1.introducción Proceso Gestión Activos-Módulo I PDF

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Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad

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Serie técnica:
Reliability, Maintenance and Asset Management
Whitepaper # I:
Integración de un Modelo de Gestión de

Mantenimiento y Confiabilidad (MGMC)
con el proceso de Gestión de Activos
(Enfoque de la norma de Gestión de Activos ISO 55000)
Autores:
**Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez
Dept. Industrial Management. University of Seville
School of Engineering, University of Seville, Spain
**Email: parrac37@yahoo.com
Editado por:
www.ingeman.net
2018
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RESUMEN
En el siguiente artículo, se hace una introducción práctica al Modelo de Gestión de

Mantenimiento y Confiabilidad (MGMC) desarrollado por el grupo de investigación del
Doctorado en Ingeniería de Organización Industrial de la Escuela Superior de
Ingenieros de la Universidad de la Universidad de Sevilla, España. Dentro del artículo,
se explican los fundamentos técnicos más importantes a ser considerados por las
organizaciones que tomen como referencia el MGMC y las acciones que deben ejecutar
para optimizar la rentabilidad de sus activos. Adicionalmente, se describe la relación e
integración de las 8 fases del MGMC propuesto con los requerimientos generales del
estándar de gestión de activos ISO 55000, de manera que se aprecia, cómo la
implementación gradual del MGMC, ayudará a las organizaciones a cubrir los
requerimientos exigidos por el estándar ISO 55000.
I.1. INTRODUCCIÓN
Tal como se define en el norma europea EN 13306:2011 (CEN, 2011), la moderna

gestión de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestión que:
determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las
metas asignadas y aceptadas por la dirección del departamento de mantenimiento), las
estrategias (definidas como los métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas
metas u objetivos), y las responsabilidades en la gestión. Lo anterior permitirá luego, en
el día a día, implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la
ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en cuenta
aquellos aspectos económicos relevantes para la organización.
Se puede demostrar (Crespo, 2007), que para la gestión eficaz y eficiente del
mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos
siguientes aspectos:
a) El proceso de gestión de mantenimiento, que tiene un curso de acción, es decir
una serie de pasos a seguir y;
b) El marco general de referencia para la gestión, es decir la estructura básica de
soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema
básico, que es necesario para una gestión avanzada del mantenimiento.
I.2. PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:

i) La definición de la estrategia de mantenimiento;
ii) La implementación de la estrategia de mantenimiento.
La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de
mantenimiento, requiere la definición de los objetivos de mantenimiento como “input”
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del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan
de negocio de la organización en cuestión. Diseñar estrategias de mantenimiento que
estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la
consecución de los objetivos del mantenimiento y en última estancia los reseñados en el
plan de negocio de la organización.
La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto
nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles
adecuados de formación del personal, de preparación de los trabajos, con la selección
de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por ejemplo, con el
diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes programas de
mantenimiento.
I.2.1. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
La primera y segunda parte en la que dividimos el proceso de gestión de mantenimiento

condicionan la eficacia y eficiencia de la gestión respectivamente. La eficacia muestra la
bondad con que un departamento o función consigue los objetivos impuestos en base a
las necesidades de la empresa. A menudo la eficacia de las funciones empresariales se
mide en términos de calidad del servicio realizado por esa función, siempre desde el
punto de vista cliente-proveedor y bajo la perspectiva del cliente. La eficacia de la
gestión se concentra entonces en lo correcto de los procesos que se emprenden y en
que los procesos produzcan el resultado esperado de los mismos.
La eficacia de la gestión de mantenimiento nos permitirá entonces minimizar los
costes indirectos de mantenimiento (Vagliasindi, 1989), aquellos asociados con las
pérdidas de producción y en última instancia con la insatisfacción del cliente. Por tanto,
en el caso de mantenimiento, la eficacia de la gestión de esta función podemos
entenderla como la satisfacción que la empresa tiene con la capacidad y condición de
sus activos (Wireman, 1998), o con la mejora general de los costes que experimenta
cuando la capacidad de producción está disponible cuando se necesita (Palmer, 1999).
La segunda parte en que hemos dividido el proceso de mantenimiento tiene que ver
con la eficiencia de nuestra gestión, que debería ser menos importante que la primera
(garantizar la eficacia de la misma) para la organización. Eficiencia es actuar o producir
con el mínimo esfuerzo, minimizando derroche o desperdicio de recursos, y los gastos
asociados a los mismos. Si logramos mejoras en esta segunda parte del proceso de
gestión, nos permitirán minimizar los costes directos de mantenimiento, es decir realizar
un servicio de mantenimiento de igual o mejor calidad a costes más competitivos.
I.2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
El proceso de definición de una estrategia para mantenimiento puede describirse

