Libro Parra Crespo V20 2017 Capitulos I II ISO55000 PDF

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Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Activos.

Segunda Edición, 2015. Edita: INGEMAN, España. Capítulos 1 y 2.
Technical Report · August 2015

DOI: 10.13140/RG.2.2.29363.66083
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2 authors:
Carlos Parra Adolfo Crespo Marquez

Universidad de Sevilla Universidad de Sevilla
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Segunda Edición, 2015
Incluye material adicional sobre: la Norma de Gestión de Activos:
ISO 55000 y Modelos de Priorización de Inventarios en
Mantenimiento
Autores: Carlos Alberto Parra Márquez, Adolfo Crespo Márquez
E-mail de autores correspondientes:

parrac@ingecon.net.in, adolfo@esi.us.es
INGEMAN (Asociación Española para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento)
ISBN: 978-84-95499-67-7
Depósito legal: SE-3374-2012
Segunda impresión, Mayo 2015
Edita: INGEMAN
Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de este

libro, por cualquiera de los sistemas de difusión existentes, sin la autorización previa por
escrito de INGEMAN.
Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad de Sevilla
Avenida Camino de los Descubrimientos S/N, 41092, Sevilla, España
Tel: 630 115 230. E-mail: info@ingeman.net
www.ingeman.net
2015
ii
Prólogo
Es un verdadero placer y un honor el haber recibido la invitación de los autores de este
libro de escribir un prólogo sobre el mismo. Presentar a los autores y su obra no es una
tarea sencilla por ser profesionales con una larga trayectoria tanto en al ámbito
académico como empresarial así como en sectores tanto públicos como privados, pero
en particular destaco lo que considero más importante y es que ambos me honran con
su amistad y he tenido el privilegio de conocer de cerca su trabajo compartiendo con
ellos experiencias profesionales durante varios años a través del Grupo de
Investigación y Desarrollo en Organización Industrial de la Escuela Superior de
Ingenieros de la Universidad de Sevilla, donde el profesor Adolfo Crespo dirige una
línea de investigación sobre Sistemas Inteligentes de Mantenimiento, en la que
participa activamente, con gran experiencia de campo, Carlos Alberto Parra, enfocada
en la eficacia de los sistemas de producción y resaltando la eco-eficiencia del ciclo de
vida de los activos industriales manteniendo la integridad de su funcionamiento más
allá de los límites convencionales mediante la utilización de técnicas avanzadas de
mantenimiento, tipo e-maintenance, que gestione la realización de éste solamente
cuando el nivel de deterioro o condición del sistema de producción lo requiera.
Este trabajo de investigación se desarrolla sobre la base de un Marco
conceptual de gestión de activos que permite establecer diferentes modelos de
negocio que liguen la visión estratégica de estos con su implantación práctica
mediante políticas que permitan la correcta realización de la cadena de valor de esta
función de negocio, fruto de la cual son los múltiples proyectos realizados y trabajos
publicados por el grupo a través de artículos y ponencias tanto a nivel nacional como
internacional, así como libros que de manera individual o colectiva se han publicado en
editoriales prestigiosas de carácter científico-técnico.
El libro, que hoy se presenta, aúna, con un enfoque científico y tecnológico, los
conceptos, metodologías y niveles de aplicación que el desarrollo de la gestión de
activos, ha experimentado en la última década, constituyendo un sistema complejo de
gestión de recursos técnicos y organizativos para una utilización más eficiente y eficaz
de las instalaciones y que constituye el programa formativo que sobre “Ingeniería y
Gestión de Mantenimiento” realiza la “Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de
Mantenimiento (INGEMAN)”, la cual tiene como finalidad esencial la promoción y
difusión de la ingeniería de mantenimiento contribuyendo a la propagación de una
cultura empresarial de gestión de activos como medio para la mejora de la calidad y
competitividad de los sistemas de producción, habiendo constituido durante los
últimos años una base de conocimiento que se ha ido extendiendo por múltiple
empresas y sectores industriales, estructurada en torno a ese Marco Global de
Referencia para la Gestión de Activos, anteriormente citado, constituido por una serie
de fases que completan, desde una visión de mejora continua, el proceso de gestión
con el objetivo de asegurar la eficacia y la eficiencia de los sistemas productivos,
estableciendo para cada una de las ocho fases definidas, la identificación y diseño de
iii
una seria de técnicas soporte adecuadas al escenario particular donde cada empresa
se desenvuelve y ofreciendo una visión práctica a la vez que avanzada sobre la gestión
de activos, integrando los procesos de toma de decisiones en la empresa con las más
modernas técnicas de ingeniería y gestión que les dan soporte.
El lector encontrará a través de estas páginas las bases técnicas para gestionar,
de forma eficaz y eficiente, la integridad operacional de los activos de cualquier
sistema productivo mediante la utilización de manera práctica de las técnicas más
avanzadas que el estado de arte nos ofrece al día de hoy, ofreciendo una visión que
sensibilice a los profesionales, tras el conocimiento de estas técnicas en ingeniería y
gestión de activos, para evaluar y actuar con espíritu y sentido crítico en los procesos
de cambio, como consecuencia de la adaptación de los sistemas productivos a las
demandas y exigencias cambiantes de los mercados y de los diferentes grupos de
interés, que empujan a las empresas a una búsqueda constante de la excelencia
operacional de sus procesos industriales
Creo que con este trabajo se hace frente al desafío de plasmar, de manera
holística y sencilla, la visión global de la gestión de activos y su mantenimiento
expuesto con claridad de ideas y presentando de forma sistemática y ordenada el
estado del arte del momento.
Nos encontramos ante un trabajo serio, valioso y diría que en estos momentos
insustituible para aquellos que asumen la responsabilidad de mejorar el nivel
operacional de los activos en las instalaciones industriales mediante el establecimiento
de un Modelo de Gestión y el desarrollo de las técnicas que lo soportan.
Por otra parte, la carencia especifica de asignaturas sobre el mantenimiento y
la gestión de activos físicos dentro de los planes de estudio en las titulaciones de
ingeniería, así como el bajo número de textos publicados sobre mantenimiento en el
mundo de habla hispana, provoca un déficit informativo y formativo en los ingenieros,
directivos y técnicos que desarrollan sus actividades profesionales en este campo, por
lo que felicito a los autores por el esfuerzo y el resultado obtenido al proporcionarnos
ese mosaico estructurado de conceptos, metodologías, técnicas, estrategias y
recomendaciones, fruto de una exhaustiva formación personal y una dilatada actividad
profesional, que los ingenieros y técnicos de mantenimiento y de gestión de activos
han de conocer debido a la importancia y complejidad que esta función conlleva, así
como el por valor que dicha función aporta en el ámbito empresarial.
Antonio Sola Rosique

Madrid, mayo del 2015
iv
Prólogo de los Autores
La gestión de mantenimiento forma parte de la moderna dirección de operaciones y se

orienta a la utilización óptima de unos medios y recursos, con la finalidad de conservar
y/o restituir la función de los equipos de producción a unas condiciones que les permitan
cumplir con los objetivos requeridos durante unos determinados periodos de tiempo.
Como veremos a lo largo del presente libro, la gestión del mantenimiento utiliza hoy en
día una serie de métodos y técnicas específicos para la resolución de problemas muy
concretos, ligados por completo al proceso de toma de decisiones en mantenimiento.
Estos métodos y técnicas intentan recoger y tratar convenientemente la complejidad del
problema, ofrecer a los gestores de mantenimiento soluciones para priorizar y
enfrentarse a los problemas, fórmulas para encontrar más fácilmente respuestas a los
mismos.
Los responsables de mantenimiento saben que no es fácil diseñar un modelo
integral de mantenimiento dentro de un proceso de gestión de activos, tampoco hay
reglas fijas o inmutables, aplicables a todos los activos de producción en los distintos
sectores industriales y de servicios.
En términos específicos, el desarrollo del presente libro tiene como objetivos
principales, describir y divulgar un proceso (curso de acciones y la serie de etapas o pasos
para seguir) y un marco de referencia (la estructura de soporte esencial y el sistema
básico) necesario para la implantación de un modelo de gestión del mantenimiento
(MGM) propuesto por los autores del libro. En el desarrollo del mismo, se presentan un
conjunto de métodos prácticos para mejorar la toma de decisiones en tareas de gestión
de mantenimiento, los cuales son también clasificados según su utilización más
conveniente dentro del MGM. El libro está estructurado por un total de doce capítulos en
los cuales se describirán de forma detallada las distintas etapas del modelo integral de
gestión del mantenimiento (MGM) propuesto. A continuación, se hace un resumen breve
del contenido de cada uno de los capítulos:
• Capítulo I. Contiene una breve introducción al MGM propuesto y a los
fundamentos técnicos más importantes a ser considerados por las organizaciones
que tomen como referencia este modelo para mejorar y optimizar sus procesos
de gestión del mantenimiento.
• Capítulo II. Versa sobre la relación entre las ocho fases del modelo de gestión del
MGM y los requerimientos generales de la propuesta de estándar de gestión de
activos ISO 55000, de manera que se aprecia cómo la implementación gradual del
MGM cubre en gran parte todos los requerimientos del estándar ISO 55000.
• Capítulo III. Describe la importancia de contar con un cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard – BSC) de indicadores claves de desempeño en
mantenimiento, integrado con los indicadores básicos del negocio.
• Capítulo IV. Este capítulo incide en la importancia de los procesos de auditoría en
el área del mantenimiento y se describen algunas de las técnicas más utilizadas
para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento.
• Capítulo V. Explica los aspectos teóricos más importantes de las técnicas de
análisis de jerarquización de equipos (técnicas de análisis de criticidad).
Adicionalmente, se presentan algunos modelos y ejemplos prácticos de aplicación
de estas técnicas de priorización en activos de producción.
• Capítulo VI. Detalla los aspectos de mayor relevancia en los procesos de
diagnóstico y análisis de averías. En este capítulo, se describe un procedimiento
práctico que ayude a las organizaciones a implantar y consolidar la técnica de
análisis de fallos denominada: Análisis Causa Raíz (RCA – Root Cause Analysis).
Esta técnica, es una de las herramientas con el mayor potencial para ayudar a
cumplir los objetivos de minimización del impacto de los fallos y de maximización
de la fiabilidad operacional.
• Capítulo VII. Describe con detalle el método de optimización de planes de
mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, conocido
comúnmente por sus siglas en inglés “RCM: Reliability Centered Maintenance”. Se
explica como el método RCM sirve de guía para identificar las actividades de
mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos más importantes
dentro de un proceso de producción. Adicionalmente, se analiza la clave de su
éxito.
• Capítulo VIII. En los Capítulos anteriores se ha comprobado cómo es posible
diseñar las actividades de mantenimiento para cumplir con determinados niveles
de fiabilidad exigibles a las instalaciones. Por lo general, el cumplimiento de estos
requisitos exige de una importante dedicación de recursos y es por lo tanto
conveniente el estudio de la relación coste-riesgo-beneficio en la mayoría de los
casos. En este capítulo se repasan las distintas técnicas y métodos que se han
encontrado de una mayor aplicación en la actualidad para la gestión de los
distintos recursos de mantenimiento. No se trata de hacer, por tanto, un
recorrido exhaustivo de todas las técnicas y métodos existentes, sino de dar una
idea general de aquellos de mayor aplicación en función de los ejemplos
encontrados en la literatura especializada y en aplicaciones reales a las que se ha
tenido acceso.
• Capítulo IX. Presenta de forma detallada los conceptos teóricos de los indicadores
de Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Riesgo. Adicionalmente, se explican
los modelos estadísticos más utilizados y se presentan algunos ejemplos prácticos
de cálculo y análisis de estos indicadores.
• Capítulo X. Describe el proceso de Análisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV)
como una técnica de cálculo económico que permite optimizar la toma de
decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección, desarrollo y sustitución
de los activos que conforman un sistema de producción. Adicionalmente, se
analiza y justifica la necesidad de evaluar y cuantificar de forma detallada el
impacto económico del factor fiabilidad a lo largo del ciclo de vida de un activo
industrial. La cuantificación del factor fiabilidad, permite en primer lugar, predecir
la forma en que los procesos de producción pueden perder su continuidad
operacional debido a eventos de fallos imprevistos (comportamiento de la
frecuencia de fallos); y en segundo lugar, analizar y
vi
evaluar el impacto económico (costes) que ocasionan los fallos a la seguridad, el
ambiente, las operaciones y la producción.
• Capítulo XI. Este capítulo introduce el proceso de aplicación de técnicas para la
mejora continua del mantenimiento. Se analiza como la mejora continua de la
gestión de mantenimiento será posible utilizando técnicas y tecnologías
emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los
estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestión. Además, se
explica cómo las nuevas tecnologías para el mantenimiento, la participación de la
gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un factor crítico para
el éxito.
• Capítulo XII. Presenta los sistemas de información para la gestión del
mantenimiento como unas herramientas claves por su capacidad de dar soporte y
facilitar la gestión. Esto es posible gracias a la transmisión y procesamiento de
información en grandes velocidades y cantidades superando las propias fronteras
de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. Se analiza la
necesidad de una correcta implantación de los sistemas de soporte para la gestión
del mantenimiento como base para el desarrollo de programas de mejora de la
fiabilidad, y a la vez como instrumentos indispensables para optimizar el uso de
los recursos humanos y técnicos dentro de los procesos de gestión del
mantenimiento.
• En esta edición se agregan dos anexos, el primero de ellos se relaciona con el
proceso de implementación de la norma de Gestión de Activos ISO 55000; y el
segundo anexo, se relaciona con la propuesta de un modelo de priorización de
inventarios para mantenimiento, basado en la integración de técnicas de análisis
de confiabilidad y riesgo.
La eficacia en la implantación de los procesos de mejora en el área del
mantenimiento requiere de análisis exhaustivos de una amplia variedad de factores
relacionados con diferentes aspectos de un activo de producción. El objetivo
primordial a conseguir es la mejora de la rentabilidad del sistema productivo
conjuntamente con la disminución del riesgo en las operaciones y de la incertidumbre
en la toma de decisiones en el proceso de gestión de activos.
Finalmente, esperamos que la información relacionada con el MGM propuesto
y explicada de forma detallada a lo largo de todos los capítulos que conforman este
libro, ayuden y guíen a las organizaciones a identificar de forma precisa los aspectos
que requieren mayor atención con el fin de poder definir planes de acción y estrategias
de optimización de los diversos procesos inherentes a la gestión del mantenimiento.
CARLOS ALBERTO PARRA MÁRQUEZ

