NOVAUNIVERSITAS

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA EN LOS

NEGOCIOS ARTESANALES DE TRANSFORMACIÓN
DE CUERO Y PIELES, EN OCOTLÁN DE MORELOS,
OAXACA. PERÍODO 2020-2022.

PROTOCOLO DE TESIS

PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN

PRESENTA

DALIA SARAÍ GARNICA RÍOS

DOCENTE DE LA MATERIA
DR. RAMÓN FERNANDEZ MEJÍA

OCOTLÁN DE MORELOS, OAXACA; 02 DE MAYO DE

2023

1
ÍNDICE

Introducción ...................................................................................................................... 5

1. Planteamiento del problema ..................................................................................... 7

1.1. Preguntas de investigación ......................................................................................... 13

1.1.1. Pregunta de investigación general ...................................................................................... 13

1.2. Objetivos..................................................................................................................... 14
1.2.1. Objetivo general .................................................................................................................. 14
1.2.2. Objetivos específicos .......................................................................................................... 14

2. Justificación ............................................................................................................ 15

3. Marco de Referencia ............................................................................................... 18

3.1. Estudios del Contexto Internacional........................................................................... 18

3.1.1. Afectación de la pandemia COVID-19 en la producción y comercialización de artículos de
talabartería ......................................................................................................................................... 18
3.1.2. Impacto financiero del confinamiento sanitario COVID-19 en las pymes artesanales
dedicadas al rubro del cuero. Caso asociación de productores de calzado de Aprocalpaz de la ciudad
de la Paz Bolivia ................................................................................................................................ 20
3.1.3. Análisis de las Condiciones Económicas de la Industria de Calzado en Tiempos de COVID
19 en el Ecuador ................................................................................................................................ 22
3.1.4. Impacto económico de la pandemia por el COVID 19 en las comercializadores y productoras
de calzado en el cantón Portoviejo .................................................................................................... 23

3.2. Estudios del Contexto Nacional ................................................................................. 23

3.2.1. Estrategias empresariales ante la COVID-19: el caso de la industria curtidora de León,
Guanajuato......................................................................................................................................... 24
3.2.2. Los efectos económicos del COVID-19 en México. Un enfoque de insumo producto ...... 25
3.2.3. La Covid-19 y su impacto en la industria de la curtiduría en León, Guanajuato................ 25
3.2.4. Impacto económico del cierre de las actividades no esenciales a causa del Covid-19 en
México. Una evaluación por el método de extracción hipotética ..................................................... 26

3.3. Estudios del Contexto Estatal ..................................................................................... 27

3.3.1. Ventaja competitiva de los negocios de subsistencia durante la pandemia del COVID-19:
Un análisis de las orientaciones emprendedora, mercado y el aprendizaje organizacional .............. 27

3.4. Marco Teórico ............................................................................................................ 31

3.4.1. Teoría del cambio organizacional ....................................................................................... 31
3.4.2. Teoría de recursos y capacidades ........................................................................................ 32
3.4.3. Teoría contingente .............................................................................................................. 34

3.5. Marco Conceptual....................................................................................................... 35

2
 3.5.1. Estrategia............................................................................................................................. 35
3.5.2. Tipos de estrategias ............................................................................................................. 36
3.5.3. Supervivencia ...................................................................................................................... 40
3.5.4. Factores de supervivencia ................................................................................................... 41
3.5.5. Estrategias de supervivencia ............................................................................................... 42
3.5.5.1. Pilares de las estrategias de supervivencia ................................................................ 43
3.5.5.1.1. Acción de refuerzo ............................................................................................... 43
3.5.5.1.2. Acción de redespliegue ........................................................................................ 43
3.5.5.1.3. Acción política ..................................................................................................... 44
3.5.6. Entorno turbulento .............................................................................................................. 44

3.6. Marco histórico........................................................................................................... 45

3.7. Marco Contextual ....................................................................................................... 47

3.7.1. Actividad manufacturera de cuero y pieles en México....................................................... 47
3.7.2. Actividad manufacturera de cuero y pieles en Oaxaca ....................................................... 51
3.7.3. Actividad manufacturera de cuero y pieles en Ocotlán de Morelos ................................... 52

4. Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 57

3
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Empresas manufactureras en México.............................................................. 47
Figura 2. Proporción de unidades económicas formales afectadas por el COVID-19 ... 48
Figura 3. Proporción de unidades económicas informales afectadas por el COVID-19 49
Figura 4. Porcentaje de empresas por tamaño dedicadas a la transformación de cuero y
piel en México ................................................................................................................ 50
Figura 5. Unidades económicas dedicadas a la transformación de cuero y pieles en Oaxaca
........................................................................................................................................ 51
Figura 6. Porcentaje de empresas por tamaño dedicadas a la transformación de cuero y
pieles ............................................................................................................................... 52
Figura 7. Localización de Ocotlán de Morelos............................................................... 53
Figura 8. Actividades económicas en Ocotlán de Morelos ............................................ 54

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estudios realizados sobre las unidades económicas que pertenecen a la cadena
productiva de la transformación de cuero y pieles ......................................................... 16
Tabla 2. Momentos en que una empresa puede aplicar las estrategias........................... 39
Tabla 3. Factores de supervivencia................................................................................. 41
Tabla 4. Unidades de análisis dedicadas a la transformación de cuero y pieles ............. 55

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Introducción

La creciente globalización ha hecho que los mercados en todo el mundo se encuentren

conectados y que trabajen en conjunto como eslabones dentro de la economía, por lo
tanto, si uno deja de trabajar o proveer, afectará de forma directa a los demás.

La llegada de la pandemia del COVID-19 en el mundo y las muertes causadas por esta
enfermedad, obligó a las personas a confinarse en sus hogares, disminuyendo la
aglomeración de ellas en espacios cerrados para evitar los contagios, afectando a las
empresas y economía.

En el caso particular de México, era una enfermedad que solo era vista a través de las
noticias, no se esperaba que llegaría hasta el lugar más remoto de nuestro país, se pensaba
que era un “invento del gobierno mexicano”, pero en el año 2020, los primeros casos de
COVID-19 comenzaron a manifestarse en las personas más vulnerables, obligando a las
autoridades a suspender las actividades en el país, tales como el cierre de los centros
educativos, empresas, mercados locales, y transporte público, dejando únicamente a las
actividades sustantivas y abastecimiento de productos básicos para la población, esto
modificó las conductas de los consumidores, siendo la tecnología una herramienta
esencial para la supervivencia de las personas, organizaciones públicas y privadas.

Esta situación llegó hasta el estado de Oaxaca, y al ser uno de los estados más pobres y
el que más municipios tiene, el fenómeno afectó principalmente, a aquellos cuya actividad
principal de sustento son las artesanías. Tal es el caso del municipio de Ocotlán de
Morelos, en el cual se realizan artesanías de cuero y piel. Es por ello que surge la
necesidad de analizar las estrategias de supervivencia que se implementaron en los
negocios artesanales dedicados a la transformación de cuero y pieles para permanecer en
el mercado local, en el municipio de Ocotlán de Morelos, Oaxaca, durante el período
2020-2022.

Por consiguiente, en el primer apartado se encuentra el planteamiento del problema

identificado a través del método deductivo, en segundo lugar, las preguntas de
investigación que se pretenden contestar con la investigación a realizar, en tercer lugar,
los objetivos que persigue la investigación, en cuarto lugar se encuentra la justificación,
en quinto lugar el marco de referencia, compuesto por la literatura consultada de los

5
estudios relacionados a las estrategias de supervivencia durante la pandemia por COVID-
19, el marco teórico de las teorías relacionadas con el tema a investigar, especificando la
que guiará la investigación, el marco conceptual de los principales conceptos de la
investigación, el marco histórico de la evolución de las estrategias a lo largo del tiempo,
así como del marco contextual, que hace énfasis en el lugar y tiempo de estudio del
fenómeno de las estrategias de supervivencia durante la pandemia del COVID-19, y por
último las referencias bibliográficas consultadas para su elaboración.

6
1. Planteamiento del problema

A mediados de diciembre de 2019, en la ciudad de Wuhan provincia de Hubei, China,

surgieron los primeros casos de neumonía de etilogía desconocida, en personas, cuyo
agente causante fue el virus SARS-Cov-2, asociado por la Organización Mundial de la
Salud (OMS) a la enfermedad denominada coronavirus (COVID-19) (del inglés,
Coronavirus disease-2019) (OMS, 2020). Los cuadros clínicos provocados por el
COVID-19 ocasionaron miles de muertes en un periodo de tiempo corto. La emergencia
sanitaria se extendió de forma rápida hacia Europa, África y América, lo que obligó a la
OMS a declararla como pandemia global el 12 de marzo de 2020.

La OMS, como autoridad directiva y coordinadora en asuntos de sanidad internacional de

las Naciones Unidas, exhortó a los gobiernos de todos los países para que aplicaran un
conjunto integral de medidas para mitigar la propagación y el contagio del COVID-19,
tales como la detección y el aislamiento de casos, el rastreo y seguimiento de contactos y
su puesta en cuarentena, así como restricciones a la movilidad a gran escala o el
confinamiento social (OMS, 2020). En respuesta al entorno turbulento, los gobiernos de
los países accionaron una serie de políticas de distanciamiento social, que implicaron la
disminución de la actividad en las empresas, las escuelas y el sistema financiero, además
del cierre de fronteras, con las consecuentes restricciones comerciales y de tránsito de
personas, lo cual repercutió en la reducción de la productividad económica, la
interrupción de las cadenas de suministro, la disminución de la oferta y demanda de bienes
y servicios, la pérdida de horas de trabajo, el cierre de negocios y los despidos (Díaz-
Castrillón y Toro-Montoya, 2020; Ciotti et al., 2020; Fondo Monetario Internacional
[FMI], 2020; Sanahuja, 2020).

Tal como afirmaban Maliszewska et al. (2020), al indicar que las consecuencias por la
pandemia por COVID-19 se vieron reflejadas en cuatro principales canales, 1) el impacto
directo en la reducción del empleo, ya que condujo a una menor demanda de capital, lo
cual resultó en pérdida de productividad, 2) el incremento de los costos de las
transacciones internacionales, que dio como resultado una reducción de las importaciones
y exportaciones 3) la disminución de los viajes, generando menos ingresos, por la
movilidad de las personas; 4) la disminución de la demanda de servicios que requieren
proximidad entre las personas, lo que redujo considerablemente el consumo de bienes y
servicios, que no fuesen de primera necesidad.
7
En este contexto, a inicios del año 2020 la economía mundial se desarrollaba en un
entorno turbulento, se preveía una crisis financiera mundial, en la que la deuda mundial,
pública y privada, de hogares, empresas y gobiernos ascendió a 266 billones de dólares,
aunque antes del COVID-19 el nivel de endeudamiento ya era elevado, por lo tanto, la
deuda aumentó 28 puntos porcentuales, correspondiente a 256% del Producto Interno
Bruto (PIB), de acuerdo con datos de la base de datos del Fondo Monetario Internacional
(FMI, 2020).

Particularmente en México, el primer caso de COVID-19 se confirmó a finales de febrero

del 2020, lo que obligó al gobierno mexicano a intensificar acciones para evitar la
propagación de contagios (El Economista, 2020). Por ello, como medida de prevención
ante el COVID-19, el 59.6% de las empresas instrumentaron paros técnicos y cierres
temporales como medida de prevención ante el COVID-19. Las principales afectaciones
económicas reportadas fueron la disminución de los ingresos en el 73.8% de las empresas;
la baja demanda de bienes y servicios en el 67.6% de unidades económicas; y con ello, la
escasez de insumos y/o productos y la reducción de personal y de las remuneraciones y/o
prestaciones laborales, al respecto de esta última, priorizaron el no despido de personal
en un 19.1% a nivel nacional ((Instituto Nacional de Estratégica y Geografía [INEGI],
2020).

Por ende, las empresas tuvieron que diseñar estrategias que les permitieran permanecer
en el mercado, tal es el caso de las microempresas dedicadas a la elaboración y
comercialización de productos, prestación de servicios personales y profesionales, que
implementaron estrategias de supervivencia como la disminución de sueldos y
prestaciones, así como el despido de empleados; el cierre de negocios de forma temporal
e incluso el cierre de forma definitiva; además solicitaron préstamos a familiares y/o a
amigos; utilizaron redes sociales como Facebook, WhatsApp e Instagram, para lograr una
presencia digital que permitiera compartir información de valor acerca de la empresa y
su producto, así como para publicitar su producto o servicio, atraer clientes y
desencadenar posibles compras (Demuner Flores, 2021).

Igualmente, el Corporativo GH Ortopédicos, empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de productos hospitalarios, ortopédicos y del bienestar, en el Estado de
Tabasco, México, aplicaron estrategias de supervivencia tales como, brindar servicios a
domicilio a los clientes, amplitud del horario de atención y accesibilidad del horario de

8
atención, así como accesibilidad en la forma de pago, pago en efectivo, tarjeta de débito
o crédito y transferencias (García, 2021).

Grandes empresas familiares como Liverpool tuvieron que cerrar todos sus almacenes
por un lapso de tres meses, posteriormente la reapertura fue gradual, al tener presencia en
las 32 entidades federativas; mantenía tiendas cerradas en algunos estados, horarios
limitados en otros, aforos reducidos, utilizaron medios digitales para realizar ventas;
asimismo abrieron tiendas en algunas localidades, donde retomaron operaciones con
“Click & Collet”, que se traduce en que el cliente compra y realiza el pago en línea y se
recoge en tienda, combinando elementos de la compra “ecommerce” y de la compra
tradicional; para ello también, habilitaron espacios “Curbside pick up” en sus
estacionamientos, lo cual permitía que los clientes recogieran su mercancía sin necesidad
de bajarse de su auto (Rodríguez, 2020; ).

El palacio de Hierro, aplicó estrategias de supervivencia para mantener los niveles de

liquidez, tal como control de gastos, la negociación de descuentos en centros comerciales
donde eran arrendatarios, redujeron las inversiones de capital, optimizaron la compra de
mercancía; así también aplicaron la estrategia “3D”, que consistía en diferenciar,
digitalizar y diversificar para impulsar el crecimiento y la consolidación del negocio;
realizando ventas a través de su página web y vía telefónica, así como con Personal
Shopping y por WhatsApp (Grupo Palacio de Hierro, 2020).

El Grupo Sanborns, dedicado al menudeo en México, aplicó medidas de optimización:

fusionaron empresas propias, disminuyeron el inventario e inversiones de capital, llevó a
cabo un estricto control de gastos de operación: los principales ahorros se conservaron en
el pago de rentas, menor consumo de electricidad, pagos de comisiones, menores gastos
de publicidad, promoción y depreciación, realizaron mejoras sustanciales en el
“Marketplace de ClaroShop” y formaron alianzas con el sistema contable Sistema de
Administración Empresarial (SAE), por otra parte Sears Operadora de México, aplicó
estrategias de control de gastos relacionados con rentas, energía eléctrica, menores gastos
de publicidad y promoción (Sanborns, 2020).

Por otro lado, se encuentran las empresas manufactureras como Stratasys México y Tridi
MX, quienes aplicaron estrategias de diversificación de productos, tales como los
dispositivos médicos, ejemplos de ellos son las válvulas que utilizan los respiradores y

9
aparatos de reanimación que mantenían con vida a los pacientes enfermos de COVID-19
en los hospitales; así mismo se unión Nemak, empresa productora de componentes
complejos de aluminio para la industria automotriz, en la fabricación de “splitters”, como
apoyo para aumentar la capacidad de los ventiladores respiradores que se tenían en los
hospitales de México (Tovar, s.f).

Ante el entorno turbulento, en el sector de las manufacturas textiles, de ropa y de cuero,

la demanda nacional disminuyó en el 71.2% de las empresas, así mismo, este sector
presentó una disminución considerable en su demanda externa del 73.1%; los precios de
los insumos aumentaron de forma significativa (43.9%), debido a su encarecimiento,
suspensión de producción y cierre de negocios, debido a que el producto no podía ser
comercializado por la reducción del comercio y la baja actividad turística (sector que
trabaja en conjunto con las artesanías); estas afectaciones económicas, contribuyeron a la
caída del PIB en el primer trimestre del año 2020 (-1.57%) frente al primer trimestre del
año 2019 (Banco de México, 2020; INEGI, 2020). Aunado a lo anterior, en el año 2021,
la fabricación de productos de cuero y piel en México presentó un decrecimiento del
19.70%. Como consecuencia de la depresión del consumo nacional privado de bienes
semiduraderos (Impulsando el Comercio Exterior [INCOMEX], 2021).

En consecuencia, las empresas de transformación de cuero y pieles tuvieron que

implementar estrategias de supervivencia tales como la diversificación de horarios
laborales, la disminución del número de trabajadores, el ajuste de sueldos, la suspensión
e incluso la cancelación de pedidos; solicitud de créditos para afrontar compromisos
inmediatos como el pago de nóminas y proveedores; y algunos otros recibieron apoyos
gubernamentales (Rodríguez et al. 2020).

El INEGI (2020), ha clasificado a las empresas dedicadas a la transformación de cuero y

piel dentro de la industria manufacturera; pero esta actividad aún se sigue realizando de
forma artesanal, ya que, de acuerdo con la Cuenta Satélite de la Cultura de México
(CSCM), en las actividades artesanales se encuentra la talabartería y marroquinería
(encargadas de transformar el cuero y pieles). En el estado de Oaxaca existen 355
unidades económicas, que emplean un total de 1,882 personas, en las que el 97.13% de
las personas dependen económicamente de esta actividad (INEGI, 2018).

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Por lo tanto, el sector de la transformación de cuero y pieles se vio afectado, debido a que
vive al día con la venta directa de sus productos en los mercados locales, ferias artesanales
y dependen del flujo de turistas, pues son consumidas y valoradas en su mayoría por
turistas nacionales y extranjeros, pero con la llegada de la pandemia del COVID-19, el
Gobierno del estado de Oaxaca emitió un comunicado en el que estableció el cierre
temporal de estos espacios, ya que es donde se aglomeraba la población, esto para mitigar
el contagio de dicha enfermedad, manteniendo su apertura únicamente para que las
personas se abastecieran de productos básicos y esenciales (Fondo Nacional para el
Fomento de las Artesanías [FONART], 2020; Gobierno del estado de Oaxaca, s.f.).

En el caso particular del municipio de Ocotlán de Morelos, de acuerdo con el Censo

Económico realizado por el INEGI (2018), actualmente existen nueve unidades
económicas dedicadas al sector artesanal de la transformación de cuero y piel, empleando
a 60 personas, de las cuales el 100% de ellas dependen de esta actividad, además de que
todas las personas que se dedican a esta actividad económica son familias. A principios
de marzo del año 2020, el H. Ayuntamiento de Ocotlán de Morelos, emitió un
comunicado al público en general, sobre la suspensión de todas las actividades públicas,
culturales y deportivas, con la finalidad de minimizar los riesgos de infección por el
COVID-19.

En relación a las actividades públicas se encontraba la suspensión del servicio de taxis de

Ocotlán de Morelos a Oaxaca, suspensión del tianguis realizado los días viernes,
estableciendo la apertura única y exclusivamente para abastecerse de los productos
básicos para la población y pueblos circunvecinos, bajo estrictos protocolos de
prevención para evitar la propagación del COVID-19; respecto a las actividades
culturales se cancelaron las expo-ferias artesanales, las cuales eran un punto importante
en el cual los artesanos dedicados a la transformación de cuero y pieles acudían a
comercializar su producto y que las personas locales, nacionales y extranjeras lo
conocieran y compraran (Herrera, 2020). Aunado a ello, el gobierno municipal ordenó el
cierre de forma general para los negocios en el municipio y estableció horarios de apertura
y cierre.

11
En relación a ello, los artesanos dedicados a la transformación de cuero y pieles tuvieron
afectaciones, debido a que no podían comercializar su producto, dado que el tianguis se
había suspendido y los espacios en los que distribuían el producto ya no se encontraban
disponibles; el transporte público se suspendió, por ende, la circulación de turistas se
paralizó; asimismo, las personas de pueblos circunvecinos que adquirían el producto, ya
no acudían a realizar su compra de calzado, para evitar contagios; al cancelarse
actividades en los que se aglomerara la población, tales como bodas, bautizos, fiestas
patronales y festivales de danza folclórica en las escuelas de cada población, los artesanos
dedicados a esta actividad, ya no recibían pedidos de calzado, repercutiendo de forma
directa en sus ventas.

12
 1.1. Preguntas de investigación
A continuación, se plantea la pregunta de investigación derivada del planteamiento del
problema.

1.1.1. Pregunta de investigación general

¿Qué estrategias de supervivencia implementaron los negocios artesanales, dedicados a

la transformación de cuero y pieles, en el municipio de Ocotlán de Morelos, Oaxaca,
durante el período 2020-2022, para permanecer en el mercado local?

13
 1.2. Objetivos
A continuación, se describe el objetivo general y los objetivos específicos que se
persiguen con la presente investigación.
1.2.1. Objetivo general

Analizar las estrategias de supervivencia que se implementaron en los negocios

artesanales dedicados a la transformación de cuero y pieles para permanecer en el
mercado local, en el municipio de Ocotlán de Morelos, Oaxaca, durante el período 2020-
2022.

1.2.2. Objetivos específicos

• Identificar las estrategias de supervivencia implementadas en los negocios
artesanales dedicados a la transformación de cuero y pieles, en el municipio de
Ocotlán de Morelos, Oaxaca, durante el período 2020-2022.
• Describir las estrategias de supervivencia implementadas en los negocios
artesanales dedicados a la transformación de cuero y pieles, en el municipio de
Ocotlán de Morelos, Oaxaca, durante el período 2020-2022.
• Describir los efectos de las estrategias de supervivencia en la industria de la
transformación de cuero y pieles, en el municipio de Ocotlán de Morelos, Oaxaca,
durante el período 2020-2022.

14
2. Justificación

El sector industrial manufacturero es de suma relevancia para el crecimiento económico

y el desarrollo de cualquier país. En el caso particular de México, la industria
manufacturera es un pilar importante de la economía, ya que aporta alrededor del 18%
del PIB y emplea a más de 27 millones de personas en todo el país (INEGI, 2018; Statista,
2022). Específicamente, en la industria manufacturera de transformación de cuero y
pieles se integra de 13,635 unidades económicas, de las cuales son de tamaño micro
83.41%; el 13.67% son pequeñas y solo el 2.06% son medianas empresas (INEGI, 2018).

En el caso de Oaxaca, existen 355 unidades económicas dedicadas a la transformación de

cuero y pieles, de las que el 2.43% de ellas se encuentran en el municipio de Ocotlán de
Morelos, encargadas de realizar artesanías de cuero y pieles, que son producidas de
manera artesanal utilizando tecnología tradicional y son la única fuente de ingreso para
las familias que se dedican a esta actividad (INEGI, 2018).

Además, los productos de cuero y piel fabricados artesanalmente son considerados como
productos de alta calidad y de gran valor estético, lo cual hace que estos productos sean
atractivos para los turistas, por ende, son un atractivo turístico importante en el estado de
Oaxaca, que cuenta con 1,650 artesanos acreditados y es conocido por sus tradiciones
ancestrales y bellezas culturales (Gobierno del Estado de Oaxaca, 2020). Sin embargo,
este sector se ve amenazado por la globalización y la competencia de las industrias chinas
que producen una gran escala. Es importante rescatar el valor cultural y el
posicionamiento de las artesanías de cuero y pieles en la economía local, ya que es una
actividad que se ha transmitido de generación en generación, por lo tanto, es una parte
importante de la cultura y tradición de las comunidades que realizan la actividad, que
contribuyen al desarrollo económico local (El Economista, 2010; Córtes et al., 2016).

La pandemia del COVID-19 ha tenido un impacto significativo en los negocios

artesanales de Ocotlán de Morelos, y hasta el momento no se han realizado estudios a
nivel local sobre las estrategias de supervivencia que los artesanos han utilizado para
sobrellevar la pandemia del COVID-19 (ver tabla 1). La investigación que se propone
tiene como objetivo analizar las estrategias de supervivencia que se implementaron en los
negocios artesanales dedicados a la transformación de cuero y pieles para permanecer en

15
el mercado local, en el municipio de Ocotlán de Morelos, Oaxaca, durante el período
2020-2022. La metodología que se reforzará será cualitativa y de alcance descriptivo.

Tabla 1. Estudios realizados sobre las unidades económicas que pertenecen a la cadena productiva de la
transformación de cuero y pieles

Autor Estudio Descripción

En este estudio se aborda la problemática vivida

Afectación de la pandemia COVID-
por las MiPymes del sector talabartero de Ecuador,
19 en la producción y
Navarro, B. (2022) desde el abastecimiento de los insumos,
comercialización de artículos de
producción y comercialización durante la
talabartería.
pandemia por el virus del COVID-19.

En este estudio se determina el impacto financiero

en las pymes dedicadas al rubro de cuero, en la
Impacto financiero del “Asociación de Productores de Calzados
confinamiento sanitario COVID-19 APROCALPAZ” de la ciudad de La Paz Bolivia,
en las pymes artesanales dedicadas en el cual se demuestra que el COVID-19 influyo
Contreras, G. (2022) al rubro del cuero: Caso asociación de forma negativa en sus ingresos, lo cual llevó a
de productores de calzados una disminución de ingresos, por el paro de
APROCALPAZ de la ciudad de la actividades, se generó una ausencia de ingresos en
paz los meses que no se trabajó; los ingresos de las
familias disminuyeron, lo cual repercutió en la
compra de calzado.
El estudio se realiza durante el período 2020-2021
en la industria del calzado en el Ecuador,
compuesta por pequeños artesanos dedicados a la
Análisis de las condiciones
producción de calzado, los cuales presentaron
Peña Cando, J. Á. económicas de la industria de
dificultades económicas como el cierre de sus
(2022). calzado en tiempos de COVID 19 en
negocios, asimismo, los artesanos ecuatorianos
el Ecuador.
tienen deficiencias al producir el calzado porque
no cuentan con la materia prima que asegure una
alta calidad al producir.
En el estudio se demuestra el gran impacto
ocasionado por la pandemia del COVID 19 en el
sector económico, la industria manufacturera, de
las microempresas productoras y
Baque Cantos, M. A., Impacto económico de la pandemia comercializadoras de calzado, disminuyendo sus
Gutiérrez Quimis, S. por el COVID 19 en las ventas debido al confinamiento por la pandemia
J., y Loor Laz P. S. comercializadores y productoras de del COVID 19, ocasionando el cierre de estas
(2022) calzado en el cantón Portoviejo. empresas, integradas por familias, las cuales en
esos meses no generaron ingresos, obligándose a
cambiar su actividad económica para poder
subsistir durante los primeros meses de la
pandemia.
Estrategias utilizadas en el sector del curtido y
Rodríguez González, Estrategias empresariales ante la
acabado de cuero y piel en las empresas de León
J. A., Zamora, D. T., y COVID-19: el caso de la industria
Guanajuato durante la pandemia por la COVID-
Márquez, G. G. (2020) curtidora de León, Guanajuato
19.
Afectaciones que tuvieron los sectores
económicos, presentando caídas en el sector
terciario y el sector industrial, así como en las
cadenas de suministro externas, afectando la oferta
Mendoza, L.A., Los efectos económicos del
y demanda, así como los cierres de actividades no
García, J. B., y Pech, COVID-19 en México. Un enfoque
esenciales, acciones de distanciamiento y
R. O. (2021) de insumo producto
restricción de la movilidad que afectó la economía
nacional, afectando mayormente a los sectores de
la fabricación de prendas de vestir y cuero en un
20.5%.
Rodríguez, J.A., La Covid-19 y su impacto en la Se abordan las afectaciones derivadas de la
Tagle, D., y Chávez, industria de la curtiduría en León, pandemia por el COVID-19 en las MiPymes del
M.H. (2021) Guanajuato sector curtidor del estado de Guanajuato, como la

16
 disminución de las ventas, capacidad de
producción, suspensión de operaciones, así como
tampoco se tenía liquidez a largo plazo; las
exportaciones disminuyeron, y la cobranza
también.
Se realiza un estudio en que el que se muestra el
impacto económico de la pandemia por Covid-19
Impacto económico del cierre de las mayormente durante los meses de abril y mayo,
Murillo, B., Almonte, actividades no esenciales a causa del principalmente en las actividades clasificadas
J. L. y Carbajal, Y. Covid-19 en México. Una como no esenciales, las cuales tuvieron que
(2021) evaluación por el método de respetar la cuarentena impuesta por el gobierno
extracción hipotética por aproximadamente 60 días, lo cual repercutió
en la reducción de sus ventas totales en un 40 y
50%, así como la caída en su producción.
El estudio se realizó en el estado de Oaxaca en los
negocios de subsistencia en el contexto de la
Ventaja competitiva de los negocios pandemia de COVID-19, demostró que las
de subsistencia durante la pandemia estrategias utilizadas para sobrevivir en el
del COVID-19: Un análisis de las ambiente hostil, fueron las estrategias de
Vargas, L. (2021)
orientaciones emprendedora, diferenciación en sus canales de distribución y
mercado y el aprendizaje comercialización, su producto, atención al cliente
organizacional. y liderazgo en costos, utilizando recursos
intangibles como la orientación emprendedora y
mercado.
Fuente: Elaboración propia.

El acceso a la información con los artesanos implica tiempo, recursos financieros y

materiales, pero se cuenta con recursos disponibles y los artesanos con los que se ha
tenido contacto y están disponibles para proporcionar información. Además, la distancia
hacia el municipio es relativamente pequeña, lo que facilita el traslado sin un gran costo
económico.

17
3. Marco de Referencia
A continuación, se describe la revisión de literatura del estado del arte a nivel
internacional, nacional y estatal en las cuales se habla de las afectaciones derivadas del
COVID-19 y las estrategias de supervivencia aplicadas en las empresas manufactureras
artesanales de transformación de cuero y pieles.

3.1. Estudios del Contexto Internacional

A nivel internacional se analizaron cuatro tesis que describen las afectaciones que han
tenido las empresas dedicadas a la transformación de cuero y pieles, realizadas en países
como Ecuador y Bolivia. El primero abarca las afectaciones de la pandemia COVID-19
en la producción y comercialización de artículos de talabartería; el segundo el impacto
financiero del confinamiento sanitario COVID-19 en las pymes artesanales dedicadas al
rubro del cuero de los productores de calzado de Aprocolpaz de la ciudad de la Paz
Bolivia; el tercero analiza las condiciones económicas de la industria de calzado en
tiempos de COVID-19 en el Ecuador y el cuarto analiza el impacto económico de la
pandemia por el COVID-19 en los comercializadores y productoras de calzado del Cantón
Portoviejo.

3.1.1. Afectación de la pandemia COVID-19 en la producción y

comercialización de artículos de talabartería

El estudio fue realizado por Navarro Terán Brian Israel, en el año 2022, en la ciudad de
Ibarra, Ecuador, en las MiPymes, con el objetivo general de analizar los procesos de
aprovisionamiento, producción y comercialización en la cadena de suministros del sector
talabartero en el cantón Cotacachi durante la pandemia de COVID-19.

Se utilizó como metodología un enfoque cualitativo con un alcance descriptivo, por lo

que la investigación se enfocó en analizar cómo es y cómo se manifestó el fenómeno del
COVID-19 y su composición y se midieron sus atributos, apoyándose de un diseño no
experimental transversal, por medio de un análisis poblacional en un momento
determinado, el cual fue la presencia del virus COVID-19 y las medidas que afectaron la
ejecución normal de los procesos de aprovisionamiento, producción y comercialización
del sector talabartero del cantón Cotacachi, observando únicamente el fenómeno COVID-
19 en un contexto habitual, así como el método analítico-sintético, en el que se estudió el

18
fenómeno por medio de una descomposición de la temática general, extrayendo las partes
que lo componen.

Como instrumentación se elaboró una encuesta estructurada con preguntas de opciones

de respuesta de selección múltiple y valoradas con una escala de Likert de 4 niveles,
aplicada a 30 talabarteros del cantón.

Las variables del estudio fueron: variable dependiente: 1) cadena de suministro, medida
a través de la dimensión demanda con el indicador de precios y calidad; procesos internos
con el indicador financiamiento y gastos operativos; y riesgos entorno a través de los
indicadores políticos, económicos y de infraestructura.

Variables independientes: 1) fase de aprovisionamiento, con la dimensión de entrada, y

los indicadores que miden estas entradas son la materia prima, recurso humano, y
adquisición; 2) fase de producción, con la dimensión de transformación a través de los
indicadores maquinaria y suministro; y la dimensión de salidas mediante el indicador de
producto terminado, y 3) fase de comercialización, con la dimensión de planeación a
través de los indicadores de precio, promoción, plaza y distribución.

Por lo tanto, Navarro concluye que los talabarteros ya presentaban problemas de índole
económica antes de la pandemia del COVID-19. Y con relación a este suceso, dentro del
aprovisionamiento se presentó una reducción en disponibilidad, cantidad y accesibilidad
a las materias primas que los talabarteros necesitaban para su producción debido a las
medidas establecidas a raíz de la pandemia por el COVID-19, presentándose un
desabastecimiento de los insumos requeridos en el 64%, demorando el tiempo de
producción, retrasando los pedidos en el 53% de los casos, así también, se presentó una
disminución en la cantidad de clientes que visitaban el punto de venta físico, como efecto
directo en el 87% de los casos se notó la reducción de los ingresos por ventas. Asimismo,
aplicaron medidas como la reducción de los precios a sus productos como alternativa para
comercializarlos.

19
 3.1.2. Impacto financiero del confinamiento sanitario COVID-19 en las
pymes artesanales dedicadas al rubro del cuero. Caso asociación de
productores de calzado de Aprocalpaz de la ciudad de la Paz Bolivia

El presente estudio fue realizado por Guido Rolando Contreras Condori, en el año 2022,
en la ciudad de Aprocalpaz de la ciudad de La Paz, Bolivia. El objetivo general fue
determinar el impacto financiero del confinamiento sanitario COVID-19 en las PYMES
dedicadas al rubro de cuero, caso “Asociación de Productores de Calzado Aprocalpaz”
de la ciudad de la Paz a objeto de proponer un plan de transformación digital que
coadyuve a afrontar el nuevo contexto.

La metodología de la investigación fue: un estudio de tipo descriptivo, utilizando como

variable independiente la transformación digital por medio de la dimensión adquisición
de calzado y uso de medios digitales; como variable dependiente el impacto financiero, a
través de dos dimensiones 1) empresa, mediante el indicador ingresos económicos para
las Pymes y el cumplimiento de proyecciones de las Pymes y 2) trabajadores, mediante
el indicador ingresos económicos para trabajadores y familias dependientes; y como
variable moderante las Pymes Artesanales-Asociación de Productores de calzado
Aprocalpaz de la ciudad de La Paz, respecto al impacto financiero del confinamiento
sanitario COVID-19 y la necesidad de transformación digital de las Pymes artesanales
dedicadas al rubro de cuero en la ciudad de La Paz.

Se aplicó una muestra probabilística a trabajadores de las micro empresas y a clientes, la

muestra representativa de los trabajadores fue de 141 y la muestra de clientes fue de 364;
mientras que la muestra de las micro empresas de Aprocalpaz, se precisó en una muestra
no probabilística a 33 empresarios, usando instrumentos como la encuesta (aplicada a
trabajadores, clientes y asociados); sin embargo, no analizaron estados financieros de las
unidades económicas ya que las unidades económicas no contaban con ellos.

En la investigación se encontró que las micro empresas asociadas a Aprocalpaz, el

fenómeno del COVID-19 influyó de manera negativa en sus ingresos en el 79% y una
disminución de sus ingresos en el 70% de los casos. Manifestando el paro de actividades
en el 73% de las empresas, presentando una ausencia de ingresos en los meses que no se
trabajó 70%, por lo tanto, el 39% de los empresarios indicaron que los ingresos no
satisfacían sus necesidades, ni la de sus trabajadores.

20
Por otro lado, el 77% de los trabajadores contestaron que el fenómeno del COVID-19
influyó de manera negativa en sus ingresos, presentándose una disminución de estos en
el 91% de los casos. En cuanto a los clientes, el 64% de ellos declaró la influencia del
COVID-19 de manera negativa en sus ingresos, así como el 88% mencionó haber
presentado una disminución de sus ingresos a partir de esta enfermedad, lo cual influyó
en su capacidad de compra, puesto que el 71% de los clientes indicó que compraba más
calzado, antes del COVID-19.

En relación a la transformación digital, identificaron que es importante el utilizar

herramientas digitales para el desarrollo de funciones en las micro empresas, siendo
veintiséis las que contaban con una página web, pero no se da capacitación para el uso de
medios digitales, lo cual limita el avance de una transformación digital en el rubro de
calzado de cuero, indicando que sería trascendental que la promoción y publicaciones que
aplican los productores de calzado de Aprocalpaz debería ser por medios digitales, para
realizar compras en línea y poder informarse sobre precios y direcciones o sucursales para
que los clientes adquieran el calzado de cuero.

21
 3.1.3. Análisis de las Condiciones Económicas de la Industria de Calzado en
Tiempos de COVID 19 en el Ecuador

Estudio realizado por Peña Cando Jhonatan Angel, en el año 2022, en el Ecuador, el
objetivo general de la investigación fue analizar las condiciones económicas
concomitantes con los efectos generados por la pandemia de COVID-19 que han
repercutido en la situación de la industria del calzado en Ecuador, durante los años 2020-
2021.

La metodología utilizada en la investigación fue a través de un estudio con enfoque mixto,

desde el lado cualitativo se profundizó en la sistematización del problema y también la
interpretación y análisis de información; cuantitativamente, se realizó una recolección de
datos; con un alcance de tipo descriptivo y explicativo, el primero porque se analizó e
interpretó el comportamiento de las variables, complementándose con el explicativo en
lo que respecta las sugerencias de las posibles causas del evento, mientras que los rasgos
correlacionales se dieron a partir de la asociación sugerida del comportamiento de la
producción y la comercialización con las condiciones económicas específicas del sector
y el contexto epidemiológico presente en el periodo de 2020-2021.

Para obtener la información se aplicó una entrevista dirigida a los comerciantes de calzado
y la encuesta mediante el cuestionario dirigida a los consumidores y clientes reguladores
de calzado. El universo de estudio fue la parroquia Cevallos, seleccionando la muestra a
través del método aleatorio estratificado, en la que 82 fueron mujeres y 79 fueron
hombres; mientras que la muestra seleccionada respecto a los comerciantes, cinco
participaron en la entrevista.

A través de la investigación, se encontró que el COVID-19 afectó la producción y

comercialización arriba del 70%, disminuyó la demanda, obligando a los productores a
realizar otra actividad comercial, con el cierre forzoso de los negocios, las ventas bajaron
hasta un 70%, el gobierno por su parte no realizó ninguna ayuda crediticia a las pequeñas
empresas, además que la situación de pandemia derivó actividades ilícitas de
contrabando, ingresando zapatos extranjeros sin el pago de los impuestos establecidos por
ley, vendiéndolos a menor precio, generando una competencia desleal, aunado a ello la
preferencia a los modelos extranjeros y la moda; además mencionan que los artesanos
ecuatorianos, tienen deficiencias en la calidad de las materias primas con la que producen

22
el calzado; y al no recibir apoyos por parte del gobierno se consideran como un sector
olvidado.
3.1.4. Impacto económico de la pandemia por el COVID 19 en las
comercializadores y productoras de calzado en el cantón Portoviejo

El estudio fue realizado por Baque Cantos Miguel Augusto, Gutiérrez Quimis Silene
Jamileth y Loor Laz Pierina Serina, en el año 2022, en Jipijapa, Ecuador. El objetivo
general de esta investigación fue analizar el impacto económico de la pandemia por el
COVID-19 en los comercializadores y productoras de calzado. El diseño metodológico
utilizado fue de tipo descriptivo, bibliográfico, apoyándose de artículos de revistas, libros
y páginas web sobre el impacto económico de la pandemia del COVID-19 en las
productoras y comercializadoras de calzado en el cantón Portoviejo.

Baque, Gutiérrez y Loor concluyeron que la pandemia causó un gran impacto en los
diferentes sectores de la economía, entre ellos el sector manufacturero, mostrando una
disminución en el nivel de las ventas debido al confinamiento por la pandemia del
COVID-19, puesto que las personas se encontraban en confinamiento en sus hogares, lo
cual ocasionó el cierre de las productoras y comercializadoras, despidiendo a sus
empleados, las cuales eran micro empresas integradas en su mayoría por familias, las
cuales en los primeros meses de la pandemia no generaron ingresos; además mencionan
que muchas personas estando en casa optaron por emprender para no quedar
desempleados, creando mediante la tecnología estrategias para vender por internet desde
sus hogares, utilizando redes sociales como Facebook, entregando a domicilio para que
el producto llegara hasta la comodidad de sus hogares.

3.2. Estudios del Contexto Nacional

A nivel país se analizaron cuatro artículos realizados respecto a las afectaciones sufridas
en los sectores económicos como la manufactura en tiempos de COVID-19 y las
estrategias se supervivencia que algunas empresas implementaron, entre estos estudios se
encuentra en primer lugar, las estrategias empresariales ante la COVID-19: el caso de la
industria curtidora de León, Guanajuato; en segundo lugar, los efectos económicos del
COVID-19 en México, un enfoque de insumo producto; en tercer lugar, la COVID-19 y
su impacto en la industria de la curtiduría en León, Guanajuato; y en cuarto lugar el
impacto económico del cierre de las actividades no esenciales a causa del Covid-19 en
México. Una evaluación por el método de extracción hipotética.

23
 3.2.1. Estrategias empresariales ante la COVID-19: el caso de la industria
curtidora de León, Guanajuato

La investigación realizada por Rodríguez González Juan Antonio; Tagle Zamora Daniel
y Granados Márquez Gustavo, 2020, tuvo como objetivo analizar qué estrategias habían
implementado los empresarios del sector curtidor en León, Guanajuato ante la COVID-
19, para conocer cómo habían sobrevivido a la crisis sanitaria y económica en el 2020.

La metodología utilizada fue por medio de un estudio descriptivo, mediante la aplicación

de una encuesta a través de un formulario semiabierto elaborado en Google Forms a los
actores económicos de la industria del curtido y acabado de cuero y piel, que son un total
de a 150 agremiados, de los cuales únicamente respondieron 94, así como entrevistas al
director y al coordinador de Recursos Humanos de la Cámara de la Industria de la
Curtiduría (CICUR).

Los resultados más importantes muestran que el 70% de las empresas diversificó sus
horarios laborales para cumplir con las recomendaciones dictadas por las autoridades
sanitarias y para que los trabajadores no corrieran el riesgo de contagio al laborar, lo cual
impacto en su mayoría a las grandes empresas, ya que tuvieron que disminuir el número
de trabajadores. Por lo tanto, los empresarios se vieron obligados a aplicar estrategias de
supervivencia como el ajuste de sueldo a los colaboradores, disminuyendo los sueldos
19.4% para el personal operativo y 11.9% para el personal administrativo, siendo
mayormente afectadas las personas que laboran en la plantilla operativa. Así también,
respecto a la producción, el 97.85% de los empresarios tuvo que postergar o cancelar
pedidos, además, el 35% de los empresarios se vio afectado en el suministro de materias
primas.

Del mismo modo, la emergencia sanitaria causó reducciones en los niveles de

exportación, así también, los empresarios señalaron que el nivel de las ventas en el
extranjero se contrajo, así como también se redujo el nivel de sus ventas, lo cual afectó
de forma indirecta suspendiendo el pago a proveedores.

24
 3.2.2. Los efectos económicos del COVID-19 en México. Un enfoque de
insumo producto

El estudio fue realizado por Albornoz Mendoza Lilian; Becerril García Javier y Ortiz
Pech Rafael, en el año 2021, el cual tuvo como objetivo cuantificar los efectos
económicos de los choques de oferta y demanda en la economía mexicana mediante un
enfoque de insumo producto y con base en la adaptación de la propuesta metodológica
realizada por Bonet-Morón et al (2020).

El marco metodológico aplicado es aquel que pertenece al conjunto de técnicas de

extracción hipotética desarrollada por Dietzenbacher. Obteniendo como resultados
importantes del modelo de insumo-producto, el choque de la demanda fue más severo
que el choque de la oferta con el cierre de actividades no esenciales y desabasto de
insumos importados, entre estas actividades se encontraba la 315-316 Fabricación de
prendas de vestir y cuero (-20.5%) como una de las actividades mayormente afectada.
Tales afectaciones se debieron a las restricciones de oferta de las actividades no esenciales
y desabasto de insumos importados.

3.2.3. La Covid-19 y su impacto en la industria de la curtiduría en León,

Guanajuato

Investigación realizada por Rodríguez González Juan Antonio, Tagle Zamora Daniel y
Chávez Hernández Moisés Hussein, en el año 2021, con el objetivo principal de investigar
el impacto del COVID-19 en el sector industrial curtidor, partiendo del supuesto teórico
de la dialéctica multiescalar Global-Local-Global, para intentar explicar la pertinencia del
tratamiento desde lo Local como un nodo de extrapolación del dinamismo económico
hacia otras delimitaciones territoriales, ya sea regionales, estatales, nacionales e incluso
globales.

La metodología utilizada fue en tres momentos, el primero tuvo que ver con el encuadre
teórico, en un segundo momento buscaron información económica en fuentes como el
Banco Mundial, Banco de México, CEPAL e INEGI, en un tercer momento se obtuvo
información directamente del sujeto de estudio, a través de una encuesta aplicada en un
formulario semi-abierto elaborado en la plataforma de Google Forms, directamente a los
150 socios agremiados en la CICUR de los curtidores en León Guanajuato.

25
Los resultados del estudio demuestran la problemática vivida por las empresas durante la
crisis sanitaria por el COVID-19 debido a la suspensión temporal de las actividades
laborales no esenciales en los sectores público, privado y social de alcance nacional, pero
la industria de la curtiduría se encontraba considerada como una actividad no esencial
dentro del catálogo difundido por la Secretaría de Salud del Gobierno Federal.

Asimismo, las empresas de esta industria tuvieron que diversificar sus horarios laborales
para cumplir con las recomendaciones dictadas por las autoridades sanitarias para que los
trabajadores no corrieran el riesgo de contagio al laborar; realizar ajustes en los sueldos
de los colaboradores, afectando mayormente a los trabajadores operativos a comparación
del administrativo; la necesidad de despedir personal se incrementó en el mes de junio de
2020, puesto que la nómina fue uno de los gastos más importantes en esta industria; con
respecto a la producción, se postergaron los pedidos, se vio afectada en cuanto al
suministro de materias primas, impactó significativamente las ventas en el 97% de los
casos, así como también las exportaciones disminuyeron; en cuanto a la cobranza se vio
afectada, especialmente en el rubro de pago a proveedores.

Para tratar de contrarrestar el impacto mencionado anteriormente en las empresas del

sector, estas implementaron medidas de emergencia para solventar sus compromisos
como el solicitar algún crédito para afrontar sus compromisos inmediatos como el pago
de nóminas y a proveedores; del mismo modo recibieron apoyos gubernamentales del
nivel municipal, estatal y federal.

Rodríguez, Tagle y Chávez concluyen que las empresas de León aplicaron estrategias de
supervivencia, más que para elevar la productividad o la competitividad de ellas.
Afectando el Desarrollo Local por la externalidad del SARS-CoV-2, mejor conocido
como COVID-19.

3.2.4. Impacto económico del cierre de las actividades no esenciales a causa

del Covid-19 en México. Una evaluación por el método de extracción
hipotética

Estudio realizado por Murillo Villanueva Brenda, Almonte Leobardo de Jesús y Carbajal
Suárez Yolanda, en el año 2020, estudio que tenía como objetivo principal, evaluar el
impacto económico del paro en las actividades no esenciales durante 60 días como

26
consecuencia de la pandemia por Covid-19 en México. A través del Método de Extracción
Hipotética (MEH) parcial basada en el uso del modelo y la matriz de insumo-producto.

El cual consiste en comparar la situación actual con una situación hipotética en la que no
se han implementado las medidas de cierre. Para ello, se utilizó un modelo de equilibrio
general computable que simula los efectos económicos de la pandemia en el país.

Entre los principales resultados, se destaca que el cierre de actividades no esenciales tuvo
un impacto negativo en la economía mexicana, con una disminución del PIB de alrededor
del 5% y una pérdida de empleos de alrededor del 4%. Además, se encontró que el
impacto fue desigual, a los sectores más expuestos a la pandemia y a las medidas de cierre,
como el sector turístico y el de servicios.

El estudio también señala que, aunque las medidas de cierre fueron necesarias para
proteger la salud pública, es importante considerar el impacto económico y social de las
mismas y diseñar políticas que permitan minimizar sus efectos negativos.

3.3. Estudios del Contexto Estatal

A nivel estatal, en Oaxaca no se encontró información basta de forma científica respecto
al suceso de la pandemia por el COVID-19 y los negocios artesanales dedicados a la
transformación de cuero y pieles, ubicando únicamente líneas de investigación actuales a
través del proyecto de investigación “Estrategias de Continuidad ante el COVID-19 de
las MiPyMEs en Oaxaca, México. Una Perspectiva de Contingencia” por la Doctora en
Filosofía en Administración Arcelia Toledo López del Centro Interdisciplinario de
Investigación para el Desarrollo Integral Regional Unidad Oaxaca (CIIDIR OAXACA)
del Instituto Politécnico Nacional (IPN). Asimismo, se analizó una tesis de maestría,
sintetizada a continuación.
3.3.1. Ventaja competitiva de los negocios de subsistencia durante la
pandemia del COVID-19: Un análisis de las orientaciones emprendedora,
mercado y el aprendizaje organizacional

Investigación realizada por León Vargas Gustavo, en el año 2021, con el objetivo general
de analizar como el aprendizaje organizacional (OA) intervine en la relación entre la
orientación emprendedora (OE) y la orientación al mercado (OM) con la ventaja

27
competitiva (VA) de los negocios de subsistencia de los valles centrales de Oaxaca
durante la pandemia por COVID-19.

La metodología de la investigación, se realizó con un diseño de la investigación de tipo

deductivo, no experimental, transversal, siguiendo una metodología con enfoque
cuantitativo, con un alcance exploratorio, descriptivo y correlacional, correlacional-
causal. Utilizando la Teoría basada en recursos y la Teoría de la contingencia, a través de
un cuestionario semiestructurado. Las técnicas de recopilación de información, fueron
mediante la modalidad de encuesta cara a cara o personal y a través de la entrevista vía
telefónica.

La población fueron los micro y pequeños negocios de subsistencia del estado de Oaxaca
dedicados a la manufactura y venta de artesanías, la selección fue no probabilístico/bola
de nieve, las localidades seleccionadas fueron Cuilápan de Guerrero donde se trabajan los
alebrijes; Oaxaca de Juárez, donde se concentran artesanías de todo el estado,
enfocándose en los artesanos textiles del barrio de Xochimilco; Ocotlán de Morelos donde
se trabaja la talabartería y prendas como bordados en hilos de seda; San Bartolo
Coyotepec en el que se trabaja el barro negro; San Marcos Tlapazola pueblo que trabaja
el barro rojo; San Martín Tilcajete artesanías en madera tallada, los alebrijes; San Pablo
Etla con los talleres textiles tradicionales; San Pablo Villa de Mitla en el que se trabajan
los textiles con el telar de pedal; Santa María Atzompa con sus artesanos que trabajan el
barro verde y natural; Santa María el Tule artesanos que trabajan la mantelería en el telar
de pedal; Santo Domingo Tomaltepec es hogar de artesanos talabarteros; Santo Tomás
Jalieza lugar de artesanos que realizan huipiles, rebosos, gabanes, entre otros con hilos de
algodón, lana y seda en el telar de cintura; Teotitlán del Valle que trabaja tapetes de lana
impregnados de tintes naturales como la grana cochinilla y el azul añil; y Tlacolula de
Matamoros que concentra artesanías, entre ellas los textiles y los productos hechos con
carrizo.

En la investigación se trabajó con las variables orientación emprendedora (OE) se definió

como las acciones y actividades relacionadas con la toma de riesgos, innovación,
proactividad, agresividad competitiva y autonomía que han practicado los negocios de
subsistencia artesanales durante la pandemia del COVID-19, utilizando cinco
dimensiones: 1) Toma de riesgos: Acciones de financiamiento (préstamos, créditos, entre

28
otros) que han realizado los negocios de subsistencia artesanales para continuar la
producción y venta de artesanía durante la pandemia de COVID-19.

Número 2) Innovación: Modificaciones o acciones novedosas que los negocios de

subsistencia artesanales han hecho en sus productos, producción y comercialización
durante la pandemia de COVID-19; 3) Proactividad: Acciones que han realizado los
negocios de subsistencia artesanales para monitorear su entorno y anticiparse a las
tendencias del mercado durante la pandemia de COVID-19; 4) Agresividad competitiva:
Actividades que han realizado los negocios de subsistencia artesanales para mantener su
posición en el mercado durante la pandemia de COVID-19; 5) Autonomía: Acciones
independientes que han realizado los dueños o miembros de los negocios de subsistencia
artesanales para crear y llevar a cabo una idea durante la pandemia de COVID-19.

La ventaja competitiva (VC) la cual se definió operacionalmente como las acciones de

diferenciación y liderazgo en costos que, en comparación con sus competidores, los
negocios de subsistencia artesanales han implementado para sobrevivir al entorno hostil
por la pandemia del COVID-19, mediante dos dimensiones 1) Diferenciación: acciones
que han realizado los negocios de subsistencia artesanales para diferenciarse de sus
competidores en producto, servicio y canales de distribución durante la pandemia por
COVID-19; 2) Liderazgo en costos: acciones que han realizado los negocios de
subsistencia artesanales para liderar el mercado mediante precios bajos durante la
pandemia por COVID-19.

La orientación al mercado (OM) fue definida como las acciones y actividades que han
realizado los negocios de subsistencia artesanales para crear un valor superior para el
cliente mediante la orientación al cliente, al competidor y la coordinación interfuncional
durante la pandemia de COVID-19, a través de tres dimensiones: 1) Orientación al
cliente: acciones y esfuerzos que han realizado los negocios de subsistencia artesanales
para conocer, comprender y satisfacer las nuevas necesidades de sus clientes durante la
pandemia de COVID-19; 2) Orientación a la competencia: acciones que han realizado los
negocios de subsistencia artesanales durante la pandemia de COVID-19 para enfrentarse
a la competencia y los cambios en el mercado; 3) Coordinación interfuncional: acciones
que han realizado los negocios de subsistencia artesanales para coordinar y adecuar las
actividades de producción, venta y organización en el negocio al contexto de pandemia
por COVID-19.

29
El aprendizaje organizacional (AO), fue definido como las acciones que han llevado a
cabo los negocios de subsistencia artesanales para adquirir, distribuir, interpretar y
recordar información y conocimientos que han influido en su comportamiento durante la
pandemia de COVID-19; con cuatro dimensiones: 1) Adquisición de información:
acciones que han realizado los negocios de subsistencia artesanales para adquirir
información y conocimientos nuevos con relación a su actividad durante la pandemia de
COVID-19; 2) Distribución de información: acciones que han realizado los negocios de
subsistencia artesanales para compartir la información y conocimientos adquiridos
durante la pandemia de COVID-19 entre los integrantes del negocio.

Número 3) Interpretación de información: acciones que han realizado los negocios de

subsistencia artesanales y sus integrantes para interpretar la información y nuevos
conocimientos adquiridos durante la pandemia de COVID-19; 4) Memoria
organizacional: conductas y rutinas que los negocios de subsistencia artesanales han
aprendido a través del tiempo y que han influido, tanto en su operación como en su toma
de decisiones, durante la pandemia de COVID-19.

El autor concluye que los negocios de subsistencia artesanales lograron sobrevivir al

ambiente hostil de la pandemia de COVID-19, aplicando estrategias de diferenciación de
sus competidores en sus canales de distribución y comercialización, producto, atención
al cliente y liderazgo en costos; la orientación emprendedora y mercado por su parte
fueron recursos intangibles que influyeron de forma positiva en la implementación de la
estrategia competitiva de diferenciación durante el COVID-19, los artesanos realizaron
innovaciones en el producto, además que el aprendizaje organizacional es relevante para
la existencia de relaciones significativas entre la orientación emprendedora y la estrategia
de diferenciación.

30
 3.4. Marco Teórico
A continuación, se describen las teorías de la administración relacionadas con el tema a
investigar.
3.4.1. Teoría del cambio organizacional

3.4.1.1. Cambio organizacional

El cambio organizacional, se presenta por un conjunto de alteraciones, transformaciones

o modificaciones que pueden ser estructurales o relacionadas con el comportamiento en
la organización, las cuales tienen una relación e interactúan de manera conjunta gracias a
la nueva estrategia a implementar con el fin de obtener los mejores resultados, por un
lado, para la empresa como organización, y por otro lado, para quien la compone, es decir,
para su estructura, sus procesos, la tecnología con la que cuenta y el personal (Grimozzi,
2017).

3.4.1.2. Tipos de cambio organizacional

Weick y Quinn (1999) diferencian dos tipos de cambio: el continuo y el episódico. El

cambio continuo se da de manera emergente y autoorganizada, impulsado por la
organización y enfocado en el micronivel, buscando una adaptación de cada una de las
partes de la estructura para un cambio duradero y ajustado a los modelos actuales. Por
otro lado, el cambio episódico se expresa como inerte, poco frecuente, discontinuo e
intencional, caracterizado por una interrupción ocasional o divergencia del equilibrio,
enfocado en el macronivel y con orientación a una adaptación a corto plazo, promoviendo
sistemas rápidos de lenguaje, revolución, disparadores, coordinación, compromiso y
puntualidad.

El cambio organizacional se da constantemente en las organizaciones, las cuales deben

responder adecuadamente a las exigencias del medio ambiente interno o externo, para que
puedan ser competitivas, el modo en que las organizaciones afronten esos cambios
determinará su éxito (García-Rubian y Forero-Aponte, s.f.).

De acuerdo con Giaever y Helleso, 2010, existen dos tipos de fuerzas que influyen en el
cambio de la organización, dada por diferentes factores tales como: 1) endógenas,
generadas dentro de la organización y 2) exógenas, dadas por aspectos externos a la

31
organización de orden social, político y económico, generando un cambio dentro de la
organización.

3.4.2. Teoría de recursos y capacidades

La Teoría de Recursos y Capacidades, tiene raíces en trabajos de autores clásicos de

pensamiento económico, como Ricardo (1817), Chamberlin (1933), Schumpeter (1950)
y Penrose (1959), del mismo modo con el pensamiento estratégico, como Andrews (1971)
(Fong et al., 2017). Penrose, en su libro The Theory of the Growth of the Firm (1959)
definió a la empresa como una integración de recursos productivos que le permiten crecer
en respuesta a su eficiente manejo, y que dicho manejo constituye una fuente de
heterogeneidad, rentas económicas y ventaja competitiva (Penrose, 1959 como se citó en
Fong et al., 2017).

La teoría de recursos y capacidades de Penrose, 1959, es una teoría económica

desarrollada por la economista y académica británica Edith Penrose. Esta teoría sostiene
que la capacidad de una empresa para crear valor y obtener beneficios depende de los
recursos y capacidades que posee; argumentó que los recursos y capacidades de una
empresa son el resultado de su historia, es decir, de sus decisiones estratégicas y su
experiencia acumulada a lo largo del tiempo. Estos recursos y capacidades pueden incluir,
entre otros, la propiedad intelectual, el capital humano, la tecnología y las relaciones con
los clientes y proveedores.

Según Penrose, 1959, una empresa puede crear valor y obtener beneficios si utiliza sus
recursos y capacidades de manera eficaz y eficiente. Además, sostuvo que las empresas
tienen la capacidad de crear nuevos recursos y capacidades a través de la innovación y la
experimentación, argumentando que la capacidad de una empresa para crear valor y
obtener beneficios depende de su capacidad para aprovechar y desarrollar los recursos y
capacidades que posee, y que estas habilidades se basan en su experiencia y su historia.

La teoría de recursos y capacidades es considerada como una teoría de la ventaja

competitiva y las condiciones que la misma puede preservar en el tiempo; los beneficios
extraordinarios de las empresas son los ingresos generados por recursos especialmente
valiosos, convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva para la organización, en el
que las empresas son heterogéneas en cuanto a la dotación de recursos, debido a su
particularidad, su suerte o las acciones realizadas con el fin de obtener un recurso
32
específico, en función de sus capacidades, las empresas pueden competir en el mercado
con mayor o menor éxito (Fong, 2011).

Los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos competitivos y son
grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado, por
lo tanto, un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa
controla o posee, las empresas disponen de muchos tipos de recursos; algunos tienen
mejor calidad que otros, y otros tienen más valor competitivo, con mayor potencial de dar
a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales; una capacidad es la habilidad de
la empresa de desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente, varían de forma,
calidad y algunas de ellas tienen mayor valor competitivo que otras (Thomson et al.,
2012).

Los recursos se dividen en dos categorías principales: recursos tangibles e intangible, los
tangibles son los recursos físicos: tales como los derechos de propiedad o acceso a
recursos naturales, plantas de manufactura, equipos o instalaciones de distribución muy
avanzados, predios y terrenos, ubicaciones de tiendas, fábricas o centros de distribución,
como el modelo general de sus ubicaciones físicas, recursos financieros: son el efectivo
y equivalentes de efectivo, valores negociables, otros activos financieros, como la
capacidad de endeudamiento de la empresa, activos tecnológicos: que son las patentes,
derechos de autor y secretos comerciales, tecnología de producción, inventarios de otras
tecnologías y procesos tecnológicos y recursos organizacionales: tales como los sistemas
de tecnología de la información y comunicación, otros sistemas de planeación,
coordinación y control: como el diseño organizacional y estructura de presentación de
informes de la empresa (Thomson et al., 2012).

Los recursos intangibles son los activos humanos y capital intelectual: son las
experiencias, aprendizaje acumulado y conocimientos tácitos de los empleados,
educación, capital intelectual y conocimientos técnicos de equipos especializados y
grupos de trabajo, conocimientos de persona clave respecto de funciones del negocio
importantes, talento directivo, creatividad e innovación de algunos miembros del
personal, marcas, imagen de la empresa y activos de reputación: nombres de marca,
marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposición del cliente, imagen de la
empresa, reputación en cuanto a calidad, servicio y confiabilidad, reputación con
proveedores y socios respecto a tratos justos, relaciones: alianzas o sociedades en

33
coinversión que den acceso a tecnologías, técnicas especializadas o mercados
geográficos, asociaciones con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y
desempeño del producto, redes de distribuidores, confianza establecida con socios
diversos, por último se encuentra la cultura y sistema de incentivos de la empresa: normas
de conducta, principios del negocio y convicciones arraigadas en la empresa; apego del
personal a los ideales de la compañía, sistema de compensaciones y grado de motivación
del personal (Thomson et al., 2012).

Por otro lado se encuentran las capacidades que como se ha mencionado, son la habilidad
que permite que los recursos actúen de forma conjunta en la busqueda del cumplimiento
de los ojetivos a que se destinan (Amit y Schoemaker, 1993; Grant, 1993, Makadok,
2001, como se citó en Fong, 2005).

Así pues, Fong, 2005, define las capacidades de la empresa como aquellas rutinas
organizativas de alto nivel, socialmente complejas, que se generan como resultado de los
procesos internos de aprendizaje y de los flujos de recursos que se han utilizado en la
empresa, dada la secuencia de estrategias que se han llevado a cabo en esta o a lo largo
de su historia (p. 95). Hay que mencionar, además, que para que las capacidades existan
se requieren del concurso de múltiples recursos, tangibles o intangibles, en cambio los
recursos tienen carácter individual.
3.4.3. Teoría contingente

De acuerdo con la Real Academia Española, 2023, la palabra contingencia hace referencia
a la posibilidad de que algo suceda o no, por ello Pinto et al. 2003, establece que “la teoría
de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en
la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor”; su orígen
remonta en los estudios realizados por Robert Drazin, Andrew H. van de Ven, Lawrence,
Lorsh y Henry Mintzberg con la finalidad de verificar cuál de los modelos estructurales
organizacionales eran más eficientes en determinadas organizaciones (pág. 69).

Galbraith establece un modelo contingente el cual concibe a la organización como una

red de procesamiento de información basada en dos ideas esenciales, la primera es: la
incertidumbre del entorno puede afectar las tareas o el trabajo realizado en la
organización, por ello “mientras más incertidumbre hay sobre las tareas, mayor será la
cantidad de información que deberá ser procesada por los tomadores de decisiones

34
durante la ejecución de sus tareas para poder alcanzar un nivel adecuado de actuación”
(Galbraith, 1978). De este modo, afirma que si las tareas son entendidas antes de que se
lleven a cabo, entonces pueden ser programadas con anticipación y desarrolladas con
facilidad; y cuando es al contrario, durante la realización de las tareas se irá adquiriendo
los conocimientos, las habilidades y los recursos necesarios para ejecutarlas.

La segunda es: en función a la incertidumbre de las tareas, la organización empleará

distintas estratégias de procesamiento de información Galbraith (1973, 1977) como se
citó en Zapata, 2014, en el que propone dos: 1) reducir la necesidad de procesamiento de
información a través de la creación o consumo de recursos holgados, por ejemplo,
aumentando el tiempo programado de producción, las horas hombres invertidas y los
plazos de entrega de los productos; y 2) aumentar la capacidad de procesamiento de
información por medio de la inversión en sistemas de información vertical, tecnología de
información, programas de almacenamiento de información, formalización de los canales
de comunicación, etc., o la creación de modos de comunicación lateral y procesos de toma
de decisión conjunta, como el contacto directo, roles de enlace, grupos de enlace, rol
integrador, gerente integrador y diseño en forma de matriz. Ambas estrategias podrán
aplicarse simultáneamente en una misma organización.

Una vez descritas las teorías de la administración, la teoría que le dará sustento a la
investigación será la teoría de los recursos y capacidades de Penrose.

3.5. Marco Conceptual

3.5.1. Estrategia

De acuerdo con la Real Academia Española, 2023, la estrategia es el arte, traza para dirigir
un asunto. Para Hernández y Rodríguez, (2011), la estrategia es una idea rectora
que orienta la acción y decisiones cotidianas de los niveles directivos y
administrativos a través del tiempo, no es un plan rígido de largo plazo, sino la
evolución de una idea principal a través de un continuo cambio de circunstancias
del entorno donde opera la empresa […] la mejor forma de adaptarse a futuro es
inventándolo y construyéndolo. (p. 276)
“La estrategia es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto, hasta conseguir el
objetivo propuesto” (Torres, 2014, p. 44).

35
Para Fred, 2013, las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los
objetivos a largo plazo, algunas estrategias de negocio son la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las
reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas.
Además, se menciona que las estrategias son posibles cursos de acción, que afectarán a
largo plazo a la organización; por ello deben ser orientadas al futuro, las cuales siempre
tendrán consecuencias multifuncionales o multidivisionales, para ello se requiere la
consideración de factores externos y los internos a los que se enfrenta la empresa.

Chandler (2003), menciona que la estrategia es “la determinación de las metas y objetivos
de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos
necesarios para el logro de dichas metas”.

Porter, 2008, describe la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa que
involucra un conjunto diferente de actividades” (p. 10). Desde el punto de vista de las
ventajas competitivas.
3.5.2. Tipos de estrategias

Fred, 2013 maneja una tipología de las estrategias: La número son las estrategias de
integración, permiten que la empresa gane el control sobre sus distribuidores, proveedores
y competidores, compuesta por la 1) estrategia de integración hacia adelante, consiste en
obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control
sobre ellos; 2) estrategia de integración hacia atrás, busca apropiarse de los proveedores
de una empresa o aumentar el control que ésta tiene sobre ellos; 3) estrategia de
integración horizontal, busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un
mayor control sobre ellos.

La número dos son las estrategias intensivas, aquellas que requieren mayores esfuerzos
para mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa; se compone de la
estrategia de penetración de mercado, su objetivo es incrementar la participación de
mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de la intensificación
de los esfuerzos de marketing; la estrategia de desarrollo de mercado, supone la
introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas; y la
estrategia de desarrollo de producto, busca incrementar las ventas a través de la
modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa.

36
La número tres son las estrategias de diversificación, consiste en que la empresa
encaminará sus esfuerzos para ampliar el mercado en el que participa; se integra de las
estrategias de diversificación relacionadas, cuando existe relaciones competitivamente
valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor; y estrategias de diversificación no
relacionadas, cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones
competitivamente valiosas entre sus actividades.

El número cuatro son las estrategias defensivas, aquellas que ayudan a sobrellevar alguna
situación imprevista o que la empresa no tiene control sobre ello, es una de las últimas
opciones que tienen las empresas para la supervivencia en el mercado en el que compiten;
agrupadas por la estrategia de recorte de gastos (reversión o reorganización), cuando la
organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito
de revertir el descenso de las ventas y utilidades, así como de fortalecer las competencias
distintivas básicas de la organización, periodo en el que los estrategas trabajan con
recursos limitados y se enfrentan a la presión de los accionistas, empleados y medios de
comunicación; las estrategias de desinversión, consiste en vender una división o parte de
una organización, con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o
inversiones estratégicas, busca deshacerse de los negocios no rentables para la
organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan bien
con las demás actividades de la empresa; y la estrategia de liquidación, consiste en vender
los activos de la empresa a su valor tangible (ver tabla 2).

Por otro lado, Porter, 2008, considera tres estrategias genéricas, con el objeto de superar
los rivales en la industria, la primera es el liderazgo global en costos, es necesario que la
empresa construya instalaciones eficientes en una escalada agresiva, busque
constantemente los costos a través de la experiencia, mantenga un estricto control sobre
los gastos variables y fijos, evite atender a cuentas de clientes de menor tamaño y reduzca
los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, entre
otros.

En segundo lugar, menciona la estrategia de diferenciación, consiste en diferenciar el

producto o servicio que se ofrece, haciendo que dentro de la industria dentro de la que se
compite lo considere como único, se logra a través del diseño o la imagen de marca, la
tecnología, las características, el servicio al cliente, redes de distribución, entre otras. Por
lo tanto, puede distinguirse por más de una dimensión; cuando se logra, se convierte en

37
una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio, generando
mayores márgenes de utilidades.

Por último, agrega la estrategia de enfoque o concentración, centrada en un grupo de

compradores, la empresa se enfoca en un segmento de línea de productos o en un mercado
geográfico específico. Su principal objetivo es ofrecer un servicio excepcional a este
mercado particular, en la suposición de que la empresa puede brindar una mejor atención
a su segmento que las empresas que compiten en mercados más amplios. Al enfocarse en
las necesidades del mercado, la empresa puede diferenciarse y destacar en su sector.

38
Tabla 2. Momentos en que una empresa puede aplicar las estrategias

Estrategias de integración Estrategias intensivas Estrategias de diversificación Estrategias defensivas

Estrategia de Estrategia de Estrategias de Estrategias de Estrategia de recorte de Estrategia de Estrategia de
Estrategias de integración Estrategias de Estrategias de Estrategias de desarrollo
penetración de desarrollo de diversificación diversificación no gastos desinversión liquidación
hacia adelante integración hacia atrás integración horizontal de producto
mercado mercado relacionada relacionada
Los proveedores de la
Los ingresos derivados
organización son muy
Los distribuidores actuales de los productos y
costosos, poco
de la organización son La organización servicios actuales de la La organización ha
confiables, o incapaces
muy costosos, poco compite en una organización aplicado una estrategia
de cubrir sus
confiables o incapaces de industria cuyo aumentarían de recorte de gastos sin
necesidades de partes,
satisfacer las necesidades crecimiento es lento o significativamente tras conseguir alcanzar las
componentes, Cuando la organización
de distribución de la Los mercados nulo. agregar nuevos mejoras deseadas.
elementos de Cuando la tiene productos exitosos
empresa. actuales no están productos no
ensamblajes o materias organización puede que están en la etapa de
saturados con un relacionados.
primas. lograr características madurez de su ciclo de La organización tiene una
producto o servicio os nuevos canales
monopólicas en un vida; atraer clientes La organización compite competencia claramente
La disponibilidad de determinado. de distribución
área o región satisfechos para que Agregar productos en una industria distintiva, pero ha Cuando para ser
distribuidores de calidad disponibles son
El número de determinada, sin el prueben nuevos nuevos pero altamente competitiva fracasado competitiva una Cuando la
es tan limitada que la confiables,
proveedores es pequeño riesgo de que alguna productos, relacionados mejoraría y/o sin crecimiento, consistentemente en el división requiere más organización no
integración hacia adelante baratos y de
y hay muchos instancia aprovechando su significativamente las tomando como cumplimiento de sus recursos que los que la logra recuperarse
puede representar una buena calidad.
competidores. gubernamental la experiencia positiva con ventas de los productos parámetro sus bajos objetivos y metas. empresa puede a pesar de
ventaja competitiva para la amoneste por dicha los productos o servicios implementar una
actuales. márgenes de utilidades y ofrecerle.
empresa. actividad. existentes de la estrategia de
rendimientos.
organización. recorte de gastos y
Los canales de
de desinversión.
distribución de una
organización pueden
utilizarse para
Hay la posibilidad de comercializar nuevos
La organización compite Cuando se puede
ofrecer productos productos entre los Una división es
en una industria en Cuando la organización lograr un aumento
nuevos pero clientes actuales. responsable del bajo
crecimiento y se cree que compite en una industria significativo en la
relacionados a precios desempeño general de
seguirá haciéndolo de que presenta un rápido tasa de uso de los
competitivamente más Los nuevos productos la organización.
forma notable. crecimiento; esto es La organización clientes actuales. Cuando la La organización es uno de
altos. presentan patrones
importante debido a que compite en una organización es los competidores más
contra cíclicos de venta,
las estrategias de tipo industria en muy exitosa en lo débiles en una industria
en comparación con sus
integrador reducen la crecimiento. que hace. determinada.
productos actuales.
capacidad de la Cuando la organización
organización para compite en una industria La principal industria en
diversificarse en una caracterizada por rápidos donde participa la
industria decadente. Cuando existen desarrollos tecnológicos. organización está Una división no se
nuevos mercados experimentando un
Las participaciones adapta al resto de la
todavía no declive en sus ventas y
de mercado de los Los productos nuevos La organización está organización; esto
Cuando una organización explorados ni utilidades anuales.
principales pero relacionados plagada de ineficiencia, puede ser
tiene los recursos capitales Cuando un aumento saturados.
competidores han tienen niveles de venta baja rentabilidad, baja consecuencia de que
y humanos necesarios para en las economías de
disminuido, en tanto estacional capaces de moral entre los empleados en ella participen
administrar el nuevo escala ofrece mayores
La organización cuenta que las ventas totales contrarrestar los y presión por parte de los mercados, clientes,
negocio de distribuir sus ventajas competitivas. La organización tiene el
con recursos humanos y de la industria altibajos actuales de la accionistas para mejorar su directivos, empleados,
propios productos. capital y el talento Cuando la única
de capital para presentan un organización. desempeño. valores o necesidades
incremento. administrativo radicalmente alternativa de la
administrar el nuevo
Cuando la necesarios para competir diferentes. organización es
negocio de suministro
organización con éxito en una nueva declararse en
de sus propias materias Cuando los
cuenta con los industria. bancarrota.
primas. competidores más
recursos humanos La organización tiene
importantes ofrecen
y de capital oportunidad de adquirir
Las ventajas que supone productos de mejor
Las ventajas de contar con La empresa cuenta necesarios para una empresa no
la estabilidad de precios calidad a precios
una producción estable con el talento humano administrar relacionada y que
son especialmente comparables. La organización no ha
son particularmente altas; y el capital necesarios operaciones representa una atractiva Se requieren de
importantes; esto es podido aprovechar las
es importante porque la para administrar con mayores. Los productos de la oportunidad de inmediato grandes
importante pues una oportunidades externas,
organización puede éxito una La correlación entre organización atraviesan inversión. cantidades de dinero y
organización puede minimizar las amenazas
incrementar su capacidad organización. el monto de las la etapa de declive de su no se pueden obtener
estabilizar el costo de externas, aprovechar las
para predecir la demanda ventas y de los ciclo de vida. mediante otras
sus materias primas y el fortalezas internas ni
de su producción a través gastos en marketing fuentes.
precio asociado de sus Existe una sinergia superar las debilidades
de la integración hacia ha sido
productos a través de la financiera entre la internas; es decir, cuando
adelante históricamente alta. Cuando la
integración hacia atrás. empresa adquirida y la los gerentes estratégicos de
organización Cuando la organización la organización han
adquirente.
tiene un exceso de compite en una industria fracasado.
Cuando en el presente Los mercados existentes
capacidad de de alto crecimiento.
Los distribuidores o los suministros tienen para los productos de la Cuando los
Los competidores se producción.
vendedores al detalle altos márgenes de organización están accionistas de la
debilitan debido a la
actuales cuentan con utilidad, lo cual sugiere saturados. empresa pueden
falta de habilidades
márgenes de utilidad muy que el negocio del minimizar sus
gerenciales o a que Cuando alguna acción
altos; esta situación suministro de productos pérdidas mediante
necesitan ciertos La organización tiene Cuando se puede fincar gubernamental contra
sugiere que la empresa o servicios en una Cuando la la venta de los
recursos que la Las mayores Cuando la organización un equipo directivo responsabilidad por la formación de
podría aprovechar la industria determinada industria básica La organización ha crecido activos de la
organización posee. economías de escala tiene capacidades sólido. prácticas monopólicas monopolios amenaza a
integración hacia adelante constituye una actividad en que participa la tanto y tan rápido que organización.
ofrecen importantes especialmente sólidas en contra una organización la organización.
para distribuir de manera empresarial rentable. organización está necesita una importante
ventajas materia de investigación que históricamente se ha
rentable sus productos y Cuando la organización desarrollando un reorganización interna.
competitivas. y desarrollo. concentrado en una sola
fijarles un precio más necesita adquirir con alcance global.
industria.
competitivo. rapidez un recurso
necesario.
Fuente: Elaboración propia con base en Fred, 2013.

39
 3.5.3. Supervivencia

De acuerdo con la Real Academia Española, 2023, la supervivencia es la acción y efecto

de sobrevivir. Para Morales-Carrasco et al. 2017, la supervivencia es “la permanencia de
las empresas en el mercado” (p. 47). Mientras que Geroski, 1995, declara que la
supervivencia de las organizaciones depende de dos factores, del tamaño de la empresa y
de la experiencia, aspecto crucial determinante para que permanezca en el mercado.

Sandoval y Marín, 2008, destacan que las empresas de menor tamaño por lo general son
más débiles y pueden fracasar ante eventos adversos que se presentan en su entorno,
debido a que sufren limitaciones técnicas y competitivas que imponen las escalas de
producción, los problemas en la identificación de tecnologías correctas y el acceso que se
tiene a estas. Del mismo modo menciona que el tamaño es una variable que incide
favorablemente en la supervivencia de la empresa, cuando esta comienza su ciclo de vida,
afirmando que la oportunidad y el entorno en el que se desempeñan las empresas es
crucial para la supervivencia.

Para Segovia-Vargas y Camacho-Miñao, 2012, la supervivencia depende de tres

indicadores, el sector, el tamaño y pertenecer a un grupo de empresas. Morales-Carrasco
et al. 2017, coincide en que el tamaño y edad de la empresa incrementa la posibilidad de
superviviencia.

Por otra parte, Varona et al. 2014, describe la supervivencia empresarial como:

los mecanismos mediante los cuales los factores internos y externos al área
geográfica específica, así como las acciones, interacciones y comportamientos de
los agentes que residen en el área geográfica inciden en la dinámica de la
permanencia de las empresas en un determinado mercado. (p. 5)

Mientras que Mesa, 2013, afirma que la supervivencia de cualquier ente económico
depende mayormente de su capacidad de adaptación a nuevas circunstancias en su
entorno, en periodos de crisis, así como en periodos de crecimiento.

40
 3.5.4. Factores de supervivencia
Para Arce, 2007, existen seis factores que determinan la supervivencia de las empresas
(ver tabla 3)
Tabla 3. Factores de supervivencia

Factor Descripción
La vida útil del producto que la empresa ofrece en el mercado, el cual depende de
elementos imprevisibles como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica,
la moda, la reglamentación en cuanto los precios y normas de seguridad, así como
Producto
la innovación de la competencia. Por lo tanto, si una empresa dedica la totalidad de
sus esfuerzos en la permanencia de un solo producto, esta tiene menos probabilidad
de supervivencia a largo plazo, a comparación de las empresas que si diversifican.
Los cambios inesperados en la demanda amenazan la supervivencia de la empresa,
ante una demanda alta, hay una atracción de competencia y la empresa corre el riesgo
Mercado de entrar en una crisis de capital de trabajo; por otro lado, un descenso repentino de
la demanda, ya sea por recesión o ligado a un cambio del gusto del consumidor,
limita a la empresa de los ingresos necesarios para su supervivencia.
Un atraso o avances tecnológicos perjudican la supervivencia de la empresa, llegan
Tecnología al mercado muy temprano y este no está preparado para recibir el producto o bien es
tardía su llegada, ya no se puede recuperar tal demora tecnológica.
Una empresa no puede garantizar su supervivencia, pero debe tener en cuenta y
conocer a toda la competencia, como la competencia visible, aquellos fabricantes de
Competencia
productos similares, así como la competencia invisible, los que ofrecen productos
sustitutos.
Existen factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa: la sub-
capitalización que su eje principal es el hiperendeudamiento, abusar de la deuda,
sobre todo cuando se adquieren activos fijos con deuda a corto plazo; la falta de
capital de trabajo, puede derivarse de la subcapitalización, la empresa va perdiendo
terrenos respecto a su competencia, los márgenes disminuyen, amenazando la
Capital supervivencia; el costo de capital, si es elevado, amenaza la viabilidad económica
de la empresa, la inflación disminuye la rentabilidad al aumentar los costos, los
gobiernos tratando de combatir la inflación, aumentan las tasas de interés, por ende
el costo de capital se eleva; la división del patrimonio, los desacuerdos entre
accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente
dinámico.
El mismo personal rechaza sistemáticamente cualquier modificación de cargo, de las
Personal condiciones de trabajo o de estatus; las exigencias en cuanto a condiciones sociales
y a salario, destruyen la viabilidad económica de la empresa.
Fuente: Elaboración propia con base en Arce, 2007.

Para Varona, 2013, los factores que determinan la supervivencia de las empresas es el
capital humano, el clúster, las características financieras de la empresa como lo es el
empleo, las ventas, la liquidez general, la rentabilidad del activo total y el nivel de
endeudamiento.

Menciona que el clúster no es una garantía para la supervivencia de la empresa, sino que
es un mercado potencial de innovación y oportunidades para los empresarios; mientras
que el capital humano no implica aumentar la posibilidad de supervivencia de las
empresas, a medida de que aumenta el número de empleados, se reduce los niveles de
solvencia de la empresa, reduciendo la posibilidad de supervivencia de las empresas; en
relación a la liquidez, indica que a medida de que aumenta la relación activo corriente

41
sobre el pasivo corriente, se incrementan los niveles de solvencia de las empresas, en
tanto que estas tienen mayores ratios de liquidez, se incrementa la posibilidad de
supervivencia.

Por otra parte, destaca que la rentabilidad, a medida que aumenta la relación entre los
beneficios del ejercicio antes de impuestos sobre el activo total, se incrementan los niveles
de solvencia de las empresas, siendo lo mismo a un aumento de la liquidez, aumentando
las posibilidades de supervivencia de las empresas. En relación a ello se encuentra el
endeudamiento, a medida que este incrementa, se reducen las posibilidades de
supervivencia, ya que se reduce el nivel de solvencia.

Martínez, 2006, explica que los factores de supervivencia son la dimensión inicial de la
empresa, el ciclo de vida de la industria y el grado de concentración de la misma,
indicando que entre menor sea el tamaño de la empresa al entrar, es más probable es
riesgo de salir del mercado, por lo tanto las microempresas tienen aproximadamente cinco
veces más probabilidad de salir del mercado a comparación de las empresas grandes, del
mismo modo aplica para las empresas pequeñas y medianas presentan mayor riesgo de
salida, además menciona que las firmas que entraron en la etapa inicial e intermedia del
ciclo de vida de la industria, presentaron un riesgo de salida menor que aquellas que
entraron en la etapa madura del ciclo; adicionado a ello indica que las empresas que
entraron a sectores industriales donde el nivel de concentración era alto y moderado tienen
un riesgo de salida en promedio del 23% menor que aquellas que materializaron su
entrada en el mercado con niveles de concentración bajos.
3.5.5. Estrategias de supervivencia

Arguello, 1980, define las estrategias de supervivencia como “un conjunto de acciones o
comportamientos de un determinado grupo social tendiente asegurar la reproducción
material de los individuos que componen el mismo” (p. 2).

Arce, 2007, expresa que para aplicar estrategias de supervivencia, primero debe realizarse
un diagnóstico de los factores de supervivencia de la empresa, para considerar tres tipos
de acciones: acción de refuerzo, en la que la empresa busca atenuar el origen de sus
debilidades; una acción de redespliegue, implica involucrarse hacia otros mercados o
productos, intentando escapar de aquello que originó las debilidades de la organización;
por último, implica una acción política, en la que la empresa ejerce presión política sobre

42
organismos colegiados y sobre sus clientes, con la finalidad de obtener protección
medianamente durable. Cuando se habla de la supervivencia de la empresa, se dice que
está debilitada en alguno de los factores de supervivencia, ya sea en el producto, el
mercado, la tecnología, la competencia, el capital o en el personal.

3.5.5.1. Pilares de las estrategias de supervivencia

Arce, 2007, menciona que los pilares de las estrategias de supervivencia son las acciones
de refuerzo, acciones de redespliegue y la acción política.

3.5.5.1.1. Acción de refuerzo

Las acciones de refuerzo implican evaluar en cuál de los factores se encuentra debilitado,
para después aplicar acciones correctivas de refuerzo, como las mejoras en el producto;
análisis de valor, con el objetivo de ofrecer al cliente una mejor relación calidad/precio;
ampliación de la gama para dar al cliente un mayor surtido; una campaña publicitaria;
control de los canales de distribución.

En este caso el producto puede no ser vendido, pero la causa puede ser el resultado de
una crisis coyuntural que afecta la economía del país; de una crisis estructural en el sector
industrial o comercial de la empresa, o realmente una crisis específica de la empresa.

3.5.5.1.2. Acción de redespliegue

Las acciones de redespliegue se realizan con la finalidad de distribuir adecuadamente los

recursos de la empresa, entre ellas se encuentra la diferenciación del producto, con la
finalidad de evidenciar una característica especial del producto, justificando un uso
específico, a comparación de los que ofrece la competencia; también se encuentra la
segmentación de mercado, que busca un nicho, o sea un segmento más pequeño de
clientes, adaptando el producto a las necesidades específicas del cliente; la
especialización, es aquella combinación entre una política de diferenciación y una política
de segmentación; la diversificación, es la búsqueda de productos o mercados nuevos para
reemplazar los productos o mercados actuales decadentes; y por último el desarrollo
internacional, que se encarga de buscar abastecimientos más barato o seguro y/o de
mejores oportunidades de ventas en el exterior.

43
 3.5.5.1.3. Acción política

La acción política, por medio de reivindicaciones y de las presiones, que se realicen a los
organismos colegiados, políticos, estatales y la población en general, la empresa puede
lograr concesiones especiales en el territorio en el que se encuentre, logrando la
supervivencia.

3.5.6. Entorno turbulento

La Real Academia Española define la turbulencia como una cualidad de turbio o de

turbulento; confusión, alboroto o perturbación (2023). Pero Rivera, 2010, establece que
el concepto de turbulencia fue utilizado de manera precisa en el management por Emery
y Trist (1965), autores que estudiaron el entorno con base en cuatro tipos: pero el más
importante era un entorno determinado por el dinamismo y la incertidumbre al cual
llamaron turbulento. Considerando la turbulencia como la inestabilidad o tasa de cambio
subyacente en el ambiente de las organizaciones; situación en la que los recursos y
restricciones cambian constantemente, obligando a las organizaciones a reaccionar.

Pero la turbulencia tiene un origen, Galbraith (1973), explica que se origina por el
crecimiento económico, por avances científicos y por sistemas de comunicación
modernos. Khandwalla (1976) expone que la turbulencia se caracteriza por los cambios
rápidos e imprevisibles en muchos aspectos del entorno.

Para Tris (1980), las organizaciones que se encuentran en un entorno turbulento actúan
de manera independiente en diversas direcciones generando consecuencias negativas en
el entorno que comparten. Por otro lado, Dess y Beard (1984) y Burgeois y Eisenhardt
(1988), declararon que un entorno turbulento presenta un alto grado de cambios
esporádicos generados de incertidumbre y dificultad de predicción. Del mismo modo,
Cameron et al. (1987), expusieron que un entorno turbulento es aquel donde los cambios
son significativos, rápidos y discontinuos.

Mintzberg (1994) manifestó que la turbulencia no es algo malo, porque a pesar de que se
encuentre en un estado de turbulencia surgen problemas y cambios permanentes, pero no
se puede hablar de ello como un desorden violento, ya que la respuesta de las empresas
da como resultado cambios en competencia y en la tecnología.

44
De acuerdo con Dante (2002) el entorno turbulento es aquel en el que se producen una
sucesión de cambios abruptos e imprevisibles que impactan desestabilizando el sistema
en el que funciona la empresa, dificultando su capacidad de adaptación.

Bunganza et al. (2009), expusieron que la turbulencia indica el nivel de variabilidad del
estado del entorno, el cual depende de la dinámica y la complejidad del mismo. Indicando,
pocos cambios, o cambios graduales en condiciones de baja complejidad implican baja
turbulencia; en cambio, modificaciones radicales y alta complejidad se reflejan en alta
turbulencia.

3.6. Marco histórico

Las estrategias empresariales han evolucionado a lo largo de la historia en respuesta a los

cambios económicos, políticos y tecnológicos que han tenido lugar. Johnson et al. (2008),
menciona alguno antecedentes de las estrategias empresariales:

La era agrícola, la economía se basaba en la agricultura y las artesanías, las empresas eran
principalmente familiares y locales, las estrategias se centraban en la supervivencia y la
maximización de los beneficios a corto plazo.

La revolución industrial, durante este período, la producción en masa se convirtió en la

norma y las empresas comenzaron a adoptar estrategias para mejorar la eficiencia y
reducir los costos. La estrategia más común fue la de reducir los costos mediante la
automatización de la producción y la estandarización de los procesos.

La era dorada, después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas se enfocaron en la

expansión y el crecimiento. La estrategia dominante fue la de diversificación, en la que
las empresas adquirían o creaban nuevas empresas en diferentes industrias para
diversificar sus riesgos y aumentar sus ingresos.

La era de la globalización, las empresas se expandieron a nivel internacional y surgieron

nuevas formas de organización empresarial, como las empresas multinacionales y las
alianzas estratégicas, las estrategias empresariales se centraron en la innovación y la
diferenciación para competir en mercados cada vez más globales.

La era digital, se caracteriza por la llegada del internet y la tecnología digital, las empresas
comenzaron a adoptar estrategias centradas en la tecnología. La estrategia dominante es

45
la de la transformación digital, en la que las empresas utilizan la tecnología para mejorar
su eficiencia, llegar a nuevos mercados y crear nuevos productos y servicios.

Esto significa que las estrategias empresariales han evolucionado a lo largo del tiempo en
respuesta a los cambios económicos, políticos y tecnológicos que han tenido lugar. Las
empresas han adoptado diferentes estrategias en diferentes épocas, desde la
automatización y la diversificación hasta la innovación y la transformación digital.

46
 3.7. Marco Contextual
A continuación, se describe el lugar y ambiente en el que se ubica el fenómeno del
problema de investigación, describiendo en un primer momento cómo se comportó la
industria manufacturera de cuero y pieles en México durante la pandemia del COVID-19,
en un segundo momento se describe la manufactura de esta industria en el estado de
Oaxaca, por último, se describe el lugar específico en el que se realzará la investigación,
en este caso es el municipio de Ocotlán de Morelos, Oaxaca.
3.7.1. Actividad manufacturera de cuero y pieles en México

En México existe un total de 608,484 empresas dentro del sector manufacturero, de las
cuales el mayor número de unidades económicas encargadas de transformar insumos se
concentran en las siguientes entidades federativas: Ciudad de México, Oaxaca, Puebla,
Michoacán de Ocampo, Guerrero, Guanajuato, Veracruz, Yucatán y Chiapas (ver figura
1).

98,637.00
100,000.00
90,000.00 53,292.00 33,175.00
80,000.00 53,556.00
70,000.00 30,401.00
60,000.00 39,046.00 27,366.00
23,125.00 33,472.00
50,000.00
40,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
-

Número de empresas

Figura 1. Empresas manufactureras en México

Fuente: Elaboración propia con base en datos del INEGI, 2018.

Es por eso que la industria manufacturera, es una de las principales fuentes de empleo, y
un pilar importante para la economía mexicana, puesto que representa alrededor del 18%
del PIB; para el año 2021, el sector atrajo una inversión extranjera directa de 12,569
millones de dólares estadounidenses y empleó a más de nueve millones de trabajadores
en el país (Statista, 2022).

47
Asimismo, para el año 2021, el INEGI en su Estudio sobre Demografía de Negocios
(EDN), mostró que dentro de la industria manufacturera murió una proporción del 18.16
establecimientos formales, de los cuales sobrevivió el 81.84 de ellos.

Proporción de establecimientos muertos Proporción de establecimientos sobrevivientes

85.12
81.84 81.34 79.97 79.85 81.33 79.61
78.37
75.34 77.36 77.38 78.41
68.61

31.39
24.66 22.64 22.62 21.59
21.63
18.16 18.66 20.03 20.15 18.67 20.39
14.88

Figura 2. Proporción de unidades económicas formales afectadas por el COVID-19

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Estudio sobre Demografía de Negocios, 2021.

En la figura 2 se muestra que la proporción de unidades económicas a nivel nacional que

no lograron sobrevivir ante la pandemia del COVID-19 fue de un 18.16, mientras que las
que si sobrevivieron fue de 81.84; pero, las empresas que sobrevivieron son aquellas que
se encuentran constituidas de manera formal, resaltando de forma significativa el estado
de Oaxaca con una proporción del 85.12, lo cual indica que las unidades económicas
ubicadas en esta entidad buscaron la forma para permanecer en el mercado, por otro lado,
se muestra que de las entidades con una proporción de afectación mayor a la nacional fue
Quintana Roo.

48
 87.54
90
79.54
80 76.65
71.16
67.59 65.57
70 63.54 64.87
58.93 61.49 61.57 60.57
60
50
41.07 38.51 38.43 39.43
40 32.41 34.43 36.46 35.13
28.84
30 23.35
20.46
20 12.46
10
0

Proporción de establecimientos muertos Proporción de establecimientos sobrevivientes

Figura 3. Proporción de unidades económicas informales afectadas por el COVID-19

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Estudio sobre Demografía de Negocios, 2021.

La figura 3 demuestra la proporción de las empresas informales que sobrevivieron y los

que no durante la pandemia por el COVID-19, siendo evidente la diferencia de unidades
económicas formales e informales que no lograron sobrevivir ante este evento, siendo
Colima la entidad con una mayor proporción de unidades económicas que descendieron
ante tal situación, superando la proporción nacional, mientras que la entidad Oaxaqueña
y Guerrero fueron de las que mayor proporción de establecimientos sobrevivientes
tuvieron.

Tal situación se relaciona con que en México de los 6.3 millones de negocios, el 62.6%
es informal, lo cual corresponde a 4.8 millones de negocios, agrupando al 18.9% del
personal ocupado en el país, tales establecimientos son aquellos que tienen a cinco o
menos personas ocupadas, no pagan contribuciones patronales o regímenes de seguridad
social y no forman parte de una empresa con varios establecimientos, además que no
destinar recursos al pago de servicios contables, legales y de administración, así como
tampoco realizan gastos por asesoría comercial, mercadotecnia, entre otros; resaltando
que estas unidades en el 94.9% de los casos son micronegocios, ocupando a 37.2% del
personal ocupado, generando 14.6% del valor agregado (Rodríguez, 2020).

49
Una vez dicho esto, se resalta que las unidades económicas, ante la pandemia del COVID-
19 instrumentaron paros técnicos o cierres como medida de prevención de contagios,
presentando afectaciones como la disminución de los ingresos en el 91.3% de las
empresas, la baja demanda nacional en un 72.6% de ellas, de las cuales el 92.2% no
recibió ayuda de ninguna instancia, mientras que las que si lo recibieron fue por parte de
los gobiernos federal, estatal y municipal, siendo la principal causa de no recibirlo el
desconocimiento de ello; pero para hacer frente a ello tuvieron que adoptar acciones
operativas para su permanencia, tales fueron las entregas a domicilio en un 45.0% a nivel
nacional, seguida de las promociones especiales con un 33.8%, el trabajo en casa (home
office) con 32.6% y las ventas realizadas a través de internet con un 29.6% (Castro, 2020).

Asimismo, del total de las unidades económicas en el país, 12,587 de ellas se dedica a la
transformación de cuero y pieles, de las cuales el 83.88% son micro empresas, de acuerdo
a la clasificación proporcionada por la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la
Micro, Pequeña y Mediana empresa, de acuerdo a la estratificación por número de
Trabajadores (ver figura 4).

13.14% 0.77%

2.97%

83.88%
2.20%

Micro (0-10) Pequeña (11-50) Mediana (51-250) Grande (250 y más)

Figura 4. Porcentaje de empresas por tamaño dedicadas a la transformación de cuero y piel en México

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Estudio sobre Demografía de Negocios, 2021.

Esto quiere decir que el 97.02% de las unidades económicas dedicadas a esta actividad
son empresas conformadas de 0 a 50 personas.

50
 3.7.2. Actividad manufacturera de cuero y pieles en Oaxaca

En el estado de Oaxaca existe un total de 355 unidades económicas dedicadas a la

transformación de cuero y pieles, en los municipios en los que existe un mayor número
de estas organizaciones son: Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza, Villa Hidalgo,
Miahuatlán de Porfirio Diaz, Santo Domingo Tomaltepec, San Pedro Cajonos, Oaxaca
de Juárez, Santiago Pinotepa Nacional, Ocotlán de Morelos y Heroica Ciudad de Ejutla
de Crespo, el resto de municipios tiene de uno a seis unidades económicas (INEGI, 2018).

134
140
120
100 83
80
60 49

40 22 17 13 12
20 10 9 6
0

Número de unidades económicas

Figura 5. Unidades económicas dedicadas a la transformación de cuero y pieles en Oaxaca

Fuente: Elaboración propia con base en datos del INEGI, 2018.

El 98.87% de las unidades económicas dedicadas a la transformación de cuero y pieles

son micro empresas, ya que su número de trabajadores es de 0 a 10, y el 1.12% son
pequeñas empresas compuestas de 11 a 50 personas (ver figura 6).

51
 1%

Micro (0-10)
Pequeña (11-50)
99%

Figura 6. Porcentaje de empresas por tamaño dedicadas a la transformación de cuero y pieles

Fuente: Elaboración propia con base en datos del INEGI, 2018.

De acuerdo con datos del Censo Económico 2019, en el estado, estas unidades
económicas emplean a un total de 551,009 personas, de las cuales el 92.64% es personal
que depende totalmente de estas organizaciones respecto a los ingresos percibidos, así
mismo 55.49% son propietarios, familiares y trabajadores no remunerados, esto quiere
decir que son personas que trabajan para la empresa cubriendo como mínimo una tercera
parte de la jornada laboral, sin recibir un sueldo o salario, tales son los propietarios,
familiares de ellos, socios activos, prestadores de servicio social, etc.

3.7.3. Actividad manufacturera de cuero y pieles en Ocotlán de Morelos

Ocotlán de Morelos es un municipio que se localiza al sureste de la República Mexicana,

pertenece a uno de los 570 municipios que integran el estado de Oaxaca, ubicado en la
región de Valles Centrales. La superficie total del municipio es de 123.76 kilómetros
cuadrados y la superficie del municipio en relación al estado es de 0.13%, su distancia
aproximada a la capital del estado es de 32 kilómetros.

Geográficamente limita al norte con los municipios de Santa Ana Zegache, San Martín
Tilcajete, San Juan Chilateca, San Antonino Castillo Velasco, Santiago Apóstol; al sur
con Herorica Ciudad de Ejutla de Crespo; al oriente con Santa Catarina Minas, San
Dionisio Ocotlán, San Pedro Mártir, Asunción Ocotlán, San Pedro Apóstol y Magdalena
Ocotlán; al poniente con Santa Inés Yatzeche y Santa Gertrudis (ver figura 7).

52
 Figura 7. Localización de Ocotlán de Morelos

Fuente: Elaboración propia con base en el INAFED, 2020.

De acuerdo con el Censo de Población y Vivienda 2020, realizado por el INEGI, el

municipio se compone de 23,751 habitantes, de los cuales el 55.8% es Población
económicamente activa (PEA), de los cuales el 41.6% representa las mujeres y el 58.4%
los hombres; mientras que el 43.6% es Población no económicamente activa (PNEA).

Las actividades económicas principales que se desarrollan en el municipio son:

generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, suministro
de agua y de gas natural por ductos al consumidor final (1); construcción (3); industrias
manufactureras (388); comercio al por mayor (50); comercio al por menor (696);
transporte, correo y almacenamiento (5); información en medios masivos (3); servicios
financieros y de seguros (11); servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e
intangibles (11); servicios profesionales, científicos y técnicos (20); servicios de apoyo a
los negocios y manejo de residuos, y servicios de remediación (24); servicios educativos
(14); servicios de salud y asistencia social (102); servicios de esparcimiento culturales y
deportivos, y otros servicios recreativos (22); servicios de alojamiento temporal y de
preparación de alimentos y bebidas (225); y otros servicios excepto actividades
gubernamentales (210). Estas actividades se clasifican de la siguiente manera (ver figura
8).

53
 27% 25%

Industriales
Comerciales
Servicios

48%

Figura 8. Actividades económicas en Ocotlán de Morelos

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Censo Económico, 2018.

De acuerdo con la figura 8, la actividad industrial representa el 25% del total de las
actividades realizadas, las cuales se componen de trabajadores por unidad económica, por
lo tanto son clasificadas como micro empresas, así mismo dentro de la industria
manufacturera se encuentra el curtido y acabado de cuero y piel, y fabricación de
productos de cuero, piel y materiales sucedáneos, el número de unidades económicas en
el municipio es de 14, de las cuales 5 realizan la actividad de curtido y acabado de cuero
y piel, mientras que 9 de ellas se dedican a la fabricación de productos de cuero, piel y
materiales sucedáneos, cabe destacar que ambos trabajan de la mano, puesto que los
curtidores son los que proveen de materia prima a los que se dedican a la transformación
de cuero y pieles (Münch, 2007; Censo Económico, 2018).

Las unidades económicas dedicadas a la transformación de cuero y pieles en el municipio

son 9 las cuales son micro empresas, puesto que se encuentran compuestas de cero a diez
personas (INEGI, 2018). Estas unidades económicas realizan su actividad productiva en
pequeños espacios de sus hogares, su comercialización se realiza en el mercado
“Morelos” con un espacio establecido, los días viernes en el tianguis, algunos otros tienen
establecido un punto de venta físico e incluso realizan ventas a otros estados y municipios,
así como entregas a domicilio (ver tabla 4).

54
 Tabla 4. Unidades de análisis dedicadas a la transformación de cuero y pieles

Descripción
Nombre de la Nombre de la clase Tamaño de
estrato personal Dirección
Unidad Económica de la actividad organización
ocupado
Calle J. Mariano Esperanza,
Fabricación de
entre calle Pueblos unidos, calle
Elaboración de huaraches y calzado
0 a 5 personas Micro empresa Guillermo Prieto y calle
huaraches de otro tipo de
Corregidora No 202, Colonia
materiales
Centro.
Fabricación de
Calle Privada Guillermo Prieto
Elaboración de huaraches y calzado
6 a 10 personas Micro empresa Norte, entre Calle Guillermo
huaraches de otro tipo de
Prieto S/N, Colonia La Luz.
materiales
Elaboración de Fabricación de
Privada Francisco Zarco, entre
huaraches huaraches y calzado
0 a 5 personas Micro empresa Calle Benito Juárez S/N,
artesanales sin de otro tipo de
Colonia la Esperanza.
nombre materiales
Fabricación de 3ra Privada J. Mariano
Elaboración de huaraches y calzado Esperanza, entre Calle J.
0 a 5 personas Micro empresa
huaraches de otro tipo de Mariano Esperanza, No 4,
materiales Colonia La Estación.
Privada Cuarta Norte, entre
Fabricación de
Privada Tercera Norte, Calle
huaraches y calzado
Huarachería Rios 0 a 5 personas Micro empresa Venustiano Carranza y Calle
de otro tipo de
Galeana S/N, Fraccionamiento
materiales
El Bajío.
Fabricación de Calle Gregorio Gómez, entre Calle
Huarachería sin huaraches y calzado Hidalgo, Avenida Guanajuato y
0 a 5 personas Micro empresa
nombre de otro tipo de Calle Guerrero No 8,
materiales Fraccionamiento El Bajío.
Fabricación de Calle Francisco Maldonado,
Producción de huaraches y calzado privada Tercera Sur, Venustiano
0 a 5 personas Micro empresa
huaraches de otro tipo de Carranza y Calle Matamoros
materiales S/N, Colonia Centro.
Fabricación de Calle Galeana, entre Lerdo
Talabartería Diaz bolsos de mano, 0 a 5 personas Micro empresa Tejada, Calle Guerrero y Calle
maletas y similares Hidalgo.
Fabricación de Calle Francisco Maldonado,
huaraches y calzado privada Tercera Sur, y calle
Talabartero 0 a 5 personas Micro empresa
de otro tipo de Venustiano Carranza y calle
materiales Matamoros S/N.
Fuente: Elaboración propia con base en datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE),
2018.

55
De las nueve unidades económicas del municipio de Ocotlán de Morelos, la “Huarachería
Ríos” es una de las más conocidas en el mercado local, ya que además de transformar el
cuero y pieles, también tiene un espacio en el que se realiza el proceso del curtido de las
pieles.
Por lo tanto, la investigación se centrará en el estudio de las estrategias de supervivencia
que se implementaron en los negocios artesanales dedicados a la transformación de cuero
y pieles para permanecer en el mercado local, en el municipio de Ocotlán de Morelos,
Oaxaca, durante el período 2020-2022, período con mayor pico de infecciones, por el
COVID-19, lo cual trajo consecuencias en los negocios, afectando principalmente a los
micro y pequeños negocios.

56
4. Referencias Bibliográficas

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