utilizando métodos estándar bien conocidos de planificación estratégica, que
normalmente incluyen lo siguiente (ver Figura 1.1):
 Obtención, partiendo de los objetivos corporativos del negocio, los objetivos y
políticas de mantenimiento al más alto nivel. Estos objetivos pueden incluir, por
ejemplo valores estimados y realistas para las siguientes variables: Disponibilidad
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de equipos, fiabilidad, seguridad, riesgo, presupuesto de mantenimiento, etc.; a

su vez, estos objetivos deben de ser comunicados a todo el personal que está
involucrado en mantenimiento, incluyendo terceras partes;
 Determinación del desempeño o rendimiento actual de la instalaciones
productivas;
 Determinación de los medidores claves a considerar para la evaluación del
rendimiento de las instalaciones (Key Performance Indicators —KPIs). Las
mejoras a perseguir se basaran en esta serie de medidores aceptados por la
dirección de operaciones y de mantenimiento;
 Establecimiento de una serie de principios que conducirán la implementación de
la estrategia, y que condicionarán la posterior planificación, ejecución,
evaluación, control y análisis para la mejora continua de las actividades de
mantenimiento.
Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007)
I.2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR A LA HORA DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE

MANTENIMIENTO
La gestión de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento

de acuerdo con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de
actividad en la empresa: estratégico o de dirección, táctico o de procesos y operativo.
Después de haber transformado las prioridades del negocio en prioridades de
mantenimiento, los gerentes de mantenimiento construirán sus estrategias a corto-
medio plazo para atacar potenciales puntos débiles en el mantenimiento de los equipos,
de acuerdo con estos objetivos. De esta forma se obtiene un plan de mantenimiento
genérico en la empresa que luego hay que desarrollar. El desarrollo de este plan
supondrá, como punto fundamental, concretar una serie de políticas a llevar a cabo para
los activos considerados críticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones pueden
concretarse sobre aspectos que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre
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habilidades y tecnologías a utilizar para la mejora de la eficacia y eficiencia de
mantenimiento a un nivel micro, pero que requieren de inversiones de consideración.
En un segundo lugar, las acciones a nivel táctico deben determinar la correcta
asignación de los recursos de mantenimiento (habilidades, materiales, equipos de
pruebas y medida, etc.) para la concesión del plan de mantenimiento. Como resultado,
un programa detallado será materializado con todas las tareas a desarrollar, con los
correspondientes recursos asignados para la realización de las mismas. Además, durante
el proceso detallado de planificación y programación de las necesidades de
mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias
que le permitan discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposición (de
diferente coste), que pueden ser asignados para realizar una determinada tarea en un
activo específico (por ejemplo, una máquina particular), el lugar idóneo de realización de
la tarea y el tiempo de comienzo y ejecución. Lo anterior detallará de forma explícita las
políticas de mantenimiento a nivel táctico.
Las acciones a nivel operativo deben asegurar que las tareas de mantenimiento se
completan de forma adecuada por los técnicos seleccionados, en el tiempo acordado,
siguiendo los procedimientos reseñados y utilizando las herramientas adecuadas. Como
resultado de lo anterior, el trabajo se realizará y se recogerán los datos correspondientes
para ser introducidos en el sistema de información para la gestión. Los procedimientos a
nivel operativo serán necesarios para las actividades preventivas, reparaciones y
diagnóstico complicado de fallos.
I.3. MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) PROPUESTO
A continuación se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y práctica,

pensando siempre en facilitar a los gestores de mantenimiento la aplicación de los
conceptos anteriores. Se presenta entonces una propuesta de modelo genérico de
gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007), que tiene en cuenta e integra
muchos de los modelos encontrados en la literatura hasta la fecha, o de los empleados
en la práctica en empresas de amplia tradición y excelencia en este campo (Pintelon y
Gelders, 1999 y Vanneste y Van, 1995).
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Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 1.2. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007)
El modelo de gestión del mantenimiento (MGM) propuesto está compuesto por

ocho bloques (Figura 1.2), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en
los diferentes pasos del proceso de gestión de mantenimiento. Es un modelo dinámico,
secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de
acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y
mejora continua del mismo.
Tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los primeros tres bloques
condicionan la eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las
misma y su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones
para la planificación y programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto la
planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7
están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del coste de los activos a
lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar
la mejora continua de la gestión.
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I.4. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO (MGM)
Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto

de técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que
pueden clasificarse como sigue (Crespo y Gupta, 2006):
 El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí incluimos el GMAO
(herramientas de soporte informático a la gestión del mantenimiento, por
ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las tecnologías de conocimiento de la
condición, que serán fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia en
la gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones
tácticas y operacionales con los objetivo del negocio.
 El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí incluimos técnicas como
el RCA, RCM, TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de fallos,
técnicas cuantitativas de optimización, y otras técnicas de investigación de
operaciones orientadas a la optimización de los recursos que utilizamos en
mantenimiento.
 El pilar de técnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante
como los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de
actividad, para promover una mejor competencia en la gestión de las relaciones
inter y extra organizacionales.
En la Figura 1.3, presentamos un modelo práctico que incluye la utilización de
algunas herramientas comerciales relacionadas con las áreas de Ingeniería de
Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8
bloques (8 fases) del MGM.
A continuación, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como
puede ser de mayor ayuda a los procesos de tomas de decisiones que tienen lugar en
cada etapa del proceso. De esta forma caracterizamos además la estructura de soporte
de del modelo de gestión del mantenimiento (MGM):
 Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento. Para poder
asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son
inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994),
podemos introducir e implementar en el área de mantenimiento técnicas como el
Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard –BSC- (Kaplan y Norton, 1992)).
El BSC es específico para la organización para la cual es desarrollado y permite la
creación de una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) para medir el
desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos
estratégicos de la organización. Al contrario que otras medidas convencionales que
están orientadas al control, BSC coloca en el centro de su análisis la estrategia global
y la visión del negocio para de esta forma enfatizar en la consecución de una serie de
metas en el rendimiento de la organización. Estas metas se diseñan para alinear a la
gente con una visión general para la organización. Las metas para los indicadores
seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la
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involucración de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento,

la participación de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las
unidades operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del
servicio (Fase 1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la función
mantenimiento se ligan con el éxito de la organización al completo. (Tsang et al.,
1999).
Eficacia
Fase 1:
Fase 2: Fase 3:
Definición de
Jerarquización de Análisis de
indicadores claves
equipos (Método puntos débiles
é
(Nivel Gerencial,
de Análisis
á (An álisis Causa
Ingenieríaa y
de Criticidad) Raíz
í - RCA)
Mantenimiento)
Sistemas
Fase 8: Fase 4: de soporte:
Implantación del Revisión
ó y mejoras SAP PM,
proceso de Mejora de planes de MAXIMO,
mejora continua y operación
ó y MERIDIUM,
MP7i, etc…..
adopción
ó de nuevas mantenimiento
tecnolog ías (RCM y RBI)
Fase 7: Fase 5:
Fase 6: Análisis
An
An álisis del ciclo
Optimizació n Probabilístico
de vida y de la Confiabilidad,
Costo --Riesgo -
posible Mantenibilidad y
Beneficio
renovación de Disponibilidad
(CRBA) (RAM)
los equipos
Evaluación
-
Eficiencia
Figura 1.3. Ejemplo de técnicas de optimización para la toma de decisiones y sistemas

de soporte para el MGM (Crespo, 2007)
 Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y
estrategias de mantenimiento están definidos, existen un número importante de
técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la
cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a
la importancia de su función para la consecución de los objetivos del negocio (Fase
2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algún tipo de variación de un
concepto clave en esta fase que es la evaluación probabilística del riesgo y la
obtención del número/índice probabilística de riesgo del activo (PRA/PRN)
(Moubray, 1997). Los activos con índice mayor serán los primeros en ser analizados.
En muchas ocasiones no existen datos históricos en base a los cuales obtener estos
índices, pero la organización de mantenimiento puede necesitar algún tipo de
evaluación sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible
utilizar técnicas de naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles
adecuados iniciales de efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez
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que las prioridades de activos están establecidas, es necesario definir una estrategia
clara de mantenimiento a aplicar a cada categoría de activo. Por supuesto, esta
estrategia será ajustada con el paso del tiempo a partir de ese momento.
 Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto
impacto. En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en
nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos
repetitivos, crónicos, cuya frecuencia de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase
3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos
podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro programa de
gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más fácil acometer las fases
sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una
importante inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar
este análisis de puntos débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del
análisis de causa raíz de fallos (Root Cause Failure, Análisis – RCFA). Este método
consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razón por la
cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las
cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa
física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual
el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos
(acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las
causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión
que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso
del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serán
por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del
mantenimiento.
 Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento
preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado
sistema (Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la forma en que
estas funciones dejan de cumplirse, además del establecimiento de una serie de
tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que
tienen que ver con la seguridad y la economía de nuestro sistema. Un método
formal para la consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la
Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM).
 Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento.
La optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser
realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que
resultan de un diseño inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar
dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta
forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos
relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de
repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las
tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden
ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en una
parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo
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horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora de la

