GERENCIA ESTRATEGICA

DE COSTOS

Lcda. Yoleiza López

email: yoleizalopez@gmail.com
Gerencia Estratégica de Costos
Orientada hacia el análisis de los costos, sobre la
base de elementos estratégicos bien fundados que
permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas
a mantener ventajas competitivas sostenibles
(Shank y Govindarajan, 1995)
La gestión estratégica de costos consiste en ver a las
distintas actividades que componen la cadena de
valor de la empresa desde una perspectiva global y
continua, que sirve para encaminar las capacidades
internas de la empresa y proyectarlas sobre el
entorno externo, procurando información para la
aplicación prolongada de las actividades
empresariales (Mallo et al, 2000).
 Gerencia Estratégica de Costos

Es un análisis de costos en donde los elementos

estratégicos tales como el aprovechamiento de las
oportunidades externas y de las fortalezas internas
conjuntamente con el análisis de las amenazas y
debilidades, le permitan al gerente desarrollar una
planificación a largo plazo con el fin de encontrar
ventajas competitivas permanentes y sostenibles.
 Contabilidad Tradicional
Gerencia Estrat. Costos
Forma útil de analizar costos En función de los productos, En función de las diferentes
clientes y funciones Con etapas de la totalidad de la
enfoque marcado hacia lo cadena de valor.
interno.
Enfoque muy marcado hacia
Objetivo del análisis de costos El valor agregado es el lo externo.
concepto clave
El valor agregado es un
Son tres. concepto limitado.
1. Mantenimiento del Los tres componentes están
registro presentes, pero se agrega el
componente estratégico ya sea
2. Administración por
de bajo costo o de
excepción
diferenciación.
3. Solución de problemas.
El costo es una función de las
Es básicamente una función selecciones estratégicas. Estas
Comportamiento de los costos del volumen de producción: son funciones de las causales
Costo variable, costo fijo, tanto estructurales como de
costo combinado, etc. las funcionales.
 Ventaja Comparativa y
Competitiva
La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un país o
estado sobre otro, en cuanto al costo de producir algún
producto. Por lo general, es una ventaja natural del país, es
decir, no ha hecho nada en extraordinario para obtener esta
ventaja. La ventaja comparativa se da cuando un país o una
organización produce, en comparación con otro, mejor y con
menor costo.

Por otra parte, la ventaja competitiva es cuando una

compañía le “agrega valor” al producto, lo que hace que
tenga un plus en comparación a las demás compañías
competidoras. Esto se hace a través de un trabajo
desarrollado para conseguir esta ventaja competitiva.
 Ventaja Competitiva

Michael E. Porter en su obra "Ventaja competitiva.

Creación y sostenimiento de un desempeño superior"
define la "ventaja competitiva" como la utilidad que una
empresa es capaz de generar para sus clientes.
Esto se traduce en precios más bajos de producción
obteniendo beneficios similares a los de las empresas
competidoras. Esta "utilidad se define como la cantidad
que los clientes están dispuestos a pagar por los
productos de una empresa, es decir, el "valor", siempre
según Porter. Si este "valor" es superior a los costes de
producción, se dice que el producto es competitivo.
.
 Ventaja Competitiva
La idea de una ventaja competitiva, para que sea efectiva
debe ser difícil de igualar, sostenida en el tiempo, única y
superior a la competencia.

Las ventajas competitivas más conocidas son la

diferenciación de los productos y la de liderazgo en
costos. El primero se trata de vender poco (productos
exclusivos) y con un alto precio, mientras que la segunda
consta de vender más barato que la competencia pero a
grandes cantidades.
DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Estrategia
Gobierno estructura y
rivalidad de las
empresas

Condiciones de los Condiciones de la

factores de demanda
producción

Industrias Hechos
relacionadas y de
apoyo Fortuitos
 Estrategias Genéricas
PANORAMA COMPETITIVO

