propone una nueva manera de planificar y controlar la producción. En la
gestión tradicional, la planificación se realiza considerando supuestos con mucha
incertidumbre; es decir, no se toman en cuenta: disponibilidad de recursos (mano
de obra, materiales, equipos), problemas administrativos, falta de información,
permisos, etc. Esto genera interrupciones en el sitio de trabajo, generado pérdidas
(Rodríguez et al, 2011). En este tipo de gestión, los encargados de la ejecución
de las tareas (jefes de producción, capataces, entre otros), realizan la planificación
de lo que se va a ejecutar en función de a lo que DEBE hacerse, considerando
que todos los recursos, estarán disponibles al ejecutar la tarea, sin tomar en
cuenta si PUEDE realizarse, lo que resulta, que lo que se HARÁ no coincida con
él DEBE, debido a la falta de recursos, información y pre requisitos para ejecutar
la actividad, esto conlleva a que se incumpla con el cronograma, pues no se
cumplen las asignaciones programadas(Figura XX) y la gestión del proyecto
termine siendo improvisada(Sanchis, 2013).
Contrariamente a la gestión tradicional, LPS realiza la tarea de planificar él DEBE
hacerse, identificando lo que PUEDE hacerse, considerando los pre requisitos
(recursos, información, etc.), de esta manera se logra que lo que se HARÁ sea
ejecutado sin ningún problema (Figura 4) (Sanchis, 2013 y Rodríguez et al. 2011).
En este nuevo enfoque, la programación se enfoca en él se PUEDE, mientras más
grande sea él se PUEDE, podremos ejecutar más tareas y por consiguiente un
mayor avance, esto se logrará con el levantamiento oportuno de restricciones
(Rodríguez et al. 2011).
Figura 4: Filosofía de Planificación tradicional vs. LPS. Adaptado de: Rodríguez et al. 2011.

deportiva
2.8.2.Niveles de Planificación en Last Planner® System

LPS promueve conversaciones entre los capataces y permite una gestión de obra
con el nivel de detalle apropiado y antes de que los problemas se vuelvan críticos.
Ballard y Tommelein (2016), en el último reporte de referencia de LPS, establecen
que LPS tiene 05 elementos y son los siguientes (Figura 5):
a) Planificación maestra (establecer hitos y duraciones y superposiciones de
fases)
b) Planificación Pull (especificar transferencias y condiciones de satisfacción entre
procesos dentro de las fases)
c) Planificación de Mediana Plazo (desglose de tareas, análisis de restricciones y
eliminación, diseño colaborativo de operaciones)
d) Planificación Semanal (hacer promesas confiables, asignar recursos, controles
visuales, reuniones diarias), y
e) Aprendizaje (Análisis de problemas, Indicadores de medición: Plan de
porcentaje completado, Tareas preparadas para ejecutar y Tarea anticipada; el
uso de 5 porqués para identificar contramedidas, actuar para prevenir que vuelvan
a suceder los problemas, PDCA: Plan-Do-Check-Act).
Figura 5: Niveles de Planificación LPS. Adaptado de Ballard y Tommelien (2016), Richert (2017) y
Ebbs (2019)
2.8.3.Programación Maestra
Está planificación, es el primer nivel dentro de LPS y se realiza al inicio del
proyecto, en ella identificamos los hitos principales del proyecto (los cuales nos
servirán como guía del avance del proyecto), y las actividades a un alto nivel
(Richard, 2017). En este nivel se posee una vista global del proyecto y por ende

deportiva
muy poco nivel de detalle, por lo cual es importante ser realistas con los recursos
a emplear y los plazos establecidos en el proyecto (Sanchis, 2013).
Para una buena elaboración del plan maestro, Rodríguez et al. (2011),
recomiendan los siguiente:
 Identificar a los encargados del cumplimiento de las actividades y tareas
del cronograma
 Sumar a los subcontratistas y proveedores que intervienen en las
actividades programadas, considerando la fecha en la que deben participar
y si dependen de otro subcontratista o proveedor.
 Tomar en cuenta a los interesados externos del proyecto y que puedan
tener influencia en el cronograma (municipalidades, entidades del
gobierno, empresas de luz, agua, etc.)
Finalmente, el cronograma maestro, se encontrará en constante actualización a
partir de la información de la programación media y semanal.
2.8.4.Pull Planning o Plan de Fases

La planificación por fases o también conocida como Pull Planning, es el segundo
nivel de planificación dentro de LPS y su importancia radica en que nos
aseguramos que el trabajo esté listo y se puede ejecutar en el plazo adecuado y
con esto lograr los objetivos del proyecto (Ballard y Hamzeh, 2008). Además, el
plan de fases es una división más detallada del plan maestro y su desglose,
dependerá del tamaño y complejidad del proyecto, este plan está elaborado por
los últimos planificadores, los cuales establecen los hitos de inicio de cada fase
del proyecto y con esto se puedan lograr compromisos confiables de planificación,
que permitan completar el trabajo entre hitos (Rodríguez et al. 2011 y Richard,
2017).
Así también, la planificación Pull se utiliza para identificar la estrategia del
proyecto, aclarar las transferencias y las condiciones de satisfacción (requisitos
que se deben de cumplir para aceptar el trabajo); también comunica a los últimos
planificadores como su trabajo impacta con el de otros, el objetivo es crear una
compresión compartida de cómo se DEBE entregar el proyecto y crear un entorno
para planificar, coordinar y colaborar. Este tipo de planificación, nos ayuda a
identificar las malas noticias de manera temprana (problemas de alcance, demora
de las adquisiciones, entre otros), de este modo el equipo del proyecto presenta
soluciones antes que los problemas lleguen a campo (Ebbs, 2017a). La
planificación es creada usando la técnica Pull; es decir, empezando del hito de la
deportiva
derecha y trabajando para empezar la fase a través de la izquierda. Nosotros

hacemos Pull de derecha a izquierda (construyendo el proyecto hacía atrás), por
dos razones principales (Umstot y Fauchier, 2017):
1. Hacer cualquier cosa al revés nos obliga a pensar de manera más creativa
y fresca.
2. Esto nos permite eliminar todos los pequeños detalles y limitaciones que,
en última instancia, podrían retrasar cualquier actividad si no se identifica
a tiempo.
Después de terminar la planificación Pull, corresponderá acceder al tercer nivel de
planificación, el cual corresponde al Look Ahead Planning o plan de mediano
plazo.
2.8.5.Look ahead Planning

Este nivel de planificación, es también conocido como programa intermedio o de
mediano plazo y en él nos centramos en garantizar que se puedan ejecutar las
tareas y controlar el flujo de trabajo, en esta etapa los últimos planificadores miran
hacia el futuro y se adelantan a la programación con el fin de evaluar si existen
limitaciones (restricciones), para la ejecución de las tareas identificadas durante
la planificación de fases. Esta mirada es en promedio 06 semanas adelante,
aunque puede variar dependiendo de la complejidad del proyecto (Richard, 2017).
Las restricciones se entienden como condiciones que impiden que se ejecute una
tarea planificada e incluyen la preocupación por la disponibilidad de mano de obra
y materiales, acceso a equipos, termino de actividades previas, conflictos en
documentos de construcción, condiciones de seguridad y condiciones externas.
Las restricciones identificadas, se encontrarán en un registro, donde se establece
un responsable y se establece el último momento responsable, es decir cuándo
se liberarán (Ebbs, 2017a y Richard, 2017). Luego de esto, establecemos lo que
puede hacerse de lo programado y gestionar efectivamente las restricciones para
evitar retrasos en la programación; además de ello, este proceso nos ayuda a
identificar actividades no consideradas en el plan maestro (Rodríguez, 2011).
Con el horizonte de planificación liberado, se dará paso a la planificación semanal,
la cual se detalla en la sección siguiente.
2.8.6.Planificación Semanal
La cuarta parte del Sistema del Último Planificador es la programación semanal,
en este nivel los Últimos Planificadores definen que es lo que se HARÁ para

deportiva
cumplir las promesas realizadas en la planificación por fases. Para ello se prepara
un plan semanal con las tareas que se ejecutarán en la semana entrante, estás
tareas seleccionadas se encuentran libre de restricciones y se definen
preferentemente en una reunión entre los Últimos Planificadores, donde cada uno
establece las tareas que cumplirá su equipo la semana siguiente (Richard, 2017).
Así también, se establecen promesas confiables (este concepto se detallará en el
capítulo III) para las siguientes dos semanas de trabajo, y no deben ser mayores
a esto, pues están demasiado lejos para hacer predicciones confiables. Algunos
ejemplos de promesas confiables son: "Haré x por y fecha / hora"; "Haré esto sí
..." o simplemente diciendo "No"(Ebbs,2017a).
2.8.7.Aprendizaje
El quinto y último nivel del sistema LPS, es el aprendizaje y como se menciona, el
equipo se centra en aprender de los errores y establecen la mejora continua como
parte del sistema de planificación. LPS establece 02 oportunidades de aprender,
uno mediante reuniones diarias o también conocidas como reuniones de pie de
obra, donde el equipo examina si se realizó el trabajo diario y si no se ha realizado,
se centran en identificar las causas y realizar los ajustes para cumplir el plan
(Richard, 2017).
La segunda oportunidad es a través de las métricas clave y el análisis semanal.
LPS presenta indicadores que nos ayudan a medir cómo va el progreso semanal,
uno de ellos es el PPC (Porcentaje de Plan Completado), el cual mide el
porcentaje de tareas planificadas que se completaron; TMR (Task Make Ready o
tareas listas para ejecutar), el cual es una medida del porcentaje de tareas
identificadas durante la planificación de fases que estaban listas para comenzar
según lo planeado. Un tercero son las Tareas anticipadas, una medida del número
de tareas en un plan semanal que se identificaron en el plan de anticipación.
Además, en esta etapa identificamos las actividades que no se cumplieron en la
semana y mediante el análisis de las CNC (Causas de No Cumplimiento), las
categorizamos en mala planificación, falta de equipos, condiciones de seguridad
deficiente, falta de materiales, entre otros. Las CNC más incidentes, son
analizadas usando la técnica de los 05 Porqué o el diagrama de Ishikawa, de
manera que identificamos la causa raíz de los problemas y las acciones
correctivas, generando de esta manera un aprendizaje dentro de la organización
(Ebbs, 2017a y Richard, 2017).

deportiva
2.9. BENEFICIOS DEL LAST PLANNER SYSTEM

LPS se ha venido implementando en diversos proyectos de construcción desde
hace más de 20 años, es así que diversos autores mencionan beneficios que se
obtienen durante su implementación, entre los principales beneficios que
encontramos son los siguientes (Tabla 8):
Tabla 8: Principales Beneficios de la implementación de LPS. Adaptado de Fernandez-Solis et al.
(2013), Mossman (2018) y Pons (2019).
AUTOR BENEFICIOS MENCIONADOS

Fernandez-Solis Analiza 26 trabajos de investigación, de los cuales encuentra las
et al. (2013) siguientes ventajas obtenidas luego de la implementación de LPS.
- Incrementar flujo de trabajo confiable.
- Mejora la integración de la cadena de suministro.
- Reduce el tiempo de producción y tiempo de entrega de
los proyectos.
- Mejora la comunicación entre los participantes del
proyecto.
- Evitamos apagar incendios o resolver problemas en el día
a día.
- Mejora la calidad de los trabajos en los sitios de
construcción.
- Expansión del conocimiento y aprendizaje entre los
participantes del proyecto.
- Reduce los niveles de estrés en los sitios de trabajo.
Mossman (2018) - Mejora la seguridad.
- Realiza un control pro active, reduces las esperas y el
plazo de los proyectos.
- Ayuda a crear valor en los proyectos.
Pons (2019) - Existe una reducción de costos, plazo de entrega y
cumplimiento del presupuesto.
- Existe una mejor integración de subcontratistas y
entendimiento de las dependencias entre subcontratistas.
- Mejora la comunicación, creatividad, mejora continua,
compromisos e incrementa la colaboración.
- Mejora la productividad, calidad, seguridad.
Además de los beneficios mostrados anteriormente, es importante conocer los

factores que ayudan a una implementación de LPS exitosa, las cuales se detallan
en la siguiente sección.
2.10.FACTORES CLAVE DE IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM

Para materializar los beneficios de LPS, es necesario conocer los factores clave
en la implementación de LPS, Mossman (2018) establece que para una
implementación de LPS, el equipo de proyecto requerirá habilidades
deportiva
interpersonales y de grupo. Además, sugiere dos maneras de implementar LPS:

La primera mediante un taller introductorio con una simulación de LPS dada por
un experto en implementaciones de LPS, esto se debe seguir con un aprendizaje
continuo mediante la implementación de LPS en un proyecto piloto; en esta
implementación piloto nos brindará información del proyecto y mediante la mejora
continua se irá mejorando la implementación.
Así también, Murguía (2019) identifica una serie de factores clave para la
implementación de LPS (Tabla 9), podemos notar que muchos de estos factores
están relacionados a las habilidades blandas y la gestión de las personas.
Tabla 9: Factores que influyen en la implementación de LPS. Adaptado de Murguía (2019).
FACTOR VARIABLES
Liderazgo  Liderazgo del ingeniero de sitio, alta gerencia,
subcontratista y capataces.
Compromiso  Compromiso de los ingenieros de sitio, alta gerencia,
departamento de logística, oficina central, capataces y
subcontratistas.
Integración y  Integración de los interesados en el sitio.
comunicación
 Decisiones compatibles entre las partes interesadas en
el sitio
 Comentarios permanentes entre los últimos
planificadores e ingenieros del sitio.
Buena información  Identificación temprana de oportunidades de mejora.
y toma de
decisiones  Información oportuna para la toma de decisiones.
 Un Big-room para facilitar la toma de decisiones.
Equipo entrenado  Entrenamiento a los ingenieros de sitio, capataces y
subcontratistas.
Conocimiento de  Hay suficiente conocimiento de LPS
LPS
 Ingenieros de sitio saben que LPS es más que la
programación de trenes de trabajo.
Falta de tiempo  Nos centramos más en la finalización oportuna del
proyecto en lugar de implementar completamente LPS
 Nos enfocamos más en logística y contratos en lugar
de implementar completamente LPS
 Nos enfocamos más en problemas con el vecindario
que en implementar completamente LPS
Cultura de LPS de la  LPS requiere un proyecto piloto para la
firma implementación, un procedimiento estándar a lo largo
de todos los proyectos y conocimiento de los gerentes
a lo largo de todos los proyectos.
Resistencia al  Resistencia al cambio de los ingenieros de sitio,
cambio capataces y subcontratistas

deportiva
2.11.BARRERAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM

Pese a la existencia de casos de estudio e investigaciones, aún LPS presenta
barreras al momento de su implementación. A continuación, se listarán barreras
generales que surgen en la implementación de LPS, barreras recopiladas en Perú
y los problemas comunes en la implementación.
2.11.1.Barreras Generales
Diversos autores han identificado barreras al momento de la implementación de
LPS (Tabla 10), la cual se detalla a continuación:
Tabla 10: Barreras de Implementación de LPS. Adaptado de: Cano et al. (2015), Brady et al.
(2011), Alarcón et al. (2002), Alarcón et al. (2005), Mossman (2018).
AUTOR BARRERA IDENTIFICADA

Cano et al. (2015) Desarrollo y selección de las personas correctas; problemas
culturales.
Brady et al. (2011) Débil comunicación y transparencia, mínimo
involucramiento de los trabajadores de construcción y
subcontratistas, inadecuado entrenamiento de participantes,
falta de definición de roles, inadecuado uso de información,
falta de tiempo para implementar mejores, y falta de
integración en la cadena de suministro.
Alarcón et al. (2002) Factores humanos son importantes barreras que obstruyen
las implementaciones de LPS, resistencia al cambio,
siguiendo por la falta de autocrítica, visión de corto plazo y
mala interpretación del indicador PAC (Porcentaje de
Actividades Completadas)
Alarcón et al. (2005) Falta de tiempo para implementar cambios, falta de
entrenamiento, inadecuada estructura a nivel
organizacional, bajo entendimiento de los conceptos de
LPS, inadecuada administración, débil comunicación y falta
de integración.
Mossman(2018) Falta de liderazgo, inercia organizacional, resistencia al
cambio, falta de entrenamiento en LPS, problemas
contractuales, falta de experiencia y conocimiento de LPS,
particularmente en el nivel de gestión senior.
Como podemos notar, muchas de las barreras mencionadas anteriormente, están
relacionadas a la comunicación, colaboración y entendimiento del sistema.
2.11.2.Barreras en Perú
LPS se ha venido implementando en Perú desde el 2000, tras el trabajo de Ghio
(2000). Sin embargo, aún no se ha logrado su implementación total en muchos
proyectos de construcción, esto debido a una gran cantidad de factores internos y
externos a las organizaciones. Es así que Murguía (2019), realiza un estudio
donde busca identificar los factores que facilitan la implementación de LPS, donde

deportiva
inicialmente entrevista a 03 expertos en Lean Construction, de los cuales identifica

las siguientes barreras:
 Experto 01, menciona que la principal barrera es el factor humano, seguido
por la falta de compromiso e insuficiente entrenamiento.
 Experto 02, menciona que una de las barreras es la falta de compromiso y
el pensamiento de que LPS es una serie de herramientas y no un sistema
de control de la producción.
 Experto 03, menciona que una barrera es la falta de lecciones aprendidas
y la falta de adopción de LPS de parte de las gerencias.
Con esta información, desarrolla una encuesta con la participación de 97
ingenieros, donde mencionan las siguientes barreras de implementación de LPS:
Falta de staff entrenado y conocimiento de LPS, compromiso, liderazgo,
integración, comunicación, buena información y toma de decisiones y la
resistencia al cambio. Como podemos observar, las barreras mencionadas
anteriormente están relacionadas a una gestión adecuada de los participantes del
proyecto durante la implementación.
2.11.3.Problemas en la implementación de LPS

Como se ha podido observar en las secciones anteriores, LPS presenta una
cantidad de problemas de implementación; a continuación, detallamos algunos
problemas que suceden en la implementación de LPS:
Murguía (2019), menciona que uno de los problemas es la omisión del análisis de
restricciones, las actividades no son reveladas a los niveles operacionales y una
falta de compromiso de subcontratistas e ingenieros de sitio. Como resultado, LPS
es parcialmente implementado, se disminuye la planificación colaborativa, el
deseo de un sistema “pull” se convierte en un sistema “push” y su uso disminuye
en las etapas de acabados y equipamiento.
Dave et al. (2015) cataloga varios problemas recurrentes en la implementación de
LPS:
 Falta de capacidad para despegar aspectos colaborativos.
 Limitado despliegue de LPS.
 Reducida importancia de planes de fase y planificación maestra.
 Falta de mejora continua.
 Falta de conexión entre planes detallados y planes de alto nivel.

deportiva
Pérez y Gosh (2018) examinaron las típicas deficiencias en la implementación de

LPS como un:
 Incompleto proceso del PAC (Porcentaje de Actividades Completadas).
 La subutilización de los planes look ahead.
 Falta de una guía práctica para la actualización del cronograma.
 Falta de un orden estructurado para la introducción de LPS en campo.
Como podemos notar, la gran mayoría de los problemas descritos anteriormente,
están orientados a un poco conocimiento del sistema, lo que se puede resolver
con un correcto entrenamiento; como se verá en el capítulo III.
2.12.INTEGRATED PROJECT DELIVERY(IPD)

El AIA (American Institute of Architects) actualizó la definición de IPD en 2014:
"Es un método para entregar un proyecto que integra personas, sistemas,
estructuras comerciales y prácticas, en un proceso que pone en colaboración
los talentos y visiones de todos los participantes para reducir las pérdidas y
optimizar la eficiencia en todas las fases de diseño, fabricación, y construcción.
El método de entrega del proyecto integrado contiene al menos todo lo siguiente:
1.- Participación continua del propietario, así como de los principales diseñadores
y constructores.
2.- Intereses comerciales alineados a través de un sistema de riesgo / beneficio
compartido, incluyendo ganancias financieras de riesgo, que dependen de los
resultados del proyecto.
3.- Control del proyecto conjunto del propietario, así como de los principales
diseñadores y constructores.
4.- Contrato común entre todas las partes o con condiciones de participación
obligatorias y específicas.
5.- Responsabilidad compartida por el propietario y los principales diseñadores y
constructores ".
Se genera durante las fases de diseño, planificación y ejecución de un proyecto
como una colaboración formal. El equipo multidisciplinario comparte riesgos y
recompensas, utilizando tecnologías y procesos apropiados. Todo lo anterior para
optimizar las métricas de reducción de costos, tiempo y desperdicio (Ilozor y Kelly,
2012). Fischer et al. (2014) muestra un marco simple para IPD donde describe el
mejor camino a seguir para la entrega de edificios de alto rendimiento. Este marco
aborda la integración de sistemas, procesos, organización e información para la

deportiva
creación del edificio de alto rendimiento definido como utilizable, edificable,

operable y sostenible (Figura 6).
La colaboración y la integración son dos pilares en los proyectos de IPD. La
primera es una actividad basada en datos, mientras que la integración es una
actividad basada en el conocimiento. La integración se da mejor cuando la
colaboración inicial se centra en explorar la definición del problema, en lugar de
discutir la solución propuesta por otra persona. (Fakhimi, Majrouhi y Azhar, 2016)
Figura 6: Marco de trabajo IPD. Adaptado de Fischer et al. (2014).
2.13.NEW ENGINNERING CONTRACT (NEC)
2.13.1.Conceptos Generales
Los contratos NEC (New Engineering Contract) son un tipo de contrato
colaborativo que fue creado en Inglaterra en 1993 y fueron desarrollados por el
Instituto de Ingenieros Civiles de Inglaterra como un intento de cambiar las formas
tradicionales de contratación, a fin de promover la buena gestión de proyectos.
Estos contratos no solo resultan aplicables para la construcción de una obra, sino
que tienen diferentes modelos para diversos objetos contractuales relacionados
con la industria de la construcción. Los contratos NEC han permitido la
construcción de importantes obras en diferentes países como el Parque Olímpico
de Londres, el Crossrail de Londres, entre otros importantes proyectos (Medina,
2020). En nuestro país se aplicó el Contrato NEC3, Opción F, que es un contrato
de ingeniería y construcción bajo la modalidad de contratista administrador.
2.13.2.Características del Contrato

