Metodologías de Decisión

Estratégica
ESGN 2024

Charlie Cornejo ®
 “Safari a la Estrategia”:
HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND, JOSEPH LAMPEL
Ed. Adelphi, 1989

•¿Qué es Estrategia?
•¿Un plan?, ¿una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el
futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí?
• Entonces, si vemos el tema en retrospectiva luego de aplicada esa
“estrategia”, ¿coincide lo que previmos con lo que realmente hemos
hecho en nuestras organizaciones?
• Descubrimos que la mayoría de las veces la realidad no coincide en lo
más mínimo con lo planeado, y lo interesante es que eso no le quita el
sueño a nadie…
“Estrategia” es una de esas palabras
que, inevitablemente, se definen de
una forma, pero se usan de otra. La
estrategia una vez planteada es un
patrón, es decir, una coherencia de
conducta en el tiempo.
Ejemplo…la bestia

Lic. Sebastián San Juan

 “…además de investigar
sus partes, debemos
prestar más atención a toda
la bestia… Nunca la
encontraremos, nunca
llegaremos a verla toda.
Pero sin duda podemos
apreciarla mejor.”

Henry Mintzberg.
Lic. Sebastián San Juan
 10 escuelas de pensamiento

ESCUELA… LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…

1. DE DISEÑO DE CONCEPCIÓN

2. DE PLANIFICACIÓN FORMAL

3. DE POSICIONAMIENTO ANALÍTICO

4. EMPRESARIAL VISIONARIO

5. COGNOSCITIVA MENTAL

6. DE APRENDIZAJE EMERGENTE

7. DE PODER DE NEGOCIACIÓN

8. CULTURAL COLECTIVO

9. AMBIENTAL REACTIVO

10. DE CONFIGURACIÓN DE TRANSFORMACIÓN

1 ESCUELAS DE DISEÑO
La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN

✓Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso

deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia
con la situación externa del ambiente.
✓Base: Arquitectura como metáfora.
✓En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
✓Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en
entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
✓Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La
Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el
aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el
riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
Diseño Estratégico
INDAGACIÓN EXTERNA DECLARACIÓN DE LA SITUACIÓN
Identificación de amenazas, DESEADA
oportunidades, obstáculos, fuerzas que Compromiso con lo que se desea
se oponen, actores interesados, lograr: propósitos, valores, visión,
incertidumbres, etc. objetivos, metas, etc.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Oportuno diseño, desarrollo y evaluación de

opciones estratégicas.

Identificación de fortalezas y
debilidades, capital humano,
Detección oportuna de logros,
competencias medulares, tecnología,
tendencias, cuellos de botella, análisis
clima de trabajo, recursos y
de las causas, etc.
restricciones, etc.
APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN
INDAGACIÓN INTERNA
ACTUAL
La imagen del futuro Mi inclusión
deseado por la
organización. dentro de ese
futuro

Visión

Detallarlo al Vivirlo como si su

máximo ocurrencia fuera
inevitable
La misión es el propósito de la no puede ser impersonal,
organización y su razón de ser. tiene un significado profundo
y es algo en lo que uno cree

Misión

debe ser conocida, Amplia pero enfocada,

comprendida y vivida por la
clara y posible
organización
Cualidades y/o
comportamientos Sustentadores inconmovibles
recomendados y esperados de la misión de la compañía
por la compañía

Valores

iluminan las decisiones indican cómo deben

de la compañía ser las personas que
clarificando dilemas nos acompañen
2 ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
La creación de estrategia como un proceso FORMAL

✓Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis

de la situación hasta la ejecución de la estrategia.

✓Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema

✓En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”

✓Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de

recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las
estrategias hechas a la medida. Control.

✓Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática.

Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil.
Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre
de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.
2 ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
MODELO Steiner (1969)

PREMISAS PLANIFICACIÓN APLICAR Y REVISAR

Estudios de
planificación
Objetivo Organización
Socioeconómico para la
Fundamental Planes y Programación y Planificación y
aplicación de
Planificación Programas de planes de
Estratégica corto alcance planes
mediano
Valores de los Misiones de la Alcance Metas,
directivos compañía; Sub-objetivos objetivos,
objetivos procedimientos,
superiores Sub-políticas
políticas y planes tácticos,
estrategias a Sub-estrategias planes Revisión y
largo plazo programados evaluación
Evaluación de planes
FODA
Pruebas de
Factibilidad
3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
✓Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo
la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa
industria.