OBJETIVO LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION

AMPLIO

ESTRATEGIA

OBJETIVO
LIMITADO ENFOQUE
ENFOQUE COSTOS
DIFERENCIACION

VENTAJA COMPETITIVA
 Diferencias en Gerencia de costos
causadas por diferencias de estrategia
Diferenciación de Liderazgo en costos
Productos
Papel desempeñado por No muy importante Muy importante
costos de ingeniería del
producto al evaluar el
desempeño.
Importancia de conceptos De moderada a baja De alto a muy alto
tales como presupuesto
flexible para el control de
costos de fabricación
Importancia dada al De moderada a baja De alto a muy alto
cumplimiento de
presupuestos
Importancia del análisis de Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre
costos de marketing bases informales
Importancia del costeo de Baja Alto
producto en calidad de
elemento para tomar
decisiones de precios
Importancia del análisis de Baja Alto
costos de la competencia
Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos.
Colombia: Norma, p. 23.
Postulados de la Gerencia
Estratégica de Costos

Análisis de la
Cadena de Valor

Análisis de los Análisis del

Causales de Posicionamiento
Costos Estratégico
Área temática I: Cadena de Valor
“Una cadena de valor es un conjunto
vinculado de las actividades que
crean valor y que conducen desde
las fuentes de los materiales directos
hasta el uso final de los productos o
servicios producidos” (Gayle R.
1999, p.152).
Ventaja Competitiva basada en
Cadenas de Valor
• La única base sólida para superar a los
competidores resulta de atender las
necesidades del cliente mejor que los
competidores.
• Toda empresa es cliente y proveedora
al mismo tiempo.
• Para que una empresa pueda entregar
mayor valor a sus clientes, debe recibir
mayor valor de sus proveedores.
nEn la medida que un producto deja de ser un
commodity y se empieza a diferenciar una
marca, es necesario contar con uniformidad y
consistencia en los atributos del producto.
nUna mejor coordinación en la cadena puede
permitir mejoras en la calidad y resultar en
menores costos de procesamiento cuando
una porción significativa de estos costos y
atributos de calidad son controlables en la
etapa de producción.
• Cada empresa en la cadena cuenta con
capacidad de innovación dentro de su
ámbito de experiencia.
• Un cliente que administre
efectivamente los costos y apalanque
toda la creatividad potencial de las
empresas integrantes de la cadena
construye para sí una ventaja
competitiva más que significativa.
 CADENA DE VALOR
Cadena
“Es el conjunto de muchos eslabones enlazados entre sí,
por los extremos.” Michael Porter

Valor
“Es la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar
un producto o servicio.” Michael Porter
 CADENA DE VALOR
“Es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades
generadoras de valor” Juan C. Mayo

“Es un conjunto interrelacionado de actividades creadoras

de valor, que se extiende durante todo los procesos que van
desde la consecución de fuentes de materias primas hasta
que el producto terminado se entregue al cliente” Juan C.
Mayo
Objetivo de la Cadena de Valor
Identificar las actividades que se realizan
dentro de la organización, las cuales se encuentran
inmersas dentro de un sistema denominado sistema de
valor, que pudieran aportarle una ventaja competitiva,
es decir adquirir una posición competitiva favorable,
rentable en su industria y sostenible en el largo plazo.
 Sistema de Valor

Esta formado por todas las actividades llevadas a

cabo por los proveedores para entregar las materias
primas, por las actividades desarrolladas por las empresas
para transformarlas y por los canales de distribución para
colocar los productos a disposición del cliente.

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

Valor de Valor de Valor de Valor del
Proveedores la Empresa Distribución Cliente
 CADENA DE VALOR
Actividades apoyo

