LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA:

Una reflexión para la gerencia de hoy.

Palabras claves.

Estrategia, Diagnostico estratégico, Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades, Amenazas,
Formulación Estratégica.

Introducción: Hacia una definición de

estrategia.
La gestión estratégica es el proceso a través
del cual la empresa analiza tanto su entorno
competitivo, para descubrir sus amenazas y
oportunidades, como sus recursos y capacidades
internas, para determinar sus fortalezas y
debilidades competitivas; hecho lo cual, integra
Autor: ambos análisis, elige la estrategia y la pone en
Félix Ramón Triana Gaitán práctica (Barney, 19996) para llegar a obtener
una ventaja competitiva sostenible que genere
Resumen
rendimientos extraordinarios.
Cada día las organizaciones empresariales
La estrategia estudia las razones determinantes
se encuentran ante el reto de lograr mejores
del éxito de la empresa, es un patrón de asignación
resultados reconociendo que en su entorno día a
día aparecen factores que inciden directamente de recursos que la empresa utiliza para mantener
en los mismos como son la competencia y los o incrementar su resultado. También incluye
desarrollos tecnológicos entre los más relevantes. la definición de la misión de la empresa, la
selección de objetivos, la elección de productos
Por lo anterior, la Gerencia de las organizaciones y/o servicios a ofrecer, las tecnologías a utilizar,
empresariales trata de identificar el mejor modelo el diseño y la configuración de las políticas
gerencíal que le permita en un alto porcentaje que determinan cómo la empresa se sitúa y
lograr los objetivos corporativos establecidos por compite en el mercado–estrategia competitiva-
la alta dirección e inversores. Uno de los modelos , la elección de un apropiado nivel de alcance
gerencíales con mayor implementación hoy en y diversificación y el diseño de la estructura
el mundo de las organizaciones empresariales organizativa, de los sistemas administrativos y
por las bondades que ofrece, es la Gestión de las políticas usadas para definir y coordinar el
Estratégica, la cual está fundamentada en realizar trabajo. (Rumelt, Schendel y Teche , 1994).
el diagnostico estratégico de la empresa con el
fin de formular la nueva plataforma estratégica y Los temas centrales de la dirección estratégica
así poder identificar las estrategias corporativas son: 1) ¿Cómo se comportan y desarrollan las
que aseguren hacer realidad la Visión formulada. empresas?; 2) ¿ qué explica su nivel de alcance
y diversificación; 3) ¿por qué difieren? 4) ¿Cuál
es la función o el valor añadido por la oficina
central en una empresa multinegocio?, y 5) ¿ qué

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determina el éxito o fracaso de la empresa en la competidor. (Mintzberg, 1978).
competencia internacional?
La debilidad de esta definición es su amplitud,
En este sentido, se puede considerar tres que permite que toda idea o acción que exista
concepciones de la estrategia, en función de en una empresa puede ser vista como estrategia,
los aspectos relevantes que se destaquen y del perdiéndose la característica de la estrategia unida
método o planteamiento de aquéllas. La primera, al entorno, al énfasis en las relaciones entorno-
basada en los conceptos de la planificación empresa, y los resultados y la distribución de
estratégica, enfatiza la relación entre misión de la recursos. Asimismo, no provee una guía para el
empresa, objetivos, estrategias, tácticas, políticas futuro y puede llevar a la falta de coordinación
y resultados. Destaca los niveles de análisis en de las acciones. En contrapartida, se trata de un
la elección de la estrategia. La estrategia, bajo concepto de estrategia que analiza el cambio y
este planteamiento, es un proceso de decisión la adaptabilidad de la empresa a las condiciones
racional que parte de la misión y de los objetivos del entorno.
de la empresa, y concreta la estrategia en planes,
programas y tácticas, para organizar su puesta en Una tercera concepción de la estrategia es la que
acción. se centra en la concordancia de las fortalezas
y debilidades internas con las oportunidades y
Este enfoque jerárquico presenta algunas amenazas del entorno. Ello implica reconocer
debilidades, como son: 1) no valorar la importancia de: 1) el entorno competitivo
suficientemente el impacto del entorno como determinante del resultado; 2) las
competitivo en el resultado de la empresa; 2) fortalezas y debilidades internas en la elección
enfatizar el proceso formal de la estrategia en la de la estrategia y en el resultado; 3) el proceso
empresa, y 3) no tener en cuenta la capacidad de implantación, que permite trasladar ideas y
de dinamismo y la reacción de la empresa hasta visiones a una organización concreta, asignando
el siguiente análisis estratégico. Su principal recursos y tomando decisiones; 4) la estrategia
fortaleza es que define los objetivos a alcanzar y y el resultado, junto con criterios explícitos de
desarrolla un plan sobre cómo obtenerlos. evaluación de la calidad de la estrategia elegida.

