Análisis de Criticidad

OBJETIVO GENERAL

Proveer a los participantes los elementos y criterios necesarias para la aplicación del Análisis de
Criticidad (CA) de forma efectiva para la jerarquización de activos, facilitando la toma de
decisiones basadas en el impacto total en del negocio; permitiendo de esta forma maximizar la
rentabilidad de los procesos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

✓ Entender los principios básicos del Análisis de Criticidad de Activos.

✓ Establecer criterios de evaluación para la jerarquización de activos empresariales.

✓ Aplicar los fundamentos del análisis criticidad en la toma de decisiones.

✓ Conocer modelos cualitativos, semicuantitativos y cuantitativos de jerarquización.

1
 Índice
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 5
MÓDULO 1. FUNDAMENTOS CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO. ........................................................... 5
1.1. Fundamentos de Confiabilidad. ...................................................................................................... 5
1.1.1. ¿Qué es Confiabilidad?.................................................................................................................... 5
1.1.2. ¿Qué es Confiabilidad Operacional? ............................................................................................. 5
1.1.3. Factores que integran la Confiabilidad Operacional. .................................................................. 5
1.1.4. Elementos que la conforman la Confiabilidad. ............................................................................. 5
1.1.5. Fases de la Confiabilidad. ................................................................................................................ 6
1.1.6. ¿Para qué Confiabilidad? ................................................................................................................ 6
1.2. Mantenimiento, control de la falla .................................................................................................. 6
1.2.1. ¿Qué es Mantenimiento? ................................................................................................................. 6
1.2.2. Enfoque actual del mantenimiento. ............................................................................................... 6
1.2.3. Funciones del Mantenimiento.......................................................................................................... 7
1.2.4. Evolución del Mantenimiento. ......................................................................................................... 7
1.2.5. Políticas de mantenimiento.............................................................................................................. 7
1.2.6. Tipos de Mantenimiento. .................................................................................................................. 8
1.3. Activos Fiscos. .................................................................................................................................... 8
1.3.1. ¿Qué es un Activo? .......................................................................................................................... 8
1.3.2. Clasificación de Activos. .................................................................................................................. 8
1.3.3. Sistemas de Activos........................................................................................................................... 8
1.3.4. Gestión de Activos. ........................................................................................................................... 8
1.3.5. Vida útil de un Activo. ...................................................................................................................... 8
1.3.6. Función de un Activo. ....................................................................................................................... 8
1.3.7. Función de un responsable de Activos. .......................................................................................... 9
1.3.8. Falla de un Activo. ............................................................................................................................ 9
1.3.9. Consecuencias de Falla de un Activo. ........................................................................................... 9
1.3.10. Severidad. .................................................................................................................................. 9
1.3.11. Activo Critico ............................................................................................................................. 9
MÓDULO 2. FUNDAMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD. .............................................................. 11
2.1. ¿Qué es a criticidad? ..................................................................................................................... 11
2.1.1. Definición de criticidad según la norma MTL-STD-1629A............................................................. 11
2.1.2. Definición de severidad según la norma MTL-STD-1629A. ........................................................... 11
2.2. ¿Qué es análisis de criticidad? ...................................................................................................... 11
2.2.1. Lista jerarquizada de activos. ........................................................................................................ 12
2.2.2. Graficas de Criticidad. ................................................................................................................... 12
2.2.3. ¿Dónde se aplica el Análisis de Criticidad? ................................................................................. 13
2.2.4. ¿Para qué se requiere el Análisis de Criticidad? .......................................................................... 13

2
 2.2.5. ¿Cuándo emprender un Análisis de Criticidad? ......................................................................... 14
2.2.6. ¿Cómo se realiza un Análisis de Criticidad? ................................................................................. 14
MÓDULO 3. MODELOS DE ANÁLISIS DE CRITICIDAD. ................................................................................ 15
3.1 ¿Cómo jerarquizar activos? ........................................................................................................... 15
3.2 Análisis de Criticidad - Enfoque Cualitativo. ................................................................................. 15
3.3 Análisis de Criticidad - Enfoque Cuantitativo. .............................................................................. 16
3.4 Análisis de Criticidad - Enfoque Semi-Cuantitativo. ..................................................................... 16
MÓDULO 4. METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD. ........................................................... 17
4.1 Análisis de Criticidad - Enfoque Cualitativo .................................................................................. 17
4.1.1. Análisis de Consecuencia – Complejidad. ................................................................................... 17
4.1.2. Análisis de Criticidad de Ciliberti. .................................................................................................. 18
4.2 Análisis de Criticidad - Enfoque Cuantitativo. .............................................................................. 18
4.2.1. Análisis de Consecuencias y Detección de Oportunidades. ..................................................... 18
4.3 Análisis de Criticidad - Enfoque Semi-Cuantitativo. ..................................................................... 19
4.3.1. Análisis de Criticidad para propósitos de mantenimiento. ......................................................... 19
4.3.2. Análisis de Criticidad de Puntos. .................................................................................................... 20
MÓDULO 5. GUÍA PARA DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE CRITICIDAD. .................................................... 21
5.1 Pasos para realizar un Análisis de Criticidad................................................................................. 21
5.2 Conforme un equipo de trabajo multidisciplinario. ..................................................................... 21
5.2.1. Facilitador. ....................................................................................................................................... 21
5.2.2. Líder del Equipo. .............................................................................................................................. 22
5.2.3. Mantenedor..................................................................................................................................... 22
5.2.1. Operador. ........................................................................................................................................ 22
5.2.2. Planificador/Programador ............................................................................................................. 22
5.2.3. Especialistas. .................................................................................................................................... 22
5.3 Definición de propósito. ................................................................................................................. 22
5.4 Definición del alcance. .................................................................................................................. 23
5.4.1. Nivel jerárquico de activo. ............................................................................................................. 23
5.4.2. Limites frontera. ............................................................................................................................... 23
5.4.3. Información necesaria.................................................................................................................... 24
5.5 Establecer criterios de importancia. .............................................................................................. 24
5.4.4. Categorías de frecuencia. ............................................................................................................. 24
5.4.5. Categorías de consecuencias. ..................................................................................................... 25
5.6 Cálculo del Nivel de Criticidad. ..................................................................................................... 25
5.7 Crear un sistema de seguimiento y control de acciones. ........................................................... 26
5.8 Análisis y validación de resultados. ............................................................................................... 27
Normas. ...................................................................................................................................................... 28
Bibliografía de referencia: ........................................................................................................................ 28
Artículos de referencia.............................................................................................................................. 28

3
ANEXOS: ..................................................................................................................................................... 29
Anexo 1. Análisis de Criticidad de Ciliberti.............................................................................................. 29
Anexo 2. Ejemplo Cuantificación de Consecuencias y Detección de Oportunidades. ................... 30
Anexo 3. Análisis de Criticidad para Propósitos de Mantenimiento (Estándar NORSOK Z-008). ........ 30
Anexo 4. Análisis de Criticidad de Puntos. .............................................................................................. 31
Anexo 5. Tablas de Categorías de Frecuencia de Falla y Consecuencias. ........................................ 32
Anexo 6. Tabla de Criticidad - Ejemplo. .................................................................................................. 33
Anexo 7. Tabla de Criticidad – Ejemplo. ................................................................................................. 33
Anexo 8. Matriz de Criticidad - Ejemplo. ................................................................................................. 33

4
INTRODUCCIÓN.
Las metodologías de análisis de criticidad para su cálculo, típicamente requieren una gran cantidad
de información de las fallas respecto a su frecuencia de ocurrencia, así como de los impactos sobre
el negocio, que derivan de estas. Teóricamente, esta información debería estar disponible en los
registros físicos o sistemas digitales de información (como los CMMS) de cada empresa; pero en la
práctica esta información “no siempre” o “casi nunca” está registrada adecuadamente en dichos
sistemas, no está disponible o no se dispone por diversas razones. Para estos casos, es importante
conocer y manejar diversos métodos de análisis adecuados a la realidad de cada organización,
desde levantar información a través de la “Opinión de Expertos” o uso del conocimiento genérico
(a atreves de “Bases de Datos Genéricas de Fallas” disponibles en el ambiente industrial),

MÓDULO 1. FUNDAMENTOS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO.

