Estrategia de operaciones

Las operaciones se pueden desarrollar de diferentes formas. Es por esto que se

requiere de un trabajo detallado al seleccionar la mejor estrategia para llevar
adelante cada uno de los proyectos y cumplir las metas planteadas por la empresa.
 
En este apartado verás diferentes opciones y estrategias que podrás utilizar en tu
futuro profesional en diferentes situaciones y en distintas organizaciones.

Estrategia empresarial

¿Qué es la estrategia de operaciones?

Decisiones y variables principales

Variables de competencia

Estrategias de operaciones en manufactura

Estrategias de operaciones en servicios

Referencias
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Estrategia empresarial

 Se sugiere la lectura del capítulo 2 (pp. 25-30) de Administración de Operaciones, de

Krajewski y Ritzman (2000). 

La definición de la estrategia de negocio debe determinar cómo pensamos competir en el mercado y en el

nivel de las estrategias competitivas; es decir, la enunciación de las ventajas o capacidades a desarrollar o
mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no termine comprando a la competencia.
Las estrategias pueden ser de diferente índole. En el caso de lo que se está analizando a lo largo de las
lecturas, está relacionada con la ampliación de un nuevo comercio: en ese caso específico, puede referirse
a una estrategia de cobertura, es decir, de tener una mayor capacidad de abastecimiento para los diferentes
mercados.

Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida. Siguiendo el clásico esquema de Porter, esas
ventajas son: liderazgo en costo (bajo costo), diferenciación (valor superior) o enfoque (ser el mejor en un
nicho de mercado). 

Antes de seguir avanzando en el tema, observa el siguiente esquema.

Figura 1. Estrategias del negocio

 Fuente: elaboración propia con base en Krajewski y Ritzman, 2000.

El esquema precedente aclara los conceptos que hasta aquí venimos desarrollando y los que a continuación
se expresan. 

A partir del análisis del mercado y del entorno socioeconómico, surge la estrategia empresarial o de negocio,
que especifica la misión, los objetivos y la definición de las competencias distintivas; es decir, eso que nos
hace diferentes. En el caso del comercio que analizamos, ampliarse debe requerir una revisión de los
aspectos estratégicos de una organización.

Una vez que hemos decidido a qué clientes atender, se deben desarrollar las prioridades competitivas; es
decir, las capacidades y fortalezas que habrá que poseer para satisfacer la demanda del consumidor: las
decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etcétera. Estas se constituyen en los insumos
de las estrategias funcionales para que cada área de la empresa alinee sus objetivos y políticas en forma
vertical a fin de sustentar la estrategia empresarial; a su vez, deben compatibilizarse horizontalmente por
medio de un proceso que garantice el resultado conjunto.
En otras palabras, cada área funcional es responsable de encontrar
la forma de desarrollar las capacidades que necesita para aplicar
sus estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este
insumo, junto con la situación y la capacidad de cada área, se
retroalimentan al proceso de planificación estratégica empresarial
para determinar si debería ser modificada.

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¿Qué es la estrategia de operaciones?

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que
hacen congruentes las funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en
forma vertical con los de la empresa y el negocio por medio de las estrategias funcionales de operaciones,
marketing, finanzas y recursos humanos. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse
horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera que el resultado conjunto sea el
óptimo. 

Consecuentemente, la estrategia de operaciones debe incluir una definición de la misión de operaciones, y

determinar cuál debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio
en que se encuentre.

Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de
sus competidores en una o varias de esas capacidades. Por ejemplo, en el caso que se está analizando (la
ampliación), se debe saber con especificidad si esta clase de cambio genera o no una ventaja competitiva
en el sector.

En la Tabla 1 se pueden observar, en función de las competencias distintivas del productor, las distintas
alternativas estratégicas necesarias para el sostenimiento de esas competencias.

