HARVARD BUSINESS SCHOOL

110-S03
REV: 11 DE AGOSTO, 2009

PAUL M. HEALY
KRISHNA G. PALEPU

La caida de Enron

Fundada en 1985 como una empresa transportadora de gas natural, Enron rápidamente emergió
como la pionera en el poco regulado mercado energético. En quince años, la compañía construyó
empresas líderes en comercio energético y en construcción de activos energéticos internacionales. En
el año 2000, Enron reportó ingresos operativos de US $100,7 mil millones y utilidades de US $979
millones (ver anexo 1); la revista Fortune la catalogó como la compañía grande más innovadora del
mundo por sexto año consecutivo, y los inversionistas valorizaban la compañía en más de US $60 mil
millones, equivalentes a 64 veces sus utilidades y seis veces su valor en libros.

Sin embargo, en el transcurso de un año, la reputación de Enron se vino al suelo. Muchos de sus
ejecutivos líderes se marcharon, la compañía confesó violaciones a las reglas contables y sufrió una
desvalorización importante, sus acciones perdieron virtualmente todo su valor (ver el anexo 2), y fue
forzada a declararse en bancarrota. ¿Cómo podía una compañía aparentemente tan exitosa colapsar
de esta manera? ¿Cómo pudieron los agentes supervisores internos y externos, responsables de
revisar y supervisar la gestión, estrategia, los controles internos y reportes financieros de la empresa,
equivocarse en prever los problemas a tiempo y tomar acciones correctivas?

El negocio de Enron
Kenneth Lay fundó Enron en 1985 a través de una fusión con Houston Natural Gas e Internorth,
dos compañías de suministro de gas natural (en el anexo 3 se encuentra una biografía de Lay). La
nueva compañía poseía 37.000 millas de gasoductos intraestatales e interestatales para el transporte
del gas natural desde los productores en los cabezales de pozo y los servicios públicos que eran los
clientes de Enron.

Modelo de comercialización de energía

En el momento de creación de Enron, el mercado estadounidense de gas se encontraba en medio

de la desregulación. Antes de 1985, la Comisión Regulatoria Federal de Energía (FERC, por sus siglas
en inglés) exigía que las empresas transportadoras a nivel interestatal tuvieran compromisos de
compra de largo plazo de volúmenes mínimos de gas a los productores en los cabezales de pozo a
precios regulados que excedían los precios del día en el mercado. Las transportadoras pasaban estos
mayores costos a sus clientes al venderles un paquete conjunto de gas y servicios de entrega. Sin
embargo, las reglas establecidas en 1985 (Resolución de la FERC No. 436) separó la compra de la
entrega del gas. Como resultado, los usuarios de gas podían contar con ahorros en costos al comprar

El caso de LACC 110-503 es la versión en español del caso de HBS 9-109-039. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
dlase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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gas natural a precios del día (que eran menores que los precios en paquete de las transportadoras) y
contratar por separado a las empresas transportadoras para la entregal. Las nuevas regulaciones
transformaron a las empresas transportadoras de compañías que brindaban un paquete de compra de
gas y servicios de entrega, a empresas que brindaban transporte de gas basicamente.

Un efecto secundario de la falta de regulación era exponer a los usuarios de gas a la volatilidad de
corto plazo de los precios puntuales del gas, lo cual hacía más difícil su planificación y
establecimiento de precios. Jeffrey Skilling, socio sénior en McKinsey & Company y que brindaba
asesoría estratégica a Enron, reconoció que esta última podría aprovechar su posición como la mayor
empresa transportadora interestatal para ayudar a las personas que compraban gas, a manejar esta
volatilidad?. Con el fin de lograrlo, Enron firmó contratos de precios fijos a largo plazo para la
compra de gas a los productores y usó derivados financieros (como los contratos de swaps, forwards y
futuros) para reducir su exposición a las fluctuaciones en los precios puntuales en las compras de gas
futuras, que se requerían para cumplir los compromisos de entrega de los contratos a largo plazo que
tenía con sus clientes.

En 1990, Skilling se unió a la empresa como presidente de Enron Finance Corp., y se hizo
responsable de las operaciones comerciales (en el anexo 3 se leer una biografía de Skilling). En 1993,
la compañía era el mayor vendedor de gas natural de Norteamérica y el comercio de gas contribuía
con US $316 millones a sus utilidades antes de intereses e impuestos (ver anexo 4). En noviembre de
1999, la creación de EnronOnline, un sistema de transacciones basado en la web que les permitía a los
usuarios comprar, vender y comercializar productos masivos (commodities) en línea con Enron de
manera global, le permitió a la compañía ampliar su negocio comercial incluso más agresivamente.
En el cuarto trimestre del año 2000, cada una de sus contrapartes comerciales le generaba un
promedio de 3.084 transacciones por año versus 672 en 19993.

Para finales de la década de los años 1990, Skilling refinó aún más el modelo comercial. Él
sostenía que los activos “pesados”, como los gasoductos, detenían el avance en cuanto a las tasas de
retorno. Por el contrario, la clave para dominar el mercado comercial era la información. Skilling
recomendó que Enron sólo tuviera activos “pesados” si eran útiles para la generación de información.
La compañía, posteriormente, comenzó a dejar de invertir en activos “pesados”, y a seguir una
estrategia de “activos livianos”. Para finales del año 2000, se estimaba que en el sector de gas natural
Enron vendió un equivalente a 20 veces la capacidad de sus gasoductos, y aún así poseía 5.000 millas
menos de gasoductos que cuando la compañía fuera fundada en 1985 “.

Ampliación del modelo comercial

Como presidente de las operaciones comerciales de Enron, Skilling sostenía que la innovación en
el comercio de gas de Enron se podría ampliar fácilmente a otros mercados. La compañía se enfocó
en aquellos en los que había un alto grado de ineficiencia y se caracterizaban por lo siguiente: eran
fragmentados y sufrían cambio significativo, particularmente falta de las regulaciones o con
liberación de éstas; los canales de distribución eran complejos, intensivos en capital, y dedicados a un
solo producto masivo (commodity); los ciclos de venta eran largos; la calidad y los estándares del
suministro y servicio de los contratos estaban mal definidos; el establecimiento de los precios no era

1 McGrew, James H. (2003).'FERC: Federal Energy Regulatory Commission", American Bar Association Section of
Environment, Energy and Resources, publicado por la American Bar Association.
2 Healy. Paul & Krishna Palepu.”The Fall of Enron”, Journal of Economic Perspectives, 17, primavera de 2003, p. 6.
31bid., p.7.
*1bíd, p.7.

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claro, sin información al público; los compradores tenían una limitada flexibilidad para manejar los
riesgos clave del negocio 5. En cada mercado que entraba, Enron buscaba adquirir rápidamente
capacidad física de modo que pudiera garantizar la entrega a los clientes. Luego establecía con éstos
acuerdos contractuales que ayudaran a administrar sus riesgos de negocio. Finalmente, Enron
administraría su propia exposición a la volatilidad de precios surgida de los compromisos de
entregas a futuro a clientes, usando derivados financieros.

El primer mercado desarrollado, después del gas natural, fue el de energía eléctrica. En 1997,
Enron adquirió conocimiento en generación, transmisión y distribución de energía eléctrica al
comprar Portland General Electric, un servicio público con base en Oregón, por US $21 mil millones.
Poco después, adquirió distribuidoras de electricidad en Brasil y Argentina. Sin embargo, el mercado
eléctrico tenía una complicación sobre su contraparte del gas: la electricidad no podía almacenarse
para satisfacer picos de demanda, llevando incluso a una mayor volatilidad de precios que en el
mercado del gas. Para implementar este modelo, Enron debía encontrar una manera de asegurar que
pudiera cumplir sus compromisos de proveer energía eléctrica en los períodos pico. Respondió a este
reto construyendo “plantas pico”, diseñadas para cubrir incrementos de la demanda en el corto
plazo. El éxito aparente de este enfoque incrementó la confianza de la gerencia de Enron en que el
modelo comercial se podía aplicar con éxito a otros mercados 5.