✓Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.

✓En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”

✓Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia,

permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática,
contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos
verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de
desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

✓Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales.

Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los
números.
Las 5 fuerzas Competitivas, Conflicto
de Michael Porter
Amenaza de
Observable
nuevos
competidores

Poder de
Rivalidad entre Poder de
negociación de
competidores negociación de
los
existentes los clientes
proveedores

Amenaza de
productos y
servicios
Este tipo de conflictos
se conduce con un sustitutos
Acuerdo Interno…
 BARRERAS DE PORTER
Concepto Análisis

Economías de Escala Barreras de Salida

Diferenciación de Productos Bajas Altas
Requerimientos de Capital
Costos de Fabricación Baja Rentabilidad Ingresos Bajos
Acceso a Canales de Distribución Riesgo Bajo Riesgo alto

Barreras de Entrada
Entrada Costos Fijos Elevados
Bajas Ej.- Comercio Ej.- Producción
Minorista masiva de baja
Políticas Gubernamentales escala
Precio de Venta Bajo
Alto grado de Integración

Activos Especializados Alta rentabilidad Ingresos Altos

Costos fijos de entrada elevados Riesgo Bajo Riesgo alto
Interrelación con otros Negocios
Salida Altas
Ej.- Servicios Ej.- Producción
Barreras Emocionales Especializados masiva en escala
Restricciones Gubernamentales
 Conflicto
Oculto
Yo
Protagonista

Rivalidad intra
empresa
Actor A Actor B
competidores
existentes

Este tipo de conflictos

Actor C
se conduce alineando
intereses personales
Estrategias Competitivas Genéricas
Ventaja Estratégica

Singularidad percibida Posición de Costos

por el Consumidor bajos
Objetivo Estratégico

Liderazgo
Toda la Diferenciación Global en
Industria
Costos

Sólo un
segmento Enfoque o Concentración
 Tipologías de
Organizaciones
Posturas frente a la
Estrategia
Ajuste mínimo: Muy Ajuste calzado: Asociado
cercano al desajuste y si es con la excelencia.
por un prolongado período
= fracaso.

Teoría del Ajuste

de Miles & Snow

Ajuste frágil: Vulnerable a Ajuste temprano:

cambiantes condiciones Adelantarse genera
externas y descuido de las ventajas competitivas en
condiciones internas. el mercado
Defensivas

• Top management experto en el área de operación

• No buscan oportunidades más allá de su negocio
• Crecimiento lento y cuidadoso
• Estructura y procesos estables
• Estructuras funcionales
• Extensa división de trabajo
• Control centralizado
• Flujo de información vertical
• Planeamiento intensivo
• Recomendable para empresas de capital intensivo
Prospectivas (exploradoras)

• Continuamente buscando oportunidades de mercado

• Experimentan con respuestas a tendencias emergentes
• Crean el cambio al que sus competidores deberán adaptarse
• Continuo estado de desarrollo
• Crecen a partir de nuevos mercados y productos
• No son totalmente eficientes
• Cambian de estructura y tecnología
• Tecnología basada en las personas más que en las máquinas
• Planeamiento amplio, no intensivo
• Poca formalización
Analizadoras

• Operan en los dos tipos de mercados, el estable y el

cambiante
• En las áreas estables operan de forma eficiente con
estructuras y procesos formalizados
• En las áreas más turbulentas, los directivos observan a sus
competidores en busca de nuevas ideas y rápidamente
adoptan las más prometedoras
• El planeamiento es intensivo y comprensivo
• Estructura matricial
• Coordinación es a la vez simple y compleja
Reactivas

• Los directivos perciben la incertidumbre de mercado con

frecuencia
• Pero no pueden responder eficazmente
• Pocas veces puede ajustarse a los cambios hasta que el
medio la fuerza
• No poseen una estructura de planeamiento, no es eficiente
o no es escuchada por la dirección
• La estructura y los procesos no son tenidos en cuenta en su
medio
4 ESCUELA EMPRESARIAL
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO

✓Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder
carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de
los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.