Tabla 1. Alternativas estratégicas para el sostenimiento de las empresas

Innovador de productos
Estrategia empresarial Productor de bajo costo
(diferenciador)
Condiciones del mercado Sensible a los precios  Sensible a características
del producto. Mercado en

Mercado Maduro  surgimiento 

Bajo volumen. Productos

Alto volumen 
adaptados a clientes

Estandarización

Se enfatiza el bajo costo de Enfatiza flexibilidad,

mantenimiento mantiene los costos
Misión de operaciones

Calidad y entrega Calidad y entrega a niveles

aceptables razonables

Introducción de nuevos
productos
Costo bajo a través de
Competencia distintiva de
tecnología superior e
operaciones  Rápida y confiable con
integración vertical
equipos y organización
flexibles 

Procesos superiores  Productos superiores 

Economías de escala  Automatización flexible 

Políticas de operaciones Inventarios bajos Rápida reacción a cambios 

Baja personalización  Personal calificado

Automatismos Bajo automatismo

Fuente: elaboración propia.

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Decisiones y variables principales

Ahora te preguntarás qué tipo de decisiones intervienen en la producción. Algunas pueden ser de origen
estratégico y otras son de origen táctico. A estas últimas algunos autores las denominan estrategias
operacionales.

Figura 2. Estrategias y tácticas

Fuente: elaboración propia.

Las decisiones estratégicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse, sobre todo, en la
organización. Rebasan las divisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de acción y
asignación de recursos, en tanto que las tácticas son más estructuradas, repetitivas y rutinarias. Estas,
además, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos y áreas, es decir
que las tácticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseño de políticas y planes que permitan
alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales de la organización.

Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del

sistema de operaciones (también llamados prioridades
competitivas) son: costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovación.

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Variables de competencia

Centrémonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en el punto anterior.

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El hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la demanda de productos, pero también reduce
los márgenes de ganancias, entonces los gerentes de operaciones deberán considerar los costos de mano
de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a fin de diseñar un sistema que reduzca
el costo unitario del producto. No siempre es factible trabajar en los costos; por ejemplo, en el caso de
ampliar un local o quedarse en el mismo lugar, hay algunos costos asociados que sí o sí están vinculados.
Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y
equipos automatizados (Krajewski y Ritzman, 2000).

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Han caído los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban ciertos porcentajes de errores; por ejemplo,
aceptar un 5% de productos defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a protestar y
a publicitar su descontento. Por otro lado, ese 5% está afectando seriamente nuestra productividad y,
consecuentemente, nuestros beneficios. En la actualidad y en la búsqueda constante de la eliminación de
desperdicios, las organizaciones están aplicando el Total Quality Management (TQM), cuya filosofía apunta
a los cero defectos. En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar a competir en el mercado con
un diseño de alto rendimiento que incluye características superiores, tolerancias estrechas, mayor
durabilidad o con una calidad consistente, y que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las
especificaciones de diseño. Los sistemas de operaciones deben ser congruentes con la calidad elegida
para competir en el mercado. Piensa en los diferentes que deben ser los sistemas productivos de Ferrari
(diferenciador) y Fiat (bajo costo) (Krajewski y Ritzman, 2000).

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Hay tres posibilidades que se refieren al tiempo. La entrega rápida alude al tiempo que transcurre desde que
el pedido de un cliente es recibido hasta que este es completado, y esto puede lograrse con inventarios de
seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La entrega a tiempo mide la frecuencia con la
cual se cumplen las promesas sobre la entrega; por ejemplo, algunos fabricantes se fijan como metas de
cumplimiento superiores al 95% y la tercera opción que es la velocidad de desarrollo que mide la rapidez
con que se introduce un nuevo producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea
hasta la introducción del producto al mercado. Ser el primero en llevar un producto al mercado significa
ventajas sobre la competencia. Cuando se elige este tipo de prioridad para competir, se deben definir
cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto llegue al consumidor, efectuando un
adecuado análisis para determinar si es posible generar ahorros efectivos en los tiempos sin resentir la
calidad (Krajewski y Ritzman, 2000).