En 1998, Enron comenzó a comercializar carbón, agua, derivados del clima, pulpa y papel. Como
parte de esta expansión, adquirió las compañías de agua Wessex Water del RU por US $2,4 mil
millones y Azurix por US $2 mil millones. En enero de 2000, anunció la formación de Enron
Broadband Services (EBS : Servicios de Banda Ancha de Enron), para expandir el modelo comercial al
comercio de ancho de banda. Para finales del tercer trimestre de 2001, EBS reportó haber invertido
más de US $1.000 millones en gastos de capital para apoyar sus operaciones comerciales de ancho de
banda. El crecimiento de los negocios comerciales se reflejó en los resultados por segmento de Enron,
lo cual reportó un crecimiento de los ingresos de 168% y un crecimiento de las utilidades de 240% en
el año 2000 (ver el anexo 4).

Construcción y gestión de activos energéticos internacionales

Adicionalmente a su modelo de comercialización de energía, Enron tenía mucha actividad en el

negocio de la construcción de activos energéticos. Enron International fue creada para construir y
administrar activos energéticos fuera de EE.UU, particularmente en los mercados donde la energía
estuviera dejando de ser regulada. El primer proyecto importante de esta unidad fue la construcción
de la planta de energía Teesside en el RU por US $14 mil millones. Al finalizarla en 1993, Teesside
era la planta termoeléctrica de gas más grande del mundo y había sido la transacción de
financiamiento de proyectos más grande en el RU luego del Chunnel. Una vez que el proyecto se
completó, Enron se convirtió en el proveedor de gas más importante de Teesside y a través suyo,
obtuvo acceso al comercio de gas en Europa. Otros grandes proyectos de construcción y
administración de activos incluyeron el Proyecto Energético de Dabhol de Bombay, India, cuya Fase I
de construcción se terminó en mayo de 1999, la planta eléctrica del Puente Sutton en el RU, que fuera
comenzada en enero de 1997, así como proyectos en Europa del Este, África, Oriente Medio, China y
Centroamérica y Sudamérica. El proyecto Dabhol resultó particularmente problemático, pues sufrió
retrasos surgidos por las críticas locales del Estado indio y de los gobiernos nacionales sobre los
términos favorables ofrecidos a Enron. En 1999, Enron había invertido casi US $3.000 millones en
activos en mercados en desarrollo (50% en Brasil y Argentina, y 15% en la India); en 2001 este total

5 Salter, Malcolm “Innovation Corrupted: The Rise and Fall of Enron (A) (Abridged)”, HBS Case N2-308-101, p. 6.

S Tbíd..,p. 5.
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había crecido de US $10.000 a US $15.000 millones. El anexo 4 muestra el desempeño del segmento
internacional de Enron y su crecimiento.

Promoción de la liberalización de las regulaciones

Muchos de los mercados en los que Enron entraba habían perdido su regulación recientemente o
estaban en proceso de perderla. Enron desempeñó un papel activo de cabildeo en esa falta de
regulación. En los inicios de su carrera, como miembro del ente precursor de la Comisión Federal
Reguladora de Energía, Lay había promovido fuertemente de la pérdida de regulación de los
mercados energéticos. Como Director General de Enron, desplegó los recursos de la compañía para
apoyar la expansión de la pérdida de regulación. La compañía empleó a más de 100 “cabilderos” en
su oficina de Washington y gastó una gran proporción del presupuesto de US $6,5 millones de la
oficina para bloquear los intentos de regular los negocios comerciales derivados y para influenciar a
la SEC, FERC, y la Comisión de Comercialización de Futuros Commodity, la cual supervisaba sus
empresas 7. Como resultado de estos esfuerzos, Enron fue capaz de desarrollar operaciones de
comercialización que efectivamente perdieron su regulación. Sus actividades de cabildeo también se
extendieron a Gran Bretaña y a India, donde buscaba minimizar la supervisión del gobierno sobre
sus grandes proyectos de construcción.
El éxito del cabildeo de Enron podía atribuirse parcialmente a los lazos cercanos que Lay tenía con
altos agentes del gobierno en ambos partidos políticos norteamericanos. Lay contribuyó fuertemente
con las campañas presidenciales de George W. Bush y de George H. W. Bush. Era un miembro
prominente de la fuerza de trabajo del Vicepresidente Cheney encargada de desarrollar una política
nacional energética, trabajó como codirector de la cumbre económica de Bush en Houston en 1990, y
lideró el comité anfitrión de Houston para la Convención Nacional Republicana. También jugaba
ocasionalmente al golf con el presidente Clinton.

Gestión del talento

Enron se veía ella misma como una compañía construida con innovación, y consistentemente
aparecía votada entre las compañías grandes más innovadoras del mundo. Para crear esta cultura,
Enron reclutaba agresivamente a los “mejores y más brillantes”. Competía con bancos de inversión y
firmas consultoras líderes por los primeros alumnos de las escuelas de negocios, y reclutaba
cientificos e ingenieros que pudieran ayudar al personal comercial de la empresa a mantenerse un
paso adelante de la competencia en las estrategias comerciales. Los reclutados eran atraidos con
interesantes bonos por contrato y con la promesa de ganar bonos anuales de hasta el 100% de sus
salarios 8. Una vez contratados, se les estimulaba a moverse libremente dentro de la organización a
posiciones en las que sintieran que podían añadir valor y generar utilidades adicionales.

Para evaluar y desarrollar a sus empleados, Enron contaba con un sistema de retroalimentación
bianual basado en revisiones de 180 grados de los empleados hechas por sus pares, clientes y
supervisores. Un comité de revisión de desempeño o PRC (“nombrados por Skilling”, por sus siglas
en inglés) de 20 personas usaba esta información para ordenar a todos los empleados con un puesto
de trabajo dado en una de las seis categorías de desempeño, basadas en el valor que crearon para la
organización (“superior”, “excelente”, “fuerte”, “satisfactorio”, “requiere mejora” y “problemas”),
mediante una curva forzada. Los empleados categorizados en el 20% inferior estaban en riesgo de ser

7 Ibid., p.11.
8 Ibid, p. 13.

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despedidos. Al discutir lo que los PRC buscaban, Skilling señaló: “Debes mostrar constantemente
que estás añadiendo valor a la organización. Este valor puede venir en forma de nuevas ideas de
negocio que produzcan dinero, o de hacer bien el antiguo negocio y mantener la organización
mientras otros siguen construyendo un nuevo negocio. Y ganas el beneficio de la duda de estar
probando algo nuevo”.

Skilling afirmaba que el proceso reducía el efecto del sesgo personal y de la política burocrática,
porque las carreras de los empleados estaban en manos de un comité y no en sus jefes
correspondientes.
El proceso de evaluación de desempeño se empleaba como guía para la compensación del
personal. Los salarios y bonos de reconocimiento de Enron eran generosos en comparación con las
normas de la industria. En el año 2000, la compañía entregó US $750 millones en bonos en efectivo.
Los generadores más importantes de nuevos acuerdos y los comercializadores eran particularmente
bien recompensados!0. El salario promedio de los generadores estaba entre US $150.000 y US
$200.000, pero los bonos anuales, los cuales se basaban en el valor presente de los flujos futuros de los
acuerdos completados durante el año, podían llegar hasta el millón de dólares. Para los
comercializadores, los bonos se basaban en el valor presente de las utilidades de comercialización que
generaban. Los ejecutivos corporativos sénior recibían “valores fantasma” en unidades de negocio
que podían convertirse en efectivo o en acciones de Enron, en bonos multimillonarios si el precio de
la acción de Enron llegara a un nuevo objetivo, y en bonos especiales por logros clave, como cerrar un
nuevo acuerdo importante. Los empleados y ejecutivos a menudo eran incentivados a aceptar
reconocimientos en bonos en forma de acciones de Enron u opciones de compra de acciones.

