Capitulo 1 y 2

INTRODUCCIÓN
El marketing internacional es una disciplina académica y profesional cuya

finalidad es responder a las tres cuestiones básicas que se plantea una em-
presa cuándo decide expandirse hacia mercados exteriores: ¿cuáles son aque-
llos países que ofrecen mayor potencial?, ¿qué formas de entrada existen para
llegar a los clientes internacionales? y ¿cómo adaptar la oferta a los gustos y
necesidades de cada país? En este sentido, el marketing internacional es una
prolongación del marketing, pero con unas técnicas y estrategias basadas en
las diferencias que existen en los mercados internacionales.
Este libro se estructura en ocho capítulos en los que a partir de un análisis de

cómo el entorno internacional afecta a las políticas de marketing, se sigue una
metodología a través del Plan de Marketing Internacional, estructurado en
cinco etapas, en las que se van describiendo las estrategias y acciones necesa-
rias para tener éxito en mercados exteriores.
El enfoque del libro es teórico-práctico. Se utiliza un lenguaje riguroso pero

de fácil comprensión, que se acompaña con numerosos ejemplos de empresas
españolas y extranjeras que han tenido éxito en el exterior. La aplicación de los
conocimientos expuestos en el libro puede realizarse mediante la resolución
de casos prácticos de empresas incluidos en el libro Casos de Marketing Inter-
nacional; en este sentido, ambos libros son complementarios ya que tienen la
misma estructura, siguen el mismo orden secuencial y utilizan los mismos
conceptos y estrategias.
Este libro va dirigido a profesores y alumnos de marketing internacional en

cursos de postgrado, universitarios y de grado superior, pero también a todas
aquellas personas cuyos intereses profesionales se orienten hacia la vertiente
internacional de la empresa, en concreto, en el área de marketing y exporta-
ción. Para todos ellos, espero que sea una eficaz herramienta de aprendizaje y
puesta en práctica de las estrategias de marketing internacional.
Olegario Llamazares García-Lomas

Director de Global Marketing Strategies
www.globalnegotiator.com
ENTORNO Y MARKETING INTERNACIONAL 7
1. ENTORNO Y MARKETING INTERNACIONAL
1.1 MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS
El crecimiento del comercio y la inversión mundial en los últimos años es un

hecho suficientemente conocido que se manifiesta no sólo a nivel macroeco-
nómico en la importancia que adquiere su participación en el PNB mundial,
sino también a nivel microeconómico con el aumento de las operaciones
internacionales en la cuenta de resultados de las empresas. En los países más
avanzados del mundo más del 50% de su PIB procede de actividades inter-
nacionales y de acuerdo a estudios de la UNCTAD (United Nations Confe-
rence on Trade and Development) existen en el mundo cerca de tres millones
de empresas que tienen el carácter de multinacional al estar implantadas en
más de dos países.
La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan

los mercados exteriores y hacer frente a la competencia internacional es lo
que se conoce como marketing internacional. Se trata de conocer lo que los
clientes extranjeros quieren y satisfacer esas necesidades mejor que la com-
petencia.
No todas las empresas que operan en mercados exteriores utilizan esta herra-
mienta o al menos no todas ellas desarrollan los distintos componentes del
marketing internacional; es el caso de aquellas que exportan sus productos
de una forma pasiva, respondiendo a pedidos de clientes extranjeros, pero sin
realizar ningún esfuerzo por conseguirlos. Una vez que la empresa ha decidi-
do adoptar una política activa en su internacionalización, y a medida que va
comprometiendo recursos financieros y humanos a su actividad internacio-
nal, la elaboración e implantación del marketing internacional, se presenta
como una actividad imprescindible si se quiere tener éxito. El desarrollo de
una plan de marketing internacional permite a la empresa tener un mayor
control sobre las incertidumbres del entorno exterior.
Puede entonces definirse el marketing internacional como una técnica de

gestión empresarial, a través de la cual, la empresa pretende obtener un bene-
ficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y
haciendo frente a la competencia internacional.
8 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
El marketing internacional es una técnica de gestión sistemática, circular y

periódica. Es sistemática en el sentido de que obedece a un método, circular
porque los resultados de su aplicación sirven de experiencia para la reelabora-
ción del plan de marketing internacional y, además, éste se elabora periódica-
mente, con diversas frecuencias según la empresa.
El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una

serie de variables controlables y otras ajenas al control de la empresa. Entre las
primeras, se encuentran su propia infraestructura y capacidades: la capacidad de
producción, el nivel de I+D, la experiencia y conocimientos de marketing, la ca-
pacidad financiera, las actitudes y predisposición de los directivos a la internacio-
nalización de la empresa, etc. Las variables incontroladas conforman el entorno
externo (económico, cultural, legal y político) y la competencia internacional.
Las características y el desarrollo de los mercados exteriores así como la compe-
tencia internacional son variables sobre las que la empresa no tiene influencia,
pero sí que puede conocer su situación y predecir las tendencias en el futuro.
El marketing internacional se encuadra dentro del programa estratégico ge-

neral de la empresa y subordinado a éste. Las actividades de marketing inter-
nacional han de desarrollarse de forma coordinada y ligada al resto de activi-
dades de la empresa: producción, I+D, finanzas, recursos humanos, logística,
etc. Por ejemplo, el plan de marketing internacional no podrá incluir como
plan de acción la rebaja de precios para hacer frente a la competencia interna-
cional a no ser que la capacidad de producción de la empresa permita fabricar
a costes más bajos. Tampoco puede proponer la creación de almacenes en
distintos puntos del extranjero si la empresa no cuenta con suficiente capaci-
dad financiera. Pero, además, el marketing internacional debe tener siempre
presente los objetivos generales de la empresa. No será el mismo si la empresa
persigue la obtención de beneficios a corto plazo sin preocuparse de su situa-
ción a largo plazo, que si pretende la permanencia en los mercados a través de
un crecimiento lento pero progresivo.
La gestión del marketing internacional incluye una serie de decisiones estraté-

gicas que debe tomar la empresa de manera programada. Estas son: la propia
decisión de internacionalizarse, la elección de mercados objetivo, la estrategia
de forma de entrada y la adaptación de las políticas de marketing-mix inter-
nacional en los diferentes mercados en los que está presente. La respuestas a
todas estas decisiones es lo que conforma el plan de marketing internacional.
Figura 1.1
Decisiones de marketing internacional
DECISIONES DE MARKETING INTERNACIONAL
INTERNACIONALIZACIÓN
- Utilizar más capacidad productiva
- Acceder a un mercado más amplio
- Mejorar la imagen (interna y externa)
- Diversificar riesgos
- Aprendizaje continuo
PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL
SELECCIÓN ADAPTACIÓN ELECCIÓN

MERCADOS MARKETING FORMA
OBJETIVO MIX ENTRADA
- Nº países - Producto - Exportación directa

- Zonas geográficas - Precio - Exportación indirecta
- Mercados objetivo - Distribución - Acuerdos cooperación
- Comunicación - Implantación
La decisión de internacionalizarse
La primera decisión de marketing internacional consiste en analizar si la em-

presa debe o no embarcarse en actividades de marketing internacional, es de-
cir en la conquista de mercados exteriores. Parece evidente que en el nuevo en-
torno internacional son cada día más las empresas que optan por la alternativa
de la internacionalización, incluso están las llamadas born global que nacen ya
enfocadas a los mercados internacionales; se trata en la mayoría de los casos de
empresas innovadoras ligadas al sector de la economía digital.
Las ventajas que justifican la internacionalización son muchas, entre ellas:
• Utilizar toda o gran parte de la capacidad productiva: hay productos

cuyas ventas se concentran en determinadas temporadas del año. Vendien-
do estos productos de temporada en países con estaciones climatológicas
opuestas (hemisferio norte y sur) se aprovechará la capacidad productiva y
se logrará una mayor estabilidad en las ventas. Un ejemplo son las bicicletas
de montaña cuyas ventas se concentran en el período mayo-agosto en el he-
misferio norte (UE, Estados Unidos) y en noviembre-enero en el hemisferio
sur (Australia, América Latina).
• Acceso a un mercado más amplio: la internacionalización implica acce-

der a segmentos de mercado específicos para cada producto. Si se logra
estar presente en un número elevado de países el ciclo de vida del produc-
to se podrá alargar ya que cuando se encuentre en una fase de madurez
o declive en mercados desarrollados, con la exportación se accederá a
otros mercados donde el producto todavía no es conocido. Las empresas
de tecnología agrícola (construcción y gestión de invernaderos) son una
ejemplo de esta ventaja ya que sus productos y servicios menos sofistica-
dos prolongan su uso en el tiempo, en mercados del África subsahariana
que no tienen capacidad económica para adquirir los productos de nueva
generación.
• Mejora de la imagen (interna y externa): desde la perspectiva de la co-

municación, la presencia en varios países refuerza la imagen de la empresa
tanto frente a sus clientes nacionales como internacionales. Tener clientes
en varios países transmite una idea de solvencia y garantía en los productos
y servicios que se ofrecen. Si se visitan las webs de empresas son cierta pre-
sencia internacional, puede observarse que normalmente hay un apartado
en el cual, apoyándose en un mapa del mundo, se mencionan los países y
datos de contacto en los cuáles la empresa tiene presencia.
• Diversificación de riesgos: la presencia de la empresa en varios mercados

constituye también un medio para diversificar el riesgo, puesto que en un
momento determinado los resultados negativos de países o zonas en recesión
se compensarán con aquellos de países que obtienen tasas de crecimiento
positivas. Desde la perspectiva del riesgo de cambio, la internacionalización
también puede constituir una ventaja ya que es muy habitual que las em-
presas compren o subcontraten parte de su producción en países asiáticos
(China, India, Bangladesh) en lo que los pagos se realizan en dólares. Si

luego una parte de esa producción se exporta a países del área del dólar (Es-
tados Unidos, Canadá o varios países de América Latina) se compensarán
los riesgos de cambio entre las importaciones y exportaciones. Este el caso
de muchas empresas del sector textil.
• Aprendizaje continuo: finalmente, los directivos de las empresas que sa-

len al exterior están en contacto con mercados muy distintos y, por tanto,
en el desarrollo de su trabajo realizan un aprendizaje en cuanto a produc-
tos innovadores, técnicas de gestión, forma de comercialización, acciones
de comunicación, estrategias de marketing digital, etc. Muchas de estas
experiencias y acciones podrán aplicarse en el mercado local. La interna-
cionalización vía franquicias es un ejemplo de este campo. La expansión
internacional de las cadenas españolas de comida rápida (Telepizza, Pans
& Company, 100 Montaditos) ha tomado como ejemplo muchas de la
técnicas de gestión de las multinacionales americanas (Pizza Hut, McDo-
nalds, Burger King), líderes mundiales en este sector.
La elección de mercados objetivo
Una vez que se ha elegido la internacionalización como vía de crecimiento, la

segunda decisión estratégica es la selección de los mercados que ofrecen mayor
potencial. Existen más de 200 países en el mundo, de los que aproximadamente
unos 80 tiene potencial de compra elevado. La empresa exportadora, indepen-
dientemente de su tamaño y recursos tiene que disponer de un sistema de infor-
mación de marketing que le facilite seleccionar mercados objetivo.
En este proceso pueden distinguirse tres etapas a través de las cuales la empresa
deberá tomar decisiones en cuanto a:
• Número de países: se plantea aquí la doble alternativa de concentración