asignación de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado,
analíticos y empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo
muy alta y fuerza a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la
resolución analítica de los modelos, o a veces reducir las necesidades
computacionales.
 Fase 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de
las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas
tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las
desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y
los valores estipulados para KPIs de mantenimiento seleccionados por la
organización (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos o se componen a partir de otra
serie de indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy
importante asegurarse que la organización captura datos convenientes y que esto
los datos son correctamente agregado/desagregados según el nivel requerido de
análisis de operaciones de mantenimiento.
 Fase 7. Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y para su
control. Un análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo
durante su vida útil. El análisis de un activo típico podría incluir costes de
planificación, investigación y desarrollo, producción, operación, mantenimiento y
retirada del equipo. Los costes de adquisición del equipo (que incluyen investigación,
diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general obvios, pero el análisis
de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la
fiabilidad. Por ejemplo del análisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de
recambio, de los tiempos de reparación, de los costes de los componentes, etc. Un
análisis de costes de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la
adquisición de nuevos equipos (reemplazo o la nueva adquisición) (Campbell y
Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes:
- Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.
- Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar
cómo bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento
en el futuro;
- Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.
 Fase 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de
la gestión de mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas y tecnologías
emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los
estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestión. Por lo que
respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de mantenimiento, el concepto “e-
maintenance” emerge como componente del concepto “e-manufacturing” (Lee,
2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. “E-
Maintenance” puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de
mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la
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ejecución de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este
soporte no sólo incluye tecnologías de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free,
wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-maintenance”
(operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-
prognosis”…etc. Además de nuevas tecnologías para el mantenimiento, la
participación de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un
factor crítico para el éxito. Desde luego, requerirán los niveles más altos de
conocimiento, experiencia y educación (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las
técnicas simples que permitan la involucración de operadores en la realización de
tareas de mantenimiento serán sumamente importantes para alcanzar los niveles
más altos de calidad de mantenimiento y la eficacia total del equipo.
I.5. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Mientras que la ejecución de las actividades de los procesos de mantenimiento y

confiabilidad son acciones básicamente técnicas, la gestión de estos procesos son
acciones asociadas a decisiones administrativas, orientadas a maximizar la rentabilidad
de los activos, con la finalidad de conservar y/o restituir los equipos de producción a
unas condiciones que les permitan cumplir con una función requerida durante unos
determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006, Parra y Crespo, 2015).
Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que

para gestionar adecuadamente el mantenimiento y la confiabilidad era necesario
incluirlo en el esquema general de la organización y manejarlo en interacción con las
demás funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistió entonces en integrar el
mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos de la empresa. El panorama
deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, los procesos de mantenimiento y
confiabilidad, recibieran la importancia merecida y se desarrollaran como una función
más de la organización: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos,
arrojando información y datos útiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos
de la organización. Nació así en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de
gestión del mantenimiento y de la confiabilidad”, cuyas actividades estaban orientadas a
obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un
centro de costos (Prasad et al, 2006).
A diferencia del enfoque del proceso de gestión tradicional del mantenimiento, que
tiene como objeto de estudio al equipo únicamente durante su vida operacional, el
modelo de optimización de gestión de activos conocido en inglés como: “Asset
Management”, es una disciplina que surge a finales de los años 90 y que se enfoca en la
toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo físico, desde su creación o
adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. Para esto, la
gestión de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como
finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc.
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I.5.1. ASPECTOS GENERALES Y ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Obviamente el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus

activos va más allá que el desarrollo de los sistemas para la gestión del mantenimiento y
de la confiabilidad, se trata de optimizar diferentes aspectos que tienen que ver con el
ciclo de vida al completo de los activos. Ahora bien, la visión que incorpora la gestión del
activo durante su ciclo de vida es extremadamente beneficiosa para el mantenimiento
del mismo. Las actividades de prevención y corrección de fallos para la mejora de la
seguridad de funcionamiento de los equipos se ven enormemente influenciadas por una
gestión conjunta del diseño, construcción, montaje, operación, mantenimiento y
reemplazo del equipo (López et al., 2011 y Parra y Crespo 2015).
La gestión de activos empresariales se reconoce como disciplina desde mediados de

los años 90, agrupa conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas,
ingeniería, tecnología, operaciones, etc.; y se enfoca a la toma de decisiones a lo largo
del ciclo de vida completo del activo físico, optimizando aspectos de diferente índole en
cada ocasión, pero con una visión integradora de todo el ciclo de vida.
El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés - Institute of Asset
Management), organización independiente y sin fines de lucro, ha sido uno de los
principales organismos lanzadores de esta “cruzada”. EL IAM define la gestión de activos
como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de
selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos” (IAM, 2010).
Menciona además que un objetivo común es minimizar el costo de vida total de los
activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad
del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de
decisiones.
La propuesta de norma PAS 55 fue una especificación pública dirigida a optimizar