Dr. en Ingeniería Industrial
Director de INGECON (Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)
Miembro de la Junta Directiva de INGEMAN
ADOLFO CRESPO MÁRQUEZ
Dr. Ingeniero Industrial
Catedrático de la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla
Presidente de INGEMAN
vii
Agradecimientos
Los autores de esta obra desean expresar un agradecimiento especial a personas e

instituciones que con su apoyo han hecho posible la publicación de la misma:
A instituciones y organizaciones:
• Quisiéramos dar las gracias al soporte prestado por la Asociación para el

Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento (INGEMAN), con sede en la Escuela
Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, España. Esta asociación ha
impulsado desde un inicio la creación y la difusión de este libro, que sirve en
realidad como libro de texto del programa de formación superior en ingeniería y
gestión de mantenimiento de la Asociación. La idea original de este programa, así
como la completa docencia durante los años iniciales del mismo, corrieron a
cargo de los autores de esta obra.
• Igualmente por su apoyo al Grupo de Sistemas Inteligentes de Mantenimiento
perteneciente al “Grupo de I+D+i Organización Industrial- TEP-134” del
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas de la Escuela
Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, España.
A empresas:
Son muchas las compañías que han apostado por el modelo que presentamos en esta
obra, adoptándolo como modelo para la formación corporativa sobre ingeniería y
gestión de mantenimiento y/o pilotando numerosas acciones estratégicas, tácticas y
operativas en base a las propuestas que en él se hacen. Entre todas esas empresas
quisiéramos agradecer especialmente su colaboración durante estos años a las
siguientes (por orden alfabético):
• ACP (Autoridad del Canal de Panamá), sector: marítimo (Panamá).
• Empresas Polar, sector: alimentos y cerveza (Venezuela).
• Heineken España S.A. (Fábrica de Sevilla), sector: cerveza (España).
• Iberdrola Generación S.A. (División Corporativa de Servicios Técnicos), sector:
generación de electricidad (España).
• Cobre las Cruces, sector: minería metálica (España).
• Petrobras, sector: producción de petróleo (Colombia).
• PDVSA (Petróleos de Venezuela), sector: producción de petróleo (Venezuela).
• TGI (Transportadora de Gas Internacional), sector: compresión de gas (Colombia).
viii
A personas especiales que han dedicado su tiempo y aportado su mejor
contribución técnica a este trabajo, en concreto:
• A Antonio Sola Rosique, por su colaboración en el prólogo y sus consejos al

revisar todos los capítulos de este libro.
• A Enrique Pita, por su colaboración en el capítulo VI, técnicas de análisis causa
raíz (RCA).
• A Willians Gil, por su colaboración en el capítulo VII, mantenimiento centrado en
fiabilidad (RCM).
• A José Contreras, por su colaboración en los anexos I y II (Implantación de la
norma de Gestión de Activos ISO 50000 y Métodos de priorización de inventarios
en Mantenimiento).
• A Fredi López y Guillermo Pineda, por su colaboración y confianza en permitir la
aplicación del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) en la organización
TGI (Transportadora de Gas Internacional).
• A Narciso Olayvar, por tomar como referencia el Modelo de Gestión de
Mantenimiento (MGM) para la organización ACP (Autoridad del Canal de
Panamá).
• A Juan Francisco Gómez, por la elaboración del capítulo XII, sistemas de
información y soporte para la gestión del mantenimiento. Juan colabora en la
actualidad como docente del programa de formación superior en ingeniería y
gestión de mantenimiento de la Asociación INGEMAN.
• A Mónica López, por la colaboración en el capítulo II, que relaciona el modelo
propuesto con la especificación PAS55. Mónica es miembro en la actualidad del
grupo Sistemas Inteligentes de Mantenimiento.
A nuestras maravillosas familias:

A la de Carlos: Yolines Graterol, Carlos Parra, Jorge Parra y Vanessa Parra; y a la de
Adolfo: Lourdes del Castillo, Adolfo Crespo, Lourdes Crespo y Gonzalo Crespo; por el
apoyo y la paciencia que tuvieron durante el tiempo que dedicaron los autores al
desarrollo de este libro.
A todos ellos, gracias.
ix
ÍNDICE
Pág.
Prólogo .......................................................................................................................................... i
Prólogo de los autores .................................................................................................................. iii
Agradecimientos ......................................................................................................................... viii
Lista de figuras ......................................................................................................................... xviii

Lista de tablas ............................................................................................................................. xx
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
I.1. Introducción ........................................................................................................................... 1

I.2. Proceso de gestión del mantenimiento ................................................................................. 1
I.2.1. Eficacia y eficiencia de la gestión del mantenimiento ............................................... 2
I.2.2. Principios básicos en la definición de estrategias de mantenimiento ....................... 2
I.2.3. Aspectos a considerar a la hora de implementar estrategias de mantenimiento ..... 3
I.3. Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) propuesto .................................................... 4
I.4. Caracterización de la estructura de soporte al modelo de gestión del
mantenimiento (MGM) ........................................................................................................... 5
I.5. Sumario del libro ................................................................................................................... 9
I.6. Referencias bibliográficas .................................................................................................... 11
CAPÍTULO II. INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO CON LA

GESTIÓN DE ACTIVOS
II.1. Integración de la gestión del mantenimiento con la gestión de activos con el Modelo
de Gestión del Mantenimiento (MGM) ................................................................................ 13
II.2. Aspectos generales y antecedentes de la gestión de activos ........................................... 14
II.3. Descripción general de la norma de gestión de activos ISO 55000 .................................. 15
II.3.1. Requerimientos del Modelo de gestión de activos basado en el estándar
ISO 55000 ........................................................................................................................... 16
II.4. Integración del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) con la Norma de Gestión
de Activos ISO 55000 ......................................................................................................... 17
II.5. Referencias bibliográficas .................................................................................................... 21
x
Pág.
CAPÍTULO III. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. INTEGRACIÓN CON LOS
INDICADORES BÁSICOS DE MANTENIMIENTO
III.1. Cuadro de mando integral e indicadores claves de desempeño aplicados a la gestión

del mantenimiento ................................................................................................................ 23
III.2. Importancia de la selección adecuada de los indicadores .................................................. 25
III.3. Pasando de indicadores claves del negocio a indicadores funcionales ............................. 26
III.4. Indicadores de mantenimiento habituales en cuadros de mando....................................... 28
III.4.1. Indicador de fiabilidad: TPO = MTTF (tiempo promedio operativo hasta el fallo) ... 31
III.4.2. Indicador de fiabilidad: FF (frecuencia de fallos) ..................................................... 31
III.4.3. Indicador de mantenibilidad: TPFS = MDT (tiempo promedio fuera de servicio) ... 32
III.4.4. Indicador de costes: CIF (costes de indisponibilidad por fallos) ............................. 32
III.4.5. Indicador operacional: D (disponibilidad) ................................................................ 33
III.4.6. Indicador financiero: VEA (valor económico agregado) .......................................... 34
III.5. Relación entre los indicadores básicos de mantenimiento y los resultados económicos
de un activo de producción .................................................................................................. 35
III.6. Ejemplo de cálculos de los indicadores: MTTF, FF, MDT, CIF y D .................................... 35
III.7. Consideraciones finales sobre los indicadores básicos ...................................................... 37
III.8. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 38
CAPÍTULO IV. TÉCNICAS DE AUDITORÍA EN LOS PROCESOS DE

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
IV.1. Conceptos básicos sobre auditorías en el área del mantenimiento ................................... 39

IV.2. Técnica de auditoría denominada: "Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimiento
(MCEM)" .............................................................................................................................. 41
IV.3. Técnica de auditoría denominada: "Maintenance Effectivenness Survey (MES)" ............. 43
IV.4. Técnica de auditoría denominada: "Maintenance World Class Survey (MWCS)" ............. 48
IV.5. Consideraciones finales sobre las técnicas de auditoría en mantenimiento ...................... 54
IV.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 55
CAPÍTULO V. TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN DE ACTIVOS.

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
V.1. Introducción al proceso de jerarquización ........................................................................... 57

V.2. Método del flujograma de análisis de criticidad (cualitativo) .............................................. 58
V.3. Modelo de criticidad semicuantitativo "CTR" (Criticidad Total por Riesgo) ......................... 60
V.4. Modelo de criticidad semicuantitativo "MCR" (Matriz de Criticidad por Riesgo) ................. 63
V.5. Modelo de criticidad cuantitativo "AHP" (Analityc Hierarchy Process/
Proceso de Análisis Jerárquico) ........................................................................................... 65
V.5.1. Procedimiento general de aplicación del modelo "AHP" ........................................... 65
xi
Pág.
V.5.2. Caso de estudio. Aplicación de la técnica "AHP" para jerarquizar sistemas
de una planta de refinería de petróleo........................................................................ 67
V.5.2.1. Criterios de decisión en formas de objetivos jerárquicos ............................. 68
V.5.2.2. Pesos de las alternativas para cada criterio seleccionado ........................... 69
V.5.2.3. Jerarquización por nivel de importancia y por cada criterio .......................... 72
V.5.2.4. Congruencia de los juicios. Ratio de inconsistencia (IR) y jerarquización
de cada uno de los criterios .......................................................................... 74
V.5.2.5. Jerarquización final de los sistemas de la planta evaluada .......................... 74
V.6. Referencias bibliográficas .................................................................................................... 76
CAPÍTULO VI. TÉCNICAS DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR).