(elegir un número de reducido de países para centrar sus esfuerzos comer-
ciales en ellos) o diversificación (elegir un número más amplio de países
aunque se obtenga un menor volumen de ventas en cada uno de ellos).
• Zonas geográficas más favorables: centrar su esfuerzos en determinadas

zonas geográficos que abarcan países homogéneos en lo que se refiere a los
criterios para elegir los más favorables. En esta elección primarán criterios
como la cercanía geográfica o cultural, el nivel de desarrollo, o las perspec-

tivas de crecimiento de los países de la zona.
• Selección de países objetivo: una vez elegidas las zonas más favorables,
la empresa deberá elegir dentro de ellas, aquellos países que ofrecen un
mayor accesibilidad y potencial de negocio, evaluando también los riesgos
que implica penetrar en ellos.
La elección de la forma de entrada
Una vez que se han elegido los países, la siguiente decisión es la forma de en-
trada en cada uno de ellos. Sucede que los mercados exteriores, a diferencia del
mercado nacional, presentan una barreras y dificultades de acceso (geográficas,
legales, idiomáticas, culturales) que hacen necesario buscar ayuda para poder
llegar al cliente final. Aparecen así unas formas para llegar al cliente extranjero
que son más numerosas y diferentes que las que existen para llegar al cliente
local. Estas formas se pueden clasificar en cuatro grupos:
• Exportación directa: el propio departamento de exportación de la em-

presa se dirige al cliente final.
• Exportación indirecta: se utilizan intermediarios (agentes, distribuido-

res, empresas de trading) para llegar al cliente final.
• Acuerdos de cooperación: la empresa busca socios en mercados exterio-

res con la idea de establecer relaciones comerciales a largo plazo que se
materializan en acuerdos de licencia, franquicia o joint venture.
• Implantación exterior: finalmente, la empresa puede optar por estable-

cerse ella misma en el mercado objetivo a través de la creación de delega-
ciones, filiales comerciales o filiales de producción.
La adaptación del marketing-mix
Una vez elegido el mercado objetivo y la forma de entrada, la última decisión

estratégica tiene que ver con la adaptación de la oferta comercial que se va a
lanzar al mercado, es decir de la mezcla de marketing (marketing-mix), en
términos de producto, precio, distribución y comunicación:
• Producto: en primer lugar la adaptación a la normativa legal sobre el

producto que se exige en el país de destino y, sobre todo, a los gustos y
demandas de los clientes.
• Precio: la política de fijación de precios teniendo en cuenta determinadas

variables diferenciadoras (capacidad adquisitiva, costes logísticos, posicio-
namiento del producto, etc.).
• Distribución: la elección del canal más favorable para la comercialización

del producto exportado que, dependiendo de la estructura de distribución
podrá diferir de un país a otro.
• Comunicación: la elección entre las técnicas de comunicación offline y

online, así como la adaptación de textos, mensajes e imágenes a las parti-
cularidades de cada mercado.
1.2 LAS DIFERENCIAS EN LOS MERCADOS MUNDIALES
Como se ha mencionado anteriormente, un elemento esencial del marketing

internacional es la adaptación de la oferta a cada mercado y, en este sentido,
puede decirse que la existencia de diferencias en los mercados mundiales jus-
tifican por sí mismo la necesidad de una política de marketing internacional
ya que si todos mercados fueran muy similares no sería necesario adaptarse.
A primera vista puede pensarse que la globalización ha supuesto que las gran-
des empresas multinacionales —especialmente las norteamericanas como
Nike, Levi Strauss, Coca Cola o McDonalds— ofrezcan el mismo producto
a clientes situados en Nueva York, Buenos Aires, Varsovia o Delhi; este hecho
no debe llevar a la apreciación de que los mercados exteriores sean muy pa-
recidos entre sí. Si estas empresas han conseguido un producto global es gra-
cias a que mediante enormes inversiones en publicidad han sabido transmitir
una imagen de marca a un segmento homogéneo del mercado mundial de
sus productos. Sin embargo, los consumidores mundiales siguen siendo muy
diferentes y, en algunos casos, esas diferencias lejos de reducirse son cada vez
mayores. Desde la perspectiva del marketing, las diferencias en los mercados
mundiales pueden clasificarse en seis grupos: Económicas, culturales y religio-

sas, lingüísticas, legales, hábitos de consumo y canales de distribución.
Económicas
En primer lugar, la producción de la riqueza mundial está muy concentrada.

De acuerdo a un informe del Banco Mundial, un reducido número de países
(32) representa más del 80% del PNB mundial. También existe una notable
concentración geográfica: dos terceras partes del PNB mundial proceden de
Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), Europa Occidental y Japón.
Las diferencias en el PNB per cápita son también considerables, desde una ci-
fra inferior a 400 dólares en los países más pobres del mundo como Etiopía
o Mozambique, a más de 60.000 dólares en países como Suiza, Singapur o
Emiratos Árabes. También hay diferencias en la distribución de la renta: países
con una renta media, en torno a los 16.000 dólares, como Rusia, Brasil, México
o China, tienen grupos de población importantes con un alto poder adquisitivo.
Además de las cifras absolutas y relativas de PNB, hay que considerar las tasas
de crecimiento y las perspectivas a medio plazo. También aquí se producen
grandes diferencias. En los últimos años, las dos zonas que ha crecido de
forma significativa ha sido Asia (6%-7%) y África (5%); Estados Unidos ha
mantenido un crecimiento moderado (2,5%), mientras que la UE y Japón
han presentado cifras cercanas al estancamiento (1%). América Latina ha
mantenido un crecimiento moderado (3%).
Culturales y religiosas
Las tradiciones y los valores determinan lo que se considera correcto o apropiado,

lo que es importante y lo que es deseable. En la mayoría de los países occidenta-
les se valoran sobre todo los bienes materiales —aunque de forma diferente en
cada país—, mientras que esta actitud se considera negativa en algunas culturas
orientales, en las que la ausencia de toda necesidad constituiría la situación ideal.
En sociedades como la japonesa o la alemana se valora el ahorro, mientras que
los países mediterráneos se inclinan más hacia el consumo. En Estados Unidos
o Brasil existe una cultura hacia lo joven; por el contrario, la cultura oriental se
inclina más hacia lo tradicional. En ciertas comunidades (musulmana, judía) la
religión condiciona en gran medida la vida de sus miembros.
LA DIFERENCIA RELIGIOSA: LAS NORMAS KOSHER

Una empresa murciana de conservas de frutas que quería introducirse en la
zona este de Estados Unidos se encontró con que su distribuidor le pedía
que sus productos cumplieran la normativa Kosher. La justificación era
que muchos propietarios de establecimientos de alimentación y también
consumidores eran de religión judía. No era obligatorio para importar,
pero si conveniente, si se deseaba distribuir el producto en determinados
supermercados y cadenas de alimentación. Las normas Kosher acreditan
que el proceso de fabricación de un gran número de productos alimenticios
(y algunas mezclas de tejidos) se realiza conforme a los preceptos religiosos
judíos. Son de uso generalizado en Israel y en algunos zonas de Estados
Unidos. El certificado Kosher se puede obtener previa inspección de la
fábrica de la empresa exportadora por el Rabinato General de Israel y el
pago de tasas y dietas de viaje, aunque en algunos casos también se aceptan
certificados emitidos en otros países por rabinos reconocidos.
Lingüísticas
El idioma es el principal soporte de la cultura. Se estima que en el mundo

existen unos 3.000 idiomas, por lo que si consideramos que hay alrededor de
200 países, en muchos de ellos se habla más de una lengua. Suiza, por ejem-
plo, tiene tres lenguas oficiales (alemán, francés e italiano), Canadá, dos (fran-
cés e inglés); en Bélgica se habla el francés y el flamenco; en China aunque el
idioma oficial es el mandarín, se hablan ocho lenguas más. La empresa que se
dirige a mercados exteriores debe adaptar su página web, documentación pro-
mocional, mensajes publicitarios, manuales de instrucciones, etc. al idioma
local. Además tendrá que hacerlo con las expresiones, giros lingüísticos y ar-
gots propios del público objetivo al que se dirige. No sirve hacer traducciones
literales ni utilizar programas informáticos de corrección gramatical.
Un aspecto importante es evaluar los elementos positivos y negativos desde

el punto de vista lingüístico de las marcas que se van a utilizar. Los japone-
ses, por ejemplo, han tenido el acierto de utilizar marcas —Sony, Honda,
Panasonic, Toyota— muy fáciles de recordar; también fueron los primeros en
crear marcas directamente en inglés como Citizen o Bridgstone.
Figura 1.2
Diferencias en los mercados mundiales
Económicas
Culturales y religiosas IDENTIFICACIÓN
Lingüísticas
ADAPTACIÓN
Legales
OPORTUNIDAD
Hábitos de consumo
Canales de distribución
Legales
El marco legal para las operaciones de comercio exterior e inversión extranjera

sigue siendo diferente de unos países a otros a pesar de la armonización que se
produce con los acuerdos multilaterales y la integración de países en bloques
económicos. Las distintas legislaciones suponen en muchos casos barreras a la
entrada de productos o empresas extranjeras, impuestas de forma intenciona-
da por los gobiernos para proteger su industria.
Básicamente se pueden distinguir tres tipos de barreras:
• Fiscales: aranceles e impuestos a la importación que encarecen los pro-

