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Implementacion Del Sistema de Costeo Abc en La Ips Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño, Sede Pasto. 2015

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IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTEO ABC EN LA IPS CRUZ ROJA

COLOMBIANA SECCIONAL NARIÑO, SEDE PASTO. 2015

LUISA FERNANDA BURBANO PAZ

UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ECONOMIA
SAN JUAN DE PASTO
2015
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC EN LA IPS CRUZ ROJA
COLOMBIANA SECCIONAL NARIÑO, SEDE PASTO. 2015

LUISA FERNANDA BURBANO PAZ

Trabajo de grado modalidad pasantía, presentado como requisito para optar


al título de Economista

Asesor de Pasantía:
Mg. IVAN FREDY ERAZO

UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ECONOMIA
SAN JUAN DE PASTO
2015
NOTA DE RESPONSABILIDAD

Las ideas y conclusiones aportadas en el siguiente trabajo son responsabilidad


exclusiva del autor.

Artículo 1ro del acuerdo No. 324 de octubre 11 de 1966 emanado del Honorable
Consejo de Directivo de la Universidad de Nariño.
Nota de Aceptación

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

__________________________________________
Firma del presidente de tesis

__________________________________________
Firma del jurado

__________________________________________
Firma del jurado

San Juan de Pasto, 10 de Marzo 2016


CONTENIDO

INTRODUCCION 13
1. MARCO GENERAL DE LA INVESTIGACION 14
1.1 TEMA 14
1.2 TÍTULO 14
2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 15
2.1 ANTECEDENTES 15
2.1.1. Antecedentes del Sistema de Costeo en el sistema de Salud en 18
Colombia
2.2 SITUACIÓN ACTUAL 20
2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21
2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA 22
2.4.1 PREGUNTA GENERAL 22
2.4.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS 22
3. JUSTIFICACION 23
4. OBJETIVOS 24
4.1 OBJETIVO GENERAL 24
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24
5. DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS 25
5.1 TIPO DE ESTUDIO 25
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 25
5.3 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS 27
5.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 27
6. PRESENTACION DE RESULTADOS 28
6.1 ESTADO DEL ARTE DE LA IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA 28
SECCIONAL NARIÑO SEDE PASTO
6.1.1 GENERALIDADES CRUZ ROJA COLOMBIANA 28
6.1.2 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 32
6.1.3 IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA SECCIONAL NARIÑO 33
6.1.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD – PLATAFORMA 34
ESTRATÉGICA
6.2. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC 41
6.2.1. Servicios Ofertados 41
6.2.2 Costos de los Insumos 45
6.2.3. El cálculo de costo directo del personal asistencial 49
6.2.4. Análisis de los Procesos y Actividades – Costo personal asistencial 51
6.2.5. Análisis de los Procesos y Actividades - El cálculo de costo indirecto 54
del personal
6.2.6. Gastos Indirectos 56
6.3. DETERMINACION DEL COSTE FINAL DE LOS SERVICIOS, 58
MÁRGENES DE GANANCIA, Y
TARIFAS DE LA IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA- SECCIONAL NARIÑO,
SEDE PASTO 2015
6.3.1 Costo Total de los Servicios 58
6.3.2. Margen de Ganancia 59
6.3.3. Tarifario para el año 2015 59
6.4. ANALISIS Y TOMA DE LAS MEDIDAS A CORTO Y MEDIANO PLAZO 61
PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTEO ABC
6.4.1. Análisis de la Matriz DOFA 61
6.4.1.1. Diagnostico Factores Internos 62
6.4.1.2. Diagnostico Factores Externos 66
6.4.2. Cadena de Valor 78
7. CONCLUSIONES 86
8. RECOMENDACIONES 87
BIBLIOGRAFIA 88
NETGRAFIA 89
ANEXOS 91
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Grado de Conocimiento, implantación y rechazo del Sistema 14


ABC/ABM en América y
Oceanía
Tabla 2. Grado de Conocimiento, implantación y rechazo del Sistema 15
ABC/ABM en Europa
Tabla 3. Generalidades de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño 34
Sede Pasto
Tabla 4. Pacientes Atendidos en el Primer Semestre 2015 42
Tabla 5. Matriz de Reactivos Utilizados en Exámenes de Laboratorio Clínico 46
Tabla 6. Matriz de Insumos Utilizados en Exámenes de Laboratorio Clínico 47
Tabla 7. Costos Insumos directos de consumo Relativo 48
Tabla 8. Costos Insumos Indirectos 48
Tabla 9. Nomina Personal IPS Directo e Indirecto 49
Tabla 10. Tarifas por Prestación de Tarifas Personal IPS 50
Tabla 11. Valor Minuto Personal IPS 50
Tabla 12. Caracterización y cálculo del costo Actividades del personal 53
asistencial- Laboratorio
Tabla 13. Costos Indirectos de personal Actividades 55
Tabla 14. Valor ponderado por Servicio – Personal Indirecto 55
Tabla 15. Gastos Indirectos 56
Tabla 16. Valor ponderado por Servicio – Gastos Indirectos 57
Tabla 17. Costos Totales de los Servicios – Laboratorio Clínico 54
Tabla 18. Matriz de resumen Costos Totales - Laboratorio Clínico 60
Tabla 19. Matriz de Evaluación de Factores Internos 66
Tabla 20. Dinámica de la Población de Pasto 2010-2011 68
Tabla 21. Matriz de Evaluación de Factores Externos 73
Tabla 22. Matriz DOFA 77
LISTA DE IMAGENES

Imagen 1. Mapa de las Seccionales de Cruz Roja Colombiana 29


Imagen 2. Desarrollo Organizacional y accionar Humanitario de la Cruz 33
Roja Colombiana
Imagen 3. Valores Institucionales IPS 35
Imagen 4. Estructura Organizacional IPS Cruz Roja Colombiana Seccional 39
Nariño
Imagen 5. Mapa de Procesos IPS Cruz Roja Colombiana 40
Imagen 6. Mapa de Servicios de la IPS 44
Imagen 7. Flujograma actividades, valor agregado y unidad de tiempo de 52
servicio
Imagen 8. Pirámide de la Población del Municipio de Pasto 2011 68
Imagen 9. Datos históricos del dólar TRM. 2015 72
Imagen 10. La Cadena de Valor en Empresas de Servicios 78
Imagen 11. Marketing y Ventas 80
Imagen 12. Personal de Contacto 81
LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Construcción de protocolos para la estructuración y distribución 88


de costos directos por unidades funcionales de la IPS Cruz Roja Colombiana
Seccional Nariño sede Pasto

Anexo B. Estructura organizacional Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño 94

Anexo C. Lista de Insumos y papelería de las unidades funcionales de la 95


IPS. Periodo Enero a Junio de 2015

Anexo D. Protocolos de las Unidades Funcionales 99

Anexo E. Sueldos Trabajadores de la IPS de Cruz Roja Colombiana 107


Seccional Nariño

Anexo F. Caracterización de actividades y cálculo del costo del personal 108


directo por servicio

Anexo G. Calculo del Costo Total 114

9
GLOSARIO

ACTIVIDAD: Conjunto de trabajos o acciones organizadas que crean valor


ejecutadas con un fin determinado por una persona o una entidad, que pueden ser
directas (que contribuyen directamente a atender los deseos del cliente) o
indirectas (actividades que apoyan a las directas).

CADENA DE VALOR: es una herramienta estratégica usada para analizar las


actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.

COSTOS: Es el valor monetario de los consumos de factores que supone el


ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o
servicio.

COST DRIVER: Son los impulsores, inductores o el origen de los costos, unidades
de actividad perfectamente identificables en el desarrollo de una actividad
económica.

CRCSN: Abreviatura de Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño.

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS: Es un proceso cíclico en el que


desarrollan estrategias basado en el análisis de la cadena de valor, el
posicionamiento estratégico, y los cost drivers.

IPS: Son instituciones que prestan servicios de salud de diferentes niveles de


complejidad de naturaleza pública y/o privada, encargadas de satisfacer las
necesidades de bienestar de la población.

PLANEACION ESTRATEGICA: Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis


de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos.

SERVICIOS: Son el conjunto de actividades organizadas con el fin de satisfacer las


necesidades del cliente.

SISTEMA DE COSTEO ABC: es un modelo que se basa en la agrupación en


centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa.

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD: Es una herramienta que le permite a cualquier


organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de
la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los
cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción
RESUMEN

La implementación de un sistema de costeo ABC es una herramienta de gerencia


estratégica de costos diseñada para suplir las deficiencias de la contabilidad
tradicional para la asignación de costos a los bienes y o servicios ofertados por
una empresa.

Mediante la aplicación de este tipo de herramientas se logra identificar, y analizar


los componentes del proceso de prestación de un servicio con el objeto de
determinar una estructura de costos, basado en la delimitación de los
macroprocesos, microprocesos y actividades que se desarrollan para el desarrollo
de la actividad económica, logrando una radiografía de la institución tanto a nivel
de costos como a nivel organizacional.

A partir de este análisis estructural, establecer el diseño de estrategias que


permitan el mejoramiento de la cadena de valor con objeto de identificar las
ventajas competitivas de la institución.

Palabras claves: Sistema de Costeo ABC, Actividades, cadena de valor,


planeación estratégica.

11
ABSTRACT

Implementing an ABC costing system is a strategic management tool designed


cost to meet the shortcomings of traditional accounting for cost allocation to goods
and or services offered by a company.

By applying such tools can identify and analyze the components of the process of
providing a service in order to determine a cost structure based on the delimitation
of the macro- , micro-processes and activities carried out for development
economic activity, achieving an radiography of the institution both in terms of costs
and organizational level.

From this structural analysis, laying out strategies to improve the value chain in
order to identify the competitive advantages of the institution.

Keywords: ABC Costing System, Activities, value chain, strategic planning.


INTRODUCCION

El crecimiento del mercado exige a las empresas e instituciones de salud ser cada
vez más competitivas mediante la optimización de los recursos económicos y
humanos inmersos en la creación de valor del servicio; la gerencia de costos
permite cumplir el objetivo a través de información exacta y real suministrada por
sistemas de información de costos logrando controlar, medir, y planear, para que
la gerencia tome decisiones acertadas para la maximización de los rendimientos
de la empresa.

Los sistemas de información de costos surgen a partir de la identificación de las


falencias y carencias de la contabilidad de costos y la necesidad de desarrollar un
análisis de la estructura de costos más completo con el fin de proveer una
herramienta metodológica integral cuyo objeto es la distribución equitativa de los
costos indirectos, la complejidad de las operaciones y actividades en la
generación de valor, para posteriormente asignar los costos a cada servicio y
poder determinar tarifas, y márgenes de utilidad.

El presente proyecto tiene como fin estructurar e implementar un sistema de


información de costos en la entidad prestadora del servicio de salud de primer
nivel IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño Sede Pasto; para lo cual en el
primer capítulo se realiza la descripción de la normativa sobre costos, y estado del
arte de la IPS; el segundo capítulo contempla la implementación del sistema de
costo ABC en la IPS mediante la asignación de costo directos e indirectos; en el
tercer capítulo se determinan los costos totales, tarifas, márgenes de ganancia
para el año 2015, y finalmente se hace una evaluación de las actividades
mediante una matriz DOFA y el replanteamiento de la cadena de valor de la IPS.

13
1. MARCO GENERAL DE LA INVESTIGACION

1.1 DEFINICIÓN DEL TEMA

La presente opción de grado en modalidad pasantía acoge como tema central:


“Sistema de Costos”

1.2 DEFINICION DEL TITULO

Implementación del Sistema de Costeo ABC en la IPS Cruz Roja


Colombiana Seccional Nariño, Sede Pasto. 2015

14
2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

El sistema de costeo ABC (Costos Basados en Actividades) nace en la década de


los 80 con el precedente teórico y práctico de la contabilidad de costos,
principalmente empleado en la industria manufacturera debido a la necesidad de
registro, verificación y control de los costos de la producción, de acuerdo al autor
Möller1 en el marco de la competencia entre este tipo de empresas por la gerencia
de los costos conllevo a entender la obsolescencia del costeo tradicional.

El costeo tradicional evidencio una serie de problemas en términos de información


oportuna y exacta, debido a que la falta de sistematización y determinación de
procesos y actividades limitan la identificación de la relación causa-efecto entre
costos y productos y/o servicios, si estos son generadores de valor o no, y
fundamentalmente la asignación apropiada de los costos directos e indirectos en
el precio del bien o servicio, una medición que tiende a ser inexacta.

La revisión de los anteriores puntos además de otros(*) son el ápice para proponer
un nuevo sistema basado en las exigencias del mercado contemporáneo, un
sistema que evalué el conjunto de las actividades, que pueda ajustarse a las
necesidades no solo del sector industrial sino de los sectores comercial y de
servicios2; según Möller “el ABC emerge como un sistema de gestión integral y no
como un sistema cuyo objetivo prioritario es el cálculo del coste del producto.”3

Tras la popularización del sistema de costeo en el mundo, en diferentes países se


ha intentado de implementar no solo en lo sino en las entidades gubernamentales,
sin embargo a pesar la implementación practica de los sistemas de costeo y de
gestión integral no ha sido tan rápida como se esperaría, las investigaciones

1
MÖLLER Abramo, Guillermo. “Trabajo Fin de Máster: El sistema de Costes basado en las actividades (ABC),
Implantación en una bodega” Universidad de Valladolid 2010-2011. Disponible en Internet
https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/849/1/TFM118-110802.pdf
(*) Los autores Rafael Adame y Guillermo Möller, en sus respectivos trabajos de grado, realizan el análisis
sobre como la transición del mercado a la apertura económica, el acceso a la información y tecnología incide
en el cálculo de los costos en los sectores económicos, detallando una serie de críticas que varios teóricos
han hecho al costeo tradicional, logrando consolidar una serie de argumentos que evalúan la efectividad del
sistema de costeo tradicional para otorgar información exacta y por ende ser una herramienta suficiente
para la toma de decisiones dentro de una organización.
2
Gómez Restrepo aduce que las empresas prestadoras de servicios en un comienzo estaban desligadas de la necesidad
de establecer los costos directos e indirectos en los que se incurría para poder desarrollar su objeto social, esto se debía
por que se consideraba que el sistema de información financiera de este sector se estructuraba con el único objeto de
establecer la utilidad o pérdida de una unidad económica partiendo de la idea de que en estas entidades todos los
gastos tienen el mismo grado de asociación con los ingresos.
3
Op cit.

15
registradas por Möller reflejan que a pesar de que hay una gran acogida y
reconocimiento, el uso del sistema en las empresas es aceptable y la experiencia
en si tiene una menor probabilidad de ser exitosa como se observa en las tablas 1
y 2.

La investigación realizada por Tamarit y Ripoll en 2003, es una recopilación de


estudios previos sobre la implementación, conocimiento y rechazo de los sistemas
de costeo en diferentes regiones del mundo que dan cuenta de cómo el sistema
de costeo ABC/ABM ha sido acogido por empresas de diferentes sectores en los
países mencionados, identificando que en países con una amplia gama de
industrias logran implementar el sistema de costeo como lo es Estados Unidos con
un 49% de uso, Australia con un 56% de uso, Francia con un 33%, el estudio mas
actualizado en Reino Unido identifica que el 21% de las empresas hacen uso del
sistema, de similar forma también hay registros de empresas que han rechazado
estos sistemas o que en algunos países no ha existido el suficiente énfasis y
desarrollo para la implementación de un sistema de costeo como es la región de
América del Sur, en donde la falta de establecimiento de industrias y la falta de
profesionales con conocimiento en este tipo de sistemas ha limitado la
implementación de ellos a empresas, por lo que se observa una escaza o nula
implementación incluso en muchos países se encuentran en la fase de análisis.

Tabla 1. Grado de Conocimiento, implantación y rechazo del Sistema ABC/ABM


en América y Oceanía

Fuente: Tamarit Aznar y Ripoll Feliu, 2003. Extraído de Möller

16
Tabla 2. Grado de Conocimiento, implantación y rechazo del Sistema ABC/ABM
en Europa

Fuente: Tamarit Aznar y Ripoll Feliu, 2003. Extraído de Möller


En el sector público el Estado ha intentado establecer para sus entidades
estructuras de costos que permitan la obtención de información contable exacta y
específica sobre programas, actividades y productos, logrando identificar los
centros de costos; en materia de desarrollo de este tipo de políticas internas los
países que han avanzado en la formulación son Estados Unidos que en 1995
publica un texto para el cálculo de los costos totales de sus programas y como
herramienta para que los congresistas asignaran los recursos a cada programa;
igualmente Canadá y España desarrollaron guías de implementación de sistemas
contables para las entidades cuyo fin es seguir y analizar las actividades y sus
costos para la adecuada toma de decisiones, y otros países como Reino Unido,
Nueva Zelanda y Australia.4

4
CONTADURIA GENEREAL DE LA NACION “Marco de Referencia para la Implantación de Sistema de Costos
en Entidades del Sector Público” Textos de Contabilidad Pública Volumen 4. Disponible en Internet
http://www.contaduria.gov.co/wps/wcm/connect/f6178d42-abf3-4a9f-a78e-
52470d242414/MarocRefencia_SistCostos.pdf?MOD=AJPERES

17
2.1.1. Antecedentes del Sistema de Costeo en el Sistema de Salud en
Colombia

En el contexto colombiano las experiencias entorno al desarrollo e implementación


de sistemas de costeo son limitadas, y parten tanto de la necesidad de gerencia
de los costos como de la transformación del régimen de salud en Colombia, la
especificidad de la normatividad que exige a las prestadores de servicios de salud
contar con sistemas de información contable.
Los sistemas de información financiera contemplados en la ley 100 de 1993 5 en el
artículo 185 exige a las entidades prestadoras de servicio de salud públicas o
privadas tener un sistema contable y de costos de los servicios ofrecidos, medida
adoptada para la aplicación del régimen único de tarifas. Tras más de una década
no ha podido ser aplicada plenamente en las prestadoras de salud, a causa de
factores metódicos, estructurales y la falta de personal capacitado; sin embargo
hay algunos registros de intentos de algunas IPS por implementar algún tipo de
sistema de costeo que se ajuste a sus necesidades y estructura.
Las investigaciones y prácticas en base a la gerencia de costos parten de
experiencias particulares como es el caso del Hospital San Vicente de Paul en
Medellín, un trabajo pionero en materia de gestión administrativa en las
instituciones de salud; o el caso del Instituto SER de investigación que realizo en
1978 un estudio en que diferencia los costos directos e indirectos dentro de la
estructura organizacional por cada servicio de salud6.
En la Clínica del Perpetuo Socorro de Cali en 2004 se realizó un estudio para la
implementación del sistema de costeo ABC, aplicado para la unidad de
imagenología con el fin de determinar los márgenes de rentabilidad de esta
unidad7; otro estudio sobre sistemas de costos implementado en una IPS es el
concerniente a la Liga de Cáncer de Bogotá, el estudio de identificación y diseño
de un sistema de costeo hibrido entre la metodología del sistema de costos por
procesos y costos por paciente/servicio cuyo fin era identificar los inductores de
costos y asignarlos a los servicios, sin dejar de por medio la gestión enfocada en

5
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 100 de 1993. Publicada en el Diario Oficial Nº 41.148 de diciembre 23 de
1993.
6
ARCILA Citado en TORRES Hinestroza, Arley y LÓPEZ Orozco, Gloria “Metodología de costos para
instituciones prestadoras de servicios de salud: aplicación de los Grupos Relacionados por el Diagnóstico –
GRD” Revista El Hombre y la Máquina No. 40. Septiembre – Diciembre de 2012. Disponible en Internet
http://ingenieria.uao.edu.co/hombreymaquina/revistas/40%202012-
3/art%2003%20Metodologia%20de%20costos%20para%20instituciones%20prestadoras%20de%20servicios
%20de%20salud.pdf
7
CUEVAS Villegas, Carlos Fernando. Coordinador y otros autores. “Costeo ABC ¿Por qué y Cómo
Implementarlo? Trabajo de grado para obtener la especialización en Finanzas. Universidad ICESI. Julio de
2004. Disponible en Internet: http://www.redalyc.org/pdf/212/21209203.pdf

18
la necesidad de esta IPS de ser competitiva bajo el nuevo régimen de salud en
Colombia.8
Los artículos de investigación y propuestas de modelos para el sector salud
provenientes desde la academia y el Estado constituyen una base no solo del
sistema de costeo ABC sino de otras metodologías igualmente validas,
publicaciones como la investigación de la Universidad Nacional sobre la
metodología para cálculo de costos hospitalarios mediante el concepto de
Equivalente Paciente Día9, o la propuesta de la Contaduría General de la Nación
que elaboro un marco de referencia para la implantación del sistema de costos en
entidades del sector público.10
Artículos que dan cuentan del panorama de la contabilidad de gestión en el sector
salud, entre ellos se encuentran varias publicaciones del grupo de Investigación y
Consultorías en Ciencias Contables de la Universidad de Antioquia 11 encabezados
por los autores Luis Fernando Gómez y María Isabel Duque, de los estudios
realizados por el grupo en el presente trabajo se destaca la investigación
denominada ”Análisis De Los Sistemas De Costos Utilizados En Las Entidades
Del Sector Salud En Colombia Y Su Utilidad Para La Toma De Decisiones” debido
a que se enfoca en analizar los factores que explican porque la medida
contemplada en la ley 100 de 1993 no ha podido ser implementada
satisfactoriamente, entre los que se destacan:
1. La Superintendencia de Salud no ha hecho énfasis en el cumplimiento de la
normativa por parte de las entidades prestadoras de salud.
2. La normatividad contable y de costos imperante en el sector salud no es clara,
es inconsistente entre entidades públicas y privadas, por lo que se identifica
heterogeneidad y manipulación de la información contable que las entidades
proporcionan.
3. Los sistemas de costeo en las entidades prestadoras de salud están
determinados bajo diferentes criterios (subjetividad), no hay paridad en la
metodología de costos, los niveles costeados, la asignación de los gastos
administrativos y logísticos a los productos o servicios, las bases de
asignación, motivo por el cual es difícil hacer comparación y análisis entre las
entidades.

8
ARIAS Arcila, Alejandro Javier. “Propuesta de un Sistema de Costos para la Liga contra el Cáncer Seccional
Bogotá”. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá 2004. Disponible en Internet
http://repository.javeriana.edu.co/bitstream/10554/7215/1/tesis39.pdf
9
Op. cit
10
CONTADURIA GENERAL DE LA NACION “Marco de Referencia para la Implantación de Sistema de Costos
en Entidades del Sector Público” Textos de Contabilidad Pública Volumen 4, Disponible en Internet
http://www.contaduria.gov.co/wps/wcm/connect/f6178d42-abf3-4a9f-a78e-
52470d242414/MarocRefencia_SistCostos.pdf?MOD=AJPERES
11
DUQUE Roldán. María Isabel y otros autores ”Análisis De Los Sistemas De Costos Utilizados En Las Entidades Del Sector
Salud En Colombia Y Su Utilidad Para La Toma De Decisiones” Revista del Instituto Internacional de Costos, ISSN 1646-
6896, nº 5, julio/diciembre 2009. Disponible en Internet http://www.revistaiic.org/articulos/num5/articulo21_esp.pdf

19
4. Las entidades presentan fallas en el registro de la información contable y se
prevé que la información de costos es de baja calidad, la aplicación de los
sistemas de costo es inconsistente con el propósito de brindar información
exacta y oportuna.
5. No hay un sistema de gestión de calidad en la IPS, incidiendo en diferentes
procesos en la facturación y por ende en la generación de ingresos.
6. Las entidades prestadoras de salud no ven en el sistema de costeo una
herramienta gerencial, no basan sus decisiones en los resultados arrojados por
este sistema, por lo que carece de importancia la implementación de este tipo
de métodos.
Las conclusiones tienen un amplio espectro para todas las entidades públicas y
privadas de los diferentes niveles de atención en salud, las entidades con
procesos complejos cuentan con departamentos o al menos una dependencia que
da informe sobre los costos, sin embargo la información suministrada carece del
detalle riguroso que se requeriría en este tipo de procesos; si estas entidades
presentan dificultades en la implementación y aplicación de un sistema de
información, el panorama no es alentador para las instituciones de baja
complejidad que inclusive no cuentan con departamentos de información sobre los
costos, y delegan las funciones de estos a almacén y a las unidades contables de
la institución.
La falta de una estructura definida por la Superintendencia de Salud deja al libre
albedrio la elección de un sistema de información financiera, específicamente
información sobre los costos, implicando el desconocimiento de una metodología
estandarizada y un plan de cuentas para la contabilización de los costos, una
evaluación y análisis para la gerencia de los costos.
A razón de esta situación los autores proponen que las instituciones prestadoras
de salud deben adoptar sistemas de información de costeo con metodologías
existentes o combinación de ellas que se ajusten a las necesidades reales de
cada una, debido a la heterogeneidad de información que cada una posee. 12

2.2 SITUACIÓN ACTUAL

Actualmente la IPS de la Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño-Sede Pasto


presenta una reestructuración para la prestación del servicio de salud de primer
nivel para la habilitación de la entidad ante el Instituto Departamental de Salud,
aplicando los estándares establecidos en la resolución 2003 de 2014 que

12
Gómez Montoya, Luis Fernando & Duque Roldan, María Isabel. “La información contable y de costos en
las entidades de salud: una herramienta para su transformación” Universidad de Antioquia. 2008. Disponible
en Internet http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/cont/article/view/2208

20
reglamenta los procedimiento y condiciones de inscripción de Prestadores de
salud y habilitación de servicios de salud de baja complejidad. 13
Para el cumplimiento de la normatividad la IPS de la Cruz Roja Colombiana
Seccional Nariño-Sede Pasto requiere realizar una evaluación exhaustiva de sus
unidades funcionales o misionales, de dirección y apoyo con el propósito de hacer
reformas en los procesos y procedimientos bajo los caracteres contemplados en la
norma.
En los procesos de apoyo de contabilidad-financiera se requiere realizar un
estudio de costos puesto que la IPS ha carecido de un sistema de información
para la verificación y control financiero que permita el desarrollo de estándares de
eficiencia financiera; por ello la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño-Sede
Pasto requiere la implantación de un sistema de costeo que permita identificar los
procesos, actividades, costos, tarifas, ganancias, en la prestación del servicio de
salud conforme a lo establecido en la ley 100 de 1993 en el párrafo 225 declara
que estas “entidades independientemente de su naturaleza, deberán establecer un
sistema de costos, facturación, y publicidad”14, un sistema contable que registre
los costos de cada servicio y que sea especificado en la factura de los usuarios.

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema a investigar radica en la falta de un sistema homogéneo de


información de costos y financiera en la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional
Nariño Sede Pasto, en este contexto es imperativo realizar la implantación del
sistema de costos con el fin de detectar posibles fallas en los procesos de la
prestación del servicio, mejorar los procesos de asignación de recursos, y brindar
un sistema que pueda dar información exacta y oportuna para la toma de
decisiones no solo para la asignación de tarifas, sino para evaluación del
rendimiento por cada unidad productiva de la institución.

13
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCION SOCIAL. “Resolución 2003 de 2014”. Mayo 28 de 2014. Disponible
en Internet
http://www.minsalud.gov.co/Normatividad_Nuevo/Resoluci%C3%B3n%202003%20de%202014.pdf
14
DUQUE Roldán. María Isabel y otros autores “Análisis De Los Sistemas De Costos Utilizados En Las Entidades Del Sector
Salud En Colombia Y Su Utilidad Para La Toma De Decisiones” Revista del Instituto Internacional de Costos, ISSN 1646-
6896, nº 5, julio/diciembre 2009. Disponible en Internet http://www.revistaiic.org/articulos/num5/articulo21_esp.pdf

21
2.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.4.1 PREGUNTA GENERAL

¿Cómo contribuirá implementar el sistema de costeo ABC en la IPS Cruz Roja


Colombiana- Seccional Nariño, Sede Pasto 2015?

2.4.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS

1. ¿Cuál es el estado del arte de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño –
sede Pasto 2015?
2. ¿Cuáles son los pasos para implementar el sistema de costeo por actividades
en la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño – sede Pasto 2015?
3. ¿Cuáles son los costos totales, el margen de ganancia y la tarifa de los
servicios de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño – sede Pasto en el
mercado de las IPS de primer nivel 2015?
4. ¿Qué medidas se debe adoptar para lograr implementar el sistema de costeo
ABC en la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño – sede Pasto 2015?

22
3. JUSTIFICACION

La gerencia estratégica de costos es el fin del sistema de costos por actividades, la


evaluación de los procesos y la cadena de valor en el servicio, proporcionar
información exacta y adecuada para la toma de decisiones de las empresas; a partir
de la información suministrada por sistemas de costos las entidades pueden hacer
correctivos de los procesos de la cadena de valor y realizar análisis prospectivos.

Sin embargo cuando se requiere implementar un sistema de costos en una institución


se debe evaluar previamente las condiciones de información y acceso a base de
datos. La IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño presenta el siguiente
panorama sobre el sistema de información financiera:

 La IPS cuenta con un sistema que registra el inventario de insumos, sin embargo
no hay actualizaciones permanentes de la información.
 La IPS presenta fallas en el registro de los servicios, inconsistencias con los
nombres y valores, no se ha hecho una depuración en el sistema de los servicios
que se prestan por unidad funcional, afectando el proceso de facturación.
 La IPS no cuenta con una estructura de costos por servicio, por lo cual carece de
la respectiva identificación de recursos consumidos (costos directos), valor unitario
de los insumos, el costo por tiempo empleado por los profesionales del servicio de
salud.
 La IPS al carecer de la estructura de costos no puede medir la incidencia de los
costos en las tarifas -asumiendo la diferencia de valores en los suministros-, y por
ende el nivel de ganancia por servicio.
 La IPS ha adelantado los cambios en tarifas mediante análisis de precios de la
competencia en algunas unidades funcionales, pero sin tener en cuenta procesos
de análisis de costo-beneficio.
 La IPS no cuenta con un sistema de información histórico y estadístico, mediante
el cual desarrollar informes que evidencien el comportamiento del uso de los
recursos.
 La IPS no cuenta con un sistema de gestión de calidad que garantice el
seguimiento a los procesos, entre ellos la facturación de los servicios.
La evidente carencia de un sistema de información integral que proporcione a los
directivos la relación entre los costos y los procesos, en donde se determine la
estructura de costos por servicio es el principal motivo por el que se requiere
implementar un sistema de costos, no sólo por ser una obligación para la habilitación
de la institución sino para tener una herramienta de control de los recursos y poder
brindar un servicio con una tarifa adecuada y a su vez obtener el rendimiento
esperado por la prestación de cada servicio. La implementación del sistema de costo
tiene relevancia en el campo práctico y teórico, permite avances en la función
administrativa de la IPS, y proporciona a la academia un referente sobre estos
procesos en el sector Salud.

23
4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar el sistema de costeo ABC en la IPS Cruz Roja Colombiana-


Seccional Nariño, Sede Pasto. 2015

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar estado del arte de la Prestadora de Servicio de Salud Cruz Roja


Colombiana- Seccional Nariño, Sede Pasto 2015
2. Determinar el proceso de implantación del sistema de costeo ABC en la
IPS Cruz Roja Colombiana- Seccional Nariño, Sede Pasto 2015

3. Determinar el coste final de los servicios, márgenes de ganancia, y tarifas de la


IPS Cruz Roja Colombiana- Seccional Nariño, Sede Pasto 2015

4. Analizar y tomar medidas a corto y mediano plazo para la implementación del


sistema de costeo ABC en la IPS Cruz Roja Colombiana- Seccional Nariño, Sede
Pasto 2015.

24
5. DISEÑO PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS

5.1 TIPO DE ESTUDIO

La implantación del sistema de costeo ABC tiene componente cualitativo donde se


establece la relación recursos-actividades-costos, el componente cuantitativo es el
cálculo y asignación de los costos.

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método del sistema de costeo ABC para la implantación se constituye por una
serie de fases15

FASE I: Estructuración y distribución de costos directos

Actividades

1. Identificar los servicios que son prestados por la IPS


2. Evaluar metodológicamente la construcción de protocolos que no existen
actualmente (las hojas de costos de los servicios prestados por la IPS).
3. Orientar la forma como se identificaron los materiales y sus consumos.
4. Identificar las actividades que son realizadas para efectos de la prestación de
cada servicio
5. Identificar los tiempos de dedicación a las actividades que son realizadas en la
prestación de los diferentes servicios de la IPS
6. Orientar el proceso de valoración de las hojas de costos (protocolos) a efectos
de calcular el costo directo de los servicios (objeto de costo).
7. Definir los procedimientos para actualizar y darle mantenimiento a las hojas de
costos (protocolos).

Costo directo. Para efectos de este trabajo se consideran como costo directo de
los servicios las erogaciones consistentes en la compra de insumos, las
obligaciones laborales involucrados en el proceso de prestación del servicio.

15
CUEVAS Villegas, Carlos Fernando. Coordinador y otros autores. “Costeo ABC ¿Por qué y Cómo
Implementarlo? Trabajo de grado para obtener la especialización en Finanzas. Universidad ICESI. Julio de
2004. Disponible en Internet: http://www.redalyc.org/pdf/212/21209203.pdf

25
FASE II: Analizar los procesos y actividades

Actividades

1. Identificar la cadena de valor y el ciclo del negocio de la IPS.


2. Identificar el funcionamiento de los procesos de negocio actuales.
3. Levantar los procesos actuales de la organización para la comprensión y
análisis de los mismos.
4. Desarrollar el análisis del desempeño de productividad de los procesos (MDP)
con base en el levantamiento de información realizado anteriormente:
a. Salarios de los empleados
b. Identificación de distribución de tiempos del personal
c. Desarrollo de análisis de desempeño de productividad
d. Generación y análisis de informes
5. Determinar las oportunidades de mejora arrojadas por el análisis de
productividad administrativa para la IPS.

FASE III: Obtener información sobre costos y cost drivers

Actividades

1. A partir del modelo de contabilidad de costos y de costos directos (protocolos)


que ha venido siendo evaluado y estructurado en la fase 1, se debe evaluar
con el área de sistemas el estado actual de la información para alimentar el
sistema de costos completo y los nuevos requerimientos de ABC; en caso de
observarse deficiencias o se requieran cambios, estos se deben coordinar con
el área de costos y/o de sistemas de la IPS.
2. Identificar cambios que sean necesarios para que la estructura contable se
ajuste a los requerimientos de información de ABC.
3. Diseño de un modelo de costeo basado en actividades para la IPS.
4. Documentar los posibles conductores del costo y las premisas del modelo.
5. Visualizar los objetos de costo.
6. Validar con la alta dirección conductores de costos preliminares, objetos de
costo y premisas básicas del modelo.
7. Identificar las fuentes de los datos financieros y operativos que alimentarán el
modelo de costos, lo cual incluye identificar las características técnicas de los
aplicativos, la disponibilidad, periodicidad y responsables de la información.

26
FASE IV: Diseñar el modelo de costos ABC

Actividades

1. Recopilar información que alimentará el modelo de costos: Información


contable, conductores de costos de recursos, actividades y objetos de costo
(definidos en la Fase III).
2. Desarrollar la estructura del modelo conceptual de costos (distribución de los
recursos mediante conductores a las actividades y objetos de costo).
3. Crear el modelo de costos para el período base.
4. Verificar la funcionalidad del modelo computacional de costos.
5. Validar los resultados del modelo con los datos contables del período base.

FASE V: Desarrollar análisis de rentabilidad y costos de los productos y


servicios

Actividades

1. Definir y adelantar los análisis de rentabilidad sobre los objetos de costos,


utilizando tendencias.
2. Analizar la información de costos generada con los responsables de cada área.

5.3. DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS

El método del sistema de costo ABC tiene fuentes de información primaria,


secundaria y terciaria. La recolección de material o datos en el estudio incluye
entrevistas, búsqueda de archivos, análisis de documentación, observación
directa, observación de participantes, entre otros para obtener información
Primaria: Se desarrolla mediante entrevistas a las personas encargadas de las
unidades productivas de la IPS con el formato empleado para la fase I. (ANEXO A)
Secundaria: son los documentos proporcionados por la institución.
Terciaria: son artículos, tesis, trabajos de maestrías obtenidos por medio de
Internet

5.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

La información obtenida se procede a organizarla, procesarla en el formato que se


diseña en Microsoft Excel para identificación y cuantificación, posteriormente se
analizara en un documento construido en Microsoft Word.

27
6. PRESENTACION DE RESULTADOS

6.1 ESTADO DEL ARTE DE LA IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA SECCIONAL


NARIÑO SEDE PASTO
6.1.1 Generalidades Cruz Roja Colombiana

La Cruz Roja Colombiana (CRC) es una entidad de carácter privado sin ánimo de
lucro que tiene su origen el 30 de julio de 1915 con persona jurídica de derecho
privado, reconocida mediante las resoluciones Ejecutivas del 22 de febrero de
1916 y noviembre de 1928, emanadas del Gobierno Colombiano, como una
institución de utilidad común conforme a las Leyes 142 de 1937, 49 de 1948, y 2
de 1964, y que pertenece al Movimiento Internacional de Cruz Roja desde el 23 de
marzo de 1922.16
“Está constituida de conformidad con las Resoluciones adoptadas por la
Conferencia de Ginebra de 1863, los Estatutos del Movimiento Internacional
de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, las Resoluciones emanadas de
las Conferencias Internacionales del Movimiento Internacional de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja, las disposiciones de la Federación
Internacional de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna
Roja y del Comité Internacional de la Cruz Roja, los Principios y Normas de
los Convenios de Ginebra de 1949, sus protocolos adicionales I y II de 1977
ratificados por el Estado Colombiano, así como por la Ley 171 de 1994.” 17
El Congreso de la Republica expide Ley 852 de 2003, por medio de la cual se
protege y regula la misión y las actividades humanitarias de la Sociedad Nacional
de la Cruz Roja Colombiana, se le brindan garantías para su ejercicio y se dictan
otras disposiciones e igualmente por las Leyes 875 de 2004 sobre uso del
emblema y 720 de 2001 sobre trabajo voluntario, mediante la cual se promueve y
regula la acción voluntaria de los ciudadanos colombianos. 18
La Cruz Roja Colombiana cuenta con 32 Seccionales a nivel nacional y tiene
presencia en más de 200 municipios del país, a través de sus Unidades
Municipales y Grupos de Apoyo, que desarrollan el accionar humanitario en todo
el territorio nacional,19 mediante la colaboración de una red de talento humano que
cuenta con 23.847 voluntarios cualificados y comprometidos, distribuidos en
Socorristas, Juveniles, Damas Grises, Voluntariado de Apoyo Comunitario,
Universitario y empresarial que desarrollan diferentes acciones en todo el país.

16
Estatuto Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño. Preámbulo
17
Ibid
18
Ibid
19
Cruz Roja Colombiana. Informe Anual 2014. Disponible en Internet
http://www.cruzrojacolombiana.org/informegestion.pdf

28
Imagen 1. Mapa de las Seccionales de Cruz Roja Colombiana

Fuente: Elaboración propia

29
 Principios20
La Cruz Roja Colombiana orienta y guía sus acciones con observancia estricta e
integral de los Principios Fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja, proclamados en Viena en 1965. Los Siete
Principios Fundamentales que vinculan a las Sociedades Nacionales de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja, al Comité Internacional de la Cruz Roja y a la
Federación Internacional de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media
Luna Roja para garantizar su continuidad y su misión humanitaria, son:

Humanidad: El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna


Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de prestar auxilio, sin
discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza bajo su
aspecto Internacional y Nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los
hombres en todas las circunstancias en las cuales deba intervenir. Tiende a
proteger la vida, la salud y el respeto por la dignidad de los seres humanos.
Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz duradera
entre todos los pueblos.

Imparcialidad: No hace distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social,


ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción
con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más
urgentes.

Neutralidad: Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se


abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias
de orden político, racial, religioso e ideológico.

Independencia: El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes


públicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los
países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar
una autonomía que les permita actuar, siempre de acuerdo con los principios del
Movimiento.

Voluntariado: Es un movimiento de socorro voluntario de carácter desinteresado.

Unidad: En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la
Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción
humanitaria a la totalidad del territorio.

Universalidad: El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna


Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismos derechos y el deber
de ayudarse mutuamente, es universal.

20
Estatutos Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño. Pág. 34

30
 Valores21

Respeto: Representa el reconocimiento en sí mismo o en los otros hombres, de


una dignidad que obligatoriamente se tiene que salvaguardar. En una sociedad
pluriétnica y multicultural todas las personas son iguales en dignidad,
independientemente de su raza, edad, condición social y procedencia.
Justicia: Uno de los valores fundamentales en la conformación y transformación
de las relaciones sociales. Es la voluntad constante de dar a cada uno lo que es
suyo.
Solidaridad: Pauta de comportamiento que se traduce en una actitud de
participación y apoyo hacia las personas en relación con sus problemas,
actividades o inquietudes.
Autonomía: Derecho a la propia decisión y a la libre disposición de actuar sin
coacción del otro. Capacidad de ser guiado por sus propios conceptos con alto
sentido de responsabilidad social.
Lealtad: Manifestación plena de fidelidad hacia la verdad, proyectada hacia sí
mismo, la familia y la Institución.
Honestidad: Actuar con rectitud y sinceridad, consigo mismo y con los demás.
Transparencia: Acciones que demuestran indicadores de claridad,
responsabilidad y discernimiento.
Confidencialidad: Respeto a la privacidad de las personas a quienes se prestan
los servicios, conservando el carácter confidencial de la información institucional.
Compromiso: Adhesión voluntaria y afectiva con la Institución, identificándose
con la misión, los valores y demás directrices de nuestro Movimiento Humanitario.
Responsabilidad: Cumplimiento a cabalidad de las obligaciones y deberes

21
Cruz Roja Colombiana. “Plan Estratégico 2010-2015” Cambiar con Humanidad para servir con efectividad. 5
de Diciembre de 2009. Disponible en Internet:
http://www.cruzrojacolombiana.org/sites/default/files/plan%20estrategico.pdf

31
6.1.2 Estructura de la Organización

La Cruz Roja Colombiana como entidad de carácter privado enmarcada en la


acción humanitaria y el respeto a los derechos humanos, propende por el
adecuado funcionamiento y uso de sus recursos humanos, activos, financieros y
concernientes al buen nombre de la institución, con el fin de garantizar
transparencia en sus procesos y cumplir con el objeto y razón de ser de la
organización.
La organización de Cruz Roja Colombiana bajo una identidad indisoluble con las
demás organizaciones que componen la Federación Internacional de Sociedades
de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, establece la ruta de actividades bajo un
marco sustentado en la Misión, Principios y Valores homogéneo para los
diferentes niveles de acción (Nacional, Seccional, Municipal), lo cual permite
unicidad sin dejar de por medio la autonomía de las instituciones, como una
estructura federal (Ver imagen 1).
Al igual se establece una Visión conjunta con la que se planifica y determina los
objetivos que la organización considera apropiados dentro del contexto regional,
para el logro de estos objetivos en cada nivel de acción se estructura dos
enfoques complementarios entre sí que son el desarrollo organizacional y el
accionar humanitario.
El desarrollo organizacional hace referencia a una estructura administrativa
compuesta por diferentes áreas o dependencias encargadas de acciones
específicas; como se observa en el organigrama de la Institución (Ver Anexo B),
los objetivos planteados van enfocados hacia la sostenibilidad financiera y
estructural de la organización en el largo plazo, mediante la oferta de un portafolio
de servicios en el área de salud, y educación, y la vinculación con corporaciones
por medio de proyectos con el fin de generar ingresos, recursos propios que
permitan la auto sostenibilidad y rentabilidad de la organización, recursos que son
invertidos en el mantenimiento y funcionamiento de la empresa, al igual que utiliza
para el desarrollo de los proyectos humanitarios.
Conforme a la política económica del plan estratégico 2010-2015 los recursos
deben ser orientados conforme a las prioridades de la institución, con el fin de
alcanzar la autosuficiencia y promover la capacidad de gestión de la organización
conforme al contexto social de la región, lo cual se logra con la debida supervisión
y control de los recursos en aras del fortalecimiento institucional.
El accionar humanitario contemplado en el marco de la misión institucional, es
llegar a la comunidad más necesitada, defender y promover los derechos
humanos, para el desarrollo de esto la organización cuenta con voluntarios como
socorristas, juveniles, damas grises, (Ver Anexo B), los cuales colaboran de forma
desinteresada con proyectos y acciones en pro de la población necesitada.

32
Imagen 2. Desarrollo Organizacional y accionar Humanitario de la Cruz Roja

Colombiana
Fuente: Elaboración propia en base al Plan Estratégico 2010-2015 Cruz Roja
Colombiana

6.1.3 IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño

La Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño es una institución con personería


jurídica de derecho privado No. 289 del 19 de Abril de 1971, personería de
beneficio común y con el objeto social:
“La misión de la seccional Departamental consiste en prevenir y aliviar el
sufrimiento de los seres humanos en todas las circunstancias así como
proteger la vida y la salud; respetar la persona humana, promover y
defender los Derechos Humanos, el Derecho Internacional Humanitario y
los Principios Fundamentales del Movimiento; actuar en favor de la paz
interna, la convivencia ciudadana, la solidaridad, la comprensión mutua, la
amistad, la cooperación y la paz duradera entre los pueblos” 22
Para el cumplimiento de la razón social de las áreas de acción la Cruz Roja
Colombina Seccional Nariño y conforme al estatuto tiene actividades como
establecer programas de prestación de servicios, administración y evaluación; y

22
Artículo 3 del Estatuto Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño citado en el documento de Cámara de
Comercio de Pasto de la Constitución de la empresa.

33
otras actividades enmarcadas en los principios del Movimiento Internacional de la
Cruz Roja, la conferencia de Ginebra y el Derecho Internacional Humanitario. 23
Conforme al informe anual de la Cruz Roja Colombiana se consolida una red de
19 instituciones prestadoras de salud (I.P.S.), quienes bajo un concepto
humanístico prestan servicios de primer nivel de salud, bajo los estándares del
Ministerio de Salud y las Secretarias Departamentales de Salud y estándares de
Calidad ISO 9000. Esta política se considera fundamental dentro de los
parámetros de eficiencia y eficacia que la organización quiere establecer en sus
procesos operativos y administrativos, que permitan que las IPS con marca Cruz
Roja Colombiana sean reconocidas ampliamente en el mercado por su calidad y
competitividad.
Bajo este concepto la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño establece
parámetros de acción mediante la implementación del sistema de gestión de
calidad, el diseño de una plataforma estratégica que estandarice los procesos
operativos y administrativos, tomando como guía principal la Misión, Visión y
Principios de la Cruz Roja Colombiana contenidos en el Plan Estratégico 2010-
2015.

6.1.4 Sistema de Gestión de Calidad – Plataforma Estratégica24

La IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño ha procurado la implementación


del Sistema de Gestión de Calidad, por lo cual ha fomentado la inclusión del tema
en la agenda de la Dirección de IPS con el fin de brindar a la comunidad un
servicio eficiente, eficaz y con calidad, que sea avalado por las entidades de
control en el Sistema de Salud.
Tabla No. 3 Generalidades de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño
Sede Pasto
CONCEPTO DEFINICION

Nombre IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA SECCIONAL NARIÑO


Naturaleza Derecho Privado
Modalidad Entidades sin ánimo de lucro
Tipo Beneficencia
Resolución Vida Resolución No 289 del 19 de abril de 1971 emanada de la
Jurídica Gobernación del Departamento de Nariño
Representación NURY VICTORIA UNIGARRO DE REVELO
Legal Vigente
Objeto Social El objeto social de la empresa está enmarcado en la Misión

23
Op. Cit
24
IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño. Sistema de Gestión de Calidad (Borrador). Plataforma
Estratégica 2015.

34
de la Institución.
Dirección Cra 25 No 13-26
Somos una institución prestadora de servicios de salud de
primer nivel de complejidad en el sur occidente colombiano
Misión que cuenta con talento humano altamente capacitado y
comprometido en prestar servicios de salud basados en
nuestros principios de humanidad, imparcialidad, neutralidad,
independencia, voluntariado, unidad y universalidad. Siendo
una institución reconocida a nivel regional por la calidad en el
servicio e impacto social humanitario, contribuyendo al
mejoramiento de la salud de nuestra comunidad.
En el 2020 seremos una institución reconocida por prestar
servicios de salud integral con calidad, y enfoque poblacional
Visión mediante la articulación intersectorial abarcando no solo los
servicios de atención en salud sino también los factores de
riesgo presentes en la población del sur occidente
colombiano.
Funciones Prestar Servicios de Salud y prevención de enfermedades
Fuente: Elaboración propia

 Valores Institucionales
Los valores institucionales constituyen lineamientos que permiten que los
funcionarios de la IPS cumplan con eficiencia, integridad y transparencia los
objetivos corporativos.

Imagen 3. Valores Institucionales IPS

Fuente: Elaboración propia en base a Sistema de Gestión de Calidad. Plataforma


Estratégica 2015.

35
 Política de Calidad

El compromiso de la IPS está orientado a prestar una atención con calidad


enmarcada en los grandes principios y la normatividad vigente basando su gestión
en las siguientes premisas:

 Identificar las necesidades y expectativas de los pacientes, orientando los


procesos en satisfacerlas y superarlas.
 Prestar una atención integral y oportuna soportada en un talento humano
altamente competitivo, una infraestructura sólida, y una tecnología a la
vanguardia de la salud que garantiza la prestación permanente de los
servicios ofrecidos.
 Fortalecer la cultura organizacional alineada a los valores corporativos
sostenible y evidenciable en la gestión diaria favoreciendo así el logro de
los objetivos estratégicos.

Con la convicción que la mejora continua permitirá fortalecer la IPS en el día a día,
impactando favorablemente en la satisfacción de los pacientes en beneficio de las
partes interesadas y a la sostenibilidad de la organización en el largo plazo.

 Objetivos Estratégicos

La IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño adopta los siguientes objetivos
estratégicos, los cuales se miden a través de los indicadores de gestión
establecidos en algunas de las caracterizaciones de los procesos y subprocesos:

 Lograr una cultura de mejoramiento continuo.


 Desarrollar estrategias de articulación intersectorial.
 Trabajar bajo la estrategia de atención primaria en salud.

 Organigrama y Mapa de Procesos de la IPS

La IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño se establece como una estructura
de relación vertical en la que las dependencias constituyen ejes productivos que
están supeditados a Dirección de IPS, una estructura simple en la que se manejan
roles y directrices específicas, a continuación una breve descripción de cada
unidad conforme a la determinación del Ministerio de Salud en la Resolución 2003
de 201425. (Ver Imagen 4)

25
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCION SOCIAL. Resolución 2003 de 2014. Habilitación para Prestadores de
Servicios de Salud. 24 de Mayo de 2014

36
Consulta Externa: Atención en salud en la cual toda actividad, procedimiento e
intervención, se realiza sin necesidad de internar u hospitalizar al paciente.
Permite la definición de un diagnóstico y conducta terapéutica para el
mantenimiento y/o mejoramiento de la salud del paciente. En ocasiones se
realizan tratamientos que son de tipo ambulatorio.

Protección Específica y Detección Temprana: De acuerdo con lo establecido en


el artículo 6 de la Resolución 412 de 2000, se denomina Protección Específica al
conjunto de actividades, procedimientos e intervenciones tendientes a garantizar
la mitigación o control de un riesgo específico, con el fin de evitar la presencia de
la enfermedad.

Apoyo Diagnostico: Es el servicio de atención en salud que apoya las


actividades, procedimientos e intervenciones de carácter técnico, científico y
administrativo, relacionados con los medicamentos y los dispositivos médicos
utilizados en la promoción de la salud y la prevención, diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armónica e
integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva.

Traslado Asistencial de Pacientes: Es el traslado de un paciente en un medio de


transporte terrestre, marítimo y/o fluvial o aéreo, que se encuentra críticamente
enfermo y que debe contar con una dotación de alto nivel tecnológico para dar
atención oportuna y adecuada a pacientes cuya patología amerite el
desplazamiento en este tipo de unidades.

Docencia Servicio26:
Vínculo funcional que se establece entre instituciones educativas y otras
organizaciones, con el propósito de formar talento humano en salud o entre
instituciones educativas cuando por lo menos una de ellas disponga de escenarios
de práctica en salud. Este vínculo se funda en un proceso de planificación
académica, administrativa e investigativa de largo plazo, concertado entre las
partes de la relación docencia – servicio.

El sistema de información y atención al usuario es una dependencia trasversal a


todos los macro procesos antes señalados, siendo una dependencia vital para el
desarrollo de los procedimientos contemplados en cada uno. Sin embargo, la
composición orgánica de la institución debe ser complementada por una estructura
más amplia que permita mayor funcionalidad a la hora de realizar procesos de
forma eficiente, logrando satisfacer las necesidades de los usuarios, ya que este
es el fin último de cualquier institución prestadora de servicio.

26
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCION SOCIAL. Decreto 2376 de 2010. Decreto de Regulación de Docencia
– servicio para los programas de formación de talento humano del área de la salud.

37
Para mayor comprensión de la macro estructura en el desarrollo de la actividad
económica, la IPS en su plataforma estratégica ha diseñado un Mapa de Procesos
(Ver Imagen 5) en el que da cuenta de las relaciones de las dependencias, una
clasificación de los procesos en tres grupos esencialmente, el principal refiere a
los procesos Misionales que son la razón de ser de la institución, previamente
descritos en el organigrama de la IPS; los procesos de Dirección que ejercen
control, manejo de los procesos misionales; por último los procesos de Apoyo, los
cuales así como dice su nombre dan apoyo para el desarrollo de la actividad,
principalmente refiere a las actividades administrativas o complementarias que
contribuyen en aspectos externos que son necesarios.

38
Imagen 4. Estructura Organizacional IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño

Fuente: Sistema de Gestión de Calidad. Plataforma Estratégica. IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño
Imagen 5. Mapa de Procesos IPS Cruz Roja Colombiana

Fuente: Sistema de Gestión de Calidad. Plataforma Estratégica. IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño
6.2 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC

La construcción e implantación de un sistema de costeo en una empresa de


servicios de salud comprende determinar una serie de enclaves que hacen parte
del proceso en la prestación del servicio, determinando el tipo de costo y
realizando el respectivo cálculo; pero a diferencia de otras empresas de servicios,
en el sector salud el proceso es más complejo, debido a las particularidades del
mercado y el producto/servicio ofrecido.
Las instituciones prestadoras del servicio de salud se caracterizan por la falta de
homogeneidad en sus servicios, los cuales se pueden identificar como servicios de
productos intangibles (consultas) o tangibles (análisis de laboratorio, entre otros),
la carencia de una unidad de medida y principalmente la relatividad y el juicio
propio del personal en el consumo de ciertos elementos y el empleo del tiempo,
son factores que interfieren para determinar un valor exacto de los costos en que
se incurren en la prestación del servicio.
La adaptación de un sistema de costeo al interior de la IPS Cruz Roja Colombiana-
Seccional Nariño implica determinar sus necesidades, las fuentes de costos y
gastos e introducir un modelo de costos adecuado que permita observar las
principales fuentes y sus generadores.
Para llevar a cabo el proceso de implementación del sistema de costeo ABC, se
requiere tener en cuenta la metodología y poner en desarrollo las actividades
planeadas a fin de identificar y calcular los costos generados al interior de la IPS.

6.2.1. Servicios Ofertados

El portafolio de servicios de la IPS está constituido por una amplia oferta acorde a
una institución de salud de primer nivel de complejidad, que busca satisfacer las
necesidades de los usuarios quienes buscan calidad, eficiencia y eficacia,
depositando su confianza en una organización de gran renombre como es la Cruz
Roja Colombiana.
Los servicios prestados por la Institución se estructuraron conforme a lo
establecido en la normatividad vigente para prestadores de servicios de salud 27;
los cuales se identifican como un procedimiento y clasifican dentro de un proceso
o unidad funcional, como se observa en el mapa conceptual de los servicios
ofertados (Ver Imagen 6); la IPS no solo ofrece servicios al interior de sus
instalaciones, logrando mediante convenios con otras instituciones prestar
servicios de mayor complejidad y/o consultas con médicos especialistas, al igual

27
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCION SOCIAL. Resolución 2003 de 2014. Habilitación para Prestadores de
Servicios de Salud. 24 de Mayo de 2014

41
con la unidad de transporte asistencial de pacientes que es un servicio externo
que se brinda a otras instituciones y/o particulares, mediante la anterior afirmación
se delimita el área de trabajo a fin de implementar el sistema de costeo a las áreas
que se realizan al interior de la institución.
Conforme al diagnóstico realizado para el primer semestre de 2015 28 sobre
atención y facturación de la IPS, en el que se identifican las principales unidades
funcionales y servicios demandados por los usuarios, y su participación en la
generación de ingresos brutos, se obtiene que la IPS en promedio al mes atiende
2572 personas –bajo el supuesto de que cada persona demanda un servicio), es
decir que en promedio se atienden 95 usuarios al día.

Tabla. 4 Pacientes Atendidos en el Primer Semestre 2015

Fuente: Informe Semestral de Atención y Facturación. IPS Cruz Roja Colombiana


Seccional Nariño.

Al igual se identifica las principales unidades funcionales con mayor demanda,


como es laboratorio clínico con un promedio de 915 exámenes realizados que
representa el 36% del total de atención en promedio, en segundo puesto esta
consulta médica general que en promedio al mes atiende 472 consultas y
representa el 18% del total de atención, y la tercera es vacunación con un
promedio al mes de 277 unidades suministradas es decir el 11% del total de
atención.

28
IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño. Informe Semestral de Atención y Facturación.

42
Cabe aclarar que la demanda de estos servicios suele tener un comportamiento
cíclico, en donde la mayor demanda se presenta en periodos donde las
instituciones educativas y empresas hacen ingresos o contrataciones, y por
consecuente decrece en la facturación debido al periodo de vacaciones, estas
variaciones se presentan principalmente en las tres líneas de servicios con mayor
participación.
La Institución además de ofrecer servicios al interior de sus instalaciones, ha
realizado diferentes convenios con otros prestadores de servicios de salud de
mayor complejidad como consulta especializada y exámenes diagnósticos de
media y alta complejidad, en donde la IPS actúa como intermediario para brindar a
sus usuarios servicios complementarios que permitan la prevención, detección y
tratamiento de las patologías. Este tipo de servicios al estar sujetos a convenios y
contratos, no serán objeto de análisis en el presente trabajo, puesto que sus
costos no son encausados dentro de la estructura de la IPS.

43
Imagen 6. Mapa de Servicios de la IPS

Fuente: Elaboración propia

44
 Protocolos Metodológicos

El diseño del protocolo requiere en primera instancia la conceptualización de los


costos, la división entre los fijos y los variables, y como se asignan cada uno en la
prestación de un servicio en específico.
Costos Variables: Los costos variables son los asignados por concepto de
atención al usuario, los insumos, medicamentos, químicos reactivos, papelería,
entre otros, en este punto existe una serie de implicaciones que deben ser
aclaradas; primero el cálculo y medición de las unidades se estandarizan bajo el
supuesto que el paciente y/o usuario adquieren un solo servicio, esto debido que
pueden adquirir más en laboratorio clínico donde se utiliza solo una aguja
vacutainer para la toma de sangre para varios exámenes, comprometiendo las
unidades de insumos a utilizar y por ende en el cálculo del costo; segundo algunos
insumos son de uso relativo o incluso tienen un consumo mínimo, que se utiliza
para varios pacientes como el alcohol, pomadas, entre otros, cuyo costo unitario
por paciente es muy bajo, por lo cual se estableció un costo histórico para su
cuantificación.
Otro punto relevante es el tipo de contratación con algunos funcionarios
asistenciales, en este caso se presenta contratación por evento, servicio facturado
– servicio que se paga al profesional, su remuneración depende del número de
pacientes que al mes atiendan, conforme a estas características se consideraría
como un costo variable.
Costos Fijos: Los costos fijos son los que asignan indiferente al número de
pacientes, como salarios de administrativos, costos de servicios públicos, y otros
costos que no puedan atribuir directamente a un paciente en específico.

6.2.2 Costos de los Insumos

En el proceso de identificar cada uno de los factores que hacen parte de los
costos en la prestación de un servicio, es necesario determinar las unidades
empleadas de insumos conforme a una orden de prestación, es decir que el
cálculo de cada servicio se asume por usuario atendido, por lo cual debe
emplearse el método de prorrateo que permite dar al detalle de los insumos
utilizados.
Primero se realizó entrevistas con el personal asistencial a fin de conocer los
insumos y unidades requeridas, la información es consignada en una matriz (Ver
Tabla 5 y 6) para su procesamiento conforme a los protocolos del anexo A; la
actividad se repite para las diferentes unidades funcionales, excepto para traslado
asistencial de pacientes y consulta médica general, esto debido a que estas

45
unidades aunque requieren de un uso de insumos no están determinados
específicamente por paciente, es un servicio que remite más al conocimiento del
profesional.
Posteriormente verificar con ayuda del coordinador de almacén los precios de
cada uno de los insumos al igual que determinar la presentación y unidades que
la componen para hacer el prorrateo. Mediante la verificación de los informes de
egresos de almacén del periodo entre enero y junio de 2015, y facturas del año
2014 se identifican dificultades en el manejo de almacén y los costos reportados al
área administrativa, principalmente por la carencia de un presupuesto a corto,
mediano o largo plazo, por el contrario cada mes se realizan solicitudes a almacén
central, y este a su vez a los diferentes proveedores, bajo la expectativa e
incertidumbre de que el proveedor cuente con las unidades requeridas, y ante la
escases de los insumos se pueden presentar variaciones en los precios,
incurriendo que para el periodo de análisis el costo de los insumos no sea
homogéneo.

Para estandarizar los precios de los insumos se opta por recopilar la información
del primer semestre de 2015 de las solicitudes realizadas a almacén central
(Anexo C). Otros insumos se obtienen en el sistema puesto que se encauzaron en
diferentes periodos.

Tabla No. 5 Matriz de Reactivos Utilizados en Exámenes de Laboratorio Clínico

Fuente: Elaboración propia

46
Tabla No. 6 Matriz de Insumos Utilizados en Exámenes de Laboratorio Clínico

Fuente: Elaboración propia

El cálculo del costo de cada reactivo es el resultado de la división del precio entre
las unidades de la presentación, por ejemplo el reactivo para el examen de ácido
úrico tiene tres tipos de presentaciones cada una con diferentes valores, el
resultado de la operación nos determina que cada ml tiene un valor entre los 357,6
a 429,20 pesos; de igual forma se realiza para cada reactivo.

El protocolo que se presenta en la Tabla No.6 es empleado en las diferentes


unidades funcionales, mediante prorrateo de los insumos cuantificables, logrando
establecer el costo por servicio (Anexo D).

Las peculiaridades de cada unidad funcional requieren hacer un ajuste en el


método de costeo de insumos conforme a la necesidad, principalmente al uso de
insumos de consumo relativo los cuales tienen un valor unitario por paciente no
representativo y en un periodo de mediano y largo plazo son totalmente
consumidos.

Para el cálculo de los costos de los insumos de consumo relativo que son
encausados a diferentes usuarios, es necesario establecer por cada unidad
funcional que elementos necesitan, determinar los insumos no cuantificables que
en el semestre se solicitaron (Anexo C), el número de personas atendidas en
promedio por mes por cada unidad funcional (Tabla 4), obteniendo el costo
estimado por cada paciente.

El valor se obtiene mediante la división del total de costos de los insumos no


cuantificables entre el semestre, para obtener el valor por mes y este a su vez es
dividido entre el número de pacientes que en promedio se atienden en cada
unidad funcional

47
Tabla No. 7 Costos Insumos directos de consumo Relativo
COSTOS INSUMOS DIRECTOS DE CONSUMO RELATIVO
IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA SECCIONAL NARIÑO
Costo de Insumos Atencion Promedio
SERVICIOS /PROCESOS Costo por Usuario
Promedio Mes Mes

Consulta Medica General $ 68.128 472 $ 144


Consulta Salud Ocupacional $ 20.000 82 $ 244
Ecografias $ 102.095 79 $ 1.292
Electrocardiograma $ 6.667 11 $ 606
Laboratorio Clinico $ 67.489 915 $ 74
Procedimientos Minimos $ 74.721 251 $ 298
Rayos X $ 26.367 46 $ 573
Toma de Citologias $ 24.207 100 $ 242
Vacunacion $ 4.099 277 $ 15
Fuente: Elaboración propia
Otros costos de insumos necesarios son la papelería y otros elementos requeridos
para la prestación del servicio, por ejemplo en consulta médica general o salud
ocupacional donde el uso de papelería para dar el concepto médico, remitir o dar
receta médica. El costo mensual de los insumos se obtiene por la razón entre el
costo de insumos papelería del semestre (Anexo C) entre 6 meses, y luego
dividirlo entre el numero pacientes atendidos en promedio.
Tabla No. 8 Costos Insumos Indirectos

Fuente: Elaboración propia


Dentro de los insumos indirectos también se tiene en cuenta los que van para
áreas administrativas principalmente que tienen que ver con el área de IPS, como
lo es Dirección de IPS, SIAU, Caja, y Servicios Generales (estos costos se
encuentran en anexo C de Dirección IPS).

48
6.2.3. El cálculo de costo directo del personal asistencial

El costo del personal es el costo total que la empresa incurre en la contratación del
personal asistencial y administrativo, la IPS cuenta con una nómina de
profesionales idóneo para la prestación de los servicios, que de forma directa e
indirecta hacen parte del proceso, sin embargo dada las características de la
institución en que se encuentra la IPS, se debe hacer una selección del personal
que hace parte de los procesos.
En el desarrollo de esta fase se requirió que el área administrativa y financiera
suministrara la información sobre el personal que labora en la IPS, en la que se
establezca el costo total por persona discriminando lo requerido en salario, salud,
pensión, ARL, cesantías, intereses, vacaciones y las prestaciones de ley (Anexo
D); en la tabla No. 8 es un resumen del costo total por mes para cada funcionario.

Para determinar el costo del personal asistencial en cada proceso se tiene en


cuenta el salario o la remuneración de cada uno de acuerdo al tipo de contrato, al
igual el tiempo que labora para obtener el valor minuto, establecer las actividades
que realiza y en promedio el tiempo que emplea en realizarla a fin de calcular el
costo de mano directa en cada procedimiento, y posteriormente agregar el valor
de la mano de obra indirecta conforme a las actividades que hacen parte en el
proceso.
Tabla No. 9 Nomina Personal IPS Directo e Indirecto
NOMINA
IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA SECCIONAL NARIÑO
SALARIO MENSUAL
TIPO APELLIDOS NOMBRES CARGO SUELDO
CON PRESTACIONES
MELODELGADO ROLANDO MEDICO IPS $ 959.900 $ 1.360.841
SOLARTE MARIO MEDICO IPS $ 640.000 $ 984.122
PAZ MARIA GABRIELA MEDICO IPS $ 1.279.900 $ 1.968.089
DE LA ROSA CRISTINA AUX. DE ENFERMERIA $ 726.800 $ 1.192.793
OBANDO M. LUZ DARY AUX. DE ENFERMERIA $ 726.800 $ 1.192.793
PERSONAL
MAYA T. ELOISA AUX. DE LABORATORIO $ 726.800 $ 1.268.447
DIRECTO
GOMEZ NANCY AUX. DE LABORATORIO $ 776.000 $ 1.192.793
CABRERA JANETH BACTERIOLOGA $ 1.669.400 $ 2.567.020
ORDOÑEZ RENE MEDICO IPS $ 260.000 $ 260.000
BEJARANO ANA MARIA ATENCION AL USUARIO $ 677.400 $ 1.103.866
ARROYO ROBERT CAJERO $ 776.000 $ 1.253.595
VALLEJOS YULI COORDINADOR IPS $ 1.400.000 $ 2.152.766
PORTILLA ALVARO COORDINADOR ALMACEN $ 1.231.700 $ 1.957.432
PERSONAL
TELAC LIGIA SERVICIOS GENERALES $ 776.000 $ 1.265.442
INDIRECTO
SALCEDO EIDY COORDINADOR TALENTO HUMANO
$ 1.231.700 $ 1.957.432
MONTENEGRO MARIO AUXILIAR CONTABLE $ 776.000 $ 1.265.442
TOTAL NOMINA $ 22.942.873
Fuente: Elaboración propia

49
Al igual algunos trabajadores no cuentan con un contrato con prestaciones ni un
monto fijo, sino por servicio prestado, retribuyéndoles parte de la tarifa cobrada
como por ejemplo los exámenes de ayudas diagnosticas de ecografías y rayos x,
al igual que el examen de salud ocupacional, en la siguiente tabla se detalla el
valor por servicio.

Tabla No. 10 Tarifas por Prestación de Tarifas Personal IPS

Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta la anterior información se procede a realizar el cálculo del


valor minuto de cada uno, esto debido a que no todos tienen la misma carga
horaria y por ello se requiere hacer una estimación del valor minuto por cada uno
de las personas, principalmente del personal de mano de obra directa, que están
en contacto con el paciente.

El valor minuto se lo estima mediante la razón entre el costo total al mes de


personal y el total de horas al mes que cada uno desempeña, cabe aclarar que el
horario de atención de la IPS es de lunes a viernes de 7 a 12 am y de 2 a 6 pm, y
el sábado de 8-12 am.

Tabla No. 11 Valor Minuto Personal IPS

Fuente: Elaboración propia

50
Como se observa en la anterior tabla existen diferencias en el valor minuto del
personal asistencial, debido a la carga horaria y al nivel de remuneración, esto es
más evidente en el valor minuto entre médicos de la IPS, para este tipo de casos
se opta por estandarizar sacando el promedio entre las partes implicadas,
concretamente para los procedimientos mínimos y consulta general el valor
minuto es de $333,37 a fin de poder establecer un parámetro para la valoración de
cada uno de los servicios, al igual para las auxiliares de laboratorio cuyo valor
estimado es de $106,82.