C OSTO C A LI D A D E N T RE G A FLE XI BI LI D A D

Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos. La personalización es la capacidad de satisfacer las
necesidades peculiares de cada cliente, modificando los diseños. Aquí hay que hacer una consideración: es
probable que los productos hechos a medida no tengan una vida útil muy larga. En este caso los sistemas
de operaciones deben ser lo suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades específicas del
cliente y a los cambios de diseño. La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o frenar las tasas
de producción para afrontar las fluctuaciones de la demanda. Es una capacidad de operación importante
que, a menudo, ofrece un respaldo para otras prioridades competitivas; por ejemplo, la velocidad de
desarrollo o la entrega a tiempo. La innovación está íntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la
capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños y que enfoca a mercados
extremadamente volátiles en cuanto a la demanda, lo que produce variaciones significativas en el corto
plazo. Cuando las expectativas de los clientes cambian de un momento a otro puede ser un factor
competitivo extraordinario (Krajewski y Ritzman, 2000).

 Se recomienda la lectura del capítulo 2 (pp. 32-36) de Administración de operaciones, de

Krajewski y Ritzman (2000) para profundizar en estos aspectos.

Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia de flujo, la cual, tomando como
base las prioridades competitivas para sus productos o servicios, determina cómo debe organizarse un
sistema para manejar la variedad y los volúmenes que el mercado o un segmento de este requieren. Las
posibles estrategias a utilizar pueden ser: de flujo flexible, flujos de línea o flujos intermedios (Krajewski y
Ritzman, 2000). 

 Si se quiere profundizar en estas estrategias, se recomienda la lectura del capítulo 2 (pp.

37-45) de Administración de operaciones, de Krajewski y Ritzman (2000).

Hasta aquí se han desarrollado claves competitivas que guiarán a los responsables de operaciones como
objetivos prioritarios. Luego, se hace necesario definir áreas sobre las que se debe actuar para mantener o
sustentar capacidades que se traduzcan en ventajas competitivas sustentables. A continuación, se brinda
una lista no exhaustiva de decisiones.

Tabla 2. Lista de decisiones

 Decisiones estratégicas de producción
Objetivos o claves
competitivas
Estructura Superestructura

Costo  Productos  Organización 

Calidad  Procesos  Sistemas de

Información y control 
Entrega  Red logística 
I&D 
Flexibilidad Tecnología 
Relaciones con
Innovación Capacidad  proveedores 
RR. HH. Sistemas de calidad
Integración vertical Gestión de RR. HH.
Red informática  

Fuente: Adler, 2004.

Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo plazo y, una vez
implementadas, no suelen ser fáciles de cambiar. Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles
del sistema (generalmente imitables por la competencia). Son las capacidades básicas y necesarias para
producir un bien o servicio; las de superestructura representan los elementos intangibles del sistema de
producción, elementos menos accesibles a la imitación que sirven de soporte y son sustentables en el
tiempo. Estas decisiones estratégicas de producción (también llamadas tácticas) establecen los aspectos
instrumentales del sistema, como se representa en la Tabla 3.

Tabla 3. Aspectos instrumentales del proceso

 Decisiones estratégicas o Decisiones tácticas o de
Categoría
de diseño uso

Mezcla de productos
Producto Ingeniería de detalle
Concepto del producto

Proceso Selección del proceso Análisis de flujo

Tecnología Selección del equipo Mantenimiento del equipo

Tamaño de instalación  Pago de horas extras

Capacidad Ubicación de instalaciones Subcontratación
Planta de personal Programación

Nivel general
Inventarios Sistema de control Cuánto y cuándo ordenar
Dónde tenerlos

Capacidades Supervisión
Recursos humanos Política y normas Estándares de tiempos de
Remuneraciones producción

Organización, políticas, Sistema de control de

Calidad
estándares  calidad

Fuente: Adler, 2004.