Prácticas de gestión de riesgo

Skilling reconocía que el impulso hacia la innovación, con altos niveles de movilidad de los
empleados y con una toma de decisiones descentralizada, requería un sistema de gestión de riesgos
fuerte. Esto se hizo patente de manera especial en 1997, después de un fracaso en el control de J-
Block, un proyecto de gas en el mar del Norte que llevó a pérdidas por US $675 millones. Skilling
creó un grupo independiente llamado Evaluación y Control del Riesgo (RAC, por sus siglas en inglés)
dirigido por el agente de riesgos en jefe, Rick Bay, quien reportaba directamente a Skilling. Las
responsabilidades del RAC incluían el análisis de riesgos financieros y no financieros significativos
de todos los negocios, proyectos y transacciones de Enron. El RAC tenía 150 empleados y un
presupuesto anual deUS $30 millones 11.
El agente de riesgos en jefe, Bay, explicó el impacto del RAC en la organización como sigue:

Muchos de nuestros acuerdos internacionales intensivos en capital comenzaron a verse menos

atractivos luego de hacer factoring en temas como riesgo monetario y probabilidades por defecto.
Algunas partes de la organización no querían oír esto. Éramos el bache en la pista que ellos
preferirían evitar. ...Pero tratamos de trabajar con gente de las unidades de negocio para

9 Discurso de Jeff Skilling en la Harvard Business Schoolel 26 de abril de 2001.

10 Los generadores de acuerdos eran responsables de generar nuevos contratos con clientes, mientras que los
comercializadores eran responsables de adquirir inventario y gestionar riesgos asociados con el cumplimiento de los contratos
con los clientes.
1 Salter, M. p. 17.
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mantener el péndulo del riesgo en el medio: entre la libertad total que crea situaciones de tipo J
Block y el control rígido que mata el espíritu emprendedor .

El RAC evaluaba los riesgos y recompensas agregados de las inversiones de la compañía

empleando una variedad de herramientas de información. Enron estaba entre los primeros en
adoptar el análisis del valor en riesgo (VAR: value at risk), el cual estimaba con un 95 por ciento de
confianza cuánto podían perder potencialmente sus inversiones en un día determinado, dadas la
volatilidad histórica y las correlaciones en los precios de los commodities, en las tasas de interés y en
las tasas del tipo de cambio. El análisis VAR se suplementaba con simulaciones Monte Carlo que
examinaban cómo podían impactar los shock’ económicos repentinos en los portafolios de la
compañía. El RAC también empleaba un sistema de información conocido como el RisktRAC, el cual
disgregaba todas las transacciones comerciales y contratos en 1.217 portafolios comerciales basándose
en el tipo de exposición (por ejemplo, tasa de interés, horizonte temporal, ubicación o precio del
riesgo)”. Los comercializadores, especialistas en administrar cada uno de estos riesgos, recibian la
responsabilidad de manejar los portafolios individuales y el apoyo del grupo de investigación el cual
les brindaba modelos y herramientas para ayudarlos a evaluar si comercializar, esperar o prever
coberturas para inversiones particulares. RisktRAC cambiaba los precios en libros al final de cada día
y generaba reportes al comienzo del día siguiente para mostrar la posición general de la compañía.

Para evaluar nuevas ideas de negocio, el RAC revisaba los planes de negocio, evaluaba su relación
con el negocio medular ya existente de Enron, y realizaba el análisis de valor en riesgo. El proceso
concluía con una hoja de aprobación de negocio (DASH, por sus siglas en inglés) que brindaba
recomendaciones, y una lista de cinco o seis riesgos clave; iba a la alta gerencia y, de ser apropiado, al
consejo. Se esperaba que los nuevos planes de negocio tuvieran “algún tipo de relación con el
negocio medular de la compañía —como compartir el espacio de las tubos con las tuberías de gas en el
caso de los cables de fibra óptica en la nueva empresa de comunicaciones —y que sobrevivieran a una
corrida de los modelos de riesgo de la compañía, en computadora”!.

Era muy importante para el sistema de control de Enron su Código de Ética de 64 páginas, el cual
mostraba los comportamientos aceptados. Todos los empleados debían certificar por escrito que
habían cumplido el código. Para los gerentes sénior, se requería la aprobación del consejo en caso de
dejar sin efecto el código.

Retos en el reporte financiero

El complejo modelo de negocio de Enron —el cual abarcaba varios productos, incluyendo activos
físicos y operaciones comerciales, y diversas naciones -llegaba a los limites contables y los extendía.
Dos temas eran particularmente retadores. Primero, su negocio comercial involucraba complejos
contratos a largo plazo. Enron cabildeaba de manera exitosa para que las reglas contables
permitieran el uso de la contabilidad de valor presente neto en estos contratos. Según este enfoque,
conocido como contabilidad de declaración a valor de mercado (mark-to-market), cuando se firmaba
un contrato a largo plazo, el valor presente de los flujos positivos del contrato era reconocido como
ingresos, y el valor presente de los costos esperados para cumplir el contrato, eran gastos. Las

12 Bartlett, Christopher & Glinska, Meg. “Enron’s Transformation: From Gas Pipelines to New Economy,” HBS Case No. 301-
064,p. 9.
13 Salter,p. 17.
1 Koch,, Christopher. “Reinvent Now,” CIO, 15 de agosto de 1999.

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ganancias y pérdidas posteriores en el valor de mercado de estos contratos a largo plazo que no se
concretaran, y que no tuvieran cobertura debían ser reportados como parte de las utilidades anuales.

Dado que los contratos de Enron con sus clientes se realizaban a tasas fijas, era fácil estimar el
valor presente de los flujos de ingresos futuros. El problema surgía al momento de estimar los costos
de cumplir los contratos, lo cual era responsabilidad de los comercializadores de Enron. Los
contratos a futuro, en los que los vendedores se comprometían a entregar commodities específicos a los
compradores en algún punto en el futuro, se negociaban de forma privada, no estandarizada, y
requerían que las dos partes asumieran los riesgos crediticios, mutuamente. El estimativo de los
costos era mucho más complicado dado que muchos estados aún no habían retirado la regulación a la
energía, lo cual requería que los comercializadores de Enron estimaran el momento y la probabilidad
de la desregulación futura, así como su efecto en los precios diarios. Como resultado, el estimativo
de los costos de cumplimiento de los contratos era muy subjetivo.

El segundo problema de reporte financiero surgió al trabajar con transacciones financieras

estructuradas que Enron usaba como parte de su estrategia de previsiones. Las entidades de
propósitos especiales (SPE, por sus siglas en inglés) creadas para implementar esta estrategia, eran
compañías tenedoras creadas con la única finalidad de adquirir flujos de caja especificos generados a
partir de los contratos de Enron con los clientes compradores de gas y financiados por inversionistas
de capital independientes y prestamistas. Enron empleaba los fondos recaudados para financiar la
adquisición de contratos a futuro de los productores para cumplir los contratos.