Un segundo tipo de concepción, la denominada Los puntos débiles de esta definición son la
estrategia ecléctica, trata de integrar los elementos tendencia a destacar estrategias intencionales
jerárquicos de la estrategia –su carácter de plan sobre las emergentes y la escasez de respuestas
intencional- con los aspectos internos de la sobre el modo de llevarla a cabo. Sus puntos
organización de naturaleza subjetiva y cualitativa fuertes son el reconocimiento de la importancia
que se presentan tanto en las denominadas del entorno y de las fortalezas internas de la
estrategias emergentes como en la formulación empresa, así como de la asignación de los recursos
e implantación. Mintzberg, que en sus primeros para integrar la estrategia y, finalmente, al igual
trabajos adoptó una definición simple de que la definición jerárquica, su preocupación por
estrategia –la estrategia es un patrón, un flujo de la importancia del resultado.
decisiones (Mintzberg, 1978)-, posteriormente,
la caracteriza con “las cinco P” (plan, patrón, El análisis externo determina las oportunidades y
pauta, posición, perspectiva). Es decir, plan amenazas del entorno empresarial, distinguiendo
intencional o curso de acción, patrón o forma de entre entorno genérico y específico. El primero
actuar que emerge de la empresa, posición de la incluye el marco social, económico y político-
empresa en el mercado, perspectiva con la que legal en el que se desenvuelve la empresa, así
los directivos ven su empresa y a su entorno, como la dotación de infraestructuras, capital
y estratagema o maniobra intencional ante un humano, transporte y comunicaciones. El entorno

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específico se corresponde con el sector industrial 1) La estrategia corporativa pretende vincular
y en él se analizan el grado de concentración, la empresa en su conjunto con su entorno. Al
las barreras de entrada, la rivalidad, y el poder formularla, se deciden aspectos tales como los
negociador de proveedores y clientes, entre otros negocios y sectores en los que se va a operar
factores. y todo lo relativo a la adquisición y asignación
de recursos, así como la dirección y forma de
El análisis interno identifica las fortalezas y desarrollo de la empresa: integración vertical,
debilidades de la empresa. Para ello, se utiliza diversificación, fusiones, adquisiciones
tanto el análisis económico-financiero como el cooperativas e internacionalización. Este nivel
perfil estratégico y la cadena de valor; si bien, de estrategia presupone la existencia de una
en el momento actual, la atención se centra más empresa multinegocio. En caso contrario, la
sobre los recursos y capacidades de la empresa estrategia corporativa y la de negocio coinciden.
que sobre el concepto genérico de fortalezas
y debilidades. La evaluación interna de la 2) La estrategia de negocio, o competitiva,
empresa se complementa con el análisis de los tiene que ver con la construcción de ventajas
competidores y de cómo la empresa se sitúa competitivas en las actividades encomendadas
frente a ellos (benchmarking). Los recursos y a cada unidad estratégica. Se toman decisiones
capacidades determinan las posibilidades de para competir en costos o diferenciación de
éxito de la empresa con los negocios actuales, modo que se pueda crear y mantener una
así como el potencial de desarrollo hacia otros posición competitiva ventajosa en cada negocio
nuevos. Amit y Shoemarker (1993) distinguen y establecer las bases para competir en el futuro.
entre recursos (como factores) y capacidades
(como procesos que permiten la creación de 3) La estrategia funcional determina como utilizar
recursos ). La obtención de ventajas competitivas y aplicar los recursos y habilidades de cada
sostenibles se basa en las potencialidades para área funcional (aprovisionamiento, producción,
crear, desarrollar, usar y mantener las capacidades distribución, finanzas, personal) para maximizar
distintivas (procesos por cuales se generan la productividad de dichos recursos y apoyar la
recursos que son valioso , raros, difíciles de consecución de ventajas competitivas.
imitar y difíciles de sustituir ), con el apoyo de los
sistemas directivos y rutinas organizativas, que En algunos casos, se consideran como elementos
facilitan la creación de recursos y la adaptación condicionantes de la estrategia las características
de la empresa al entorno, y, si es posible , la del ciclo de vida del sector –emergente, en
alteración del entorno por las acciones de la crecimiento , maduro, en declive-, del mercado-
empresa. industrias sujetas a presiones para la globalización
, para ser locales, o ambas (Parlad y Doz,1987)
La elección estratégica combina los análisis o de la tecnología (fase fluida, transicional ,
internos y externo con los valores y objetivos especifica)Véase Afuah y Utterback (1997).
de la empresa para identificar la mejor opción
de las combinaciones rentabilidad-riesgo de los El tercer componente de la dirección estratégica
negocios actuales de la empresa, así como de corresponde a su implantación y al diseño de la
los potenciales negocios futuros, estableciendo organización y de las políticas de personal que
alternativas ante posibles cambios en el entorno. permitan llevar a cabo la estrategia seleccionada.
Es preciso decidir qué forma ha de adoptar la
En la formulación de la estrategia se suelen estructura organizativa –funcional, divisional,
distinguir tres niveles: el corporativo, el de matricial-así como los sistemas de información,
negocio y el funcional, teniendo cada uno incentivos, selección y formación.
características diferenciadas. De todas formas, la relación entre estrategia y

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estructura no tiene por que ser estrictamente La dirección estratégica necesita algo más que
unidireccional, como señalo Chandler (1962), estudios sobre relaciones estadísticas entre los
sino que las opciones estratégicas que se manejen retornos anormales, medidos por rentabilidades
pueden estar también influidas por el tipo de de mercado, y medidas estratégicas como
estructura que la empresa posea; se trata de un consecuencia de investigaciones sobre la ventaja
proceso inter relacionado, como el pie derecho competitiva. Economistas, sociólogos, psicólogos
sigue al izquierdo (Mintzberg,1990,1991); y otros científicos del comportamiento, así como
donde una determinada forma organizativa , por los especialistas de las disciplinas funcionales,
ejemplo de tipo divisional, puede contribuir a marketing y finanzas, deben trabajar en áreas de
potenciar el proceso de diversificación . la estrategia.

Dentro de la implantación se incluye también En la dirección estratégica los estudios

la planificación de la acción. Los sistemas o longitudinales están llamados a tener un mayor
programas de acción muestran como opera la peso, a estar más cercanos al conjunto ecléctico
organización, como se lleva a cabo la estrategia, de herramientas y formación para trabajar en
lo que abarca la planificación de los recursos y este campo, en vez de ser simples publicaciones
los sistemas de información estratégica. Por su de relaciones estadísticas parciales. No se
parte el control estratégico incluye los sistemas puede perder mucho tiempo, quizá ninguno,
de integración para mantener los esfuerzos de cuando se excluyen conceptos o teorías en
implantación y ajustar los planes a los factores estas explicaciones. En términos Kuhnianos, no
internos y externos no esperados. Finalmente, existe todavía un paradigma dominante que guíe
el elemento central del proceso de implantación el campo y los temas a desarrollar (Schendel,
esta constituido por las capacidades directivas, 1997).
como el estilo y la forma de liderazgo, y por la
cultura de la empresa, que condicionan la forma Un nuevo punto a considerar es el alcance
de trasladar las estrategias a la organización. de la empresa, lo que va más allá de la
integración vertical y de la diversificación. La
Conclusiones: Lineas Para El Futuro internacionalización es también parte integral
de su alcance, mas que una simple definición
De cara al futuro, debemos estudiar más sobre del mercado donde compite la empresa. La
los efectos contrapuestos de un hipotético redefinición de los mercados geográficos, desde
determinismo ambiental y la posible respuesta de la nación a la región o continente, o incluso al
la empresa. La creación de recursos tiene que ver mundo, tras los procesos de globalización y de
con los entornos competitivos, con los clusters integración de la economía, requiere replantear
de industrias competitivas, con capacidades el alcance de la empresa ante un nuevo entorno.
empresariales.
El concepto de empresa también plantea dudas,
Debemos conocer como las empresas sostienen
sobre todo cuando no se presenta como una mera
sus ventajas competitivas. La mayoría de los
organización para asignar recursos y llevar a
trabajos empíricos han sido estáticos más que
cabo transacciones cuando falla el mercado. En
dinámicos, transversales y sectoriales, mas
una conocida polémica entre Ghoshal y Moran
que longitudinales. Los estudios transversales
(1996), por un lado, y Willianson (1996), por
no pueden revelar el camino de dependencia o
otro, los primeros argumentan que las empresas
el impacto de sucesos cronológicos, que solo
no son meras organizaciones -estructuras de
el acercamiento longitudinal puede hacer, al
gobierno- para asignar recursos o llevar a cabo
analizar las conductas a lo largo del tiempo
transacciones cuando falla el mercado. Se
y reconstruir de manera objetiva la trama del
diferencian de este en cuanto a la naturaleza del
proceso.

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hombre y el comportamiento oportunista de su con los hombres, estamos pasando de un
conducta, en cuanto al supuesto de adaptación contrato de empresa con relaciones permanentes,
autónoma -propia del mercado- frente a de personalizadas, con coordinación explicita, a un
adaptación propuesta. El propósito (que puede contrato -próximo a los de mercado- que implica
implicar cooperación o cambios de preferencias) relaciones puntuales e impersonales y precio; la
juega un papel en las organizaciones, al igual empresa debe hacer esfuerzo para lograr capital
que el precio en el mercado. Se diferencian de humano y capital confianza en ese entorno.
este en cuanto a la naturaleza del hombre y el
comportamiento oportunista de su conducta, La estrategia de la empresa viene condicionada
en cuanto al supuesto de adaptación autónoma por ese nuevo entorno. Por ello, no debe olvidar
-propia del mercado- frente a de adaptación las lecciones de la historia, que nos recuerda
propuesta. El propósito (que puede implicar que las instituciones decaen cuando pierden
cooperación o cambios de preferencias) juega su legitimación social. Por tanto, no sólo
un papel en las organizaciones, al igual que el debemos abordar los problemas de la estrategia
precio en el mercado. empresarial desde la Administración y la
economía; la sociología, la Psicología y la ética
El viejo y aun actual modelo de organización (Etzioni 1988), también nos proporcionan base
de la empresa se basa en la herencia del de estudio.
hombre organizativo, la autoridad formal del
directivo que dividía el trabajo para hacer más Bibliografía
controlables y predecibles los comportamientos
de los hombres que trabajan sobre unos activos –
capital-de los que debían responder. Se diseñaban ABELL, D. F. (1980), Defining the Business:
la organización para reforzar la conformidad y la The Starting Point of Strategic Planning. Prentice
obediencia, no para incitar la iniciativa y la toma Hall.
de riesgo como patrones dominantes. BAIN, J. (1956), Barriers to new competition,
Harvard University Press. Cambridge, MA.
El control tradicional de empleo implicaba
el intercambio de seguridad por lealtad; pero BARNEY, J. B. (1986), “Strategic factor
actualmente se ve alterado por un nuevo entorno markets: Expectation, luck, and business
que no garantiza la seguridad. Los empleados strategy” Management Science, 32, págs.
deben invertir tiempo y energía en adquirir unos PORTER, M. E. (1980), 1231 – 1241.
conocimientos y habilidades muy útiles en la COLLIS, D. J., Y MONTGOMERY, C. A.
empresa, pero, en muchos casos con limitado (1998), Corporate Strategy. A resource pased
valor. Igualmente sin una relación a largo plazo, approach, Irwin Mcgraw-Hill, Boston
las empresas tienen poco interés en invertir
recursos para desarrollar tales habilidades. CHANDLER, A. D. (1962), Strategy and
Estructura: Chapters in the History of the
Estamos ante un nuevo contrato (Ghoshal y American Industrial Enterprise, Cambridge
Bartlett 1997) que exige aceptar el mundo Mass, MIT Press.
como menos cierto, la inseguridad como una
GLUCK, F. W., (1976), Business policy,
de las realidades tristes y esperanzadoras de la
strategy formation and management action (2o.
vida, inseguridad unida tanto a la globalización
Edition), MacGraw-Hill, Nueva York.
de los mercados como a la rapidez del campo
tecnológico. Las empresas, ante el drama GRANT, R. M. (1991), “ The resource-based
de los ajustes continuos al entorno se deben theory of competitive: Implications for strategy
preocupar por los hombres. En las relaciones formulation”, California Management Review,

8
33 págs. 114-133. MITZBERG, H. (1978), “Patterns in strategy
formation”, Management Science, 24, número 9,
GRANT, R. M. (1991), Comtemporary págs. 934-948.
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MARCH, J.G. y SIMON, H. A. (1958), hierarchies: Analysis and antitrus implications,
Organizations, John Wiley, Nueva York. Nueva York, Free Press.

Autor: Félix Ramón Triana Gaitán

Cargo Director SENA Regional Tolima
Administrador de empresas - Universidad del Tolima,
Especialista en Administración - Universidad de los Andes,
Magíster en Dirección Universitaria - Universidad de los
Andes, Estudios Doctorales en Nuevas Tendencias en
Dirección de Epresas - Universidad de Salamanca España.