NOTA: Para el área de imágenes diagnosticas (Rayos X y ecografías) no se


determina un valor tiempo puesto que indiferente de las actividades a realizar, el
costo por su labor será el porcentaje asignado por el valor del examen realizado
detallado en la tabla 9, a este proceso solo se incrementa el valor de la actividades
desarrolladas en atención al usuario y facturación.

6.2.4. Análisis de los Procesos y Actividades – Costo personal asistencial

En el desarrollo y comprensión de los procesos en la prestación de los servicios es


necesario establecer el proceso de negocio de la IPS mediante la identificación de
las actividades tanto directas como indirectas que hacen parte de los macro
procesos que se contemplan en el mapa de procesos de la Institución, realizando
la respectiva evaluación de la cadena de valor y análisis de productividad con
objeto de identificar las debilidades y falencias en el proceso en pro de generar
cambios.

Mediante entrevista con el personal asistencial se estableció las actividades


desarrolladas por cada servicio y a su vez se estimó los tiempos dedicados a cada
una, desde el momento en que el usuario y/o paciente entra a las instalaciones
hasta que concluye el procedimiento, la información obtenida se emplea para la
caracterización de las actividades y se consignan en un diagrama o mapa de
procesos (Imagen 7) para mayor comprensión, de igual forma se hizo una
descripción en términos generales de las actividades principales realizadas por el
personal asistencial en los diferentes servicios (Anexo E).

En la imagen 7 se determinan las actividades de la prestación del servicio de


laboratorio clínico, el mapa de procesos, y respectivamente el personal que lo
desarrolla, el cargo, el valor agregado y el tiempo que emplea. En la descripción
se detallan las actividades que son transversales para todos los servicios,
principales que son realizadas por el coordinador de SIAU y el cajero, a
continuación se hace una breve descripción sobre estas actividades.

 Atención al Usuario: Cada proceso tiene inicio en el sistema de información y


atención al usuario, donde se le provee al usuario la información sobre la

51
preparación, precio, o asignación de citas para cada servicio que puede ser por
medio telefónico o en persona; esta unidad desarrolla actividades de carácter
transversal a las unidades funcionales, siendo imprescindible en cualquier IPS.

 Facturación: El usuario para acceder al servicio debe ir a caja para la


facturación del servicio, en la que deben suministrar sus datos personales e
identificación al encargado a fin de regístralo en el sistema y generar la factura
en formato continuas, entregar los recibos al usuario y explicarle a donde debe
dirigirse.

Imagen No. 7 Flujograma actividades, valor agregado y unidad de tiempo de


servicio

Fuente: Elaboración propia

52
La unidad funcional de laboratorio clínico consta de 3 procedimientos que se
aplican a todos los exámenes que se hacen, primero el pre-analítico que consta de
la recepción del paciente y la toma de la muestra, en este proceso varia los
tiempos de acuerdo al tipo de muestra –sangre, fluidos corporales, fecales, orina,
entre otros-; segundo el analítico donde la muestra es analizada mediante la
aplicación de diferentes métodos con los equipos médicos, reactivos y la
experiencia de bacteriólogo, con tiempos relativos; y por último el pos analítico en
donde se hace el análisis de los resultados, emisión y despacho del informe, y
almacenamiento de la muestra.

A partir de esta actividad depende del tipo de servicio requerido, el flujo de las
actividades comprenderá los procesos y procedimientos determinados para cada
servicio, incluyendo los protocolos que garantizan la seguridad del paciente y del
personal asistencial, implicando una variación del tiempo conforme a cada una de
las actividades realizadas, además de la interacción con el paciente.

En general, esta es una descripción de las actividades que se desarrollan en esta


unidad funcional, sin embargo para otras unidades funcionales como
procedimientos mínimos las actividades y los tiempos varían de acuerdo a la
intervención que se debe hacer al paciente, y diversos factores que hacen relativo
las actividades y los tiempos.

Tabla No. 12 Caracterización y cálculo del costo Actividades del personal


asistencial - laboratorio clínico

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 12 se establece el cálculo del costo por cada servicio conforme a las
actividades, por ejemplo las pruebas de sangre que tienen similitud en el flujo de
las actividades y los tiempos requeridos para el desarrollo, es así como para
exámenes como ácido úrico, Nitrógeno Ureico, y otros descritos en la tabla el

53
costo total es de $5.516. De igual forma se realiza con los demás servicios, para
obtener el valor de la mano de obra directa (Anexo E).

NOTA: En el área funcional de procedimientos se realizan suturas de heridas en


diferentes áreas, el flujo de actividades son iguales, sin embargo para estos
procedimientos también se requiere valorar el costo implícito determinado por la
extensión de la herida, la ubicación de esta, el nivel de compromiso y exposición
de la piel, es decir si es una herida simple o compleja. Para ello en el tarifario se
han establecido estándares para determinar el costo del trabajo del profesional
como honorarios, el valor extra se calcula para cada servicio, este se adjunta en la
tabla de costos de mano de obra directa.

6.2.5. Análisis de los Procesos y Actividades - El cálculo de costo indirecto


del personal

Los costos indirectos son costos que inciden en la prestación del servicio pero que
no pueden ser asignados a un usuario o a un proceso en específico, como el costo
del personal administrativo cuyas actividades permiten el funcionamiento de la
Institución, por ello se consideró necesario aplicar el método de costeo por
actividades

Para el adecuado análisis de este costo se debe tener en cuenta que conforme a
la estructura de la Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño (Anexo B), el personal
que hace parte de la mano de obra indirecta (Tabla 4) cumple distintas actividades
al interior de la Institución que competen tanto a la IPS como a las otras
direcciones.

Por ello la mano de obra indirecta se calcula teniendo en cuenta las actividades
que los funcionarios de carácter administrativo realizan en pro del desarrollo de la
IPS, se establece mediante la proporción porcentual de las actividades y este se
multiplica por el total del salario y las prestaciones de cada uno de los funcionarios
incluidos en el mapa de proceso (Imagen 5).

Para el cálculo del costo indirecto del personal primero se estableció las
actividades y el porcentaje dedicado a cada una de estas, en el caso del personal
que tiene actividades con las otras direcciones se debe redistribuir el 100% entre
la IPS y el resto de la seccional, como se observa en la tabla 13.

54
Tabla No. 13 Costos Indirectos de personal Actividades

Fuente: Elaboración propia

La sumatoria de los valores obtenidos es igual $ 4.675.684, este es el costo total


de la mano de obra indirecta cuyo valor debe repartirse entre los servicios
prestados por la IPS, para esto se tuvo en cuenta la atención promedio del mes y
la participación porcentual de cada unidad funcional, y se logró establecer que en
promedio por servicio el costo es de $1.818 así como observa en la tabla 14.
Tabla No. 14 Valor ponderado por Servicio – Personal Indirecto

Fuente: Elaboración propia

55
6.2.6. Gastos Indirectos

Los gastos indirectos son rubros que no intervienen directamente en el proceso


para la prestación de servicios, sin embargo se requieren para el desarrollo y
funcionamiento de las instalaciones como servicios de agua, luz,
telecomunicaciones, manejo de residuos hospitalarios, lavandería, desinfección,
mantenimiento de equipos médicos y las depreciaciones.

Para el cálculo se requiere tener en cuenta que la IPS al compartir el edificio con
las otras dependencias, comparte los gastos de servicios como energía, agua y
alcantarillado, comunicaciones, por ello se realizó una distribución de cada área
en metros cuadrados y con el total se establece un valor ponderado para la IPS
que corresponde al 37% del área total, con este valor se estimó el consumo de
cada uno de estos gastos como se observa en la tabla 15.

Tabla No. 15 Gastos Indirectos

Fuente: Elaboración propia

Luego de establecer el valor total de los gastos indirectos por mes, se distribuyó
entre las unidades funcionales teniendo en cuenta el promedio de atención al mes
y el ponderado de atención, obteniendo que en promedio por servicio los gastos
indirectos son de $1.342 como se observa en la tabla 15.

56
Tabla No. 16 Valor ponderado por Servicio – Gastos Indirectos

Fuente: Elaboración propia

Por medio de este procedimiento se puede obtener un valor estimado del costo de
las actividades indirectas, y adjuntar al valor del servicio. Sin embargo se debe
tener en cuenta que estos estimados se hacen en base a la atención promedio de
pacientes al mes, y que como previamente se ha explicado la demanda de los
servicios responde a ciclos, por lo que el valor variara conforme al nivel de
eficiencia y productividad de la IPS.

57
6.3. DETERMINACION DEL COSTE FINAL DE LOS SERVICIOS, MÁRGENES
DE GANANCIA, Y TARIFAS DE LA IPS CRUZ ROJA COLOMBIANA-
SECCIONAL NARIÑO, SEDE PASTO 2015

El presente capítulo es substancioso en su contenido ya que sintetiza los


resultados obtenidos del capítulo anterior, en el que se estima el costo total de
cada servicio ofertado por al IPS, y en base a esta información se logró obtener el
contraste entre la tarifa de 2014 y el costo total, permitiendo evaluar si el precio
contempla los costos totales más un margen de ganancia, o si por el contrario el
precio está por debajo o igual que el costo total, y entorno a este análisis se
determinó la factibilidad de intervenir las presentes tarifas y presentar un nuevo
tarifario para la IPS, de acuerdo a las necesidades de la empresa y el mercado de
los prestadores de salud.

6.3.1 Costo Total de los Servicios


Finalmente al obtener los diferentes cálculos de los costos fijos y variables, se
requiere sintetizar esta información en una matriz en la que pueda hacer
contrastes de los costos obtenidos, al igual que determinar el costo total de cada
uno de los servicios. En la tabla 16 se sintetiza los valores obtenidos para algunos
de los exámenes de laboratorio clínico, en el anexo F se encuentra la descripción
de los otros servicios.

Tabla No. 17 Costos Totales de los Servicios – Laboratorio Clínico

Fuente: Elaboración propia

Al determinar los costos de los servicios se logra establecer que en proporción el


costo de mano de obra directa e indirecta incide con mayor preponderancia en el
cálculo del costo en contraste con los costos de los materiales directos e indirectos
que en proporción son más pequeños.

Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los


cálculos solamente son tan exactos como los datos suministrados, y están
sometidos bajo supuestos que condicionan el procedimiento que se llevó acabo.

58
6.3.2. Margen de Ganancia

El margen de ganancia se conceptualiza como la diferencia entre el precio y los


costos totales de producción y/o de prestación de servicio, y representa un saldo a
favor que espera la empresa, sin embargo para los servicios ofertados el margen
de ganancia que hasta la fecha la IPS ha obtenido por la prestación del servicio
pueden variar incluso en términos negativos.

En la tabla 18 se establece el contraste entre el costo total y la tarifa para 2014


para determinar la ganancia absoluta y relativa para dicho periodo por la
prestación de servicios de exámenes diagnósticos de laboratorio clínico (ver anexo
F); mediante este contraste se observa que algunos servicios presentan saldos a
favor y en contra.

El análisis de los resultados obtenidos mediante el análisis de la variación relativa


y absoluta se evidenció que las tarifas asignadas para algunos servicios están por
debajo del costo total como se puede observar en la tabla 17 y el anexo F, que a
grandes rasgos refleja pérdidas que no son visibles dado que el volumen de
ingresos de otros servicios disfraza estas pérdidas.

En el área que se presentan mayores desajustes es en la unidad funcional de


laboratorio clínico, donde exámenes como la eritrosedimentacion VSG tiene
perdidas de $3.362, un 67% en términos relativos, es decir que la tarifa no cubre el
total de los costos equivalentes a $8.362 de los cuales en proporción el 44% lo
acapara el costo de mano de obra directa; esta situación se presenta en otras
tarifas de los servicios.

6.3.3. Tarifario para el año 2015

Basado en la anterior información, se analizó la factibilidad de incrementar las


tarifas teniendo en cuenta el margen de ganancia y/o pérdida de cada servicio al
igual que el Manual Tarifario SOAT 201529 como guía de los precios en el
mercado; en conjunto con los directivos y personal asistencial se establece las
nuevas tarifas para el 2015 (Ver Anexo F).

El proceso de reajuste de las tarifas depende tanto de la estructura de costos


como del análisis del mercado, por lo cual debe ajustarse no solo a las
necesidades de maximización de ganancias de la empresa sino a la accesibilidad
de los servicios para los pacientes de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional
Nariño.

29
CONSULTORSALUD. Manual Tarifario SOAT 2015, Disponible en Internet www.consultorsalud.com

59
Tabla No.18 Matriz de resumen Costos Totales - Laboratorio Clínico

Fuente: Elaboración propia


6.4. ANALISIS Y TOMA DE LAS MEDIDAS A CORTO Y MEDIANO PLAZO
PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTEO ABC

El proceso anteriormente realizado entraña el primer paso para poder implementar


un sistema de costeo ABC, logrando identificar la estructura de costos, las
actividades que los generan, además de evidenciar diferentes eslabones que
aunque no están comprometidos directamente en la prestación del servicio, son
una columna vertebral para el adecuado funcionamiento; este análisis previo
permitió recalcar posibles factores que podrían ser una barrera a la hora de lograr
implementar un sistema de costeo y que a su vez se considere como una
herramienta estratégica en la toma de decisiones.
En el presente capítulo se tuvo en cuenta la anterior información para elaborar un
diagnóstico de la cadena de valor de la IPS, a fin de identificar las falencias y
fortalezas en cada uno de los componentes y/o actividades en la prestación del
servicio en aras de crear, redefinir, y/o fortalecer políticas internas que procuren
por la calidad y la satisfacción del cliente interno y externo.
Mediante el uso de un análisis DOFA y análisis de cadena de valor se definieron
los aspectos a mejorar y fortalecer, permitiendo obtener una ventaja competitiva
en primera instancia por minimización de costos y en segunda por diferenciación
del servicio.

6.4.1. Análisis de la Matriz DOFA

El análisis DOFA es una herramienta muy empleada en las empresas para


identificar factores internos y externos que son determinantes en el desarrollo de
la actividad económica, los cuales pueden ser una ventaja o desventaja a la hora
de competir en un mercado en específico; igualmente se puede emplear para
evaluar la factibilidad de poner en funcionamiento un nuevo sistema o estrategia,
por lo cual se consideró oportuno aplicar a este proyecto a fin de determinar las
medidas a corto y mediano plazo para implementar el sistema de costeo ABC en
la IPS.
Para implementar el sistema de costeo es imprescindible tener en cuenta los
factores del entorno de la IPS, con el fin de establecer los pro y contra para lograr
que este sistema funcione adecuadamente y sea útil para la empresa. Mediante el
trabajo de campo desarrollado se obtuvo información sobre los mecanismos de
trabajo de la IPS, los procesos de prestación del servicio, permitiendo identificar
las variables relevantes para este proceso.

61
a. Descripción del Problema:

La IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño a lo largo de su historia ha


carecido de una estructura de costos que permita establecer los eslabones en
donde se centran los principales costos, además de identificar las posibles fallas
en el proceso de prestación del servicio que interfieren en la implementación de un
sistema de costos en la Institución y por consecuente la falta de planificación
estratégica.

6.4.1.1 Diagnostico Factores Internos

Para el desarrollo del análisis interno se tuvo en cuenta los procesos misionales,
de apoyo y de dirección, además de componentes como la infraestructura, medios
informáticos y de comunicación, equipos de oficina y biomédicos como variables
que influyen en la estructura de costos de forma directa o indirecta.

 Talento Humano –personal asistencial:


La IPS para el desarrollo de sus actividades principales (misionales) dispone con
un equipo humano idóneo que cumple con los perfiles requeridos y una amplia
experiencia, que cuentan con los requerimientos establecidos por el Instituto
Departamental de Salud de Nariño –IDSN-.
Una desventaja que se visualizo fue la ausencia de roles y/o funciones
específicas, al ser una IPS pequeña el personal asistencial tiende a cumplir varias
funciones, no existe un manual de funciones actualizado, implicando que ciertos
roles y protocolos se incumplan o se desarrollen a criterio de la persona, a veces
generando conflicto ya sea con el cliente interno como externo, siendo una
falencia en la construcción de la estructura de costos.

 Insumos y dispositivos Médicos:


Los insumos médicos deben ser manejados de acuerdo a la normatividad vigente,
disponer ambientes y condiciones óptimas para su almacenamiento y control;
mantener un inventario en stock y suministro a las áreas funcionales de acuerdo a
sus necesidades.
Previo y durante el presente trabajo la dirección de la IPS realizo cambios entorno
a este proceso, debido a que se presentaron inconvenientes e inconsistencias en
el manejo de inventarios, tanto por el desabastecimiento permanente como por la
no aplicación de medidas de control como el programa de fármaco vigilancia 30
30
El programa de fármaco vigilancia se contempla en la resolución 2003 de 2014 en el estándar de
medicamentos, con el fin de tener un registro de los insumos y dispositivos médicos sobre el registro
INVIMA, la fecha de caducidad, entre otros; medidas que se adoptan para la seguridad del paciente y del
personal asistencial.

62
para evitar que los insumos caduquen, representando perdidas por falta de
procesos de calidad.

 Equipos Biomédicos:
Los equipos biomédicos que hacen parte de los activos de la IPS, se encuentran
en buenas condiciones y cuentan con su respectiva hoja de vida y mantenimiento
necesario para la certificación, a pesar de que algunos tienen varios años y su
valor comercial es equivalente a cero, o en el caso de laboratorio clínico donde
algunos equipos están en préstamo por parte de uno de los proveedores de
reactivos.