Con fines de reporte financiero, se empleaba una serie de reglas para determinar si una SPE era
una entidad independiente de la casa matriz y si esta última podía reportar la asignación de los flujos
de caja contractuales a la SPE, como una venta. Las reglas imponían que una tercera parte poseedora
independiente tuviera una participación de capital importante “en riesgo” en la SPE, interpretado
como por lo menos un 3 por ciento del total de la deuda y capital de la SPE. La tercera parte dueña,
independiente también, debía tener un interés controlador financiero (más del 50 por ciento) en la
SPE. Desde el punto de vista de Enron, si estas reglas se cumplían, los contratos con los compradores
de gas asignados a las SPE eran considerados vendidos y se retiraban del balance de Enron. Si las
reglas no eran cumplidas, no se podía registrar la venta y Enron debía registrar los activos y pasivos
de la SPE en su propio balance.

Enron tenía cientos de SPE en el año 2000. Muchas se utilizaban para financiar la compra de
contratos a futuro a productores de gas que permitieran a Enron cumplir sus obligaciones con los
compradores de gas, según los contratos fijos a largo plazo. Sin embargo, muchas otras eran creadas
con distintos objetivos y tarde o temprano generaron dudas sobre la contabilidad de Enron. Por
ejemplo, en 1997, Enron deseaba comprar la participación de un socio en una de sus numerosas joint-
ventures que estaba valorizada en US $383 millones. Para hacerlo, creó Chewco, una SPE fundada con
US$383 millones de pasivo y capital, la cual usó su capital para adquirir una participación en la joint-
venture por $383 millones. El capital de Chewco estaba constituido por US $372 millones de pasivo
garantizado por Enron, US $11,4 millones de capital proporcionado por Barclays Bank como un
“préstamo de capital”5 y US $0,1 millones de capital de Andrew Koper, un empleado de Enron que
reportaba al Director Financiero Andrew Fastow y quien se convirtió en el socio general de la SPE16.
La gerencia de Enron argumentó que dado que la estructura de capital de Chewco cumplía la regla
del 3 por ciento de capital, Enron no debía consolidar a Chewco ni a la joint-venture en sus estados

15 Según el acuerdo, Barclays también requería que los inversionistas de capital establecieran “reservas de efectivo” de US $6,6
millones totalmente reservadas para asegurar el pago de su préstamo de capital de US $114 millones.
16 The Powers Committee Report, pp. 41-45.
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financieros. Sus auditores estuvieron de acuerdo. Enron, por tanto, obtenia y controlaba de manera
efectiva el interés societario sin reconocer ninguna deuda adicional en sus libros.

Otra controvertida SPE fue LJMI, la cual se creó en el año 2000 para minimizar pérdidas por
ganancias no realizadas, provenientes de una inversión de Enron en títulos accionarios ilíquidos de
banda ancha (Rhythms NetConnections Inc.). La utilidad de US $186 millones sobre la inversión fue
contabilizada usando el método de declaración a valor de mercado (mark-to-market) y fue incluida en
los ingresos de Enron de 1999. Con base en el acuerdo de cobertura, Enron transfirió 3,4 millones de
acciones valorizadas en US $168 millones a LJM177. A cambio, Enron recibió una nota por US $64
millones con vencimiento el 31 de marzo de 2000 y US $104 millones en opciones de venta de
acciones de Rhythms. Andrew Fastow, Director Financiero de Enron, invirtió US $1 millón en LJM1
y asumió el rol de socio general de la SPE. Según el acuerdo, él tendría derecho a recibir pagos y
distribuciones por gestión que le permitirían ganar un 25 por ciento de retorno por su inversión. En
teoría, esta transacción aseguraba utilidades para la inversión de Enron en Rhythms. Pero dado que
los activos de los socios en esta inversión de alto riesgo estaban compuestos tan solo por acciones de
Enron, su capacidad de cumplir su compromiso de asumir el riesgo a la baja de la inversión en
Rhythms dependía seriamente del valor de las acciones de Enron 15.

Consejo Directivo
El Consejo Directivo (el Consejo) era responsable de contratar, y de ser necesario, de remover de
su cargo al Director General, así como de supervisar la estrategia corporativa y de aprobar las
principales iniciativas de la empresa. Adicionalmente, el Consejo delegaba responsabilidades a un
comité de auditoría para supervisar a los auditores internos y externos así como el proceso de reporte
financiero, y también delegaba responsabilidad a un comité de compensación para la evaluación del
desempeño del Director General y para que estableciera la compensación del mismo.

El Consejo de Enron era presidido por Ken Lay e incluía a líderes empresariales, académicos y
gubernamentales altamente respetados (ver el anexo 5). El Consejo se reunía cinco veces al año y
además ocasionalmente en casos especiales. Los pagos anuales a los directores eran de US $50.000,
siendo reservada la mitad para realizar pagos al momento del retiro del Consejo. Sin embargo, la
asignación de acciones y las opciones de compra elevaban el total de las compensaciones de los
directores a alrededor de US $330000 en el año 2000, colocándolas entre las más altas para los
consejos de empresas públicas!”.
Uno de los retos que enfrentó el Consejo de Enron fue la revisión y supervisión de las
transacciones entre Enron y las SPE creadas para adquirir los activos de Enron y que eran controladas
por ejecutivos de la misma Enron. El 28 de junio de 1999, en una conferencia telefónica especial del
Consejo, Fastow presentó la propuesta de crear LJM1. Fastow explicó cómo el trato le permitiría a
Enron compensar las utilidades en las acciones de Rhythms. También informó al Consejo sobre sus
propios arreglos de remuneración en esta transacción. El Consejo concluyó que la participación de
Fastow “no afectaría adversamente los intereses de la Compañía” y votaron, siguiendo el Código de

17 El valor de mercado de las acciones era en realidad de US $276 millones, pero se les asignó un valor menor porque Enron
había restringido la venta o transferencia de la mayoría de las acciones por cuatro años.
18 The Powers Committee Report, pp. 68-70.
19 Salter, Malcolm .“Innovation Corrupted: The Rise and Fall of Enron (B)”, HBS Case No 9-905-049, p. 13.

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Ética de Enron (en el anexo 6 se encuentra la parte relevante del código), para permitir que Fastow se
convirtiera en socio general e inversionista de LJM1 2.

En octubre de 1999, el Consejo aprobó la solicitud de Fastow para la creación de LJM2, una
entidad que sería controlada por Fastow, y la cual compraría y vendería acciones en los activos de
Enron. Al mismo tiempo, el Consejo aceptó una propuesta administrativa de que todas las
transacciones de las SPE de Enron controladas por Fastow fueran sujeto de revisión y aprobación por
el Director Contable de Enron y por el Director de Riesgos, con revisiones anuales del Comité de
Auditoría y Cumplimiento del Consejo. El siguiente año, el Comité Financiero del Consejo acordó
revisar las transacciones trimestralmente y que las remuneraciones de Fastow provenientes de las
SPE en las que estaba involucrado fueran revisadas por el Comité de Compensaciones y Desarrollo
Gerencial. El 12 de febrero de 2001, la gerencia informó a los comités de Auditoría y Cumplimiento y
de Compensación y Desarrollo Gerencial sobre mayores controles que habían sido instaurados para
monitorear las transacciones con Enron en las que potencialmente hubiera conflictos de interés?!.

Comité de Auditoría y Cumplimiento

En el año 2000, los comités de auditoría se reunían tan solo unas pocas veces al año como era
costumbre, y sus miembros a menudo tenían poca experiencia en contabilidad y finanzas. Como
directores externos, dependían enormemente de la información de la gerencia, así como de los
auditores internos y externos. El Comité de Auditoría de Enron, sin embargo, contaba con varios
miembros que tenían una amplia experiencia financiera, incluyendo a un profesor de contabilidad
quien fuera antiguo decano de la Stanford Business School, y a un antiguo director de la US.
Commodity Futures Trading Comission (Comisión de Comercialización de Futuros Commodity de
los EE.UU.), entre otros experimentados líderes de negocios.