ductos extranjeros frente a los locales.
• Cuantitativas: contingentes o cupos que establecen límites a las cantida-
des máximas a importar, bien sea en valor o en unidades.
 Técnicas: normas sobre seguridad, sanidad, salud o medio ambiente que
suponen un alto coste de adaptación.
Como norma general, puede decirse que a medida que el grado de desarrollo
de un país es más elevado, menores son las barreras arancelarias y cuantitati-
vas, y mayores las técnicas. Alemania, Estados Unidos y Japón son los países
que tienen una normativa más exigente para las importaciones. En Japón, por
ejemplo, los cables eléctricos tienen que tener 16 hilos en lugar de 12 como
en el resto del mundo.
Hábitos de consumo
Las decisiones de compra se encuentran muy influidas por la tradición y las

características personales de los compradores. Cuando ese comportamiento se
produce de forma repetitiva en un grupo de población importante se habla de
hábitos de consumo. Incluso en países aparentemente homogéneos como algu-
nos miembros de la UE existen grandes diferencias. Veamos algunos ejemplos.
• En Italia se consume una media de 75 litros de vino al año por persona

y 2 kilos de chocolate, mientras que en el Reino Unido la proporción es
inversa: 18 litros de vino y 8 kilos de chocolate.
• El consumidor inglés compra los productos de panadería industrial en
envases de colores que no permiten ver el contenido, mientras que en
España se utilizan envases transparentes.
• En Francia los lavavajillas son de carga frontal. En Alemania e Italia son
de carga superior.
Canales de distribución
Otra diferencia fundamental son los canales de distribución, sobre todo si

tenemos en cuenta que en la mayoría de operaciones de comercio internacio-
nal el exportador no llega a cliente final. La longitud del canal condiciona la
entrada de proveedores extranjeros.
Cada país presenta una estructura de distribución comercial diferente:
• En Japón está muy atomizada; al existir varios niveles, las relaciones entre
fabricantes y comerciantes son más estables, lo que dificulta la entrada de
nuevos competidores ya que significaría alterar esa relación.
• En Estados Unidos la cadena es larga, con importadores especializados en
la compra de productos extranjeros que a su vez venden a distribuidores
regionales.
• En Europa la cadena es más corta, pero siguen existiendo grandes diferen-
cias en la estructura del sector detallista. En Francia los hipermercados son
los grandes protagonistas de la distribución; en el Reino Unido priman los
grandes almacenes; en Alemania, Holanda y Suiza las cadenas sucursalis-

tas están muy desarrolladas; en Italia más del 50% de las ventas al detalle
se sigue haciendo en tiendas independientes.
Para las empresas que se plantean vender en mercados exteriores, la existencia

de todas estas diferencias en los mercados mundiales tiene tres consecuencias:
• Identificación: en el estudio previo a la entrada de un mercado exterior

deberán identificarse muy bien cuáles son las diferencias que existen para
la comercialización de los productos en relación al mercado local.
• Adaptación: deberá decidirse si realmente es necesario y posible adaptar-
se a las diferencias que se han identificado. Hay que tener en cuenta que
cualquier adaptación implica un coste que no siempre es posible asumir.
• Oportunidad: una vez se decide realizar la adaptación, surge una opor-
tunidad de mercado que habrá que aprovechar utilizando adecuadamente
las estrategias de marketing internacional.
1.3 EL NUEVO ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIONAL
En la últimos años se han producido una serie de acontecimientos de índole

política, económica y tecnológica que han transformado radicalmente el entor-
no en el que se toman las decisiones de marketing internacional. Las empresas
deben ser conscientes de ello y hacer una reflexión sobre el impacto que tienen
esos cambios en su sector de actividad, así como en las acciones que deben
llevarse a cabo para adaptarse a la realidad que, previsiblemente, seguirá evolu-
cionando de acuerdo a las tendencias que se exponen a continuación.
Mercados desarrollados frente a mercados emergentes
En primer lugar, cabe destacar el cambio que se ha producido en el liderazgo

de los principales mercados mundiales. Si se observa el cuadro 1.1 puede verse
que en el año 2011 de las diez principales economías, siete correspondía a paí-
ses desarrollados y tres a países emergentes; en el año 2015, esa proporción se
invierte con siete países emergentes en los primeros lugares, entre ellos, China
(1º puesto) e India (3º puesto).
La justificación fundamental para este cambio, aparte de factores demográ-

ficos, son las diferencias en las tasas de crecimiento económico: en los últi-
mos años las dos únicas zonas del mundo que han experimentado altas tasas
de crecimiento han sido Asia (+6,8%) y África (+4,3%). Estados Unidos ha
mantenido un crecimiento moderado (2,5%), mientras que la UE y Japón
han presentado cifras cercanas al estancamiento (en torno al 1,2%). América
Latina, en su conjunto, ha crecido un 2,6%, pero con diferencias acusadas
entre sus dos grandes economías: Brasil (1,1%) y México (3,4%).
Cuadro 1.1
Ránking de países por tamaño del PIB*
Nº Orden PIB (año 2011) PIB (año 2015)

1 Estados Unidos China
2 Japón Estados Unidos
3 Alemania India
4 China Japón
5 Reino Unido Alemania
6 Francia Rusia
7 Italia Francia
8 Canadá Brasil
9 España Indonesia
10 Brasil México
11 Rusia Reino Unido
12 Corea del Sur México
13 Turquía Italia
14 Australia Corea del Sur
15 Indonesia España
* En negrilla los países emergentes
Fuente: Fondo Monetario Internacional (2016)
Es previsible que estas diferencias en el crecimiento entre países desarrollados

y emergentes se prolonguen en el medio plazo por lo que la consecuencia para
la estrategia de marketing internacional parece clara: centrarse en los merca-
dos emergentes que son los que ofrecen mayores oportunidades de negocio.
Polarización de segmentos de consumo: premium frente a low cost
La recesión económica que sufrió la economía mundial en el período 2008-

2011 supuso ahondar en las diferencias de renta en las clases sociales, que va
unida a la división del mercado de trabajo entre aquellos puestos que requieren
una alta cualificación profesional y tienen buenos sueldos y los que no requieren
formación específica y, por tanto, están mal pagados. Este cambio en el mercado
laboral tiene su reflejo en las pautas de consumo de una clase alta y medio alta
que opta por los productos premium y una clase media, una parte de la cual ha
descendido a los niveles de consumo de la clase baja, que realiza sus compras en
establecimientos low cost.
Se prevé que el mercado de productos de lujo alcance en al año 2020 los 400
millones de consumidores repartidos no sólo en los grandes países desarrollados
sino también en las potencias emergentes (China, India, Brasil) y los países
árabes. Se espera también la creación de nuevas empresas que entren a competir
en este mercado. Igualmente el mercado del low cost, que empezó en el sector
turístico se ha extendido a otros muchos sectores (confección, restauración, ser-
vicios a empresas) y tiene también su reflejo en la importancia de los productos
de marca blanca que en los países más desarrollados alcanzan una cuota del 40%
de las ventas en supermercados e hipermercados. Una combinación de ambos
segmentos (premium y low cost) es lo que se ha dado en llamar el low luxury: la
apertura de centros comerciales (outlets) en las afueras de grandes ciudades en
los que se venden marcas de lujo con descuentos de hasta el 70%.
Esta polarización del consumo en dos segmentos lleva a pensar que, hoy en día,
las empresas en su estrategias de marketing deberían apostar por competir en la
parte alta del mercado en base a atributos del producto como calidad, diseño o
marca, o bien especializarse en competir por precios, buscando la combinación
más barata de costes de producción. Lógicamente la ubicación de la empresa
condiciona esta decisión: una empresa suiza será más proclive a dirigirse al
mercado premium, mientras que una empresa India podrá orientarse más fácil-
mente al mercado low cost.
Rivalidad empresarial: multinacionales frente a pymes
La facilidad para acceder a mercados exteriores (especialmente a través de

Internet) y la mayor preparación de los empresarios y directivos, ha facilitado
la incorporación de las pymes como nuevos competidores en los mercados

mundiales, tradicionalmente dominados por las multinacionales.
Este fenómeno ha provocado un aumento de la competencia debido sobre

todo al exceso de capacidad de producción y con ello a la necesidad de esta-
blecer nuevas estrategias de ventas. Esta competencia internacional tiene lugar
entre dos grupos de empresas:
• Multinacionales: grandes empresas que tienen unidades de producción y

comercialización en varios países y que representan aproximadamente el
40% de las comercio internacional. Su estrategia de crecimiento se basa
sobre todo en establecerse en mercados emergentes o comprar empresas
competitivas en mercados desarrollados. Invierten porcentajes importan-
tes de su facturación en I+D y comunicación.
• Pymes internacionales: empresas muy dinámicas que se enfocan hacia
nichos de mercado muy concretos, normalmente relacionados con pro-
ductos diferenciados o tecnologías innovadoras.
Las pautas y comportamientos de compra de estos dos tipos de empresas son

muy diferentes: procedimiento más complejos, decisiones de compra más len-
tas y mayores volúmenes en el caso de las multinacionales, frente a un mayor
dinamismo, simplicidad y menor volumen en las pymes. Teniendo en cuenta
que la mayor parte de las ventas internacionales son business to business, es de-
cir entre empresas, la estrategia de marketing internacional deberán también
priorizar cuales son el tipo de cliente más adecuado: empresa multinacionales
o pymes.
Disminución de barreras logísticas y aduaneras
El obstáculo de la distancia para realizar negocios internacionales es cada vez

menor debido al gran desarrollo del sistema de transportes y la reducción de
costes —la disminución del precio del petróleo se ha trasladado de manera
efectiva a los precios de los fletes y del transporte por carretera—. Los opera-
dores logísticos se ha convertido en una figura clave del comercio internacio-
nal ya que mediante la gestión que realizan de toda la cadena de suministro,
los exportadores se acercan muchos más al cliente final. A través del sistema
de picking (preparación de pedidos) se optimiza el proceso de recogida de
pedidos y entrega en destino; de esta forma las empresas de logística asumen
una gran parte de las tareas que hasta ahora realizaban los distribuidores, espe-
cialmente en países de fácil acceso como los de la Unión Europea.
De forma similar a las barreras logísticas, también se han reducido significa-