1.1. Fundamentos de Confiabilidad. • .
1.1.1. ¿Qué es Confiabilidad? Confiabilidad humana:
Es la duración o probabilidad de una • Actitud positiva.
operación libre de fallas, bajo ciertas • Pericia técnica.
condiciones definidas.
• Identificación plena.
La Norma MIL-STD-721C Definitions of
Terms For Reliability and Maintainability, • Conocimientos.
define la confiabilidad como “Es la Confiabilidad y Mantenibilidad de
probabilidad de que un activo ejecute equipos:
las funciones deseadas bajo condiciones
dadas, sin fallas por un periodo • Confiabilidad del diseño.
determinado”. • Optimizar costos.
1.1.2. ¿Qué es Confiabilidad • Planificación y control.
Operacional? • Asegurar TMBF y MTTR.
Es la capacidad de un sistema, 1.1.4. Elementos que la conforman la
representado por sus procesos, tecnología
Confiabilidad.
y gente, para cumplir sus funciones o el
propósito que se espera de este, dentro Para la implantación y gestión de un
de sus límites de diseño y bajo un contexto proceso de confiabilidad operacional, se
operacional específico. manejan los siguientes elementos:
1.1.3. Factores que integran la
Confiabilidad Operacional.
De acuerdo con el concepto expuesto
en el punto 1.2.2, podemos mencionar
que la confiabilidad operacional está
integrada por los siguientes factores:
Confiabilidad del proceso:
• Relación óptima entre la
operación y el diseño.
• Establecer procedimientos.
• Ambiente a prueba de error.
Fig. 1. Elementos que conforman la Confiabilidad

5
 1.1.5. Fases de la Confiabilidad. mantenimiento como “toda actividad, o
conjunto de ellas, que se ejecutan bajo
Durante la implantación, maduración y
normas y principios preestablecidos, para
gestión de un proceso de confiabilidad
que los activos cumplan con sus
operacional, se atraviesan varias fases
funciones y se alcancen los objetivos y
de evolución, a saber:
metas trazadas en cada empresa”.
• Eliminación de desperdicios.
1.2.2. Enfoque actual del
• Trabajo en equipo y cambio mantenimiento.
cultural.
En la actualidad, bajo el enfoque de la
• Uso de indicadores financieros. Confiabilidad Operacional el
• Cuantificación del costo de la mantenimiento se enfoca en realizar más
falta de confiabilidad “costo de actividades proactivas que contribuya a
falla”. la disminución de las actividades
reactivas.
Basada en el costo total del ciclo de vida
de los activos. El mantenimiento actual propone mayor
enfoque en las actividades de
1.1.6. ¿Para qué Confiabilidad? inspección y mantenimiento predictivo,
Es el hecho real que evidencia por qué dirigidas a prevenir la ocurrencia de fallos
se presentó una falla. inesperados (falla funcional),
detectando su estado inicial (falla
• Mejor seguridad potencial); de la misma manera el
• Mejor productividad mantenimiento preventivo pretende
evitar la ocurrencia inesperadas de falla
• Mejores utilidades.
a través de la rehabilitaciones o
• Mejor ambiente de trabajo. sustituciones cíclicas de componentes y
el mantenimiento reactivo va dirigido a
• Mejor calidad.
garantizar la disponibilidad de los
• Menor incertidumbre. dispositivos de protección y equipos de
• Mejores decisiones. respaldo, garantizando su función de
mitigador o reductor de las
consecuencias de la ocurrencia de fallas
1.2. Mantenimiento, control de la falla inesperadas. En la figura 5, se observa el
porcentaje (sugerido) actualmente para
1.2.1. ¿Qué es Mantenimiento? la aplicación de acciones de
La ISO 14224: 1999 hace referencia a la conservación de funciones y de
CEI 60050-191:1990 International acciones para la restauración de
Electrotechnical Vocabulary. - Chapter funciones perdidas.
191: Dependability and quality of service,
definiendo el manteniiento como,
“Combinación de acciones técnicas y
administrativas, incluyendo supervisión,
cuyo fin es mantener o restaurar un
activo físico para que opere en un
estado que le permita realizar las
funciones requeridas”.
También podemos definir el Fig. 2. Enfoque actual del mantenimiento
6
 1.2.3. Funciones del Mantenimiento. vuelo generó el mantenimiento enfocado en
la confiabilidad.
Basado en el enfoque actual del
mantenimiento podemos mencionar las 1970. Se crea el Software Sistema
siguientes funciones: Computarizado para la administración de
Mantenimiento, CMMS, centrado en resolver
• Conservar y/o restaurar las
la administración del área de mantenimiento.
funciones.
1971. Seiichi Nakajima crea el Mantenimiento
• Preservar y/o recuperar el
Productivo Total, involucrando a todo el
desempeño.
personal de la empresa en le ejecución de
• Prevenir riesgos de falla. todo tipo de mantenimiento, apoyado en los
círculos de calidad.
• Cumplir con la Seguridad, Salud
y Ambiente. 1980. El Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad fue modificado hacia la
• Recuperar apariencia, aspecto
Optimización del Mantenimiento Planificado
estético.
(PMO). Enfoque hacia la confiabilidad = RCM
• Aumentar la vida útil y diferir Enfoque hacia los costos = PMO.
inversiones.
Desde 2005 se maneja la filosofía de la
1.2.4. Evolución del Mantenimiento. conservación (preservación y mantenimiento.
Desde el inicio de las máquinas, se hizo Fuente: Predictiva21. Articulo el mantenimiento y su
un mantenimiento correctivo total. En él evolución del. Irene González.
se espera que se origine alguna avería 1.2.5. Políticas de mantenimiento.
para proceder a repararla. Los costos de
mantenimiento resultaban altos por el Las políticas de mantenimiento son las líneas
largo tiempo de paro que se empleaba directrices específicas, los métodos, los
para solucionar el problema procedimientos, las reglas, las formas y las
prácticas administrativas que se establecen
Durante la Primera Guerra Mundial se para implementar las estrategias orientadas al
capacitó al personal de mantenimiento control de las fallas, que permitan conseguir el
correctivo enviándolos a los laboratorios cumplimiento de los objetivos del sistema de
de prevención para evitar fallas. Dieron gestión de mantenimiento.
origen a los departamentos de
mantenimiento preventivo. Las políticas actuales de mantenimiento se
pueden clasificar en:
Con la Segunda Guerra Mundial se
sistematizan los trabajos de Mantenimiento Reactivo:
mantenimiento preventivo. Estrategia con la cual se permite a la máquina
En 1946 es creada la Sociedad funcionar hasta la falla y sólo hasta ese
Americana de Control de Calidad. momento se decide realizar la reparación o
reemplazo de ella.
1950. William Edward Deming Aplica en la
industria japonesa el Control Estadístico de Mantenimiento Proactivo:
Calidad, donde el criterio de la empresa Estrategia con la cual se pretende maximizar
comienza con el proveedor y termina en el la vida útil operativa de las máquinas y sus
cliente. Se creó al mantenimiento productivo partes, identificando y corrigiendo las causas
para obtener calidad y cantidad de que originan las fallas.
producto, al tiempo de cuidar las máquinas.
1960. La necesidad de mantener naves en
7
1.2.6. Tipos de Mantenimiento.
Los tipos de mantenimientos están
enmarcados por dos políticas de
mantenimiento, como lo son el mantenimiento
proactivo y el mantenimiento reactivo. Dentro
de estas dos políticas en la actualidad el
desarrollo de las metodologías de
confiabilidad, han propuesto los siguientes
tipos de mantenimiento, como se muestra a
continuación en la figura 3.