ROOT CAUSE ANALYSIS (RCA)
VI.1. Introducción al proceso de Análisis Causa Raíz (ACR) ..................................................... 79

VI.2. Aspectos teóricos básicos del ACR .................................................................................... 80
VI.2.1. Cambios de paradigmas en el proceso de análisis de problemas ......................... 80
VI.3. Proceso de implantación del ACR ...................................................................................... 82
VI.3.1. Etapa 1: Formación del equipo natural de trabajo .................................................. 83
VI.3.2. Etapa 2: Definición y jerarquización de los problemas ........................................... 84
VI.3.3. Etapa 3: Definición y priorización de los modos de fallos ....................................... 86
VI.3.4. Etapa 4: Definición y validación de hipótesis .......................................................... 88
VI.3.5. Etapa 5: Definición y validación de causas raíces .................................................. 88
VI.3.6. Etapa 6: Definición y evaluación de la efectividad de las soluciones propuestas .. 90
VI.4. Ejemplo de aplicación del método ACR ............................................................................. 94
VI.4.1. Antecedentes relacionados con la recurrencia de fallos en unidades de
bombeo mecánico, sector de producción de petróleo ............................................ 94
VI.4.2. Resultados de la aplicación piloto de RCA en los sistemas de bombeo
mecánico modelo: American C-456 ....................................................................... 95
VI.4.2.1. Definición del problema, modelo American C-456 .................................. 95
VI.4.2.2. Definición y jerarquización de los modos de fallos del modelo
American C-456 ........................................................................................ 95
VI.4.2.3. Definición de las hipótesis y causas raíces para los modos de
fallos críticos del modelo American C-456 .............................................. 97
VI.4.2.4. Recomendaciones propuestas para minimizar las causas raíces de los
modos de fallos críticos del modelo American C-456 ............................ 100
VI.4.2.5. Recomendaciones generales propuestas a partir del análisis de
ACR en los sistemas de bombeo modelo: American C-456 ................... 109
VI.5. Consideraciones finales sobre la metodología ACR ....................................................... 111
VI.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................. 112
xii
Pág.
CAPÍTULO VII. MANTENIMIENTO CENTRADO EN FIABILIDAD (RCM: RELIABILITY
CENTERED MAINTENANCE). OPTMIZACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO
VII.1. Antecedentes del Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) ................................... 115

VII.2. Aspectos teóricos básicos del RCM ................................................................................ 117
VII.3. Proceso de implantación del RCM .................................................................................. 118
VII.3.1. Formación del equipo natural de trabajo del RCM .............................................. 119
VII.3.2. Selección y definición del contexto operacional .................................................. 121
VII.3.2.1. Técnicas de análisis de criticidad aplicadas en el proceso de RCM ... 122
VII.3.2.2. Análisis del contexto operacional .......................................................... 124
VII.3.3. Desarrollo del Análisis de Modos y Efectos de Fallos (FMEA) ............................ 128
VII.3.3.1. FMEA. Definición de funciones y estándares ....................................... 128
VII.3.3.2. FMEA. Definición de fallos funcionales................................................. 130
VII.3.3.3. FMEA. Definición de modos de fallos ................................................... 131
VII.3.3.4.FMEA. Definición de los efectos y consecuencias de los modos de
fallos .................................................................................................. 132
VII.3.4. Proceso de selección de las estrategias de mantenimiento (árbol lógico de
decisión del RCM) ................................................................................................ 135
VII.3.4.1. Actividades de mantenimiento preventivas (proactivas) ....................... 136
VII.3.4.2. Actividades de mantenimiento correctivas (reactivas) .......................... 138
VII.4. Ejemplo de aplicación del método RCM ......................................................................... 138
VII.4.1. Contexto operacional del sistema seleccionado: LLenadora línea 10
(sub-sistema: Llenado) ...................................................................................... 138
VII.4.2. Resultados del FMEA del sub-sistema: Llenado .............................................. 139
VII.4.3. Plan de mantenimiento desarrollado a partir del RCM en el
sub-sistema: Llenado ........................................................................................ 146
VII.5. Consideraciones finales sobre la metodología RCM ....................................................... 149
VII.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................ 151
CAPÍTULO VIII. GESTIÓN DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO:

ASIGNACIÓN Y OPTIMIZACIÓN
VIII.1. Introducción ................................................................................................................... 153

VIII.2. Planificación de recursos de mantenimiento preventivo ............................................... 154
VIII.3. Determinación de la mano de obra de mantenimiento correctivo por
especialidad utilizando modelos de colas simple y multicanal ...................................... 155
VIII.3.1. Caso práctico de aplicación de la teoría de colas............................................ 158
VIII.4. Determinación de la mano de obra de mantenimiento correctivo por especialidad
utilizando simulación Montecarlo ................................................................................... 161
VIII.4.1. Caso práctico de aplicación de simulación Montecarlo Continua .................... 163
xiii
Pág.
VIII.5. Determinación del stock de repuestos en base a modelos probabilísticos de punto
de pedido ......................................................................................................................... 166
VIII.5.1. Ejemplo de aplicación de los modelos probabilísticos de inventario ................. 169
VIII.6. Referencias bibliográficas ............................................................................................... 169
CAPÍTULO IX. ANÁLISIS DE FIABILIDAD MANTENIBILIDAD,

DISPONIBILIDAD Y RIESGO
IX.1. Introducción y conceptos básicos ..................................................................................... 171

IX.1.1. Consideraciones sobre estados y tiempos de un dispositivo
(equipos/componentes) ......................................................................................... 173
IX.2. Indicadores básicos de análisis estadístico de Fiabilidad .............................................. 174
IX.2.1. Función de densidad de probabilidad de fallo: f(X) ............................................. 175
IX.2.2. Función de distribución acumulada de probabilidad de fallo: F(X) ..................... 176
IX.2.3. Función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no
ocurra el fallo: C(X) ............................................................................................ 177
IX.2.4. Función de frecuencia de fallos: H(X) ................................................................. 178
IX.2.5. Media (esperanza matemática): E(X) de la variable aleatoria tiempo hasta
el fallo .................................................................................................................... 178
IX.2.6. Modelos más comunes de funciones de distribución de Fiabilidad ...................... 179
IX.2.6.1. Distribución Exponencial ........................................................................ 180
IX.2.6.2. Distribución Weibull ................................................................................ 181
IX.2.6.3. Distribución Log Normal ......................................................................... 183
IX.3. Indicadores básicos de análisis estadístico de Mantenibilidad ........................................ 185
IX.3.1. Función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el equipo
después del fallo: M(X) .......................................................................................... 186
IX.3.2. Función de frecuencia de reparaciones: H(X) ...................................................... 187
IX.3.3. Media (esperanza matemática): E(X) de la variable aleatoria tiempo
fuera de servicio después del fallo ........................................................................ 187
IX.3.4. Modelos más comunes de funciones de distribución de Mantenibilidad .............. 187
IX.3.4.1. Distribución Exponencial ........................................................................ 188
IX.3.4.2. Distribución Log Normal ......................................................................... 188
IX.4. Indicador básico de análisis estadístico de Disponibilidad ............................................... 190
IX.5. Caso práctico con ejemplo de cálculo de indicadores de Fiabilidad,
Mantenibilidad y Disponibilidad ......................................................................................... 191
IX.5.1. Resultados de los indicadores de Fiabilidad ......................................................... 191
IX.5.2. Resultados de los indicadores de Mantenibilidad ................................................. 193
IX.5.3. Resultados del indicador de Disponibilidad .......................................................... 194
IX.6. Indicador básico de Riesgo aplicado en el proceso de gestión del mantenimiento ....... 195
xiv
Pág.
IX.7. Indicadores de optimización Coste Riesgo para definir intervalos de mantenimiento ..... 196
IX.7.1. Modelo de minimización de costes basado en reemplazo preventivo por
tiempo (edad constante) ........................................................................................ 196
IX.7.2.Ejemplo de aplicación del modelo de minimización de costes basado en
reemplazo preventivo por tiempo (edad constante) .............................................. 197
IX.8. Consideraciones finales sobre el proceso de análisis de los indicadores técnicos y
económicos de soporte a la gestión del mantenimiento ................................................... 199
IX.9. Referencias bibliográficas ................................................................................................. 200
CAPÍTULO X. PROCESO DE ANÁLISIS DE COSTES DE CICLO DE VIDA (ACCV) ........... 203
X.1. Introducción al proceso de Análisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV) ......................... 203
X.2. Aspectos teóricos del análisis de costes ........................................................................... 205
X.2.1. Costes de investigación y desarrollo inicial ........................................................... 206
X.2.2. Costes de producción y construcción ................................................................... 207
X.2.3. Costes de operación y soporte .............................................................................. 207
X.2.4. Costes de desincorporación y retirada .................................................................. 208
X.3. Proceso de aplicación de las técnicas de ACCV ............................................................... 209
X.3.1. Evaluación del impacto de la fiabilidad en los modelos de ACCV ......................... 211
X.3.2. Modelo de ACCV de Woodward ............................................................................ 212
X.3.2.1. Evaluación de los costes totales por fiabilidad a partir del modelo
de ACCV de Woodward ........................................................................... 215
X.3.2.2. Ejemplo práctico de evaluación del impacto económico de la
fiabilidad dentro del modelo de ACCV de Woodward .............................. 216
X.4. Consideraciones finales y áreas futuras de trabajo ........................................................... 219
X5. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 220
CAPÍTULO XI: MEJORA CONTINUA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL DE LAS

TECNOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
XI.1. Introducción ...................................................................................................................... 227

XI.2. Acciones para la mejora de la eficiencia organizacional .................................................. 228
XI.3. La revolución en la organización del mantenimiento mediante la gestión autónoma ...... 228
XI.3.1. El nuevo reparto de responsabilidades ................................................................. 230
XI.3.2. Gestión autónoma y actividades de pequeños grupos de trabajo ........................ 231
XI.4. Las lecciones de un punto (One Point Lessons - OPLs) .................................................. 232
XI.4.1. Objetivos de las OPLs ........................................................................................... 232
XI.4.2. Alcance de las OPLs ............................................................................................. 233
XI.4.2.1. Aspectos a incluir en una OPL ................................................................ 233
XI.5. Nueva normativa para la mejora de la mantenibilidad ..................................................... 234
xv
Pág.
XI.5.1. Objeto y campo de aplicación de la norma ........................................................... 235
XI.5.2. Caracterización del índice de mantenibilidad ....................................................... 235
XI.5.3. Los niveles de mantenimiento ............................................................................... 235
XI.5.4. Clasificación de los atributos de la mantenibilidad ............................................... 236
XI.5.5. Atributos de la mantenibilidad y niveles de mantenimiento .................................. 237
XI.5.6. La evaluación de índices de mantenibilidad ......................................................... 237
XI.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................. 238
CAPÍTULO XII: SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO
XII.1. Introducción ..................................................................................................................... 239

XII.2. Objetivos de los sistemas integrados de mantenimiento ................................................ 241
XII.3. Conjunto de sistemas de soporte para la gestión del mantenimiento ............................. 242
XII.3.1. Sistema de órdenes de trabajo (gestión de actividades y recursos) ................... 243
XII.3.2. Sistema de supervisión o monitorización ............................................................. 243
XII.3.3. Sistema de fiabilidad de equipos ......................................................................... 244
XII.3.4. Sistema de inventario (núcleo del conjunto de sistemas) ................................... 244
XII.3.5. Sistema de informes (cuadro de mando integrado) ............................................ 244
XII.3.6. Sistema de gestión del conocimiento y documental ............................................ 245
XII.3.7. Sistema de soporte y expertos ............................................................................. 245
XII.4. Interoperabilidad, estándares de referencia .................................................................... 246
XII.5. Funciones básicas de los sistemas de soporte al mantenimiento. Método de
evaluación ........................................................................................................................ 249
XII.5.1. Cubrir las tareas relativas a la captura y tratamiento de la información .............. 250
XII.5.2. Proporcionar ayuda a nivel operativo. Base de conocimientos ........................... 250
XII.5.3. Proveer herramientas para la gestión-planificación del trabajo y para la
planificación estratégica del mantenimiento ....................................................... 250
XII.5.4. Dotar de procedimientos para el autocontrol y mejora continua del
mantenimiento ...................................................................................................... 251
XII.5.5. Integración con los restantes sistemas informáticos de la organización ............. 251
XII.5.6. Facilidades al usuario .......................................................................................... 252
XII.5.7. Análisis de costes de ciclo de vida del sistema informático ................................ 252
XII.6. Etapas para el desarrollo e implantación de un sistema de soporte para la gestión del
mantenimiento .................................................................................................................. 253
XII.6.1. Gestión del cambio .............................................................................................. 255
XII.7. Indicadores de rendimiento de los sistemas de soporte ................................................. 255
XII.7.1. Indicadores de sistemas de órdenes de trabajo ................................................. 256
XII.7.2. Indicadores de sistemas de fiabilidad ................................................................. 258
xvi
Pág.
XII.7.3. Indicadores de sistemas de monitorización .................................................................. 259
XII.8. Referencias bibliográficas ................................................................................................ 260
Anexo I. Guía de implantación de la norma de Gestión de Activos ISO 55000 ....................... 262
Anexo II. Método de priorización de inventarios en el área de Mantenimiento
(Priorización de Repuestos por Criticidad y Valor Económico) ................................................ 297
xvii
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento ....................................... 3