tivamente las barreras arancelarios y otros obstáculos aduaneros (cuotas, con-
tingentes o medidas de salvaguardia). En el marco de la OMC (Organización
Mundial del Comercio) se han ido disminuyendo progresivamente los aran-
celes a la importación de mercancías de tal forma que en la actualidad la
tasa de protección efectiva mundial (porcentaje del arancel sobre el precio de
los bienes importados) se sitúa en el 3,8%. La puesta en marcha del TTIP
(Tratado Trasatlántico de Comercio e Inversiones) que es un tratado de libre
comercio entre la Unión Europea y Estados Unidos supondrá la reducción de
aranceles, la liberalización de ciertos sectores y la armonización de la legisla-
ción entre ambas potencias comerciales.
Desde la perspectiva del marketing internacional, la principal consecuencia

de esta disminución de barreras es la posibilidad de que los exportadores se
acerquen mucho más al cliente final, con la consiguiente eliminación de los
intermediarios, especialmente importadores y distribuidores.
Internet: principal instrumento de exportación
A pesar de que los cambios mencionados anteriormente tiene una gran im-
portancia en las estrategias de marketing internacional, sin duda el fenómeno
que más está afectando a la forma de comercializar productos en mercados ex-
teriores es el uso de Internet por parte de empresas y consumidores. Se estima
que en los mercados que más utilizan este canal de ventas (Estados Unidos,
Reino Unido, Alemania) las ventas online internacionales (a clientes ubicados
fuera del país) representan cerca del 40% de las ventas online totales. Este
fenómeno es incuestionable y con toda probabilidad las exportaciones online
seguirán creciendo en el futuro a tasas bastante más elevadas que las exporta-
ciones offline, por las siguientes razones:
• Desarrollo de las infraestructuras de comunicaciones, especialmente en

países emergentes.
• Importancia cada vez mayor de la generación conocida como «los nativos
digitales» que van aumentando su poder y capacidad de compra.
• Uso de distintas terminales de compra, especialmente el móvil.

• Consolidación y aumento de cuota de mercado de los grandes market
places, tanto generalistas (Amazon, Alibaba) como especializadas secto-
rialmente (Yoox y Zalando en el sector moda).
• Aumento en la seguridad en los pagos y consolidación de otros medios
como PayPal que constituyen una alternativa más sencilla a los pagos me-
diante tarjetas de crédito.
La conclusión del impacto de Internet en los negocios internacionales es cla-

ra: cualquier estrategia de marketing internacional debe incorporar de forma
prioritaria las herramientas de marketing digital tanto de información como
de promoción y venta internacional.
Figura 1.3
Consecuencias del nuevo entorno para el marketing internacional
Mercados desarrollados frente a Centrarse en mercados emergentes

emergentes
Segmentos de consumo: Enfocar la estrategia competitiva:
premium frente a low cost diferenciación o costes
Rivalidad empresarial: Priorizar una tipología de cliente
multinacionales frente a pymes empresa
Segmentos de consumo: Enfocar la estrategia competitiva:
premium frente a low cost diferenciación o costes
Internet: principal Incorporar al marketing internacional to-
instrumento de exportación das las herramientas de marketing digital
1.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL
Otro aspecto que necesariamente debe tenerse en cuenta a la hora de estable-

cer la estrategia de marketing internacional es la situación de la competencia
a la que se enfrenta la empresa en mercados exteriores.
La competencia internacional es distinta a la que la empresa tiene en su pro-

pio mercado, no sólo por el mayor número de competidores que lógicamente
se encuentran en el entorno internacional sino porque también las ventajas
competitivas de éstos son menos conocidas que las de la competencia en el
mercado propio.
Una análisis exhaustivo y continuo de los competidores internacionales se

justifica, básicamente por tres razones:
• Conocimiento de la competencia: cuando se pretende entrar en un mer-

cado exterior, el cliente potencial, comparará la oferta que recibe con la
que ya tiene, bien sea de otro proveedor internacional o de uno local.
Demostrar que se conoce a fondo a la competencia es un argumento de
venta importante ya que genera confianza en los clientes.
• Establecer la estrategia de marketing internacional: a partir de un

conocimiento en profundidad de la competencia será mucho más fácil
establecer una oferta diferenciadora en términos de producto/servicio y
precio.
• Aprendizaje: el seguimiento de los competidores, sobre todo de los líde-

res del mercado, permite obtener muchas ideas que pueden implementar-
se en el mercado local o adaptarse a los mercados internacionales.
El análisis de los competidores internacionales debe hacerse de una forma ri-

gurosa y planificada. Algunas empresas multinacionales muy bien gestionadas
tienen un departamento de inteligencia competitiva dedicado exclusivamente
a esta tarea. La información obtenida y analizada por este departamento se
suministra a las diferentes áreas de la empresa: dirección general, producción e
I+D, marketing y ventas, finanzas, etc. Las pymes no disponen de los recursos
necesarios realizar inteligencia competitiva pero su análisis de competidores
tiene que incluir, al menos dos componentes: la identificación de competido-
res internacionales y locales (en los países que se quiere entrar) y un bench-
marking de las principales empresas con las que compiten.
Identificación de competidores
Normalmente las empresas tienen localizados sus principales competidores

aunque carecen de un proceso sistemático de investigación sobre ellos. La

identificación de la competencia hay que hacerla en tres niveles:
• Competidores del propio país: son los más fáciles de identificar ya que
habitualmente se les han encontrado en distintas ocasiones. Si la empresa
pertenece a un sector donde compiten muchas empresas hay que elegir las
más representativos (4 o 5) y que tengan mayor proyección internacional.
• Competidores internacionales: son las principales empresas del sector a

nivel mundial, siempre que ofrezcan productos/servicios similares. Igual-
mente se trata de seleccionar los más representativos, preferentemente
empresas situadas en países desarrollados que serán las empresas más pun-
teras de las que más se puede aprender.
• Competidores locales: situados en los países de destino en los que se

quiera penetrar. Dependiendo del país pueden existir muchos o pocos,
incluso en algunos sectores puede que no exista ninguno.
Existen varias fuentes e instrumentos para localizar empresas competidoras,

entre otros, cabe destacar:
• Búsqueda en Internet por palabras clave: es la fuente más inmediata.

Normalmente en los primeros puestos de Google aparecerán las empre-
sas más competitivas que se han sabido situar mejor en el buscador. De-
pendiendo del país en el cual se están buscando, para afinar la búsqueda
deberá utilizarse el buscador de Google correspondiente: google.com (a
nivel internacional); google.es (España); google.fr (Francia); google.com.
mx (México); etc.
• Directorios online de empresas: existen muchos directorios de empre-

sas, algunos generalistas y otros especializados por sectores o países. El
más completo de todos ellos, con diferencia, es Kompass (www.kompass.
com/selectcountry) que incluyen información de más de cinco millones
de empresas en 60 países. La identificación de empresas y datos de con-
tacto es gratuita. La búsqueda puede hacerse por país, tipo de producto,
marca o nombre de la empresa.
• Ferias: otra alternativa para identificar competidores son las ferias inter-
nacionales. Las más importantes tienen normalmente una web en la que
listan a las empresas expositoras, incluyendo su datos de contacto y los

productos que exponen.
A partir de esta tres fuentes se deben seleccionar entre aproximadamente unas

10 empresas competidoras. Conviene apuntar alto, es decir empresas que
tengan mayor tamaño e imagen de marca, incluso los líderes del mercado,
siempre que la situación y tamaño de la empresa que está investigando su
competencia, le permita competir con ellos.
Benchmarking de competidores
Una vez hecha la selección, el siguiente paso es obtener la información rele-

vante que sirva para apoyar las estrategias de marketing internacional a la vez
que aprender de lo que están haciendo las principales empresas del sector. En
lo que se denomina benchmarking (aprender de la competencia, comparán-
dose con ella) que actualmente cobra un gran valor debido a la gran cantidad
de información que puede obtenerse de las empresas a través de Internet.
A partir de un examen exhaustivo de las páginas web de los principales com-

petidores seleccionados y de otras informaciones aparecidas en sitios web (se
recomienda utilizar la función de «noticias» de Google) podrá obtenerse un
ingente volumen de información que es preciso sistematizar para que real-
mente sea útil. En el cuadro 1.2 se ofrece una ficha de benchmarking de
competidores con la información más relevante que hay que obtener de cada
empresa. Dicha información habrá que actualizarla periódicamente.
1.5 APLICACIÓN DEL MARKETING INTERNACIONAL EN LA EMPRESA
El marketing internacional como función propia en la empresa, es decir con

un departamento que se dedique únicamente a diseñar e implementar polí-
ticas de marketing para clientes internacionales, no suele existir. Únicamente
las grandes empresas —principalmente multinacionales de bienes de consu-
mo— tienen en sus organigramas puestos como el de Director de Marketing
Internacional o Jefe de Producto Internacional cuyas tareas y responsabilida-
des se identifican de forma exclusiva con el marketing internacional. Por otra
parte, este tipo de puestos no tienen relación directa con los clientes ni con
Cuadro 1.2
Benchmarking de competidores
Empresa Nombre de la empresa.
País al que pertenezca la empresa o si no es posible

Nacionalidad identificar lo, país en el que tenga su oficina
principal (headquarters).
Datos de contacto Dirección, teléfono, mail, sitio web.
Nombre de los principales directivos de la

Directivos empresa (Presidente, Director General, Director
Internacional).
Países en los que está presente, bien a través de una

red comercial externa (agentes/distribuidores) o
Presencia internacional red propia (delegaciones, filiales comerciales o de
producción).
Descripción del catálogo de productos con mención

Catálogo de productos de los más innovadores.
Presencia en ferias Ferias internacionales a las que acude.
Presencia en market Marketplaces generalistas (Amazon, Alibaba) en los

places que está presente o marketplaces especializados.
Presencia en redes Facebook, Linkedln, Twitter, etc. y número de

sociales seguidores en cada una de ellas.
Idiomas web Idiomas en lo que está la web.
Descripción de herramientas que utiliza: campañas

Herramientas de de Google Adwords, Blog, vídeos, podcast,
marketing digital testimonios de clientes, etc.
Breve resumen de noticias que han aparecido en