Medina (2020) destaca que las principales características de este contrato son las
siguientes:
a)Simplicidad de Lenguaje
Los contratos NEC presentan una redacción breve, directa y de lenguaje sencillo,
con el fin de agilizar su empleo y la toma de decisiones por las personas en obras
deportiva
de construcción. En su redacción, los contratos NEC usan cláusulas que son

específicas y no dejan lugar a confusiones entre las partes, a efectos de que su
lectura sea fluida. Este tipo de contrato presenta simplicidad y flexibilidad en el
texto del contrato, lo cual facilita la comunicación y relación entre las partes, así
como estímulos e incentivos para fomentar buenas prácticas profesionales.
(Medina,2020 y De la Piedra, 2019).
b)Enfoque colaborativo
Los contratos NEC contienen disposiciones que promueven el espíritu
colaborativo entre las partes, de manera que se puedan lograr los objetivos del
proyecto en beneficio mutuo. Además, se espera que, a lo largo de la ejecución
del proyecto, se comparta la información referida al mismo de manera que se
puedan prevenir o mitigar los riesgos asociados al proyecto de manera
colaborativa, una de las herramientas que promueve el contrato es las alertas
tempranas, las cuales permiten que una de las partes identifique riesgos que
puedan afectar tanto el costo, el plazo o el desempeño del proyecto. De esta
manera, se puede decir que los contratos NEC promueven una actuación bajo el
principio de «libros abiertos».
c) Correcta gestión del proyecto
Los Contratos NEC son instrumentos de gestión y buscan promover la toma de
decisiones en forma ágil y sencilla, sin que se afecte con ello la continuidad de la
ejecución del proyecto. Alineando los intereses de todas las partes para buscar la
disminución de costos y una mejor eficiencia. (Medina,2020 y De la Piedra, 2019).
Por ello, el contrato establece roles diferenciados para los diferentes actores del
contrato, asignando a cada uno funciones necesarias para impulsar la correcta
ejecución del proyecto.
Otro ejemplo del estímulo para la gestión eficiente es que en estos contratos el
calendario de ejecución no es rígido como ocurre en nuestra norma nacional, sino
que se concibe como una herramienta de gestión viva que se debe ir actualizando
constantemente conforme a las vicisitudes del proyecto para reflejar su realidad y
alinear las obligaciones de las partes. En los contratos NEC se establece un
mecanismo sencillo para la gestión de los cambios de precio y plazo por la
ocurrencia de eventos que puedan afectarlo: los eventos compensables. No se
acude a la regulación de diferentes figuras, formalismos y aprobaciones
innecesarias.

deportiva
2.13.3.Contrato de los Juegos Panamericanos

Medina (2020) menciona que el tipo de contrato usado en los Juegos
Panamericanos fue el NEC Opción F, que corresponde a un contrato de ingeniería
y construcción bajo la modalidad de contratista administrador.
En este tipo de contrato, el contratista no es un ejecutor de la obra, sino un
administrador de la misma, encargado de gestionar distintos subcontratos. Lo que
se espera es que el contratista tenga la experiencia suficiente para administrar el
proyecto y se concentre en seleccionar, gestionar y supervisar a diferentes
subcontratistas que se encargarán de ejecutar la obra. Sin embargo, el contratista
administrador podría ejecutar determinados trabajos de la obra, siempre que
demuestre que con ello obtiene un mayor valor por dinero, siendo más eficiente
que subcontratar dichos trabajos.
Esta modalidad de Contratista Administrador es comúnmente empleada cuando:
 Es necesario coordinar con gran cantidad de subcontratistas por la
complejidad del proyecto.
 El contratante no cuenta con el personal suficiente debidamente capacitado
y experimentado para administrar el contrato.
 El calendario del proyecto es retador, contándose con poca holgura, por lo
que se requiere agilidad en el inicio de las obras y la administración del
contrato.
El sistema de entrega (Delivery System) empleado en estos contratos fue el de
«gerencia de construcción al riesgo». Este sistema establece que el gerente es un
contratista independiente que asume responsabilidad frente al contratante por
completar el proyecto dentro del plazo y presupuesto pactado. El gerente al riesgo
es responsable por los trabajos ejecutados por los subcontratistas como si los
hubiera ejecutado él mismo.

deportiva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO III: PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE
PERSONAS
CAPÍTULO III PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS
La mayoría de los enfoques de gestión en la construcción son metodologías

orientadas a la parte técnica (temas técnicos, comerciales, organizativos, etc.),
que se gestionan simultáneamente; sin embargo, descuidan en gran medida los
aspectos sociales centrales relacionados con el comportamiento de las personas,
tanto de manera individual y grupal. (Pávez y Alarcón, 2007). Es así que en la
construcción son frecuentes las disputas y conflictos (Cheung y Yiu, 2006), la
fragmentación de la industria, las organizaciones altamente jerárquicas (Emmitt y
Gorse, 2009), y la falta de comunicación y confianza (Palacios, González y
Alarcón, 2013), entre otros, estos son síntomas de que la construcción no aborda
en gran medida sus problemas sociales, que a su vez afectan negativamente su
desempeño productivo tanto a nivel de proyectos, como de industria. Frente a los
problemas mencionados anteriormente, en el siguiente capítulo realizaremos la
propuesta de un modelo de gestión de personas basado en investigaciones
anteriores, la cual permitirá abordar la colaboración, comunicación y confianza en
los proyectos de construcción.
3.1. MODELOS DE GESTIÓN DE PERSONAS

En la siguiente sección se detallan cuatro modelos de gestión de personas, los
cuales servirán de guía para plantear un modelo de gestión de personas para la
presente tesis. A continuación, detallamos cuatro modelos de gestión de
personas: Modelo de gestión basado en personas para mitigar la complejidad,
modelo de Dave, Gonzáles y modelo para una mejor construcción.
3.1.1.Modelo de gestión basado en personas para mitigar la complejidad en

proyectos de construcción
Alvarado (2018) desarrolla una propuesta de gestión de personas en el que busca

generar un entendimiento de los flujos que forman parte de los procesos de
construcción como el flujo de sujetos, flujo de materiales, de información y el flujo
de objetos. Con este entendimiento, propone desarrollar empoderamiento en las
personas mediante herramientas, de manera que los flujos mencionados
anteriormente sean continuos y no paren. Es así que plantea su propuesta basada
en el diamante de Shingo (Figura 7).

deportiva
PERSONAS
Alvarado (2018) implementa la propuesta en un proyecto de viviendas multifamiliar

en la etapa de acabados, logrando desarrollar un taller dinámico con legos para
que los participantes interioricen el sistema de gestión de personas. Mejorando el
rol de los participantes en el proyecto; incrementando el PPC (Porcentaje de Plan
Completado), con porcentaje por arriba del 85%, mejora la comunicación y el
trabajo de equipo en el proyecto.
Figura 7: Modelo de gestión basado en personas para mitigar la complejidad. Fuente: Alvarado
(2018)
3.1.2.Modelo de Pensamiento Lean y Dinámica Social

Gonzáles et al. (2015) propone un modelo donde interactúa el pensamiento lean
y la dinámica social de los proyectos de construcción, mediante el uso de variables
de la dinámica social como la confianza, el establecimiento de metas y la distancia
de poder en la construcción. Además, sostienen que las herramientas lean
funcionan mejor cuando el entorno es menos autocrático, el equipo está más
integrado y los niveles de confianza entre los miembros del equipo del proyecto
son más altos. La dinámica social se refiere al comportamiento resultante en los
grupos como parte de las interacciones individuales que se generan entre los
miembros del equipo y como esto afecta a la organización.
En el presente modelo (Ver Figura 8), se desarrollan tres conceptos claves dentro
del modelo de dinámica social: la confianza, la distancia de poder y el
establecimiento de metas. La distancia de poder dentro del equipo del proyecto,
se refiere a cómo se distribuye el poder en las organizaciones y cómo las personas
pertenecientes a una cultura específica perciben las relaciones de poder (superior
- subordinado). Las personas que pertenecen a culturas de alta distancia de poder
aceptan fácilmente que el poder se distribuye de manera desigual y creen que la

deportiva
PERSONAS
relación entre superior y subordinado es de dependencia. En contraste, las

personas en culturas de poca distancia de poder cuestionan la autoridad, esperan
al menos algún nivel de participación en las decisiones y perciben la relación entre
superior-subordinado como una de interdependencia (Hofstede et al., 1990). Otro
elemento del modelo es el relacionado a la teoría del establecimiento de metas,
en ella existe la suposición subyacente de que, dado que el comportamiento refleja
metas e intenciones conscientes, los esfuerzos y el desempeño de los empleados
en las organizaciones, las cuales se verán influenciados por las metas asignadas
o seleccionadas por estos empleados. Por lo tanto, la teoría del establecimiento
de metas, se establece que el rendimiento de un equipo será alto si los objetivos
relacionados son difíciles, específicos y alcanzables (Steel y König, 2006).
Figura 8: Modelo de pensamiento lean y dinámica social. Fuente: Gonzáles et al. (2015)
Además, en este modelo se ahonda en la confianza que debe de tener el equipo

de proyecto para lograr los objetivos; ya que, en las organizaciones tradicionales,
hay un bajo grado de confianza en los equipos, un alto grado de distancia de poder
y un poco grado de establecimiento de metas en el proyecto. Mientras que en las
organizaciones lean poseen un alto grado de confianza en los equipos, una baja
distancia de grado de poder y un alto establecimiento de metas en el proyecto.
Para llevar a cabo este modelo, se propone la aplicación de LPS, pues ayuda a
generar confianza dentro del proyecto; ya que la dinámica de las reuniones del
plan de trabajo semanal disminuye la percepción de liderazgo autocrático y
promueve intercambios positivos entre los miembros del equipo, en este proceso
los encargados de guiar el proceso comienzan a escuchar más y por ende se
establecen mejores relaciones. Este efecto se ha observado en ocho proyectos
en los que se implementó el 'Subcontrato Social' junto con el LPS (Priven y Sacks,
2016). Cuando se integra LPS y la parte social, el PPC aumenta y el

deportiva
PERSONAS
comportamiento de los responsables durante la reunión pasa de la defensa a la

indagación. Además de ello, Priven y Sacks (2016) mencionan que la aplicación
del Subcontrato Social, mejora la coordinación y el flujo más que una aplicación
solamente de LPS.
3.1.3.Modelo para una mejor construcción

Lemke (2018) desarrolla un modelo de gestión denominado: “Modelo para una
mejor construcción” (Ver Figura 9). Este modelo fue desarrollado basado en la
experiencia del autor en la entrega de distintos proyectos, el modelo propone la
aplicación de 06 prácticas principales que se pueden aplicar específicamente a
las organizaciones orientadas a proyectos y está basado en el modelo de las 4P’s
(Philosophy o filosofía, Proceso, People y Partners o Personas y socios y Problem
Solving o resolución de problemas), basado en la pirámide de Toyota desarrollado
por Liker (2004). En este modelo la filosofía es la base de las otras prácticas,
además se busca que los procesos sean eficientes y un aprendizaje basado en la
experimentación. Las herramientas van al final de la pirámide pues las
herramientas sirven a los creadores de valor; y solo serán efectivas después del
desarrollo de las principales prácticas lean.
Figura 9: Modelo para una mejor construcción. Fuente: Lemke (2018)
3.1.4.Modelo de Personas, Proceso y Tecnología

Dave et al. (2008) propone un modelo basado en tres aspectos clave desde la
perspectiva lean: las personas, los procesos y la tecnología. Y busca que se tenga
una visión integrada, pues estos tres aspectos están relacionados entre sí y el no

deportiva
PERSONAS
abordarlos de manera conjunta no puede generar los beneficios deseados, dentro

de las organizaciones.
Este modelo (Figura 10) enfoca a las personas como parte esencial de los
procesos de construcción, pues la industria de la construcción se caracteriza por
la falta de confianza entre las diversas partes interesadas que interactúan durante
un proyecto de construcción, donde las disputas y los litigios son comunes. Un
entorno tan hostil como este, no se presta a la innovación ni a formas eficientes
de trabajo. Otro punto importante dentro del modelo planteado es el uso de los
procesos ordenados y el uso de la tecnología, pues la implementación de
tecnología en las organizaciones solo depende el 20% del tiempo en la
implementación de la propia tecnología, el otro 80% depende de que las personas
se sientan involucradas y entiendan como aplica la tecnología, mediante el uso de
procesos ordenados.
Figura 10: Modelo de gestión de personas basado en Personas, proceso y tecnología. Fuente:
Dave et al. (2008).
A continuación, detallamos cada uno de los elementos planteados por Dave et al.
(2008), estos se dividirán en el dominio de personas, donde se buscará obtener
promesas confiables, mediante la aplicación de la teoría de la acción lingüística.
Los procesos, estarán guiados por una correcta implementación del Sistema del
último Planificador y la teoría del TFV (Transformación, flujo y valor). Estos dos
dominios mostrados, irán de la mano con la aplicación de la tecnología mediante
la aplicación de modelos BIM que nos brinden información y nos permitan realizar
simulaciones 4D, también mediante el uso de tecnologías web 2.0 e
infraestructura tecnológica para la implementación en obra. A continuación, se
detalla cada uno de los puntos mencionados, así como las características de cada
uno de ellos con su descripción (Ver Tabla 11)

deportiva
PERSONAS
Tabla 11: Características del Modelo de Gestión de Personas. Fuente: Dave et al. (2008)
DOMINIO EJEMPLOS CARACTERÍSTICAS DE LOS

ILUSTRATIVOS DE TEMAS EMERGENTES
TEMAS EMERGENTES.
Personas Teoría de la acción del Tiene como objetivo resolver el
lenguaje / gestión basada problema de comunicación existente
en promesas dentro de la construcción.
Gestión de proyectos ágil Transfiere el enfoque flexible e
iterativo de la gestión de proyectos a
la industria de la construcción.
Proceso Sistema del Último Aborda el proceso de construcción
Planificador principal basado en L entrega de
proyectos basado en Lean
Construction
Teoría TFV Mejora la comprensión del proceso
de construcción basado en una
definición integrada de TFV
TIC Modelado BIM / 4D Mejora la generación de valor del
proceso de construcción al mejorar la
gestión de requisitos, la
transparencia y la comunicación.
Arquitectura orientada a Proporciona una interfaz entre los
servicios (SOA) procesos comerciales y la
infraestructura de TI que permite
flexibilidad y escalabilidad.
Tecnologías web 2.0 Próximas aplicaciones de Internet
que ofrecen una mejor gestión de la
información y comunicación que
tienen sinergia con SOA.
3.2. TEORÍA DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Antes de establecer un modelo de gestión de personas, es necesario entender
cómo se da el cambio en las organizaciones de manera tradicional y de manera
lean. Shock (2010), menciona que, en el enfoque occidental, el cambio
organizacional es comenzar tratando de que todos piensen de la manera correcta.
Esto hace que sus valores y actitudes cambien, lo que, a su vez, los lleva
naturalmente a comenzar a hacer las cosas correctas; sin embargo, este enfoque
de cambio no ha funcionado, pues el cambio no se genera en otra la organización.
Mientras tanto, en el enfoque lean; el cambio de cultura se entiende de otra
manera. En el enfoque lean (Ver Figura 11), si deseamos cambiar la cultura de
nuestras organizaciones, primero debemos definir las cosas que queremos hacer,
las formas en que queremos comportarnos y queremos que nos comportemos
unos a otros, para proporcionar formación y luego hacer lo que sea necesario para
reforzar esos comportamientos. La cultura cambiará como resultado. Esto es lo

deportiva
PERSONAS
que significa: "Es más fácil actuar a su manera hacia una nueva forma de pensar
que pensar a su manera hacia una nueva forma de actuar".
Figura 11: Modelo de gestión del cambio en las organizaciones. Fuente: Shock (2008)
Además, Pons (2017), menciona que para lograr la implementación de la filosofía

lean: primero se debe llevar un cambio de comportamiento a través de nuevas
rutinas (por ejemplo, Last Planner System, reuniones diarias y reuniones
semanales), luego se produce un cambio de actitud debido a estos nuevos
estándares, pues los participantes del proyecto adaptan las rutinas y finalmente,
las personas comienzan a experimentar un cambio cultural dentro de la empresa.
Es por ello que, en nuestro modelo propuesto, iniciaremos el cambio mediante la
implementación de LPS, esto con el fin de generar comportamientos, que luego
se convertirán en actitudes y una cultura de mejora continua que permitirá la
implementación del modelo de gestión de personas.
3.3. MODELO PROPUESTO

Basados en los cuatro modelos propuestos anteriormente, propondremos un
modelo basado en los dominios propuestos por Dave et al. (2008), es así el
modelo se basará en Personas, procesos y tecnología (Ver Figura 12).
Figura 12: Modelo de gestión de personas propuesto. Fuente: Elaboración propia

deportiva
PERSONAS
Además, como podemos ver dentro de los modelos de Dhave et al. (2008) y
Gonzáles et al. (2015) Last Planner® System, nos ayuda para mejorar la gestión
de la construcción, además que promueve la dinámica social, concepto muy
relacionado a la gestión de las personas. Así también, en el presente modelo
consideraremos conceptos del dominio de gestión de personas como la teoría de
la acción lingüística, colaboración, liderazgo y respeto a las personas; el dominio
de los procesos mediante la implementación de LPS y la aplicación de la
transparencia y la gestión visual para que la información llegue a todos los
participantes del proyecto, de una manera rápida y entendible. Finalmente,
nuestro modelo tendrá una base tecnológica, en la cual se considera el uso de
BIM y el uso de tecnologías de la información para la mejora de la comunicación,
estos puntos se detallan a continuación (Ver Tabla 12);
Tabla 12: Características del Modelo de Gestión de Personas Propuesto. Fuente: Elaboración
propia.
DOMINIO EJEMPLOS ILUSTRATIVOS CARACTERÍSTICAS DE LOS

DE TEMAS EMERGENTES. TEMAS EMERGENTES
Personas Teoría de la acción del Tiene como objetivo resolver el
lenguaje / gestión basada en problema de comunicación existente
promesas dentro de la construcción.
Colaboración Se buscará un espíritu de
colaboración dentro del equipo de
proyecto y con los subcontratistas.
Liderazgo Se debe buscar un liderazgo lean, que
promueva la colaboración y el respeto
por las personas en el proyecto de
construcción.
Respeto a las personas Un ambiente de respeto a las
personas, donde todas las ideas sean
escuchadas.
Proceso Sistema del Último Utilizaremos LPS para promover la
Planificador gestión de personas, mediante las
conversaciones que se dan en las
reuniones.
Transparencia y gestión Usaremos elementos de la gestión
visual visual y transparencia con el fin
TIC BIM Mejora la generación de valor del
proceso de construcción al mejorar la
gestión de requisitos, la transparencia
y la comunicación.
Tecnología de la información Usaremos las tecnologías de la
(IT) información para la mejora de la
gestión de la comunicación dentro del
proyecto.

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Lo planteado anteriormente, se detalla con el flujograma y pasos que seguirá la

implementación del modelo de gestión de personas, propuesto. (Ver Figura 13).
Nuestro modelo inicia con una alineación de las gerencias, para luego proceder
con un diagnóstico del estado actual del proyecto, con la ayuda de la herramienta
de Nivel de Madurez de LPS e indicadores del proyecto, con las brechas
identificadas iniciamos la implementación del modelo, enfocándonos en primer
lugar en acciones asociadas a las personas, luego los procesos y finalmente la
tecnología e iremos comprobando si nuestras medidas funcionan, mediante la
revisión de los indicadores semanales del proyecto.
Figura 13: Flujograma del Modelo de Gestión de Personas. Fuente: Elaboración Propia.

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3.4. PERSONAS
El dominio de personas, dentro de nuestro modelo propone un desarrollo de las
personas dentro del proyecto, pues las personas son uno de los pilares de toda
organización lean, para ello el modelo considerará la acción lingüística para
asegurar que las promesas se cumplan dentro del proyecto, la colaboración como
base del pensamiento lean, liderazgo lean y el respeto por las personas.
3.4.1.Acción Lingüística y Promesas Confiables

Los proyectos de construcción, implican esfuerzos humanos y este esfuerzo
genera trabajo dentro de la organización, en el que los individuos trabajan juntos
para cumplir objetivos comunes (Macomber y Howell, 2003). Sin embargo, Flores
(1982), propone una definición diferente asociados al trabajo en los proyectos, la
cual es la siguiente: “El trabajo de las empresas es hacer y cumplir compromisos”,
con este nuevo enfoque las personas son el centro de la organización, las cuales
tienen como fin cumplir las promesas realizadas al cliente.
Es así que las ideas mostradas anteriormente, son desarrolladas a mayor
profundidad por Flores (2015) en la teoría de la acción lingüística, en esta nueva
teoría se aplica la teoría de los actos de habla de Austin (1971) y Searle (1969) a
la gestión organizacional. Flores (2015) sostiene que ciertos “actos de habla”
como las promesas son en sí mismas acciones en el mundo. Entendiendo las
"conversaciones para la acción" como conversaciones cuyo propósito es la
coordinación de diversas acciones (Salazar et al. 2018), Flores (2015) propone
una estructura básica y universal basada en cuatro actos de habla. Los cuatro
actos de habla que contienen todas las conversaciones para la acción son: 1)
solicitud u oferta, 2) promesa o aceptación, 3) declaración de cumplimiento y 4)
declaración de satisfacción. Así también, Flores (2015) define cuatro etapas de
una conversación para la acción, que se denomina red o cadena de compromiso,
la cual sigue cuatro etapas:
1) preparación de una solicitud, donde comienzan los compromisos, con una
solicitud que se analiza
2) negociación y acuerdos;
3) ejecución y declaración de cumplimiento;
4) aceptación y declaración de satisfacción. El ciclo de la promesa confiable, se
detalla en la figura 14.