En sus reuniones, el Comité de Auditoría y Cumplimiento de Enron revisaba una amplia variedad
de reportes de gerencia, y de los auditores internos y externos. Por ejemplo, en su reunión del 12 de
febrero de 2001, la cual duró 85 minutos, la agenda del comité cubrió el reporte del Comité de
Auditoría y Cumplimiento así como la revisión de reportes sobre: (a) el cumplimiento de Enron de
los estándares generalmente aceptados y controles internos de Arthur Andersen, su firma auditora
externa; (b) la idoneidad de las reservas y transacciones con partes relacionadas; (c) la divulgación de
datos relacionados con riesgos de litigio y contingencias; (d) las declaraciones financieras del año
2000, las cuales tenían notas sobre nuevas revelaciones en las operaciones de banda ancha y
brindaban actualizaciones del negocio de venta al por menor y de riesgos crediticios; (e) el uso del
avión de la compañía por ejecutivos y directores; (f) la política de la compañía para la comunicación
de la gerencia con analistas y el impacto del Regulation Fair Disclosure; (g) el Plan Interno de
Auditoria de Control del año 2001, el cual incluía una revisión de las tendencias clave del negocio,
una evaluación de los riesgos principales del negocio y un resumen de los cambios en los esfuerzos
internos de control de las empresas para 2001 en comparación con el periodo 1998 a 2000; (h) una
revisión propuesta en los estatutos del Comité de Auditoría y Cumplimiento 2.

20 The Powers Committee Report, p. 69.

21 Jbíd., pp. 153-156.
2 Healy & Palepu, p. 14.
110-S03 La Caida de Enron

Comité de Compensacién y Desarrollo Gerencial

En el año 2000, el Comité de Compensación y Desarrollo Gerencial de Enron le otorgó a Ken Lay,
el presidente, una compensación total de US $18,2 millones, conformada por: US $1,3 millones de
salario; US $7 millones en bonos; US $7,5 millones en acciones restringidas; US $0,8 millones en
opciones de compra; US $1,2 millones en pagos de un plan de incentivos de largo plazo; y US $0,38
en prestaciones ejecutivas. Jeffrey Skilling, quien remplazó a Lay como Director General en febrero
de 2001, recibió US $10,9 millones (US $0,85 millones de salario, US $5,6 millones en bonos, US $3,5
millones en acciones restringidas, US $0,87 millones en opciones y US $0,05 millones).

Auditores externos
Los auditores externos eran responsables de evaluar si las declaraciones financieras de la empresa
se presentaban de acuerdo con los Estándares Contables Generalmente Aceptados (GAAP, por sus
siglas en inglés). Como resultado de los cambios en los estándares profesionales adoptados en la
década de los años 1970, la industria de las auditorías se volvió cada vez más competitiva durante los
decenios de los años 1980 y 1990, en los que muchos de los gerentes de las empresas cliente no tenían
problema en cambiar de compañía para reducir costos®. Al mismo tiempo, los riesgos de litigación
por auditorías se incrementaban como resultado de los cambios en los estándares legales. Estos
cambios provocaron que las firmas auditoras aplicaran de manera mecánica una contabilidad y unos
estándares de auditoría consistentes, y que desarrollaran procedimientos de auditoría estandarizados
para bajar costos y reducir su responsabilidad. También comenzaron a diversificarse agresivamente
hacia servicios de consultoría de mayor crecimiento y de mayor margen.

Arthur Andersen, auditor externo de Enron desde 1985, tenía una relación de trabajo cercana con
su cliente. A partir de 1993, “Enron “tercerizó varias de sus funciones internas de auditoría con
Andersen, quien recibió a 40 empleados de Enron en su propia némina”?. Adicionalmente,
Andersen realizaba servicios de consultoría a Enron como gestión de riesgo, trabajo tributario y
tasaciones de activos que Enron estuviera interesado en comprar o vender. En el año 2000, Arthur
Andersen recibió US $25 millones en pagos por auditorías (27 por ciento de los pagos por auditorías
de clientes públicos de la oficina de Houston, la cual era responsable principalmente por las
auditorías de Enron) y US $27 millones por pagos por consultorías, incluyendo US $5,7 millones por
servicios relacionados con Chewco y otras SPE controversiales. Con el paso de los años, 86
empleados de Andersen se unieron a Enron, incluyendo a su Director Contable, tesorero y Director
Financiero luego de que Fastow dejara la empresa en 2001.

Con el paso de los años, Andersen había planteado una serie de preocupaciones sobre la
contabilidad de Enron. Por ejemplo, encontraron que la unidad de banda ancha no tenía monitoreo
ni controles para los proyectos de capital, gestión de inventarios ni procuraduría. En 1999, David
Duncan, auditor en jefe de Andersen, discutía el alto riesgo contable de la compañía durante una
reunión del Comité de Auditoría en febrero. Duncan informaba a los directores, según se reporta,
que Andersen estaba “al tanto” de varias transacciones de Enron, pero que notaban que “muchas
exceden los límites” y otros auditores podrían tener una “visión distinta”. En febrero de 2001, un
memorando de Andersen describía una serie de problemas y discutía si tenía sentido para Andersen

2 Aunque oficialmente el Comité de Auditoría contrató al auditor, en realidad la tarea era realizada por la gerencia, quien
hacía recomendaciones al Comité de Auditoría.
2 Reporteros de The Wall Street Journal, “Enron Lessons”. (Lecciones de Enron).

10
La Caída de Enron 110-503

mantener a Enron como cliente. Pero estas preocupaciones nunca se compartieron con el Comité de
Auditoría de Enron ni con la gerencia?.

Analistas financieros
Enron estaba ampliamente cubierto por analistas financieros del área de ventas. Los analistas
cubrían las acciones que eran de interés para grandes inversionistas institucionales y de venta al por
menor. También cubrían empresas que obtenían capital externo para apoyar a los negocios de banca
de inversión de su propia empresa. El fuerte desempeño de las acciones de Enron y su demanda
voraz por nuevo capital para financiar el crecimiento (ver el anexo 1) los convirtió en una acción
popular para cubrir, y las evaluaciones de los analistas de acciones eran positivas generalmente.
Incluso cuando el precio de su acción cayó en 50 por ciento (de US $90 en agosto de 2000 a US $42 un
año después), pocos analistas hicieron preguntas sobre la compañía”. A finales de octubre de 2001,
la recomendación promedio de los analistas en cuanto a acciones en First Call (la cual compilaba y
distribuía recomendaciones de analistas) era de 1.9 sobre 5, donde 1 indicaba “compra recomendada”
y 5 “vender”.

La rápida caída de Enron

El 14 de agosto de 2001, ocho meses después de suceder a Lay como Director General de Enron,
Jeffrey Skilling sorprendió a sus colegas al anunciar que renunciaba por razones familiares, citando
presiones personales por la disminución del 50 por ciento del precio de la acción de la compañía, a
partir de su pico de US $90 en septiembre de 2000. Skilling fue remplazado por Lay quien intentó
tranquilizar a los inversionistas reportando que “absolutamente ningún problema contable, ningún
problema comercial, ningún problema de reservas, ningún problema desconocido anteriormente
estaba involucrado [en la renuncia de Skilling] "77.