Noticias Internet sobre la empresa.
las ventas; se trata de puestos considerados staff cuya finalidad es el diseño,

planificación y control de la actividad comercial de la empresa en mercados
exteriores, pero no la ejecución que corresponde al área de ventas. Haciendo
un símil militar, el marketing internacional se corresponde con las funciones
del Estado Mayor, mientras que las ventas las realiza el Ejército (infantería,
artillería, aviación) que combate sobre el terreno. Como fácilmente puede
entenderse son muchas más los efectivos que forman parte del Ejército que
del Estado Mayor.
Explicado de otra forma, son muchas más las personas en una empresa que
realizan tareas relacionadas con las ventas internacionales que aquellas que
realmente se dedican al marketing internacional. En las grandes empresas,
salvo excepciones, el marketing internacional lo asume el responsable de la
División o Dirección Internacional y los directores de las filiales en cada país,
mientras que en las pymes, es responsabilidad del director de exportación
o del desarrollo de negocio internacional. En el cuadro 1.4 se recogen los
principales puestos que existen en las empresas relacionadas con el marketing
internacional.
Independientemente del tamaño que tenga la empresa y de su estructura or-

ganizativa es esencial que todos los empleados relacionados con los mercados
exteriores actúen con un cultura de marketing internacional en los siguientes
aspectos:
• Preocupación por informarse acerca de los países en los que está presente
la empresa.
• Adaptación a las diferencias en el trato con los clientes internacionales.
• Iniciativa para la búsqueda de oportunidades que ofrecen los mercados

exteriores.
Cuadro 1.3
Puestos en la empresa relacionados con el marketing Internacional*
Director Internacional
Director División Internacional
Director Comercial Internacional
Director Filial/Delegación internacional
Director de Marketing Internacional
Director Internacional de Producto
Director de Desarrollo de Negocio Internacional
Director de Operaciones Internacionales
Director de Exportación
Jefe de Área Exportación
Jefe Departamento Exportación
Asistente Exportación
* En negrilla los puestos que asumen exclusivamente tareas de
marketing internacional
30 MARKETING INTERNACIONAL
2. EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL
2.1 REQUISITOS
La finalidad del Plan de Marketing Internacional (PMI) es la elaboración y

puesta en práctica de un programa de marketing en los mercados exteriores,
por etapas, en base a unos objetivos cuantificables y un análisis del entorno
internacional y de las capacidades de la empresa. El PMI es el instrumento
básico de la política de marketing internacional.
El PMI lo elabora el responsable de la expansión internacional de la empresa,

con la colaboración de las otras áreas que tienen relación con la actividad inter-
nacional (producción/operaciones y finanzas, principalmente). El destinatario
es la dirección general de la empresa que es la que finalmente tiene que aprobar
las objetivos, estrategias y la asignación de recursos que se proponen en el Plan;
es decir, el PMI consiste en una serie de recomendaciones para llevar a cabo con
éxito la expansión internacional de la empresa. El ejecutivo que elabora el Plan
tiene dos objetivos: conseguir la aprobación de la dirección general y transmitir
al resto de la empresa las estrategias y acciones que se van a poner en práctica.
El PMI también recibe otros nombres, como Plan de Internacionalización o

Plan de Exportación; si bien dichos documentos son similares también hay
algunas diferencias.
• Plan de Internacionalización (PI): se utiliza este nombre para los documen-

tos estratégicos que parten de la dirección general, normalmente utilizados
por pymes que se inician o quieren profundizar en la actividad internacional.
Los PI suelen ser documentos externos a la empresa: los elaboran consultores
especializados que trabajan con fuentes de información y aportan una expe-
riencia internacional que la empresa no posee. El PI es más ambicioso y exten-
so que el PMI, especialmente en la primera etapa de análisis de la situación en
la que se trata también de justificar por qué la empresa tiene que acudir a mer-
cados exteriores, argumentando en base a una serie de ventajas e identificando
las barreras y dificultades que va a encontrar. Además, el horizonte de planifi-
cación de un PI suele ser más amplio (3 años) que el de un PMI (1 año). En
un PI es habitual analizar las distintas ayudas públicas y los instrumentos de
apoyo que ofrece el sector privado para la internacionalización de la empresas.
EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL 31
• Plan de Exportación (PE): este documento es más breve y menos ambi-

cioso que un PMI. Lo elabora el responsable de exportación de la empresa
cuya función fundamental y es vender en mercados exteriores; es decir este
documento se centra más en los objetivos de ventas y el presupuesto de
promoción para conseguirlos. No desarrollo aspectos estratégicos como
la justificación de la entrada en nuevos mercados o la elección del mejor
canal de venta. Al igual que el PMI, el PE tiene un horizonte de 1 año.
Para que un PMI sea considerado como tal tiene que cumplir los siguientes
requisitos:
• Documento escrito: debe de plasmarse por escrito en formato Word o

utilizando un programa de presentaciones (Power Point, Prezi). Depende-
rá de la cultura de la empresa u organización en la que se realiza el PMI.
• Contenido estructurado y sistematizado: hay que estructurarlo en eta-

pas, siguiendo una secuencia lógica que facilite el seguimiento de la in-
formación ofrecida. La secuencia debe ir de lo más general (¿cuál es la
situación de la empresa en relación a los mercados exteriores?) hasta los
más concreto e importante (los objetivos de venta y de rentabilidad).
• Diseña estrategias: las estrategias se corresponden con las decisiones a

medio plazo (1-3 años), que no se pueden retirar de forma inmediata. En
un PMI las estrategias se corresponden con la elección de los mercados
objetivo y la forma de entrada en cada uno de ellos. Una vez tomada la
decisión hay que hacer un esfuerzo continuado para llevarla a la práctica
con éxito.
• Propone acciones: tienen un horizonte más limitado en el tiempo y se

pueden implementar, modificar o eliminar de forma inmediata. En un
PMI los planes de acción se refieren a las variables del marketing-mix. Por
ejemplo, la modificación de precios o la realización de una campaña de
posicionamiento en Internet.
• Horizonte temporal: los PMI se suelen elaborar y aprobar anualmente,

aunque en las empresas más dinámicas este período puede ser semestral
o trimestral.
• Fija objetivos: en base a las estrategias y acciones que se han propuesto,

se establecen unos objetivos que tienen que ser siempre cuantificables:
volumen de ventas, nº de clientes, cuota de mercado, rentabilidad, etc.
• Asigna recursos: para la consecución de esos objetivos se asigna una fi-

nanciación que en un PMI consiste en un presupuesto de comunicación
desglosado por conceptos.
Figura 2.1
Requisitos de un Plan de Marketing Internacional
Documento escrito Contenido estructurado

PLAN
Diseña estrategias MARKETING Propone acciones
INTERNACIONAL
Horizonte temporal Fija objetivos

Asigna recursos
2.2 ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN
Una de los requisitos del PMI es que sea estructurado y sistematizado. Esto
significa que la información hay que dividirla en etapas que se correspondan
con las estrategias y acciones que se proponen.
En la figura 2.1 se presenta la estructura de un PMI aplicable a la generalidad

de las empresas que trata todos los temas esenciales del marketing internacio-
nal. Esta estructura se desarrolla mediante cinco etapas. A su vez cada etapa
se divide en otros apartados que deben ir completándose para responder a las
cinco preguntas que plantea un PMI:
• ¿En qué situación se encuentra la empresa para tener éxito en mercados

exteriores.
• ¿Cómo seleccionar los mercados de mayor potencial y accesibilidad para

sus productos?
• Cuál es la forma de entrada (canal de comercialización) más adecuada.
• ¿Qué acciones deberán llevarse a cabo en sus políticas de marketing-mix

internacional (producto, precio, distribución y comunicación).
• ¿Cuáles son los recursos necesarios para cumplir los objetivos de ventas y
rentabilidad que se establecen?
Figura 2.2
Estructura del Plan de Marketing Internacional
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Análisis interno Análisis externo Análisis de la
(empresa) (sector) Competencia
SELECCIÓN MERCADOS OBJETIVO

Alternativa Criterios y
Zonas geográficas
Concentración/ mercados
preferentes
diversificación objetivo
FORMA DE ENTRADA
Elección de forma Perfil de clientes, Condiciones de
de entrada intermediarios, socios negociación
POLÍTICA DE MARKETING-MIX INTERNACIONAL

Comunicación
Producto Precio Distribución
(offline y online)
CUENTA DE EXPLOTACIÓN INTERNACIONAL

Objetivos Presupuesto de gastos Rentabilidad
La presentación de un PMI puede realizarse en un documento escrito o bien

a través de una presentación oral a la dirección general de la empresa y al resto
de departamentos. Hoy en día se ha impuesto comunicar a través de presen-
taciones orales más que elaborar informes largos y complejos. No obstante, en
cualquiera de los dos casos hay que cuidar mucho la redacción.
- Presentación escrita
Si se utiliza un documento escrito, no debe ser excesivamente largo (entre

