GESTIÓN DE

INDICADORES
PARA OBTENER
RESULTADOS
 Ingeniero Químico con Maestrías en Dirección Estratégica y Administración financiera.
Consultor Senior en Mi FOCO sobre temáticas de excelencia operacional, innovación y
estrategia.

Ha brindado consultorías en industria alimenticia, plásticos, retail, metal mecánica, servicios

de transporte, estaciones de conveniencia y sector porcino con resultados comprobables de
valor financiero.

Más de 15 años de experiencia laboral en industria Nacional y Multinacional ocupando

posiciones de Gerenciamiento en Calidad y estrategia.

Experto en modelo de producción japonés certificado (AOTS) presencialmente en Tokio -

Japón.

Certificado Nivel 01 en Tokio – Japón en el sistema “Mantenimiento Productivo Total” (TPM)

por AOTS y el Instituto Japonés de Mantenimiento de plantas (JIMP).
FOTO
Experto en gestión estratégica certificado en Estados Unidos por el Dr. Robert Kaplan y Dr.
David Norton.

Instructor internacional por Japan Training Center LatAm (JATCELA).

A la vez también contiene certificaciones internacionales en Design Thinking, Gestor de

innovación, Lean six sigma Black Belt, Hoshin Kanri (planeación estratégica japonesa), Scrum
Master y OKR´s, . Catedrático universitario en varias universidades del país de Guatemala.
AGENDA DE LA SESIÓN
1. El modelo gerencial

2. PDCA de mejoría y SDCA para mantener

3. Ejemplo de PDCA de mejoría

4. Significado de los indicadores

5. Simulación básica para la gestión de los indicadores

 RESULTADOS EMPRESARIALES
Resultados
FINES
empresariales
R. Estrategia
Valor
R. Táctico
Visión cuantificada
R. operativo Visión empresa

B
MEDIOS
Hoy Tiempo

Plan estratégico Estado Futuro

Plan operativo

Estado
actual

Tiempo
Caso de un camión
Durante una reunión en una empresa de transportes se presentó el siguiente diálogo:

Gerente: Estamos con un problema de falta de camiones.

Director: (que estaba atento a esto): ¿Su objetivo es tener muchos camiones?

Gerente: Transportar 120,000 toneladas por mes. Esa es la demanda del mercado.
Director: ¿Cuánto está consiguiendo transportar?

Gerente: 100,000 toneladas por mes. Director. Entonces, ¿Cuál es su problema?

Gerente: Mi problema es: Incapacidad de transporte de la demanda de carga.

Director: Muy bien, entonces vaya y resuelva su problema.

Ejemplos de “Visión de empresas”

“Transporte inteligente con menos

autos y mejor acceso. Transporte
“Ser el productor y proveedor de
seguro, más barato y más confiable; “Crear la empresa de autos eléctricos
entretenimiento e información líder en
generar más oportunidades de trabajo más atractiva del siglo 21”
el mundo”
y mayores ingresos para nuestros
conductores.
 VISIÓN
Más barata….
Líder….
Más atractiva…
Visión cuantificada 10 MM USD

Excelencia operacional Crecimiento ingresos

Productividad Crecimiento en ventas

Mejorar la Aumentar el
Financiero Reducir los Aumentar el
utilización valor por
costos nuevos valor del
activos cliente
¿Cuál es el beneficio económico que obtendrá su productos

1 MM USD 1 MM USD 5 MM USD 3 MM USD

compañía al implementar TPM?

Nuevos Nuevos Cross

TPS CALIDAD TPM productos selling
servicios
0.5 MM 0.5 MM 1.0 MM 3 MM 2 MM 3 MM
 Resultados
PQCDSHEM
Aumento productividad 100%
P Averías de equipo: Cero

Defectos de calidad: Cero

Q
Sistema TPM
Reclamos de calidad: Cero
1
C Reducción del costo
META
Reducción de tiempo de entrega
FINANCIERA
D Reducción de inventarios

Accidentes: Cero
S Contaminación: Cero

Ideas de mejora
M Mejor ambiente de trabajo
 Resultados
PQCDSHEM Mejorar Mantener