la gestión de activos físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en
1995 cuando un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestión de Activos y en
el que se integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y
organismos regulatorios ingleses, se reúnen por primera vez para definir la dirección que
tomaría esta norma. Su escritura, revisión y publicación, realizada a través del British
Standards Institute (BSI) tomó 9 años (BSI, 2010). Publicada por primera vez en Abril del
2004, es hasta la fecha, el principal antecedente de la norma ISO 55000 (Reyes-Picknell,
2007). A partir del 2006, las propuesta de estándar PAS 55 ganó reconocimiento y se
extendió su uso en la industria cuando la oficina regulatoria de gas y energía eléctrica del
Reino Unido (UK Office of Gas and Electric Markets) recomendó fuertemente su uso en
las empresas públicas que integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoría de
las empresas públicas de gas y electricidad de Reino Unido cumplían con los
requerimientos de la propuesta de estándar PAS 55. Posteriormente esta tendencia
llegó también a las áreas del transporte, de la gestión de empresas públicas, de la
alimentación, de la industria farmacéutica, química, entre otras. Y por supuesto,
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también fuera de Reino Unido han aparecido cada vez más compañías certificadas por la
propuesta de estándar PAS 55 (Reyes-Picknell, 2007). En cuanto a su relevancia y
aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente analogía: PAS 55 es a la gestión de
activos lo que ISO 9001 es a la gestión de la calidad o lo que ISO 14000 es a la gestión
ambiental (Reyes-Picknell, 2007).
La propuesta del estándar PAS 55 define la gestión de activos como “las actividades
y prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización gestiona
óptimamente sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y gastos a través de su
ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organización” (PAS
22-1, 2004). PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione
infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos
ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos,
aeropuertos, trenes y complejos petroquímicos.
Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma

puede ser utilizada además para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking,
mejoras en la planificación, auditorías independientes, certificación, selección de
contratistas, demostración de competencia, etc. Las organizaciones que han adoptado la
propuesta de estándar PAS 55 han reportado mejoras significativas en cuestiones de
costos y desempeño/servicio. PAS 55 provee clara evidencia de una adecuada gestión
de activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes interesadas.
Posteriormente en el año 2009, la organización ISO propone el desarrollo de un

estándar de Gestión de Activos (inicialmente basado en la propuesta de norma PAS 55),
conocido hoy en día como las normas de Gestión de Activos de la serie: ISO 55000,
55001 y 55002 (normas aprobadas a partir del 2014 y cuyo estándar certificable es la ISO
55001), estos estándares se han convertido en la referencia internacional en el área de
gestión de activos (López et al, 2011). El diseño e implementación de un sistema de
gestión de activos, en consonancia con los 24 requerimientos de la ISO 55001, es un
tema de discusión muy amplio. En este capítulo se describe de forma general el modelo
desarrollado por la ISO 55001 y se propone un proceso de integración entre el MGMC
(modelo de gestión del mantenimiento y de la confiabilidad, propuesto en el capítulo I)
con el modelo de gestión de activos propuesto por la ISO 55000 (López et al, 2011).
I.5.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA DE NORMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55000
Esta norma internacional proporciona una visión general de los sistemas de

gestión de activos (es decir, sistemas de gestión para el manejo de los activos). Incluye
las normas ISO 55000, 55001 e ISO 55002. El público objetivo de esta norma es (ISO
55000):
─ Los que estén considerando mejorar la cadena de valor de sus organizaciones a
partir de sus bases de activos.
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IngeCon
─ Los involucrados en el establecimiento, implementación, mantenimiento y

mejoramiento de un sistema de gestión de activos.
─ Los involucrados en la planificación, diseño, implementación y revisión de las
actividades de gestión de activos, junto con los proveedores de servicio.
La adopción de este conjunto de Normas Internacionales permitirá que una

organización alcance sus objetivos a través del manejo eficiente y efectivo de sus activos.
La aplicación de un sistema de gestión de activos garantiza que el logro de esos objetivos
sea consistente y sostenible en el tiempo.
La norma ISO 55000 define el activo de la siguiente forma:
“Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene un valor real o potencial
para una organización. El valor variará para las diferentes organizaciones y sus
accionistas, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero”
El periodo que va desde la creación de un activo hasta el término de su vida se le