Figura 1.2. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) .......................................... 4
Figura 1.3. Ejemplo de técnicas de optimización dentro de la estructura de soporte
para el MGM ................................................................................................................... 6
Figura 2.1. Modelo del proceso de Gestión de Mantenimiento (MGM) integrado a la ISO
55000 ........................................................................................................................... 18
Figure 2.2. Interacción entre el contexto de la organización, los sistemas de gestión de los
activos físicos y el sistema de gestión del mantenimiento (UNE 16646 2014…….. 22
Figura 3.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ........................................ 23
Figura 3.2. Cuadro de mando integral (The Balance Scorecard - BSC)........................................ 24
Figura 3.3. Caso de aplicación de la metodología BSC a la gestión del mantenimiento .............. 26
Figura 3.4. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores claves. Ejemplo 1 ............. 27
Figura 3.7. Estados operacionales (disponible/indisponible) ......................................................... 29
Figura 4.2. Procedimiento general de una auditoría ...................................................................... 40
Figura 4.3. Ejemplo de resultados de la Auditoría MES / Compañía Pet-Con .............................. 47
Figura 5.2. Modelo del flujograma de criticidad ............................................................................. 59
Figura 5.3. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo CTR ...................................................... 62
Figura 5.4. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo MCR ..................................................... 65
Figura 5.5. Modelo AHP diseñado para jerarquizar los sistemas de la planta FCC ...................... 68
Figura 6.2. Los cuatro paso básicos para la resolución de problemas (analogía
con un juicio) ................................................................................................................ 82
Figura 6.3. Modelo propuesto de implantación de la técnica de ACR ........................................... 83
Figura 6.4. Ejemplo de árbol de fallos propuesto por la técnica de ACR ...................................... 90
Figura 6.5. Proceso de validación y auditoría de las soluciones propuestas ................................ 91
Figura 7.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ...................................... 115
Figura 7.2. Flujograma de implantación del RCM ........................................................................ 118
Figura 7.3. Integrantes del equipo natural de trabajo de RCM .................................................... 119
Figura 7.4. Representación genérica de la matriz de criticidad ................................................... 124
Figura 7.5. Diagrama Entrada Proceso Salida ............................................................................. 125
Figura 7.6. Diagrama Entrada Proceso Salida: Sistema de Compresión .................................... 127
Figura 7.7. Esquema de análisis de los modos y efectos de fallos ............................................. 128
Figura 7.8. Diagrama para determinar consecuencias de modos de fallos ................................. 134
Figura 7.9. Lógica de la selección de estrategias de mantenimiento: enfoque RCM .................. 136
Figura 7.10. Curva de comportamiento de los fallos potenciales (intervalo P-F) ........................ 137
Figura 8.2. Lógica del MRPII aplicada al mantenimiento ............................................................. 155
Figura 8.3. Modelo de cola simple de la carga de trabajo de mantenimiento ............................. 156
Figura 8.4. Modelo de cola simple multicanal de trabajos de mantenimiento ............................. 156
Figura 8.5. Notación utilizada en esta sección ............................................................................. 157
Figura 8.6. Incidencia del número de parejas de mecánicos en el coste
horario de mantenimiento de motores de la flota de volquetes ................................ 160
Figura 8.7. Utilización de las parejas de mantenedores .............................................................. 161
Figura 8.8. Esquema básico de un modelo de simulación de la carga de trabajo de
mantenimiento por especialidad ................................................................................ 162
Figura 8.9. Diagrama de acumulación y flujo del modelo de simulación continua ...................... 164
Figura 8.10. Ejemplo de resultados de simulación para N(Q)t .................................................... 165
Figura 8.11. Convergencia del valor N(Q)t conforme avanza el tiempo de simulación ............... 165
Figura 8.12. Comparación de los resultados obtenidos mediante las dos técnicas .................... 166
Figura 8.13. Inventario de un componente y demana del mismo durante su
tiempo de aprovisionamineto (lead time) ................................................................. 168
xviii
Pág.
Figura 8.14. Cálculo del nivel de servicio ..................................................................................... 168

Figura 9.2. Estados de disponibilidad e indisponibilidad ............................................................. 173
Figura 9.3. Función de densidad de probabilidad de fallo f(x) ..................................................... 175
Figura 9.4. Función de distribución acumulada de probabilidad de fallo F(x) ............................. 176
Figura 9.5. Función de distribución acumulada de probabilidad de fallo F(x) en el
intervalo (xa, xb) ........................................................................................................ 177
Figura 9.6. Función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no
ocurra el fallo C(x) ..................................................................................................... 177
Figura 9.7. Función de frecuencia de fallos (hx) .......................................................................... 178
Figura 9.8. Posición de la media E(x) dentro de la función de densidad f(x) .............................. 179
Figura 9.9. Ejemplo de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución
Exponencial ................................................................................................................ 181
Weibulll ..................................................................................................................... 183
Log Normal ............................................................................................................... 183
Figura 9.12. Función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el
equipo después del fallo M(x) .................................................................................. 186
Figura 9.13. Resultados gráficos de los indicadores de fiabilidad ............................................... 192
Figura 9.14. Resultados gráficos de los indicadores de mantenibilidad ...................................... 194
Figura 9.15. Coste mínimo esperado por unidad de tiempo para MP a edad constante ............ 197
Figura 9.16. Resultado gráfico de los indicadores C(ti) y tp ........................................................ 199
Figura 10.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) .................................... 204
Figura 10.2. Estructura desglosada de costes (CBS: cost breakdown structure) ....................... 206
Figura 10.3. Oportunidades de reducción de costes ................................................................... 207
Figura 10.4. Ciclo de vida del activo y proceso de retirada ......................................................... 208
Figura 11.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ................................... 227
Figura 11.2. Esquema general de pasos a seguir para la implantación de la gestión
autónoma ................................................................................................................ 229
Figura 11.3. Cuadro específico de división de papeles: Mantenimiento Autónomo
(AM) y Mantenimiento Planificado (PM) en una empresa manufacturera ............... 231
Figura 11.4. Ejemplo de OPL ....................................................................................................... 234
Figura 11.5. Ejemplo de gráfico de índice general de mantenibilidad ......................................... 237
Figura 11.6. Gráfico para índice particular de mantenibilidad del nivel de mantenimiento ....... 238
Figura 12.1. Conjunto de sistemas de soportes para la Gestión del Mantenimiento .................. 243
Figura 12.2. Integración de sistemas según los niveles empresariales ISO 18435 .................... 247
Figura 12.3. Estándares de interoprabilidad dentro del Ciclo de Vida de Gestión
de Activos ............................................................................................................... 248
Figura 12.4. Ejemplo de integración de OT´s, análisis de fiabilidad y monitorización
on-line ....................................................................................................................... 249
Figura 12.5. Ejemplo de evaluación de GMAO comercial ........................................................... 253
xix
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 2.1. Relación entre las fases del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM)
propuesto y los requerimientos de la ISO 55000 ...................................................... 19
Tabla 3.1. Utilidad de los indicadores MTTF (TPO) y FF .......................................................... 31
Tabla 3.2. Utilidad del indicador MDT (TPFS) ........................................................................... 32
Tabla 3.3. Utilidad del indicador CIF .......................................................................................... 33
Tabla 3.4. Utilidad del indicador D ............................................................................................. 34
Tabla 4.1. Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimiento (MCEM) ................................... 42
Tabla 4.2. Área Recursos Gerenciales ...................................................................................... 44
Tabla 4.3. Área Gerencia de la información ............................................................................... 45
Tabla 4.4. Área Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo ............................................ 45
Tabla 4.5. Área Planificación y ejecución .................................................................................. 46
Tabla 4.6. Área Soporte, Calidad y Motivación .......................................................................... 46
Tabla 4.7. Ejemplo de resultados Auditoría MES / Compañía Pet-Con .................................... 47
Tabla 4.8. Ejemplo de resultados de la Auditoría MWSC .......................................................... 53
Tabla 5.1. Valoración de los juicios ............................................................................................ 66
Tabla 5.2. Valores de RI para matrices de diferentes órdenes .................................................. 66
Tabla 5.3. Jerarquización cualitativa .......................................................................................... 67
Tabla 5.4. Comparación apareada de los criterios de jerarquización ........................................ 69
Tabla 5.5. Escala que permite definir el criterio de frecuencia de fallos (FF) ............................ 70
Tabla 5.6. Escala que permite definir el criterio de detección de fallos (DF) ............................. 70
Tabla 5.7. Escala que permite definir el criterio de severidad de fallos (SF) ............................. 71
Tabla 5.8. Escala que permite definir el criterio de costes de fallos (CF) .................................. 71
Tabla 5.9. Evaluación de los sistemas para cada uno de los criterios seleccionados .............. 72
Tabla 5.10. Jerarquización por criterio de ocurrencia de fallos (FF) ........................................... 73
Tabla 5.11. Jerarquización por criterio de detección de fallos (DF) ............................................ 73
Tabla 5.12. Jerarquización por criterio de severidad de fallos (SF) ............................................ 73
Tabla 5.13. Jerarquización por criterio de costes de fallos (CF) ................................................. 74
Tabla 5.14. Estimación del IR y jerarquización de los criterios evaluados ................................ 74
Tabla 5.15. Jerarquización final .................................................................................................. 75
Tabla 5.16. Ranking final ............................................................................................................. 75
Tabla 5.17. Comparación entre jerarquización AHP con jerarquización Cualitativa .................. 76
Tabla 6.1. Ejemplo de jerarquización de modos de fallos .......................................................... 87
Tabla 6.2. Situación actual de la bomba (eventos repetitivos en bomba P101) ......................... 92
Tabla 6.3. Situación esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento A .......................... 92
Tabla 6.4. Situación esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento B .......................... 93
Tabla 6.5. Comparación entre las dos opciones de rodamientos A y B .................................... 93
Tabla 6.6. Resumen de los beneficios esperados con el cambio al nuevo
rodamiento B .............................................................................................................. 93
Tabla 6.7. Jerarquización de modos de fallos ............................................................................. 96
Tabla 6.8. Causas raíces de los modos de fallos críticos ........................................................... 98
Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas ......................................... 101
Tabla 7.1. Consecuencias de fallos .......................................................................................... 140
Tabla 7.2. Plan de mantenimiento enfoque RCM ..................................................................... 147
Tabla 8.1. Datos y resultados del ejemplo de esta sección ...................................................... 161
Tabla 8.2. Muestra de las estadísticas que entrega el software para el caso M=1 ................. 166
Tabla 8.3. Correlación entre valores de calidad y factor de seguridad ..................................... 169
Tabla 9.1. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Exponencial .................. 180
Tabla 9.2. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Weibull .......................... 182
Tabla 9.3. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Log Normal ................... 184
Tabla 9.4. Indicadores matemáticos de mantenibilidad de la Distribución
Exponencial .............................................................................................................. 188
Tabla 9.5. Indicadores matemáticos de mantenibilidad de la Distribución
Log Normal ............................................................................................................... 189
xx
Pág.
Tabla 9.6. Indicadores de Disponibilidad de sistemas en serie y paralelo ............................... 190