Fig. 4. Cosificación de Activos

1.3.3. Sistemas de Activos.

La Norma ISO 5500 define un sistema de
activos como un “Grupo de activos que
interactúan y/o están relacionados entre
sí con el fin de ofrecer una función de
negocio o servicio requerido”.
1.3.4. Gestión de Activos.
La Gestión de activos está representada
en todas aquellas actividades orientadas
Fig. 3 Tipos de mantenimiento a para dirigir y administrar los activos de
Fuente:
un negocio o una empresa, a través la
RCM II Reliability-centered-maintenance (John Moubray) disposición responsable de los recursos y
estructuras necesarias para maximizar el
valor de los mismos en pro del beneficio
1.3. Activos Fiscos. de la organización.
La Norma ISO 5500 lo define como,
1.3.1. ¿Qué es un Activo?
“actividades coordinadas de una
Visión contable: organización para materializar el valor de
sus activos”.
Cualquier recurso que tiene valor, un ciclo
de vida y genera flujo de caja. 1.3.5. Vida útil de un Activo.
Visión normativa: Se entiende por vida útil de un activo, al
La Norma ISO 5500 define un activo lapso durante el cual dicho activo presta
como “Algo con valor actual o potencial un servicio deseado bajo condiciones
en una organización y para los cuales la competitivas.
organización tiene una responsabilidad”. Está condicionada con la interacción
entre el diseño, la construcción, el
1.3.2. Clasificación de Activos. montaje, la operación, el mantenimiento
De acuerdo con la definición de activos, y de las relaciones con el ambiente.
dentro de una empresa u organización 1.3.6. Función de un Activo.
podemos distinguirlos entre cuatro
grupos: La SAE-JA 1012, define la función de un
activo, como “Lo que el dueño o usuario

8
desea que realice un activo físico o consecuencias en la seguridad si puede
sistema”. dañar o matar a un ser humano.
1.3.7. Función de un responsable de Consecuencias ambientales:
Activos. Un modo de falla o falla múltiple tiene
El trabajo primordial de un gerente, consecuencias ambientales si puede
supervisor y trabajador en general es el violar cualquier norma ambiental
de mantener la continuidad de las corporativa, municipal, regional,
operaciones a un costo optimo, bajo un nacional o internacional, o la regulación
control efectivo de interrupciones. que aplica para el activo físico o sistema
en consideración.
1.3.8. Falla de un Activo.
Consecuencias operacionales:
Cuando un activo falla parcial o
totalmente se produce una reducción o Una categoría de consecuencias de falla
suspensión de desempeño de una parte, que afecta adversamente la capacidad
componente, equipo o instalación. operacional de un activo físico o sistema
(producción, calidad del producto,
De acuerdo con la Norma ISO 14224, es servicio al consumidor, capacidad militar,
la terminación de la habilidad de un ítem o costos operacionales en adición al
para desempeñar una función requerida. costo de reparación).

1.3.9. Consecuencias de Falla de un Consecuencias no operacionales:

Activo. Una categoría de consecuencias de falla
que no afecta adversamente la
Los efectos que puede provocar un
seguridad, el ambiente, o las
modo de falla o una falla múltiple, la
operaciones, y que sólo requiere
evidencia de falla, se refleja en el
reparación o reemplazo de cualquier
impacto en la seguridad, en el ambiente,
elemento(s) que podría ser afectado por
en la capacidad operacional, en la
la falla.
perdida de producción y/o en los costos
de reparación directos o indirectos). 1.3.10. Severidad.
La severidad considera la peor
consecuencia potencial de una falla.
Determinada por un grado de riesgo,
daño al bien o al sistema que pueda
ocurrir.
1.3.11. Activo Critico
Equipo Principal:
Es aquel, que cuando falla, produce una
Fig. 5. Cosificación de Activos parada total o suspensión drástica de la
producción. Es decir, afecta
John Moubray, en su libro Reliability substancialmente el funcionamiento
Centred Maintenance (RCM II), agrupa normal del sistema productivo.
las consecuencias en cuatro divisiones: Solamente cuando es reparado
este equipo, se puede reiniciar la
Consecuencias en la seguridad: producción.
Un modo de falla o falla múltiple tiene
9
Equipo Crítico:
Es aquel, que actualmente está
produciendo paradas totales o
suspensión drástica de la producción. Es
decir, afecta substancialmente el
funcionamiento normal del sistema
productivo hoy. Solamente cuando es
reparado este equipo, se puede reiniciar
la producción.

10
MÓDULO 2. FUNDAMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD.
mérito llamada “criticidad”; que es
2.1. ¿Qué es a criticidad?
proporcional al “riesgo”, La criticidad se
La criticidad se describe como una calcula mediante la siguiente ecuación
condición o estado crítico, que sugiere [1].
gravedad, crisis o una oportunidad.
Criticidad = Frecuencia de Falla x Impacto [1]
A continuación, se presenta la definición
de criticidad y de severidad, citada en la La cual se puede correlacionar con la
norma MIL-STD-1629A. ecuación [2].

2.1.1. Definición de criticidad según Riesgo = Probabilidad de Falla x Consecuencia [2]

la norma MTL-STD-1629A.
La frecuencia de falla es proporcional a la
La norma define la criticidad como, “Una probabilidad de falla y el impacto es
medida relativa de las consecuencias de proporcional a la consecuencia de una
un modo de falla y su frecuencia de falla; por lo tanto; Criticidad es
ocurrencias”. proporcional al Riesgo.
Al hablar de criticidad es relevante De acuerdo con lo anterior, el análisis de
mencionar la severidad para valorar las criticidad entonces establece rangos
consecuencias. relativos para representar las frecuencias
y/o probabilidades de ocurrencia de
2.1.2. Definición de severidad según eventos no deseados (Fallas) y sus
la norma MTL-STD-1629A. impactos o consecuencias sobre el
La norma define la severidad como, “Las negocio; a través del uso de datos del
consecuencias de un modo de falla. La comportamiento del activo, basados en
gravedad considera la peor la condición actual o basados en la
consecuencia potencial de una falla, historia (estadísticas del activo o
determinada por el grado de lesión, daño genéricos).
a la propiedad o daño del sistema que
finalmente podría ocurrir”.

2.2. ¿Qué es análisis de criticidad?

El Análisis de criticidad (CA), es una
metodología que permite jerarquizar
activos tales como, instalaciones, sistemas,
equipos y dispositivos (ISED), en función de
su impacto global en el negocio, con el fin
de establecer prioridades que faciliten la
toma de decisiones.
Es un procedimiento mediante el cual,
cada modo de falla potencial se clasifica Fig. 6. Criticidad como herramienta de gestión
según la influencia combinada de la
gravedad y la probabilidad de La grafica de la figura No, 6, nos presenta
ocurrencia; de acuerdo a una figura de la criticidad como una herramienta de

11
gestión, que nos muestra el 2.2.2. Graficas de Criticidad.
comportamiento ocurrido a la fecha, es
decir, la criticidad nos muestra la
Una forma gráfica de mostrar los
fotografía de la condición actual, la
resultados jerarquizados del análisis de
clasificación de la severidad o gravedad
criticidad, es una gráfica de Pareto,
de los modos de falla que hoy día están
donde podemos distinguir entre tres
impactando negativamente el negocio.
áreas con distintos niveles de criticidad,
Entre los beneficios del análisis de por ejemplo un área “Critica” de alta
criticidad, podemos mencionar que: criticidad, un are de “Alerta” con
• Su producto es una “lista mediada criticidad y un área
jerarquizada de sistemas” de “Aceptable” de baja criticidad.
acuerdo con su impacto en el
negocio.
• Facilita la toma de decisiones
porque permite asignar prioridades.
• Permite seleccionar acciones de
acuerdo con el nivel de impacto
del activo, sistema, componente,
evento o modo de falla, evaluado.
2.2.1. Lista jerarquizada de activos.
Luego de la evaluación de los eventos o
modos de fallas del activo clasificado Fig. 8. Ejemplo grafico d lista Jerarquizada
por sus consecuencias, se obtiene por
“criticidad” de los ISED (instalaciones, Otra forma de representar la criticidad es
sistemas, equipos o dispositivos) bajo a través de una Matriz, donde a través
análisis, por nivel de impacto que de cruzar valores de frecuencias y valores
permite asignar propiedades en la de impactos; se ubican los eventos
asignación presupuestaria, ejecución de evaluados dentro de áreas de distintos
acciones, asignación de recursos, etc. niveles de criticidad de la matriz, como la
mostrada en la figura 9, que muestra un
código de colores que expresan la
menor o mayor severidad de la criticidad
relacionado con la instalación, sistema,
equipo o dispositivo bajo análisis.

La figura 9, muestra una matriz de 3x3

semicuantitativa, donde el eje vertical
muestra la o frecuencia se divide en
rangos calificados del 1 al 5 siendo uno el
más bajo y 5 el más alto de las
frecuencias, y el eje horizontal muestra las
consecuencias se dividen en rangos
calificados del A al E, siendo A el de más
Fig. 7. Ejemplo de lista Jerarquizada de criticidad bajas y C el más alto de las
consecuencias. Estos rangos deben
12
asociarse a valores numéricos para utilizarla y la frecuencia de aplicación de
estudios cuantitativos y/o a descripciones esta herramienta, es decir, debe
muy claras para el caso de estudios corresponder a “un gran acuerdo” e
semicuantitativos o cualitativos. En la integrarse como parte de la cultura
matriz pueden identificarse tres áreas: organizacional de la empresa, esto
garantizara el uso frecuente y exitoso,
• Alta criticidad o inaceptable.
como herramienta de diagnóstico para
• Mediana criticidad o alerta. la toma de decisiones con
• Baja criticidad o aceptable. sustentabilidad técnico-económico.
2.2.3. ¿Dónde se aplica el Análisis de
Criticidad?
En cualquier conjunto de plantas,
procesos, sistemas, equipos y/o
componentes, que requieran ser
jerarquizados en función de su impacto
en el proceso.
Áreas comunes de aplicación:

Fig. 9. Ejemplo Matriz de criticidad

2.2.4. ¿Para qué se requiere el
Análisis de Criticidad?
Esta matriz de criticidad es solo un
El Análisis de Criticidad reconoce las
ejemplo; no obstante, es importante
áreas sobre las cuales se debe tener una
aclarar que, para cada análisis en
mayor atención, en función del proceso
particular, los criterios para valorar el
que se realiza.
impacto de las consecuencias y
establecer los rangos de los niveles de La información generada puede ser
criticidad, dependerán del tipo de utilizada para:
industria, sistema o proceso a que están
asociados los activos o eventos a
analizar.
Dichos criterios, rangos y niveles de
valoración de la matriz, deben ser
difundidos y aceptados por todos los
niveles de la organización,
departamento o proceso donde se
utilizará la matriz para efectos de realizar
los análisis de criticidad, así como, donde
13
2.2.5. ¿Cuándo emprender un Análisis el sistema o proceso y así obtener la
de Criticidad? “fotografía” de la realidad actual, en
términos del impacto sobre el negocio.
Un análisis de criticidad se puede
emprender cuando se requiere: A continuación, en la figura No. 10, se
muestra un ejemplo del proceso de
evaluación de criticidad para establecer
las herramientas a placar para la mejora
de la confiabilidad de los sistemas o del
activo o proceso, de acuerdo a su nivel
de criticidad.

2.2.6. ¿Cómo se realiza un Análisis de

Criticidad?
Para realizar un análisis de criticidad
debemos realizar los siguientes pasos:

Fig. 10. Jerarquización de activos para aplicar

metodologías de confiabilidad.

Estos pasos deben continuar bajo un

proceso cíclico, realizado bajo una
frecuencia acordada por la
organización en todos sus niveles, con la
finalidad de evaluar de forma periódica

14
MÓDULO 3. MODELOS DE ANÁLISIS DE CRITICIDAD.
3.1 ¿Cómo jerarquizar activos? descriptivos de criticidad, no
numéricos.
Para Jerarquizar activos por su
impacto, podemos utilizar algunos de • Contienen un gran nivel de
los modelos que se presentan a subjetividad.
continuación: La recopilación de información se puede
realizar a través de técnicas como:
• Brainstorming.
• Cuestionario y entrevistas
estructuradas.
• Evaluación para grupos
multidisciplinarios.
• Juicio de especialistas y expertos
(Técnica Delphi).

Fig. 11. Modelos de jerarquización de activos.

3.2 Análisis de Criticidad - Enfoque

Cualitativo.

Definición:
Consisten en métodos basados en
criterios cualitativos para la estimación
del impacto (frecuencia –
consecuencia) bajo una escala relativa,
donde no se establecen rangos Fig. 12. Ejemplo de un Modelo Cualitativo.
numéricos explícitos, se basa en
opiniones de especialistas, donde se
recopila información descriptiva, que
Modelo cualitativo incluye métodos
permita la jerarquización de activos.
como:
Características:
• Análisis de consecuencia –
• Empleados en procesos de análisis complejidad.
de baja complejidad.
• Análisis Ciliberti de Criticidad.
• Son fácil manejo y comprensión, a
través del uso de datos
denominados blandos.
• Se obtiene través de opiniones de
expertos, arrojando resultados
15
3.3 Análisis de Criticidad - Enfoque Características:
Cuantitativo. • Son efectivos para jerarquizar
Definición: procesos indistintamente de su
nivel de complejidad.
Consisten en métodos validados por
especialistas, donde se combinan datos • Se combinan opiniones valoradas
técnicos y financieros en valores en escalas cuantitativas y datos de
absolutos, para jerarquizar activos, valores cuantitativos, arroja
estableciendo el impacto total en resultados cuantitativos.
unidades monetarias, que pueden • Contienen un bajo nivel de
tratarse como egresos probables. subjetividad.
Características: • Para la validación y aceptación de
• Efectivos en procesos de análisis de los resultados, solo se requiere de la
cualquier nivel de complejidad. estimación de la desviación
estándar.
• Utiliza datos con valores numéricos
y arroja resultados numéricos. Modelo cuantitativo incluye métodos
como:
• Contienen un gran nivel de
objetividad. • Análisis de Análisis de Análisis de
Criticidad para Propósitos de
• No requieren métodos severos de
Mantenimiento estándar NORSOK
validación de los resultados.
Z-008.
Modelo cuantitativo incluye métodos
• Análisis de Criticidad de
como:
Puntos.
• Análisis de probabilidad.
Entre otros.
• Análisis de consecuencias.
• Simulación computacional.

3.4 Análisis de Criticidad - Enfoque

Semi-Cuantitativo.
Definición:
Consisten en métodos basados en
opiniones de especialistas, expresada en
valores numéricos relativos de los criterios
de frecuencia de ocurrencia y
consecuencias asociadas, que permiten
jerarquizar activos, a través del impacto
total relativo y no en términos absolutos
de criticidad.

16
MÓDULO 4. METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD.
Hoy día existen diversas metodologías Primero se establecen criterios (claros y
para realizar análisis de criticidad de manejables por el equipo de trabajo)
acuerdo con el contexto operacional, a sobre niveles de complejidad y
la disponibilidad de información (datos consecuencias, tal como se muestran en
duros), al alcance requerido o propósito el siguiente ejemplo:
del análisis. A continuación, trataremos
algunas de ellas de manera enunciativa Criterios para Consecuencia:
y centraremos la atención en aquellas
de carácter práctico, para el propósito • (1) Costos totales sobre el proceso
de este curso. menores a 10.000 dólares.
• (5) Costos totales sobre el proceso
entre 10.000 y 50.000 dólares.
4.1 Análisis de Criticidad - Enfoque
Cualitativo • (10) Costos totales sobre el proceso
superior a los 50.000 dólares.
En el enfoque Cualitativo podemos
encontrar varias metodologías de Criterios de Complejidad:
acuerdo al uso, entre ella podemos
mencionar: • (1) Se resuelve con recursos propios
o tiempos de reparación menor a 8
• Análisis de consecuencia –
horas.
complejidad.
• (5) Se resuelve mediante contratos
• Análisis Ciliberti de Criticidad.
disponibles o tiempos de reparación
A continuación, indicaremos los entre 8 y 24 horas.
propósitos de estas metodologías.
• (10) Se requiere contratos externos
4.1.1. Análisis de Consecuencia – no disponibles o tiempos de
Complejidad. reparación superiores a 24 horas.

Es un análisis de carácter cualitativo, que Luego, acordados los criterios a utilizar

emplea una matriz de criticidad para son cruzados en la siguiente matriz para
priorizar acciones en función de su identificar el nivel de prioridad.
complejidad y consecuencias o también
llamada complejidad e impacto.

Fig. 13. Complejidad-Consecuencia.

Fig. 14. Matriz de Complejidad-Consecuencia.
17
Se introduce el valor de complejidad Para evaluar la Seguridad, Higiene y
primero y de segundo el de Ambiente, se considera criterios tales
consecuencia, para ubicar cada como:
acción dentro de la matriz e identificar
• La consecuencia potencial.
su nivel de prioridad.
• La probabilidad de ocurrencia.
Es un método sencillo que ayuda a
establecer prioridades de acciones para • Condiciones operacionales y
jerarquizarlas en función de su • Factores de mitigación de riesgo.
ejecución, asignación de recursos,
logísticas, etc. Con los criterios descritos anteriormente,
introduciendo los datos de entrada en
4.1.2. Análisis de Criticidad de Ciliberti. las tablas de categoría, para evaluar las
consecuencias y las probabilidades de
Este enfoque de carácter cualitativo
los criterios de seguridad, higiene y
combina dos matrices de criticidad; una
ambiente, junto con los criterios del
construida desde la óptica de seguridad
proceso del activo que estará siendo
de los procesos y otra construida desde
analizado.
la óptica del impacto en producción.
Ambas matrices se integran en una Los valores arrojados por el análisis se
matriz de criticidad global, para obtener introducen en la primara matriz
la criticidad total del activo evaluado. Es correspondiente a cada criterio, dando
el más completo de los métodos, ya que como resultado la criticidad para el
considera las probabilidades y criterio de SHA y para el criterio de
consecuencias en las áreas de SHA y proceso. Luego, estos valores se
producción separadamente y luego une introducen en la segunda matriz, para
los resultados. ajustar los niveles de criticidad obtenidos
de la matriz anterior, ello con el fin de
El análisis se inicia con la evaluación de
obtener el nivel de criticidad para el
los todos los equipos del sistema objeto
activo analizado. Finalmente, ambos
de análisis, a través de dos líneas de
resultados se combinan en una matriz
evaluación, una línea del proceso y una
resultante, como se muestra en la figura
línea de Seguridad, Higiene y Ambiente
del ANEXO 1.
(SHA).
Para evaluar el proceso, se considera
criterios tales como: 4.2 Análisis de Criticidad - Enfoque
• La consecuencia potencial (de Cuantitativo.
pérdida de producción y de En el enfoque Cualitativo podemos
Tiempo Promedio Para Reparar - encontrar varias metodologías de
TPPR). acuerdo con el uso, entre ella podemos
• La probabilidad de ocurrencia mencionar:
(Tiempo promedio Entre Fallas - • Análisis de consecuencias y
TPEF). detección de oportunidades.
• Condiciones operacionales y
4.2.1. Análisis de Consecuencias y
• Factores de mitigación de riesgo Detección de Oportunidades.
(equipos de respaldo - Spare).
Es una herramienta que permite estimar
de forma cuantitativa el impacto
18
 económico asociado a una falla, a la vez acuerdo con el uso, entre ella podemos
de establecer el orden jerárquico de un mencionar:
conjunto de ellas, en términos de costos.
• Análisis de criticidad para
Mediante la ecuación de:
propósitos de mantenimiento.
Impacto total = Frec. de Falla x Costo Total • Análisis de criticidad de puntos.
Ambos métodos tienen su origen en la
Para ello se elabora una tabla con
industria petrolera, pero hoy día gozan de
eventos (fallas) a evaluar de un activo,
difusión y sirven de referencia para ser
con los siguientes criterios:
adaptados a otras industrias.
• Falla o Problema.
4.3.1. Análisis de Criticidad para
• Frecuencia de falla (anualizada). propósitos de mantenimiento.
• Consecuencias (impacto a la El estándar NORSOK Z-008, es uno de los
seguridad y al ambiente en estándares más consultados la industria
términos monetarios, pérdida de del gas y del petróleo; el propósito de
producción y costos de la este estándar es mucho más amplio que
reparación). el de las metodologías de criticidad
Finalmente, la sumatoria de todas las previamente expuestas, ya que no solo
consecuencias en términos monetarios, permite establecer las criticidades de los
multiplicada por la frecuencia anual del componentes de un sistema de
evento, totaliza el impacto económico producción, sino que dentro de la misma
de dicho evento para el negocio. La norma incluye un procedimiento para la
evaluación de diversos eventos bajo los optimización de un programa de
mismos criterios no permite jerarquizar mantenimiento, para facilidades nuevas y
dicho eventos para priorizar acciones en en servicio, ubicadas en tierra (onshore) y
la toma de decisiones. costa afuera (offshore), considerando los
riesgos relacionados con personal,
ambiente, pérdida de producción y
costos económicos directos (todos los
costos aparte de los costos de la pérdida
de producción).
El objetivo principal de la norma NORSOK
es establecer las bases para el diseño y
Fig. 15. Evaluación de Consecuencia y Detección optimización de los programas de
de Oportunidades. mantenimiento para plantas de petróleo
y gas nuevas y en servicio, basados en la
Otro ejemplo de cuantificación de criticidad de sus componentes,
consecuencia y detección de considerando los riesgos relacionados
oportunidades, lo encontrara en el con:
ANEXO 2.
• Personal
• Ambiente
4.3 Análisis de Criticidad - Enfoque
• Pérdida de producción.
Semi-Cuantitativo.
• Costos Económicos Directos (todos
5 En el enfoque Semi-Cualitativo podemos los costos aparte de los costos de
encontrar varias metodologías de
19
 la pérdida de producción). en la industria petrolera; con múltiples
adecuaciones y modificaciones.
El estándar NORSOK Z-008, aplica para
equipos mecánicos (estáticos y rotativos), La base fundamental de este enfoque es
instrumentos y equipos eléctricos. Están el establecer un sistema de puntos para
excluidas del alcance de esta Norma las valorar la criticidad; ello se hace con una
estructuras de carga rodante, estructuras matriz cuyos rangos de frecuencia y
flotantes, raisers y gasoductos/ consecuencia se expresan en “puntos”.
oleoductos. La ecuación siguiente, es la base para el
cálculo de criticidad.
Este estándar NORSOK es aplicable para
propósitos como: Criticidad = Frecuencia de Fallas x ((Nivel de
Producción x % Impacto x TPPR) + Costo
• Fase de Diseño. (Determinar los
Reposición + Impacto en Seguridad + Impacto
requerimientos iniciales de ambiental)
mantenimiento, identifica fallas
ocultas de equipos críticos Donde:
escondidos sobre equipo crítico y
TPPR = Tiempo promedio para reparar
selección de partes y repuestos).
En el ANEXO 4, se muestra una tabla para
• Preparación para la operación.
estimación de puntajes, así como la
• Desarrollo de programas de matriz de criticidad que propone la
mantenimiento iniciales para la metodología. Su uso es intuitivo, es de
puesta en funcionamiento de fácil manejo y rápida aplicación. Como
sistemas y selección de piezas de todo análisis semi-cuantitativo, puede ser
repuesto corrientes. influenciado por la subjetividad al
momento de su aplicación, por lo cual es
• Fase Operacional. (Optimización
recomendable el estudio de las bases o
de programas de mantenimiento
premisas que sustentan el diseño de la
existentes y como guía para
matriz de riesgo y tener una “clara
priorizar ordenes de trabajo).
definición” de cada uno de los términos
Para la determinación de la criticidad de empleados en la ecuación de criticidad,
los activos según esta norma se emplea para evitar una dualidad en la
el flujograma mostrado en el ANEXO 3. interpretación. Adicionalmente, se
Se recomienda la consulta del estándar recomienda la participación de los
NORSOK Z-008, para profundizar en su denominados “equipos naturales de
entendimiento y aplicación. trabajo” al momento de establecer la
valoración de la criticidad, lo cual
4.3.2. Análisis de Criticidad de Puntos. debería contribuir con minimizar el sesgo
La “metodología de los puntos” para y la subjetividad.
análisis de criticidad, tiene su origen en el
movimiento de mejora de la
confiabilidad de los procesos
productivos, que se inició en la industria
petrolera del Mar del Norte en la década
del 90, hoy día es ampliamente utilizada

20
MÓDULO 5. GUÍA PARA DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE CRITICIDAD.
5.1 Pasos para realizar un Análisis de habilidades en la metodología para el
Criticidad. adecuado desarrollo del análisis.
Para determinar la criticidad de un Los Equipos Naturales de Trabajo de
activo (Instalaciones, sistemas, equipos y Confiabilidad (ENT) son equipos
dispositivos), debemos realizar ciertos multidisciplinarios altamente proactivo,
pasos para garantizar el desarrollo conformado por personas de los
exitoso de la metodología a aplicar. departamentos de mantenimiento,
operaciones y especialistas (invitados por
En este módulo se proponen los requerimientos especiales). Estas
siguientes pasos para desarrollar personas deberán estar altamente
sistemáticamente un análisis de familiarizados con los temas que les
criticidad: competan. El grupo será dirigido por un
• Conforme un equipo de trabajo facilitador que podrá o no provenir de los
multidisciplinario. departamentos nombrados
anteriormente, en la actualidad muchas
• Defina un propósito y un alcance
empresas ya cuentan con un
del análisis.
departamento de confiabilidad con
• Establezca criterios de personal capacitado como facilitador. La
importancia. participación de sus integrantes no es “a
tiempo completo” en todos los casos,
• Seleccione un método de
evaluación para jerarquizar los pero es regularmente necesaria la
intervención puntual de diferentes áreas
sistemas objeto del análisis.
del conocimiento.
Es muy importante incluir a todos los
5.2 Conforme un equipo de trabajo departamentos que influyan en la
evaluación de la criticidad, para poder
multidisciplinario.
así adoptar el máximo de puntos de vista
La Confiabilidad Operacional como posible. Así mismo, en este apartado será
cultura organizacional basa sus análisis necesario no sólo definir el grupo de
en el esfuerzo del “trabajo en equipo” trabajo sino también los roles dentro del
basado en la máxima que la visión de mismo.
todo es por fuerza mayor, mejor que la
A continuación, se listan algunas
visión de una sola persona; de acuerdo
responsabilidades específicas de cada
con esto, los equipos multidisciplinarios,
miembro del ENT dentro de la
conformados en los llamados “Equipos
metodología:
Naturales de Trabajo” (ENT), tienen el
potencial de lograr un análisis integral,
alcanzando resultados más asertivos en 5.2.1. Facilitador.
lo que respecta a la solución.
Es la persona capacitada en la
En los análisis de Criticidad de Activos, se metodología AC, proveniente de la
requiere el involucramiento de las organización o asesoría contratada,
personas claves que posean el
responsable de conducir y facilitar las
conocimiento del activo, así como de sesiones de análisis.
una persona con conocimiento y

21
5.2.2. Líder del Equipo. y registro histórico de los indicadores de
Tiempo Promedio Entre Falla (TPEF) y
Es el responsable convocar al equipo de
Tiempo Promedio Para Reparar (TPPF),
trabajo, velar por la buena conducción
participa activamente en todos los pasos
del análisis, mediar para resolver
del análisis. Responsables de planificar y
conflictos y proveer solucione para
programar las recomendaciones que
vencer barrear, es responsable de la
estén dentro de su ámbito de acción.
difusión de los resultados y de proveer
mecanismos para que los Gerentes o 5.2.3. Especialistas.
Administradores tomen decisiones
Son convocados eventualmente a
basadas en los resultados de los análisis,
conformar el ENT, para consultas
asegurando que las medidas de
puntales durante los análisis, su opinión
recomendadas de reducción de riesgo
contribuye en la toma de decisiones
sean ejecutadas. Finalmente, es
particulares. Estos especialistas pueden
responsable de hacer seguimiento y
ser del área de procesos, de seguridad y
asegurar el cumplimiento de las
ambiente, de recurso humanos, finanzas,
recomendaciones generadas en los
abastecimiento, o especialistas de
análisis.
corrosión y materiales, analistas de
Preferiblemente, debe poseer predictivo (equipos dinámicos) o de
experiencia en el análisis de los equipos integridad de mecánica (equipos
objeto de estudio y poseer habilidades y estáticos) o representantes del
conocimiento de la metodología de AC. proveedor de la tecnología, especialistas
5.2.3. Mantenedor. en el activo objeto de análisis.

Experto en la conservación y restauración

de sistemas y equipos, debe suministrar el 5.3 Definición de propósito.
histórico de reemplazos, reparaciones y/o
modificaciones en los equipos, entre otros El análisis de criticidad es una
datos, participa activamente en todos los herramienta de gestión muy útil en la
pasos del análisis. Son responsables de toma de decisiones para la asignación
ejecutar las recomendaciones que estén de recursos y esfuerzo, de acuerdo a
dentro de su ámbito de acción. prioridades establecidas, tomando en
cuenta criterios técnico/financieros, por
5.2.1. Operador. ello, es de vital importancia definir y
Expertos en el manejo y operación de acotar el propósito del análisis de
sistemas y equipos, es el responsable de criticidad a realizar, a continuación, se
indicar las condiciones de operación de mencionan algunos criterios que
los equipos objeto de estudio y las justifican la realización de un AC:
condiciones anormales de operación, • Disminución de Fallas.
participa activamente en todos los pasos
del análisis. Son responsables de ejecutar • Incremento de la Rentabilidad.
las recomendaciones que estén dentro • Mejora de la Seguridad.
de su ámbito de acción.
• Control de Impacto Ambiental.
5.2.2. Planificador/Programador
• Administrar Recursos Escasos.
Poseedor de la visión sistémica de la
• Implantar Confiabilidad.
actividad, debe suministrar información
referente a los planes de mantenimiento • Recuperación de Imagen.

22
5.4 Definición del alcance. jerarquización de activos de una
instalación turbocompresora de gas
Una vez definido el propósito, debemos
natural.
acotar el alcance del análisis, de
acuerdo al nivel de jerarquía y limites
frontera de la Instalación, Sistemas,
Equipos o Dispositivos (ISED) objeto de
análisis. Esto debido a que los criterios de
valoración varían de acuerdo al nivel de
la pérdida de la función en términos
jerárquicos; de igual forma, es importante
fijar los límites fronteros para controlar el
ámbito del análisis.
5.4.1. Nivel jerárquico de activo.
La Norma ISO: 14224 (Recolección e
intercambio de datos de confiabilidad y
mantenimiento de equipos), propone un
estándar que facilita la jerarquización y
taxonomía de activos.
En función del nivel, en el que se situé el
análisis dentro de la jerarquía propuesta
por el estándar, dependerá la cantidad
y tipo de documentación necesaria,
duración del análisis, utilidad, etc.

Fig. 17. Ejemplo de Jerarquía y Taxonomía de

activos basado en el STD ISO-14224.

5.4.2. Limites frontera.

Una vez definido el nivel jerárquico del
activo a analizar, es importan acotar los
limites frontera de dicho activo.
El diagrama funcional es una herramienta
que mejora la comprensión del sistema y
permite la ejecución del análisis del
modo y efectos de fallas.

Fig. 16. Jerarquía y Taxonomía de activos,

Fuente: STD ISO-14224.

La clasificación mostrada en la fig. 16,

puede servir de gran ayuda a la hora de
clarificar el nivel jerárquico del activo
objeto de estudio.
Fig. 18. Ejemplo de diagrama funcional.
En la figura 17, se muestra un ejemplo de
23
El diagrama funcional es elaborado • Registros disponibles de eventos no
como un diagrama de flujo, cuyos deseados o fallas funcionales.
bloques vinculan los procesos de bajo
• Frecuencia de ocurrencia de los
nivel, que ejecuta el sistema.
eventos no deseados o las fallas
El diagrama reduce la función global consideradas en el análisis.
del sistema a sus procesos constituyentes
• Registros de los impactos en
más sencillos.
producción (% perdida de
El estándar ISO: 14224, muestra producción debido a la falla del
diferentes diagramas de fronteras que elemento, equipo, sistema o
ayudan a acotar los alcances de los instalación en estudio, producción
activos (ISED), para efectos de análisis. diferida y costos relacionados).
En la fig. 19 se muestra un ejemplo de un
• Registros de los impactos en la
diagrama frontera de un sistema de
seguridad de los procesos.
bombeo de la estándar ISO: 14224.

5.5 Establecer criterios de importancia.

La estimación de la Frecuencia de Falla y
el Impacto de las Consecuencias de la
Fallas se realiza utilizando criterios y
rangos preestablecidos. El ENT establece
las categorías a ser consideradas en el
análisis, estas son revisadas y definidas a
fin de reducir la subjetividad del analista
al momento de evaluarlas.
Para determinar la categoría de
frecuencia y consecuencia
Fig. 19. Ejemplo de un diagrama de Fronteras correspondiente a una instalación se
de bombas. Fuente: STD ISO-14224.
deben considerar las fallas históricas,
obtenidas en la etapa de recopilación
5.4.3. Información necesaria.
de datos.
Se requiere contar con la siguiente
información para realizar el análisis:
5.4.4. Categorías de frecuencia.
Para cada equipo puede existir más de
• Relación de las instalaciones (se
refiere al tipo de instalaciones). un modo de falla, el más representativo
será el de mayor impacto en el proceso
• Relación de sistema y equipo por o sistema, y será seleccionará. La
instalación (se requiere a frecuencia de ocurrencia del evento se
diferentes tipos de sistemas y determina por el número de eventos por
equipos). año.
• Ubicación (área geográfica, Las categorías de la Frecuencia de Falla
región) y servicio. a ser consideradas en el análisis de
• Filosofía de operación de la criticidad han sido definidas a fin de
instalación y equipo. evitar la subjetividad del analista al
momento de evaluar la probabilidad de
• Diagramas de Flujo de Proceso ocurrencia de un evento.
(DFP).
24
Para definir la frecuencia se utiliza los aquellas ocurridas cada dos (02) años,
criterios de: que trayéndola a valores anual
presente, representaría 0.2 fallas al año.
• El Tiempo Promedio entre Fallas
(TPEF) o,
5.4.5. Categorías de consecuencias.
• La frecuencia de falla en número
Las categorías de consecuencias se
de eventos por año.
asignan de acuerdo con los escenarios
NOTA: En caso de no contar con esta identificados para realizar la evaluación.
información utilizar base de datos
Las categorías de Consecuencias a ser
genéricos (PARLOC, OREDA, etc.) y si
consideradas en el análisis de criticidad
esta no está disponible basarse en la
han sido definidas, a fin de evitar la
opinión de expertos.
subjetividad del analista al momento de
En la figura 20, se muestra un ejemplo de evaluar la consecuencia de la
una tabla de categorías de frecuencia ocurrencia de un evento.
de falla.
La estimación de la Consecuencia de la
Falla se realiza utilizando criterios y
rangos preestablecidos. A continuación,
se mencionan algunos criterios
importantes para la evaluación de
consecuencias:
• Impacto Seguridad y la salud.
• Impacto al Medio Ambiente.
Fig. 20. Ejemplo de Tabla de Categorías de • Impacto a la Producción.
Frecuencia de Falla.
• Costos (Operaciones y Mantenimiento).
En la figura 21, se muestra otro ejemplo La selección de la categoría dependerá
de una tabla de categorías de de los valores resultantes de la estimación
frecuencia de falla. de los impactos de cada uno de los
criterios considerados.
En el ANEXO 5, se muestra un ejemplo de
una tabla de categorías de Consecuencia.

El impacto total de las consecuencias será

igual a la sumatoria de todas las
consecuencias, tal como se muestra en la
siguiente ecuación:

Fig. 21. Ejemplo de Tabla de Categorías de Impacto Total: Afectación Seguridad + Daños Medio
Frecuencia de Falla. Ambiente + Perdida de Producción +
Costo de Mantenimiento
En Tabla de categorías de frecuencia
de falla de la figura 21, en el valor de 5.6 Cálculo del Nivel de Criticidad.
frecuencia igual a 1, para fallas anuales Para determinar el nivel de criticidad de
menores a una frecuencia de 4 (F≤4), se una instalación, sistema, equipo o
consideran aquellas fallas de ocurrencia dispositivo, se debe emplear la fórmula:
mayores al año, como, por ejemplo,
25
 Criticidad = Frecuencia x Consecuencias Consecuencia, se construye la siguiente
Donde: matriz de criticidad, mostrada en la figura
Consecuencias = Impacto total. 22.

Los valores de la Frecuencia de Falla

(frecuencia de ocurrencia del evento), son
tomados de la valorización obtenida a
través de la tabla de frecuencia de falla.
Los valores del impacto total (sumatoria de
las consecuencias) son tomados de la
valorización obtenida a través de la tabla
de Consecuencias.
Para la evolución de criticidad se emplea Fig. 22. Ejemplo de Matriz de Criticidad
una tabla para registrar:
Donde:
Los Datos del Equipo (Área, Sistema, TAG
del equipo),
• Los Datos Operativos del equipo de
mantenimiento (Tiempo Promedio
Entre Fallas – TPEF, Tiempo Promedio En el ANEXO 8, se encuentra un ejemplo de
Para Reparar – TPPR, Frecuencia de una Matriz de Criticidad, con los resultados
Fallas, Duración de la falla, entre del análisis, ubicando los activos en
otros, flexibilidad operacional), diferentes niveles de criticidad,
estableciendo el actual mapa crítico para
• Los Datos de producción (perdida
la instalación o sistema objeto de análisis.
de producción, duración del paro,
costo de producción, producción
diferida, entre otros),
5.7 Crear un sistema de seguimiento y
• Los valores obtenidos de las tablas control de acciones.
de las categorías de Frecuencia de
Falla y Categoría de Después de la priorización de los activos
Consecuencias. (ISED) y selección de las acciones de
mejora para la mitigación de impactos, se
debe crear y establecer un sistema de en
Con la valoración de los daros recogidos seguimiento y control, para el monitoreo
en esta tabla de criticidad se obtiene la del desarrollo de las acciones
lista jerarquizada de activos. seleccionadas y garantizar el cumplimiento
de acuerdo al plan acordado, al final del
En el ANEXO 6, se muestra un ejemplo de Análisis de Criticidad. Este seguimiento
una tabla para registrar Los datos con lo además de monitorear el desarrollo de la
que se valoraran los activos a jerarquizar, implementación o ejecución de las
en el ANEXO 7, se muestra un ejemplo de acciones, debe medir los resultados a
valoración y jerarquización con dicha través de indicadores de gestión,
tabla. asociados a los propósitos de mejora.
Siguiendo con los ejemplos de las tablas Los objetivos del sistema de seguimiento y
correspondientes a la figuras 20 y 21 de control son:
categoria de Frecuencia de Falla y
• Asegurar la continuidad en el
26
 tiempo de la ejecución de los
planes de acción, resultantes de la
aplicación de la Metodología
Análisis de Criticidad.
• Monitorear los cambios o mejoras
que pueden derivarse de la
ejecución de las acciones,
generadas como resultados del
análisis de la criticidad, para
determinar si requiere un nuevo
análisis.
• Promover la cultura del dato en
todos los niveles de la empresa.

5.8 Análisis y validación de resultados.

Durante el desarrollo de la implantación o
ejecución de las acciones resultantes del
Análisis de Criticidad, es importante
analizar, evaluar y validar los resultados,
soportados en un cuadro de indicadores
de gestión, que reflejen la realidad del
comportamiento del sistema en cuanto a
los niveles alcanzados de mejora, luego de
la implementación o ejecución de
acciones; en caso contrario evaluar la
necesidad de realizar un nuevo análisis.
Además, con la finalidad de capitalizar el
conocimiento (activo valioso para una
organización), es conveniente crear un
expediente, con los registros y documentos
resultantes de la aplicación de los Análisis
de Criticidad realizados, cuyas acciones se
han implantado o ejecutado y sus
resultados analizados y validados. Estos
deben quedar registrado o almacenados
en archivos físicos o a través de bases de
datos en sistemas de gestión asistidos por
computadora.

27
Normas.
• API 581. First edition 2000. Risk-Based Artículos de referencia.
Inspection Base Resource
Document. • Ingeniería de Confiabilidad y Análisis
Probabilístico de Riesgo, 2003. Yáñez, M.
• EN 16646. Rev. Oct 2013 Mantenimiento
Gómez de la Vega, H. Valbuena, G.
- Mantenimiento dentro de la gestión
Reliability and Risk Management S.A.
de activos físicos.
ISBN 9801201169.
• ISO 14224:2016. Industrias del petróleo,
• Establishing mechanical integrity of
la petroquímica y el gas natural.
process equipment using a criticality-
Recopilación e intercambio de datos
based maintenance program, 1996.
sobre confiabilidad y mantenimiento.
Ciliberti, Tony. NPRA Refinery and
• NORSOK STANDARD Z-008. Rev. 2, Nov. Petrochemical Plant Maintenance
2001 Análisis de criticidad para fines de Conference. Nashville, Tennessee, USA
mantenimiento.
• Análisis de criticidad integral de activos
• MIL-HDBK-338B. Rev. Oct 1998 Electronic físicos. Comprehensive analysis of
reliability design handbook. physical assets criticality. Joaquín Santos
H*, Edwin Gutiérrez**, Miguel Strefezza*,
• MIL-STD-1629. Rev. Feb 2000
Miguel Agüero**. Universidad Simón
Procedimientos para realizar análisis de
Bolívar, Dpto. de Procesos y Sistemas,
modo de fallo, efectos y criticidad.
Apartado 89000, Valle de Sartenejas,
• OSHA 29 CFR 1910, Occupational Edo. Miranda. Venezuela. ** Reliability
Safety and Health Administration. and Risk Management. R2M. S.A
2004. Hazardous Materials AO 4-2004. Maracaibo, Edo. Zulia. Venezuela.
Washington DC. USA. • PDVSA: Una implementación exitosa de
Gerencia de Activos Basada en Riesgo.
2002. PDVSA & The Woodhouse
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Baumeister. Marks' Standard Handbook
for Mechanical.
• John Moubray The Aladon Network,
Reliability-Centered Maintenance 2nd
Edition. Butterworth - Heinemann. 15th
April 1999. 440 páginas.
• Improving machinery reliability, volume
2 Machinery Failure Analysis and
Troubleshooting. Heinz P. Bloch. Third
edition, 1998.
• Engineering Reliability and
Management (ER & M). Confiabilidad
Operacional como soporte del
mantenimiento. 2003.

28
ANEXOS:

MÓDULO 4. Metodologías para el Análisis de Criticidad.

Anexo 1. Análisis de Criticidad de Ciliberti.

Análisis de Criticidad
Metodología de Ciliberti

Procesos Seguridad, Higiene y Ambiente

Evaluar para cada equipo: Evaluar para cada equipo:

* La consecuencia potencial (Perd. Prod., * La consecuencia potencial
Tiempo Prom. para Reparar) * La probabilidad de ocurrencia
* La probabilidad de ocurrencia (Tiempo * Condiciones operacionales
Prom. Para Fallar) * Factores de mitigación de riesgo
* Condiciones operacionales
* Factores de mitigación de riesgo (Spare)

Categorías de las Consecuencias de Seguridad, Higiene y

Categorías de Consecuencias de Procesos Ambiente.

A Muy Alta Pérdidas mayores de producción. Impacto A Muy Alta Múltiples fatalidades del personal propio o
financiero a nivel corporativo contratado.

B Alta Impacto financiero a nivel de la unidad de B Alta Muerte de un trabajador propio o contratado. Daños
producción. Pérdidas significantes de producción severos o enfermedades en personal de la unidad
entre el 50% y el 100% por cortos períodos de de producción.
tiempo (<48 horas).
C Media Tratamiento médico requerido para el personal de la
C Media Impacto financiero a nivel de la unidad de instalación. Incidentes ambientales menores que
producción. Pérdidas de producción entre el 10% y requieren sean reportados según los lineamientos
el 50% por cortos períodos de tiempo (<48 horas). de Seguridad, Higiene y Ambiente.

D Baja Pérdidas menores de producción (<10%) por D Baja Tratamiento médico menor o cuidados de primeros
cortos períodos de tiempo (<48 horas). Reducción auxilios requeridos para el personal de la planta.
de carga mayor al 10%. Incidentes ambientales no reportables.

E Despreciable Capacidad del proceso de producción no E Despreciable Ninguna consecuencia de seguridad, higiene y
impactada. Reducción de carga menor al 10%. ambiente.

Categorías de Probabilidades Seguridad-Higiene y Ambiente

Categorías de Probabilidades del Proceso
1 Muy Alta Uno o más eventos es posible que sucedan anualmente.
1 Muy Alta Definitivamente sucede (80% - 100%). 0 < MTBF <=
12 Meses 2 Alta Varios eventos es posible que sucedan a lo largo de la vida útil
del activo o de la unidad.
2 Alta Probable (10% - 80%). 12 < MTBF <= 36 Meses
3 Media Un evento es posible que suceda en la vida útil del activo o de
3 Media Posible (1% - 10%) 36 < MTBF <= 60 Meses
la unidad.
4 Baja Improbable (0.1% - 1%) 60 < MTBF <= 120 Meses
4 Baja No se espera que suceda un evento a lo largo de la vida útil del
5 Despreciable Prácticamente imposible. (< 0.1%) MTBF>120 Meses activo o de la unidad, pero la ocurrencia del mismo es posible.

5 Despreciable Practicamente imposible.

Matriz de Resgo - Proceso Matriz de Riesgo - SHA

Matriz de Resgo - TOTAL

29
Anexo 2. Ejemplo Cuantificación de Consecuencias y Detección de Oportunidades.

Anexo 3. Análisis de Criticidad para Propósitos de Mantenimiento (Estándar NORSOK Z-008).

30
Anexo 4. Análisis de Criticidad de Puntos.

31
MÓDULO 5. GUÍA PARA DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE CRITICIDAD.

Anexo 5. tablas de Categorías de Consecuencias.

Ejemplo de Categorías de Consecuencias.

(a) Es necesario definir los límites de impacto para cada nivel en las categorías Operacional (unidad/tiempo) y
No Operacional ($).

Tabla de Categorías de Consecuencias del estándar ISO 14224

Fuente: BS EN ISO 14224:2016 - Anexo C (informativo). Tabla C.2 - Clasificación de fallas-consecuencias

32
Anexo 6. Tabla de Criticidad - Ejemplo.

ANÁLISIS DE CRITICIDAD

UNIDAD: SISTEMA: Planta de Beneficio FECHA:

DATOS DEL EQUIPO OPERACION CONSECUENCIA FRECUENCIA RESULTADO

Datos de Falla Impacto en la Produccion

Numero Cant. de Fallas Duracion de Fallas Impacto Impacto
Costo de Impacto Costos de ∑
# Nombre Area de TAG periodo periodo Costo de Tiene Duración Producción en al Medio
Producción Reparación Consecuencia
Frecuencia CRITICIDAD
Impacto operacional produccion Seguridad Ambiente
Equipos 30-04-2015 al 30- 30-04-2015 al Reparación Respaldo del Paro Perdida
Perdida
04-2016 30-04-2016
# hrs (MNX) S/N (%) (ton/h) (h) (ton) (MXN)
1 Stock Pile y Trituración $0.00 $0.00 0 0
2 Molienda $0.00 $0.00 0 0
3 Lixiviación $0.00 $0.00 0 0
4 Merril Crowe $0.00 $0.00 0 0
5 Generación $0.00 $0.00 0 0
6 Filtros Banda $0.00 $0.00 0 0
7 jales (bandas) $0.00 $0.00 0 0
8 $0.00 $0.00 0 0
9 $0.00 $0.00 0 0
10 $0.00 $0.00 0 0

Anexo 7. Tabla de Criticidad – Ejemplo.

ANÁLISIS DE CRITICIDAD

UNIDAD: SISTEMA: Planta de Beneficio FECHA:

DATOS DEL EQUIPO OPERACION CONSECUENCIA FRECUENCIA RESULTADO

Datos de Falla Impacto en la Produccion

Numero Cant. de Fallas Duracion de Fallas Impacto Impacto
Costo de Impacto Costos de ∑
# Nombre Area de TAG periodo periodo Costo de Tiene Duración Producción en al Medio
Producción Reparación Consecuencia
Frecuencia CRITICIDAD
Impacto operacional produccion Seguridad Ambiente
Equipos 30-04-2015 al 30- 30-04-2015 al Reparación Respaldo del Paro Perdida
Perdida
04-2016 30-04-2016
# hrs (MNX) S/N (%) (ton/h) (h) (ton) (MXN)
1 Stock Pile y Trituración 31 TRI001 275 188 $0.00 S 0% - 1.46 - $0.00 1 1 1 5 8 5 40
2 Molienda 13 MOL002 64 295 $0.00 N 10% 13 0.22 3 $0.00 1 2 2 5 10 5 50
3 Lixiviación 29 LIX003 39 336 $0.00 S 5% 7 - $0.00 1 1 1 1 4 4 16
4 Merril Crowe 30 MCR004 96 264 $0.00 S 0% - - $0.00 2 1 1 3 7 5 35
5 Generación 4 GEN005 28 100 $0.00 S 5% 7 - $0.00 4 1 2 2 9 4 36
6 Filtros Banda 24 FBA006 179 240 $0.00 S 5% 7 0.75 5 $0.00 1 3 1 5 10 5 50
7 jales (bandas) 7 JBAN007 42 264 $0.00 N 0% - - $0.00 1 3 1 3 8 4 32
8 $0.00 - - $0.00 0 0
9 $0.00 - - $0.00 0 0
10 $0.00 - - $0.00 0 0

Anexo 8. Matriz de Criticidad - Ejemplo.

MATRIZ DE CRITICIDAD DE PROCESOS DE PLANTA DE BENEFICIO

20 40 60 80 100
Stock Pile y Molienda
5 Trituracion Filtros Banda
Merril Crowe
16 32 48 64 80
Lixiviacion Generación
4
Jales
FRECUENCIA

12 24 36 48 60
3

8 16 24 32 40
2

4 8 12 16 20
1

4 8 12 16 20
Cr = F x C
CONSECUENCIA

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 ABRIL 2023
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