Actividades Primarias
Elementos Básicos de la Cadena
de Valor
Actividades de soporte:
Son aquellas proveedoras de
insumos, tecnología, recursos
humanos y varias funciones
globales para toda la
organización. El Margen:
Es la diferencia entre el valor
total y los costos totales
incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades
generadoras de valor.
Actividades Primarias:
Son aquellas que están
involucradas en la creación
física del producto.
 Actividades de Apoyo o
de Soporte
Infraestructura de la Firma: Esta integrada por una serie
- de actividades que apoyan el funcionamiento de toda
cadena de valor, tales como administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, departamento legal,
asuntos gubernamentales y administración de calidad.
Administración del Recurso Humano: Son las
actividades involucradas en reclutar, contratos, entrenar,
desarrollar y compensar todo tipo de personal.
Desarrollo de Tecnología: Esta formada por un rango de
actividades cuyo objetivo es el desarrollo del producto y
del proceso.
Aprovisionamiento: Se refiere a la función de compras de
todos los diferentes insumos utilizados en la cadena de
valor de la firma.
 Actividades Primarias
Logística de Entrada: Son las actividades asociadas con
la recepción, almacenamiento y diseminación de insumos
- al producto.
Operaciones: Son las actividades asociadas con la
transformación de los insumos al producto final.
Logística de Salida: Son las actividades asociadas con
recolectar, almacenar y distribuir físicamente los productos
a los clientes.
Mercadotecnia y Ventas: Son las actividades asociadas con
el proveer los medios a los compradores para que puedan
adquirir el producto, induciéndolos a que lo hagan por
medio de la publicidad, promoción y fuera de ventas.
Servicio: Son las actividades asociadas con el proveer
servicio para para incrementar o mantener el valor del
producto.
Análisis de la Cadena de Valor
El análisis de la cadena de valor
comienza con el reconocimiento de que
cada empresa o unidad de negocios, es
“una serie de actividades que se llevan a
cabo para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar su
producto”. Al analizar cada actividad de
valor separadamente, los administradores
pueden juzgar el valor que tiene cada
actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a
cada una de estas actividades, así como un costo asociado
(tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar
en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan
significar una ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor

fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la
comparamos con las cadenas de valor de empresas
competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los
costos.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas,

especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y
reducir o superar dichas debilidades, especialmente al
minimizar costos; buscando así generar el mayor margen
posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y
el costo de cada actividad.
Metodología de la Cadena de
Valor
Para construir una cadena de valor los pasos
fundamentales son:
1. Identificar la cadena de valores de la
industria y asignarles costos, ingresos y activos a
las actividades de valor.
2. Diagnosticar cuáles son las causales de
costos que regulan cada actividad de valor
3. Desarrollar una ventaja competitiva
sostenible, bien sea desarrollando las causales de
costo mejor que los competidores, o bien
reconfigurando la cadena de valores.
 Metodología de la Cadena de
Valor
1.- IDENTIFICACION DE LA CADENA DE VALOR

Asignar ingresos, costos y activos a las actividades de valor

involucradas en la cada cadena (proveedores, empresa,
distribución y clientes) a fin de determinar cual es la posición de
la empresa en el mercado.

DESCOMPOSICIÓN DE LA CADENA DE VALOR:

• Actividades que representan costos operativos importantes.
• Actividades cuyos causales de costos sean diferentes.
• Actividades que nuestros competidores ejecutan de forma
diferente.
• Actividades que tengan un alto potencial de diferenciación.
 Área Temática II: Posicionamiento
Estratégico
• el Posicionamiento estratégico consiste en
el análisis de la gestión de costos en función
de la estrategia competitiva elegida por la
organización, para lograr su competitividad
frente a sus competidores naturales
 Área Temática III. Causales de Costos
Estructurales 1. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se
va a realizar en áreas de fabricación, investigación,
recursos de marketing, entre otros.
2. Extensión, es decir el grado de integración vertical.
3. Experiencia, se refiere al número de veces que en
el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está
haciendo de nuevo.
4. Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos
utilizados en cada etapa de la cadena de valores.
5. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de
productos o servicios que se ofrecerán a los
clientes
Ejecucionales 1. Compromiso con el grupo de trabajo.
2. Gerencia de calidad total
3. Utilización de la capacidad
4. Eficiencia en la distribución de la planta
5. Configuración del producto
6. Ciclo de vida del Producto
7. Aprovechamiento de los lazos existentes con
proveedores y/o clientes a través de la cadena de
valores de la empresa.
 Causales Estructurales
1) La escala
El concepto de economías de escala tiene que ver con
aprovechar la capacidad del mercado, para que en un
ambiente de rendimientos decrecientes, al aumentar la
producción, se llegue al nivel optimo de producción. Es decir,
crecer hasta saturar el mercado y aprovechar la disminución
relativa de costos al producir en volumen
2) Extensión
grado de integración vertical, la cual se presenta en tres
formas, la integración vertical hacia delante, la integración
vertical hacia atrás y la integración horizontal
a) La integración vertical hacia delante , busca controlar o
adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas y así
mejorar la competitividad de la organización en un ambiente
altamente competitivo
 Causales Estructurales
b) La integración vertical hacia atrás , busca controlar o
adquirir el dominio de los proveedores. La estrategia de
integración hacia atrás, es aplicable cuando:
−Los proveedores presentes de la organización son muy caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
−No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores
−La organización compite en una industria que esta creciendo
a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de
tipo integrados hacia delante y hacia atrás disminuyen la
capacidad de la organización para diversificarse en una
industria a la baja.
 Causales Estructurales
c) La integración horizontal , busca controlar o adquirir el
dominio de los competidores. Esta estrategia es aplicable
cuando:
− La organización busque adquirir características monopólicas.
− La organización compite en una industria que esta creciendo
−La organización tiene el capital y el talento humano que
necesita para
administrar debidamente la organización expandida.
− Los competidores están fallando debido a la falta de
experiencia
administrativa o cuando o porque necesitan recursos que su
organización si tiene.
 Causales Estructurales
3) Experiencia
En las organizaciones que poseen estandarización de los procesos
de forma idónea, se podrá observar que a medida qua aumenta la
experiencia, los costos de producción tienden a disminuir.
En este sentido Shank y otros (1995), formularon el concepto de
la curva de experiencia como: “ El costo unitario del valor
agregado de un producto homogéneo, medido en unidades
monetarias constantes, disminuye en porcentaje constante cada
vez que se duplica la experiencia”.
 Causales Estructurales
4) Tecnología
Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena
de valor.
Existen desde el punto de vista estratégico tres tipos de tecnologías,
ellas son:
(i)Tecnología claves: esta tecnología en la empresa domina
completamente un mercado, tiempo y sector.
(ii) Tecnologías básicas: son aquellas que están consolidadas, que se
requieren para el desarrollo de los productos de la organización, pero
que no supone una ventaja competitiva porque son perfectamente
conocidas por competidores.
(iii)Tecnologías emergentes: tecnologías inmaduras en las que la
empresa esta apostando como base para constituirse en tecnología
clave si su desarrollo satisface las expectativas puestas en ellas.
CAUSALES EJECUCIONALES
Son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una
empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito.

1) Compromiso del grupo de trabajo

2) Gerencia de la calidad total
3) Configuración del producto
4) Ciclo de vida del producto y estrategia

La vida de un producto esta dividida en cuatro fases: introducción,

crecimiento, madurez y declive
5) Eficiencia en la distribución de la planta
6) Utilización de la capacidad
7) Aprovechamiento de la cadena de valor del sector
 REFERENTES
HORNGREN, CH. et al (1996).Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Editorial Prentice-Hall. México.
JIAMBALVO, J. (2003). Contabilidad Administrativa. Editorial Limusa.
México.
MALLO, C. et al (2000). Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión.
Editorial Prentice-Hall.
RAMÍREZ, D (1997). Contabilidad Administrativa. 5ª edición.Editorial
McGraw-Hill. México.
Revista DINERO (2002). Empresas Líderes de Venezuela. Diez casos de
gerencia xitosa.
Edición 173: 24- 30
SHANK, J. y Govindarajan V. (1995). Gerencia Estratégica de Costos. La
nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Grupo Editorial
Norma.
Colombia.
 Curriculum Vitae
Yoleiza Coromoto López de Castellanos
ESTUDIOS REALIZADOS
•Licenciada en Contaduría Pública
• Especialista en Contaduría mención Costos
• Magíster en Contaduría mención Costos
•Diplomado en Formación de Tutores de Trabajo y Tesis de Grado
•Certificado de Investigadora de la UNIVERSIDAD POLITECNICA
DE MADRID. UPM

EXPERIENCIA DOCENTE Y DE INVESTIGACIÓN

•Profesora Jubilada de la Universidad Politécnica Territorial
“ANDRÉS ELOY BLANCO”
•Profesora colaboradora de la UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
•Investigadora y Tutor de Investigaciones.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
•Gerente Corporativo de Contabilidad, Administradora de Empresas
y Consultora Empresarial