Aumento productividad 100%

P Averías de equipo: Cero

Defectos de calidad: Cero

Q
Sistema TPM
Reclamos de calidad: Cero

C Reducción del costo

A P A S
Reducción de tiempo de entrega C D C D
D Reducción de inventarios

Accidentes: Cero
S Contaminación: Cero

Método Gerencial
Ideas de mejora
M Mejor ambiente de trabajo
 Mejoría de la rutina

Situación con rutina

bajo control

Eliminación de
Nivel de problemas actuales
resultados

1 Situación Actual “Shake Down”

(Levantamiento
de problemas)

Tiempo
CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA

Las 07
Estadística
herramientas de
aplicada
calidad

Gestión de
Métodos de Innovación A P
resolución de
anomalías (Kaikaku)
problemas C D
Nuevo proceso
Nivel de A S
resultados
C D
A S A P
Mantener
C D C D
Mantener Mejoría

Tiempo
Algunos métodos para resolver problemas

5W + 1H 5 Why´s QC Story Cycle 8 SMED PM Analysis

Who What When Where Whi How ¿Por qué? QC Story

ch
Quièn? Què? Cuando? Donde?Cuà Còmo
l
¿Por qué?

¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?

( -) ( +)
 1 Identificar el Problema - META
Sacar 8
Conclusiones 2 Analizar el Problema

3 Analizar el Proceso
A P
Estandarizar 7 ACTUAR PLANIFICAR 4 Establecer el
Plan de Acción

REVISAR EJECUTAR

C D
Evaluar los 6 5 Ejecutar el
Resultados Plan de Acción
Problema: Pérdidas
por falla 200
80
120
50
20
6
(Ton / mes) 4
20

“Bajo nivel de producción” 300

120
Pérdidas
por paro 60
(Ton / mes) 100
20 15 5
420

Pérdidas de 240 200 100

producción
(Ton / mes) 100 Pérdidas 40
por 50 20
defecto 19
11

80

30
20 5
Pérdidas por 65 3 2
reducción de
ritmo
10
760 Ton / mes 4 1

¿?
Caracterización del punto problemático
Impacto económico
No. Características del fenómeno Pérdida provocada Método de RP Indicador
ANUAL

1 Quiebra del tornillo guía 120 ton / mes QC Story 432,000 USD Indicador

2 Fallas de grietas 100 ton / mes QC Story 360,000 USD Indicador

3 Cambio de cilindro 100 ton / mes QC Story 360,000 USD Indicador

4 Rótura de la guía 65 ton / mes 5 Why´s 234,000 USD Indicador

5 Quema de motores 60 ton / mes A3 216,000 USD Indicador

6 Fallas de “películas” 50 ton / mes A3 180,000 USD Indicador

Totales 1,782,000 USD Indicador

Costo: 300 USD / Ton

Proceso de reflexión después de la ejecución

Meta Meta Meta

META
Resultado no Resultado alcanzó Resultado superó la
MRP alcanzó la META la META META

Fue ejecutado Caso 1 Caso 3 Caso 5

No fue ejecutado Caso 2 Caso 4 Caso 6

Ejemplo 1 (problema)
Nombre: Revisión Coord. Gestión:
Departamento: Revisión Cons. Externo:
Fecha: Revisión Presidente:
1. Identificar el Problema

120
Objetivo Final: Garantizar la seguridad del personal
Situación Ideal: 0 Accidentes
Brecha 120
Situación Actual: 120 Casos anuales de atención medica
Actual Meta

2. Desdoblar el Problema

120 Casos de Atención Médica

2 Casos de 110 Casos en

8 Casos en Comercial
Administración Operaciones

92 Casos en 18 Casos en
Producción Mantenimiento

Comprar Almacenar Producir Despachar Entregar

53
Lastimaduras

Preparar la madera Cortar la madera Armar muebles Almacenar muebles

37 Casos en
Mano - Dedos
 Establecer Meta Específica

En una primera fase, reducir de 37 a 9 lastimaduras en las Manos – Dedos del personal del área de cortar
madera del Departamento de Producción antes de Diciembre del 2017.

3. Analizar el Proceso

Hombre Máquina
Uso inapropiado del equipo 4
Manos sin Protección 3
Mano machucada
Sin Guantes entre la madera
No Accesibles
Uso impropio del equipo

40 % de los casos en el
Departamento de
Producción son
Lastimaduras de
Guantes inseguros 2 Manos / Dedos
Ordenes Urgentes
Superficie áspera
Ordenes Urgentes 1
El empleado no
tenía guantes 2

Materiales Métodos
4. Elaborar el Plan de Acción

Qué Cómo Quién Cuándo Notas

• Tomás
• Revise con proveedores
• Tomás • 3/3/17 • Terminado
Investigue / recomiende guantes de • Asegure que los productos son competitivos en
• 3/3/17 • Terminado
trabajo. calidad y productividad
• 3/3/17 • Terminado
• Coordínese con el supervisor de compras
• Tomás

• Desarrolle procedimientos
Desarrolle procedimiento para distribuir • Enrique • 3/17/17
• Asegure su compatibilidad con los
guantes. • Enrique • 3/17/17
procedimientos vigentes

Agregue guantes al inventario del • Asegúrese que hay espacio • Alberto • 3/17/17
almacén • Agregue ítems al control de inventarios • Beatriz • 3/17/17

Almacenista distribuye guantes (

Obtenga aprobación de la alta dirección Equipo 3/24/17
porta guantes )

• Elabore boletín de seguridad según

• Beatriz • 3/17/17
Comunique el nuevo procedimiento a los instrucciones de uso.
• Alberto • 3/17/17
empleados afectados • Asegúrese que se haya comprendido su uso.
• Enrique • 3/17/17
• Incluya procedimientos de seguridad
 6. Verificar el Avance del Plan y Resultados
Departamento de Producción
Casos de Asistencias Médicas por Lastimaduras - 2017
Ene – Dic 2017
53 100 %
N=53

91 %
40
85 %
37 79 % 75 %
70 %
Reducción en Casos de Asistencias
Números de Casos de Asistencias Médicas

30 Médicas

50 %
Reducción en Casos de
20 Asistencias Médicas

Ene – Jun 2018

25 % 11 100 %
10
N=11 75 %
5 5 6
3 3 5 50 %
2 2 25 %
1
0 0 0 0
Mano / Mano / Brazos Piernas Otros
Brazos Piernas Cabeza Otros
Dedos Dedos

Parte del cuerpo lesionada

7 y 8. Estandarizar los Planes Exitosos - Concluya

❖Incluya procedimientos de seguridad en guantes en el manual de seguridad

❖Implante las mismas soluciones en almacén, embarque y ventas

 EL SIGNIFICADO DE LOS INDICADORES
UN INDICADOR ESTÁ SIEMPRE
UN INDICADOR DEBE ESTAR ASOCIADO
ASOCIADO AL PRODUCTO DE UN
AL MÉTODO GERENCIAL ( P.D.C.A. )
PROCESO

ESTABLECER EL OBJETIVO PROCESO PRODUCTO

IDENTIFICAR EL INDICADOR • CALIDAD

• COSTO
• ENTREGA
• SEGURIDAD
GRAFICAR EL HISTÓRICO

FIJAR LA META

APLICAR EL P.D.C.A. INDICADORES

• DEFECTOS DEL PRODUCTO “ A ”

• VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DEL

PRODUCTO “ B ”
 EL SIGNIFICADO DE LOS INDICADORES
UN INDICADOR SIEMPRE DEBE TENER UN NO DEBEN HABER MUCHOS
DUEÑO Y EL DUEÑO DEBE TENER INDICADORES
AUTORIDAD SOBRE LOS FACTORES INDICADORES
CONTROLABLES CONTROLABLES

TEMPERATURA ACTIVIDAD
DEL “A”
HORNO MEJOR

PRODUCTO
INTERMEDIO
“A”
MEJOR

TIEMPO ACTIVIDAD
DE “B”
COCCIÓN MEJOR

PRODUCTO
INTERMEDIO
“B”

RESPONSABLE: ACTIVIDAD
“C” MEJOR
P. LOPEZ
CAUSAS
CONTROLABLES

INDICADORES
NO PRODUCTO
CONTROLABLES
AUTORIDAD
 EL SIGNIFICADO DE LOS INDICADORES
UN INDICADOR SIEMPRE DEBE TENER EXISTE UNA JERARQUÍA DE
UNA REGLA INDICADORES

COSTOS VARIABLES
SE REDUCE GERENTE:
LA DEMANDA
INDICADOR INDICADORES
DE DE
RESULTADO VERIFICACIÓN
( FIN ) ( MEDIOS )
CRECE
LA DEMANDA

TIEMPO

SUPERVISOR:
COSTOS VARIABLE
INDICADOR INDICADORES
VOLUMEN DE DE DE
PRODUCCIÓN ANOMALÍA MEJOR RESULTADO VERIFICACIÓN
( FIN ) ( MEDIOS )

OPERADOR:

INDICADOR INDICADORES
DE DE
RESULTADO VERIFICACIÓN
( FIN ) ( MEDIOS )
LA REGLA ES LA LÍNEA META QUE PERMITE:
- IDENTIFICAR ANOMALÍAS “ MALAS ”
- IDENTIFICAR BUENAS PRÁCTICAS
- ESTANDARIZAR
 EL SIGNIFICADO DE LOS INDICADORES
LOS INDICADORES DE LOS RESULTADOS
LOS INDICADORES DE LAS MEJORÍAS DE
RUTINARIOS SON MÁS ESTABLES EN EL
RESULTADOS PUEDEN SER TEMPORALES
TIEMPO

TIEMPO DE TIEMPO DE
ENTREGA ( HORAS ) ENTREGA ( HORAS )

MEJOR

10
AM

8
AM

E F M A M L M M J V L M M J V S D L M M
TIEMPO TIEMPO

INDICADOR INDICADOR
INDICADORES DE LOS OPERARIOS
DEL GERENTE DEL OPERADOR
 EL SIGNIFICADO DE LOS INDICADORES
LOS INDICADORES SON CAROS EL INDICADOR LIDER EN UNA
GESTIÓN VISUAL ORGANIZACIÓN SIEMPRE ES DE
CARÁCTER FINANCIERO

INDICADOR
FINANCIERO

INDICADOR INDICADOR INDICADOR

DE LA VOZ DE LA VOZ DE LA VOZ
DEL USUARIO DEL USUARIO DEL USUARIO

INDICADORES OPERACIONALES

• CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA BASE DE INDICADORES INDICADORES INDICADORES

DATOS DEPARTA- DEPARTA- DEPARTA-
MENTALES MENTALES MENTALES
• SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

• PERIODICIDAD DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS

• MANTENIMIENTO DE LA “ GESTIÓN VISUAL ”

SIMULACIÓN No. 1

Contexto base Análisis Objetivos

1. Altos costos operativos 1. Ha determinado una oportunidad de ahorro 1. Reducir los costos operativos
en un 25% equivalente a 2.0 MM USD anual.

2. Baja nivel de satisfacción de los 2. La última evaluación del semestre presenta 2. Aumentar la satisfacción de los
clientes. un 6% de baja en el resultado de NPS para los clientes
clientes claves del negocio.
3. Baja productividad en cadena de 3. Se cuantificó una pérdida (Ideal Vrs actual). 3. Aumentar la productividad de la
valor Se estima un valor de 1.4 MM USD anual. cadena de valor.
Principales pérdidas: Defectos, reprocesos y
tiempos muertos operativos sin valor.
4. Entrega tardía en servicios 4. Se determinó un sobrecosto operativo en 4. Entregar a nuestros clientes de
core entrega por 300k USD anual. Dicho forma perfecta.
sobrecosto se ve influido por el costo
logístico y pérdida de pedidos.
5. Aumentar la calidad de los
5. Baja calidad de materiales 5. Se cuantificó que la pérdida por la
materiales recibidos por los
entregados por los proveedores. recepción de materiales con baja calidad es
proveedores.
de: 300K USD anuales. Dichas pérdidas se ve
influida por el nivel de calidad de los
materiales y el tiempo muerto.