Skilling no fue el único ejecutivo sénior en renunciar en el período 1999-2000. Joe Sutton, quien se
incorporó en 1992 y se convirtió en vicepresidente en 1999, se retiró en noviembre de 2000. Rebecca
Mark, quien dirigió los negocios internacionales de Enron y había sido nombrada líder del negocio de
agua, renunció en agosto de 2000. En mayo de 2001, la firma perdió a Lou Pai, quien se había
incorporado en 1987 y fue Director General de Enron Energy Services; a Tom White, quien había
estado en la firma durante once años; y a Cliff Baxter, vicepresidente de Estrategia. Un mes después,
Ken Rice, Director General de Enron Broadband Services renunció. Cuando Lay regresó como
Director General, sólo dos gerentes sénior tenían experiencia operativa significativa.

Al día siguiente de la renuncia de Skilling, Sherron Watkins, una de las vicepresidentas de

desarrollo corporativo, envió una carta anónima a Lay informándole que temía que la compañía
estuviera a punto de “implosionar en una ola de escándalos contables”%. Watkins planteó

25 Salter, Malcolm. “Innovation Corrupted: The Rise and Fall of Enron” (B), p. 14.
2 El primer analista en cuestionar públicamente las finanzas de Enron, Daniel Scotto, publicó un reporte en agosto de 2001
títulado “All Stressed up and no place to go” (Todos estresados y sin ningún lugar a dónde ir), el cual incentivaba a los
inversores a vender las acciones y bonos de Enron.
27 McNamee, Michael, Zellner, Wendy, Anderson Forest, Stephanie & Cohn, Laura .“What Did Lay Know on Aug 20?”
BusinessWeek Online, 24 de enero de 2002.
28 Salter, Malcolm. “Innovation Corrupted: The Rise and Fall of Enron” (B), p. 14.

11
110-S03 La Caida de Enron

preocupaciones sobre la agresiva contabilidad efectuada para algunas SPE y resaltó que muchos de
los activos de estas entidades estaban conformados por acciones de Enron cuyo valor estaba bajando,
provocando requerimientos de infusión de capital por Enron para satisfacer las necesidades de
capitalización. Poco tiempo después de escribir su carta, Watkins reveló su identidad y se reunió con
Lay, revelándole mayores preocupaciones sobre las utilidades obtenidas por Fastow y sus socios en
las sociedades LJM. Lay respondió enviando una copia de la carta no firmada al Consejo General, el
cual contrató una consultoría de largo plazo, Vinson & Elkins (V&E), para realizar una
investigación”. V&E entrevist6 a ocho autoridades de Enron, a dos socios de Andersen y a Watkins.
En su reporte, V&E concluyó que la contabilidad de la compañía era “creativa” y “agresiva” pero no
era “inapropiada desde el punto de vista técnico” y no justificó mayores investigaciones .

El 16 de octubre de 2001, Enron sorprendió a Wall Street al anunciar que estaba realizando un
cargo no recurrente de US $1,01 mil millones, US $544 millones relacionados con el disminuido valor
de las inversiones en el negocio de la venta de electricidad al por menor, en las telecomunicaciones de
banda ancha y tecnología, y US $287 millones para cancelar su inversión en Azurix Corp., la empresa
spin-off de agua que había generado y luego vuelto a comprar. La compañía también reportó que
había realizado una depreciación de US $35 millones por “una terminación adelantada de ciertos
acuerdos financieros estructurados” que incluían a las dos sociedades LJM controladas por Fastow.

Posteriormente, Enron anunció que reducía su capital en US $1,2 mil millones para terminar su
participación en una SPE creada para cubrir las fluctuaciones en la banda ancha y otras inversiones
en tecnología. Enron había vendido su participación en la sociedad a cambio de un pagaré. Sin
embargo, tanto el valor de las acciones de Enron como el valor de las inversiones de banda ancha con
cobertura de la entidad cayeron fuertemente. Para volver a comprar las acciones y eliminar el pagaré,
Enron disolvió efectivamente el vehículo financiero.

En una semana, la Comisión de Valores y Moneda abrió una investigación sobre potenciales
conflictos de interés entre Enron, sus directores y las sociedades especiales. Fastow dejó la compañía
poco después. Investigaciones posteriores del Comité de Poderes, una investigación independiente
en Enron bajo la comisión del Consejo de Directores, reveló que Fastow se había lucrado
maravillosamente de las transacciones entre Enron y las SPE que él controlaba, y que ni la gerencia ni
el Consejo habían implementado soluciones efectivas para revisar las transacciones relevantes y la
remuneración de Fastow 51 Diez días después del anuncio de las pérdidas, la acción de Enron cayó
un 50 por ciento, la compañía tuvo que luchar para asegurar una liquidez suficiente para dar soporte
a su negocio comercial, y las agencias clasificadoras más importantes colocaron a la empresa en
observación crediticia.
El 8 de noviembre, Enron anunció que estaba reformulando las finanzas de sus cuatro años
anteriores para consolidar de manera retroactiva los acuerdos societarios. Aceptó que los métodos de
reporte de las SPE violaban los estándares contables que requerían que por lo menos el 3 por ciento
de los activos fueran de posesión de inversionistas de capital independientes. Al ignorar este
requisito, Enron fue capaz de evitar la consolidación de estas SPE en sus balances y, por tanto, sobre-
declaraba sus utilidades y capital, y subdeclaraba sus pasivos. Las reformulaciones para los años
1997 a 2000, principalmente para corregir estas violaciones, redujeron las utilidades de este período
de cuatro años en US $586 mil millones (20 por ciento de las utilidades del período) y el capital de los

2 En otra carta enviada a Lay, Watkins advirtió con especial énfasis que no se contratara a V&E como investigadores,
aduciendo que habían estado involucrados en el establecimiento de la estructura de los vehículos financieros y, por tanto,
enfrentaban conflictos de interés.
30 Salter, Malcolm. “Innovation Corrupted: The Rise and Fall of Enron” (B), p. 15.
31 The Powers Committee Report,pp. 158-172.

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La Caída de Enron 110-503

dueños en US $1.000 millones (adicionalmente a los US $1,2 mil millones anunciados a mediados de
octubre).

Un dia después Enron acordó ser adquirido por Dynegy, su principal competidor en el mercado
energético, por US $9 mil millones. Sin embargo, cuando el 28 de noviembre, las principales agencias
clasificadoras degradaron la deuda de Enron a estatus de bonos basura, forzando a la empresa a
retirar US $4 mil millones de su deuda de US $13 mil millones, Dynegy retiró su propuesta de fusión.
El 2 de diciembre, Enron se declaró en bancarrota en Nueva York, y simultáneamente enjuició a
Dynegy por ruptura de contrato.

13
110-S03 La Caida de Enron

Anexo 1 Datos Financieros Seleccionados de Enron Corp. de 1995 a 2000.