50 y 100 páginas como máximo). Este documento, además de mantener la
estructura propuesta del PMI puede desglosarse en tres partes:
• Resumen ejecutivo: en 3-4 páginas deben resumirse las principales estra-

tegias, acciones y objetivos que se explican en profundidad en el PMI. Hay
que hacer un esfuerzo para transmitir claramente las recomendaciones más
importantes del Plan y terminar con una conclusión positiva. Posiblemen-
te será lo único que se lean con atención los destinatarios del Plan.
• PMI: siguiendo la estructura propuesta anteriormente se desarrolla todo

el contenido del Plan. Para hacer la lectura más amena es aconsejable in-
tercalar cada dos páginas un cuadro, tabla o gráfico explicativo del texto.
El elemento gráfico siempre tiene que ir a continuación del texto, nunca
antes ya que se generaría confusión.
• Anexos: al final del PMI se pueden incluir anexos con cifras, listados,
informes que se ha utilizado para hacer el Plan y que están referenciados
en el texto del mismo. Si son varios anexos, debe hacerse un índice para
facilitar el acceso a la información.
- Presentación oral
En el caso de una presentación oral, tampoco debe ser excesivamente larga (20
o 30 minutos) para dejar un tiempo a las preguntas que surjan. El material a
utilizar sería:
• Resumen ejecutivo: la extensión debe ser superior al de la presentación

escrita (unas 10 páginas). Se trata de resumir lo que se van a exponer en
la presentación y en el mismo orden. Es importante que este documento
tenga un índice y una conclusión.
• Diapositivas: no hay que utilizar demasiadas (aproximadamente una por

minuto). Lo más importante es lo que se dice no el contenido de la diapo-
sitiva que debe ser escueto y servir de apoyo a los principales mensajes que
se quieren transmitir. Sobre todo hay que evitar lo que se ha dado en llamar
el «Karaoke de las presentaciones» (leer directamente el texto de las dia-
positivas) ya que rápidamente los oyentes desconectan de la presentación.
Si el PMI se presenta oralmente, el primer y último minuto de la presenta-

ción son decisivos para convencer a los destinatarios. El primer minuto hay
que dedicarlo a explicar lo que se va a contar y en qué orden; y el último
minuto a realizar una conclusión optimista basada en cifras.
Tanto en el caso de una presentación escrita como oral es muy importante

cuidar la forma de los documentos que se entregan. Ocurre que, en muchas
ocasiones, los destinatarios de un PMI no tienen tiempo para valorar en
profundidad el contenido del Plan que sirve para argumentar las estrate-
gias, acciones y objetivos propuestos. En estas circunstancias la capacidad
de comunicación y los aspectos formales adquieren especial relevancia.
2.3 DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS
El PMI se estructura en cinco etapas que constituyen una secuencia lógica y en

las que se ofrecen unas recomendaciones basadas en tendencias, hechos y cifras
que sirven como soporte argumental a las estrategias y acciones propuestas. La
finalidad es que la Dirección General de la empresa aprueba el Plan y con ello
se asignen los recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos.
A continuación se describen los contenidos que debe tener una PMI en cada
una de sus etapas y apartados siguiendo la estructura propuesta en la figura 2.1.
Etapa 1: Análisis de la situación («Dónde estamos»)
En la primera etapa del PMI se realiza un análisis interno (empresa) con la fi-
nalidad de valorar su situación competitiva frente al mercado exterior. Deben
conocerse cuáles son sus fortalezas y debilidades en todos los ámbitos: pro-
ducción, tecnología, experiencia y conocimientos de marketing internacional,
nivel de recursos financieros y capacidad de financiación, capacidad logística,
organización interna y externa, recursos humanos, uso de Internet, etc., y
todo ello desde la perspectiva de los mercados exteriores.
Por ejemplo, una capacidad tecnológica elevada permitirá fabricar productos

de mejor calidad que la competencia; una flexibilidad en cuanto al volumen
de producción hará posible responder a grandes pedidos o atender a un mayor
número de mercados; una gran experiencia internacional, preparación y cono-
cimientos de marketing permitirán afrontarlas oportunidades y amenazas de los
mercados exteriores en mejores condiciones que las empresas más inexpertas.
Como complemento al análisis interno hay que hacer un análisis externo. Se

trata desconocer la situación a nivel internacional en la que se encuentra el sec-
tor de actividad de la empresa o lo que es lo mismo el ciclo de vida internacional
del producto. El sector o la línea de productos ofertados por la empresa puede
estar en una fase de madurez en unos mercados, de crecimiento en otros, o sim-
plemente no existir en alguno. Es importante conocer cuáles son estas fases en
cada uno de los mercados o áreas geográficas, quiénes son los países más com-
petitivos, qué fuerzas afectan a la demanda y la oferta de productos,dónde se
encuentran localizados los principales clientes, etc. El análisis del sector comple-
menta la valoración específica sobre los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Finalmente en esta etapa del PMI se incluye una análisis de la competencia inter-
nacional a la que se enfrenta la empresa. En la identificación de los competidores
se ha de diferenciar entre los que tiene carácter internacional y los de ámbito
exclusivamente local; también entre competidores directos e indirectos. En prin-
cipio, con las empresas de ámbito internacional se compite en igualdad de con-
diciones, mientras que la competencia local en cada mercado tiene ventajas adi-
cionales, como un mayor conocimiento del mercado, la ausencia de barreras de
entrada y la proximidad física y cultural de los clientes. Los competidores directos
son aquellos que comercializan productos similares a los de la empresa y los in-
directos los que ofrecen productos substancialmente diferentes pero sustitutivos.
Para la realización de esta primera etapa existen varias herramientas estratégi-

cas, entre las cuáles, las más utilizadas son:
• Análisis DAFO: es la más utilizada ya que combina el análisis interno

(Amenazas y Debilidades) con el externo (Fortalezas y Oportunidades).
Aplicado con rigor a un entorno internacional permite conocer la situa-
ción real en la que se encuentra una empresa y las ventajas competitivas
que debe potenciar en su estrategia de internacionalización.
• Análisis PEST: esta herramienta sirve para explicar los factores de entorno
internacional que afectan a la empresa. Estos factores se dividen en cuatro
grupos: Políticos, Económicos, Socio-Culturales y Tecnológicos. Para cier-
tas empresas es aconsejable incorporar dos tipos de factores más, los Legales
y los Ecológicos, por lo que el diagnóstico pasa a denominarse PESTEL.
• Cinco Fuerzas de Porter: modelo elaborado por Michael Porter, profesor

de la Universidad de Harvard, que permite analizar el nivel de competen-
cia de un sector y desarrollar una estrategia de negocio. Se utiliza sobre
todo por grandes empresas para decidir hacia qué países y sectores deben
orientar su estrategia y centrar sus recursos.
• Matriz de BCG: diseñada por la consultora norteamericana Boston Con-

sulting Group es una herramienta de marketing estratégico utilizada por
grandes empresas cuya finalidad es determinar qué productos o unidades
de negocio tienen mayor potencial y rentabilidad. Aplicada al marketing
internacional permite analizar cuál es la gama de productos de la empresa
más adecuados para la internacionalización.
Etapa 2: Selección de mercados objetivo («Dónde queremos ir»)
En la segunda etapa del PMI se analiza el proceso de selección de mercados,

pero antes deberá decidirse si es preferible una estrategia de concentración o
de diversificación de mercados.
• Concentración: se selecciona un número reducido de mercados para cen-

trar el esfuerzo comercial en ellos y conseguir un cierto nivel de penetración.
• Diversificación: la empresa elige un amplio número de mercados. La es-

trategia de crecimiento se basa en vender en un mayor número de merca-
dos, más que en conseguir un elevado nivel de penetración en cada uno
de ellos.
De acuerdo a las experiencias que existen en marketing internacional, en princi-

pio, para las empresas de productos de consumo de marca y de servicios es más
favorable una estrategia de concentración, mientras que las empresas de mate-
rias primas, semifacturas y productos industriales es preferible la diversificación.
En una primera preselección de mercados no es conveniente reflexionar en

términos de países individuales, sino más bien en términos de áreas económi-
cas preferentes formadas por un grupo de países homogéneos, bloques o con-
juntos de países. Para pasar este filtro inicial y elegir la zonas más favorables se
puede utilizar varios criterios como: cercanía (geográfica/cultural), estabilidad
económica o idioma predominante.
Una vez seleccionadas las zonas geográficas preferentes se trata de elegir los
mercados objetivo que ofrecen mayor accesibilidad y potencial para la em-
presa. Para ellos hay que recurrir a una serie de criterios (todos ellos deben ser
cuantificables) como: potencial de crecimiento, poder adquisitivo, volumen
de importación, barreras arancelarias y no arancelarios, o riesgo comercial.
Etapa 3: Forma de entrada («Cómo vamos a llegar»)
Una vez que se han elegido los mercados objetivo, la siguiente etapa del PMI es
analizar cómo se entra en cada mercado, es decir cómo se llega al cliente. Para ello
existen numerosas alternativas, algunas de ellas propias del marketing internacio-
nal (no existen en el marketing nacional). En esta etapa del PMI se trata de elegir
y justificar cuál de ellas puede ser más adecuada para cada uno de los países selec-
cionados. Las pymes utilizan normalmente una única forma de entrada (o como
mucho dos) en mercados exteriores mientras que las multinacionales con pre-
sencia en muchos países utilizan hasta cinco o seis formas de entrada diferentes.
En base a la forma de entrada elegida en el apartado anterior se describirá el

perfil del cliente, intermediario (agente o distribuidor) o socio (en joint ventures,
acuerdos de licencia o franquicia) más idóneo para comercializar los productos
en el mercado elegido. Algunos de los aspectos que deben definirse en ese perfil
son: tamaño de la empresa, gama de productos, ámbito geográfico de actuación,
instalaciones, cultura empresarial, experiencia internacional, etc.
Etapa 4: Política de marketing-mix internacional («Qué vamos a ofrecer

al mercado»)
Uno de los aspectos clave del PMI es decidir sobre las acciones que se van a
llevar a cabo en los mercados elegidos y para los clientes identificados; es decir
la combinación (mix de marketing) que se va a ofrecer. En esta etapa se trata
el precio, el producto, la distribución y la comunicación.
Con respecto al producto hay que definir cada uno de sus atributos y las
adaptaciones necesarias para su venta en los mercados exteriores. Existe una
doble alternativa:
• Estandarización: consiste en vender el mismo producto, sin apenas varia-

ciones en mercados exteriores.
• Adaptación: consiste en adaptar los principales atributos del producto a

cada mercado. La adaptación es doble: por una parte a la normativa legal
del país y, por otra, a las necesidades y gustos de los clientes internacionales.
El precio se ha convertido en un elemento esencial de cualquier política de marke-

ting y, por tanto, hay que fijarlo con especial cuidado. Para llevar a cabo la política
internacional de precios es necesario disponer de una herramienta que permita su
cálculo, incorporando todos los elementos que lo componen (costes de produc-
ción, logísticos y aduaneros, de intermediación, etc.). A partir de esa información
se establece un posicionamiento en precio en base a determinadas variables. En
este apartado del PMI también conviene tratar los temas de riesgos (comercial y
de tipo de cambio) que si bien serán responsabilidad del departamento financiero
de la empresa, forman parte de las condiciones de venta que se ofrecen a los clien-
tes y, en este sentido, afectan a la política de marketing internacional.
Por lo que se refiere a la distribución, cobra especial relevancia en productos que

se venden al por menor y que tienen que recorrer un canal de distribución que
dependiendo del país de destino, puede tener diferentes niveles. En este apartado
también se determina el proceso para elegir la mejor forma de distribución y se
tratan los aspectos de la logística que afectan al marketing internacional.
En la última parte de esta etapa se analiza la política de comunicación inter-