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Figura 14: Flujo de Compromisos. Fuente: Macomber y Howell (2003).
Los cuadrantes mencionados anteriormente, son detallados por Davis (1998),

como se describe a continuación (Ver Tabla 13):
Tabla 13. Estructura del flujo de compromisos. Fuente: Davis (1998)
CUADRANTE DESCRIPCIÓN
Preparación El ciclo de promesas, inicia con una etapa de preparación que está
relacionada con las preocupaciones o actividades que ocurren antes
del momento específico en que se hace una solicitud u oferta. Si este
momento consiste en una solicitud, significa que el cliente potencial
está pidiendo algo. Si se trata de una oferta, el aspirante a intérprete
está ofreciendo algo al posible cliente. Tan pronto como ocurre el
momento de la oferta o solicitud, comienza una nueva etapa: el
período de negociación.
Clarificación y De los muchos tipos de conversación que pueden ocurrir en el proceso
Negociación de negociación, solo unos pocos mantienen un estado de compromiso
entre las dos partes: aceptar la solicitud; declinarlo; contraoferta y
llegar a una conclusión aceptable; o comprometerse a llegar a una
resolución en una fecha futura. Cualquier otro tipo de respuesta rompe
el compromiso sincero entre las partes. Las acciones pasan al
cuadrante de desempeño si el cliente acepta la oferta del ejecutante
y, a su vez, promete alguna forma de pago.
Desempeño La actividad de desempeño busca generar lo que la teoría de la acción
lingüística denomina las 'condiciones de satisfacción' para cumplir con
lo acordado como resultado de las fases previas de preparación y
negociación del ciclo. El desempeño efectivo implica comprender las
condiciones de satisfacción y lo que se debe hacer para que el
ejecutante llegue al momento en que declara su finalización y las
acciones pasan a la siguiente fase final.
Aseguramiento Esta fase es necesaria para mantener un estado de coherencia de
coordinación e interpretación, donde el cliente evalúa lo que se ha
entregado y dice lo que es bueno, lo que no es bueno y lo que falta.
El ciclo de conversación por acción se cierra cuando el cliente declara
estar satisfecho porque lo que se ha entregado es lo que se quería.

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El conocimiento de la teoría de la acción lingüística, es de suma importancia para

la implementación del modelo de gestión de personas, pues está relacionado con
Last Planner® System, donde buscamos obtener promesas confiables y
declaraciones de finalización a aquellas actividades que entregan trabajo a otros.
La promesa confiable es la práctica utilizada para aumentar la confiabilidad de la
finalización de las tareas del proyecto, creando así un flujo de trabajo confiable.
Hamzeh y Ballard (2008) mencionan que los proyectos son promesas para el
cliente y su finalización se realiza mediante acciones coordinadas a través de
promesas en todos los niveles. De esta manera, Last Planner® System genera
muchos niveles de conversación y coordinación entre los grupos de proyectos que
culminan en un plan de compromiso mediante la articulación de actos lingüísticos
de declaraciones, solicitudes, promesas, evaluaciones y afirmaciones. Estos
compromisos se basan en actualizaciones y evaluaciones continuas del estado
del proyecto y conectan el trabajo ya ejecutado con la intención de realizar el
trabajo próximo y coordinar su finalización.
En el contexto de completar las actividades prometidas y entregar el trabajo a
otros, las promesas confiables se logran cuando se satisfacen los siguientes
elementos:
1- Las condiciones de satisfacción son claras entre la parte que hace la promesa
y el cliente (siguiente actividad).
2- La parte que hace la promesa es competente para cumplir o tengo acceso a la
competencia (materiales, herramientas, instrucciones, etc.).
3- La parte que hace la promesa ha estimado la cantidad de tiempo para realizar
la actividad cumpliendo la promesa y ha reservado y asignado la capacidad
requerida.
4- La parte que hace la promesa es sincera y no mantiene una conversación
privada y tácita que contradice el cumplimiento.
5- La parte que hace la promesa hará todo lo posible para cumplir y asumirá la
responsabilidad de las consecuencias que puedan derivarse del incumplimiento
de la promesa.
3.4.2.Colaboración
Dentro del modelo propuesto, la colaboración será uno de los pilares importantes,
pues permitirá al equipo del proyecto, lograr los objetivos del mismo. Pero antes
de entender el concepto de colaboración, es necesario diferenciarlo de otro
concepto relacionado y bastante confundido, el cual es la cooperación. Es por ello
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que Schöttle et al. (2015) define dichos conceptos dentro del marco de Lean
Construction. Schöttle et al. (2015) menciona que es común malinterpretar el
concepto de “trabajar juntos” dentro de los proyectos de construcción, estos
conceptos se usan cuando una de las partes, no puede lograr un objetivo por sí
misma y, en consecuencia, necesita del conocimiento y experiencia de una o más
partes. Según Schöttle et al. (2015), los términos se pueden definir de la siguiente
manera:
 “La cooperación es una relación inter organizacional entre los participantes
de un proyecto, que comúnmente no están relacionados por visión o
misión, lo que resulta en una organización del proyecto separada con
estructuras independientes, donde la cultura del proyecto se basa en el
control y la coordinación para resolver problemas de forma independiente
con el fin de maximizar el valor de la propia organización ".
 “La colaboración es una relación inter organizacional con una visión común
para crear una organización de proyecto común con una estructura
definida en común y una cultura de proyecto nueva y desarrollada
conjuntamente, basada en la confianza y la transparencia; con el objetivo
de maximizar conjuntamente el valor para el cliente resolviendo problemas
mutuamente a través de procesos interactivos, que se planifican en
conjunto, y compartiendo responsabilidades, riesgos y recompensas entre
los participantes clave ".
En el modelo de gestión de personas, lograremos la colaboración mediante la

implementación de Last Planner® System, esto nos permitirá que el equipo de
proyecto tenga objetivos comunes, mediante los hitos propuestos en el
cronograma, desarrollaremos confianza y transparencia mediante la gestión
visual, logrando además incluir a los subcontratistas e interesados clave en las
reuniones clave, mediante la implementación de la planificación colaborativa.
3.4.3.Liderazgo
El liderazgo, será otro elemento clave del modelo de gestión de personas. De
manera tradicional, el liderazgo se entiende como un modelo de dirección y
control; es decir, el liderazgo se centra en motivar a los trabajadores a realizar
tareas requeridas dentro de los límites establecidos y para superar los problemas
que surgen a medida que se desarrollan las actividades. Esto implica que los

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trabajadores sean dirigidos y se controle que estén realizando las tareas

encomendadas. Este enfoque, motiva a los trabajadores a realizar una tarea por
incentivos o por castigos, y por ende el trabajador se encuentra subordinado a las
decisiones del líder. En este modelo, las personas no pueden decir no ante una
orden; cuando las personas no pueden decir que no, son despojadas de su
dignidad, no pueden hacer promesas y no se puede confiar en ellas. Eso puede
suceder en un modelo basado en la dirección y el control, donde los subordinados
pueden encontrar que sus intereses están mejor atendidos de otras maneras, los
individuos son reacios a revelar problemas que pueden conducir a una
compensación reducida o perder la confianza en la dedicación del líder a la
equidad y comenzar a cumplir maliciosamente las órdenes. (Howell et al. 2004).
En el caso del pensamiento lean, el liderazgo es más participativo y no es un
modelo basado en la dirección y el control (donde los líderes dan órdenes a los
trabajadores). En este nuevo modelo, la motivación ya no es externa, más bien,
se entiende que la voluntad de realizar un trabajo, surge de la promesa del
individuo a realizarlo. Los participantes, son responsables de velar por sus propios
intereses y por ende decir “no”. El cambio esencial en el liderazgo surge entonces
de esta nueva comprensión de la gestión. Cuando la gestión se entiende en
términos de compromiso, la naturaleza y el empuje del liderazgo cambia desde el
enfoque en la meta impuesta y la motivación para lograrla, a generar la confianza
necesaria para que las personas conecten sus intereses, coordinen acciones,
aprendan e innoven juntas (Howell et al. 2004). La confianza, es un elemento
clave dentro de este nuevo modelo de gestión y caracteriza a los equipos exitosos,
Los equipos exitosos se basan en una base de confianza. Las personas llegan a
confiar en los demás cuando muestran un patrón de confiabilidad al hacer y
cumplir promesas, comparten preocupaciones comunes y son sinceras. Esto
sucede en el lenguaje cuando las personas hacen solicitudes, negocian,
establecen condiciones de satisfacción, realizan, declaran completo y aceptan el
trabajo (Macomber & Howell 2003).
Howell et al. (2004), menciona que escuchar es la habilidad principal de los líderes
en este nuevo modelo. Incluye escuchar y aclarar solicitudes y promesas, y
escuchar más profundamente para comprender cómo se pueden atender los
intereses de los demás. Cuando los líderes escuchan y están dispuestos a dejarse
influir por preocupaciones o intereses subyacentes, pueden "articular y activar la
red de compromisos" que pueden tener éxito para esa organización de proyecto

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única. "Trabajar" en esta red genera la confianza necesaria para que las personas
se arriesguen a aprender e innovar juntos y finalmente completar el trabajo físico.
Generar confianza convierte a los extraños en amigos y luego en socios. La
confianza se establece cuando los extraños llegan a verse unos a otros como
personas confiables entre sí. Si bien eso puede suceder, generalmente no sucede
simplemente. Y con demasiada frecuencia los extraños que reunimos para un
proyecto, cada uno con marcas de experiencias negativas, comienzan con
sospecha y luego aprenden a desconfiar.
El nuevo rol de cada líder de proyecto (arquitecto de proyecto, ingeniero consultor
o gerente de proyecto) es dar forma a las circunstancias para que los miembros
del equipo profundicen su relación desarrollando un entendimiento compartido,
cultivando compromisos y produciendo coherencia de intenciones. Esto sucede
cuando las personas trabajan juntas y exploran activamente la forma en que otros
interpretan el mundo. La mayoría de las veces, esta exploración comienza con la
pregunta: "¿Por qué dices eso?" pregunta realizada en un estado de ánimo de
curiosidad. El liderazgo inicia, facilita y participa en estas conversaciones. Sin
estas conversaciones, no podemos esperar que un grupo de personas funcionará
como un equipo. Los clientes esperan que los encargados de nuestros proyectos
creen un equipo coherente y sean responsables de cultivarlo y darle forma a lo
largo de la vida del proyecto. Lo mencionado anteriormente será clave en el
modelo de gestión de personas propuesto, para implementarlo en el proyecto nos
guiaremos del uso del ciclo de la promesa confiable, mencionado por Flores
(2015).
3.4.4.Respeto a las Personas

Otro punto clave dentro del modelo de gestión de personas, es el respeto a las
personas. El cuál es el corazón de la filosofía lean y marca la diferencia entre una
falsa implementación de lean y una verdadera implementación lean. Seed (2010),
menciona que el respeto a las personas implica:
 Reconocer y mostrar aprecio por el valor de cada individuo y lo que aportan
al equipo;
 Crear y mantener un entorno en el que sea seguro hablar sobre
preocupaciones y problemas, con la expectativa de que otros escuchen;
 Adoptar una actitud de "problema primero"; y,

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 Estar abiertos a las ideas de los demás y desafiarse unos a otros para
mejorar.
Además, Korb (2016) menciona que el respeto a las personas, implica:
 Respetar la capacidad innata de cada ser humano para identificar el
desperdicio y desarrollar formas creativas de mejora.
 Significa respetar sus contribuciones y, al mismo tiempo, desafiarlos a que
siempre mejoren sus habilidades para resolver problemas.
 Significa pedirle a la gente que no solo apague los incendios, sino también
que evite que se enciendan futuros brotes. Dándoles el tiempo y los
recursos para experimentar con contramedidas, incluso si eso significa
permitir que el experimento falle (aunque de manera controlada).
 Y significa proporcionar la capacitación y el liderazgo necesarios para
proporcionar las habilidades para reconocer el desperdicio y desarrollar
contramedidas que estén en línea con los objetivos generales de la
empresa.
El respeto a las personas, no es lo mismo que la cortesía o la evitación de
conflictos. Por el contrario, el respeto a las personas requiere que adoptemos el
conflicto constructivo y discutamos abiertamente temas que normalmente podrían
tratarse como "indiscutibles". El respeto a las personas, involucrará un nuevo
liderazgo que se detalla en la sección anterior. Este nuevo liderazgo, implica una
mejor escucha activa y empática a los participantes del proyecto, desarrollo de
habilidades de inteligencia emocional, aplicar estrategias para un ambiente
seguro. Dentro de la filosofía lean, se considera que las personas se encuentren
siempre motivadas y es importante desarrollar sus capacidades por el bien del
proyecto y de proyectos futuros. El objetivo no es simplemente producir mejoras,
sino desarrollar la capacidad de mejora de cada persona. El respeto ayuda a
generar confianza, lo que a su vez permite la innovación y la toma de riesgos para
mejorar el proyecto (Seed, 2010). Cuando entendemos el respeto a las personas
de esta manera, queda claro por qué el respeto a las personas, es crucial para el
éxito de Lean a largo plazo: la mejora continua que es verdaderamente continua
y continua solo puede sobrevivir en una atmósfera donde se practica el respeto a
las personas (Korb, 2016). Es por ello que, en nuestro modelo de gestión de
personas propuesto, desarrollaremos la mejora continua, la participación continua
en las reuniones de planificación de cada uno de los subcontratistas y los
entrenaremos en las herramientas lean y a la vez generaremos hábitos para que

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ellos se sientan motivados en su participación dentro del proyecto, esto se logrará

con los principios mencionados anteriormente, la implementación de mejora de
procesos con la gestión visual y Last Planner System, y con la ayuda de la
tecnología.
3.5. PROCESOS
3.5.1. Transparencia y Gestión Visual

Rajkumar (2010) afirma que nada es más importante para el éxito de un proyecto
que la comunicación eficaz. Aproximadamente el 90% del tiempo de un proyecto
se dedica a la comunicación por parte del director del proyecto. Es más, solo el
7% de la comunicación en un proyecto es verbal, el 38% se transmite a través de
la calidad de la voz (oído) y el 55% a través de la postura, movimientos, gestos,
expresiones faciales, colores, etc. (Visual) (Rajkumar, 2010). Los elementos
visuales son un componente común de todo proyecto de construcción y tienen su
raíz en el Sistema de producción de Toyota (TPS). Los ejemplos incluyen: señales
de seguridad, vallas de colores, paneles con información relevante, cascos
codificados por colores, señales de luz, etc.
La gestión visual, se basa en la transparencia, el cual es un principio dentro de
lean construcción y se puede definir como la capacidad de un proceso de
producción para ser comunicado con las personas (Formoso et al. 2002). La
aplicación de principios de transparencia a los procesos durante la construcción,
representa un cambio sustancial en la gestión de la producción; ya que apunta a
transformar los procesos tradicionales “silenciosos” en procesos que se
comunican de manera activa (Oliveira et al. 2012). En la comunicación
convencional, la información se "transmite". Sin embargo, al utilizar la teoría de la
transparencia no se transmite nada: la red de información (campo de información)
y su respectivo acceso se crea de tal forma que la información se obtiene
rápidamente sin necesidad de preguntar (Formoso et al. 2002). El uso de prácticas
que aumenten la transparencia de los procesos en las obras también puede verse
como una forma de mejorar tres aspectos considerados como “indispensables”
para el avance eficiente de un proceso constructivo, estos son: organización de la
obra, productividad y PCP (Planificación y Control de la Producción). (Oliveira et
al. 2012).
Los impactos prácticos resultantes de la transparencia en un ambiente de trabajo
se pueden resumir de la siguiente manera: simplificación y mayor coherencia en

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la toma de decisiones, estimulación del contacto informal entre las diferentes

posiciones jerárquicas, contribuciones para la introducción de políticas de
descentralización, asistencia para extender la participación y la gestión de los
trabajadores autonomía, mayor eficiencia en la programación de la producción,
simplificación de los sistemas de control de producción, mayor comprensión y
respuesta a los problemas y, finalmente, mayor motivación de los trabajadores
para mejorar la capacidad de visualizar errores (Moser y Santos 2003). Así
también, Koskela (2000) define la teoría de la transparencia en la construcción
como la creación y el mantenimiento de un flujo de información ininterrumpido.
Según el autor, la transparencia puede producir los siguientes beneficios dentro
de un proceso de producción:
 Reducción de la interdependencia entre unidades de producción;
 El uso de dispositivos permite el reconocimiento visual inmediato del
estado de un proceso de producción;
 El proceso se vuelve directamente observable a través de un diseño y
señalización apropiados;
 La información del proceso se puede incorporar en áreas de trabajo,
herramientas, contenedores, materiales y sistemas de información;
 Los entornos de trabajo se mantienen limpios y organizados;
 Hace visibles los atributos invisibles del proceso a través de la medición.
Ahora, que ya desarrollamos el concepto de transparencia en proyectos de
construcción. Abordaremos la Gestión Visual, la cual se puede definir como un
sistema de gestión que intenta mejorar el desempeño organizacional conectando
la organización visual, los principios, los objetivos y la cultura con otros sistemas
de gestión, procesos de trabajo, elementos de trabajo y partes interesadas
mediante la estimulación directa de uno o más de los cinco sentidos humanos
(visión, oído, tacto, gusto y olfato) (Liff y Posey, 2004). Según Tezel et al. (2010),
la gestión visual se basa en el principio de que las personas generalmente se
sienten atraídas por las cosas que pueden ver. La gestión visual está bien
aceptada en las empresas japonesas y se presenta mediante letreros de
advertencia, lemas, indicadores luminosos, tarjetas (kanban) y unidades de
visualización visual, etc. El objetivo es utilizar los recursos visuales como una
forma de hacer que la comunicación sea sencilla y atractiva. La gestión del color
es una extensión de la gestión visual que produce una contribución visual a bajo
costo y tiene un efecto psicológico útil. (Tezel et al.2010).

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Hay algunas características específicas de la Gestión Visual (Greif 1991); (a) la

información en la Gestión Visual se presenta para crear campos de información,
de los cuales las personas pueden extraer información libremente de manera de
autoservicio, (b) la necesidad de información se determina con anticipación para
evitar deficiencias de información (enfoque preventivo) , (c) la visualización de la
información está integrada en los elementos del proceso (espacio, maquinaria,
equipo, componentes, materiales, herramientas, dispositivos, etc.) y (d) la
comunicación es simple y se basa poco o nada en información verbal o textual.
Así también, Galsworth (1997) establece cuatro categorías para herramientas
visuales:
 Indicadores visuales: la información se muestra simplemente y el
cumplimiento o adherencia a su contenido es voluntario (p. Ej., Consejos
de asesoramiento de seguridad).
 Señales visuales: este tipo de dispositivo visual primero llama la atención
y luego transmite su mensaje (p. Ej., Sirenas de camiones en movimiento
en el sitio)
 Controles visuales: intenta impactar el comportamiento estructurando o
construyendo un mensaje directamente en el entorno físico mientras se
establecen límites físicos (por ejemplo, reductores de velocidad)
 Garantías visuales: diseñadas para asegurar que solo suceda lo correcto,
también conocidos como dispositivos a prueba de errores o poka-yoke (por
ejemplo, circuitos electrónicos que impiden el movimiento de los
ascensores cuando la puerta está abierta).
Sin embargo, su enfoque se centra principalmente en la manufactura en lugar de
la construcción, donde existen desafíos adicionales: los sitios de construcción son
entornos cambiantes, el diseño del sitio sufre varias modificaciones a lo largo del
proyecto y los sitios de construcción son lugares relativamente grandes donde se
dispersan diferentes equipos (Formoso et al. 2002).
En la presente investigación se propone el uso de algunas herramientas visuales,
las cuales son desarrolladas por Vila (2017) y las cuales forman parte de un
estudio exploratorio de la gestión visual que realizó el autor en el 2017. Las
herramientas mostradas, se enfocan en la gestión de la producción y nos
ayudarán a mejorar la planificación en el proyecto de construcción. A continuación,
se detallan las herramientas (Ver Figura 15,16,17 y 18):

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 Gestión Visual para comunicar información relevante
Figura 15: Pizarra con información relevante del proyecto. Fuente: Vila (2017)
 Gestión Visual para asignar y entender el proceso
Figura 16: Procedimiento Visual de control de la torre grúa y distribución de las áreas de trabajo.
Fuente: Vila (2017).
 Gestión Visual para la nivelación y control de la Producción.
Figura 17: Planificación colaborativa en un proyecto de autopistas. Fuente: Vila (2017)

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Figura 18: Distribución de cuadrillas y control en un proyecto de edificación y plan semanal visual.
Fuente: Vila (2017).
3.5.2.LAST PLANNER SYSTEM

En la presente Sección, detallaremos como se implementa cada una de los niveles
de Last Planner® System, de manera que podamos obtener los mejores
resultados, al implementar nuestro modelo de Gestión de Personas. La
implementación de LPS, requerirá que se implementen todos los niveles (debería,
puede, será, hice y aprender) y que se mantenga una fuerte disciplina en su
implementación (Ebbs, 2017a y Richert,2017). Esto generará hábitos de
colaboración que se convertirán en factores de éxito durante la implementación,
pues LPS es un sistema socio técnico que utiliza una metodología de trabajo
colaborativa articulada con compromiso, disciplina e inteligencia colectiva
(Bertelsen, 2017).
A continuación, mostraremos la relación que existe entre los niveles de LPS (Ver
Figura 19).
Figura 19: Relaciones entre los niveles de planificación de Last Planner® System. Fuente: Ballard
y Tommelein (2016)

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La figura 19, muestra como un nivel de planificación alimenta al siguiente. La

función 1 ocurre en estos niveles de desglose de tareas: proyecto, fase, proceso
y operación. El programa maestro se expresa en fases. El plan de fases se
expresa en procesos. El look ahead planning se expresa inicialmente en procesos,
pero el desglose de tareas posteriores consta de operaciones. Los diseños de
operaciones (especificación de cómo se debe realizar el trabajo para cumplir con
las expectativas establecidas) se expresan en pasos que deben llevar a cabo
personas o equipos. Es importante tener en cuenta que el plan de trabajo que
impulsa inmediatamente la producción es el producto de la selección de tareas
elegibles en el inventario de trabajo ejecutable. Las tareas de los planes de
compromiso están vinculadas a las operaciones. La ejecución de las operaciones
de acuerdo con su diseño es controlada por el supervisor de primera línea (Last
Planner) y los que ejecutan la obra (Ballard y Tommelein, 2016).
Lo mencionado en el flujo de LPS, no será posible; sino se siguen los siguientes
principios clave, desarrollar por Emmanuel et al. (2015), los cuales se detallan a
continuación:
 Asegúrese de que las tareas se planifiquen con mayor detalle cuanto más
se acerque la ejecución de la tarea.
 Garantizar que las tareas se planifiquen con quienes deben ejecutarlas.
 Identifique de antemano las restricciones que se eliminarán en la tarea
planificada.
 Asegurar que las promesas hechas sean seguras y confiables.
 Aprender continuamente de las fallas que se producen al ejecutar tareas
para evitar que se repitan en el futuro.
Estos principios serán claves para la implementación de nuestro modelo de
gestión de personas.
3.5.2.1.Pull Planning
Como se detalló en la sección 2.8.4, el Pull Planning o Planificación por fases, es
el segundo nivel dentro de LPS y nos permite establecer la estrategia para
desarrollar el cronograma del proyecto y también las condiciones de satisfacción
del mismo, las condiciones de satisfacción son los requerimientos que se
necesiten para que se cumpla una tarea y se transfiera a la siguiente estación de
trabajo. Está técnica es conocida, pues se trabaja de adelante hacia atrás, esto
permite que se identifiquen mejor las actividades.