✓Base: Economía.

✓En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto de la Estrategia.”

✓Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede

ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.
Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.

✓Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto

de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al
líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores,
visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es
un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
Migration Path
Espacio de Sueño

Nuevas
Competencias
Existentes

Existentes Nuevos
Mercados
Indagación
externa

El enfoque de Design
Thinking
Indagación
externa

Buscar oportunidades fuera

de la organización teniendo
en cuenta lo que somos y
hacemos
Análisis PESTEL

Qué está sucediendo y a qué

tienden la Política, Economía,
Sociedad, Tecnología, Estilo,
Laborales…
 Identificación de tendencias
De consumo y estilo de Legislación, medio
Demográficas y sociales vida ambiente y geopolítica

Específicas de la Industria

Empresariales y Trabajo y organización Tecnología

económicas
 Growth

Discontinuidad 4

2 Inflection Point

0 1 2 3 4 5
Time

Discontinuidad es una construcción

basada en una confluencia de tendencias
que modifican de forma significativa la
estructura de una industria o sus “reglas
de juego”
– Nuevas “reglas de juego”
– Alto impacto y nuevo futuro
– Potenciales ganancias
Ej: PC, iPod, Cad, Starbucks, McDonalds
Las discontinuidades se basan en una combinación de tendencias que
pueden ser previstos o influirse en su acontecimiento pero que no se
puede decir a ciencia cierta que indefectiblemente sea exitosa
Experiencia del consumidor
CX
Objetiva las diversas
experiencias del consumidor,
capta los impulsos racionales y
emocionales que llevan a las
personas o grupos a consumir o
rechazar algo.
 Experiencia del consumidor
1. Cuál es el problema o necesidad 2. Cómo describen este problema? 3. Como describirían su beneficio al
que tiene el cliente hoy ? solucionar eso ?

8. Cómo proporcionaríamos esos 4. Describamos qué es lo que el

beneficios de forma diferente? cliente realmente quiere decir en
su discurso. Cuál es la principal
necesidad ?
EXPLORANDO
el BENEFICIO

7. Qué nuevos o diferentes 6. Quién está teniendo en cuenta 5. Qué productos/servicios

beneficios podríamos hoy estas necesidades del cliente existentes atienden estas
proporcionar? todavía no articuladas? necesidades todavía no
articuladas?
Qué quiere el
consumidor?

Si preguntamos a nuestros consumidores

qué desean, recibiremos esta respuesta:

–DESCUENTO Y
PLAZO
–BUENO Y BARATO
Indagación
interna

Buscar dentro de la
organización el motor detrás
de cada éxito
 Ortodoxias o Las Ortodoxias son creencias que
tenemos sobre qué nos lleva al
Paradigmas éxito como empresa o como industria

Si las dejamos estar, pueden cegarnos ante nuevas

oportunidades.
Economic Engine
(Motor Económico)
 Valor Valor
Capturado Propuesto

Motor
Económico
Valor
Creado

Propuesta de Valor : qué ofrecemos / para quién lo ofrecemos.

Creación de Valor : habilidades / activos / gestión / etc.
Captura de Valor : el retorno($) de la empresa en relación a su propuesta / mecanismo del
lucro
COMPETENCIAS

Core
Requisitos Competencies
Básicos de Latentes
Competitividad
Core Competencies
(RBCs) (CCLs)
• esenciales para (CCs) • inexploradas
todos los • Beneficio para el cliente • alto potencial
competidores • Valor agregado / Extensibilidad
• no existe • Diferenciación competitiva
diferenciación en la
especialidad

Core Competencies Futuras

• serán importantes en el futuro
• nuestra agenda para construcción de
competencias
 Core Competencies
o
Competencias esenciales

“Una competencia es un conjunto de cualificaciones y

tecnologías de una compañía…
Una competencia esencial representa la suma de
conocimientos incorporados a conjuntos de
cualidades y calificaciones de unidades organizativas.