nacional de la empresa. A partir de una análisis de la imagen corporativa de
la empresa (marca, logotipo y mensaje promocional) hay que proponer la
herramientas más adecuadas para promocionar los productos de la empresa
en mercados exteriores. Estas herramientas se clasifican en dos tipos:
• Comunicación offline (marketing tradicional): las acciones más utili-

zadas son la asistencia a ferias, misiones comerciales, documentación pro-
mocional, muestras, publicidad en revistas especializadas, publicidad en
el punto de venta, regalos promocionales, etc.
• Comunicación online (marketing digital): en función de los países

objetivo las herramientas más utilizadas serán el posicionamiento SEO,
campañas SEM, redes sociales, e-mail marketing, estrategia de blogs, vi-
deo marketing, marketing de afiliación, etc.
Etapa 5: Cuenta de explotación internacional («Qué objetivos tenemos

y cuál es la previsión de gastos y beneficios»)
La última etapa del PMI es aquella en la que se realizan la previsiones econó-

micas de acuerdo a las estrategias y acciones propuestas en las etapas anterio-
res. Es una etapa muy importante puesto que determinará, en gran medida,
la aprobación del PMI por parte de la dirección general. Los criterios que se
utilicen para hacer estas previsiones deben ser realistas. Es importante que to-
das la cifras aportadas en el documento de PMI (objetivos, márgenes, gastos,
rentabilidad, etc.) estén muy bien explicadas y fundamentadas. En cualquier
plan de negocio —y el PMI es un tipo de plan de negocio— es más relevante
la veracidad de los datos que se presentan que los datos en sí mismos.
En primer lugar hay que fijar los objetivos, que pueden ser de distinto tipo:
• Objetivos de venta: son los más importantes y los que todo PMI debe
incluir. Hay que establecerlos en valores monetarios (euros) y en número
de unidades vendidas. En el caso de aquellas empresas que vendan a través
de varios canales de distribución (ventas directas, ventas al detalle, ventas
online) los objetivos deberán fijarse por canales. Los dos criterios que más
se utilizan para fijar los objetivos de venta de un PMI son:
o Porcentaje sobre las ventas totales de la empresa: es un sistema adecua-

do para empresas que se están introduciendo en mercados exteriores.
o Porcentaje de incremento sobre las ventas exteriores obtenidas el últi-
mo año: adecuado para las empresas que ya tienen presencia en varios
mercados exteriores.
• Objetivos de número de clientes: un criterio complementario al ante-

rior, es fijar un número de clientes determinado que puede ser:
o Nº de clientes directos: útil para empresas de productos que se venden

a clientes finales (por ejemplo, maquinaria).
o Nº de clientes al detalle: es decir, establecimientos (por ejemplo, ali-

mentación envasada); útil para empresas que venden al detalle.
o Nª de clientes online: cuando las empresas venden por Internet en
mercados exteriores.
• Objetivos de cuota de mercado: las empresas que ya tienen un volumen

de negocio internacional importante pueden establecer objetivos sobre
cuotas de mercados, si bien en ocasiones resulta difícil calcular las cuotas
de mercado en determinados países. Algunos objetivos de cuota de mer-
cado son:
o Porcentaje sobre el total de consumo de un producto en un país.

o Porcentaje sobre el total de importaciones de un producto en un país.
o Porcentaje sobre las exportaciones del país d origen de la empresa a
otro país (país de destino de los productos que se exportan).
• Objetivos de rentabilidad: aquellas empresas bien gestionadas que dis-

ponen de una cuenta de explotación internacional, también pueden fijar
sus objetivos sobre los márgenes de su negocio internacional. Estos obje-
tivos se puede aplicar sobre dos tipos de márgenes:
o Margen bruto aplicado a las ventas internacionales. Tiene que estar en

consonancia con la política de precios. Si se lleva a cabo una adaptación
de precios por países los márgenes brutos tendrán que ser diferentes.
o Margen neto: beneficio que se obtiene una vez deducidos todos los
gastos de la operativa internacional.
• Objetivos de reconocimiento de marca: finalmente, las empresas mul-

tinacionales que invierten cantidades importantes en comunicación
(campañas de TV, anuncios en prensa) suelen establecer en sus planes de
marketing objetivos de reconocimiento de marca que se establecen como
el porcentaje de potenciales consumidores que conocen la marca. Para
verificar este tipo de objetivos será necesario contratar los servicios de una
consultora de investigación de mercados que realice el trabajo de encues-
tas y análisis de datos correspondiente.
Una vez que se han establecido los objetivos, el siguiente paso es establecer el
margen comercial que se aplica en las ventas a clientes internacionales. Este
margen dependerá de la política de precios que se establezca en la etapa 4

del PMI. Las empresas mejor gestionados utilizan diferentes precios depen-
diendo de los mercados en los que vendan sus productos; por el contrario
las empresas con poca experiencia internacional suelen aplicar precios muy
similares en todos los mercados por lo que el margen que obtienen es el mis-
mo independientemente del país en que vendan. Una vez fijado el margen
comercial al aplicarlo a los objetivos de venta se obtienen los ingresos brutos.
Por último, para obtener la rentabilidad del PMI, es decir la previsión de

beneficios, hay que descontar los gastos que implica la puesta en marcha
del Plan. Estos gastos se pueden clasificar en tres grupos:
• Gastos de ventas: son los gastos directamente imputables a las ventas

internacionales realizadas. Entre ellos, los más importantes son:
o Los gastos logísticos.

o Los descuentos realizados a clientes y distribuidores.
o Las comisiones pagadas a agentes y representantes.
• Gastos generales: son los gastos que realiza el departamento internacio-

nal de la empresa. Los más importantes son:
o Sueldos y salarios.
o Viajes comerciales.
• Gastos de comunicación: se corresponden con todas las acciones de co-

municación propuestas en la etapa 4.
o Comunicación offline.
o Comunicación online.
Para calcular la rentabilidad, es decir, los beneficios previstos en el PMI es

necesario contar con una cuenta de explotación internacional a la cual se
incorporan las previsiones de ventas, ingresos y gastos. Estos tres compo-
nentes se pueden desglosar en distintos conceptos de acuerdo a la explicado
anteriormente; si la empresa tiene presencia en varios países, el desglose
puede hacerse también para cada país. En el cuadro 1 se incluye un modelo
de cuenta de explotación internacional.
Cuadro 2.1
Rentabilidad de un PMI: cuenta de explotación internacional
Otros
País 1 País 2 País 3 TOTAL
Países
VENTAS EXTERIORES
- Clientes directos
- Detallistas
- Ventas online
INGRESOS BRUTOS*
- Clientes directos
- Detallistas
- Ventas online
GASTOS DE VENTAS
- Costes logísticos
- Descuentos importadores/
distribuidores
- Comisiones agentes/
representantes
GASTOS GENERALES
- Sueldos y salarios
- Viajes comerciales
GASTOS DE
COMUNICACIÓN
- Comunicación offline
- Comunicación online
TOTAL GASTOS
BENEFICIOS
(INGRESOS - GASTOS)
(Pérdidas)
* Aplicando el margen comercial a las ventas exteriores en función de cada canal.

2.4 RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIÓN
La elaboración y presentación de un PMI requiere utilizar una serie de técni-

cas aplicables también a planes de marketing general, pero dado el entorno de
incertidumbre que generan siempre los mercados internacionales, estas técni-
cas presentan ciertas particularidades. A continuación se mencionan las más
útiles y se explica cómo utilizarlas.
Recomendaciones de experto
Sea un directivo de la propia empresa o un consultor contratado al efecto,

la actitud que debe adoptar la persona que presenta el PMI es la de ofrecer
un conjunto de recomendaciones de alguien que es experto y conocedor de
primera mano de la realidad de los mercados internacionales. Los receptores
del Plan y los que tienen que aprobarlo tendrán seguramente mucha menos
información y experiencia internacional que la persona que lo ha elaborado.
Todo lo que sean referencias a hechos y situaciones concretas de los mercados
sobre los que trata el Plan reforzarán los argumentos expuestos. Es impor-
tante que estas referencias estén directamente relacionadas con el sector de
actividad de la empresa que es lo que más interesa a las personas que tienen
que aprobar el Plan.
Contar una historia
Tanto en la versión escrita como en presentaciones orales, el Plan tiene que

seguir una secuencia lógica que facilite el seguimiento del lector/oyente. Hay
que hacer una introducción, desarrollo y conclusión que estén perfectamente
ligadas. El documento principal se debe acompañar de un resumen ejecutivo
para que un tiempo mínimo (5 minutos) el receptor del Plan tenga una idea
clara de las principales conclusiones. En las presentaciones orales el primer
minuto (captar la atención) y el último (conclusión) son esenciales, por lo que
hay que prepararlos especialmente.
Desglose por países
Un PMI abarca varios países. Teniendo en cuenta que normalmente serán países
muy diferentes (algunos desarrollados y otros emergentes) es conveniente que la
información en cuanto a estrategias, acciones, objetivos e, incluso, presupuestos
se ofrezca desglosada para cada país. Es conveniente hacer mención a las propias
diferencias entre los países para reforzar las recomendaciones que se hagan.
Enfoque directo y sencillo
Hay que utilizar argumentos sencillos y claros que no exijan un esfuerzo de

comprensión por el receptor del PMI, tanto en la versión escrita como en las
presentaciones orales. Si en la revisión del texto del Plan se encuentran párra-
fos complejos es mejor redactarlos de nuevo o sustituirlos por otros. El poder
de lo simple en la transmisión de ideas de marketing queda reflejado muy bien
en dos expresiones norteamericanas: Do not make me think («no me hagas
pensar») dirigida a los usuarios de páginas web y en el acrónimo KISS (Keep
it Simple and Straight - «Mantenlo sencillo y directo»); ambas expresiones son
perfectamente aplicables al PMI.
Figura 2.3
Recomendaciones para elaborar un Plan de Marketing Internacional
Recomendaciones Contar una

de experto historia
PLAN
Desglose por Enfoque directo y
MARKETING
países sencillo
INTERNACIONAL
Pocos argumentos: Evitar gráficos y

el poder del tres cuadros complejos
Objetivo financiero:
beneficios
Pocos argumentos: el poder del tres
Reforzando la recomendación anterior, un PMI no tiene que utilizar demasia-