Tabla 9.7. Tiempos hasta el fallo (TTF) y tiempos fuera de servicio (DT) ............................... 191
Tabla 9.8. Resultados analíticos de los indicadores de fiabilidad 187
Tabla 9.9. Resultados analíticos de los indicadores de mantenibilidad .................................. 193
Tabla 9.10. Tabla de tiempos operativos hasta el fallo ............................................................ 197
Tabla 9.11. Resultados de los indicadores C(ti) y tp .............................................................. 198
Tabla 10.1. Tiempos entre fallos ............................................................................................. 215
Tabla 10.2. Datos económicos ................................................................................................ 216
Tabla 10.3. Resultados económicos sin evaluar los costes por fallos .................................... 217
Tabla 10.4. Datos de costes de fallos, mantenibilidad y fiabilidad .......................................... 217
Tabla 10.5. Resultados de los costes por fallos ...................................................................... 218
Tabla 10.6. Resultados totales ................................................................................................ 218
Tabla 12.1. Ventajas de las TIC en la reingeniería de procesos de negocios (BPR) .............. 239
xxi
CAPÍTULO I
Introducción al
Proceso de Gestión del Mantenimiento
I.1. INTRODUCCIÓN
Tal como se define en el norma europea EN 13306:2011 (CEN, 2011), la moderna gestión
de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestión que: determinan los
objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y
aceptadas por la dirección del departamento de mantenimiento), las estrategias
(definidas como los métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas metas u
objetivos), y las responsabilidades en la gestión. Lo anterior permitirá luego, en el día a
día, implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la ejecución
del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en cuenta aquellos
aspectos económicos relevantes para la organización.
Se puede demostrar (Crespo, 2007) que, para la gestión eficaz y eficiente del
mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos
siguientes aspectos:
a) El proceso de gestión de mantenimiento, que tiene un curso de acción, es decir
una serie de pasos a seguir y;
b) El marco general de referencia para la gestión, es decir la estructura básica de
soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema
básico, que es necesario para una gestión avanzada del mantenimiento.
I.2. PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:

i) La definición de la estrategia de mantenimiento;
ii) La implementación de la estrategia de mantenimiento.
La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de
mantenimiento, requiere la definición de los objetivos de mantenimiento como “input”
del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan
de negocio de la organización en cuestión. Diseñar estrategias de mantenimiento que
estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la consecución
de los objetivos del mantenimiento y en última estancia los reseñados en el plan de
negocio de la organización.
La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto
nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles
adecuados de formación del personal, de preparación de los trabajos, con la selección de
las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por ejemplo, con el
Capítulo I. Introducción al Proceso de Gestión del Mantenimiento
diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes programas de

mantenimiento.
I.2.1. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
La primera y segunda parte en la que dividimos el proceso de gestión de mantenimiento

condicionan la eficacia y eficiencia de la gestión respectivamente. La eficacia muestra la
bondad con que un departamento o función consigue los objetivos impuestos en base a
las necesidades de la empresa. A menudo la eficacia de las funciones empresariales se
mide en términos de calidad del servicio realizado por esa función, siempre desde el
punto de vista cliente-proveedor y bajo la perspectiva del cliente. La eficacia de la gestión
se concentra entonces en lo correcto de los procesos que se emprenden y en que los
procesos produzcan el resultado esperado de los mismos.
La eficacia de la gestión de mantenimiento nos permitirá entonces minimizar los
costes indirectos de mantenimiento (Vagliasindi, 1989), aquellos asociados con las
pérdidas de producción y en última instancia con la insatisfacción del cliente. Por tanto,
en el caso de mantenimiento, la eficacia de la gestión de esta función podemos
entenderla como la satisfacción que la empresa tiene con la capacidad y condición de sus
activos (Wireman, 1998), o con la mejora general de los costes que experimenta cuando
la capacidad de producción está disponible cuando se necesita (Palmer, 1999).
La segunda parte en que hemos dividido el proceso de mantenimiento tiene que ver
con la eficiencia de nuestra gestión, que debería ser menos importante que la primera
(garantizar la eficacia de la misma) para la organización. Eficiencia es actuar o producir
con el mínimo esfuerzo, minimizando derroche o desperdicio de recursos, y los gastos
asociados a los mismos. Si logramos mejoras en esta segunda parte del proceso de
gestión, nos permitirán minimizar los costes directos de mantenimiento, es decir realizar
un servicio de mantenimiento de igual o mejor calidad a costes más competitivos.
I.2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
El proceso de definición de una estrategia para mantenimiento puede describirse

utilizando métodos estándar bien conocidos de planificación estratégica, que
normalmente incluyen lo siguiente (ver Figura 1.1):
• Obtención, partiendo de los objetivos corporativos del negocio, los objetivos y
políticas de mantenimiento al más alto nivel. Estos objetivos pueden incluir, por
ejemplo valores estimados y realistas para las siguientes variables: Disponibilidad
de equipos, fiabilidad, seguridad, riesgo, presupuesto de mantenimiento, etc.; a
su vez, estos objetivos deben de ser comunicados a todo el personal que está
involucrado en mantenimiento, incluyendo terceras partes;
• Determinación del desempeño o rendimiento actual de la instalaciones
productivas;
• Determinación de los medidores claves a considerar para la evaluación del
rendimiento de las instalaciones (Key Performance Indicators —KPIs). Las mejoras
a perseguir se basaran en esta serie de medidores aceptados por la dirección de
operaciones y de mantenimiento;
2
Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
https://www.linkedin.com/groups/4134220 https://www.youtube.com/c/CarlosParraIngecon
• Establecimiento de una serie de principios que conducirán la implementación de

la estrategia, y que condicionarán la posterior planificación, ejecución, evaluación,
control y análisis para la mejora continua de las actividades de mantenimiento.
Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007)
I.2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR A LA HORA DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE

MANTENIMIENTO
La gestión de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento de

acuerdo con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de actividad
en la empresa: estratégico o de dirección, táctico o de procesos y operativo.
Después de haber transformado las prioridades del negocio en prioridades de
mantenimiento, los gerentes de mantenimiento construirán sus estrategias a corto-
medio plazo para atacar potenciales puntos débiles en el mantenimiento de los equipos,
de acuerdo con estos objetivos. De esta forma se obtiene un plan de mantenimiento
genérico en la empresa que luego hay que desarrollar. El desarrollo de este plan
supondrá, como punto fundamental, concretar una serie de políticas a llevar a cabo para
los activos considerados críticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones pueden
concretarse sobre aspectos que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre
habilidades y tecnologías a utilizar para la mejora de la eficacia y eficiencia de
mantenimiento a un nivel micro, pero que requieren de inversiones de consideración.
En un segundo lugar, las acciones a nivel táctico deben determinar la correcta
asignación de los recursos de mantenimiento (habilidades, materiales, equipos de
pruebas y medida, etc.) para la concesión del plan de mantenimiento. Como resultado,
un programa detallado será materializado con todas las tareas a desarrollar, con los
correspondientes recursos asignados para la realización de las mismas. Además, durante
el proceso detallado de planificación y programación de las necesidades de
mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias que
le permitan discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposición (de
diferente coste), que pueden ser asignados para realizar una determinada tarea en un
activo específico (por ejemplo, una máquina particular), el lugar idóneo de realización de
3
la tarea y el tiempo de comienzo y ejecución. Lo anterior detallará de forma explícita las

políticas de mantenimiento a nivel táctico. Las acciones a nivel operativo deben asegurar
que las tareas de mantenimiento se completan de forma adecuada por los técnicos
seleccionados, en el tiempo acordado, siguiendo los procedimientos reseñados y
utilizando las herramientas adecuadas. Como resultado de lo anterior, el trabajo se
realizará y se recogerán los datos correspondientes para ser introducidos en el sistema de
información para la gestión. Los procedimientos a nivel operativo serán necesarios para
las actividades preventivas, reparaciones y diagnóstico complicado de fallos.
I.3. MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) PROPUESTO
A continuación se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y práctica,

pensando siempre en facilitar a los gestores de mantenimiento la aplicación de los
conceptos anteriores. Se presenta entonces una propuesta de modelo genérico de
gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007), que tiene en cuenta e integra muchos
de los modelos encontrados en la literatura hasta la fecha, o de los empleados en la
práctica en empresas de amplia tradición y excelencia en este campo (Pintelon y Gelders,
1999 y Vanneste y Van, 1995).
Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 1.2. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007)
El modelo de gestión del mantenimiento (MGM) propuesto está compuesto por
ocho bloques (Figura 1.2), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en
los diferentes pasos del proceso de gestión de mantenimiento. Es un modelo dinámico,
secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de
acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y
mejora continua del mismo.
4
Tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los primeros tres bloques
condicionan la eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las
misma y su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones
para la planificación y programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto la
planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7
están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del coste de los activos a
lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar la
mejora continua de la gestión.
I.4. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO (MGM)
Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto

de técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que
pueden clasificarse como sigue (Crespo y Gupta, 2006):
• El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí incluimos el GMAO
(herramientas de soporte informático a la gestión del mantenimiento, por
ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las tecnologías de conocimiento de la
condición, que serán fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia en la
gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones tácticas y
operacionales con los objetivo del negocio.
• El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí incluimos técnicas como
el RCA, RCM, TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de fallos,
técnicas cuantitativas de optimización, y otras técnicas de investigación de
operaciones orientadas a la optimización de los recursos que utilizamos en
mantenimiento.
• El pilar de técnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante como
los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de actividad,
para promover una mejor competencia en la gestión de las relaciones inter y extra
organizacionales.
En la Figura 1.3, presentamos un modelo práctico que incluye la utilización de
algunas herramientas comerciales relacionadas con las áreas de Ingeniería de
Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8
bloques (8 fases) del MGM.
A continuación, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como
puede ser de mayor ayuda a los procesos de tomas de decisiones que tienen lugar en
cada etapa del proceso. De esta forma caracterizamos además la estructura de soporte
de del modelo de gestión del mantenimiento (MGM):
• Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento. Para poder
asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son
inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994), podemos
introducir e implementar en el área de mantenimiento técnicas como el Cuadro de
Mandos Integral (The Balanced Scorecard –BSC- (Kaplan y Norton, 1992)). El BSC es
específico para la organización para la cual es desarrollado y permite la creación de
una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) para medir el desempeño de la
gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos estratégicos de la
5
organización. Al contrario que otras medidas convencionales que están orientadas al

control, BSC coloca en el centro de su análisis la estrategia global y la visión del
negocio para de esta forma enfatizar en la consecución de una serie de metas en el
rendimiento de la organización. Estas metas se diseñan para alinear a la gente con
una visión general para la organización. Las metas para los indicadores seleccionados
se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucración de
agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, la participación
de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades
operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase
1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la función mantenimiento se ligan
con el éxito de la organización al completo. (Tsang et al., 1999).
Eficacia
Fase 1:
Fase 2: Fase 3:
Definición de
Jerarquización de Análisis de
indicadores claves
equipos (Método puntos débiles
é
(Nivel Gerencial,
de Análisis
á (An álisis Causa
Ingenieríaa y
de Criticidad) Raíz
í - RCA)
Mantenimiento)
Sistemas
Fase 8: Fase 4: de soporte:
Implantación del Revisión
ó y mejoras SAP PM,
proceso de Mejora de planes de MAXIMO,
mejora continua y operación
ó y MERIDIUM,
MP7i, etc…..
adopción
ó de nuevas mantenimiento
tecnolog ías (RCM y RBI)
Fase 7: Fase 5:
Fase 6: Análisis
An
An álisis del ciclo
Optimizació n Probabilístico
de vida y de la Confiabilidad,
Costo --Riesgo -
posible Mantenibilidad y
Beneficio
renovación de Disponibilidad
(CRBA) (RAM)
los equipos
Evaluación
-
Eficiencia
Figura 1.3. Ejemplo de técnicas de optimización para la toma de decisiones y sistemas

de soporte para el MGM (Crespo, 2007)
• Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y
estrategias de mantenimiento están definidos, existen un número importante de
técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la
cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a
la importancia de su función para la consecución de los objetivos del negocio (Fase 2).
Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algún tipo de variación de un concepto
clave en esta fase que es la evaluación probabilística del riesgo y la obtención del
número/índice probabilística de riesgo del activo (PRA/PRN) (Moubray, 1997). Los
activos con índice mayor serán los primeros en ser analizados. En muchas ocasiones
no existen datos históricos en base a los cuales obtener estos índices, pero la
organización de mantenimiento puede necesitar algún tipo de evaluación sobre la
cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible utilizar técnicas de
6
naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles adecuados iniciales de

efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de
activos están establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento
a aplicar a cada categoría de activo. Por supuesto, esta estrategia será ajustada con el
paso del tiempo a partir de ese momento.
• Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto
impacto. En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en
nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos
repetitivos, crónicos, cuya frecuencia de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase 3).
Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos
podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro programa de
gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más fácil acometer las fases
sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una
importante inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar
este análisis de puntos débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del
análisis de causa raíz de fallos (Root Cause Failure, Análisis – RCFA). Este método
consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razón por la cual
existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las
cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa
física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual
el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos
(acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las
causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión
que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso
del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serán
por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del
mantenimiento.
• Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento
preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado
sistema (Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la forma en que estas
funciones dejan de cumplirse, además del establecimiento de una serie de tareas
efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que
ver con la seguridad y la economía de nuestro sistema. Un método formal para la
consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad
(Reliability Centered Maintenance - RCM).
• Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento.
La optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser
realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que
resultan de un diseño inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar
dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta
forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos
relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de repuestos,
o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las tareas de
mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden ocuparse, por
ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en una parada importante
de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal
7
es de un más corto plazo se centran en la mejora de la asignación de recursos y en su