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A continuación, detallaremos como Pull Planning se implementa en un proyecto

de construcción y lo necesario para realizar una sesión Pull (materiales,
participantes, pasos para la sesión y las características del facilitador):
a. Materiales
Los materiales para las sesiones Pull son de rápido acceso. Fauchier y Fulton
(2018) recomiendan, los siguientes materiales para la sesión: post-its, plumones,
papel de plotter o papelotes, cinta, planos de planta, registros de RFI, modelo
BIM, etc. (Ver Figura 20, los materiales se indican con las flechas rojas).
Figura 20: Materiales para la sesión Pull. Fuente: Fauchier y Fulton (2018).
b. Participantes
Ballard y Tommelein (2016), mencionan que los participantes deben ser todos
aquellos responsables de realizar el trabajo y con autoridad para tomar decisiones
(Subcontratistas de cada una de las especialidades, ingenieros encargados,
capataces). Además de otros que puedan proporcionar la información necesaria
del proyecto; por ejemplo, especialistas de seguridad, calidad, procura, etc. Una
de las claves para la sesión de planificación Pull, es que los expertos trabajen en
colaboración para desarrollar la secuencia de actividades que produzca un flujo
de trabajo aceptable.
c. Antes de la Reunión
Antes de la reunión es importante que todos los participantes de la sesión

entiendan los hitos que se tienen en el proyecto y como estos hitos se relacionan
con el trabajo que ejecutarán. Además, se deben de revisar los documentos del
diseño, los planos del proyecto; es importante que se cada participante analicé el
alcance de sus actividades y como planea ejecutarlas.

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d. Durante la reunión
Durante la reunión es importante establecer una agenda que nos permita guiar la
reunión de una manera efectiva, a continuación, se detalla los puntos de una
agenda de reunión pull:
 Una breve introducción de cada uno de los participantes, donde indiquen

su nombre, compañía, su rol y el alcance en el proyecto.
 Explicación de los hitos que se desarrollarán en la sesión.
 Resumen a nivel general del Jefe de construcción y también una

explicación de cada frente y cuadrilla que se abarcará en la sesión.
 Rellenar los Post-it’s con la información de cada participante y colocarlos

colaborativamente, usando la técnica del Pull Planning.
 Revise la duración del plan entre todos los participantes de la sesión y

ajústelo si se considera necesario.
 Compartir los aprendizajes de la sesión con el Plus/ Delta.
e. Pasos para la sesión de Planificación
Antes de detallar los pasos para ejecutar una sesión de planificación pull, es
importante conocer los tipos de tarjeta que se usarán en la sesión. En las sesiones
se utilizarán, unas tarjetas en forma de rombo que significarán los hitos y las
tarjetas normales, divididas en tres secciones las cuales son: la tarea, el número
de días y la actividad que se necesita completar para ejecutar la tarea. (Ver Figura
21).
Figura 21: Tarjetas usadas en la planificación Pull. Fuente: Elaboración Propia.

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Ballard y Hamzeh (2008), detallan los pasos necesarios para ejecutar una sesión
de planificación pull, estos pasos son los siguientes:
- Paso 01 y 02: Definir las fases de trabajo y las fechas de entrega de cada
fase. (Ver Figura 22)
Figura 22: Paso 01 y 02 de la Planificación Pull. Fuente: Elaboración Propia.
- Paso 03: Utilizando la planificación colaborativa, planifique las actividades

necesarias para completar la fase, trabajando en reversa, desde la fecha
de finalización e incorporando los hitos intermedios. (Ver Figura 23).
Figura 23: Paso 03 de la Planificación Pull. Fuente: Elaboración Propia.

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- Paso 04: Agregue duraciones a cada actividad, sin considerar ninguna

contingencia o buffer en la estimación. (Ver Figura 24).
- Paso 05: Revise la lógica del plan, para intentar acortar la duración. (Ver
Figura 25).
- Paso 06: Determine la mejor y más práctica fecha de inicio.

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- Paso 07: En esta etapa identificamos, que actividades son más propensas
a ser afectadas por la variabilidad, en base a ello ordenamos las
actividades críticas según la variabilidad y decidimos cuales de ellas
necesitan buffers o contingencias. (Ver Figura 26)
- Paso 08: Tomamos nota si tenemos la intención de gastar las

contingencias estimadas en el paso anterior, a diferencia de la
contingencia del costo, esta contingencia del tiempo nos ayudará a reducir
la variabilidad.
- Paso 09: ¿Se siente el equipo seguro de que los buffers son suficientes
para asegurar la finalización dentro de los hitos? Si no es así, explique o
cambie los hitos según sea necesario y posible. (Ver Figura 27)

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- Paso 10: Si hay un exceso de tiempo disponible más allá del necesario
para el buffer, decida si es necesario acelerar el cronograma o utilizar el
exceso de tiempo para aumentar la probabilidad de que el proyecto se
complete a tiempo.
- Paso 11: Use el tiempo no asignado a un buffer de contingencia general

para la fase.
En resumen, la programación Pull se propone como una técnica para desarrollar

un plan para completar el trabajo dentro de una fase de un programa maestro. Se
puede utilizar como un medio para desarrollar los propios programas maestros.
Los planes se producen utilizando un enfoque de equipo, planificando hacia atrás
y asignando públicamente las contingencias de programación para absorber o
amortiguar la variabilidad restante (Ballard y Hamzeh, 2008). Además, los efectos
en el equipo son importantes, Park (2017), realizó un estudio relacionado a la
planificación en reversa y noto, que a diferencia de la planificación tradicional. El
realizar una planificación hacia atrás, logramos que las personas tengan más
claros los objetivos que desean lograr y generen una mayor motivación.
f. Recomendaciones para la sesión
Coln (2016) establece algunos criterios para la mejora de las sesiones pull, las
cuales detallamos a continuación:
 Enviar una invitación y agenda de la sesión pull: Es importante que los

participantes sepan por qué, qué y cómo se estructurará la sesión.
Además, se debe detallar los hitos que se desarrollarán durante la sesión
de planificación, así también la descripción de los nombres o fases del área
donde se llevará a cabo el trabajo.
 Es importante contar con un facilitador y no un dictador: Las sesiones de

planificación pull, requieren una participación activa de los participantes de
la misma. Es por ello que el rol del facilitador es sumamente importante. Si
el facilitador trata de dictar actividades, puede hacer que los participantes
siempre estén de acuerdo y esto lleve a tener un plan poco confiable.
Debemos asegurarnos de reconocer y abordar sus expectativas para la
promesas o entregas. Las personas tienen diferentes percepciones y

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suposiciones. Un buen facilitador se asegurará de que todas las partes

tengan entendimiento común.
 Se debe dejar de lado las fechas establecidas en el cronograma: Al facilitar

la sesión, solo debemos pedir las duraciones de las actividades y se debe
dejar ahí. Esto permite al equipo enfocarse en el trabajo de secuenciación
de las actividades de mejor manera, tanto para para participantes y
también para el proyecto. Es importante explicar a los participantes de la
sesión, que durante el proceso de preparación de LPS, las actividades del
pull plan se evaluarán para determinar qué se puede hacer, lo que
conducirá a una fecha de inicio más predecible.
 Dejar al equipo con ganas de más: Luego de realizar la sesión de

planificación Pull. Los expertos que se juntaron y generaron el plan, se
encontrarán ansiosos y entusiasmados de ejecutar el plan que se ha
creado. No se debe permitir que el plan Pull desaparezca, debemos de
mostrarlo en el Big Room, en las áreas de reunión diaria y en cualquier
lugar donde las cuadrillas realicen la planificación. Es importante
empoderar a los últimos planificadores, para que tomen posesión del plan
que han realizado, se debe ser transparente sobre las métricas que utiliza
el proyecto e informan a las cuadrillas que el cumplimiento de las metas
del proyecto, serán celebrados por el equipo del proyecto.
g. Características del Facilitador
Como se mencionó anteriormente, la labor del facilitador en una sesión Pull es de

suma importancia. Es por ello, que antes de realizar una sesión de Planificación
Pull, es importante contar con un facilitador que nos ayude a completar los
objetivos de la sesión. Faucher y Fulton (2018), mencionan que para liderar una
sesión de Planificación Pull, se requiere PEN (Preparación, Entusiasmo y
Neutralidad), a continuación, se detalla cada una de estas características:
 Preparación: Antes de iniciar la sesión, debemos preparar al equipo

mediante simulaciones que logren generar en los participantes el
entendimiento de la importancia de la sesión Pull. Faucher y Fulton,
recomiendan que el equipo pase alrededor de 03 a 04 horas en
simulaciones con ayuda de Villego. Está etapa también implicará que el
líder de la sesión, prepare los materiales correctos, reunir al equipo que
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formará parte de la sesión y seleccionar los hitos clave para desarrollar la

planificación.
 Entusiasmo: El facilitador, debe mantener un ritmo constante y algo

acelerado o urgente para lograr mantener la atención y el enfoque de todos
los participantes de las sesiones de planificación. El líder debe ser
entusiasta, tanto sobre el proceso y también con la capacidad de los
participantes del proyecto de contribuir con su habilidad, experiencia y
conocimiento únicos a la planificación pull. También el facilitador, debe
establecer horizontes de tiempo para cada una de las actividades, a
continuación, mostramos algunos ejemplos de esto:
-“OK, levantemos nuestras etiquetas en 30 minutos, si necesitan ayuda,

tengo dos manos”.
-“¡Buen trabajo Frank! Vamos, Greg, consigue esas 3 etiquetas allí antes
de escribir más, el equipo necesita tu opinión en la pared”.
-“OK, tenemos que pasar al siguiente paso, tiene 5 minutos más”-
Esto genera, que en la sesión se generen zumbidos, es decir

conversaciones entre los participantes sobre el plan que se está
construyendo entre todos los miembros del equipo. El facilitador, también
debe de moverse a lo largo de la sala, haciendo las siguientes preguntas:
-“¿Qué más tiene que estar en su lugar para liberar este trabajo?
Además, se debe de asegurar que los poss-its se encuentren moviéndose

en la pared- Y luego asegúrese que las etiquetas sigan moviéndose a la
pared. No todas las personas son entusiastas; sin embargo, una sesión de
planeamiento pull es una “etapa” y el líder tiene que desempeñar el papel,
por lo que si normalmente es más reservado no sé logrará la participación
de todos los interesados. Es importante que se piense este rol, como una
tarea de actuación y se tiene que desempeñar un papel de la mejor
manera, esto implicará usar nuestra voz, el cuerpo y movimientos, de
manera que se mantenga la planificación enfocada y nos permita
movernos rápidamente. (Ver Figura 28)

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Figura 28: Planificación desarrollada por el equipo de proyecto. Fuente: Faucher y Fulton (2018).
 Neutralidad: La neutralidad, es otro punto clave dentro de las sesiones de

planificación Pull. De manera tradicional, la gestión es vista desde el
enfoque de comando y control, es decir que las ordenes son de arriba hacia
abajo, en este modelo no permite a los subcontratistas tener voz, de esta
manera no pueden decir “no” ante una orden que se les ordena. Esto
genera que no haya promesas confiables en el proyecto y se incumplan
los compromisos con facilidad. La Planificación Pull, necesita un equipo
que trabaje en base a la colaboración y que cada una de las personas
confíe el uno en el otro y pueda dar duraciones reales para la ejecución de
las tareas (sin colchones ocultos) (Ver Figura 29). Para lograr esto, el
facilitador de la reunión, debe iniciar la sesión con la siguiente frase:
“Queremos su aporte sincero hoy. Seguro que hemos pensado en esto y
tenemos un plan de cómo podría funcionar, no habríamos logrado este
proyecto sin él. Pero ese plan siempre puede mejorar con su experiencia
y aporte. Así que vamos a resolver esto juntos. Y me mantendré neutral,
en cuanto a cuál es la mejor manera de construir hasta que hayamos
jugado con nuestros poss-its y hayamos decidido como grupo qué forma
funcionará para la ventaja de todos”. Y como líder, sino puede resistirse y
necesita salir de su rol neutral y abogar por una posición, entonces
entregue el PEN (Preparación, Entusiasmo y Neutralidad) a otra persona
para que sirva como líder neutral por unos minutos. Cuando haya definido
su posición, anuncie que está retirando el PEN y ahora volverá a ser
neutral.

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Figura 29: Equipo trabajando de manera colaborativa en la planificación. Fuente: Faucher y Fulton
(2018).
3.5.2.2.Look ahead Planning

Esta etapa también es conocida como el Make Ready, es decir la programación
que prepara al equipo del proyecto, para ejecutar una tarea. Como se detalla en
la sección 2.8.5, lo que se busca con este nivel de LPS es garantizar que se
puedan ejecutar las tareas programadas, mediante la identificación de
restricciones y su liberación oportuna, de manera que generemos un escudo que
protege la programación. Para lograr la implementación efectiva, es importante
tomar en cuenta los siguientes procesos:
a. Definición de la ventana de Planificación

El número de semanas de planificación es propio de cada proyecto. Sanchis
(2013), menciona que además de las propias características del proyecto, es
importante considerar la confiabilidad de la planificación, los tiempos de respuesta
de la información, de llegada de materiales, mano de obra y equipos. Puesto que
algunas actividades tienen tiempos de respuesta largo, esto quiere decir que
existe una gran cantidad de tiempo entre que se hace el pedido y llega el
requerimiento. Estos periodos de respuesta, deben de ser identificados
inicialmente para cada una de las actividades consideradas en nuestro programa
maestro.
b. Definición de las actividades del Look ahead Planning

Las actividades que se consideran en el look ahead, son parte del cronograma
maestro y forman parte del intervalo definido en la etapa anterior. Sanchis (2013)
menciona que lo que se obtiene del Look ahead, es el conjunto de tareas que se
ejecutarán en la ventana de tiempo establecida. Además, las actividades
seleccionadas, están relacionadas a diferentes tipos de restricciones, que
determinan si la tarea se podrá ejecutar o no dentro del intervalo de tiempo

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seleccionado. Ballard et al. (2007), mencionan que adicionalmente el look ahead

es gobernado por tres actividades clave: la explosión, la revisión y el Make Ready.
c. Explosión
Ballard et al. (2007), refieren que la explosión de las tareas, implica detallar las
actividades que se encuentran en el Plan Maestro del proyecto. Es necesaria, una
gran cantidad de detalles, durante la elaboración de la planificación look ahead;
pues debemos tener en cuenta las entras y salidas que se necesitan para ejecutar
esta actividad. Está etapa nos permitirá poder realizar una revisión de las
restricciones asociadas a cada actividad detallada anteriormente. Una vez
identificadas las tareas y las restricciones, el siguiente paso será realizar un
análisis de las mismas.
d. Revisión
Sanchis (2013), menciona que en esta etapa se busca conocer el estado de las
tareas consideradas en el look ahead en relación a las restricciones y la posibilidad
de levantarlas antes que inicien las actividades, a partir de esto, podemos
considerar el adelantar o retrasarlas, en relación al plan maestro. La labor de la
revisión es conocer la información que va a ser consideradas en el look ahead,
pues conocer las actividades que presentan restricciones y ver si será posible
ejecutarlas en la ventana de planificación. La figura 30, muestra el proceso de
revisión.
Figura 30: Proceso de Revisión. Fuente: Sanchis (2013)

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e. Análisis de Restricciones
Ahora que las tareas han sido identificadas, es necesario que se evalúen las
restricciones de cada una de ellas. Koskela (2000), establece que para la
ejecución de una tarea existen siete pre condiciones o flujos que se deben de
cumplir para que una tarea no tenga problemas en su ejecución (Actividades
previas, materiales, personas, equipo o herramientas, información, espacio seguro
y condiciones externas), más adelante Pasquire (2012) menciona un octavo flujo
o precondición para ejecutar una tarea, el cual llama el entendimiento común. Este
nuevo flujo se trata de que entendamos cuáles serán los pasos necesarios para
ejecutar una tarea y asegurar que los trabajadores entiendan la secuencia de
construcción y realicen las cosas de manera correcta.
Ebbs y Pasquire (2019), condensan toda la información mostrada anteriormente
en el siguiente gráfico que describe la interacción de cada uno de los flujos. (Ver
Figura 31)
Figura 31: Precondiciones para ejecutar una tarea. Fuente: Pasquire y Ebbs (2019).
Luego de realizar el análisis de las restricciones, tendremos una lista de las

potenciales restricciones del proyecto, además cada categoría debe de involucrar
quien es el responsable de la restricción. El formato de análisis de restricciones
como el que se muestra en la Figura 32, ayuda a identificar y rastrear el estado de
las limitaciones en las asignaciones.

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Fecha de Actualización :
LOG DE RESTRICCIONES
Fecha Fecha
Fecha Requerida Comprometida Fecha
Id Descripción de Restricción Responsable Identificada de de Liberación Liberada
Liberación
Figura 32: Log de Restricciones. Fuente: Elaboración propia.
f. Make Ready
Este proceso implica dejar las tareas listas y preparadas para ser asignadas en el
plan semanal (Ballard et al. 2007). Para ello se toman acciones que ayuden a
remover las restricciones de las actividades y que estás puedan iniciar en el
momento indicado (Sanchis, 2013). Ballard et al. (2007) y Sanchis (2013),
mencionan que este proceso implicará tres pasos:
 Confirmar el tiempo de respuesta: Levantar una restricción inicia con la
identificación de quién es la persona encargada de liberar la restricción y
cuanto es el tiempo que demorará el levantar la restricción. Este tiempo de
espera a la respuesta, debe ser menor a la ventana de planificación que
se estimó en el look ahead o la tarea no debería ser considerada en esta
planificación. Es posible que se presenten imprevistos al intentar liberal la
restricción, por ello es importante mantener comunicación con los
encargados de la restricción. La confirmación del tiempo de respuesta, es
parte del proceso de revisión, detallado en la sección anterior y se debe
repetir semanalmente durante la actualización de la planificación look
ahead.
 Arrastrar: El segundo paso es solicitar al proveedor, que posea todo lo
necesario para realizar el proceso al que ingresará; además en este
proceso le pedimos al proveedor que nos confirme cuáles son sus
necesidades, de manera que podamos completar la actividad que
comienza. Este arrastre puede hacer que el proveedor vuelva a secuenciar
su trabajo, lo que resultará en un costo adicional o no. Un ejemplo del
arrastre es solicitar los materiales para un área de trabajo, se entreguen

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antes que los de otra área, pues el trabajo previo para la primera área debe
completarse antes.
Apresurar: Si el tiempo de respuesta esperado es demasiado grande, entonces
puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos. Ejemplos de
apresuramiento son el envío de materiales por aire en lugar de la vía terrestre,
trabajar horas extras, obtener un permiso de construcción para una parte del
edificio cuando se va a completar el diseño restante o subcontratar a una empresa
con equipo más sofisticado que puede reducir el tiempo de ejecución.
Lo importante de esta etapa, es liberar las restricciones de las actividades; de
manera que puedan ser ejecutadas sin ningún problema. Luego de tener las
tareas liberadas, estás formaran parte del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)
el cual almacena una lista de las tareas que tienen una alta probabilidad de ser
cumplidas.
g. Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)

El inventario de trabajo ejecutable, contiene las actividades que han sido liberadas
de restricciones y posee una alta probabilidad de ejecutarse, esto genera que se
tenga una lista de actividades que se tiene la certeza que pueden ser ejecutadas
(Sanchis, 2013).
Además, el ITE considera el siguiente tipo de actividades:
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la
semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera
semana futura que se desea planificar.
 Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras
(situación ideal de todo planificador).
Si una actividad del plan de trabajo semanal, no puede ser ejecutada. El ITE actúa
como un Plan B de actividades que no afectan el trabajo priorizado durante la
semana y se pueden completar de forma aislada. Estas actividades se pueden
incluir en el plan de trabajo diario o semanal en caso de que el trabajo no pueda
iniciar debido a una restricción no liberada. Esto asegura que si (y cuando) el
trabajo se detiene; ya existe un Plan B para que las personas trabajen mientras
se elimina la restricción del Plan A (Ebbs y Pasquire, 2019).
Con las actividades liberadas en el ITE, podemos realizar la planificación semanal.