(En millones de $ excepto en por

acción y datos de acciones) 2000 1999 1998 1997 1996 1995

Declaración de Ingresos Resumida

Utilidad Operativa $100,789 $40,112 $31,260 $20,273 $13,289 $9,189
Utilidad antes del efecto acumulativo de
cambios en las cuentas 979 $1,024 $703 $105 $584 $520
Ganancias en acciones comunes 896 827 686 88 568 504
Dividendos en acciones comunes 368 355 312 243 212 205
Utilidades antes del efecto acumulativo de
cambios contables por acción
Básico $1.22 $1.36 $1.07 $0.16 $1.16 $1.04
Diluido $1.12 $1.27 $1.01 $0.16 $1.08 $0.97
Ingresos en acciones comunes
Básico $1.22 $1.17 $1.07 $0.16 $1.16 $1.04
Diluido , $1.12 $1.10 $1.01 $0.16 $1.08 $0.97
Dividendos comunes por acción $0.50 $0.50 $0.48 $0.46 $0.43 $0.41
Acciones pendientes a fin de año (m) 752 716 662 614 502 490
Balance Resumido
Total activos $65,503 $33,381 — $29,350 $22,552 $16,137 — $13,239
Deuda a corto y largo plazo 10229 — 8,152 7,357 6,254 3,349 10,229
Intereses minoritarios 2414 2.430 2143 1,147 755 2414
Títulos valores preferenciales emitidos por
subsidiarias garantizados por casa matriz 904 1,000 1,001 993 592 904
?:¿1%:;¿¡…0……5 11,470 9,570 7,048 5618 3,723 11,470
25017 21,152 17,549 14,012 8419 25,017
Declaración de Flujo de Caja Resumida
Caja neta de actividades operativas $4,779 — $1,228 $1,640 s211 5884 -$15
Caja neta usada en actividades de inversión -4,264 — -8,507 -3,965 -2,146 -1,074 13
Incremento (disminución) neta en deuda a
largo plazo 1,657 -61 1,033 1,210 65 519
Incremento (disminución) neta en préstamos
de corto plazo -1,595 1,565 -158 464 217 -250
Expedición (retiro) de capital 807 1,420 1,695 555 102 -230
Dividendos pagados -523 -467 -414 -354 -281 -254

Fuente: Enron Corp. 10-Ks.

14
La Caída de Enron 110-503

Anexo 2 Precio a finales de mes de la acción de Enron y el índice S&P de diciembre de 1989 a
diciembre 2001.

Precio de la Acción de Enron a Fin de Mes vs. S&P 500

70 Enron

S&P 500

Fuente: Thomson Datastream.

15
110-S03 La Caida de Enron

Anexo 3. Biografias de Kenneth Lay y Jeffrey Skilling.

Kenneth Lay
Kenneth Lay nació el 15 de abril de 1942 en Tyrone, Missouri. Su padre fue un predicador
bautista quien se vio forzado a vender equipos agrícolas y a trabajar en una tienda de alimentos. Lay
se graduó con honores (Phi Beta Kappa) en economía de la Universidad de Missouri, donde también
obtuvo su maestría. Comenzó su carrera en 1965 como economista corporativo en la Compañía
Exxon. Anticipando que podía ser reclutado, se alistó en la Marina de los EE.UU. en 1966 y sirvió en
el Pentágono como investigador económico hasta 1971. Durante este periodo también terminó su
doctorado en Economía en la Universidad de Houston. Luego de su baja de la Marina, uno de sus
antiguos superiores lo contrató para trabajar para la Comisión Federal de Regulaciones Energéticas
(Federal Energy Regulatory Commission). De 1972 a 1974, sirvió como Subsecretario de Energía en el
Departamento del Interior de los EE.UU. Durante su estadía en Washington, Lay también fue
profesor asistente en la Universidad George Washington, donde enseñó cursos de teoría
microeconómica y macroeconómica para graduados, y relaciones gobierno/ empresa.

En 1974, Lay se unió a Florida Gas Company, y se convirtió en presidente de la compañía que la
sucedió, Continental Resources Company. En 1981, dejó Continental para unirse a Transco Energy
Company en Houston, Texas. Tres años después, se unió a Houston Natural Gas Co. como
presidente y director general. La compañía se fusionó con InterNorth en 1985, y luego cambió de
nombre por Enron Corp. En 1986, Kenneth Lay fue nombrado presidente y director general de
Enron.

Con el éxito de Enron, Lay ganó gran respeto como líder empresarial, portavoz en pos de la des-
regulación, y filántropo. Sirvió como director en los consejos de Compaq Computer Corporation, Eli
Lilly and Company, y Trust Company of the West. También fue miembro del Consejo Presidencial
sobre Desarrollo Sostenible, el Consejo Empresarial, el Consejo Nacional de Petróleo, el Instituto
Estadounidense Empresarial, y el Consejo de Fideicomisarios del Centro para la Ciencia, Economía y
el Medioambiente H. John Heinz III. Dentro del área de Houston, Lay dirigió el Great Houston
Partnership, el Consejo de Directores de la Universidad de Houston, el Comité de Anfitriones de
Houston para la Convención Nacional Republicana de 1992, y codirigió el Comité Anfitrión de la
Cumbre Económica de Houston de 1990. Fue activo filántropo, creó una fundación familiar, con
activos por US $52 millones en 1992, la cual apoyó causas como la iniciativa para la alfabetización de
la ex primera dama de los EE.UU. Barbara Bush, el M.D. Anderson Cancer Center, el Museo del
Holocausto de Houston, y albergues animales.

Jeffrey Skilling
Jeffrey Skilling nació el 25 de noviembre de 1953 en Pittsburg, Pensilvania, hijo de un ingeniero
mecánico. Skilling obtuvo su bachillerato en ciencias aplicadas en la Universidad Metodista del Sur
en 1975 y un MBA de la Harvard Business School en 1979, graduándose entre el cinco por ciento
superior de su clase. Luego de su graduación, trabajó en McKinsey & Company en sus prácticas de
consultoría sobre energía y química, y se convirtió en uno de los socios más jóvenes en la historia de
la compañía.

Skilling empezó trabajando como consultor para Enron en 1987 y ayudó a la compañía a crear un
mercado de futuros en gas natural. En 1990, el director general de Enron, Kenneth Lay, lo contrató y
sacó de McKinsey para el puesto de presidente y director general de Enron Finance Corp. Skilling se
convirtió en el presidente de Enron Gas Services Co. en 1991, y posteriormente fue nombrado director
general/director gerente de Enron Capital & Trade Resources, la subsidiaria responsable del
comercio y marketing energético de Enron. Fue promovido a presidente y director general (bajo la

16
La Caída de Enron 110-503

dirección directa de Lay) en 1997, mientras seguía siendo la cabeza de Enron Capital € Trade
Resources. Skilling fue nombrado director general de Enron, en reemplazo de Lay, el 12 de febrero
de 2001.

Sus colegas alababan a Skilling por su inteligencia. Pero luego de remplazar a Lay, causó sorpresa
cuando agredió verbalmente a un analista líder quien se quejaba sobre la incapacidad de la compañía
de brindar a los analistas las hojas de balance y de flujo de caja de manera oportuna. Skilling
renunció abruptamente a la posición de Director General de Enron el 14 de agosto de 2001, citando
razones personales por la decisión.

Fuente: Compilado por los autores del caso usando información de los sitios web Houston Chronicle:
Www.chron.com/content/special/01/enron/lay/lay.html,
www.chron.com/content/chronicle/special/01/enron/skilling /skilling. html

17
110-S03 La Caida de Enron

Anexo 4. Desempeño de los segmentos y el mercado de acciones de Enron.

(millones $) 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Tuberías Domésticas
Ingresos $1.466 $976 $831 $806 $1.416 51,849 $2,032 $2,955
Utilidad operativaa 382 403 359 570 580 637 685 732

Comercio Doméstico
Y Otros
Ingresos $6,621 $6,977 $7,269 $10,858 $16,659 $23,668 $28,684 $77,031
Utilidad operativaa 316 359 344 332 766 403 592 2,014

Internacional
Ingresos $914 $1,380 $1,334 $2,027 $2,945 $6,013 $9,936 $22,803
Utilidad operativaa 134 189 196 300 (36) 574 722 351

Desempeño de la Acción
Enron 25% 5% 25% 13% -4% 37% 56% 87%
SaP 500 7% 2% 34% 20% 31% 27% 20% -10%

Principales Aconteci- Teeside — Comenzó Comenzó — Adquirió — Adquirió — Secrea Se

mientos de la empresa — abrió comercio Construc- Portland — Wessex Enron- — duplican
eléctrico ción de General Water en Online — los con-
Planta Corp. RU. tactos
Dabbol Comenzó comer-
comercio ciales; Se
de carbón, forma
agua, Enron
dima, Broad-
pulpa, band
papel.