control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado, analíticos y empíricos, son muy
diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la
consideración de ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica de los
modelos, o a veces reducir las necesidades computacionales.
• Fase 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de
las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas
tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las
desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los
valores estipulados para KPIs de mantenimiento seleccionados por la organización
(Fase 6). Muchos KPIs, son construidos o se componen a partir de otra serie de
indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy importante
asegurarse que la organización captura datos convenientes y que esto los datos son
correctamente agregado/desagregados según el nivel requerido de análisis de
operaciones de mantenimiento.
• Fase 7. Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y para su
control. Un análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo
durante su vida útil. El análisis de un activo típico podría incluir costes de
planificación, investigación y desarrollo, producción, operación, mantenimiento y
retirada del equipo. Los costes de adquisición del equipo (que incluyen investigación,
diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general obvios, pero el análisis
de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la fiabilidad.
Por ejemplo del análisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de recambio, de los
tiempos de reparación, de los costes de los componentes, etc. Un análisis de costes
de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos
equipos (reemplazo o la nueva adquisición) (Campbell y Jardine, 2001), donde
proporciona tres ventajas importantes:
- Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.
- Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar
cómo bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento
en el futuro;
- Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.
• Fase 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de la
gestión de mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas y tecnologías
emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los
estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestión. Por lo que
respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de mantenimiento, el concepto “e-
maintenance” emerge como componente del concepto “e-manufacturing” (Lee,
2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. “E-
Maintenance” puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de
mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la
ejecución de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este
soporte no sólo incluye tecnologías de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free,
wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-maintenance”
(operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-
8
prognosis”…etc. Además de nuevas tecnologías para el mantenimiento, la

participación de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un
factor crítico para el éxito. Desde luego, requerirán los niveles más altos de
conocimiento, experiencia y educación (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las
técnicas simples que permitan la involucración de operadores en la realización de
tareas de mantenimiento serán sumamente importantes para alcanzar los niveles
más altos de calidad de mantenimiento y la eficacia total del equipo.
I.5. SUMARIO DEL LIBRO
Este primer capítulo de introducción, resume brevemente el proceso (curso de acciones y

la serie de etapas o pasos para seguir) y el marco de referencia (la estructura de soporte
esencial y el sistema básico) necesario para la implantación del modelo de gestión del
mantenimiento (MGM) propuesto en la figura 2. Se presentan un conjunto de métodos
prácticos para mejorar la toma de decisiones en tareas de gestión de mantenimiento, los
cuales son también clasificados según su utilización más conveniente dentro del MGM.
Posteriormente, en los capítulos siguientes del presente libro, se describirán de forma
detallada las distintas etapas del modelo integral de gestión del mantenimiento
propuesto, el contenido del mismo, está integrado por un total de doce capítulos, los
cuales se resumen a continuación.
En el Capítulo I, se hace una breve introducción sobre el Modelo de Gestión de

Mantenimiento (MGM) propuesto y los fundamentos técnicos más importantes a ser
considerados por las organizaciones que tomen como referencia el MGM para mejorar y
optimizar sus procesos de gestión del mantenimiento. En el Capítulo II, se describe la
relación entre las 8 fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos generales del estándar de gestión de activos ISO 55000, de manera
que se aprecia cómo la implementación gradual del MGM cubre en gran parte todos los
requerimientos de la norma de Gestión de Activos ISO 55000. En el Capítulo III, se
describe la importancia del cuadro de mando integral de indicadores claves de
desempeño del negocio (Balanced Scorecard – BSC) y su integración con los
indicadores básicos del mantenimiento. En el Capítulo IV, se define la importancia de
los procesos de auditoría en el área del mantenimiento y se describen algunas de las
técnicas más utilizadas para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento. En
el Capítulo V, se explican los aspectos teóricos más importantes de las técnicas de
análisis de jerarquización de equipos (técnicas de análisis de criticidad).
Adicionalmente, se presentan algunos modelos y ejemplos prácticos de aplicación de
estas técnicas de priorización en activos de producción. En el Capítulo VI, se detallan
los aspectos de mayor relevancia en los procesos de diagnóstico y análisis de averías.
En este capítulo, se describe un procedimiento práctico que ayude a las
organizaciones a implantar y consolidar la técnica de análisis de fallos denominada:
Análisis Causa Raíz (RCA – Root Cause Analysis). Esta técnica, es una de las
herramientas con el mayor potencial para ayudar a cumplir los objetivos de
minimización del impacto de los fallos y de maximización de la fiabilidad operacional.
9
En el Capítulo VII, se analiza y describe el método de optimización de planes de

mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, conocido
comúnmente por sus siglas en inglés “RCM: Reliability Centered Maintenance”. Se
explica como el método RCM sirve de guía para identificar las actividades de
mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos más importantes dentro
de un proceso de producción. Adicionalmente, se analiza la clave de su éxito, el cual se
debe principalmente, a que el mismo, propone un procedimiento que permite definir
un programa de mantenimiento que se ajuste a las necesidades reales de los activos
de producción, tomando como base el nivel de riesgo (consecuencias por la pérdida de
la función) que generan los modos de fallos de los activos dentro de un determinado
contexto operacional. En el Capítulo VIII, se repasan las distintas técnicas y métodos
que se han encontrado de una mayor aplicación en la actualidad para la gestión de los
distintos recursos de mantenimiento. No se trata de hacer, por tanto, un recorrido
exhaustivo de todas las técnicas y métodos existentes, sino de dar una idea general de
aquellos de mayor aplicación en función a los ejemplos encontrados en la literatura
especializada y en aplicaciones reales a las que se ha tenido acceso. En el Capítulo IX,
se describen de forma detallada los conceptos teóricos de los indicadores de
Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Riesgo. Adicionalmente, se explican los
modelos estadísticos más utilizados y se presentan algunos ejemplos prácticos de
cálculo y análisis de estos indicadores. En el Capítulo X, se describe el proceso de
Análisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV) como una técnica de cálculo económico que
permite optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección,
desarrollo y sustitución de los activos que conforman un sistema de producción.
Adicionalmente, se analiza y justifica la necesidad de evaluar y cuantificar de forma
detallada el impacto económico del factor fiabilidad a lo largo del ciclo de vida de un
activo industrial. La cuantificación del factor fiabilidad, permite en primer lugar,
predecir la forma en que los procesos de producción pueden perder su continuidad
operacional debido a eventos de fallos imprevistos (comportamiento de la frecuencia
de fallos); y en segundo lugar, analizar y evaluar el impacto económico (costes) que
ocasionan los fallos a la seguridad, el ambiente, las operaciones y la producción. En el
Capítulo XI, se describe el proceso de aplicación de técnicas para la mejora continua del
mantenimiento. Se analiza como la mejora continua de la gestión de mantenimiento será
posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas que se consideren de alto
impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro
proceso de gestión. Además, se explica cómo las nuevas tecnologías para el
mantenimiento, la participación de la gente de mantenimiento dentro del proceso de
mejora será un factor crítico para el éxito. Finalmente, en el Capítulo XII, se explica cómo
los sistemas de información para la gestión del mantenimiento son unas herramientas
claves por su capacidad de dar soporte y facilitar la gestión del, gracias a la transmisión y
procesamiento de información en grandes velocidades y cantidades superando las
propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. Se
analiza la necesidad de una correcta implantación de los sistemas de soporte para la
gestión del mantenimiento como base, para el desarrollo de programas de mejora de la
fiabilidad, y a la vez como instrumentos indispensables para optimizar el uso de los
recursos humanos y técnicos dentro de los procesos de gestión del mantenimiento.
10
I.6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Campbell JD, Jardine AKS, 2001. Maintenance excellence. New York: Marcel Dekker.
- Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
- Crespo Márquez A, Gupta JND, 2006. Contemporary maintenance management:
Process, framework and supporting pillars. Omega, 34(3): 313-326.
- Duffuaa SO, 2000. Mathematical models in maintenance planning and scheduling. In
Maintenance, Modelling and Optimization. Ben-Daya M, Duffuaa SO, Raouf A, Editors.
Boston: Kluwer Academic Publishers.
- EN 13306:2011, 2011. Maintenance Terminology. European Standard. CEN (European
Committee for Standardization), Brussels.
- Gelders L, Mannaerts P, Maes J, 1994. Manufacturing strategy, performance
indicators and improvement programmes. International Journal of production
Research, 32(4):797-805.
- Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard - measures that drive
performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-9.
- Lee J, 2003. E-manufacturing: fundamental, tools, and transformation. Robotics and
Computer-Integrated Manufacturing, 19(6): 501-507.
- Moubray J, 1997. Reliability-Centered-Maintenance (2nd ed.). Oxford: Butterworth-
Heinemann.
- Palmer RD, 1999. Maintenance Planning and Scheduling. New York: McGraw-Hill.
- Parra Márquez Carlos, 2010. Proyecto de implantación del Sistema de
Administración de Activos (SAA) de la ACP (Autoridad del Canal de Panamá).
Informe técnico: Editado por IngeCon, Panamá, 07-2010-V1.
- Pintelon, LM, Gelders LF, 1992. Maintenance management decision making.
European Journal of Operational Research, 58: 301-317.
- Tsang A, Jardine A, Kolodny H, 1999. Measuring maintenance performance: a holistic
approach. International Journal of Operations and Production Management,
19(7):691-715.
- Vagliasindi F, 1989. Gestire la manutenzione. Perche e come. Milano: Franco Angeli.
- Vanneste SG, Van Wassenhove LN, 1995. An integrated and structured approach to
improve maintenance. European Journal of Operational Research, 82: 241-257.
- Wireman T, 1998. Developing performance indicators for managing maintenance.
New York: Industrial Press.
11
12
CAPÍTULO II
Integración de los Procesos de Mantenimiento

con la Gestión de Activos
II.1. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS CON EL MODELO DE GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO (MGM)
Mientras que la ejecución de las actividades de los procesos de mantenimiento y

confiabilidad son acciones básicamente técnicas, la gestión de estos procesos son
acciones asociadas a decisiones administrativas, orientadas a maximizar la rentabilidad de
los activos, con la finalidad de conservar y/o restituir los equipos de producción a unas
condiciones que les permitan cumplir con una función requerida durante unos
determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006, Parra y Crespo, 2015).
Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que

para gestionar adecuadamente el mantenimiento y la confiabilidad era necesario incluirlo
en el esquema general de la organización y manejarlo en interacción con las demás
funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistió entonces en integrar el
mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos de la empresa. El panorama
deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, los procesos de mantenimiento y
confiabilidad, recibieran la importancia merecida y se desarrollaran como una función
más de la organización: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos,
arrojando información y datos útiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de
la organización. Nació así en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de
gestión del mantenimiento y de la confiabilidad”, cuyas actividades estaban orientadas a
obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro
de costos (Prasad et al, 2006).
A diferencia del enfoque del proceso de gestión tradicional del mantenimiento, que
tiene como objeto de estudio al equipo únicamente durante su vida operacional, el
modelo de optimización de gestión de activos conocido en inglés como: “Asset
Management”, es una disciplina que surge a finales de los años 90 y que se enfoca en la
toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo físico, desde su creación o
adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. Para esto, la
gestión de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como
finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc.
Capítulo II. Integración de los procesos de mantenimiento con la Gestión de Activos
II.2. ASPECTOS GENERALES Y ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Obviamente el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus

activos va más allá que el desarrollo de los sistemas para la gestión del mantenimiento y
de la confiabilidad, se trata de optimizar diferentes aspectos que tienen que ver con el
ciclo de vida al completo de los activos. Ahora bien, la visión que incorpora la gestión del
activo durante su ciclo de vida es extremadamente beneficiosa para el mantenimiento
del mismo. Las actividades de prevención y corrección de fallos para la mejora de la
seguridad de funcionamiento de los equipos se ven enormemente influenciadas por una
gestión conjunta del diseño, construcción, montaje, operación, mantenimiento y
reemplazo del equipo (López et al., 2011 y Parra y Crespo 2015).
La gestión de activos empresariales se reconoce como disciplina desde mediados de

los años 90, agrupa conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas,
ingeniería, tecnología, operaciones, etc.; y se enfoca a la toma de decisiones a lo largo del
ciclo de vida completo del activo físico, optimizando aspectos de diferente índole en cada
ocasión, pero con una visión integradora de todo el ciclo de vida.
El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés - Institute of Asset
Management), organización independiente y sin fines de lucro, ha sido uno de los
principales organismos lanzadores de esta “cruzada”. EL IAM define la gestión de activos
como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de
selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos” (IAM, 2010). Menciona
además que un objetivo común es minimizar el costo de vida total de los activos,
pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad del
negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de decisiones.
La propuesta de norma PAS 55 fue una especificación pública dirigida a optimizar

la gestión de activos físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en
1995 cuando un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestión de Activos y en el
que se integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y
organismos regulatorios ingleses, se reúnen por primera vez para definir la dirección que
tomaría esta norma. Su escritura, revisión y publicación, realizada a través del British
Standards Institute (BSI) tomó 9 años (BSI, 2010). Publicada por primera vez en Abril del
2004, es hasta la fecha, el principal antecedente de la norma ISO 55000 (Reyes-Picknell,
2007). A partir del 2006, las propuesta de estándar PAS 55 ganó reconocimiento y se
extendió su uso en la industria cuando la oficina regulatoria de gas y energía eléctrica del
Reino Unido (UK Office of Gas and Electric Markets) recomendó fuertemente su uso en
las empresas públicas que integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoría de las
empresas públicas de gas y electricidad de Reino Unido cumplían con los requerimientos
de la propuesta de estándar PAS 55. Posteriormente esta tendencia llegó también a las
áreas del transporte, de la gestión de empresas públicas, de la alimentación, de la
industria farmacéutica, química, entre otras. Y por supuesto, también fuera de Reino
Unido han aparecido cada vez más compañías que se alinearon con la propuesta de
estándar PAS 55 (Reyes-Picknell, 2007). En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso
es posible realizar la siguiente analogía: PAS 55 es a la gestión de activos lo que ISO 9001
14
es a la gestión de la calidad o lo que ISO 14000 es a la gestión ambiental (Reyes-Picknell,