dos argumentos. No es necesario utilizar muchos argumentos para justificar
cada una de las estrategias que se defienden. La mayor parte de los directivos
y ejecutivos que tienen que valorar y aprobar proyectos empresariales y planes
de negocio no tienen capacidad ni tiempo para absorber demasiada informa-
ción. Es preferible centrarse en los fundamental, utilizando el llamado «poder
del tres»: utilizar tres argumentos para justificar cada una de las decisiones que
se proponen.
Evitar gráficos y cuadros complejos
Es recomendable que tanto el documento escrito del PMI como las diapo-
sitivas de la presentación oral contengan un elemento gráfico importante;
pero tiene que tratarse de cuadros y figuras fáciles de entender ya que no hay
nada más frustrante para un lector/oyente que enfrentarse a diapositivas in-
comprensibles. Si dichos elementos gráficos incluyen cifras, tienen que estar
perfectamente calculadas; de lo contrario es probable que los lectores/oyentes
más atentos detecten los errores con la consiguiente pérdida de credibilidad
de las recomendaciones que se están haciendo.
Objetivo financiero: beneficios
Finalmente no hay que olvidar que la finalidad última de cualquier plan de

negocio —y el PMI es un tipo de plan de negocio— es la obtención de un be-
neficio económico. Por ello hay que ser optimista, siempre dentro de la reali-
dad y las incertidumbres que generan los mercados internacionales. Las cifras
de ventas, gastos y beneficios que se elaboren tiene que estar perfectamente
calculadas y argumentados. El objetivo financiero será el más importante a la
hora de aprobar el PMI y, en consecuencia, su puesta en marcha dependerá
sobre todo de la argumentación acerca de cómo se ha llegado a este objetivo.
EL BESTSELLER CÓDIGO DA VINCI:

UN EJEMPLO DE MARKETING INTERNACIONAL EXITOSO
La forma de elaborar El Código da Vinci así como la propia estructura

del libro y su promoción constituyen un ejemplo perfecto de plan de
marketing internacional aplicado a un producto de consumo. De este
libro se han vendido 80 millones de ejemplares en todo el mundo (se
ha traducido a 44 idiomas), un 5% en España.
El autor, Dan Brown, era un profesor de literatura de un instituto del

estado de Maine, en la costa este de Estados Unidos. Imbuido de la
cultura norteamericana su sueño no era convertirse en un gran escri-

tor (premio Nobel) sino en un escritor de bestsellers. Tenía ya cierta
experiencia literaria ya que había publicado tres novelas (La fortaleza
digital, la Conspiración, y Ángeles y demonios ) que alcanzaron unas
ventas de unos 30.000 ejemplares lo que Estados Unidos podía con-
siderarse un fracaso. Con su cuarta novela se lo jugaba todo: era su
última carta. Y se puso manos a la obra.
Lo primero que hizo fue una auténtica investigación de mercados.

Durante dos veranos, aprovechando las vacaciones escolares en su ins-
tituto, se trasladó a los países en los que se iba a desarrollar la novela
(Francia, Italia, España). Tomó infinidad de fotos y habló con muchas
personas que le proporcionaron información sobre el terreno; es decir
un auténtico trabajo de campo (field research). De vuelta a casa, du-
rante el invierno se fue documentado de los hechos históricos que iba
a reflejar en su novela que sucedía a caballo entre el siglo XX y la época
del Renacimiento (siglo XV); esta labor de documentación es lo que en
marketing se denomina trabajo de gabinete (desk research), que ac-
tualmente se realiza consultando diferentes fuentes en Internet.
Una vez que ya tenía todo el material, antes de empezar a escribir el

libro, llevó a cabo el diseño de la estructura del libro por capítulos
(105 en total), es decir, el plan de marketing. En cada capítulo con-
taba una mini historia que al final terminaba con un interrogante de
tal forma que el lector no abandonara la lectura; la finalidad de esta
técnica de escritura era que el libro se leyera de «un tirón», en apenas
dos o tres días.
Un elemento que contribuyó enormemente al éxito del libro fue el

título, que en el mundo editorial se asemeja a la marca del producto,
incluso con mayor relevancia. El título es una combinación perfecta
de novela de suspense (código) con cultura (Da Vinci, en referencia a
Leonardo Da Vinci el gran artista del Renacimiento). El título trans-
mite la ida de que el lector se divierte (novela de intriga) y aprende
(contexto histórico). Además el título se traduce perfectamente a
otros idiomas.
Portadas de El Código Da Vinci en varios idiomas
Español Inglés Francés
El siguiente paso fue buscar una editorial, es decir el canal de distribución

para hacer llegar el libro a las librerías. Dan Brown había publicado sus li-
bros anteriores con editoriales medianas (St. Martin Press, Pocket Books)
pero aprovechando que su contacto en una de esas editoriales, Jason
Kaufman, se había cambiado a Random House, una de las grandes edito-
riales de Estados Unidos, le envío el borrador del libro. A Jason Kaufman
le gustó y ejerciendo de forma muy profesional su trabajo de product ma-
nager, le sugirió hacer algunos cambios (adaptaciones del producto) para
que el libro ganara en interés y se convirtiera en un gran bestseller.
Ya sólo quedaba hacer un esfuerzo en la promoción del libro. Jason

Kaufman convenció a los ejecutivos de Random House para que la edito-
rial invirtiera una cantidad importante en la promoción del libro. Una de
las acciones comerciales que tuvieron más éxito fue enviar el libro gratui-
tamente a modo de muestra a las principales librerías de Estados Unidos
(1.000 ejemplares, en total). El envío se hizo un mes antes de la aparición
del libro con el reclamo para los libreros de que lo leyeran ya que se iba a
convertir en un éxito de ventas. Efectivamente los libreros resultaron ser
los mejores prescriptores del libro, ubicándolo en el escaparate y en los
lugares de más visibilidad de las librerías.
Una vez que el libro se publicó, Dan Brown se volcó en la promoción,

interviniendo en cientos de entrevistas en los medios de comunicación
(televisión, radio, prensa) y en encuentros con lectores.
De todos los elementos de marketing utilizados por Dan Brown para la

elaboración, distribución y promoción de El Código Da Vinci, probable-
mente el que contribuyó más al éxito del libro fue contar con la ayuda de
Jason Kaufman que confió plenamente en el libro y supo ver el potencial
de ventas; de ahí que en el apartado de agradecimientos que aparece al
principio del libro, el primero es para Jason Kaufman:
En primer lugar le doy las gracias a mi amigo y editor Jason Kaufman, por
involucrarse tanto en el proyecto y por entender plenamente de qué trata
este libro.

Capitulo 1 y 2

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INTRODUCCIÓN

El marketing internacional es una disciplina académica y profesional cuya

Este libro se estructura en ocho capítulos en los que a partir de un análisis de

El enfoque del libro es teórico-práctico. Se utiliza un lenguaje riguroso pero

Este libro va dirigido a profesores y alumnos de marketing internacional en

Olegario Llamazares García-Lomas

1. ENTORNO Y MARKETING INTERNACIONAL

1.1 MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS

El crecimiento del comercio y la inversión mundial en los últimos años es un

La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan

Puede entonces definirse el marketing internacional como una técnica de

El marketing internacional es una técnica de gestión sistemática, circular y

El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una

El marketing internacional se encuadra dentro del programa estratégico ge-

La gestión del marketing internacional incluye una serie de decisiones estraté-

DECISIONES DE MARKETING INTERNACIONAL

PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL

SELECCIÓN ADAPTACIÓN ELECCIÓN

- Nº países - Producto - Exportación directa

La primera decisión de marketing internacional consiste en analizar si la em-

Las ventajas que justifican la internacionalización son muchas, entre ellas:

• Utilizar toda o gran parte de la capacidad productiva: hay productos

• Acceso a un mercado más amplio: la internacionalización implica acce-

• Mejora de la imagen (interna y externa): desde la perspectiva de la co-

• Diversificación de riesgos: la presencia de la empresa en varios mercados

(China, India, Bangladesh) en lo que los pagos se realizan en dólares. Si

• Aprendizaje continuo: finalmente, los directivos de las empresas que sa-

La elección de mercados objetivo

Una vez que se ha elegido la internacionalización como vía de crecimiento, la

• Número de países: se plantea aquí la doble alternativa de concentración

• Zonas geográficas más favorables: centrar su esfuerzos en determinadas

como la cercanía geográfica o cultural, el nivel de desarrollo, o las perspec-

La elección de la forma de entrada

• Exportación directa: el propio departamento de exportación de la em-

• Exportación indirecta: se utilizan intermediarios (agentes, distribuido-

• Acuerdos de cooperación: la empresa busca socios en mercados exterio-

• Implantación exterior: finalmente, la empresa puede optar por estable-

La adaptación del marketing-mix

Una vez elegido el mercado objetivo y la forma de entrada, la última decisión

términos de producto, precio, distribución y comunicación:

• Producto: en primer lugar la adaptación a la normativa legal sobre el

• Precio: la política de fijación de precios teniendo en cuenta determinadas

• Distribución: la elección del canal más favorable para la comercialización

• Comunicación: la elección entre las técnicas de comunicación offline y

1.2 LAS DIFERENCIAS EN LOS MERCADOS MUNDIALES

Como se ha mencionado anteriormente, un elemento esencial del marketing

mundiales pueden clasificarse en seis grupos: Económicas, culturales y religio-

En primer lugar, la producción de la riqueza mundial está muy concentrada.

Las tradiciones y los valores determinan lo que se considera correcto o apropiado,

LA DIFERENCIA RELIGIOSA: LAS NORMAS KOSHER

El idioma es el principal soporte de la cultura. Se estima que en el mundo

Un aspecto importante es evaluar los elementos positivos y negativos desde

El marco legal para las operaciones de comercio exterior e inversión extranjera

Básicamente se pueden distinguir tres tipos de barreras:

• Fiscales: aranceles e impuestos a la importación que encarecen los pro-

Las decisiones de compra se encuentran muy influidas por la tradición y las

• En Italia se consume una media de 75 litros de vino al año por persona

Otra diferencia fundamental son los canales de distribución, sobre todo si

Cada país presenta una estructura de distribución comercial diferente:

grandes almacenes; en Alemania, Holanda y Suiza las cadenas sucursalis-