Evolución de las variables de competencia

Tal como lo expresan Collier y Evans (2009) en su libro Administración de operaciones, las expectativas del
consumidor han crecido en forma muy marcada. Los consumidores demandan una variedad creciente de
productos con características nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades cambiantes. Además,
esperan artículos libres de defectos, de alto desempeño, confiables, durables y fáciles de reparar, así como
servicios rápidos y excelentes para los productos que compran. Para los servicios que adquieren los
clientes, se anticipan tiempos de espera y procesamientos cortos, disponibles para cuando se necesitan.
Además, se espera un trato amable por parte de los empleados. Las empresas deben competir en todas
estas dimensiones. Frente a lo expuesto, la Tabla 4 muestra nuevas y emocionantes tendencias en la
administración de operaciones.

Tabla 4. Tendencias en la administración de operaciones

Pasado Causas Futuro

Redes mundiales de
Enfoque global, producción
Enfoque local o nacional comunicación y transporte
a distancia
confiables

Los ciclos cortos de vida del

producto y el costo de
Envíos por lotes (grandes) Desempeño justo a tiempo
capital presionan a reducir
el inventario

La competencia en la
cadena de suministro Socios en la cadena de
requiere el compromiso de suministro, alianzas de
Compras de oferta baja
los proveedores con un colaboración, contratación
enfoque en el consumidor externa
final

Desarrollo de productos Ciclos de vida más cortos, Desarrollo rápido de

prolongado internet, comunicación productos, alianzas,
 internacional rápida, diseño diseños en colaboración
asistido por computadora y
colaboración internacional

Afluencia y mercados
mundiales; procesos de Personalización en masa
Productos estandarizados
producción cada vez más con énfasis en la calidad
flexibles

Medio sociocultural
Empleados con autoridad
cambiante; sociedad cada
Especialización del trabajo delegada, equipos, y
vez más conocedora e
producción esbelta
informada

Producción sensible al
Aspectos ambientales, ISO
ambiente, manufactura
Enfoque en el costo bajo 14000, costos crecientes de
verde, materiales
los desechos
reciclados, remanufactura

Los negocios operan de

manera más abierta;
Necesidad de altos
Poca consideración a la revisión pública y global de
estándares éticos y
ética la ética; oposición al trabajo
responsabilidad social
de los niños, al soborno y a
la contaminación

Fuente: Heizer y Render, 2009, p.13.

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Estrategias de operaciones en manufactura

Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Está
verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente, está vinculada con
las otras partes de la empresa. Es decir que se relaciona con los recursos empresariales que permiten
satisfacer esas necesidades. Todo ello está enmarcado por la visión estratégica de la empresa, que
identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus
capacidades operativas. 

La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de las
capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que
son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras. Pensemos en el
ejemplo que venimos analizando de ampliar un nuevo local: para lograrlo, se debe realizar un análisis
exhaustivo a fin de definir cuál es la mejor línea de acción a seguir.

El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la
determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades
de desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas
por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de
los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como: Investigación y
Desarrollo (I&D), Centro de Informaciones Meteorológicas (CIM), método justo a tiempo, del inglés Just in
Time (JIT), gestión de calidad total o Total Quality Management (TQM), y la logística integrada; así como las
llamadas plataformas de soporte de la empresa: finanzas, recursos humanos y sistemas de información. 

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son los siguientes.
 Traducir las prioridades requeridas (definidas por marketing) en requerimientos de desempeño
específicos para las operaciones.

Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales
sean suficientes para cumplir esos requerimientos. 

Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son:

Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos. 

Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada
grupo de productos.
3

Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.

Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de desempeño (arnoletto,

2007).

¿Cómo crees que se responden estas preguntas en relación con el

interrogante de si deben ampliar o no el local?

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Estrategias de operaciones en servicios

En opinión de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos

conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de
operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de
servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele
identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general,
ya que en muchos casos el sistema de producción y entrega de
servicios es la empresa en su casi totalidad.

Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la planta (PWP, por sus
siglas en inglés), como en el caso de hospitales organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria,
oncológica, nefrología, maternidad, rehabilitación, etcétera), o en el caso de almacenes organizados en
departamentos por familias de productos, cada uno con su propia estrategia. 

Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos también
puede usarse en empresas de servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la
buena localización, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros
automáticos, etcétera. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones
personales y la actividad orientada a los clientes (Arnoletto, 2007).  
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el
análisis de casos concretos, puede ser útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la
competitividad en empresas de servicios (Arnoletto, 2007).

Etapa disponible para el servicio

–
Tiene bajo desempeño y operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo. Incluye:
tecnología de supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los
empleados como función gerencial básica (Arnoletto, 2007). 

Etapa rutinaria
–
Es mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones
consideradas clave. Incluye: actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como
un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso
(Arnoletto, 2007). 

Etapa de competencia distintiva

–
Tiene enfoque en el cliente y actuación sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las
expectativas de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige
entre procedimientos alternativos, y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los
trabajadores (Arnoletto, 2007).  

Etapa de servicio de clase mundial

–
Tiene aprendizaje e innovación y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia.
También incluye: una calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los
clientes; uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades que otros no pueden
alcanzar; una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos, y una gerencia orientadora, fuente
permanente de nuevas ideas (Arnoletto, 2007).

Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio
ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva, aunque no se
destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en factores
críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada, pero
varía mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a
priori de llegar a los niveles más altos.(Arnoletto, 2007, p. 61).

Cada una de las acciones que se lleva a cabo dentro de una empresa está
vinculada con una estrategia.

Verdadero, porque cada decisión que toma la empresa está

directamente vinculada a una estrategia en particular.

Falso, porque existen múltiples estrategias para múltiples

problemas. 

SUBMIT
En el ejemplo de ampliación del local, cuando la empresa se mude al nuevo local
se podrá observar que ingresa a una etapa de evolución de competitividad
vinculada con:

Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeño y

operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al
costo; tecnología de supervivencia.

Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada, con una calidad

que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones
consideradas clave.

Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y

actuación sobresaliente, y una calidad multidimensional
que supera las expectativas de los clientes.  

Ninguna de las anteriores, porque la apertura de un nuevo

local no te determina una evolución competitiva.

SUBMIT

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Referencias

Adler, M. O. (Coord.). (2004). Producción y operaciones. Buenos Aires, Argentina: Macchi. Recuperado de

https://es.scribd.com/document/366290952/Produccion-y-Operaciones-Adler

Arnoletto, E. J. (2007). Administración de la producción como ventaja competitiva. Recuperado de

www.eumed.net/libros/2007b/299/

Chase, R. B., Jacobs, F. R., Aquilano, N. J. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de
suministros. [12va Ed.]. México, D. F., México: McGraw-Hill Educación. Recuperado de
https://www.academia.edu/36074469/Chase_R._Jacobs_R._and_Alquilano_N._2009_._Administraci%C3%B3
n_de_Operaciones_12_edici%C3%B3n

Collier, D. A. y Evans, J. R. (2009). Administración de operaciones. Bienes, servicios y cadenas de valor. [2da
Ed.]. México, D. F., México: Cengage Learning. Recuperado de
https://es.scribd.com/document/343924354/Administracion-de-Operaciones-Collier-y-Evans-Parte-1

Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. [7ma Ed.]. Naucalpan, México:
Pearson Educación de México. Recuperado de http://139.62.234.29/rid=1TSVV2PLH-XL3D42-
1Q0/Principios-De-Administracion-De-Operacio.pdf.  

Krajewsky, L. J. y Ritzman, L. P. (2000). Administración de Operaciones. Estrategia y análisis. [5ta Ed.].

Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México. Recuperado de
https://es.scribd.com/doc/268656241/Administracion-de-Operacione-Analisis-y-Diseno-Krajewski

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