2007).
La propuesta del estándar PAS 55 define la gestión de activos como “las actividades y
prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización gestiona
óptimamente sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y gastos a través de su
ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organización” (PAS
22-1, 2004). PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione
infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos ejemplos
de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos, aeropuertos, trenes
y complejos petroquímicos.
Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma

puede ser utilizada además para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking,
mejoras en la planificación, auditorías independientes, certificación, selección de
contratistas, demostración de competencia, etc. Las organizaciones que han adoptado la
propuesta de estándar PAS 55 han reportado mejoras significativas en cuestiones de
costos y desempeño/servicio. PAS 55 provee clara evidencia de una adecuada gestión de
activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes interesadas.
Posteriormente en el año 2009, la organización ISO propone el desarrollo de un

estándar de Gestión de Activos (inicialmente basado en la propuesta de norma PAS 55),
conocido hoy en día como las normas de Gestión de Activos de la serie: ISO 55000, 55001
y 55002 (normas aprobadas a partir del 2014 y cuyo estándar certificable es la ISO
55001), estos estándares se han convertido en la referencia internacional en el área de
gestión de activos (López et al, 2011). El diseño e implementación de un sistema de
gestión de activos, en consonancia con los 24 requerimientos de la ISO 55001, es un tema
de discusión muy amplio. En este capítulo se describe de forma general el modelo
desarrollado por la ISO 55001 y se propone un proceso de integración entre el MGMC
(modelo de gestión del mantenimiento y de la confiabilidad, propuesto en el capítulo I)
con el modelo de gestión de activos propuesto por la ISO 55000 (López et al, 2011).
II.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA DE NORMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55000
Esta norma internacional proporciona una visión general de los sistemas de

gestión de activos (es decir, sistemas de gestión para el manejo de los activos). Incluye las
normas ISO 55000, 55001 e ISO 55002. El público objetivo de esta norma es (ISO 55000):
─ Los que estén considerando mejorar la cadena de valor de sus organizaciones a
partir de sus bases de activos.
─ Los involucrados en el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejoramiento de un sistema de gestión de activos.
─ Los involucrados en la planificación, diseño, implementación y revisión de las
actividades de gestión de activos, junto con los proveedores de servicio.
La adopción de este conjunto de Normas Internacionales permitirá que una

organización alcance sus objetivos a través del manejo eficiente y efectivo de sus activos.
15
La aplicación de un sistema de gestión de activos garantiza que el logro de esos objetivos

sea consistente y sostenible en el tiempo.
La norma ISO 55000 define el activo de la siguiente forma:
“Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene un valor real o potencial
para una organización. El valor variará para las diferentes organizaciones y sus
accionistas, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero”
El periodo que va desde la creación de un activo hasta el término de su vida se le

llama vida útil del activo La vida útil del activo no necesariamente coincide con el periodo
en el cual cualquier organización mantiene responsabilidad sobre él; más bien, a lo largo
de su vida útil, un activo puede proporcionar un valor real o potencial a una o más
organizaciones, y el valor del activo con respecto a la organización puede cambiar a lo
largo de la vida útil del activo. La gestión de activos permite a una organización reconocer
la necesidad, y examinar el desempeño, de los activos y de los sistemas de activos en
diferentes niveles. Así mismo, permite la aplicación de enfoques analíticos con respecto a
la gestión de un activo a lo largo de las diferentes etapas de su ciclo de vida (que puede
empezar con la concepción de la necesidad del activo hasta su eliminación, incluyendo el
manejo de las responsabilidades potenciales posteriores a la eliminación) (IS0 55000).
Para la norma ISO 55000, los factores claves que influyen en una organización
para lograr sus objetivos, se citan a continuación:
─ Naturaleza y propósito de la organización.
─ Su contexto operativo.
─ Sus restricciones financieras y requisitos reguladores.
─ Las necesidades y expectativas de la organización y de las partes interesadas
(stakeholders).
Las organizaciones deben mantener un control efectivo y políticas eficientes de

activos para generar valor a través del manejo de riesgos y oportunidades, con el fin de
lograr el balance de costos deseado, la reducción de riesgos y el desempeño. La gestión
de activos traduce los objetivos de la organización en actividades, planes y decisiones
relacionadas a los activos, usando un enfoque basado en riesgos (ISO 55000).
II.3.1. REQUERIMIENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN EL

ESTÁNDAR ISO 55000
El estándar ISO 55000 propone un modelo de gestión de activos basado en 24

requerimientos certificables. A continuación se citan, los requerimientos certificables de
la norma ISO 55000:
4. Contexto de la Organización
4.1.Comprender la organización y su contexto
4.2.Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3.Determinar el alcance del sistema de gestión de activos
4.4.Sistema de Gestión de Activos
16
5. Liderazgo
5.1.Liderazgo y compromiso
5.2.Política
5.3.Papeles (Roles) organizacionales, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1.Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades en el sistema de
gestión de activos
6.2.Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos
7. Soporte
7.1.Recursos
7.2.Competencia
7.3.Concientización
7.4.Comunicación
7.5.Requisitos de información
7.6.Información documentada
8. Operación
8.1.Planificación y control operacionales
8.2.Gestión de cambio
8.3.Outsourcing (Tercerización)
9. Evaluación de desempeño
9.1.Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2.Auditoria interna
9.3.Revisión de la gestión
10. Mejora
10.1.No conformidad y acción correctiva
10.2.Acción preventiva
10.3.Mejora continua
En total la versión de la propuesta de estándar ISO 55000, contiene 24

requerimientos, la cual tiene un orden de elementos lógico conforme al marco común de
los procesos de calidad: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
II.4. INTEGRACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) CON LA

NORMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55000
Aunque no existen fórmulas simples para la implementación de un modelo

integral de gestión de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para
todos los activos de producción, los 24 requerimientos exigidos por la propuesta de
norma ISO 55000, pueden ser cubiertos por el modelo integral de gestión del
mantenimiento (Figura 2.1) propuesto al inicio de este informe. En el MGM, compuesto
por ocho fases, se describen acciones concretas a seguir en diferentes pasos del proceso
de gestión del mantenimiento que se integran de forma directa dentro de un proceso de
17
gestión de activos (Parra y Crespo 2015). Como hemos explicado en el capítulo 1, el MGM
propone un proceso dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de
forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y
mejora continua de la gestión de los activos a partir del uso y la integración de técnicas de
Ingeniería y Gestión del Mantenimiento y de la Confiabilidad.
Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 2.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) integrado a la ISO 55000
(Crespo, 2007)
En concreto, en la Tabla 2.1, se hace una relación entre las 8 fases del modelo
propuesto y los puntos generales de la norma ISO 55000, de manera que se aprecia cómo
la implementación gradual del modelo genérico cubre poco a poco los requerimientos del
estándar ISO 55000. Conforme a la Tabla 2.1, las actividades a desarrollar dentro de las 8
fases del MGMC, pueden ayudar a las organizaciones, a cubrir con los 24 requerimientos
exigidos por la norma ISO 55000 (tomando como referencia el standard UNE 16646:
Maintenance within physical asset management, ver Figura 2.2).
18
Figura 2.2. Interacción entre el contexto de la organización, los sistemas de gestión de los
activos físicos y el sistema de gestión del mantenimiento (UNE 16646, 2014)
A continuación se describe de forma más detallada la relación entre las fases del
MGMC y los requerimientos de la ISO 55000:
19
REQUERIMIENTOS INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA

NORMA ISO 55000 NORMA ISO 55000
4. Contexto de la Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC),
Organización propuesto por Kaplan y Norton, modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y
4.1.Comprender la la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Al aplicar el BSC las
organización y su organizaciones consiguen:
contexto 1.Formular las políticas y estrategias para la operación y ejecución del mantenimiento de
4.2.Comprender las los activos a lo largo del ciclo de vida
necesidades y 2.Poner en práctica las estrategias de mantenimiento y operación, las cuales se traducen
expectativas de las en objetivos a corto, mediano y largo plazo.
partes interesadas 3.Desarrollar los planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a los fines
4.3.Determinar el estipulados en los objetivos establecidos en el paso (2)
alcance del sistema de 4. Establecer los liderazgos en las distintos procesos a mejorar en todas las áreas de la
gestión de activos organización
4.4.Sistema de Gestión 4.Revisar y auditar periódicamente el rendimiento de las estrategias implantadas. Se
de Activos realizará el seguimiento y se investigarán las relaciones causales entre las medidas, que se
5. Liderazgo validarán a intervalos previamente establecidos y se definirán planes de contingencia
5.1.Liderazgo y Adicionalmente en la Fase 1, el Modelo MGMC, propone que se diseñe una organización
compromiso integral que soporte el proceso de Gestión de Activos y que sea capaz de implementar
5.2.Política todo un proceso de optimización basado en la aplicación de técnicas de Confiabilidad y
5.3.Papeles (Roles) Mantenimiento, con la asignación de roles, responsabilidades y definición del liderazgo de
organizacionales, todas las actividades a desarrollar durante el ciclo de vida del activo.
responsabilidades y Fase 2. Propone el uso de modelos de priorización los cuales deben ajustarse y alinearse
autoridades con las expectativas de los stakeholders (partes interesadas) y que a su vez, cubra con los
requerimientos legales exigidos por el entorno del activo
6. Planificación Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de modelos
6.1.Acciones para básicos de priorización de activos basados en el análisis del factor Riesgo (ejemplo: matriz
abordar los riesgos y las cualitativa de riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy Process, etc.)
oportunidades en el Fase 3. Propone el uso de la metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis)
sistema de gestión de para evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como base para la
activos definición de soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los eventos de fallos a ser
6.2.Objetivos de la analizados
gestión de activos y Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM:
planificación para Reliability Centered Maintenance), para optimizar los planes de mantenimiento y
lograrlos operación en función del nivel de Riesgo que generan los modos de fallos dentro del
7. Soporte contexto operacional
7.1.Recursos Fase 5. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la
7.2.Competencia programación y asignación de recursos para mantenimiento y operaciones. Dentro de los
7.3.Concientización métodos seleccionados se encuentran técnicas relacionados con procesos de análisis de
7.4.Comunicación riesgos tales como: teoría de colas, simulación Monte Carlo y técnicas probabilísticas de
7.5.Requisitos de punto de pedido de inventarios
información Adcionalmente, en esta fase, se propone la utilización de métodos de mejora continua a
7.6.Información ser utilizados en la programación, planificación y asignación de recursos para
documentada mantenimiento y operaciones, basados en la administración por Riesgos.
Fase 8. Propone la utilización de los sistemas de soporte informático (ERP, EAM, softwares
de fiabilidad, etc.), con el fin de administrar y divulgar toda la documentación e
información a ser generada por los diferentes activos en sus procesos de operación y
mantenimiento. Los sistemas de información para la gestión de los activos son
herramientas claves por su capacidad de dar soporte y facilitar la gestión, gracias a la
transmisión y procesamiento de información en grandes velocidades y cantidades
superando las propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre
sectores. La necesidad de una correcta implantación de los sistemas de soporte para la
gestión de la información, es la base, para el desarrollo de programas para mejorar la
fiabilidad, el mantenimiento y las operaciones
Tabla 2.1. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (1/2)
20
REQUERIMIENTOS INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGM CON LA