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3.5.2.3.Plan Semanal
Como vimos en la sección 2.8.6, el plan semanal involucra el conjunto de acciones
que ejecutaremos durante la semana de planificación y son el conjunto de
actividades que se encuentran libre de restricciones. Está programación debe ser
realizada por los últimos planificadores, pues son ellos los que conocen la realidad
del proyecto y que tareas pueden ejecutarse y cuáles no, durante la semana. Un
ejemplo de plan semana se puede observar en la figura 33, desarrollada por Pons
(2019):
Figura 33: Modelo de Plan Semanal. Fuente: Pons y Rubio (2019).
a. Criterio de Calidad para Programación de Tareas Semanales

Para tener una buena calidad de actividades semanales, Ballard et al. (2007) y
Sanchis (2013) mencionan que los planes de trabajo semanales son efectivos si
cumplen los siguientes cinco criterios:
 Definición: Para tener una correcta definición de las actividades
seleccionadas, se deben tener en cuenta los siguientes criterios, ¿Las
actividades consideradas en el plan semana están suficientemente
detalladas para que puedan recopilarse el tipo y cantidad adecuada de
información y materiales, el trabajo a ejecutar se puede coordinar con otras
disciplinas o especialidades y sea posible saber al fin de semana si las
actividades planificadas han sido completadas?
 Consistencia: El segundo criterio, busca que las actividades a planificar
sean coherentes de ejecutar en la semana. Por lo cual, es importante que
las tareas planificadas respondan a las siguientes preguntas: ¿Es viable
ejecutar todas las tareas planificadas? ¿Se entiende que es lo que se
requiere para ejecutar la actividad? ¿Se tiene lo que se necesita de los
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demás? ¿Todos los materiales están disponibles? ¿Está completo el

diseño?; ¿Se completaron los pre requisitos para ejecutar las tareas? Es
importante tener en cuenta que quedarán algunos trabajos que debieron
ejecutarse la semana anterior, se completarán en la presente semana. No
obstante, la intención es hacer todo lo posible para completar el trabajo en
la semana que se planificó.
 Secuencia: El tercer criterio es el relacionado al secuenciamiento de
actividades en el plan semanal. Es por ello que el plan debe de responder
las siguientes preguntas: ¿Se seleccionan las tareas en orden de prioridad
y en orden de viabilidad, siguiendo el cronograma maestro? ¿La
realización de las actividades del plan semanal, liberará el trabajo que
necesita otra persona? ¿Existen tareas adicionales y que son
consideradas de baja prioridad que se puedan realizar, en caso de que las
actividades planificadas no se cumplan?
 Tamaño: El cuarto criterio va relacionado a la capacidad que tenemos para
ejecutar las tareas planificadas. Es por ello, que se responde la siguiente
pregunta: ¿Las tareas se planifican considerando la capacidad individua o
grupal de las unidades de producción?
 Aprendizaje: El último criterio, busca que se realiza un análisis del porque
no se cumplieron las actividades planificadas la semana. Es por ello, que
se busca responder la siguiente pregunta: ¿Se hace un seguimiento de las
tareas que no se completan dentro de la semana, se identifican las causas
de no cumplimiento (CNC) y se toman medidas correctivas?
Tener un plan que cumpla con estos criterios de calidad no garantiza el éxito. Un
plan siempre puede fallar en la ejecución. Sin embargo, el propósito de Last
Planner es ayudar a minimizar las fallas en la calidad del plan para evitar fallas
innecesarias durante la ejecución del plan. Solo las asignaciones que cumplan con
estos criterios de calidad pueden incluirse en un plan de trabajo semanal. La razón
para hacer solo asignaciones de calidad es proteger al equipo de producción de
las incertidumbres en el flujo de trabajo.
A continuación, se muestra un ejemplo de un plan semanal, en donde se
consideran actividades que cumplen los criterios de calidad (Ver Figura 34):

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Figura 34: Ejemplo de Plan semana. Fuente: Sanchis (2013)
b. Medición del desempeño del sistema de planificación con el PPC

LPS necesita medir la calidad del plan de trabajo semanal. Medir la calidad de la
planificación es el primer paso para el aprendizaje acerca de los errores que se
presentaron en la planificación y luego de ello implementar mejoras, esta medición
se realiza a través del PPC (Porcentaje de Plan Cumplido). El PPC, evalúa hasta
qué punto LPS fue capaz de anticipar las actividades que se ejecutarían la semana
siguiente. Esto quiere decir, que compara el plan semanal, con lo que fue hecho,
reflejando que tan confiable es la planificación (Ver Figura 35)
Figura 35: Proceso de evaluación del PPC. Fuente: Sanchis (2013)

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El PPC, se expresa en porcentaje y se calcula dividiendo el número de tareas

cumplidas en la semana, entre el número de tareas planificadas. (Ver Figura 36)
Figura 36: Fórmula del PPC. Fuente: Pons y Rubio (2019).
Para contar como tareas completadas, la tarea debe de cumplirse al 100% y se le

asigna un SI, sino se ha cumplido según lo planificado se debe considerar un NO.
Por ejemplo, si una semana planificamos 10 actividades y cumplimos 8, esto
quiere decir que nuestro PPC será 80%.
Es importante notar, que el PPC no es un indicador de avance; sino un indicador
de que tan confiables son nuestros planes y nos permitirán comprender si nuestra
planificación semanal es de calidad y tiene alta certeza de cumplirse.
Durante la ejecución del proyecto de construcción, debemos identificar el PPC de
todas las actividades planificadas, tanto de nuestras propias actividades y de los
subcontratistas. Además, debemos de registrarlas en un gráfico donde podamos
identificar como este varía en el tiempo, su tendencia en el tiempo y si nuestra
planificación posee mucha variabilidad. A continuación, se muestra un cuadro de
registro del PPC semanal (Ver Figura 37)
Figura 37. Registro del PPC Semanal. Fuente: Sanchis (2013).
c. Promesa Confiable
Para garantizar que las actividades planificadas, se cumplan, Estás deben de

seguir el ciclo de la promesa confiable detallado en la sección 3.4.1. Es decir,
antes que se planifiquen las actividades estás se deben de negociar y aceptar por
El plan de trabajo semanal consiste en compromisos para realizar operaciones
(Ballard y Tommelein, 2021).

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d. Reunión de Planificación Semanal

Las reuniones de Planificación Semanal, deben de estructurarse antes, durante y
después de las mismas. Con ello lograremos repasar adecuadamente el PPC del
Proyecto, las causas de no cumplimiento y las acciones correctivas. A
continuación, se detallan cada uno de estos puntos (Ver Figura 39):
Reunión de Planificación Semanal

Detalle Responsable Acción Objetivo
Equipo de Dirección Liberar restricciones y Liberación sistematica de restricciones que
del Proyecto comprobar cumplimiento protejan el flujo de la construcción
Producción/Planamien Levantar avance en obra - Conocer el estado real de obra para realizar
to Curvas de avance planificación semanal
Actualizar log de Debe ser una gestión periódica para realizar
Planeamiento
restricciones planificación sin detenciones.
Realizar levantamiento previo de CNC para
Producción Identificar CNC
ser presentadas y análizadas en reunión.
Productividad y Generar información de Analizar en base a resultados para toma de
Antes de reunión
Planeamiento rendimiento semanales acción

Proponer tareas semanales a realizar,
Producción/Planamien Realizar planificación
definiendo meta de avance, sector y
to semanal
responsables
Revisar el plan intermedio Asegurar la continuidad de las actividades
Producción, últimos
e Identificar restricciones del plan evitando que alguna se paralice por
Planificadores
de las próximas 3 semanas causas previsibles
Validar planificación Una vez realizado el programa, validar
Planeamiento semanal en base a tareas semanales propuestas con programa
programa maestro para revertir atrasos
Identificar restricciones del plan, en base a

Producción, últimos Análisis previo de plan
programa de compra de materiales,
Planificadores intermedio
seguimiento a OC, subcontratos, etc.
Last Planner System®
Validar planificación semanal y revisar

indicadores, debe tener la siguiente
estructura:
PASADO: Revisar rendimiento, curvas,
validar CNC, tomar acciones
Jefe de Producción,
Durante reunión
Dirigir reunión FUTURO: Presentar plan intermedio,

Residente de Obra
partidas relevantes que parten, partidas
relevantes que terminan, restricciones
PRESENTE: Validación del plan semanal
previamente entregado, identificación de
restricciones de la semana.
Registrar restricciones en Dejar constancia de restricciones para su

Planeamiento
acta posterior gestión.
Equipo de Dirección Acordar acciones En base al análisis previo de CNC, acordar
del Proyecto correctivas acciones correctivas para las más incidentes
Actualizar panel con curvas, rendimientos,
Planeamiento Actualización de panel LPS
autoevaluación de reuniones.
Mantener información disponible y
Después reunión
Enviar actualización de actualizada para todo el equipo operativo

Planeamiento
restricciones de obra, debe ser enviado vía correo una vez
terminada la reunión.
Diariamente revisar tareas ejecutadas y
tareas atrasadas, de manera de contener los
Planeamiento/ Revisión diaria de plan
problemas y asegurar el avance y
Producción semanal
cumplimiento del plan. Duración máxima 10
minutos.
Figura 38:Etapas de la reunión de Planificación LPS. Fuente: Elaboración Propia.

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e. Ciclo de Planificación Semanal

Otro de los puntos más importantes de las reuniones semanales, es tener una
frecuencia y secuencia definidas. Es por ello que Ballard y Tommelein (2021),
proponen el siguiente ciclo de planificación semanal (Ver Figura 39):
Figura 39: Ciclo de Planificación Semanal.
f. Recomendaciones para la Planificación Semanal

Ebbs(2017b), propone una serie de recomendaciones que nos ayuden a tener
reuniones de LPS efectivas:
 Enviar invitaciones con objetivos claros al menos cinco días antes de cada
sesión: Los últimos planificadores están mejor preparados cuando el
equipo comprende las metas y objetivos claros (propósito) para la sesión.
También los mantiene enfocados cuando hay una agenda preestablecida
a seguir.
 Comenzar y terminar a tiempo.
 Evitar el uso de celulares o cualquier otro dispositivo que distraiga a los
participantes de las reuniones. Es necesario enfocarse en la reunión y
eliminar cualquier restricción que se presente, para eso debemos evitar
contestar llamadas y responder correros durante las reuniones.
 Utilizar las ocho pre condiciones, para determinar las restricciones para
ejecutar una tarea.
 Autorizar a los últimos planificadores a decir “No” o “Si, Si…”: Los últimos
planificadores, deben estar facultados para decir que no, si sienten que no
pueden comprometerse a comenzar y terminar una actividad dentro del
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plazo requerido. Cualquier duda debe plantearse de inmediato. Decir no

es normalmente percibido como una mala noticia. Sin embargo, las malas
noticias tempranas siempre son buenas y son mucho mejores que las
malas noticias posteriores. El último planificador puede decir "sí, puedo si
..." en lugar de simplemente "no". Esto permite al equipo volver a planificar
según sea necesario y trabajar juntos para encontrar una solución
alternativa antes de que la actividad pueda afectar el cronograma.
 Enfatizar el pensamiento sistémico, es decir que se desarrollen los cinco
niveles de planificación de LPS.
 Registrar continuamente los indicadores de LPS como el PPC y analizar la
tendencia que este sigue.
 Rotar el rol de facilitador una vez que el equipo sea competente en LPS.
3.5.2.4.Plan Diario
Uno de los puntos importantes del sistema, es la reunión diaria o Stand up
meeting, el cual es una reunión que dura entre 5 a 15 minutos y se da típicamente
de pie, y tiene el propósito de ser un espacio donde los últimos planificadores se
reúnen para discutir el progreso diario de las actividades y corregir desviaciones.
Además, es dirigida por el jefe de producción o residente y sigue la siguiente
estructura: revisamos los compromisos que se han cumplido, que compromisos
necesitan ayuda o no pueden cumplir y los compromisos que se ejecutarán el día
de hoy (Pons y Rubio, 2019; Ballard et al. 2016).
3.5.2.5.Aprendizaje
Como se vio en la sección 2.8.7, el aprendizaje es uno de los puntos clave dentro
de LPS. Por lo cual, el equipo del proyecto buscará identificar las distintas causas
de no cumplimiento semanales y evaluar acciones correctivas, de esta manera
generar un círculo de mejora continua. Es por ello que se presentan las siguientes
herramientas:
a. Análisis de Causas de No Cumplimiento

Cuando las tareas planificadas no son completadas al final de la semana de
planificación, el último planificador debe recopilar las causas de no cumplimiento
(Ballard et al. 2007). A continuación, se muestra un ejemplo de causas de no
cumplimiento (Ver Figura 40):

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Cimientos y solado en Prog. X X 1 Paralización por

Problemas
128-5 Estructura de Cuelgue 2 glb NO vencimiento de
Administrativos
(Hierro Dúctil) 2da Etapa Real 0 permisos
Relleno de zanja en tubería Prog. 12 12 24

No se permiten Problemas
63-4 de HD 1200mm-Cruce Av. ml NO
trabajos de noche Administrativos
Oscar R. Benavides Real 0
Prog. X 1
Se realizo la reposicion Faltan Cond. De Seg. y
62A-3 Dado de anclaje-concreto glb. NO
de pavimento Medio Ambiente
Real 0
Prog. X 1
Dado de anclaje- Se realizo la reposicion Faltan Cond. De Seg. y
62A-4 glb. NO
desencofrado de pavimento Medio Ambiente
Real 0
Prog. X 1
Suministro para ducto Falta de definición del
37-1 glb. NO Faltan Materiales
Cámara Scada número de ductos
Real 0
Prog. 6 6 12 Paralización por

Corte de pavimento en Problemas
135-1 m NO vencimiento de
cruzada 1 -HD 1400mm Administrativos
Real 0 permisos

Excavación de zanja en Problemas
cruzada 1 tub. HD 1400mm Administrativos
Real 0 permisos

Cama de arena en cruzada 1 Problemas
para tub. HD 1400mm Administrativos
Real 0 permisos

Instalación de tub. HD Problemas
1400mm-en cruzada 1 Administrativos
Real 0 permisos

Relleno de zanja tub. HD Problemas
1400mm-en cruzada 1 Administrativos
Real permisos
Prog. 10 10 20
Relleno con concreto en Falla de unicon en la Incumplimiento del
231-2 m NO
tubería de 27" C.R. entrega del mixer proveedor
Real 0
Relleno de ventana en Prog. 2 2 4

Falla de unicon en la Incumplimiento del
231-3 abandono tubería de 27" Und. NO
entrega del mixer proveedor
C.R. Real 0
Figura 40: Ejemplo de Causas de No Cumplimiento semanales. Fuente: Elaboración Propia.
Estás Causas de No Cumplimiento (CNC), se deben de agrupar en diferentes

secciones, en nuestro caso, proponemos agruparlos de la siguiente manera (Ver
Tabla XX):
Tabla 14: Tipo de CNC. Fuente: COSAPI.
CAUSAS NC
Equipo averiado Cambio de Proyecto
Demora en respuesta a RFI Interferencia de Subcontratista
Demora de actividad previa Falta Equipos y Herramientas
Falta Mano de Obra Incumplimiento de Proveedor
Faltan Materiales Problemas Administrativos o Demoras de
Ingreso por temas de Calidad
Deficiencia de Expediente Técnico Faltan Cond. De Seguridad y Medio
Ambiente

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PERSONAS
La razón de no cumplimiento, se deben de agrupar basados en su frecuencia de

ocurrencia, basados en el diagrama de Pareto. Esto ayuda que se resalten las
CNC más frecuentes y enfocarse sobre las más recurrentes, con ello lograremos
un mejor proceso de mejora de continua y se obtendrán más beneficios (Ballard
et al. 2007), un ejemplo de un diagrama de Pareto es el siguiente (Ver Figura 41):
Figura 41: Ejemplo de Diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración Propia.
b. ¿5 Por qué?
Después de registrar las CNC, los últimos planificadores deben realizar un análisis
de causa raíz. La razón que aparece en primer lugar puede de hecho ser una
consecuencia de otras acciones y eventos que tuvieron lugar en el proyecto. El
último planificador debe llegar al origen de la acción o la cadena de eventos para
aprender cómo se pueden prevenir las fallas repetidas. El propósito no es culpar
a ningún individuo, sino ayudar a las personas a comprender cómo un cambio en
su acción podría ayudar a prevenir fallas en los planes futuros (Ballard et al. 2007).
Los cinco porqués es una técnica de gestión de la calidad para la resolución de
problemas que intenta encontrar la causa raíz de un problema. Una vez que ocurre
un problema, los trabajadores deben preguntar y responder por qué ocurrió al
menos cinco veces seguidas hasta que identifiquen una causa raíz procesable. La
estrategia para arreglar el sistema es eliminar la causa raíz para evitar que se
repita (Ballard et al. 2007). Luego de realizar el análisis de los 5 Por qué, el equipo
de proyecto, debe de plantear acciones correctivas que eviten que los problemas
se vuelvan a repetir y afectar la planificación del proyecto.

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A continuación, se presenta un ejemplo de análisis de los 5 Por qué, para descubrir

la causa raíz del porque se cortó una pared de drywall, para instalar los cables de
teléfono (Ver Figura 42):
1.- ¿Porqué se corto la pared de drywall?
•El subcontratista elétrico, tenía que pasar los cables de teléfono.
2.- ¿Porqué el subcontratista tuvo que pasar los cables de teléfono después de cerrar la pared
de drywall?
•El electricista está modificando el cableado, porque llegaron nuevos planos.
3.- ¿Porqué el electricista no siguió los planos modificados en primer lugar?
•El capataz no dijo que está área no debería comentazar antes de que se reciban los planos modificados.
4.- ¿Porqué el capataz no se enteró de este nuevo cambio?
•El área estaba programada en el plan de trabajo semanal.
5.- ¿Porqué se programó el área en el plan de trabajo semanal?
•El análisis de restricciones no se realizó durante la planificación del trabajo semanal.
Figura 42: Análisis de 5 Porqué. Fuente: Ballard et al. (2007).
3.5.3.Big Room
El concepto de “Big Room” es también conocido por la palabra japonesa “Obeya”
y está relacionado al concepto de ubicación conjunta, que en Toyota se refiere a
la práctica de ubicar equipos multidisciplinarios en el mismo lugar para mejorar la
comunicación y la creatividad en el proceso de diseño automotriz. En la industria
de la construcción es llamado Big Room y facilita la implementación de Last
Planner System. Dentro de LPS, el Big Room puede ser definido como el lugar
donde suceden las reuniones de planificación colaborativa: Plan de hitos, sesiones
pull, reuniones semanales y reuniones diarias de pie (Pons, 2019).
a. Beneficios del Big Room

La implementación del Big Room, trae una serie de beneficios en los proyectos de
construcción. Pons (2019), menciona los siguientes beneficios:
 Colaboración: La implementación de un Big Room en el proyecto, genera
una mayor colaboración entre los participantes del proyecto de
construcción. Pues el Big Room nos ayuda a desarrollar reuniones
colaborativas que nos ayudan a comprender las limitaciones y a reducir el

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desperdicio y el re trabajo. Como resultado, permite un flujo continuo y

mejora la productividad en el Proyecto.
 Comunicación: El Big Room mejora el flujo de comunicación en el
proyecto, pues dentro de él se mantiene información actualizada del
proyecto y se promueve la transparencia entre los distintos sub contratistas
del proyecto, con la ayuda de los paneles visuales. En los paneles visuales,
se muestran la planificación y otros indicadores clave de rendimiento del
proyecto, con esto se fomenta la mejora continua, curvas de aprendizaje
más cortas y un mayor entendimiento de los problemas del proyecto.
 Interacciones de alta calidad: El Big Room, genera que los participantes
de distintas especialidades interactúen en las reuniones y como resultado
se genera un gran intercambio de información entre las personas
adecuadas.
Además, Salvatierra y Fuentes (2020), mencionan otros beneficios que se
obtienen de la implementación del Big Room, como los siguientes:
 Gestión Visual: El uso de dispositivos visuales, permite que se
identifiquen y detecten patrones que son complicados de observar a través
de métodos estadístico.
 Resolución de Problemas: El uso de la gestión visual por medio del Big
Room, promueve la identificación de problemas o desviaciones del
proyecto, pues en las reuniones, los participantes interactúan y se genera
colaboración. Además, una buena colaboración y tener reunidos a todos
los tomadores de decisiones in un lugar, ayuda a que los ciclos de mejora
continua sean más cortos y eficientes.
b. Consideraciones físicas para un Big Room

Para tener un Big Room, que nos permita tener reuniones efectivas, es importante
tomar en cuenta algunas consideraciones respecto al espacio. Cruikshank (2019)
y Pons y Rubio (2019), sugieren que el espacio físico debe considerar lo siguiente:
 Espacio abierto lo suficientemente grande como para albergar
cómodamente al equipo del proyecto.
 Grandes espacios en las paredes que se pueden usar para mostrar
visualmente la información actual del proyecto, como elementos de diseño,
planes Pull, registros de restricciones, métricas de rendimiento, etc.

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 Tecnología, como Internet / wifi, videoconferencia y software de proyectos

que mejorará la colaboración y la toma de decisiones.
 Baños cerca y zona de cocina para reposar.
 Divida la (s) habitación (es) para permitir conversaciones privadas, en caso
sea necesario.
 Mantener la zona siempre limpia y no descuidar el Big Room.
 Es recomendable considerar una mesa larga al centro de la sala y que los
participantes se sientan cómodos con el espacio.
 Las paredes deben de estar libres para colocar los Paneles del
LookAhead, la Planificación Pull y los indicadores.
Considerando, estos requerimientos respecto al espacio físico, se plantean dos
modelos de Big Room. El primero es el propuesto por Pons y Rubio (2019) y se
detalla en la figura 43:
Figura 43: Esquema de Big Room. Fuente: Pons y Rubio (2019).
El segundo, es el considerado por Koskelo (2017) y se detalla en la figura 44:
Figura 44:Modelo de un pequeño Big Room. Fuente: Koskelo (2017).

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Ambos modelos serán considerados como base para el Big Room, propuesto en
nuestro modelo de gestión de personas.
c. Elementos claves para un buen Big Room
Cruikshank (2019) y Pons y Rubio (2019), sugieren los siguientes elementos que
debemos de tener en cuenta, para tener un Big Room efectivo:
 Asegurarse de que los comportamientos y roles esperados estén
claramente definidos.
 Definir en equipo, las “Condiciones de Satisfacción”, es decir. Los criterios
que definen la aceptación de entregables. Estas condiciones, definirán el
éxito del proyecto y guiarán la toma de decisiones,
 Crear un entorno donde el 'Respeto por las personas' sea la mentalidad
primordial,
 El trabajo ocurre en una atmósfera de discusión abierta y transparente, no
en silos, evitar las conversaciones entre dos personas, promover la
discusión abierta.
 Los compromisos se establecen y mantienen, en base a lo que es mejor
para el proyecto y no a personas o empresas.
 Los problemas se abordan de manera proactiva, de manera colaborativa,
con el objetivo de comprender por qué (causa raíz) e implementar medidas
correctivas para minimizar la recurrencia de estas causas en el proyecto.
 Los problemas se declaran, sin culpas ni acusaciones, cuando surgen
cuestiones que atentan contra los principios del proyecto.
 Tratar de usar modelos BIM, para facilitar el entendimiento del alcance del
proyecto.
 Ser práctico y táctico. Se recomienda preparar el contenido de las
reuniones y compartirlo con tiempo a los participantes de la reunión.
 Usar el Plus y Delta, para recopilar las oportunidades de mejora dentro de
la reunión.
 Tener un papelote, donde consideremos puntos a tomar en cuenta, cuando
estos puntos se salgan de la reunión.
Basados, en los tres puntos mencionados anteriormente, en la etapa de
implementación del modelo de gestión de personas. Se implementará un Big
Room, para mejorar la comunicación y planificación en el proyecto.

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3.5.4.Relación PPC vs SPI

En el modelo de gestión de personas propuesto, para reducir la variabilidad de la
planificación y ejecución; se propone el uso del SPI o Índice de Desempeño del
cronograma, indicador del Valor Ganado y el PPC (Porcentaje del Plan
Completado), indicador de Last Planner System. Los indicadores anteriormente
mostrados, nos ayudan a alertar cualquier desviación que se pueda presentar en
el proyecto y tomar acciones correctivas. Algunos autores, han realizado
correlaciones entre estos indicadores, obteniendo interesantes resultados;
Alarcón et al. (2014) analiza 36 proyectos de construcción, los cuales están
clasificados entre proyectos exitosos si han cumplido con el plazo establecido y el
costo, y proyectos no exitosos si no ha cumplido con los indicadores mencionados
anteriormente. Luego del análisis notan una cercana correlación entre el PPC y el
SPI. Es así que Alarcón et al. (2014), menciona que, si el proyecto alcanza el 25%
de avance y el PPC promedia el 60%, es muy probable que el proyecto no tenga
éxito. Por lo tanto, se requieren acciones correctivas adecuadas para cambiar esto
y acercar la curva del proyecto a la curva "Exitoso". Es por ello que, en nuestro
modelo de gestión de personas, usaremos ambos indicadores para la reducción
de la variabilidad del plazo.
3.5.5.Nivel de Implementación de LPS

Como se detalló en la sección 2.11.3 (Problemas en la Implementación de LPS),
la implementación de LPS presenta una gran cantidad de problemas como
reducida importancia a la planificación pull y planificación maestra, falta de mejora
continua (Dave et al. 2015), falta de un orden de introducción de LPS a las
cuadrillas, un uso inadecuado del look ahead Planning, falta de medición del PAC
(Pérez y Gosh, 2018).
Es por ello que se han desarrollado dos modelos que nos ayuden a medir si la
implementación de LPS es la adecuada, a continuación, se detallan cada uno es
estos modelos:
a. Modelo de Buenos Prácticas de planificación
El modelo de buenas prácticas de implementación fue desarrollado por Soares et

al. (2002) y en él se consideran quince buenas prácticas para la correcta
implementación de LPS (Ver Tabla 15). Esto modelo, además ha sido aplicado
por diversos autores como se detalla a continuación: Priven y Sacks (2015), Viana
et al. (2010), Gamarra (2018), Campiña (2015) y Sterzi et al. (2007), logrando
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ayudar a identificar las buenas prácticas en la implementación de LPS. En la

aplicación de este modelo, se evalúan cada una de las prácticas con el uso de 03
puntajes: se asigna 0 cuando la práctica no está implementada, 0.5 cuando la
práctica está parcialmente implementada y 01 cuando está totalmente
implementada (Sacks y Priven, 2015).
Tabla 15: Criterios del modelo de buenas prácticas. Fuente: Sacks y Priven (2015).
PRÁCTICA
1. Formalización del proceso de 2. Estandarización de las reuniones
planificación y el control. de planificación de corto plazo.
3. Uso de herramientas visuales 4. Acciones correctivas sobre las
para difundir información en la causas de NO cumplimiento de la
obra. planificación.
5. Análisis crítico de datos. 6. Definición correcta de paquetes de
trabajo.
7. Actualización sistemática del 8. Estandarización de la planificación
plan maestro cuando es de mediano plazo.
necesario
9. Planificación de actividades sin 10. Participación de los representantes
restricciones a corto plazo. de las cuadrillas in la toma de
decisiones en las reuniones de
planificación de corto plazo.
11. Planificación y control de los 12. Uso de indicadores para evaluar el
flujos físicos.(Enfocado en las cumplimiento de la programación.
08 precondiciones para ejecutar
una tarea).
13. Levantamiento sistemático de 14. Uso de un plan maestro
restricciones. transparente, que sea fácil de
entender.
15. Uso del ITE(Inventario de
Trabajo Ejecutable)
b. Modelo de Nivel de Implementación desarrollado por GEPUC
Otro modelo que nos ayuda a medir el nivel de implementación de LPS, es el

desarrollado por el GEPUC (Centro de Gestión de la Producción de la Pontificia
Universidad Católica de Chile) e implementado por Balandrón (2017). Este
modelo, propone una serie de ítems que se deben de evaluar para determinar el
nivel de implementación de LPS y con ello establecer una serie de mejoras que
nos ayuden con la implementación de LPS en el proyecto de construcción. Así
también se ha implementado en proyectos mineros (Balandrón, 2017) y en un
proyecto de Infraestructura deportiva (Erazo-Rondinel et al. 2020).
El modelo descrito anteriormente, está compuesto por doce ítems y sesenta y tres
sub prácticas. Y se evalúa si la práctica está implementada y si la implementación

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es mala, buena o regular. Finalmente rellenando el modelo, podremos notar si el

ítem a evaluar es inexistente (0Competencias
a 10%), básico de (11% a 50%), intermedio (51%
para LPS
a 80%) y maduro (81% a 100%). A continuación, se detalla cada uno de los

Obra Constructora NN
componentes
Fecha
del modelo (Ver Figura 45). 30/03/2019
Planificación inicial Se tiene Calidad de aplicación
Cuentan con un plan maestro si Bien
Lo controlan periódicamente si Bien
Lo mantienen actualizado si Bien
Es visible el plan maestro no Bien
75% Se cuenta con un plan de hitos visible para todos los particpantes no Bien
Se complementa con layout (planos, esquemas explicativos de lo que representan las partidas del plan) si Bien
Se complementa con programa de compras si Bien
Es sustentable, se cumplen los estándares de la empresa si Bien
Planificación intermedia o Lookahead
Se tiene un programa intermedio - Look Ahead (entre 4 a 6 semanas) si Bien
100% Se revisa semanalmente si Bien
Se hace el link con hitos y metas de programación si Bien
Gestión de restricciones
Existe un registro de restricciones si Bien
Se levantan si Regular
50% Se realiza seguimiento y gestión no Bien
Existen indicador para la gestión de las restricciones para los no cumplimientos si Regular
Planificación Corto Plazo
Esta preparado antes de la reunión si Bien
Se sigue la estructura de la reunion la cual es publicada en la sala si Regular
80% Existe participacion activa de los ultimos planificadores si Regular
Se realiza semanalmente si Bien
La meta es clara si Bien
Análisis de causa de no cumplimiento
Existe levantamiento de CNC si Mal
Existe registro de CNC acumulado si Regular
26% Existe registro de CNC semanal no Regular
El análisis es semanal si Regular
Se publican no
Acciones correctivas
Existe levantamiento de acciones correctivas si Mal
10% Se registran acciones correctivas no Regular
Se monitorea su impacto o se gestionan no Regular
Compromisos confiables
Existe una toma de compromisos por parte de los UP si Regular
33% Hay análisis de cantidades y recursos necesarios para conseguir la meta propuesta si Regular
Responsable llega con propuesta propia de plan no Bien
Gestión visual
Existe gestión visual si Bien
100% La información se actualiza semanalmente si Bien
Plan de fases
Se realiza si Bien
Se actualiza Si Bien
90% Se registran los compromisos Si Bien
Se monitorea y gestionan periodicamente Si Regular
Está visible (Panel) Si Bien
Medición y control de indicadores
Se registra el Control de Asistencia si Bien
Se gráfica la Curva Avance de hormigón (Si aplica) si Bien
Se gráfican las Curvas de Rendimientos de Partidas Claves si Bien
Se gráfican las Curvas de Rendimientos de Partidas Claves por subcontrato si Bien
69% Se gráfica el Cumplimiento de Compromisos de Avance (PPC) no Mal
Se gráfican las Causas de No cumplimiento si Mal
Existen Indicadores actualizados si Bien
Se publican si Regular
Reunión de planificación Last Planner
Existe una reunión semanal si Bien
Puntualidad si Regular
Se realiza de manera constante (día, hora) no
50% Espacio adecuado si Bien
Se límita el uso de radios, celulares y computadores dentro de la reunion si Regular
Se tiene algo para amenizar la reunión (bebida / Café o galletas) para mayor comodidad de los participantes no
Participantes
Visitador de Obra no Bien
Administrador de Obra (Director de reunión) si Bien
Jefe de terreno si Bien
Jefe de obra si Bien
Supervisión, capataces, jefe trazados si Bien
55% Adquisiciones (Bodega) no Regular
Subcontratistas si Regular
Encargado de Calidad-PAC si Bien
Prevencionista de Riesgo si Regular
Llegan preparados no Regular
Existe apoyo en caso de rotación de personal para retomar el tema (inducciones, procedimientos, formatos, etc.)
no Bien
Figura 45: Componentes del Modelo de Nivel de Implementación. Fuente: Elaboración propia.

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3.6. ICT (Information Construction Technology o Tecnologías de Información de

la Construcción)
3.6.1. BIM
Si bien LEAN CONSTRUCTION es una filosofía de gestión en la construcción
enfocada en crear valor para el cliente (y eliminando todo lo que no agrega valor)
utilizando los menores recursos, BIM se centra más en la aplicación de la
tecnología de la información para aumentar la colaboración entre los participantes
del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto (Battha y Leite, 2011).
BIM (Building Information Modeling), mejor conocido como BIM ha sido definido
de diferentes maneras por diferentes autores. De acuerdo con Sacks et al. (2010)
BIM es una frase verbal a adjetiva para describir herramientas, procesos y
tecnologías que son facilitados por la documentación digital legible por máquina
sobre un edificio, su rendimiento, su planificación, su construcción y
posteriormente su operación. Sacks et al. (2010) plantea que existen interacciones
positivas entre muchos principios lean y funcionalidades BIM. Una de ellas, es la
visualización 4D de los cronogramas de construcción.
En nuestro modelo de gestión de Personas, utilizaremos este uso BIM, para llevar
el avance de algunas tareas en el proceso de construcción, de manera que
podamos obtener metrados del avance de partidas. Es así que seguiremos el
trabajo desarrollado por Vicencio (2015) para la cuantificación de cantidades a
partir del modelo BIM (Ver Figura 46):
Figura 46: Modelo de cuantificaciones de cantidad de obra. Fuente: Vicencio (2015).

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3.6.2.IT
Otro punto importante dentro de nuestro modelo de gestión de personas, es la
parte tecnológica. Para ello, usaremos el WhatsApp como herramienta para
mejorar la comunicación dentro del modelo de gestión de personas, la presente
herramienta fue propuesta por Cruz (2017) y ayuda a tener una mejora
coordinación, confianza y desarrollar un mayor compromiso entre todos los que
forman parte del proyecto. Puesto que está herramienta ayuda a tener una
comunicación más ágil y por ende se pueden resolver los problemas de los
proyectos con mayor facilidad.
Cruz (2017) desarrolla un lenguaje estándar para facilitar las comunicaciones en
obra, los cuales divide en restricción, consulta, queja e informes (Figura 47), de
manera que se tenga una trazabilidad de los mensajes dentro del proyecto y se
mantenga un orden en la comunicación del proyecto.
Figura 47: Tipos de mensajes para la comunicación.
Además, para la mejora de la comunicación establece dos tipos de estructura de

mensaje: La primera para realizar la consulta (Ver Figura 48) y para responder a
la consulta (Ver Figura 49).
Figura 48: Estructura de mensaje de consulta. Fuente: Cruz (2017).

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Figura 49: Estructura del mensaje de respuesta. Fuente: Cruz (2017).
Debido a su facilidad de uso, el Whats App será usado en nuestro modelo de

gestión de personas, para mantener una comunicación constante con los
subcontratistas del proyecto.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE
GESTIÓN DE PERSONAS
CAPÍTULO IV IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE

PERSONAS
4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EN ESTUDIO

Con el fin de implementar y evaluar la implementación del modelo de gestión de
personas, se realiza la implementación en el Proyecto de Remodelación y
Ampliación de la Villa Deportiva Nacional (VIDENA) en el recinto denominado
Polideportivo 03, el alcance de los trabajos consiste en la demolición, construcción
y mobiliario. En la Tabla 16, detallamos las características del proyecto.
Tabla 16: Características del Proyecto en estudio. Fuente: COSAPI.
CLIENTE LIMA 2019

Remodelación y Ampliación de la Villa Deportiva Nacional
Proyecto
(VIDENA)
Ubicación Cruce de Av. Canadá con Av. Aviación – San Luis
Uso Complejo Deportivo
Plazo de Ejecución Ingeniería: 04 meses + Construcción: 14 meses
NEC 3 (New Engineering Contract)
Sistema de Contratación
Gerencia de Proyectos con Costos Reembolsables
Moneda de la Oferta Soles
PRESUPUESTO
430,703,262 S/IGV
ESTIMADO EN PyL
Área Construida 78,600 m2 (Concreto) + 13,030 (Cobertura) m2
A continuación, se muestra la distribución de los frentes del proyecto, el proyecto

cuenta con 06 frentes: Estadio Atlético, Pista de Calentamiento y
estacionamientos, Bowling, Velódromo, Polideportivo y edificio administrativo y
centro acuático. Estos se detallan en la siguiente imagen (Ver Figura 50):
Figura 50: Frente de Trabajo Principales. Fuente: COSAPI.

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4.1.1.Características del Polideportivo 03

El frente en estudio del proyecto es el Polideportivo 03 y se integra a las
edificaciones existentes en la Videna como el Polideportivo 2 y el CAR Vóley
(Edificaciones del 2014). Las plantas libres permiten la implementación de
espacios requeridos para deportistas, jueces, entrenadores, operadores
(Seguridad, Broadcasting, Prensa, Servicios generales y otros), y servicios
médicos (Menzala, 2019). A continuación, se muestran algunas fotos del recinto
(Ver Figura 51 y 52).
Figura 51: Vista de la Fachada del Polideportivo 03.Fuente: Lima 2019.
Figura 52: Vista de la pista de competencia del Polideportivo 03. Fuente: Lima 2019.

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4.1.2. Principales Metrados

El Polideportivo 03, presenta los siguientes metrados principales de concreto,
acabados e instalaciones (Ver Tabla 17):
Tabla 17: Principales metrados del Polideportivo 03. Fuente: COSAPI.
PARTIDAS METRADOS
Concreto 2500 m3
Encofrado 11 210 m2
Estructura Metálica 465 toneladas
Bloquetas 2900 m2
Tuberías ACI 1750 ml
Muro Cortina 770 m2
Muro Liso en fachada 1772 m2
Enchape 1290 m2
Falso Cielo Raso 2606 m2
Pintura 5520 m2
4.1.3.Disciplinas de competencia
El recinto en construcción, albergará las siguientes disciplinas de competencia:
Bádminton, Tenis de mesa, patinaje artístico. Por lo cual, la construcción, debe de
guardar los máximos estándares de calidad, para ser aprobado por las
asociaciones internacionales. En el caso del proyecto, la pista de patinaje artístico
debió de pasar una validación por la World Skate (WS), asociación mundial de
patinaje. A continuación, se muestran algunas fotografías del uso que se le dio al
recinto en construcción (Ver Figura 53):
Figura 53: Uso del recinto deportivo. Fuente: Lima 2019.
4.1.4.Sectorización del proyecto

Debido a la distribución del proyecto y para una mejor planificación de las
actividades en el proyecto, se procedió a realizar la división en ocho sectores, en
deportiva
el primer nivel se consideraron tres sectores (Sector 01 que implica áreas de

almacén y tópicos, el Sector 02 con áreas de Servicios Higiénicos en su mayoría
y el Sector 03 que involucra área de jueces y vestidores para los deportistas). La
sectorización del piso 01, se muestra en la Figura 54:
Figura 54: Sectorización del Piso 01. Fuente: Elaboración propia.
El segundo nivel del proyecto está divido en tres sectores, los cuales son: Sector
04, en el cual están áreas de vestidores, duchas y cuartos técnicos. El Sector 05
que involucra las tribunas y las graderías del proyecto y el Sector 06 que contiene
los servicios higiénicos, cuartos técnicos y oficinas de las disciplinas que se
practican en el polideportivo 03. A continuación, se muestra la sectorización
(Figura 55).
Figura 55: Sectorización del Piso 02. Fuente: Elaboración propia.

deportiva
El tercer nivel del proyecto, consta de 02 sectores: El Sector 07 y Sector 08, ambos
sectores involucran equipos de extracción e inyección y son parte de los cuartos técnicos.
Figura 56: Sectorización del Piso 03.Fuente: Elaboración Propia.
4.2. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS

Pavez y González (2012) mencionan que LPS cambia la dinámica de equipo en
el campo de la construcción, transformando el ambiente de trabajo al cambiar el
nivel percibido de confianza y confiabilidad, el proceso de atribución del equipo y
la calidad de la fijación de objetivos. Es por ello que, para iniciar nuestra
implementación del modelo de gestión de personas, procederemos a realizar un
diagnóstico del nivel de implementación de Last Planner® System.
4.3. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO
4.3.1.Indicadores del Proyecto

Esta etapa está enfocada en la implementación de LPS durante 10 semanas del
Proyecto y el objetivo fue capacitar a los subcontratistas de instalaciones en el uso
de LPS correctamente, se les enseñó a identificar las restricciones y en la
elaboración del look ahead y planes semanales. Además, el equipo identificó
indicadores clave en el Proyecto: PPC (Plan porcentual completado) y SPI, puesto
que la aplicación conjunta del método del valor ganado y LPS podría conducir a
una medición holística del progreso de un proyecto teniendo en cuenta tanto
métricas cuantificables como la programación y los costos, pero también factores
como la calidad del flujo de trabajo y la colaboración. (Novinsky et al., 2018). Luego
de las 10 semanas de implementación de LPS, el equipo del proyecto se enfrentó
deportiva
a lo siguiente: Bajo nivel de compromisos, el PPC (Porcentaje del Plan

Completado) fue de alrededor del 50% y SPI descendió (Figura 57); falta de
conocimiento en las herramientas de última planificación. (Déficit en la
identificación de restricciones) y baja colaboración.
Figura 57: PPC vs SPI después de 10 semanas de implementación
Ante esta realidad, Alarcón et al. (2014) indica que existe una estrecha relación
entre la variabilidad de PPC, SPI y el éxito de los proyectos, por lo cual el proyecto
en esta etapa se encuentra en una situación crítica y es necesario diagnosticar el
nivel de implementación de LPS.
4.3.2. Nivel de Implementación de LPS

Balandrón (2017) utiliza una herramienta desarrollada por el Centro de Excelencia
en Gestión de Producción de la Pontificia Universidad Católica, (GEPUC) que
permite evaluar el nivel de implementación de LPS en proyectos. Sobre la base
de esta herramienta, el equipo identificó doce buenas prácticas en la
implementación de LPS y oportunidades de mejora, las cuales se detallan a
continuación:
 Planificación inicial: En el caso de la planificación inicial, el plan maestro no

era visible, por lo que es necesario mostrarlo visiblemente a todos los
participantes que forman parte de las reuniones; y el plan de hitos no se publicó
ante todos los participantes en las sesiones de planificación.

deportiva
 Gestión de Restricciones: No se estaba llevando a cabo una gestión

adecuada de las restricciones en el proyecto, lo que dio lugar a compromisos
retrasados que afectaron a la planificación de tareas, esto se puede ver en el
PAC y SPI del proyecto.
 Planificación a corto plazo: La agenda de la reunión fue publicada por correo
electrónico; sin embargo, es necesario establecer la secuencia de las
reuniones. Algunos subcontratistas están en un período de aprendizaje y
todavía están aprendiendo a identificar las restricciones y rellenar
adecuadamente el look ahead. Además de ello, las reuniones no integran a
los subcontratistas y las reuniones se hacen largas (Ver Figura 58):
Figura 58: Reuniones entre subcontratistas.
 Análisis de la causa del incumplimiento: No se estaba llevando a cabo un

análisis correcto de la CNC. Hubo un registro de CNC, pero no se actualizó.
 Acciones correctivas: No se ha realizado ningún trabajo en un análisis de las
acciones correctivas por tipo de subcontratista y no se registraron las medidas
correctivas que se están tomando en el proyecto.
 Compromisos confiables: Los subcontratistas estaban trabajando en sus
planes y entendiendo la metodología, ya que no han trabajado en proyectos
anteriores con el uso de LPS.
 Gestión visual: El contratista general y subcontratistas presentaban planes
diarios, sin embargo, no existían paneles que promovieran la transparencia en
el sitio de trabajo o en la sala de reuniones.

deportiva
 Plan de fase: En cuanto al plan de fase, no se llevó a cabo, no se actualizó y

no se registraron compromisos asociados con la reunión de planificación de
fases. No había cultura en el proyecto que permita desarrollar la planificación
colaborativa.
 Medición y control de indicadores: Se registró el Control de Asistencia de
subcontratistas y las causas del incumplimiento. Sin embargo, los indicadores
no se publicaron ni actualizaron.
 Reunión de planificación de LPS: La reunión semanal se dio el día viernes
y el equipo estableció un espacio adecuado para las reuniones. Sin embargo,
no todos los subcontratistas se integraron. Algunos de ellos llegaron temprano
y otros llegan tarde.
 Participantes: El jefe de producción, el director del proyecto solía participar.
En algunas reuniones, se invitó al cliente a promover la transparencia del
proyecto. Los subcontratistas estaban involucrados, pero no todos llegaban
preparados.
El detalle de cada uno de los puntos se puede encontrar en el siguiente gráfico

(Ver Figura 59)
Nivel de Madurez
Competencias Maduro o
0 Inexistente 1 Básico 2 Intermedio 3 Avanzado 4
para LPS consolidado
0% 10% 20% 50% 50% 80% 80% 90% 90% 100%
Figura 59: Diagnóstico de implementación de LPS

deportiva
4.4. IMPLEMENTACIÒN DE LA PROPUESTA

Para la implementación de nuestra propuesta, nos enfocaremos en crear una
organización de aprendizaje donde la cultura fomenta la experimentación
continua, reconociendo fallas y aprendiendo de ellas, colaboración y transparencia
entre equipos de proyecto, compartiendo información, premiando la innovación y
asumiendo responsabilidades, contratando empleados que siempre pueden
aprender, líderes en crecimiento que se están regenerando y dispuestos a
enfrentar nuevos desafíos (Hamzeh, 2011).
4.4.1.Implementación Mes 01
4.4.1.1.Personas
Luego del diagnóstico de nivel de implementación, el siguiente paso es desarrollar

hábitos en el equipo de trabajo, es por ello que programaremos reuniones de
planificación semanales con todo el equipo del proyecto y subcontratistas. El
cronograma de reuniones serán los días viernes, de manera que los últimos
planificadores puedan preparar sus planes semanales y los entreguen el día
sábado. La secuencia de las reuniones, es el siguiente:
Tabla 18: Orden de las reuniones en el Proyecto.
HORARIO Especialidades
Estructura metálica, Instalaciones Sanitarias,

09 am a 11 am Instalaciones eléctricas, HVAC, Agua contra
incendio, comunicaciones
Subcontratistas de la fachada: Muro Huaca, muro
1:30 pm a 02:30pm
cortina, cobertura, panel perforado
Además, se asignó un facilitador LPS; el cual tuvo la responsabilidad de recoger

el Look Ahead de los subcontratistas, recoger causas de no cumplimiento y sugerir
contramedidas, y apoyar la facilitación de las reuniones de Last Planner.
En esta etapa, aún recién se está buscando integrar a los subcontratistas y
promoviendo su participación en las reuniones.
4.4.1.2.Procesos
En esta etapa, implementamos la gestión visual y buscamos que todos los

subcontratistas se integren a la planificación. Es por ello que se traza el perímetro
del recinto en estudio y se procede a asignar un color a cada subcontratista, de

deportiva
manera que puedan plasmar su programación. A continuación, se presentan

imágenes del proceso de planificación (Ver Figura 60):
Figura 60: Subcontratista de Instalaciones Eléctricas, explicando su plan semanal. Fuente:

Elaboración Propia.
Como resultado de este proceso, cada subcontratista grafica las tareas que ejecutará en
la semana siguiente y se añoran las restricciones para realizarle el seguimiento respectivo.
Esta técnica, además nos ayuda a prevenir las interferencias o que se programen dos
actividades en el mismo sitio de trabajo (Ver Figura 61 y 62):
Figura 61: Plan semanal realizado con los subcontratistas. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
Figura 62: Plan semanal realizado con los subcontratistas de instalaciones. Fuente: Elaboración
Propia.
Las reuniones mostradas anteriormente, se convocan con el envío de un correo

electrónico y la agenda de la reunión dos días antes de la reunión. En el caso de
los subcontratistas de la fachada, utilizamos un papel y asignamos un color para
los subcontratistas, cada subcontratista pintará las áreas de trabajo que ejecutará
(Ver Figura 63 y 64).
Figura 63: Plan semanal con los subcontratistas de fachada. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
Figura 64: Planes semanales de fachada elaborado por los subcontratistas. Fuente: Elaboración
Propia.
Otra herramienta asociada a la gestión visual que se utilizó en el mes 01 de la

implementación, fue el uso de paneles para la planificación diaria. Para ello
usamos una hoja forrada que permita coordinar las actividades diarias, esta hoja
se usó en la coordinación de los trabajos de fachada, pues teníamos alrededor de
6 subcontratistas que debían trabajar en paralelo, con eso se logra mejorar la
comunicación con las operaciones de trabajo. (Ver Figura 65)
Figura 65: Plan diario de los trabajos de fachada. Fuente: Elaboración propia.

deportiva
4.4.1.3.Tecnología
Respecto a la tecnología, el presente mes se utilizó What's App como herramienta

de comunicación, con el cliente. En el caso del proyecto, el Cliente creó un grupo
para aumentar la transparencia en el campo. Como equipo del proyecto se debía
compartir la programación diaria con el cliente, para que este tenga conocimiento
de las actividades planificadas. (Figura 66).
Figura 66: Plan diario que se envió al cliente. Fuente: Elaboración Propia.
4.4.2.1.Personas
El presente mes, se busca que los compromisos sean confiables y se registre una
mejora de la planificación. Es por ello que se promoverá el liderazgo y
colaboración en las reuniones. Esto por medio de la gestión visual y la integración
de los distintos subcontratistas en las reuniones, de manera que nuestros planes
sean más confiables y podamos tener una mejora de la planificación en el proyecto
(Ver Figura 67 y 68). En esta etapa buscamos que hayan una participación de los
últimos planificadores en la reunión.

deportiva
Figura 67. Reunión semanal. Fuente: Elaboración propia.
Figura 68: Participación de los últimos planificadores en las reuniones. Fuente: Elaboración Propia.
4.4.2.2.Procesos
En este segundo mes, con una mayor participación de los últimos planificadores
de los subcontratistas y un mejor entendimiento de la planificación, se establecen
los roles para la reunión de planificación (Ver Figura 69). Con esta información,
aseguraremos que los participantes lleguen preparados a la reunión, de
identifiquen mejor las restricciones y se puedan hacer planes más confiables. Las
responsabilidades son definidas para el jefe de frente (Abel Alva), gerente de
recinto (Julio Guinand) y el facilitador LPS (Andrews Erazo).

deportiva
Reunión de Planificación Semanal

Detalle Responsable Acción Objetivo
Equipo de Dirección Liberar restricciones y Liberación sistematica de restricciones que
del Proyecto comprobar cumplimiento protejan el flujo de la construcción
Abel Alva/Andrews Levantar avance en obra - Conocer el estado real de obra para realizar
Erazo Curvas de avance planificación semanal
Actualizar log de Debe ser una gestión periódica para realizar
Andrews Erazo
restricciones planificación sin detenciones.
Abel Alva/Andrews Realizar levantamiento previo de CNC para
Identificar CNC
Erazo ser presentadas y análizadas en reunión.
Generar información de Analizar en base a resultados para toma de
Andrews Erazo
Antes de reunión
rendimiento semanales acción

Proponer tareas semanales a realizar,
Abel Alva/ Últimos Realizar planificación
definiendo meta de avance, sector y
Planificadores semanal
responsables
Revisar el plan intermedio e Asegurar la continuidad de las actividades del
Abel Alva/ Últimos
Identificar restricciones de plan evitando que alguna se paralice por
Planificadores
las próximas 3 semanas causas previsibles
Validar planificación Una vez realizado el programa, validar tareas
Andrews Erazo semanal en base a semanales propuestas con programa
programa maestro para revertir atrasos
Identificar restricciones del plan, en base a

Abel Alva/ Últimos Análisis previo de plan
programa de compra de materiales,
Planificadores intermedio
seguimiento a OC, subcontratos, etc.
Last Planner System®
Validar planificación semanal y revisar

indicadores, debe tener la siguiente
estructura:
PASADO: Revisar rendimiento, curvas,
validar CNC, tomar acciones
Abel Alva/Julio
Durante reunión
Dirigir reunión FUTURO: Presentar plan intermedio, partidas

Guinand
relevantes que parten, partidas relevantes
que terminan, restricciones
PRESENTE: Validación del plan semanal
previamente entregado, identificación de
restricciones de la semana.
Registrar restricciones en Dejar constancia de restricciones para su

Andrews Erazo
acta posterior gestión.
Equipo de Dirección Acordar acciones En base al análisis previo de CNC, acordar
del Proyecto correctivas acciones correctivas para las más incidentes
Actualizar panel con curvas, rendimientos,
Andrews Erazo Actualización de panel LPS
autoevaluación de reuniones.
Mantener información disponible y
Después reunión
Enviar actualización de actualizada para todo el equipo operativo de

Andrews Erazo
restricciones obra, debe ser enviado vía correo una vez
terminada la reunión.
Diariamente revisar tareas ejecutadas y
tareas atrasadas, de manera de contener los
Abel Alva/Andrews Revisión diaria de plan
problemas y asegurar el avance y
Erazo semanal
cumplimiento del plan. Duración máxima 10
minutos.
Figura 69. Roles y responsabilidades para las reuniones semanales. Fuente: COSAPI.
En esta etapa se sigue implementando las reuniones con ayuda de plumones y el

perímetro del recinto (Ver Figura 60).

deportiva
Figura 70. Plan semanal durante el Mes 02. Fuente: Elaboración Propia.
Si bien, los paneles de planificación nos ayudan a mejorar la gestión de los

compromisos dentro del proyecto. La última semana del presente mes,
procedemos a implementar la sesión Pull Planning y con ello mejorar la
coordinación. Esta sesión se dividió en 03 etapas:
 Etapa 01: En esta etapa, los participantes eran subcontratistas
instalaciones sanitarias, eléctricas, mecánicas, agua contra incendio y
subcontratistas de comunicación. Duración: 02 horas.
 Etapa 02: En estas etapas los participantes fueron subcontratistas de
fachada (muro cortina, muro De Huaca, tuberías, subcontratista de
estructura eléctrica y metálica). Esta reunión tomó 01:30 horas.
 Etapa 03: Los subcontratistas de acabados, esta reunión tomó 01:00
horas.
En su mayoría, los subcontratistas no estaban familiarizados con esta
metodología. Es por ello, que se les explica la metodología y se logra tener un
cronograma con un buffer de 02 semanas, que nos asegurará que cumplamos el
plazo del proyecto. Antes de la sesión de planificación, con un cronograma
elaborado sin la interacción de los subcontratistas, el plan maestro se excedía una
semana de la fecha contractual. Es por ello que se realizará la sesión Pull.

deportiva
Para realizar la planificación pull en el proyecto se seguirán los siguientes pasos:

 Paso 01: Tener el listado de hitos. En nuestro caso el contrato contaba con
los siguientes hitos del 11 de febrero de fin del cerramiento del proyecto y
el 31 de marzo de fecha fin del proyecto.
 Paso 02: Definición de actividades clave o principales, en nuestro caso le
asignamos un color a cada subcontratista para establecer los trabajos.
 Paso 03: Programación fin a inicio. Al tener los hitos, se procederá a la
activación de la producción mediante el requerimiento de cada uno de los
hitos mediante la programación fin a inicio, nos dimos cuenta que las
fechas propuestas no eran las adecuadas y se debieron gestionar algunas
tareas con anterioridad.
 Paso 04: ¿Qué necesito para empezar la siguiente actividad? Mediante
este paso, podemos identificar las restricciones y dependencias a las
cuales están sometidas las restricciones de manera que las áreas
involucradas estén alertas y levanten sus restricciones en el proyecto.
 Revisión de fechas de compromiso
 Identificación de restricciones: Esta etapa es esencial pues al tener
restricciones con un elevado tiempo de anticipación, nuestra gestión será
mucho más eficiente, además de ello procedemos a identificar
consideraciones para la ejecución del proyecto en el plazo requerido. Este
proceso se realizará a lo largo de las sesiones.
A continuación, se muestran fotografías de la sesión de planificación (Ver Figura
71, 72 y 73)
Figura 71. Jefe de Planeamiento explicando los alcances de la sesión Pull. Fuente: Propia.

deportiva
Figura 72: Subcontratista de comunicaciones participando en la sesión Pull. Fuente: Propia.
Figura 73: Conversaciones durante la planificación Pull. Fuente: Propia.
Como resultado de esta etapa, se logra tener una programación colaborativa.

La programación obtenida se muestra en la Figura 74, se puede observar que con
este proceso se tienen 02 semanas de buffer para terminar el proyecto, esto es
uno de los puntos importantes de la sesión Pull, ya que permite sincerar los
cronogramas preparados tradicionalmente.

deportiva
Figura 74: Plan generado luego de la Planificación Pull. Fuente: Propia.
Además de ello, se programa una reunión de colaboración con los subcontratistas

de la fachada, con el fin de establecer un plan colaborativo, puesto que eran
frecuentes los problemas de coordinación.
Es por ello que se hizo uso de la pizarra de planificación con el contorno del recinto
y se colocan poss-its de colores con la participación de los subcontratistas de muro
huaca, panel sándwich, muro cortina, accesorios de soporte.
A continuación, se muestran las fotografías de la reunión (Ver Figura 75 y 76).
Figura 75: Subcontratista de Muro Huaca colocando su poss-its en la pizarra. Fuente: Archivos del
autor.
deportiva
Figura 76: Subcontratista de Muro Cortina colocando su poss-its en la pizarra. Fuente: Archivos del
autor.
Como resultado de la reunión obtenemos el plan colaborativo de la fachada (Ver

Figura 77).
Figura 77: Planificación colaborativa de las actividades en fachada. Fuente: Archivos del autor.

deportiva
Además de ello, con la ayuda de los paneles de planificación hemos generado

nuestro Big Room del proyecto (Ver Figura 78), el cual nos servirá para
implementar el modelo de gestión de personas en el mes 03 y 04 respectivamente.
Figura 78. Big Room del proyecto al terminar el mes 02. Fuente: Archivos del autor.
Además, para las reuniones diarias de coordinación y a pie de obra. Se usan hojas
forradas con cinta de embalaje y plumones de colores para la coordinación de
tareas (Ver Figura 79).
Figura 79: Planificación diaria para la fachada. Fuente: Archivos del autor.
4.4.2.3.Tecnología
En esta etapa, seguimos usando los grupos de Whats app, para una mejor
coordinación y se creó un grupo de Whats App, para la mejora de la coordinación
de estos trabajos (Ver Figura 80).
Figura 80. Coordinaciones del grupo de WhatsApp de subcontratistas de Fachada. Fuente:

Archivos del autor.

deportiva
Además de ello, los subcontratistas siguen realizando su participación mediante

el grupo de Whats app (Ver Figura 81).
Figura 81: Ejemplo de la interacción en el grupo de Whats App del subcontratista. Fuente: Archivos
del autor.
Además, en esta etapa se incorpora el uso del modelo BIM para el seguimiento
de las actividades semanales y ver el avance de los subcontratistas, con ayuda
de esta herramienta identificamos fácilmente los trabajos pendientes de ejecutar
(Ver Figura 82).
Figura 82: Seguimiento de las actividades de fachada usando el modelo BIM. Fuente: COSAPI.

deportiva
4.4.3.1.Personas
A raíz de la implementación de las sesiones de planificación Pull, se notó una

mayor colaboración entre los distintos subcontratistas, además de una mejora
liderazgo y promesas confiables en los compromisos. Es por ello que
promoveremos las reuniones con el fin de seguir generando conductas en la
implementación.
Figura 83. Subcontratista de aire acondicionado explicando su programación. Fuente: Archivos del
autor.
En este mes, hemos notado que los subcontratistas llegan más preparados a la
reunión y ya hemos generado conductas de revisión su programación e
identificación de restricciones (Ver Figura 84):
Figura 84. Identificación de restricciones de parte de un subcontratista. Fuente: Archivos del autor.

deportiva
4.4.3.2.Procesos
Para el control del cronograma maestro y los hitos principales del proyecto, se
hace uso del Completition Milestone. Este documento es un resumen de las
actividades principales del proyecto y sirve de guía para el cliente.
Figura 85. Completition Milestione con actividades críticas del proyecto. Fuente: COSAPI.
Durante este mes, seguimos adelante con las reuniones de planificación pull (Ver
Figura 86 y 87) y el uso de los paneles visuales para las actividades que están
involucradas en la fachada (Figura 88).
Figura 86:Subcontratista de Instalaciones Eléctricas, participando en la reunión. Fuente: Archivos

del autor.

deportiva
Figura 87: Panel Pull, luego de la sesión de Planificación. Fuente: Archivos del autor.
Figura 88: Planificación de la fachada en el mes 03. Fuente: Archivos del autor.
4.4.3.3.Tecnología
En esta etapa, seguimos usando los grupos de Whats App, para la mejora de la
coordinación en campo y hacemos el control de más actividades con ayuda del
modelo BIM. Se controlarán las partidas de muro cortina (Figura 89), agua contra
incendio, falso cielo raso (Figura 90) y enchape (Figura 91).

deportiva
Figura 89: Avance del muro cortina con ayuda del modelo BIM. Fuente: Área BIM COSAPI.
Figura 90: Avance del cielo raso con ayuda del modelo BIM. Fuente: Área BIM COSAPI.
Figura 91: Avance del enchape con ayuda del modelo BIM. Fuente: Área BIM COSAPI.

deportiva
4.4.4.1.Personas
Este mes, es parte de la entrega del proyecto. Es por ello que, debido a la
característica del contrato, se promueve una amplia colaboración con el cliente
para la entrega del proyecto. Los lunes y jueves a primera hora se realiza la
caminata de obra, en la cual en el objetivo es ver las tareas que se completaron
en la semana y así también identificar temas de calidad en obra y seguridad. (Ver
Figura 92)
Figura 92. Caminata de obra con el cliente. Fuente: Archivos del autor.
Además, este mes los subcontratistas ya registran una madurez en la

implementación de LPS y llegan más preparados a las reuniones, esto se
demuestra pues llegan con sus restricciones para resolverlas en la reunión (Ver
Figura 93).
Figura 93. Registro de restricciones del subcontratista antes de la reunión. Fuente: Archivos del
autor.

deportiva
4.4.4.2.Procesos
Debido que tenemos pocas actividades y nos encontramos en la etapa de entrega

del proyecto, el cliente pidió un cronograma detallado de las actividades de cierre
de ambientes. Basados en la gestión visual, realizamos el cronograma con
indicadores de semáforo de color verde para actividades completadas, color
amarillo para actividades en proceso y color rojo para actividades pendientes. (Ver
Figura 94).
Figura 94: Cronograma de saldo por ambientes. Fuente: Elaboración propia.
En este mes, seguimos con las reuniones de planificación con ayuda de nuestros
paneles visuales y se suman a la reunión de las instalaciones al subcontratista de
cielo raso, pues se necesitan cerrar el cielo raso de los ambientes (Ver Figura 95).
Figura 95: Sesión de planificación en el mes 04 de la implementación. Fuente: Archivos del autor.

deportiva
Además, durante este mes seguimos registrando nuestras restricciones (Ver

Figura 96) y también se hace uso del Big Room del proyecto (Ver Figura 97).
Figura 96: Identificación de restricciones en el mes 04 de implementación. Fuente: Archivos del

autor.
Figura 97. Big Room del proyecto durante el mes 04. Fuente: Archivos del autor.

deportiva
4.4.4.3.Tecnología
En la fase de instalación del falso cielo raso de baldosa y drywall, se presentaban

problemas para la culminación y prueba de instalaciones. Se convocaron
reuniones en campo e invitar al subcontratista encargado de falso cielo raso a la
reunión de instalaciones, además de la creación de un grupo de Whatsapp que
permitía la comunicación rápida frente a problemas en campo que facilitaron que
se puedan cumplir los plazos.
Figura 98: Grupo de WhatsApp para el cerramiento del cielo raso de ambientes. Fuente: Archivos
del autor.
De igual manera, se sigue haciendo el control del avance del proyecto con ayuda
del modelo, se controló el avance de la pintura y cielo raso en el proyecto.
Figura 99: Avance de la partida de pintura en el mes 04, con ayuda del modelo BIM. Fuente: Área
BIM COSAPI.

deportiva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADO Y DISCUSIÓN
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5.1. NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN FINAL
Otro punto importante a considerar, luego de la implementación de la

planificación colaborativa, es el nivel de implementación del LPS (Figura
100); pues aumentó significativamente; sin embargo, aún se tienen algunas
oportunidades de mejora como se detalla a continuación:
 Gestión de Restricciones: El equipo de proyecto, identificó las

restricciones en las reuniones y se utilizó una matriz de riesgos para
evaluar el impacto de las restricciones en el cronograma.
 Análisis de la causa del incumplimiento: No se llevó a cabo un
análisis correcto de la CNC. Algunos subcontratistas solo enviaron su
look ahead y completaron las causas de no cumplimiento; sin embargo,
estás causas no se analizaron.
 Acciones correctivas: Se registraron algunas acciones correctivas,
pero no del todo. El cliente generalmente indicaba al Contratista General
que enviara acciones correctivas de actividades críticas que pudieran
afectar el hito final del proyecto.
 Medición y control de indicadores: Durante el proyecto, el contratista
general registró SPI y PPC. Sin embargo, en un proyecto futuro, puede
utilizar algunos indicadores adicionales, Samad et al. (2017) propone el
TMR (Task Make Ready) y el PCR (Percentage Constraints Remove).
 Reunión de planificación de LPS: La reunión semanal ocurrió los
viernes. Para mejorar la reunión, se podría preparar una pausa para
tomar un café y reducir el uso de teléfonos celulares durante la reunión.
El detalle de cada uno de los puntos mencionados en el sigueinte capítulo,

se encuentra en el Anexo 02: Diagnóstico del Nivel Final de la
Implementación de LPS.

deportiva
Nivel de Madurez
Competencias Maduro o
0 Inexistente 1 Básico 2 Intermedio 3 Avanzado 4
para LPS consolidado
0% 10% 20% 50% 50% 80% 80% 90% 90% 100%
Figura 100: Radar, luego de la implementación del Modelo de Gestión de Personas. Fuente:
Elaboración propia.
5.2. EVOLUCIÓN DE INDICADORES DEL PROYECTO

Luego de la implementación, observamos que el PPC se incrementó durante el
tiempo, también el SPI se incrementó. Otra observación importante es que el PPC
promedio está cerca del 70% y la variabilidad se reduce (Ver Figura 101):
ANTES DESPUÉS
MES 01 MES 02 MES 03 MES 04
Figura 101: PPC VS SPI durante 27 semanas de implementación. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
5.2.1.Indicadores Mes 01
Durante el mes 01, el SPI del proyecto se ha reducido hasta el valor de 0.65, esto
principalmente porque el equipo del proyecto recién adoptó el modelo de gestión
de personas y se están generando las conductas como la asistencia a reuniones
y envío de las programaciones semanales. Además, en este mes, hemos obtenido
un PPC de 57%, 67%, 86%, 64% y 68%, en promedio un PPC de 68%. Lo que
demuestra que hay bastante variabilidad en el proyecto. Además, en este mes se
planificaron 620 actividades y se cumplieron 417, a continuación, se muestra el
ranking por semana (Ver Tabla 19):
Tabla 19: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana. Mes 01 Fuente: Elaboración
Propia.
SEMANA Planificadas Cumplidas PPC
Semana 45 126 72 57%
Semana 46 85 57 67%
Semana 47 97 83 86%
Semana 48 161 103 64%
Semana 49 151 102 68%
TOTALES 620 417 67%
De la Tabla 19, podemos notar que 203 actividades no se cumplieron en la

semana y se clasificaron de la siguiente manera:
Tabla 20: Tipos de CNC durante el mes 01. Fuente: Elaboración Propia.
Tipo de CNC Cantidad % Total
Cambio de Proyecto/planes 4 2%
Deficiencia del exp. Técnico 16 8%
Demora en actividad previa 49 24%
Falta de equipos y herramientas 6 3%
Falta de Mano de obra 33 16%
Falta de Materiales 1 0.5%
Incumplimiento del proveedor 33 16%
Interferencia de subcontratistas 60 30%
Problemas administrativos 1 0.5%
TOTALES 203

deportiva
De la Tabla 20, notamos que las principales CNC están asociadas a interferencias
de los subcontratistas (30%), por lo cual en el mes 02 se busca integrarlos
mediante reuniones colaborativas y el uso de paneles visuales. Además de crear
un grupo de Whats App que ayude a mejorar la comunicación.
Durante el mes 02, notamos que el SPI ha mejorado de 0.69 a 0.85, esto se debe
a que el equipo del proyecto ha logrado una mejor coordinación entre los distintos
subcontratistas. Además, en este mes, hemos obtenido PPCs de 69%, 70%, 62%,
y 72%, en promedio un PPC de 68%, similar al mes 01 de la implementación. Y
se observa que en el PPC no hay tantos picos y estos valores rondan entre 60%
a 70%. Al final de este mes, se implementó la reunión de planificación Pull. En
este mes, se planificaron 629 actividades y se cumplieron 417(Ver Tabla 21)
Tabla 21: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana en el Mes 02. Fuente:
Semana 50 168 117 70%
Semana 51 173 121 70%
Semana 52 191 118 62%
Semana 53 155 111 72%
TOTALES 687 467 68%
De la Tabla 21, podemos notar que 220 actividades no se cumplieron en la

semana y se clasificaron de la siguiente manera:

Cambio de proyecto/planes 10 5%
Demora en Respuesta de RFI 2 1%
Equipo Averiado 1 0%
Falta de equipos y herramientas 3 1%
Falta de Materiales 1 0%
Interferencia de subconstratistas 83 38%
TOTALES 220

deportiva
De la Tabla 22, podemos notar que el 38% de las CNC del segundo mes de
implementación están relacionadas a la interferencia de subcontratistas, lo que se
puede resolver con una mejor planificación, además de ello la demora de las
actividades planificadas está generando que las actividades sucesoras se vean
impactadas. Es por ello que el Mes 03 de busca implementar el Big Room y la
planificación colaborativa en el proyecto.
a que el equipo del proyecto ha logrado implementar las reuniones Pull y realizar
un Big Room en el proyecto y se han ido generando conductas de revisión de la
programación con tiempo e identificación de las restricciones. Además, en este
mes, hemos obtenido PPCs de 83%, 72%, 94%, y 66%, en promedio un PPC de
77%. Este mes, existe una mejora del PPC, puesto que los subcontratistas han
aprendido de mejora manera los conceptos de LPS y llegan con las restricciones
a obra. Además de ello, la planificación Pull y el Big Room, ayudó a una mejor
visualización de la programación, pues todos tienen acceso a ella y se pueden
programar las actividades teniendo en cuenta a los demás subcontratistas.
Tabla 23: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana en el Mes 03. Fuente:
Semana 54 155 128 83%
Semana 55 1134 96 72%
Semana 56 78 72 94%
Semana 57 123 81 66%
TOTALES 490 378 77%
De la Tabla 23 notamos que la cantidad de actividades desciende en la semana

56 debido a que los trabajos de fachada terminaron y se da inicio a los trabajos de
acabados secos como cielo raso dentro del proyecto. Además, podemos notar que
112 actividades no se cumplieron en la semana y se clasificaron de la siguiente
manera:

deportiva

Demora en Respuesta de RFI 1 1%
TOTALES 112
De las causas de No Cumplimiento observadas, notamos que tenemos tres tipos

de ellas que juntas hacen el 76%(Demora en actividad previa 28%, Falta de mano
de obra 30% e interferencia de subcontratas, 28%). En el caso de la falta de mano
de obra, esto se debe a que las actividades de acabados secos estaban iniciando
y hubieron demora en el ingreso, además de ello los subcontratistas se
encontraban en distintos frentes a la vez, lo que generaba que no puedan
abastecerse. El otro 46% está asociado a los subcontratos, debido a que nos
encontramos cerrando los ambientes con el cielo raso y es necesario que las
actividades previas de aire acondicionado, instalaciones sanitarias, agua contra
incendio, comunicaciones e instalaciones eléctricas se hayan terminado. En este
mes, también se creó un grupo de Whats app para el cerramiento de ambientes,
para una mejor comunicación.
a que el equipo del proyecto, ya logró un entendimiento de la planificación y llegan
preparados a las reuniones de planificación. Además, en este mes, hemos
obtenido PPCs de 87%, 80%, 88%, 86% y 100%, en promedio un PPC de 88%.
En este mes, se logra una mejora total del sistema de planificación, pues los
distintos participantes logran identificar sus restricciones con tiempo y hay una
mejor coordinación al momento de realizar las actividades.
Al final de este mes, se programaron 349 actividades y se cumplieron 300
actividades, en este mes existe una menor cantidad de actividades, pues ya nos
encontramos cerca a la entrega del proyecto. A continuación, se muestra el
disgregado de actividades planificadas en el mes 04 (Ver Tabla 25):

deportiva
Tabla 25: Cantidad de Tareas Planificadas y Cumplidas por semana. Mes 04. Fuente: Elaboración
Propia.
Semana 88 86 75 87%
Semana 59 110 88 80%
Semana 60 75 66 88%
Semana 61 50 43 86%
Semana 62 28 28 100%
TOTALES 349 300 88%
De la Tabla 25, podemos notar que 49 actividades no se cumplieron en la semana

y se clasificaron de la siguiente manera:

Cambio de proyecto/planes 1 2%
Total general 49
De la tabla 26, notamos que similar al mes anterior, las causas más
preponderantes son la interferencia de subcontratistas y demora en actividad
previa, pues nos encontramos cerrando los trabajos de cielo raso y es importante
que los demás subcontratistas terminen sus trabajos. Además, se tienen CNC de
incumplimiento del proveedor, pues nos encontrábamos instalando aparatos
sanitarios y hubieron demoras en la entrega.
5.3. CONDUCTAS OBSERVADAS LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN.

Fauchier y Alves (2013) observaron comportamientos durante la implementación
del último sistema de planificador, en la implementación de la planificación
colaborativa, notamos que los subcontratistas, el cliente y el contratista general
experimentan estos comportamientos:
 Aprendizaje, mejora continua y comportamientos orientados a objetivos:
Los subcontratistas se alinearon con los hitos del proyecto y también

deportiva
aprendieron sobre el uso del último sistema de planificador y la elaboración

correcta del look ahead.
 Participación/comunicación abierta, transparencia: Los subcontratistas son
libres de participar en la reunión y se sienten más empoderados. En la
mitad de la implementación de la planificación colaborativa, los
subcontratistas llegan con las restricciones que dependen de otros
subcontratistas y en la reunión, el equipo de proyecto trabaja en
resolverlas.
 Promesas confiables: El PPC en el proyecto aumentó con la
implementación colaborativa y el uso de paneles visuales, que
incrementan la visualización del trabajo y el entendimiento de la
planificación. La Figura 102, muestra un ejemplo de una reunión semanal
en el proyecto, donde se observa la participación de los subcontratistas y
atención a las indicaciones del jefe de frente.
Figura 102: Reunión de coordinación en el frente de trabajo. Fuente: Elaboración Propia.
5.4. ENCUESTAS A SUBCONTRATISTAS

Para evaluar el impacto de la planificación colaborativa y uso de dispositivos
visuales en los subcontratistas, realizamos una encuesta (Figura 103), de donde
notamos que los subcontratistas se encuentran bastante contentos con la
implementación de la planificación colaborativa y paneles visuales, además de ello

deportiva
han mejorado su entendimiento en el uso del look ahead. Estas respuestas

corroboran con los estudios de Kalssas et al, (2009) y Ribeiro (2017), donde
postulan que la planificación colaborativa incrementa el entendimiento de las
tareas a ejecutar entre los participantes y mejora la transparencia de la información
en el sitio de trabajo. En el Anexo 03, se encuentran el detalle de respuesta de los
subcontratistas.
COMUNICA. IISS ACI PINTURA MURO CORT.
Preguntas
Antes Después Antes Después Antes Después Antes Después Antes Después
¿Cómo calificarías tu conocimiento
1 8 3 10 5 9 7 8 6 10
de elaboración de look ahead?
¿Cómo calificarías la duración de las
1 9 4 10 4 10 5 5 8 9
reuniones?
¿Cómo calificarías la utilidad de las
2 9 2 10 8 10 8 8 8 8
reuniones?
¿Cómo calificarías la liberación de
2 10 4 10 7 10 7 7 7 7
restricciones en la obra?
¿Cómo calificarías el contenido de
4 10 3 10 8 10 7 9 6 8
las reuniones de obra?
¿Cómo calificarías el uso de paneles
3 9 5 10 6 9 7 9 5 8
visuales en las reuniones?
¿Cómo calificarías el uso de pull
1 9 2 10 6 10 8 8 7 9
planing en las reuniones de obra?
¿Cómo calificarías la comunicación
3 7 2 10 7 10 8 8 4 7
en obra?
Figura 103: Apreciaciones del nuevo modelo de planificación. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CONCLUSIONES:
CONCLUSIONES
1. Al implementar el modelo de gestión de personas propuesto, pudimos reducir

la variabilidad del proyecto, mejorar el PPC y SPI, con lo que pudimos entregar
el proyecto de construcción en la fecha planificada y lograr revertir el atraso
presentado al inicio de la planificación.
2. La implementación de la teoría de la acción lingüística en el proyecto, mediante
el uso de las promesas confiables. Genera que los subcontratistas realicen
promesas más reales y se sientan en la capacidad de decir no, ante una
actividad que no podrán ejecutar. Con ello se logra que los planes semanales
se cumplan y se incremente la cantidad de actividades completadas
semanalmente.
3. La colaboración en el sitio de trabajo y las reuniones, se pudo generar con la
ayuda de la gestión visual, el Big room y los paneles de planificación. Estás
herramientas, nos ayudan a tener a los distintos subcontratistas en el sitio de
trabajo y podamos coordinar las actividades de una mejor manera, lo que se
ve reflejado en el plan semanal y el PPC.
4. Para la implementación exitosa del modelo propuesto, es importante tener el
liderazgo del encargado del proyecto que podría ser el gerente de proyecto,
residente de obra o jefe de producción, pues el tendrá el poder de llamar a los
distintos subcontratistas y generar un mayor involucramiento de los mismos.
5. Es importante contar con un facilitador de LPS durante el proceso de
implementación, pues el podrá registrar las CNC, hacer seguimiento a las
restricciones y garantizar la correcta implementación de LPS en el proyecto.
Dependiendo el tamaño del proyecto, el rol puede recaer en el asistente del
residente, asistente de campo o un ingeniero de control de proyectos.
6. Para que el modelo tenga éxito, es importante considerar el respeto a las
personas como punto clave de las interacciones. Respetar la opinión de los
distintos subcontratistas en las reuniones y tomarla en cuenta en las
reuniones, generará una mayor confianza para sugerir mejoras y por ende
mejorar la planificación del proyecto.
7. La herramienta de nivel de implementación de LPS, nos ayudó a identificar las
distintas brechas. Semanalmente, por un periodo de 04 meses se despliegan

deportiva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CONCLUSIONES:
acciones de mejora que ayudan a incrementar la implementación de LPS y

con ello los indicadores del proyecto.
8. Luego de la encuesta de satisfacción con los subcontratistas, se muestra un
alto grado de aceptación a las herramientas de planificación colaborativa, las
sesiones de planificación y una mejora de la comunicación de obra.
9. La implementación de principios Lean como la transparencia en el sitio de
trabajo, mediante la gestión visual. Logro que los distintos subcontratistas
tengan acceso a la información del proyecto con mayor facilidad y se
involucren fácilmente. Además de ello, permite al equipo del proyecto, tomar
mejores decisiones.
10. Durante la implementación del modelo de gestión de personas, notamos las
siguientes conductas, entre los subcontratistas: Mejora continua, semana a
semana los subcontratistas mejoran sus planes y mejoran sus indicadores de
proyecto. Se tiene una mejor participación de ellos en las reuniones. Así
también, ellos presentan una mayor colaboración, en la medida que se los
involucra en la colaboración mediante los paneles visuales.
11. Antes de iniciar la implementación de un modelo como el propuesto, primero
se trabaje en desarrollar comportamientos, pues esto generará que los
participantes del proyecto sostengan la implementación propuesta.

deportiva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA RECOMENDACIONES:
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda en futuros estudios, desarrollar a mayor profundidad más

indicadores de LPS, como el Task Make Ready, Task Anticipated,
Porcentaje de Restricciones Levantadas, de manera que podamos
correlacionarlos con el PPC y SPI del proyecto.
2. Siguiendo el modelo propuesto de gestión de personas, se recomiendan
hacer estudios detallados de cada uno de los elementos del modelo y su
impacto en los proyectos de construcción, es así que se proponen los
siguientes estudios:
 Realizar mayores estudios acerca de la perspectiva de la acción lingüística
y sus indicadores durante las reuniones de planificación. Se recomienda
medir indicadores de la acción lingüística como el porcentaje de
compromisos realizados en una reunión, el porcentaje de compromisos
rechazados, el porcentaje de compromisos renegociados, entre otros
indicadores más propuestos por Salazar et al. (2018).
 Se recomienda medir el nivel de madurez de gestión visual en el proyecto,
de manera que podamos saber el grado de madurez inicial y con ello
implementar mejores herramientas de la gestión visual como el uso de
paneles con los indicadores claves.
 Se recomienda el uso de pizarras adicionales, para un mejor registro de la
información del proyecto como los planes semanales y las restricciones de
las actividades. De manera que se pueda tener una mejor trazabilidad de
la planificación.
3. En base a los mensajes registrados en las conversaciones de Whats App
para coordinación de actividades, se sugiere realizar unos análisis de
redes sociales y determinar cuál es el flujo de comunicación en el proyecto
y quienes son las personas que centran la comunicación en el proyecto.
Ver Figura XX.
Figura 104: Ejemplo de las redes sociales. Fuente: Priven y Sacks(2013).

deportiva
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94. Umstot, D., & Fauchier, D. (2017). Lean project delivery: building
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deportiva
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Recuperado de https://waltervillavicencio.com/infraestructura-deportiva-
definiciones-generales/

deportiva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 01: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN INICIAL DE LPS

ANEXO 02: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN FINAL DE LPS
ANEXO 03: ENCUESTAS A LOS SUBCONTRATISTAS DEL PROYECTO
ANEXO 04: FOTOGRAFÍAS DE AVANCE DEL PROYECTO

deportiva
ANEXO 01: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN INICIAL DE LPS
Competencias para LPS
Obra PROYECTO POLI 03 & TER

Fecha 03/12/2018

Es visible el plan maestro no Bien
63% Se cuenta con un plan de hitos visible para todos los particpantes no Bien
Se complementa con layout (planos, esquemas explicativos de lo que representan las partidas del plan) no Bien
Existe un registro de restricciones no Regular
Se levantan no Regular
0% Se realiza seguimiento y gestión no Regular
Existen indicador para la gestión de las restricciones para los no cumplimientos no Regular
Se sigue la estructura de la reunion la cual es publicada en la sala no Regular
70% Existe participacion activa de los ultimos planificadores si Regular
Existe levantamiento de CNC si Mal
Existe registro de CNC acumulado si Regular
26% Existe registro de CNC semanal si Regular
El análisis es semanal no Regular
Se publican no Mal
Existe levantamiento de acciones correctivas si Mal
10% Se registran acciones correctivas no Regular
Se monitorea su impacto o se gestionan no Regular
Existe una toma de compromisos por parte de los UP si Regular
33% Hay análisis de cantidades y recursos necesarios para conseguir la meta propuesta si Regular
Responsable llega con propuesta propia de plan no Bien
Gestión visual
Existe gestión visual si Regular
25% La información se actualiza semanalmente no Regular
Plan de fases
Se realiza no Bien
Se actualiza no Bien
0% Se registran los compromisos no Bien
Se monitorea y gestionan periodicamente no Regular
Está visible (Panel) no Bien
43% Se gráfica el Cumplimiento de Compromisos de Avance (PPC) no Mal
Se gráfican las Causas de No cumplimiento no Mal
Existen Indicadores actualizados no Bien
Se publican no Regular
Puntualidad si Regular
Se realiza de manera constante (día, hora) si Bien
58% Espacio adecuado si Regular
Se tiene algo para amenizar la reunión (bebida / Café o galletas) para mayor comodidad de los participantes no Bien
Participantes
Visitador de Obra si Bien
Llegan preparados no Regular
no Bien
Figura 105: Diagnóstico del Nivel de Implementación Inicial de LPS. Fuente: Elaboración Propia.

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ANEXO 02: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN FINAL DE LPS

Competencias para LPS
Obra PROYECTO POLI 03 & TER

Fecha 15/03/2019

Es visible el plan maestro si Bien
100% Se cuenta con un plan de hitos visible para todos los particpantes si Bien
Se complementa con layout (planos, esquemas explicativos de lo que representan las partidas del plan) si Bien
Existe un registro de restricciones si Regular
Se levantan si Bien
63% Se realiza seguimiento y gestión si Bien
Existen indicador para la gestión de las restricciones para los no cumplimientos no Regular
Se sigue la estructura de la reunion la cual es publicada en la sala si Bien
100% Existe participacion activa de los ultimos planificadores si Bien
Existe levantamiento de CNC si Regular
Existe registro de CNC acumulado si Bien
60% Existe registro de CNC semanal si Bien
El análisis es semanal si Regular
Se publican no Mal
Existe levantamiento de acciones correctivas si Regular
50% Se registran acciones correctivas si Regular
Se monitorea su impacto o se gestionan si Regular
Existe una toma de compromisos por parte de los UP si Bien
100% Hay análisis de cantidades y recursos necesarios para conseguir la meta propuesta si Bien
Responsable llega con propuesta propia de plan si Bien
Gestión visual
Existe gestión visual si Bien
100% La información se actualiza semanalmente si Bien
Plan de fases
Se realiza si Bien
Se actualiza si Bien
100% Se registran los compromisos si Bien
Se monitorea y gestionan periodicamente si Bien
Está visible (Panel) si Bien
64% Se gráfica el Cumplimiento de Compromisos de Avance (PPC) si Regular
Se gráfican las Causas de No cumplimiento si Regular
Existen Indicadores actualizados si Regular
Se publican no Regular
Puntualidad si Bien
Se realiza de manera constante (día, hora) si Bien
75% Espacio adecuado si Bien
Se tiene algo para amenizar la reunión (bebida / Café o galletas) para mayor comodidad de los participantes no Bien
Participantes
Visitador de Obra si Bien
Llegan preparados si Bien
no Bien
Figura 106: Diagnóstico del Nivel de Implementación Final de LPS. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
ANEXO 03: ENCUESTAS A LOS SUBCONTRATISTAS DEL

PROYECTO
Figura 107: Encuesta a subcontratista de Pintura. Fuente: Elaboración Propia.
Figura 108: Encuesta a subcontratista de Instalaciones sanitarias. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
Figura 109: Encuesta a subcontratista Agua Contra Incendio. Fuente: Elaboración

Propia.
Figura 110: Encuesta a subcontratista Muro Cortina. Fuente: Elaboración Propia.

deportiva
ANEXO 04: FOTOGRAFÍAS DE LA CONSTRUCCIÓN DEL RECINTO
Figura 111: Fotografía del recinto en el mes de agosto. Fuente: COSAPI.
Figura 112: Fotografía del recinto en el mes de septiembre. Fuente: COSAPI.
Figura 113: Fotografía del recinto en el mes de octubre. Fuente: COSAPI.

deportiva
Figura 114: Fotografía del recinto en el mes de noviembre. Fuente: COSAPI.
Figura 115: Fotografía del recinto en el mes de diciembre. Fuente: COSAPI.
Figura 116: Fotografía del recinto en el mes de enero. Fuente: COSAPI.

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Figura 117: Fotografía del recinto en el mes de febrero. Fuente: COSAPI.
Figura 118: Fotografía del recinto en el mes de marzo. Fuente: COSAPI.

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Gestión de Personas para reducir la incertidumbre en la planiﬁcación y

Thesis · September 2021

Andrews Alexander Erazo-Rondinel

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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

“GESTIÓN DE PERSONAS PARA REDUCIR LA

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL

ANDREWS ALEXANDER ERAZO RONDINEL

Ing. LUIS ALFREDO COLONIO GARCÍA

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

2.8.3. Programación Maestra ............................................................................. 46

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d. Durante la reunión ......................................................................................... 81

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CAPÍTULO IV IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE

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Ing. Luis Colonio

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Tabla 1 : Dimensiones clave del Valor Ganado. ................................................ 33

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Figura 1: Niveles de Planificación ...................................................................... 32

Figura 29: Equipo trabajando de manera colaborativa en la planificación. ......... 89

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

Figura 95: Sesión de planificación en el mes 04 de la implementación. . ......... 140

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS

AACE : American Advanced Cost Engineering

TMR : Task Make Ready o tareas listas para ejecutar

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), las enfermedades

El sector construcción está afectado por una incertidumbre debido a múltiples

comunicación entre subcontratistas y el contratista general, poco compromiso de

¿De qué manera la gestión de personas logrará reducir la incertidumbre en el

1.3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

 Analizar la aplicación de la construcción sin pérdidas para reducir la

 Analizar las principales conductas de las personas involucradas en un

1.4. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

etc.). Es así que, para mitigar la variabilidad y la incertidumbre de los procesos,

Sin embargo, dichas metodologías no consideran a las personas como base

Es así que Alvarado (2018) desarrolla una propuesta de gestión de personas

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

A nivel internacional se ha estudiado a mayor profundidad dichos conceptos,

Paolillo et al. (2016) proponen el concepto de innovación centrada, el cual

Gestión de personas para reducir la incertidumbre en la planificación y ejecución de un proyecto de infraestructura

CAPÍTULO II FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1. INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA

2.2. INCERTIDUMBRE Y VARIABILIDAD