llama vida útil del activo La vida útil del activo no necesariamente coincide con el
periodo en el cual cualquier organización mantiene responsabilidad sobre él; más bien, a
lo largo de su vida útil, un activo puede proporcionar un valor real o potencial a una o
más organizaciones, y el valor del activo con respecto a la organización puede cambiar a
lo largo de la vida útil del activo. La gestión de activos permite a una organización
reconocer la necesidad, y examinar el desempeño, de los activos y de los sistemas de
activos en diferentes niveles. Así mismo, permite la aplicación de enfoques analíticos con
respecto a la gestión de un activo a lo largo de las diferentes etapas de su ciclo de vida
(que puede empezar con la concepción de la necesidad del activo hasta su eliminación,
incluyendo el manejo de las responsabilidades potenciales posteriores a la eliminación)
(IS0 55000).
Para la norma ISO 55000, los factores claves que influyen en una organización
para lograr sus objetivos, se citan a continuación:
─ Naturaleza y propósito de la organización.
─ Su contexto operativo.
─ Sus restricciones financieras y requisitos reguladores.
─ Las necesidades y expectativas de la organización y de las partes interesadas
(stakeholders).
Las organizaciones deben mantener un control efectivo y políticas eficientes de

activos para generar valor a través del manejo de riesgos y oportunidades, con el fin de
lograr el balance de costos deseado, la reducción de riesgos y el desempeño. La gestión
de activos traduce los objetivos de la organización en actividades, planes y decisiones
relacionadas a los activos, usando un enfoque basado en riesgos (ISO 55000).
14
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IngeCon
I.5.3. REQUERIMINETOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN EL
ESTÁNDAR ISO 55000
El estándar ISO 55000 propone un modelo de gestión de activos basado en 24

requerimientos certificables. A continuación se citan, los requerimientos certificables de
la norma ISO 55000:
4. Contexto de la Organización
4.1.Comprender la organización y su contexto
4.2.Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3.Determinar el alcance del sistema de gestión de activos
4.4.Sistema de Gestión de Activos
5. Liderazgo
5.1.Liderazgo y compromiso
5.2.Política
5.3.Papeles (Roles) organizacionales, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1.Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades en el sistema de
gestión de activos
6.2.Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos
7. Soporte
7.1.Recursos
7.2.Competencia
7.3.Concientización
7.4.Comunicación
7.5.Requisitos de información
7.6.Información documentada
8. Operación
8.1.Planificación y control operacionales
8.2.Gestión de cambio
8.3.Outsourcing (Tercerización)
9. Evaluación de desempeño
9.1.Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2.Auditoria interna
9.3.Revisión de la gestión
10. Mejora
10.1.No conformidad y acción correctiva
10.2.Acción preventiva
10.3.Mejora continua
En total la versión de la propuesta de estándar ISO 55000, contiene 24

requerimientos, la cual tiene un orden de elementos lógico conforme al marco común
de los procesos de calidad: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
15
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I.6. INTEGRACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) CON LA

NORMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55000
Aunque no existen fórmulas simples para la implementación de un modelo