NORMA ISO 55000 NORMA ISO 55000
8. Operación Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC) para medir y
8.1.Planificación y revisar los indicadores de desempeño económico de la organización y posteriormente,
control integrarlo con los indicadores técnicos de operación y mantenimiento (indicadores técnicos que
operacionales se desarrollan en la Fase 6). Adicionalmente, en esta fase 1, se propone el uso de auditorías de
8.2.Gestión de control y mejora continua entre las cuales se encuentran: MES (Maintenance Effectivennes
cambio Survey), MCEM (Matriz Cualitativa de Excelente en Mantenimiento), etc.
8.3.Outsourcing Fases 3 y 4. Propone la aplicación de métodos de fiabilidad como el RCA y el RCM que permiten
(Tercerización) evaluar los modos de fallos y determinar sus causas. Estos métodos ayudan a determinar los
9. Evaluación de incidentes y no conformidades, permiten evaluar las consecuencias que pueden generar los fallos a la
desempeño seguridad, el ambiente y a las operaciones y adicionalmente, estás técnicas proponen
9.1.Seguimiento, procedimientos que ayudan a definir acciones de mejora y control: correctivas, preventivas, de
medición, análisis y rediseño y por condición
evaluación Fases 5. Propone la aplicación de métodos de optimización de Ingeniería de Mantenimiento y
9.2.Auditoría interna Confiabilidad, que ayudarían a definir los procesos de planificación, programación, subcontratación
9.3.Revisión de la (tercerización) y el nivel de adiestramiento necesario para mejorar la Gestión de los Activos en su
gestión ciclo de vida
Fase 6. Propone un proceso integral de medición, análisis y evaluación de indicadores de desempeño
y mejora (evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad,
Coste y Riesgo)
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser capaz de registrar y
ajustarse a los constantes cambios relacionados con técnicas y tecnologías emergentes en áreas que
se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en las 8 fases anteriores del
modelo de gestión de mantenimiento propuesto
10. Mejora Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de modelos básicos de
10.1.No priorización de activos basados en el análisis del factor Riesgo (ejemplo: matriz cualitativa de
conformidad y riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy Process, etc.)
acción correctiva Fase 3. Propone el uso de la metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis) para
10.2.Acción evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como base para la definición de
preventiva soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los eventos de fallos a ser analizados (procesos de no
10.3.Mejora conformidad y acciones correctivas)
continua Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM: Reliability
Centered Maintenance), para optimizar los planes de mantenimiento y operación en función del
nivel de Riesgo que generan los modos de fallos dentro del contexto operacional (acciones
preventivas)
Fase 5. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la programación y
asignación de recursos para mantenimiento y operaciones. Dentro de los métodos seleccionados se
encuentran técnicas relacionados con procesos de análisis de riesgos tales como: teoría de colas,
simulación Monte Carlo y técnicas probabilísticas de punto de pedido de inventarios
Fase 6. Propone un proceso integral de evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo.
Adicionalmente, en esta fase se explica un procedimiento que permite relacionar los indicadores
fiabilidad y mantenibilidad, con decisiones de optimización en las áreas de mantenimiento y
operación basadas en técnicas de análisis coste riesgo beneficio (mejora continua)
Fase 7. Propone un proceso de análisis de costes de ciclo de vida que permite optimizar la toma de
decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección, desarrollo y sustitución de los activos que
conforman un sistema de producción. El proceso de ciclo de vida comienza con la definición de las
diferentes tareas de producción para el diseño preliminar. Luego se desarrollan actividades tales
como: plan de producción, trazado de planta, selección de equipos, definición de procesos de
manufactura y otras actividades similares. Posteriormente, se considera la logística previa a la fase
de diseño. Esta fase envuelve el desarrollo del soporte necesario para el diseño y las diferentes
etapas de producción, el soporte a los posibles usuarios, el plan de mantenimiento previsto para el
uso del activo y el proceso de desincorporación del activo (mejora continua)
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser capaz de revisar y
evaluar de forma continua el desempeño técnico y económico de la organización
Tabla 2.1. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (2/2)
Conforme a la Tabla 2.1, de los 24 requerimientos definidos por la norma ISO

55000, el modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto, puede ayudarnos a
21
cumplimentar las exigencias de forma total o parcial los requerimientos exigidos por
dicha norma.
Al final del libro, se presenta, en el anexo I, un resumen sobre el proceso de

implantación de la norma de Gestión de Activos ISO 55000 (la propuesta de norma PAS
55, representa el antecedente más importante de la norma ISO 55000).
II.5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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en Septiembre 2010].
- Campbell JD, Jardine AKS, 2001. Maintenance excellence. New York: Marcel Dekker.
- Crespo Márquez A, 2006. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. Londres. Springer Verlag.
- Internet: IAM. Institute of Asset Management en http://www.theiam.org/
[consultado en Septiembre 2010].
- Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard - measures that drive
performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-9.
- López, M., Parra, C. y Crespo, A, 2011. La gestión de activos y la PAS 55”. XIII Congreso
de Confiabilidad, Primera edición, Asociación Española para la Calidad, M-45074-
2011, Vol. 1, No. 8, Zaragoza, España.
- Moubray J, 1997. Reliability-Centred Maintenance (2nd ed.). Oxford: Butterworth-
Heinemann.
- Parra, C., y Crespo, A. 2015. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada
en la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión
del Mantenimiento (MGM)”. Segunda Edición. Editado por INGEMAN, Escuela
Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla, España
- Parra C. and Crespo A, 2006. On the consideration of reliability in the Life Cycle Cost
Analysis (LCCA). A review of basic models. Safety and Reliability for Managing Risk.
Guedes Soares & Zio (eds), Taylor & Francis Group, London, ISBN 0-415-41620-5,
p.2203-2214.
- Parra C, 2002. Aplicación de la técnica de Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) en los
sistemas de refinación y producción de la industria petrolera Venezolana. Curso de
Doctorado en Ingeniería Industrial. Sistemas Modernos de Gestión de la Producción.
Universidad de Sevilla, España.
- PAS 55-1, 2004. Asset Management. Specification for the optimized management of
physical infrastructure assets. BSI: United Kingdom.
- PAS 55-2, 2004. Asset Management. Guidelines for the application of PAS 55-1. BSI:
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- PAS 55-1, 2008. Asset management. Specification for the optimized management of
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- PAS 55-2, 2008. Asset management. Guidelines for application of PAS 55-1. BSI:
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- Pintelon, L.M. & Gelders, L.F, 1992. Maintenance management decision making.
European Journal of Operational Research; 58:301-317.
22
- Prasad Mishra, R., Anand, D. & Kodali, R., 2006. Development of a framework for
world-class maintenance systems. Journal of Advanced Manufacturing Systems;
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- Reyes-Picknell J, 2007. An introduction to PAS 55 – Optimal Management of Physical
Assets. Works Management Tutorial, London.
- Internet: TWPL. The Woodhouse Partnership en http://www.twpl.com/ [consultado
octubre del 2011].
- SI PAS 55, 2008. Publicly Available Specification, London.
- ISO 55000: 2014, Asset management — Overview, principles and terminology
- ISO 55001: 2014, Asset management — Management systems — Requirements
- ISO 55002: 2014, Asset management — Management systems — Guidelines on the
application of ISO 55001
- UNE Standard 16646: 2014, Maintenance within physical asset management
Autores:
PhD. MSc. Eng. Carlos Parra Márquez (Venezuela)**
PhD. MSc. Eng. Adolfo Crespo Márquez (España)
E-mails: parrac@ingecon.net.in, adolfo@etsi.us.es
**Gerente General de IngeCon (Asesoría Integral en Ingeniería de

Confiabilidad)
Representante de INGEMAN Latinoamérica
www.confiabilidadoperacional.com
www.ingeman.net
E-mail: parrac@ingecon.net.in
parrac37@gmail.com
www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional
https://www.linkedin.com/groups/4134220
https://www.youtube.com/c/CarlosParraIngecon
Universidad de Sevilla, Escuela Superior de Ingenieros
Doctorado en Ingeniería de Organización Industrial
www.ingeman.net https://ingeman.net/?op=profesores
23
24
IngeCon
Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad
www.confiabilidadoperacional.com www.ingeman.net
Página intencionalmente dejada en blanco.

(Extracto del prólogo)
La eficacia en la implantación de los procesos de mejora en el área

del mantenimiento requiere de análisis exhaustivos de una amplia variedad
de factores relacionados con diferentes aspectos de un activo de producción.
El objetivo primordial a conseguir es la mejora de la rentabilidad del sistema
productivo conjuntamente con la disminución del riesgo en las operaciones y
de la incertidumbre en la toma de decisiones en el proceso de gestión de
activos.
Esperamos que la información relacionada con el Modelo de Gestión

del Mantenimiento (MGM) propuesto y explicada de forma detallada a lo
largo de todos los capítulos que conforman este libro, ayuden y guíen a las
organizaciones a identificar de forma precisa los aspectos que requieren
mayor atención con el fin de poder definir planes de acción y estrategias de
optimización de los diversos procesos inherentes a la gestión del
mantenimiento.
CARLOS ALBERTO PARRA MÁRQUEZ
Dr. en Ingeniería de Organización Industrial
Director de INGECON (Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)
Miembro de la Junta Directiva de INGEMAN
ADOLFO CRESPO MÁRQUEZ

Dr. en Ingeniería Industrial
Catedrático de la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de
Sevilla
Presidente de INGEMAN
Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad de Sevilla
Avenida Camino de los Descubrimientos S/N, 41092, Sevilla, España
Tel: 630 115 230. E-mail: info@ingeman.net
www.ingeman.net
Segunda Edición 2015

Incluye material adicional sobre: la Norma de Gestión de Activos: ISO 55000 y Modelos de
Priorización de Inventarios en Mantenimiento
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Carlos Parra Adolfo Crespo Marquez

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INGEMAN (Asociación Española para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento)

Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de este

Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento

Antonio Sola Rosique

La gestión de mantenimiento forma parte de la moderna dirección de operaciones y se

CARLOS ALBERTO PARRA MÁRQUEZ

Los autores de esta obra desean expresar un agradecimiento especial a personas e

• Quisiéramos dar las gracias al soporte prestado por la Asociación para el

• A Antonio Sola Rosique, por su colaboración en el prólogo y sus consejos al

A nuestras maravillosas familias:

A todos ellos, gracias.

Lista de figuras ......................................................................................................................... xviii

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

I.1. Introducción ........................................................................................................................... 1

CAPÍTULO II. INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO CON LA

III.1. Cuadro de mando integral e indicadores claves de desempeño aplicados a la gestión

CAPÍTULO IV. TÉCNICAS DE AUDITORÍA EN LOS PROCESOS DE

IV.1. Conceptos básicos sobre auditorías en el área del mantenimiento ................................... 39

CAPÍTULO V. TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN DE ACTIVOS.

V.1. Introducción al proceso de jerarquización ........................................................................... 57

CAPÍTULO VI. TÉCNICAS DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR).

VI.1. Introducción al proceso de Análisis Causa Raíz (ACR) ..................................................... 79

VII.1. Antecedentes del Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) ................................... 115

CAPÍTULO VIII. GESTIÓN DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO:

VIII.1. Introducción ................................................................................................................... 153

CAPÍTULO IX. ANÁLISIS DE FIABILIDAD MANTENIBILIDAD,

IX.1. Introducción y conceptos básicos ..................................................................................... 171

CAPÍTULO X. PROCESO DE ANÁLISIS DE COSTES DE CICLO DE VIDA (ACCV) ........... 203

CAPÍTULO XI: MEJORA CONTINUA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL DE LAS

XI.1. Introducción ...................................................................................................................... 227

CAPÍTULO XII: SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

XII.1. Introducción ..................................................................................................................... 239

Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento ....................................... 3

Figura 8.14. Cálculo del nivel de servicio ..................................................................................... 168

Tabla 9.6. Indicadores de Disponibilidad de sistemas en serie y paralelo ............................... 190

I.2. PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:

diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes programas de

I.2.1. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

La primera y segunda parte en la que dividimos el proceso de gestión de mantenimiento

I.2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

El proceso de definición de una estrategia para mantenimiento puede describirse

• Establecimiento de una serie de principios que conducirán la implementación de

Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007)

I.2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR A LA HORA DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE

La gestión de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento de

la tarea y el tiempo de comienzo y ejecución. Lo anterior detallará de forma explícita las

I.3. MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) PROPUESTO

A continuación se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y práctica,

I.4. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTIÓN

Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto