SEMANA 17

TEMA: MARKETING GLOBAL

OBJETIVOS

 Conocer las estrategias de marketing mix para el mercado internacional.

CONTENIDOS TEMÁTICOS

 Estrategias de marketing mix para el mercado internacional.

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GESTIÓN DEL MARKETING EMPRESARIAL - III SEMESTRE
 MARKETING GLOBAL

Concepto de Marketing Internacional:

No podemos decir que exista una definición académica de marketing

internacional. El marketing constituye en sí mismo una dimensión muy
importante de la empresa y el marketing internacional dependerá de cómo
cada una de ellas lleve a cabo su proceso de internacionalización.
Así por ejemplo, no es lo mismo el marketing internacional para una empresa
que exporta de forma pasiva, es decir, responde a pedidos de clientes
extranjeros pero sin realizar una estrategia activa para atraerlos, que para otra
empresa con presencia en muchos países y con una estrategia de marketing
internacional plenamente desarrollada.

No obstante, sí que pueden extraerse una serie de elementos comunes que dan
lugar a la siguiente definición: "El marketing internacional es una estrategia que
se desarrolla con el propósito de alcanzar unos objetivos en mercados
exteriores, en base a las capacidades de la empresa (fortalezas/debilidades), la
situación del entorno y la competencia internacional" (Nieto, A. y Llamazares O.
[2004]). Esta definición merece varios comentarios.

En primer lugar, el marketing internacional es una estrategia en sí mismo y como

tal se compone de elementos controlables otros que no lo son. Entre los
primeros se encuentran la fijación de precios, el canal de distribución, nivel de
producción, entre otros, (las fortalezas y debilidades) y entre las segundas
destacan la situación del entorno y la competencia internacional. En segundo
lugar, el marketing internacional forma parte integrante del plan estratégico de
la empresa y es dependiente de éste, y debe ser coherente con él y no
contravenirlo. Por último, señalar que el marketing internacional es una
disciplina en constante evolución y que cambia conforme se modifica la
práctica de las empresas, por lo que esta definición puede ser revisable y estar
abierta a interpretación.

Diferencias entre Marketing Internacional y Doméstico:

Si bien marketing doméstico e internacional pueden parecer similares,

puesto que implican actividades parecidas (investigación de mercados,
políticas de marketing mix, estudio del consumidor, etc.), hay que tener en
cuenta que los clientes van a ser extranjeros, que la competencia se
incrementa y que se va a operar en mercados con características muy
distintas (marco legal, cultural, político, etc.).
Así, el marketing internacional va a estar determinado por dos factores:
"distancia física y la distancia psíquica" (Cerviño, J. [2006]). La primera consiste
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en la mayor o menor lejanía entre la empresa y los consumidores finales,
mientras que la segunda tiene que ver más con el distanciamiento cultural,
social, etc. Cuanto mayor sea esta distancia, mayores diferencias habrá entre el
marketing doméstico y el internacional.
De esta manera, la existencia inevitable de estas distancias determina las
siguientes diferencias fundamentales entre marketing doméstico e
internacional:

Mayor complejidad del entorno: evidentemente, una empresa que inicie su

aventura internacional se va a enfrentar a entornos económicos, políticos,
legales y culturales distintos a los del lugar de origen. Corresponde al marketing
internacional estudiar estas diferencias y su integración en la estrategia de la
empresa.

Incremento de la competencia: el marketing doméstico tan sólo tiene que

enfrentarse a los competidores locales y a los extranjeros que llegan a él. El
marketing internacional, en cambio, tiene que hacer frente a competidores de
todo el mundo, en mayor número, tamaño y fortaleza.

Elección de mercados: es una labor exclusiva del marketing internacional, que

debe preocuparse de seleccionar aquellos mercados que ofrezcan mejores
oportunidades y desechar aquellos no aptos (lejanía, falta de infraestructuras,
restricciones legales, etc.).

 Estrategia de entrada: también una función propia del marketing

internacional y ajena al doméstico. Corresponde al primero decidir la
forma de entrada a los mercados de destino: exportación, joint-ventures,
apertura de filial, etc.

 Coordinación: por último, es también labor del marketing internacional

garantizar la coherencia de los planes de marketing en los distintos
mercados, alineándolos con los objetivos globales de la empresa.

Gestión del Marketing Internacional:

Para alcanzar los objetivos del marketing internacional, la empresa debe

ponderar sus fortalezas y capacidades, la situación del entorno y la
competencia internacional. Combinando todos estos elementos, la empresa
elabora un plan de marketing internacional en el que se integran las 4Ps del
marketing mix.

De esta manera, cuando una empresa decide internacionalizarse, la gestión del

marketing internacional implica una serie de reflexiones y toma de decisiones.

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GESTIÓN DEL MARKETING EMPRESARIAL - III SEMESTRE
Todas ellas dan lugar a un proceso que, en mayor o menor medida, es común a
la hora de internacionalizar la función de marketing. El siguiente gráfico recoge
de forma resumida todo el proceso:

Este gráfico muestra a grandes rasgos los elementos que la empresa tiene que
tener en cuenta a la hora de iniciar su proceso de internacionalización. Así, en
primer lugar, la empresa debe decidir si inicia o no su aventura internacional.
Para ello, es inevitable un análisis del entorno económico y competitivo de la
empresa y de la propia evolución de los mercados. A continuación deben
estudiarse las capacidades de la empresa, los recursos disponibles y las
fortalezas para poder diseñar una estrategia sobre la que desarrollar el
marketing internacional. Una vez diseñada la estrategia, la empresa tiene que
seleccionar los mercados objetivo más adecuados, la forma de entrada en ellos
y la implementación del plan de marketing mix internacional. Por último, la
empresa deberá establecer los objetivos para cada mercado y ser capaz de
coordinarlos con los objetivos globales de la compañía.

El gráfico anterior ha servido para dividir el contenido del trabajo en dos

bloques a partir de aquí: el primero, correspondiente a la parte izquierda del
gráfico y que se acaba de ver en este tema tercero; la segunda, correspondiente
a la parte derecha del gráfico, desde selección de mercados y que se verá en
los temas cuatro y cinco que siguen a continuación.

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Así pues, con este tema termina la parte de carácter más introductorio del
trabajo. Como ya se dijo, el objetivo de este primer bloque era proporcionar al
lector las nociones básicas sobre el modelo de las 4Ps o de marketing mix y
sobre el marketing internacional, para que pudiera ser más fácilmente
comprensible la parte que viene a continuación. En efecto, los dos próximos
capítulos ocupan el cuerpo del trabajo. Versarán, el primero, sobre las
principales estrategias de marketing internacional y de las que ya hemos ido
dando pequeñas muestras en las líneas previas. El segundo, por su parte, se
ocupa de la internacionalización de las variables de marketing mix.

Estrategias de Marketing Internacional

Una vez terminada la exposición del concepto de marketing internacional, se

hace necesario ver cómo las empresas llevan a la acción el proceso de
internacionalización. Tomando como referencia el gráfico expuesto en el
apartado anterior, se trataría de estudiar la segunda mitad del mismo, esto es,
la selección de mercados, las formas de entrada y las estrategias de
implantación del propio marketing internacional.
Como la empresa no tiene ni recursos ni capacidades para llegar a todos los
mercados, esta cuestión se torna esencial para lograr el éxito del proceso de
internacionalización. Muchas salidas a los mercados internacionales han
fracasado por no poner la suficiente atención en aspectos como la forma de
entrada o la selección de los mercados en los que operará Por ello, se va a
estudiar las distintas acciones que debe llevar a cabo una empresa si quiere
desarrollar su estrategia de internacionalización de forma exitosa.

Selección de mercados exteriores:

Tomada la decisión de internacionalizarse, resulta capital para la empresa

saber seleccionar adecuadamente los mercados de destino. Siguiendo a
Cerviño (Cerviño, J. [2006]), existen distintas tres formas o criterios de selección
de los mercados internacionales:

Identificación-segmentación: dadas las características del actual mundo

globalizado, una empresa se va a encontrar con distintas áreas de integración
económicas y geopolíticas (NAFTA, Mercosur, ACFTA, etc.). La empresa debe fijar
en su plan estratégico a cuál de estas áreas quiere dirigirse, considerando sus
recursos y capacidades y llevando a cabo los estudios de mercado necesarios
para evaluar la viabilidad de dichas áreas.

El siguiente paso sería seleccionar el/los países concretos de destino.

Igualmente, la empresa tiene que ser consciente de sus recursos y capacidades
y de aquellos factores externos que más puedan influir en el potencial de
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desarrollo en los mercados elegidos. En consecuencia, la empresa se va a ver
obligada a segmentar el mercado, esto es, agrupar aquellos mercados que
responden de forma equivalente a una estrategia de marketing concreta. Es lo
que en marketing internacional se denomina segmentación por países.

La segmentación por países permitirá a la empresa optimizar la asignación de

los recursos, establecer prioridades de actuación y atender mejor las
necesidades específicas de cada mercado. Para ello, es necesario realizar
estudios de mercado muy rigurosos, que proporcionen información relevante
sobre la viabilidad de cada mercado. Así, entre los principales criterios de
segmentación destacan el nivel económico (renta per cápita, PIB, inflación), la
región geográfica (distancia física, tratados comerciales, uniones aduaneras), el
sistema político-legal (régimen de gobierno, impositivo, estabilidad), la cultura y
religión (idioma, creencias, concepto de familia), criterios intermercado
(población joven, poder adquisitivo), y cualquier otra razón que pueda meditar
la empresa.

Selección de mercados estratégicos: "la importancia estratégica de un mercado

va a venir definida por su potencial de mercado y potencial de aprendizaje"
(Gupta, A.K. y Govindarajan, V. [2001], citado por Cerviño, J. [2004]). De esta
manera, el potencial de mercado consiste tanto en el tamaño actual del
mercado como en sus perspectivas de crecimiento. Pero la empresa no debe
limitar su análisis del potencial estratégico de un mercado únicamente a estas
dos variables, sino que también tiene que considerar sus propios criterios de
decisión (como los que se vieron en el apartado anterior) y el plan estratégico
global.

Realizada esta tarea, la empresa debe clasificar los distintos mercados que
haya considerado en función de aquellos criterios que considere más
relevantes (de nuevo pueden ser los vistos en el apartado anterior).

Por lo que respecta al potencial de aprendizaje, éste viene definido por la

presencia de consumidores con mayor o menor grado de exigencia, por un lado,
y por el ritmo de evolución del factor tecnológico, por otro. La esencia del
potencial de mercado y del potencial de aprendizaje es otorgar una puntuación
numérica a cada posible mercado y en función de ella decidir en cuáles se entra
y en cuáles no.

Capacidad de explotación de la empresa: más que un criterio de selección en sí

mismo, esta tercera respuesta va a indicar cuál es el mejor momento para entrar
en el mercado que se haya seleccionado conforme a alguno de los criterios
descritos en los dos apartados anteriores. En efecto, la capacidad de

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explotación que la empresa tenga en un momento específico va a determinar si
es buena ocasión para entrar en ese mercado o no.

Esta capacidad va a estar definida por factores internos y por factores

externos. Entre los primeros hay que destacar la capacidad financiera y
productiva de la empresa y su capacidad logística y operativa. Entre los
segundos sobresalen las barreras legales y culturales y la intensidad
competitiva.

De los factores internos ya se ha hablado en numerosas ocasiones a lo largo de

este trabajo. Son las fortalezas y capacidades de la empresa. Los factores
externos se resumen en las barreras de entrada al mercado. Ambos factores
van a ser igualmente determinantes para decidir el momento idóneo de entrada
y corresponde a la empresa hacer el baremo adecuado. Así, por ejemplo, puede
ser que la empresa disponga de los recursos financieros y productivos
suficientes, pero las barreras de entrada sean demasiado altas o complejas.

Esto fue lo que ocurrió con la empresa Wal-Mart y su entrada en China5. Wal-
Mart es la cadena de distribuidores más grande del mundo, que emplea a más
de 2 millones de personas y obtiene unos ingresos de alrededor de 450 mil
millones de dólares. Es evidente, por tanto, que dispone de capacidad
financiera, productiva y logística de sobra para desembarcar en cualquier
mercado. Sin embargo, no consideró las barreras de entrada (en este caso, las
culturales) de China.

En efecto, cuando Wal-Mart llegó a China en el año 1996 lo hizo exportando el

modelo de negocio que tanto éxito le había reportado en años anteriores. Esto
es, inversión directa en el país destino mediante la apertura de numerosas
tiendas. Sin embargo, está estrategia pareció no funcionar muy bien en el caso
de China. Wal-Mart no tuvo en cuenta las particularidades del sistema de
distribución chino, basado en un gran número de pequeños mayoristas y
minoristas, en el que las transacciones y los negocios se basan en la confianza
y en relaciones estables. También hay que señalar el profundo abismo cultural
entre China y Occidente, al que tampoco supo adaptarse Wal-Mart. Todo lo
anterior llevó a que en 2011, la empresa reconociera que China era el mercado
internacional con peor desempeño.

Para acabar con este primer punto, decir que las anteriores formas de
seleccionar los mercados no es que constituyan estrategias diferenciadas en sí
mismas, sino que buscan dar respuesta a la misma cuestión desde perspectivas
diferentes. Así, la segmentación y la capacidad de explotación responden más
a criterios cualitativos, mientras que la selección estratégica se define por
criterios cuantitativos. Al final, son maneras de segmentar el mercado usando

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GESTIÓN DEL MARKETING EMPRESARIAL - III SEMESTRE
distintos criterios y puntos de vista, al igual que ocurre en los mercados
domésticos, pero en este caso, a escala internacional.

Formas de entrada en los mercados exteriores:

Elegido el mercado de destino, el siguiente paso lógico para la empresa es
determinar cómo va a entrar en ellos. Efectivamente, la forma de entrar en un
nuevo mercado es un aspecto fundamental dentro de la estrategia de
internacionalización de la empresa y la vía de entrada que se elija será
determinante en el éxito o fracaso de aquélla. Así pues, "la elección va a estar
determinada tanto por factores internos como externos" (Czinkota, M.R.,
Ronkainen, I.A., Farrell, C. and McTavish, R. [2008]).

Los factores internos tienen que ver con las características propias de la
empresa. Así, en primer lugar la empresa tendrá que reflexionar sobre los
objetivos estratégicos y los planes para el mercado en cuestión. En segundo
lugar, también determinará la forma de entrar en el mercado el tipo de producto
o servicio que ofrezca la empresa. En tercer lugar, la empresa debe ponderar
muy seriamente los recursos financieros, humanos, logísticos, etc. de los que
disponga. Por ejemplo, considerar la posible expatriación de trabajadores y los
costes que conlleva. En cuarto lugar, el grado de internacionalización de la
propia empresa también influye, ya que si, por ejemplo, las exportaciones
directas están funcionando bien, la empresa puede pensar en abrir una filial.
Por último, el grado de conocimiento de los mercados internacionales (la propia
experiencia de la empresa, los conocimientos de los directivos, etc.) hará que la
empresa tome decisiones que conlleven una mayor o menor implicación y
compromiso de recursos.

Por lo que respecta a los factores externos, se trata de variables que la empresa
no puede controlar. Así, están el riesgo del mercado (político, financiero); la
posición del gobierno sobre empresas extranjeras (una política muy rígida
puede hacer que la única vía de entrada al mercado sea la colaboración con
agentes locales) y, por último, el grado de competencia interna del mercado. Así
pues, existen tres variantes de exportación: indirecta, directa y la concertada.

Basadas en la exportación: la exportación representa para las empresas la

forma más sencilla de entrar en un nuevo mercado, ya que normalmente no
requiere muchos recursos y el riesgo es limitado. Además, cuenta también con
el impulso de muchos gobiernos, que buscan incentivar la exportación en sus
países.

a) Exportación indirecta: consiste en que la empresa vende sus productos a un

intermediario radicado en el mercado de destino, que se encarga de toda la
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labor comercial. Así, son funciones de este intermediario la distribución física, la
promoción, la selección de los canales de distribución, la investigación de
mercados etc. Son

conjuntamente la entrada en un mercado extranjero. Pueden ser consorcios de

origen o consorcios de destino, según radiquen en el mismo país que las
empresas miembros o en el mercado extranjero. Normalmente se trata de
empresas que ofrecen productos complementarios y con un canal de
distribución similar, de manera que el consorcio permite a los miembros del
mismo realizar las operaciones de exportación, distribución, promoción, etc. de
forma conjunta, aportando capacidad financiera y operativa. Sin embargo, los
miembros del consorcio conservan su independencia jurídica y financiera, lo
que lo diferencia de otros tipos de alianzas estratégicas.

Uno de los ejemplos de consorcio más importantes es el de la empresa Airbus9.

Originalmente Airbus era un consorcio formado por cuatro empresas del sector
de la aviación, que se juntaron para iniciar la fabricación de aviones
comerciales. Finalmente, en el año 2000, los miembros decidieron transformar el
consorcio en una única empresa.

c) Joint-venture: son alianzas estratégicas entre dos o más empresas que

persiguen un objetivo común y que para conseguirlo han creado entre todas
una nueva empresa. Una joint-venture se caracteriza porque se crea una
entidad con personalidad jurídica propia y así los socios mantienen su
independencia; el capital pertenece a las empresas que la crearon,
normalmente en función de sus aportaciones al mismo o según hayan pactado
y los socios participan en la gestión de la nueva empresa.

La principal ventaja de las joint-venture es que permite a los socios diversificar

los riesgos de entrar en el nuevo mercado. Así, los socios comparten los riegos
financieros, aportan su know-how particular y colaboran en la organización. Ello
permite un establecimiento más rápido en el nuevo mercado y sobre todo
hacerlo con mayor seguridad.

No obstante, también presenta desventajas como puede ser la posible pérdida

de control sobre el negocio y los nuevos costes organizativos. Ejemplos de joint-
venture hay muchísimos, al ser una de las vías más populares para entrar en
mercados extranjeros, sino la única en muchas ocasiones. Por ejemplo, Jaguar
y Chery crearon una joint-venture para producir los automóviles de la marca
inglesa en China.

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d) Licencias internacionales: son contratos entre dos empresas de distintos
países, por el cual, una de ellas (licenciante) concede a la otra (licenciatario) el
derecho a utilizar marcas, patentes, propiedad intelectual u otros intangibles a
cambio del pago de un precio, denominado “royalty”.

Así, el contrato de licencia permite al licenciante expandir su marca por nuevos

mercados, mientras que para el licenciatario el atractivo reside en la obtención
de ese intangible y beneficiarse de su prestigio y reconocimiento. Existen
muchos tipos de contratos de licencia, entre los que destacan los de
explotación de marcas, fabricación de productos y las de distribución.

Es característico de pequeñas y medianas empresas que no disponen de

suficiente capacidad para intentar otras vías de entrada, aunque muchas
grandes corporaciones realizan este tipo de contratos como Coca Cola y
McDonald’s. Sin embargo, sí que es cierto que se asocia con las primeras fases
de internacionalización de la empresa y se considera complementaria a otras
vías de entrada.

e) Franquicias internacionales: una franquicia es el conjunto de derechos de

propiedad intelectual e industrial (marcas, patentes, know-how, procesos, etc.)
que son explotados para ofrecer un producto o servicio a los consumidores
finales. El contrato de franquicia, por lo tanto, es aquel por el cual el propietario
de esos derechos (franquiciador) cede a otra empresa (franquiciado) la
explotación de los mismos a cambio del pago de una contraprestación.

La franquicia permite al franquiciador una rápida expansión internacional y un

posicionamiento fuerte. La inversión y el conocimiento del mercado no son
problema porque corren a cargo del franquiciado. Además, otorga un elevado
grado de control para el franquiciador por medio del contrato de franquicia.
Sin embargo, no está exento de costes y en ocasiones son necesarias
adaptaciones al mercado de destino. Por ejemplo, cuando McDonald’s llegó a
la India tuvo que cambiar el tipo de carne que servía en sus restaurantes, debido
a las creencias religiosas de la población.

f) Inversión directa: como su propio nombre indica, es una forma de entrar en

un nuevo mercado por medio de la inversión directa en el mismo. El desembolso
puede consistir en inversiones en empresas locales o en adquirirlas desde un
principio. También puede consistir en abrir nuevas instalaciones en el mercado
extranjero.

Varios son los factores que influyen en esta forma de entrada. De esta manera,
el momento de la entrada es fundamental, así como las características de las
empresas adquiridas. Tampoco hay que olvidar la postura del gobierno local

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ante las inversiones extranjeras. La ventaja fundamental es que es la vía más
rápida y que mayor control de las operaciones permite. La desventaja es que
probablemente sea la manera más cara para entrar en nuevos mercados.
Empresas que han seguido esta forma de entrada de forma muy exitosa son el
Banco Santander y Zara, por ejemplo.

Véase este gráfico resumen de las distintas formas de entrada:

Cuando una empresa ha conseguido entrar en un mercado extranjero, lo

siguiente que tiene que hacer es definir la estrategia de marketing internacional
y por ende, la estrategia de marketing mix que va a poner en práctica en el
mercado de destino. Así, muchos son los factores que pueden intervenir en esta
decisión, como la presión competitiva en el mercado o la tendencia del sector.
En este caso, la exposición se va a centrar en dos aspectos concretos, que
influyen de forma decisiva en la formulación de la estrategia de marketing
internacional: la orientación de la empresa y la estructura del sector.

La orientación de la empresa: tiene que ver con la disposición de la empresa y

de la actitud de los propios directivos hacia la internacionalización. La
orientación que tengan estos agentes da lugar a los siguientes tipos de
estrategias:

a) Estrategia de extensión doméstica: desde esta orientación, la empresa

considera que puede satisfacer la demanda internacional con los mismos
productos y con las mismas estrategias que lleva a cabo en su mercado de
origen. Sin embargo, la prioridad de la empresa sigue siendo el mercado
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doméstico y la atención que se destina a los mercados extranjeros es mínima.
En este sentido, la estrategia de la empresa tiende hacia la estandarización y
no se produce una adaptación del marketing mix al lugar de destino, salvo para
aquellos aspectos estrictamente necesarios (legales, fundamentalmente).

Por ello, suele corresponderse con las primeras fases de la expansión

internacional de la empresa e implica una actividad de marketing internacional
pasiva y prácticamente ausente. Entre las ventajas que ofrece para la empresa
se encuentran la reducción de costes por la estandarización, la mayor facilidad
de control y de gestión, la creación de una imagen fuerte en el exterior, etc. En
cuanto a las desventajas, destaca la posibilidad de la no aceptación en el
mercado de destino.

b) Estrategia multi-doméstica: en este caso, la mayor parte de la producción se

destina a la exportación y el mayor volumen de ventas se da en el extranjero. Al
mismo tiempo, la empresa es consciente de las diferencias existentes entre cada
mercado y de que no es posible aplicar la estrategia de marketing doméstico a
los nuevos destinos, como ocurría con la estrategia de extensión doméstica, de
ahí que el objetivo fundamental sea la adaptación a los mercados extranjeros.
De esta forma, las empresas con este tipo de orientación desarrollan una
estrategia de marketing específica para cada mercado. Así, cada filial de la
empresa es un centro de decisión independiente de la matriz y éstas actúan
independientemente unas de otras, con una estrategia de marketing mix propia:
los productos están adaptados a los gustos locales y las campañas de
promoción son específicas para ese mercado, así como las políticas de precio y
distribución.

Por lo que respecta a las ventajas de este tipo de estrategia, destaca sobre todo
la posibilidad de adaptarse a las condiciones del mercado de destino, es decir,
a los gustos de los consumidores, a la cultura, etc. y también la posibilidad de
gozar de la aceptación de los ciudadanos del país. En cuanto a las desventajas,
se encuentran el incremento de los costes, las mayores dificultades de
coordinación en el plan corporativo y la pérdida de la unidad de la empresa.
Son conocidas por seguir esta estrategia Unilever, Nestlé, McDonald's, etc.

c) Estrategia global: desde esta perspectiva, la empresa considera el mundo

como un mercado único. Se basa en la teoría de la globalización y de que el
mundo va a ir convergiendo hacia un espacio único, sin fronteras. Así, las
empresas que siguen esta orientación desarrollan una estrategia de marketing
estandarizada para todo el mundo. La central y las filiales actúan como un todo,
a diferencia de la estrategia multi-doméstica. La estrategia global no significa
que la empresa utiliza el mismo marketing mix en cada país. Aquí, la empresa
sigue siendo consciente de las diferencias entre los países. Lo que hace es
identificar aquellos segmentos que en cada mercado pueden
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satisfacerse con el mismo mix de marketing, estandarizando la estrategia, y
adaptándolo donde sea necesario.
Esta estrategia tiene numerosas ventajas, entre las que destacan la reducción
de costes por la obtención de economías de escala, mayor coordinación entre
la matriz y las filiales, el reforzamiento de la imagen de la empresa, etc. Entre las
desventajas están las dificultades de encontrar segmentos para la
estandarización y los conflictos de interés entre la matriz y las filiales. Empresas
con estrategias globales son Toyota, Apple, Sony, etc.

Estructura del sector: tiene que ver con cómo las características de un
determinado sector influyen en una empresa a la hora de elegir la estrategia de
marketing internacional. Así, en función de la estructura del sector, ésta puede
impulsar a las empresas bien hacia la integración global bien a la adaptación
local:

a) Integración global: en este caso, las particularidades del sector empujan a la

empresa hacia la integración global de sus actividades, mediante la
estandarización de su oferta y la coordinación de las filiales alrededor del
mundo. Ello permite a la empresa optimizar la utilización de los recursos,
acceder a los mercados más eficientemente y de forma unificada y generar una
imagen corporativa fuerte en el mundo.

De esta manera, son factores del sector que espolean a las empresas hacia la
integración global: las economías de escala (cuando el mercado doméstico no
es suficientemente grande para alcanzarlas, la empresa se ve obligada a
expandirse internacionalmente); la diferenciación del producto (en empresas de
bienes de consumo, sobre todo, y de lujo, la presencia en determinadas
localizaciones contribuye a la diferenciación del producto); la naturaleza de los
clientes (si los clientes de la empresa son fundamentalmente internacionales, la
empresa se verá obligada a mantener una presencia cercana a su clientela); la
naturaleza del producto (algunos productos exigen su comercialización global
para recuperar los costes de producción y desarrollo); y las ventajas
competitivas (acceso a recursos más baratos, mejores vías de distribución, etc.).

b) Adaptación local: en este tipo de sectores, la adaptación de la estrategia de

marketing y de marketing mix es condición necesaria para poder establecerse
en ellos. Las características de los mercados (canales de distribución, cultura
local, legislación, etc.), hacen que sea demasiado costoso y complejo para la
empresa desarrollar una estrategia global y la estandarización es inviable. En
lugar de ello, la empresa se ve forzada a adaptarse a cada mercado,
desplegando una estrategia específica para cada uno de ellos. Así, son sectores
que favorecen una estrategia de adaptación el de alimentación o el
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farmacéutico, que en cada país deben cumplir una legislación específica,
atender a los gustos particulares de los consumidores, por ejemplo.

Para acabar con este tema, decir que no hay una única estrategia de marketing
internacional. En muchas ocasiones, las empresas emplean distintos elementos
de cada estrategia en función de sus propias características, de los productos
que ofrecen y del mercado al que se van a dirigir. De hecho, se puede ver que
en los sectores que empujan a la adaptación local predominan empresas con
estrategias multi-domésticas y que en los de integración global, empresas
globales. De nuevo, como ocurría con los criterios de selección de mercados
extranjeros, se trata de diferentes ángulos desde los que abordar la cuestión de
la mejor estrategia de marketing.

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