 Tecnología y software:
Hay una carencia de sistemas informáticos integrado, el software utilizado en caja
no es actualizado y no permite obtener la información requerida, no existe intranet,
la mayoría de documentos y archivos no están digitalizados, y en algunas áreas
funcionales no se cuentan con equipos de computación y/o informáticos.

 Infraestructura:
La infraestructura en la que funciona la IPS es una locación acondicionada en el
primer piso, los espacios tienen una adecuada distribución para cada área
funcional y el cumplimiento en gran parte de la normatividad vigente en la
Resolución 2003 de 2014, sin embargo en un proceso de expansión y apertura de
servicios la IPS no contaría con el espacio adecuado, es decir la capacidad
instalada es limitada.

 Servicios Básicos, Telecomunicaciones:


La IPS cuenta con los servicios de agua, luz (cuenta con planta eléctrica en caso
de apagón), telecomunicación interna y externa, red inalámbrica de internet que es
un punto a favor.
- Facturación:

El área de caja carece de equipo de oficina y software actualizado, incidiendo en


que no se puede emplear un sistema de facturación adecuado, por lo cual este
software provee información básica, que a diferencia de otros programas
contables no cuenta para la discriminación de lo facturado, los descuentos
realizados, no guarda el nombre y/o documento de identificación del usuario,
implicando una carencia de información que puede ser vital para un análisis de
mercado.
Otra variable que genera una mayor incidencia dentro de la cadena de valor es
que el registro de los nombres de los servicios puede tener uno o más registros
dentro de la base de datos, incluso con diferentes valores, incrementando la

63
posibilidad de una mala facturación y por ende glosas que ocasionan pérdidas
para la IPS.

- Compras y Suministros:

El área de compras y suministros está encargada de proveer a toda la


organización desde elementos básicos de papelería y oficina hasta suministros
médicos, elementos de socorro y de protección, y compra de suministros para la
labor humanitaria de la organización.
Por estas razones esta área es indispensable no solo para la IPS sino en general,
y es un área crítica donde deben manejarse controles de calidad y procurarse un
adecuado manejo de inventarios. Sin embargo en el transcurso del presente
trabajo se observó que el área no cuenta con estas medidas, en primera instancia
por que no se somete a políticas que permitan mayor organización, -aunque han
intentado implementar formatos de solicitud que previamente son analizadas y
autorizadas por la Gerencia General, para el control de los costos y gastos-.
El desorden se visualizó principalmente en el despacho y registro de los
elementos en el software, se observó varias inconsistencias con respecto al
consumo mensual de insumos en la IPS, y esto se debe a la falta de procesos de
planeación que permitan optimizar tiempo y recursos mediante el diseño de
protocolos que partan desde la identificación de las necesidades hasta la entrega
oportuna de estos para cada área.
- Contabilidad y Cuentas Médicas:

Esta área pertenece a la dependencia financiera, en la que realizan el registro de


los ingresos totales de cada día laborado, hace la recepción de las cuentas de
cobro, las cuentas por pagar, entre otras actividades relacionadas; esta área no
cuenta con una dependencia de costos, remitiendo esta actividad al área de
compras y suministros, a la cual no le realizan auditorias y controles.
En esta dependencia se propendería por la creación de un departamento de
costos, que analice y determine los costos, mediante la adecuación de un sistema
informático que permita el control de este factor.
- Talento Humano - Administrativo:

Como se ha descrito anteriormente, la dificultad que se presenta en esta área es


la asignación del personal de acuerdo a su perfil académico y experiencia laboral,
por medio de implementación del manual de funciones, delimitando sus labores en
pro de la maximización del recurso humano, tanto administrativo como asistencial,
logrando mayor eficiencia y eficacia para la prestación del servicio.

64
- Servicios Generales:

El mantenimiento y cuidado de las instalaciones, la selección y recolección de


residuos se encuentra establecido mediante normatividad 2003 de 201431 y el
manual del plan de gestión de residuos hospitalarios y similares PGIRHS32, que es
un parámetro para la protección del paciente y del personal asistencial, mediante
protocolos de aseo, y manejo de residuos; proceso que se ha reforzado con
capacitaciones al personal interno como la contratación de servicios
especializados que son un complemento para un ambiente saludable.
- Mercadeo y Publicidad:

No existe como tal un departamento de mercadeo –a pesar de que se plasma en


el organigrama de la Organización-, la IPS no cuenta con un portafolio de servicios
digital o en físico pertinente, no cuenta con una plataforma de internet útil para los
usuarios, no se tiene claridad o definido segmentos de mercado, se posee un
buen good will pero no es aprovechado al máximo, repercutiendo que los
potenciales usuarios desconocen la existencia de la IPS de la Cruz Roja
Colombiana y limiten su accionar a eventos de catástrofe.
Una ventaja comparativa que diferencia a la IPS de la Cruz Roja, es la oportuna
entrega de resultados de los exámenes diagnósticos y asignación de turnos para
consulta externa, en consideración con los tiempos largos que otras IPS dan a los
pacientes tan solo para la asignación de una cita.
- Procesos de Dirección

Entorno a los procesos de dirección de la IPS, se establecen varias actividades


que valga la redundancia remite al direccionamiento estratégico, la auditoria de
calidad, planeación y control; actividades que no han tenido continuidad por la
transitividad en el cargo de los funcionarios, además de un claro descuido por
parte de los administrativos, a pesar que esta es la principal fuente de ingresos de
la entidad.
No obstante la dirección actual de la IPS propende por la reestructuración y
reforma de la IPS conforme a lo establecido en la resolución mencionada
anteriormente, y la implementación de una plataforma estratégica que funcione
como política de calidad en aras de mejorar la atención y servicio a los usuarios de

31
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCION SOCIAL. Resolución 2003 de 2014. Habilitación para Prestadores de
Servicios de Salud. 24 de Mayo de 2014.
32
MINISTERIO DE SALUD Y MINISTERIO DE MEDIA AMBIENTE. Resolución 01164 De 2002. Manual para la
Gestión Integral de Residuos Hospitalarios y Similares. 6 de Septiembre de 2002.

65
la IPS; constituida como parámetro indiferente a la transitividad del personal
administrativo y/o asistencial.

- Análisis de los Factores Internos

Posterior al análisis de cada una de las variables internas se requiere hacer una
evaluación de cada una mediante la asignación de un peso y calificación, con
objeto de identificar si a nivel interno la IPS cuenta con una posición y estructura
fuerte, para ello desarrollar la MEFI (Tabla 19) cuyo resultado del peso ponderado
está por debajo del 2,5, indicando que la IPS posee factores internos débiles, que
requiere varios cambios para poder implementar un sistema de costeo ABC.
Tabla No.19. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Fuente: Elaboración propia

6.4.1.2 Análisis Factores Externos

Los factores externos hacen relación al medio en el que se desarrolla la IPS,


variables que no son controlables y/o que dependen de agentes externos al
desarrollo de la actividad económica, como la demografía del municipio de Pasto,
los factores de riesgo, la condiciones de salud, los proveedores, el Instituto

66
Departamental de Salud de Nariño, el mercado de prestadores de salud al igual
que las EPS´S.
- Variables Demográficas33:

Un factor importante a analizar son la población y las condiciones de salud en las


que se encuentran de acuerdo a la base de datos proporcionada por el IDSN,
dado que el conocimiento del segmento de mercado permite generar estrategias
para realizar demandas inducidas, y hacer un proceso de expansión de los
servicios ofrecidos.

Acorde a las proyecciones de población del DANE para el año 2011 con base al
censo de 2005 se presume que hay alrededor de 417.484 habitantes en la ciudad
de Pasto, constituida en promedio en un 51% por mujeres y un 49% por hombres,
las proyecciones de la población de Pasto para 2015 es de 440.047 habitantes
con una tasa de crecimiento anual de 1,28% que permite establecer que para el
año 2020 habrá una población de 468.940 habitantes.
Conforme a la pirámide poblacional de San Juan de Pasto para el año 2011 como
se observa en la Imagen 8, se presenta la disminución de la población menor de
10 años, esto se debe a que la tasa de fecundidad de las mujeres en edad fértil ha
disminuido, por las políticas de salud de planificación y disminución del
crecimiento demográfico en la población en edad fértil. Además de que se registra
un incremento en el total de defunciones fetales entre 2010-2011, -aunque la tasa
de fecundidad de mujeres adolescentes entre los 15 y 19 años sigue siendo alta-;
esta población representa el 15% de la población total del municipio.
La población tiende a centrarse en la población económicamente activa de 10 a 59
años, con predominio de la población femenina representan el 74% de la
población total del municipio; al igual se observa que la población del adulto mayor
de 60 años en adelante representa el 11% de la población total del municipio de
Pasto, de acuerdo a la tendencia del departamento esta población podría seguir
creciendo si se mantienen las condiciones, teniendo en cuenta que la tasa de
mortalidad ha aumentado de 4.1 a 4.3 de 2010 -2011 por cada 10.000 habitantes
(Tabla 19).

33
Boletín Epidemiológico, Instituto Departamental de Salud de Nariño. 2013

67
Imagen No. 8. Pirámide de la Población del Municipio de Pasto 2011

Fuente: DANE. Proyecciones municipales de población por sexo y grupos de


edad, elaborado por la Secretaria Municipal de Salud de Pasto

Tabla No. 20. Dinámica de la Población de Pasto 2010-2011

Fuente: DANE. Proyecciones municipales de población por sexo y grupos de


edad, elaborado por la Secretaria Municipal de Salud de Pasto

68
- Factores de Riesgo Sociales, Económicos y de Salud

Los factores de riesgo de la población analizado bajo indicadores


sociodemográficos, económico, salud, educación permiten visualizar una
problemática creciente en donde la estructura económica y educativa del
municipio no logra absorber el crecimiento de la población económicamente
activa, por lo cual la población tiene una cobertura baja en educación pública, baja
en empleo y media en salud.

La cobertura en salud del régimen subsidiado del municipio abarca principalmente


la atención POS y una baja en No POS, afectando a la población con patologías
que requieren de atención especializada, lo que implica un atenuante para la baja
en la calidad de vida de las personas; sin dejar de considerar la falta de
oportunidades de acceder a una educación pública y un empleo que permita
satisfacer las necesidades básicas.

Otra problemática asociada se relaciona con los embarazos no deseados, aunque


la tasa de nacimientos ha tenido un decrecimiento considerable en los últimos
años, aun se observa una alta tasa de embarazos en adolescentes menores a los
20 años, requiriendo más atención a esta población en planes de prevención y
protección tanto de la madre como del niño, los cuidados en la etapa de gestación
debido a que las principales causa de muerte de infantes menores a 1 año se
deben a malformaciones en el útero y anomalías cromosómicas, al igual que el
cuidado de los infantes en sus primeros años de vida con la aplicación del
esquema de vacunación que en general en el municipio ha tenido un amplio
cumplimiento de las metas programáticas.

La problemática de seguridad, violencia interna son otro factor a analizar debido a


que se han presentado varias defunciones por eventos externos como problemas
de intolerancia, accidentes de tránsito, feminicidios, violencia intrafamiliar,
situación que contemplan acciones de educación y cultura ciudadana.

Las políticas de los planes de desarrollo contemplan mitigar estas problemáticas


mediante el crecimiento en el acceso de trabajo para jóvenes, mayor cobertura en
salud con alianza con diferentes entidades prestadoras de servicio de salud,
programas de prevención y protección para los jóvenes, y acompañamiento en la
etapa de gestación.

69
- Políticas Publicas34

Dentro de las políticas públicas propiciadas en la administración del Alcalde Harold


Guerrero con su plan de desarrollo 2012-2015 en el marco de la salud, establece
una línea de acción denominada Progreso Social Incluyente con una participación
alrededor del 55.47%, del presupuesto equivalentes a $983.329 millones, la
mayoría provenientes del Sistema General de Participaciones, con destinación
específica para salud y educación principalmente.
El enfoque donde los proyectos a nivel social correlacionados con la salud, es un
factor de oportunidad para dar cabida a la IPS no solo como empresa privada sino
dentro de la visión y misión del accionar humanitario.

- Entorno Normativo y Entidades Regionales de Salud:

El Ministerio de Salud ha expedido resoluciones y normas legislativas que


estructuran y regulan las condiciones en la prestación de los servicios de salud, y
las entidades regionales de control como el IDSN son las encargadas de velar por
el buen funcionamiento de las prestadoras de servicios de salud mediante la
verificación y certificación de las IPS con el cumplimiento de estándares de
habilitación presentes en la Resolución 2003 de 2014, y otras normas que son
complementarias.
La intervención del IDSN puede abordarse desde dos perspectivas, la primera es
como una oportunidad de mejorar y adoptar las medidas necesarias para la
certificación ante esta entidad y por ende brindar a los usuarios un servicio de
calidad que cumple con la normatividad; la segunda como una amenaza dado que
el no cumplimiento de las demandas por este Instituto se puede incurrir en el
cierre parcial o definitivo de la IPS.

- Mercado de las IPS:

En medio de la crisis de la salud por el cambio de modelo, dio origen al


crecimiento de la oferta de prestadores de servicios de salud de los diferentes
niveles de complejidad, y especialidades, un amplio mercado de oferentes que se
estima en 236 prestadores de salud que se clasifican como centros de salud, IPS,
Hospitales y Clínicas, en la que se ofertan diferentes servicios desde exámenes
diagnósticos hasta la práctica de cirugías, laboratorios especializados, consulta
especializada, entre otros.

34
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015. Alcaldía de Pasto. Disponible en Internet
http://www.pasto.gov.co/index.php/planes-programas-y-proyectos/plan-de-desarrollo

70
Por lo cual la población tiene mayor acceso a determinados servicios siempre y
cuando cuente con los recursos económicos. Por ello la competencia con otras
IPS se deriva en una oportunidad para la creación de ventajas competitivas
mediante la diferenciación del servicio y/o por reducción de los costos y las tarifas,
o en su defecto realizar convenios con algunas de ellas para la ampliación del
portafolio de servicios.

- Mercado de las EPS:

La reforma a la salud con la ley 100 permitió la entrada al sector privado, con el fin
de incrementar la oferta de los prestadores de servicios de salud y lograr
descentralizar en el sector público, y dar cobertura a la población por fuera de las
urbes.
Mediante la creación de dos figuras como son las EPS y las IPS; las primeras son
entidades privadas encargadas en agrupar a la población y recaudar los aportes, y
asegurar la prestación de los servicios de salud por medio de la contratación con
las Instituciones (IPS), quienes brindan la atención directa al usuario.
Conforme al boletín epidemiológico del IDSN 35, la población afiliada al régimen
subsidiado son 204.296 de los cuales 5.193 personas son indígenas, desplazados
15.704, la población con sisben 1 y 2 son 180.132, población rural son 1.186,
desmovilizados 107, discapacitados 188, entre otras poblaciones, obteniendo una
cobertura para 2013 del 47,6%.
Las personas afiliadas al régimen subsidiado están concentradas en las siguientes
EPS
- Emssanar tiene 167.277 afiliados, un 81,8% de participación
- Comfamiliar tiene 23.309 afiliados, un 11,4% de participación
- Caprecom tiene 8.401 afiliados, un 4,1% de participación
- Mallamas tiene 5.346 afiliados, un 2,6% de participación
El régimen contributivo para 2013 hay 167.901 afiliados, para una cobertura de
39,1%, las personas afiliadas al régimen contributivo están concentradas en las
siguientes EPS.
- Saludcoop (Cafesalud) tiene 90.960 afiliados, un 54% de participación
- Nueva EPS tiene 33.687 afiliados, un 20% de participación
- Coomeva tiene 24.971 afiliados, un 14% de participación
- Sanitas tiene 13.097 afiliados, un 7,8% de participación
- Salud vida tiene 5.154 afiliados, un 3% de participación
Las personas afiliadas al régimen de excepción en salud

35
Boletín Epidemiológico, Instituto Departamental de Salud de Nariño. 2013

71
- Ecopetrol tiene 82 afiliados
- Magisterio tiene 7.686 afiliados
- Universidad de Nariño 711 afiliados
Teniendo en cuenta estas cifras estimadas, existe una competencia entre las IPS
principalmente por la contratación con las EPS, contratos que son significativos
por el volumen de pacientes atendidos, sin embargo es un punto que debe ser
analizado desde diferentes perspectivas dado que los contratos con las EPS
pueden ser una oportunidad de crecimiento como una amenaza por las glosas a
las cuentas de cobro, y por ende a una falta de liquidez en el tiempo.
- Factores Económicos

Un factor económico que puede incidir fuertemente en el incremento de los costos


directamente, es la variación en la cotización del dólar, que ha presentado una
tendencia positiva a lo largo del año 2015 (como se observa en la y se presume
que se va a mantener en el siguiente año con esa tendencia creciente, esto debido
a la sobre oferta del crudo en el mercado internacional que ha incidido en la baja
de los precios del barril de crudo mínimos históricos por debajo de los 30 dólares.
Imagen No. 9 Datos históricos del dólar TRM. 2015

Fuente: El portal de economía DólarWeb.com. Disponible en


http://dolar.wilkinsonpc.com.co/

La principal incidencia de este factor externo para la estructura de costos es el


encarecimiento de los insumos de uso hospitalario, al igual que el incremento del
costo en la importación de algunos reactivos y elementos, por lo cual los
proveedores incrementaran los precios de los insumos y material médico.
Además de los efectos colaterales en el incremento de los precios dentro de la
economía del país, este tipo de fenómenos genera que el Banco Central opte por
incrementar las tasas de interés para evitar la pérdida del poder adquisitivo del

72
consumidor, repercutiendo en el costo de los préstamos para inversiones de
compra de activos, o reestructuración de infraestructura.