Nota: Las cifras reportadas se muestran tal como fueron anunciadas por la compania.

* Las Utilidades operativas son las utilidades antes de intereses e impuestos

Fuente: Enron 10-Ks.

18
La Caída de Enron 110-503

Anexo 5. Consejo de Directores de Enron Corporation.

Nombre, Ubicación, Posición y/o Puestos Previos

Robert A. Belfer" Rebecca Mark-Jubasche
Nueva York, Nueva York Houston, Texas
Presidente y Director General, Belco Oil & Gas Presidenta y Directora General, Azurix Corp.
Corp.
Norman P. Blake, Jr.* John Mendelsohn”
Memphis, Tennessee Houston, Texas
Director General y Secretario General, Comité Presidente, Universidad de Texas
Olímpico de los EEUU, y antiguo Presidente y Dr. Anderson Cancer Center
Director General, Promus Hotel Corporation
Ronnie C. Chan™ Jerome J. Meyer
Hong Kong Wilsonville, Oregon
Presidente, Hang Lung Development Company Presidente, Tektronix, Inc.
Limited
John H. Duncan™ Paulo Ferraz Pereira”
Houston, Texas Río de Janeiro, Brasil
Antiguo Presidente del Comité Ejecutivo de Gulf & Presidente y Director General, Meridional Financial
Western Industries, Inc. Group, y antiguo Presidente y Director General,
Banco del Estado de Río de Janeiro, Brasil
Joe H. Foya” Frank Savage””
Houston, Texas Stamford, Connecticut
Socio Senior Retirado, Bracewell & Patterson, y Presidente, Alliance Capital Management
antiguo Presidente y Director de Operaciones, Internacional (división de Alliance Capital
Houston Natu'ral Gas Corp. Management L.P.)
Wendy L. Gramm” Jeffrey K. Skilling”
Washington, D.C. Houston, Texas
Antigua Presidenta, U$. Commodity Futures Presidente y Director de Operaciones, Enron Corp.
Trading Comission
Ken L. Harrison John A. Urquhart
Pórtland, Oregon Fairfield, Connecticut
Antiguo Presidente y Director General, Portland Asesor Senior del Presidente, Enron Corp.,
General Electric Company Presidente, John A. Urquhart Associates, y antiguo
Vise-Presidente Senior de Sistemas Industriales &
Eléctricos Systems, General Electric Company
Robert K. Jaedicke™ John Wakeham”
Stanford, California Londres, Inglaterra
Profesor de Contabilidad (Emérito) y antiguo Antiguo Secretario de Estado para Energía del R.
Decano, Escuela de Negocios para Graduados, U. y Líder de Houses of Lords and Commons
Universidad de Stanford
Kenneth L. Lay” Herbert S. Winokur, Jr.”'
Houston, Texas Greenwich, Connecticut
Presidente y Director General, Enron Corp Presidente y Director General, Capricorn Holdings,
Inc., y antiguo Vise-Presidente Ejecutivo Senior,
Penn Central Corporation
Charles A. LeMaistre™
San Antonio, Texas
Presidente Emérito, Universidad de Texas
M.D. Anderson Cancer Center

*Comité Ejecutivo — * Comité de Auditoría “ Comité Financiero “ Comité de Compensaciones

Fuente: Enron Corporation, 30 de marzo de 2000 10-K.

19
110-S03 La Caida de Enron

Anexo 6. Extractos del Código de Ética de Enron.

Conflictos de interés, inversiones e intereses en negocios externos de ejecutivos y empleados

La consideración principal de cada ejecutivo y empleado de tiempo completo (regular y temporal)

debe ser el hecho de que el empleador tiene derecho a esperar de esa persona su completa lealtad
hacia los mejores intereses de la Compañía y la máxima aplicación de sus habilidades, talento,
educación, etcétera, para el desarrollo de sus responsabilidades laborales, sin ninguna reserva. Por
tanto, se espera que ningún ejecutivo o empleado de tiempo completo deba:

= Involucrarse en ninguna empresa externa que pueda interferir de alguna manera con el
desempeño de su trabajo.
= Hacer inversiones o realizar servicios para sus intereses relacionados con ninguna empresa en
ninguna circunstancia en la que, por razones de la naturaleza del negocio realizado por esa
empresa, haya, o pueda haber, una disparidad o conflicto de interés entre el ejecutivo o
empleado y la Compañía; o
" Posea algún interés en o participe, directa o indirectamente, en las utilidades de alguna otra
entidad que realice negocios con o que sea competencia de la Compañía, a menos que esa
propiedad o participación haya sido previamente comunicada por escrito al presidente del
Consejo y Director General de Enron Corp. y ese ejecutivo haya determinado que ese interés o
participación no afecta adversamente los mejores intereses de la Compañía.

A pesar de cualquier provisión respecto a lo opuesto en esta Política de Inversiones, los valores de
corporaciones de propiedad pública comercializados regularmente en el mercado abierto pueden ser
poseídos sin necesidad de comunicarlo si no han sido adquiridos como resultado de un conocimiento
confidencial sobre las relaciones de operaciones, negocios o negociaciones de la Compañía con esas
corporaciones.

Si alguna inversión de fondos personales de algún ejecutivo o empleado en alguna empresa no

implica servicios personales o atención gerencial, y si parece no haber conflicto o disparidad de
intereses involucrados, el siguiente procedimiento, sin embargo, debe llevarse a cabo si todo o alguna
parte del negocio de la empresa es idéntico a, o similar o directamente relacionado con, el que realiza
la Compañía, o si ese negocio consiste del aprovisionamiento de bienes o servicios de alguno de los
tipos utilizados en una alguna extensión material por la Compañía:

= El ejecutivo o empleado que desea hacer esa inversión debe remitir por escrito al presidente del
Consejo y Director General de Enron Corp. un breve resumen de los hechos relevantes; y
* El presidente del Consejo y Director de Enron Corp. deberá considerar cuidadosamente el
resumen de hechos relevantes, y si concluye que no parece haber probabilidad de ningún
conflicto de interés a surgir de la inversión propuesta, el ejecutivo o empleado debe ser
notificado y puede entonces hacer la inversión propuesta en completa confianza de los
hallazgos del presidente del Consejo y Director General de Enron Corp.

En caso de que el presidente del Consejo y Director General de Enron Corp. deseara hacer esa
inversión, podrá hacerlo luego de la aprobación de la mayoría del quérum del Comité Ejecutivo del
Consejo de Directores de Enron Corp., además de él, en cualquier reunión regular o especial de ese
Comité.
Todos los ejecutivos y empleados deben tener como tarea continua el reportar, de la manera indicada
más arriba, cualquier situación en la que por razón de intereses económicos o de otro tipo en
empresas, esté presente la posibilidad de algún conflicto de interés entre el ejecutivo o empleado y la

20
La Caída de Enron 110-503

Compañía. Esta obligación incluye pero no se limita a (1) cualquier inversión personal existente al
momento de la promulgación de esta politica, (2) cualquier inversión personal existente al momento
de contratación de cada uno de los empleados o ejecutivos por la Compañía, y (3) cualquier inversión
personal existente, haya sido o no aprobada previamente, que pueda entrar en conflicto con las
provisiones de esta política debido a cambios en los negocios de la Compañía o a cambios en el
negocio de las empresas externas en las que se haya hecho la inversión.

Nota: Este Código de Ética también era citado en reuniones tales como la “Políticas de Asuntos de
Negocios de la Compañía” o en el “Código de Conducta”.

Fuente: Documentos de la Compañía Enron.

21