Es muy improbable que resida enteramente en una

sola persona o grupo pequeño”
Hamel & Prahalad, Compitiendo por el futuro, p.266,267
 ¿Cuales son las
…ejercicio
Core
Competencies de
Coca Cola?
Recursos Competencias
Exclusivos Expertos en Marketing
Negociación
Receta
Cultura de “pasión por el
Marca
momento”
Red de Distribución
Imaginario de
festejo

“Connecting with people in new, meaningful

and lasting ways has long been one of the core
competencies of The Coca-Cola Company.
M.Kent, COO Coke, Turkey Core
La combinación:
Competencies:
Red + Negociación
Territorio
Marca + Marketing
Recordación
Festejo + Cultura
Alegría / Buenos Momentos
 Nuevas Espacio de Sueño
Competencias

Migration Path:
Diseñando
el PLAN
Existentes

Existentes Nuevos
Mercados
 Análisis FODA
(o SWOT Analysis)

INTERNO EXTERNO

+ FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- DEBILIDADES AMENAZAS
 Fortalezas Oportunidades
Posible estrategia

LAS ESTRATEGIAS
SURGEN DEL CRUCE DE
VARIABLES!

Debilidades Amenazas
Alarmas
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F
O F1
R
T F2
A
L F3
E
Z F4
A
S F5
D
E D1
B
I D2
L
I D3
D
A D4
D
E
D5
S
PREPARADO POR: FECHA:
5 ESCUELA COGNOSCITIVA
La creación de estrategia como un proceso MENTAL

✓Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se

concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él
procesa la información.

✓Base: Psicología.

✓En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”

✓Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del

estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la
realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de
un estratega individual. muy útil para explicar por qué nuestras mentes son
imperfectas

✓Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico

concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir
procesos estratégicos colectivos.
6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
✓Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que
trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción
general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos
pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.

✓Base: Educación, teoría del aprendizaje.

✓En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”

✓Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en

la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna
necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en
condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.

✓Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer
cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en
todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas
sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un
abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje
organizacional (1997)
Nivel Proceso Información recibida /
resultados
Experiencias
Intuición Imágenes
Individual Metáforas
Lenguaje
Interpretación Mapa cognitivo
Conversación / Diálogo
Grupo Compresión compartida
Integración Adaptación mutua
Sistemas interactivos
Planes / rutinas / normas
Organización
Institucionalización Sistemas diagnósticos
Reglas y procedimientos
7 ESCUELA DE PODER
La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
✓Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el
juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que
predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o
en alguna organización externa (macro).

✓Base: Ciencia política.

✓En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”

✓Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación.

Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por
completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede
ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista.
Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido
y para hacer un análisis de los Stakeholders.

✓Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa

despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a
no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel
del poder en la formación de la estrategia.
8 ESCUELA CULTURAL
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg
(1996)

1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)

2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor,
nada de aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber
nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es
mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos
(en particular, contrate y despida empleados así como compra y
vende máquinas… todo es una “cartera”)
5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos
9 ESCUELA AMBIENTAL
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO

✓Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por

el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la
escuela ambiental lo ve como un agente.

✓Base: Biología.

✓En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”

✓Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la

estrategia.

✓Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y

agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia.
Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco
realista.
10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

✓Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la

organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

✓Base: Contexto.

✓En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”

✓Contribuciones: La estrategia y la forma de organización

(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser
reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta
configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo
en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de
determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias.
Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto
proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí
misma tiene varias configuraciones.
10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)

2
6 Conservación
5
Cadena
creativa Liderazgo
carismático

7
Decisión
1
Management 3
8
estratégico Crisis
Acción
empresarial
? Y nosotros…
La creación de estrategia como un proceso…

Arte de Conducir el Conflicto

 SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creación de la estrategia

Imprevisible, Teoría evolutiva y del caos Cognoscitivo

Ambiental
confuso Aprendizaje
Teoría institucional
Mundo externo visto como

Poder (micro)
Maniobras
estratégicas,
estrategia negociada Cultural

Intraempresarial
Análisis de Configuración Poder (macro)
partes
Cambio
interesadas
revolucionario

Comprensible, Posicionamiento Diseño Empresarial

Controlable Planificación

Racional Natural
Proceso interno propuesto como