- Análisis de los Factores Externos

El análisis de cada una de las variables externas se requiere hacer una evaluación
de cada una mediante la asignación de un peso y calificación, con objeto de
identificar si la IPS y como tal la organización está respondiendo a los factores
externos desarrollando la MEFE (Tabla 21) cuyo resultado del peso ponderado
está por encima del 2,5 pero está por debajo del 4,0, indicando que la IPS
reacciona más positivamente a las oportunidades y menos a las amenazas, siendo
un factor a favor

Tabla No. 21. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Fuente: Elaboración propia

73
d. Estrategias Matriz DOFA

El desarrollo de una matriz DOFA permite identificar diferentes variables internas y


externas a favor y en contra, cuyo análisis es una herramienta útil para la
construcción de estrategias o políticas que pueda abarcar estos puntos de forma
positiva y enfocarlos en una planeación estratégica para la optimización de los
recursos, no solo para la reducción de los costos sino para la ampliación del
mercado y el crecimiento productivo en el proceso del servicio y financiero de la
empresa.
Mediante el análisis previo de las variables internas y externas se observa que la
IPS carece de una estructura interna estable y definida que le sirva para ser
competitiva con otras instituciones, en el mercado y el contexto regional, por lo
cual es preciso idear estrategias enfocadas en mejorar y aplicar políticas internas
en pro del crecimiento de la IPS. En la tabla 22 se hace una síntesis de los
factores internos y externos, y las respectivas estrategias.

- Estrategia FO
F1-O1: Desarrollo de Mercado: La IPS debe dar énfasis a la formación de un
Sistema de Gestión de Calidad con objeto de brindar a sus usuarios un servicio de
calidad teniendo en cuenta sus necesidades y condiciones socio económicas,
logrando establecer un vínculo entre el usuario y la IPS; expandiendo su mercado
aprovechando el reconocimiento y la imagen de la organización en complemento
de un servicio de calidad.
F1-O3: Optimización de Recursos: Desarrollar políticas internas que permitan la
optimización de los recursos, mediante la planeación y programación de las
actividades cuyos resultados estén reflejados en ventajas comparativas como
diferenciación del servicio y/o reducción de costos y de tarifas.
F4-O1: Evaluación del Servicio: Fortalecer, mejorar la atención al usuario,
constituyendo procesos personalizados que sean eficientes y eficaces, logrando
satisfacer sus necesidades y expectativas mediante una evaluación y
autoevaluación permanente de la satisfacción del usuario, y del sistema de quejas,
reclamos.
F3-O2 Ambientes Seguros y Amigables: Propender por ambientes sanos y
seguros para los usuarios y para los trabajadores; promover políticas que estén
enfocadas hacia la responsabilidad con el medio ambiente mediante el manejo
adecuado de los residuos, y uso adecuado de los re y con las exigencias del
Ministerio de Salud y el Instituto Departamental de Salud.

74
- Estrategia FA
F1-A1 Área de Referencia y Contrarefencia: Crear una dependencia que cumpla
con las funciones de velar que las EPS, y otras entidades cancelen oportunamente
las cuentas de cobro por concepto de la prestación de los servicios, teniendo la
responsabilidad de realizar la orden de pago con los respectivos soportes para
evitar posibles glosas.
F1-A4 Inversión y Re inversión en la IPS: Los procesos de mejora deben
contemplar las inversiones en equipos de oficina, biomédicos, infraestructura,
entre otros, por lo cual se requiere hacer un análisis de los estados financieros de
la IPS y la Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño, y prever la capacidad de
endeudamiento y/o si se cuenta con los recursos necesario para afrontar los
gastos propiciados por la reestructuración y adecuación de las instalación para el
cumplimiento de las normas especificadas por el IDSN.
F2-A2 Sistema de Gestión de Calidad: La implementación de un sistema de
gestión de calidad permite utilizar los recursos de la forma más eficiente,
garantizando no solo la optimización de los recursos sino disminuir los intervalos
de tiempos para la satisfacción del usuario, y por consecuente esto se verá
reflejado en los costos generados.

- Estrategia DO
D2-O2 Departamento de Costos: Crear un departamento de costos que genere
informes periódicos sobre la contabilidad de costos de la IPS, las variaciones entre
periodo, y principales factores que los encausan, realizando análisis del consumo
de los recursos y presto a la proposición de alternativas para la minimización de
estos sin afectar la calidad del servicio, además de realizar estudios para la
variación de las tarifas tratando de no afectar la economía del usuario.
D5-O5-01 Ampliación de Portafolio de Servicios: La IPS debe hacer un uso
óptimo de su capacidad instalada,-que aunque es limitada-, aun no es utilizada en
toda su capacidad, por lo cual debe desarrollar un plan estratégico en el que
comprenda el uso óptimo de su infraestructura y equipos, mediante la ampliación
del portafolio de servicios y/o la promoción de los actuales a la población.
D7-O1 Mercadeo y Publicidad: Realizar estudios de mercadeo enfocados a
identificar los segmentos de mercado reales y potenciales y reales de la IPS, y a
partir del análisis de las necesidades y condiciones socio económicas desarrollar
estrategias de mercadeo tanto para las empresas como para los particulares;
hacer énfasis en el uso de mecanismo publicitarios para la difusión y conocimiento
de los servicios.

75
D8-O2 Sistema Integrado de Información: En el contexto de reforma y mejora
continua por proceso de habilitación es indispensable implementar nuevos
sistemas informáticos para las unidades funcionales y en las áreas
administrativas, con objeto de invertir en un sistema integrado como la intranet,
además de otros software que permitan optimizar el tiempo empleado en
determinadas actividades, y de paso obtener información relevante para el análisis
del funcionamiento de la IPS.

- Estrategia DA
D1-A3 Realizar Presupuestos: Aplicar como política interna la creación de
presupuestos de corto y mediano plazo para la solicitud de insumos básicos,
teniendo en cuenta los ciclos de mayor demanda de los usuarios, los
requerimientos del programa de fármaco y reactivo vigilancia (caducidad de
insumos). Con el fin de acordar descuentos y rebajas con los proveedores por
volumen de compra, y posibles incrementos por concepto de agentes externos
como el incremento del dólar; además de garantizar un abastecimiento
permanente y reducción de costos administrativos.
D7-A2 Actualización de Manual de Funciones: El área administrativa de la Cruz
Roja Colombiana Seccional Nariño, específicamente el área de Talento Humano
debe establecer una política para la selección del personal administrativo y
asistencial requerido en la IPS, delimitando parámetros como área de
conocimiento, perfil profesional, habilidades, experiencia y requerimientos en el
caso del personal asistencial, además de realizar un manual de funciones en el
que se especifique las labores a desempeñar.

76
Tabla No.22 Matriz DOFA

Fuente: Elaboración propia


6.4.2 Cadena de Valor

La cadena de valor se conceptualiza como una herramienta que permite identificar


las actividades que generan valor dentro de una empresa que produce bienes y/o
servicios, con objeto de comprender y analizar el comportamiento de los costos y
de paso destacar las fuentes de diferenciación reales y potenciales.

La línea debe analizarse desde el enfoque del valor agregado percibido por el
usuario y/o cliente, desde su experiencia, si es o no satisfactoria dentro del
proceso asistencial, fundamental como medida de valor para la IPS, dado que
permite generar impactos externos e internos tales como la confiabilidad, en el
caso interno el crecimiento en la atención y por ende en los ingresos brutos de la
empresa.

En este punto se desarrollara una propuesta de cadena de valor que permita


optimizar los recursos y que el servicio sea más eficiente, tratando de involucrar a
los diferentes actores logrando realizar una análisis completo del proceso de
prestación del servicio desde las áreas asistenciales (misionales) y las de apoyo y
dirección. En este proceso se tiene como base el trabajo desarrollado por Michael
Porter (*), que es readaptado por el autor Gustavo Alonso,36 quien realiza un
análisis que permite adaptar la cadena de valor propuesta para empresas
industriales a las empresas que prestan servicios.

Imagen 10. La Cadena de Valor en Empresas de Servicios

Fuente: Alonso Gustavo. “Marketing de Servicios: Reinterpretando la Cadena de


Valor”

* El modelo desarrollado por Michael Porter en su libro “Competitive Advantage” en 1985, comprende el
análisis de las actividades que generan valor dentro de una empresa, siendo una herramienta necesaria para
la planeación estratégica en los negocios permitiendo identificar las ventajas competitivas en costos y/o
diferenciación, logrando un diferencial que sobresalga ante otras opciones del mercado, y sea apetecible
para el usuario.
36
ALONSO, Gustavo. “Marketing de Servicios: Reinterpretando la Cadena de Valor”. Publicado en la revista
Palermo Business Review. No. 2. 2008. Disponible en Internet en
http://www.palermo.edu/economicas/pdf_economicas/business_paralela/review/marketing_servicios.pdf

73
De acuerdo al modelo que propone Gustavo Alonso la cadena de valor dependerá
de los eslabones primarios y los de apoyo como se observa en la figura 10, que
gradualmente se trabajaran con base al contexto de la IPS Cruz Roja Colombiana
Seccional Nariño, replanteando los procesos y actividades de forma que sean más
eficientes y propicios con objeto de crear ventajas competitivas tanto en costo
como en diferenciación.

Mediante el análisis DOFA realizado se ha hecho identificación de las


oportunidades de mejora para los procesos de negocio, teniendo en cuenta
infraestructura, organización (personas), procedimientos, tecnología, políticas e
infraestructura física, y los agentes externos que hacen parte del proceso; y a
partir del diagnóstico hacer una adaptación de la cadena de valor, haciendo una
propuesta de cambio en el uso de los recursos y la creación de políticas internas
que permitan el crecimiento de la IPS en calidad, y capacidad organizativa.

- Caracterización

Primero antes de analizar los eslabones y la cadena se debe hacer una


caracterización del servicio. La primera connotación que debe hacerse son las
características de lo que se vende, los servicios no son un producto son una
secuencia de actividades que conllevan a un resultado que puede ser o no
intangible, como por ejemplo en este caso la consulta médica que remite a una
interacción del profesional con el paciente, y que da por resultado el diagnostico
de una patología, que puede ser complementado con la ayuda de exámenes
diagnósticos (tangibles), pero cuya percepción por parte del consumidor es
después de obtener el resultado, la evaluación que hace es del proceso en la
prestación.

Lo segundo es tener en cuenta que para la prestación del servicio, existe un factor
que es la inseparabilidad del prestador, es decir que el prestador hace parte de
este proceso al igual que el usuario y/o cliente, el contacto permanente entre los
dos actores es imprescindible, lo cual genera el tercer factor que es la variabilidad
en donde la interacción entre estos y el contexto influyen en la forma y el tipo de
prestación, en el tiempo empleado y en los insumos empleados, como se ha
especificado en apartes del capítulo 2 sobre los costos variables.

El último factor o característica de los servicios es la no caducidad, puesto que la


prestación es inmediata y expira en el momento que termina, sin embargo en el
campo de la salud se puede establecer que la prestación de un servicio puede
conllevar a la adquisición de otro, es decir que es la entrada para otro, como la
consulta médica puede conllevar a solicitar una consulta médica especializada,
como la toma de exámenes diagnósticos y/o compra de fármacos.

74
- Eslabones Primarios –Controlables

El desarrollo de las actividades dentro de la cadena de valor comprende varios


eslabones que emplean insumos, recursos humanos, tecnología, bases de datos,
entre otros que deben ser utilizados de forma óptima a fin de generar valor en la
prestación del servicio; una valor que es percibido en el contacto con el cliente,
siendo imprescindible analizar y evaluar cada eslabón para poder considerar los
puntos necesario para brindar a los usuarios un servicio de calidad y oportuno.

Los eslabones primarios están compuestos de controlables y no controlables (Ver


figura 10), dentro de los controlables esta marketing y ventas, personal de
contacto, soporte físico y habilidades, prestación; y de los no controlables clientes
y no clientes.

- Marketing y Ventas

Este eslabón es el primero dentro de la cadena de valor, y esto se debe a que el


usuario debe tener conocimiento de la existencia de los servicios, por ello las
actividades de promoción y publicidad son necesarios; a partir del análisis DOFA
previamente desarrollado se consideró que es necesario como una de las
estrategias principales la creación e implementación de una área de marketing y
ventas, cuyas actividades estén enfocadas en dar a conocer los servicios ofertado,
como se observa en la imagen 11.

Imagen No. 11 Marketing y Ventas

Fuente: Elaboración propia

Las actividades aquí contempladas deben ser continuas, dado que el


conocimiento por parte de la población es un factor preponderante a la hora de
crear ventajas comparativas de diferenciación, una adecuada comunicación con
los clientes genera confianza y reconocimiento; proceso que en el largo plazo

75
pueden incidir en los costos por el incremento del promedio de usuarios atendidos
al mes.

- Personal de Contacto

En este factor encontramos al personal asistencial, y el personal administrativo


que está en contacto con el paciente. Como se analizó previamente este factor es
una fortaleza de la empresa, contar con un personal que posee los conocimientos
para brindar un buen servicio, sin embargo en este factor se debe considerar
como hacer que el servicio sea efectivo en términos de tiempo, además que el
personal cuente con toda la disposición para atender al paciente, ya que de esto
depende la satisfacción del usuario.

Imagen No. 12 Personal de Contacto

Fuente: Elaboración propia

En este eslabón se aplican diferentes pasos que son generales para todos los
servicios, y para crear eficiencia en estos procesos se debe tener en cuenta
algunas estrategias planteadas anteriormente como la creación de un sistema
integrado de información, en donde se pueda dar apertura a la historia clínica del
paciente para consulta y/o procedimientos, manejar registros del paciente y
remitirlo al área con solo una copia del recibo para uso personal y remitir las
ordenes y conceptos médicos en un medio electrónico que sea legible, además de
poseer una información pertinente para el desarrollo de los informes requeridos
por las entidades gubernamentales y municipales de salud.

Logrando optimización de recursos y ventajas competitivas reflejadas en un mayor


acceso de la información como herramienta de análisis, disminución de costos, y
ambientes amigables con el ecosistema.

- Soporte Físico y Habilidades

Otro factor dentro de la cadena de valor es lo contemplado como soporte físico


que remite a los equipos e indumentarias que hacen parte en la prestación del

76
servicio, por lo cual es necesario el mantenimiento, manejo de los equipos y
habilidades del personal que lo utiliza para la obtención de resultados.

Políticas de inversión y reinversión en los equipos, tanto para el mantenimiento


como para la adquisición de nuevos equipos que deben ser acompañados con la
capacitación permanente del personal asistencial con el fin de brindar al paciente
un diagnóstico y resultados correctos. Contemplando en el mediano y largo plazo
la inversión en sistemas que permitan la innovación en la prestación del servicio,
con el fin de crear ventajas competitivas por diferenciación.

- Prestación

Finalmente la prestación del servicio no se concibe como el resultado final sino


como una acción que permanece en constante movimiento dada la interacción
entre el personal asistencial y el paciente, por lo cual la prestación remite a lo que
anteriormente se ha mencionado con respecto a la calidad del servicio y la
experiencia percibida por paciente, en donde las necesidades de este son
priorizadas y son atendidas de forma personalizada, para su satisfacción.

En este proceso intervienen políticas o estrategias como sistemas de gestión de


calidad, donde se garantiza y/o se minimiza los posibles factores que puedan
afectar la prestación del servicio, en medio del proceso se cuentan con protocolos
de seguridad tanto para el paciente como para el personal asistencial,
estableciendo una dinámica entre los actores que se definirá en el marco de la
seguridad del paciente.

- No Controlables

Los componentes de la cadena de valor que no son controlables hacen alusión a


los contextos en donde la variable humana inciden en base a la interacción con los
demás factores, la calidad del servicio se remitirá a la forma en que estos
contextos son manejados apropiadamente, en relación con el personal asistencial,
el ambiente de la IPS, y con otros usuarios.

Siendo determinante analizar la incidencia de estos en la calidad del servicio, y


qué medidas se deben adoptar para mitigar las dificultades que se presenten a
causa de inconvenientes al interior de la IPS, mientras los usuarios esperan para
ser atendidos o en medio de la prestación del servicio.

- Cliente

La variable humana es un componente fundamental, las percepciones y la


interacción entre los actores es primordial en la calidad del servicio, no es igual

77
tratar a un paciente con disposición a alguien que es reticente al tratamiento, ya
sea por miedo, dolor u otro tipo de condiciones.

Un factor que no es factible de controlar dada la variabilidad de cada paciente


hace susceptible que en la IPS se presenten diferentes eventos adversos, que
tienen mayor ocurrencia por la falta de comunicación con el personal, para lo cual
es necesario establecer un protocolo de acción en el caso de acontecimientos
como estos, con objeto de resolver las inconsistencias que se hayan podido
presentar en la prestación del servicio.

Estos protocolos se contemplan dentro del sistema de gestión de calidad, en el


componente de seguridad del paciente, donde se realiza la sistematización de los
procesos, y establecen conductos regulares para brindar al usuario información
propicia para minimizar los efectos de una mala calidad en el servicio por falta de
comunicación entre los agentes.

- Otros clientes

La disposición de áreas comunes para los diferentes servicios genera que haya
una relación e interacción entre los diferentes usuarios, por lo cual es necesario
hacer una segmentación de los espacios que propendan por un ambiente
agradable evitando posibles ruidos en el contexto de la prestación del servicio.

La IPS cuenta con una infraestructura limitada en donde es necesario


acondicionar los espacios de forma que se logre atender apropiadamente al
usuario y a la vez ir despejando el área para evitar roces; garantizando que el flujo
de pacientes sea rápido, logrando la satisfacción de este mediante la disminución
de los intervalos de tiempo desde la llegada hasta la prestación del servicio.

- Eslabones de Apoyo

Los eslabones de apoyo dentro de la estructura empresarial y la cadena de valor


realizan actividades que propician los escenarios para la prestación de los
servicios de salud, y pueden contribuir para la creación de ventajas competitivas
de diferenciación, aplicando estrategias enfocadas en la planificación de los
procesos, control, manejo de los recursos.

De acuerdo al modelo propuesto por Gustavo Alonso se identifican cuatro


eslabones como son Dirección General y Recursos Humanos, Organización
Interna y Tecnología, Infraestructura y Ambiente, y Abastecimiento.

- Dirección General y Recursos Humanos

78
En la cadena de valor se contempla el área administrativa como una columna
vertebral en la prestación del servicio, en este caso el área encargada de ser el
soporte es la Dirección de la IPS, cuyas funciones en el marco de habilitación es
realizar reformas en la Institución con el fin de cumplir los estándares del IDSN, y
por consecuente enfocar sus esfuerzos para el crecimiento de la IPS como
empresa sostenible.

Bajo ese marco la Dirección de la IPS debe gestar la planificación estratégica y su


ejecución, fomentando y promoviendo políticas de calidad en el servicio,
incentivando el adecuado uso de los recursos y construir mecanismos en los que
deben involucrarse los diferentes actores administrativos y asistenciales que
hacen parte de forma directa o indirecta en la prestación del servicio. Lo principal
es la creación de ambientes adecuados para el desempeño del personal
asistencial, la delimitación de las labores y actividades que deben ejecutar, y la
definición de metas y objetivos en el corto y mediano plazo.

- Organización Interna y Tecnología

La organización interna y tecnología se aduce como un área complementaria a la


dirección de la IPS, que la integran personal administrativo que debe ser parte del
área propositiva y ejecutar los lineamientos provistos por la dirección; respecto a
este punto como se observó en capítulos anteriores la IPS cuenta con una
proporción pequeña de administrativos para el desarrollo de sus actividades, lo
que ha generado un sobre cargo de actividades algunos administrativos.

Por lo cual en este punto es preciso redefinir las responsabilidades de cada uno
de los integrantes, considerando sus capacidades, conocimientos, experiencia
procurando equilibrar las actividades de forma que el ambiente laboral sea
adecuado y el personal desarrolle sus actividades con eficiencia.

- Infraestructura y Ambiente

En este punto no se entrara en mayor discusión puesto que como se analizó en


los componentes internos, el estándar de infraestructura y ambiente es manejado
adecuadamente dadas la capacidad instalada limitada de la IPS, por lo cual la
única apreciación al respecto haría énfasis en proyectos a futuro de una
ampliación de la infraestructura o creación de una en caso de que se desee incluir
nuevos servicios al portafolio.

- Abastecimiento

El proceso de gestión de abastecimiento de la IPS debe desarrollarse de forma


eficiente y oportuna, por lo cual es necesario implementar una política en la que se
involucre a los diferentes actores en un análisis de las principales necesidades de
la IPS, -particularmente en el suministro de insumos puesto que es necesario

79
realizar un control de las condiciones y medidas explicitas en los programas de
fármaco vigilancia- con el fin de establecer un presupuesto semestral o anual en la
que se contemple la demanda de cada una de las unidades funcionales, y el
comportamiento de la demanda de servicios para establecer las unidades totales
que se requieren para determinado periodo más un stock ante eventualidades.

Este proceso permitirá que la IPS cuente con un inventario permanente, impacto
de forma positiva en la disminución de los intervalos de tiempo de solicitud y
entrega de insumos por parte del área de compra y suministros, y la optimización
de los recursos humanos y financieros de la IPS, al disponer menos esfuerzos,
tiempo en esta actividad, y posiblemente descuentos por volumen demandado;
logrando obtener ventajas competitivas en costos en el mediano y largo plazo.

Las propuestas realizadas en este apartado constan de un trabajo complementario


considerando prioritario un reordenamiento en la estructura organizativa de la IPS,
un proceso que es necesario dado que la política de minimización de costos debe
estar acompañado de una política de calidad, porque de nada sirve hacer control
de costos si el esfuerzo no está reflejado en la calidad del servicio, ya que el fin
último de la IPS tanto en su marco empresarial como humanitario es la
satisfacción del usuario, afianzando la credibilidad en la institución y su labor
humanitaria. .

80
7. CONCLUSIONES

El desarrollo del presente trabajo constituyo una base dentro de un proceso de


gestión y mejora de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño, mediante la
identificación y diseño de una estructura de costos que no solo permitió establecer
los costos totales de los servicios, sino hacer una caracterización y análisis de las
actividades y procesos que intervienen en la prestación del servicio; y basados en
este análisis realizar una propuesta para la redefinición de la cadena de valor de la
Institución en términos de costos y de calidad.
El proceso que se emprendió se caracterizó por observar una deficiencia en la
estructura organizativa de la empresa, como anteriormente se ha mencionado las
fallas estructurales han sido el principal problema en la IPS, la falta de procesos
de planeación estratégica, además de la carencia de indicadores, bases de datos,
protocolos, entre otros factores que fueron un obstáculo a la hora de plantear un
problema de investigación.
Sin embargo dada la eventualidad de proceso de habilitación de la IPS se
consideró propicio hacer un análisis de los costos de los servicios, como un
proyecto que contempla todos los eslabones que participan en la prestación del
servicio y estimar su costo en la cadena de valor. La construcción de la estructura
de costos constituyo un desafío dadas las condiciones de heterogeneidad en los
costos de cada área, lo que implico hacer una adecuación del cálculo respecto a
las necesidades de la Institución, y en base a la información limitada, por lo cual
los resultados presentados deben ser abordados como un proyecto piloto que es
susceptible de cambios y reformas conforme a las requerimientos en el mediano y
largo plazo.
Además se planteó la evaluación de las actividades desarrolladas, obteniendo un
diagnóstico de la empresa en la que se identifica los aspectos positivos y
negativos del proceso de prestación del servicio, al igual que de las unidades que
sirven de apoyo, permitiendo concluir que la IPS carece de un sistema y
elementos para poder implementar un sistema de costeo ABC en el corto plazo,
pero que mediante la implementación de las estrategias y reformas en la cadena
de valor se puede ir creando un espacio para mejorar las deficiencias que en
materia de costos y calidad afectan el desempeño de la IPS.

81
8. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones presentes en el proyecto se contemplan como medidas de


mediano y largo plazo para la implementación de un sistema de costeo ABC, con
objeto de medir y controlar los costos, comprendiendo que para que este proceso sea
factible, se requiere de diferentes elementos que permitan un adecuado
funcionamiento entre ellos recursos humanos, monetarios, tecnológicos
principalmente, además de realizarse varios cambios estructurales en pro de fuentes
de información adecuadas y la optimización de los recursos. :

 La creación del departamento de costos y/o contar con un personal con


conocimientos sobre costos, permitirá hacer seguimiento y modificaciones a las
conclusiones obtenidas en este proyecto; que además debe contar con una
herramienta informática diseñada para este fin para sintetizar el proceso y obtener
resultados más confiables.

 Realizar estudios complementarios enfocados en el área financiera y de mercado


de la IPS, con el fin de establecer la situación financiera de la institución y las
proyecciones de su oferta de servicios en el mercado de los prestadores de salud.

 Establecer la oferta de servicios y la atención potencial de pacientes conforme a la


capacidad instalada de la empresa y el uso de recursos, en contraste con la
atención real para determinar si existe una subutilización de los recursos,
principalmente en el tiempo dispuesto por el personal asistencial, con el fin de
determinar el costo del tiempo ocioso.

 Contar con fuentes de información confiables, para ello debe hacer inversiones en
sistemas integrados de información con software adecuados para la creación de
base de datos, informes, entre otros, a fin de poder realizar los cálculos de los
costos forma eficiente, además de ser una herramienta propicia en la innovación y
diferenciación de la IPS respecto a sus competidores.

 Desarrollar planes estratégicos para su funcionamiento, mediante la creación de


sistema de control con la implementación presupuestos semestrales y/o anuales
de insumos, y sistemas de evaluación de desempeño. Estos procesos de control
permitirá medir el desempeño del personal, el consumo de los insumos,
optimizando los recursos principales en la prestación del servicio.

 Parte del cálculo de los costos se hizo en base a la información a la atención


promedio de la IPS, por lo cual es claro que una medida para la reducción de los
costos unitarios consistirá en el incremento del número de pacientes atendidos al
mes, una meta que puede lograrse si la IPS desarrolla una política de marketing,
en donde contemple estudios de mercado, segmentación de mercado, estrategias
publicitarias, desarrollo de portafolio de servicios.

82
BIBLIOGRAFIA

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adoras%20de%20servicios%20de%20salud.pdf

85
ANEXOS

86
Anexo A. Construcción de protocolos para la estructuración y distribución de costos directos por unidades
funcionales de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño sede Pasto

Protocolo para la Estructuración y Distribución de Costos Directos para la unidad de Laboratorio Clínico de la IPS
Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño Sede Pasto

La presente encuesta tiene como fin indagar sobre los costos directos inmersos en los procesos del servicio de laboratorio
clínico, para evaluar el costo por servicio para lo cual se ha diseñado las siguientes matrices, ajustadas a la necesidad de la
respectiva unidad.

Matriz de Uso de Reactivos Químicos


El análisis de la matriz consta de la identificación del servicio, el/los reactivos químicos que se emplean en cada examen, la
presentación comercial en la unidad de ml, el proveedor, cuánto se requiere, el costo del reactivo y se realiza el cálculo del
costo por unidad utilizada.

REACTIVO A PRESENTACION Ml Utilizado por prueba Costo Total Costo Unit


IDENTIFICACION DEL SERVICIO PROVEEDOR
UTILIZAR Unid Can. Unidad medida Cant Unidad medida Reactivo Reactivo

Servicio 1
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
Servicio n

Matriz de Elementos Utilizados en el proceso del Examen


La matriz recoge información sobre insumos de laboratorio determinando la cantidad, la unidad de medida (unid, gr, ml) y la
referencia que es la descripción del elemento, la casilla de presentación del artículo, el costo total del elemento y el costo
unitario.

Elementos a Utilizar PRESENTACION Costo Total Costo Unit


IDENTIFICACION DEL SERVICIO
Cant Medida Referencia Cant unidad medida Elemento Elemento

Servicio 1
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
Servicio n
Matriz de Cálculo de la Mano de Obra Directa
La matriz para Laboratorio Clínico, en donde se contempla el/los funcionario, la actividad que desarrolla, el tiempo que emplea,
el valor minuto de la nómina (Previamente calculado) y el costo total de mano de obra directa por servicio.

Tiempo empleado
IDENTIFICACION DEL SERVICIO
Funcionario Actividad Tiempo (min) Valor Minuto Total
Servicio 1
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
Servicio n

Matriz de Cálculo de Insumos de Consumo indirecto


En esta matriz se considera el uso de insumos que no intervienen directamente en el proceso pero es un agregado para la
entrega de resultados al usuario, como papelería u otros insumos, se hace la identificación del insumo la presentación,
cantidad que se solicita, unidad de medida, el valor y el costo total.

INSUMOS
Insumos de Consumo Indirecto
Referencia Presentación Cant Medida Valor Costo Total mes
Ins umo 1
Ins umo 2
Ins umo 3
Ins umo 4
Ins umo n

Protocolo para la Estructuración y Distribución de Costos Directos para la unidad de Enfermería, Procedimientos
Menores, y Vacunación, de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño Sede Pasto

La presente encuesta tiene como fin indagar sobre los costos directos inmersos en los procesos del servicio de Enfermería,
Procedimientos Menores, y Vacunación, para evaluar el costo por servicio para lo cual se ha diseñado las siguientes matrices,
ajustadas a la necesidad de las respectivas unidades.
Matriz de Elementos Utilizados en el proceso del Servicio
La matriz recoge información sobre insumos de las unidades de Enfermería, Procedimientos Menores, y Vacunación
determinando la cantidad, la unidad de medida (unid, gr, ml) y la referencia que es la descripción del elemento, la casilla de
presentación del artículo, el costo total del elemento y el costo unitario.

Elementos a Utilizar PRESENTACION Costo Total Costo Unit


IDENTIFICACION DEL SERVICIO
Cant Medida Referencia Cant unidad medida Elemento Elemento

Servicio 1
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
Servicio n

Matriz de Cálculo de la Mano de Obra Directa


La matriz para las unidades Enfermería, Procedimientos Menores, y Vacunación, en donde se contempla el/los funcionario, la
actividad que desarrolla, el tiempo que emplea, el valor minuto de la nómina (Previamente calculado) y el costo total de mano
de obra directa por servicio.

Tiempo empleado
IDENTIFICACION DEL SERVICIO
Funcionario Actividad Tiempo (min) Valor Minuto Total
Servicio 1
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
Servicio n

Matriz de Cálculo de Insumos de Consumo Relativo


En esta matriz se considera el uso de insumos de consumo relativo que no tienen medición exacta y tienen un periodo largo
para su consumo total, se hace la identificación del insumo, la presentación, cantidad que se solicita, unidad de medida, cada
cuanto se lo solicita (1-3 meses), el valor y el costo total, el número de servicios que requieren de este y la frecuencia del
servicio, y el costo por el servicio.
INSUMOS
Insumos de Consumo Relativo
Referencia Presentación Cant Medida Frec. Valor Costo Total mes No. Servicio Frecuencia Serv. Costo por Servico
Ins umo 1
Ins umo 2
Ins umo 3
Ins umo 4
Ins umo n

Matriz de Cálculo de Insumos de Consumo indirecto


En esta matriz se considera el uso de insumos que no intervienen directamente en el proceso pero es un agregado para la
entrega de resultados al usuario, como papelería u otros insumos, se hace la identificación del insumo la presentación,
cantidad que se solicita, unidad de medida, el valor y el costo total.

INSUMOS
Insumos de Consumo Indirecto
Referencia Presentación Cant Medida Valor Costo Total mes
Ins umo 1
Ins umo 2
Ins umo 3
Ins umo 4
Ins umo n

Protocolo para la Estructuración y Distribución de Costos Directos para la unidad de Rayos X y Ecografías de la IPS
Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño Sede Pasto

La presente encuesta tiene como fin indagar sobre los costos directos inmersos en los procesos del servicio de Rayos X y
Ecografías para evaluar el costo por servicio para lo cual se ha diseñado las siguientes matrices, ajustadas a la necesidad de
las respectivas unidades.

Matriz de Elementos Utilizados en el proceso del Servicio


La matriz recoge información sobre insumos de las unidades de Rayos X y Ecografías determinando el tipo de la cantidad, la
unidad de medida (unid, gr, ml) y la referencia que es la descripción del elemento, la casilla de presentación del artículo, el
costo total del elemento y el costo unitario.
Insumos a Utilizar
Identificación del Servicio Tipo
Cant Medida Referencia Cant Medida Valor Costo Total
Servi ci o 1
Servi ci o 2
Servi ci o 3
Servi ci o 4
Servi ci o n

Matriz de Cálculo de la Mano de Obra Directa


La matriz para las unidades Rayos X y Ecografías, en donde se contempla el/los funcionario, la actividad que desarrolla, el
valor de la mano de obra directa que este contratada por Prestación de Servicio y se les cancela por porcentaje respecto a la
tarifa que se cobra, el total del costo de mano de obra directa.

Valor Mano de Obra Directa


Identificación del Servicio
Funcionario Actividad % Tarifa Valor Total
Servi ci o 1
Servi ci o 2
Servi ci o 3
Servi ci o 4
Servi ci o n

Matriz de Cálculo de Insumos de Consumo Relativo


En esta matriz se considera el uso de insumos de consumo relativo que no tienen medición exacta y tienen un periodo largo
para su consumo total, se hace la identificación del insumo, la presentación, cantidad que se solicita, unidad de medida, cada
cuanto se lo solicita (1-3 meses), el valor y el costo total, el número de servicios que requieren de este y la frecuencia del
servicio, y el costo por el servicio.

INSUMOS
Insumos de Consumo Relativo
Referencia Presentación Cant Medida Frec. Valor Costo Total mes No. Servicio Frecuencia Serv. Costo por Servico
Ins umo 1
Ins umo 2
Ins umo 3
Ins umo 4
Ins umo n
Protocolo para la Estructuración y Distribución de Costos Directos para las unidades subcontratadas de Laboratorio
Especializado, Medicina Especializada, Tomografías, de la IPS Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño Sede Pasto

La matriz por servicio subcontratado permite contabilizar el costo por concepto del servicio que otras entidades le cobran a la
IPS de exámenes especializados que no se desarrollan.

COSTOS POR SERVICIO SUBCONTRATADO


TARIFAS GANANCIA ABS GANANCIA REL
EXAMENES
IPS CRUZ ROJA LAB SUB. LAB SUB. LAB SUB.
Examen 1
Examen 2
Examen 3
Examen 4
Examen 5
Examen n
Anexo B. Estructura Organizacional Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño

Fuente: Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño


Anexo C. Lista de Insumos y papeleria de las unidades funcionales de la IPS. Periodo Enero a Junio de 2015
Anexo D. Protocolos de las Unidades Funcionales
Anexo E. Sueldos Trabajadores de la IPS de Cruz Roja Colombiana Seccional Nariño
Anexo F. Caracterización de actividades y cálculo del costo del personal directo por servicio
Anexo G. Calculo del Costo Total

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