integral de gestión de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para
todos los activos de producción, los 24 requerimientos exigidos por la propuesta de
norma ISO 55000, pueden ser cubiertos por el modelo integral de gestión del
mantenimiento (Figura 1.4) propuesto al inicio de este informe. En el MGM, compuesto
por ocho fases, se describen acciones concretas a seguir en diferentes pasos del proceso
de gestión del mantenimiento que se integran de forma directa dentro de un proceso
de gestión de activos (Parra y Crespo 2015). Como hemos explicado en el capítulo 1, el
MGM propone un proceso dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta
caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo para asegurar la
eficiencia, eficacia y mejora continua de la gestión de los activos a partir del uso y la
integración de técnicas de Ingeniería y Gestión del Mantenimiento y de la Confiabilidad.
Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 1.4. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) integrado a la ISO
55000 (Crespo, 2007)
En concreto, en la Tabla 1.1, se hace una relación entre las 8 fases del modelo
propuesto y los puntos generales de la norma ISO 55000, de manera que se aprecia
cómo la implementación gradual del modelo genérico cubre poco a poco los
requerimientos del estándar ISO 55000. Conforme a la Tabla 1.1, las actividades a
16
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IngeCon
desarrollar dentro de las 8 fases del MGMC, pueden ayudar a las organizaciones, a cubrir
con los 24 requerimientos exigidos por la norma ISO 55000. A continuación se describe
de forma más detallada la relación entre las fases del MGMC y los requerimientos de
la ISO 55000:
REQUERIMIENTOS INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA
NORMA ISO 55000 NORMA ISO 55000
4. Contexto de la Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC), propuesto
Organización por Kaplan y Norton, modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y la estrategia en
4.1.Comprender la un conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Al aplicar el BSC las organizaciones
organización y su consiguen:
contexto 1.Formular las políticas y estrategias para la operación y ejecución del mantenimiento de los
4.2.Comprender las activos a lo largo del ciclo de vida
necesidades y 2.Poner en práctica las estrategias de mantenimiento y operación, las cuales se traducen en
expectativas de las objetivos a corto, mediano y largo plazo.
partes interesadas 3.Desarrollar los planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a los fines
4.3.Determinar el estipulados en los objetivos establecidos en el paso (2)
alcance del sistema de 4. Establecer los liderazgos en las distintos procesos a mejorar en todas las áreas de la
gestión de activos organización
4.4.Sistema de Gestión 4.Revisar y auditar periódicamente el rendimiento de las estrategias implantadas. Se realizará el
de Activos seguimiento y se investigarán las relaciones causales entre las medidas, que se validarán a
5. Liderazgo intervalos previamente establecidos y se definirán planes de contingencia
5.1.Liderazgo y Adicionalmente en la Fase 1, el Modelo MGMC, propone que se diseñe una organización
compromiso integral que soporte el proceso de Gestión de Activos y que sea capaz de implementar todo un
5.2.Política proceso de optimización basado en la aplicación de técnicas de Confiabilidad y Mantenimiento,
5.3.Papeles (Roles) con la asignación de roles, responsabilidades y definición del liderazgo de todas las actividades a
organizacionales, desarrollar durante el ciclo de vida del activo.
responsabilidades y Fase 2. Propone el uso de modelos de priorización los cuales deben ajustarse y alinearse con las
autoridades expectativas de los stakeholders (partes interesadas) y que a su vez, cubra con los
requerimientos legales exigidos por el entorno del activo
6. Planificación Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de modelos
6.1.Acciones para básicos de priorización de activos basados en el análisis del factor Riesgo (ejemplo: matriz
abordar los riesgos y las cualitativa de riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy Process, etc.)
oportunidades en el Fase 3. Propone el uso de la metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis) para
sistema de gestión de evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como base para la definición de
activos soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los eventos de fallos a ser analizados
6.2.Objetivos de la Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM:
gestión de activos y Reliability Centered Maintenance), para optimizar los planes de mantenimiento y operación en
planificación para función del nivel de Riesgo que generan los modos de fallos dentro del contexto operacional
lograrlos Fase 5. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la programación y
7. Soporte asignación de recursos para mantenimiento y operaciones. Dentro de los métodos seleccionados
7.1.Recursos se encuentran técnicas relacionados con procesos de análisis de riesgos tales como: teoría de
7.2.Competencia colas, simulación Monte Carlo y técnicas probabilísticas de punto de pedido de inventarios
7.3.Concientización Adcionalmente, en esta fase, se propone la utilización de métodos de mejora continua a ser
7.4.Comunicación utilizados en la programación, planificación y asignación de recursos para mantenimiento y
7.5.Requisitos de operaciones, basados en la administración por Riesgos.
información Fase 8. Propone la utilización de los sistemas de soporte informático (ERP, EAM, softwares de
7.6.Información fiabilidad, etc.), con el fin de administrar y divulgar toda la documentación e información a ser
documentada generada por los diferentes activos en sus procesos de operación y mantenimiento. Los sistemas
de información para la gestión de los activos son herramientas claves por su capacidad de dar
soporte y facilitar la gestión, gracias a la transmisión y procesamiento de información en grandes
velocidades y cantidades superando las propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la
convergencia entre sectores. La necesidad de una correcta implantación de los sistemas de
soporte para la gestión de la información, es la base, para el desarrollo de programas para
mejorar la fiabilidad, el mantenimiento y las operaciones
Tabla 1.1. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (1/2)
17
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IngeCon
REQUERIMIENTOS INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGM CON LA

NORMA ISO 55000 NORMA ISO 55000
8. Operación Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC) para medir y
8.1.Planificación y revisar los indicadores de desempeño económico de la organización y posteriormente,
control operacionales integrarlo con los indicadores técnicos de operación y mantenimiento (indicadores técnicos que
8.2.Gestión de se desarrollan en la Fase 6). Adicionalmente, en esta fase 1, se propone el uso de auditorías de
cambio control y mejora continua entre las cuales se encuentran: MES (Maintenance Effectivennes
8.3.Outsourcing Survey), MCEM (Matriz Cualitativa de Excelente en Mantenimiento), etc.
(Tercerización) Fases 3 y 4. Propone la aplicación de métodos de fiabilidad como el RCA y el RCM que permiten
9. Evaluación de evaluar los modos de fallos y determinar sus causas. Estos métodos ayudan a determinar los
desempeño incidentes y no conformidades, permiten evaluar las consecuencias que pueden generar los fallos a
9.1.Seguimiento, la seguridad, el ambiente y a las operaciones y adicionalmente, estás técnicas proponen
medición, análisis y procedimientos que ayudan a definir acciones de mejora y control: correctivas, preventivas, de
evaluación rediseño y por condición
9.2.Auditoría interna Fases 5. Propone la aplicación de métodos de optimización de Ingeniería de Mantenimiento y
9.3.Revisión de la Confiabilidad, que ayudarían a definir los procesos de planificación, programación,
gestión subcontratación (tercerización) y el nivel de adiestramiento necesario para mejorar la Gestión de
los Activos en su ciclo de vida
Fase 6. Propone un proceso integral de medición, análisis y evaluación de indicadores de
desempeño y mejora (evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad, Mantenibilidad,
Disponibilidad, Coste y Riesgo)
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser capaz de registrar y
ajustarse a los constantes cambios relacionados con técnicas y tecnologías emergentes en áreas
que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en las 8 fases
anteriores del modelo de gestión de mantenimiento propuesto
10. Mejora Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de modelos básicos
10.1.No conformidad de priorización de activos basados en el análisis del factor Riesgo (ejemplo: matriz cualitativa de
y acción correctiva riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy Process, etc.)
10.2.Acción Fase 3. Propone el uso de la metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis) para
preventiva evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como base para la definición de
10.3.Mejora continua soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los eventos de fallos a ser analizados (procesos de no
conformidad y acciones correctivas)
Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM: Reliability
Centered Maintenance), para optimizar los planes de mantenimiento y operación en función del
nivel de Riesgo que generan los modos de fallos dentro del contexto operacional (acciones
preventivas)
Fase 5. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la programación y
asignación de recursos para mantenimiento y operaciones. Dentro de los métodos seleccionados se
encuentran técnicas relacionados con procesos de análisis de riesgos tales como: teoría de colas,
simulación Monte Carlo y técnicas probabilísticas de punto de pedido de inventarios
Fase 6. Propone un proceso integral de evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo.
Adicionalmente, en esta fase se explica un procedimiento que permite relacionar los indicadores
fiabilidad y mantenibilidad, con decisiones de optimización en las áreas de mantenimiento y
operación basadas en técnicas de análisis coste riesgo beneficio (mejora continua)
Fase 7. Propone un proceso de análisis de costes de ciclo de vida que permite optimizar la toma de
decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección, desarrollo y sustitución de los activos
que conforman un sistema de producción. El proceso de ciclo de vida comienza con la definición de
las diferentes tareas de producción para el diseño preliminar. Luego se desarrollan actividades
tales como: plan de producción, trazado de planta, selección de equipos, definición de procesos de
manufactura y otras actividades similares. Posteriormente, se considera la logística previa a la fase
de diseño. Esta fase envuelve el desarrollo del soporte necesario para el diseño y las diferentes
etapas de producción, el soporte a los posibles usuarios, el plan de mantenimiento previsto para el
uso del activo y el proceso de desincorporación del activo (mejora continua)
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser capaz de revisar y
evaluar de forma continua el desempeño técnico y económico de la organización
Tabla 1.1. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (2/2)
18
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IngeCon
Conforme a la Tabla 1.1, de los 24 requerimientos definidos por la norma ISO

55000, el modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto, puede ayudarnos a
cumplir de forma total o parcial con los requerimientos exigidos por dicha norma.
I.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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[consultado en Septiembre 2010].
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- ISO 55000: 2014, Asset management — Overview, principles and terminology
- ISO 55001: 2014, Asset management — Management systems — Requirements
- ISO 55002: 2014, Asset management — Management systems — Guidelines on
the application of ISO 55001
Autores:
PhD. MSc. Eng. Carlos Parra Márquez (Venezuela)
PhD. MSc. Eng. Adolfo Crespo Márquez (España)
E-mails: parrac@ingecon.net.in, adolfo@etsi.us.es
Enlace a Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional (LinkedIn)

http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=4134220&trk=groups_manageme
nt_edit_group_info-h-log
INGECON
http://www.confiabilidadoperacional.com/
INGEMAN
Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento, sede en la
Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, España
www.ingeman.net
Grupo de investigación en Ingeniería de Confiabilidad y Mantenimiento,

Departamento de Ingeniería de Organización Industrial, Escuela Superior de
Ingenieros Industriales, Universidad de Sevilla, España
http://taylor.us.es/sim

https://www.linkedin.com/pulse/programa-preliminar-de-cursos-2018-
ingeniería-y-gestión-carlos-parra/?published=t

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Conforme a la Tabla 1.1, de los 24 requerimientos definidos por la norma ISO

I.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Enlace a Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional (LinkedIn)

Grupo de investigación en Ingeniería de Confiabilidad y Mantenimiento,

Cursos Latinoamérica 2018:

Certificación ICOGAM, Miami, Florida, 5 al 7 de Diciembre del 2018

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