TEMA 3: FUNCIONES COMBINADAS

1. LA CADENA DE SUMINISTRO: FUNCIONAMIENTO II

1.1 FUNCIONES COMBINADAS

La estructura de estudio de las funciones combinadas de la cadena de suministro son 4:

 Las Compras.
 La problemática de la Distribución física.
 La logística del Comercio Internacional.
 El Control de la cadena, la subcontratación y la coordinación..

En las compras debemos abordar el abastecimiento de materias primas o componentes

desde los proveedores hasta el fabricante con sus relaciones con la cadena de
suministro:
determinación de la cantidad a comprar, momentos y almacenaje, el embalaje y su
coordinación con el medio de transporte, con especial atención a la distribución física de
materias y productos, ya que puede haber una probelmática. Para esto tendremos que
analizar:

 Los intermediarios y los canales de distribución.

 Problemática de las instalaciones, inventarios y medios de transportes de la red
distribuidora.
 La logística inversa, es uno de los problema más importantes en la cadena de
suministro.

El control de la cadena de suministro, la subcontratación y la formulación de

indicadores o KPIs (Key Perfomance Indicators) que es un elemento vital para la
gestión y coordinación de una logística que añada el máximo valor posible al mercado.
Siempre que podáis y debamos debemos poner indicadores si no, no es posible tener un
plan.

En el Comercio Internacional es preciso determinar los aspectos logísticos del traslado

de productos entre países distintos. Resulta imprescindible el conocimiento de los
regímenes aduaneros y la estructura de costes de las operaciones de compraventa
internacionales.

2. LAS COMPRAS

Compras o aprovisionamientos o reaprovisionamientos, es la realización de los pedidos o

compras, iniciales o redundantes, a los proveedores teniendo presente cuándo iniciar el
proceso de compra en función de los criterios de los nuevos lotes como tiempo de
recepción, el transporte, los posibles retrasos, etc.

1
La misión principal consiste en cubrir las necesidades de materiales de la empresa
atendiendo a sus prioridades competitivas para asegurar una calidad determinada, el
mínimo coste y el menor tiempo.

• PUNTO DE PEDIDO (este momento estimula la compra y a toda la empresa), es aquel

que se anticipa el tiempo necesario (t), mientras se consume la cantidad inventariada (q),
incluido el stock de seguridad, que hace llegar al punto (p) en el que las existencias sean
casi cero para recibir el lote (l) que aumente el stock, el cual seguirá disminuyendo hasta
alcanzar el nuevo punto de pedido (np), repitiéndose el ciclo constantemente. No se paran
los ciclos.

2.1 LA FUNCIÓN DE COMPRA Y SUS OBJETIVOS

Para poder competir con otras empresas, el precio que se paga a los proveedores
resulta una parte esencial de la función de compras.

El hecho de asegurar una calidad y conseguir la fidelización del cliente nos lleva a que
exista una función de compras como dentro del área estratégica de la Dirección de la
empresa.  “comprar bien es vender bien”

OBJETIVOS de la función de compras:

 Satisfacer la demanda de materiales, componentes y suministros de la empresa.

 Garantizar el precio de adquisición más bajo posible.
 Asegurar la entrega del pedido en la cantidad adecuada y en el momento justo.
 Mantener los niveles de calidad determinados.

2.2 TIPOS DE COMPRAS

PARA PRODUCTOS DE DEMANDA INDEPENDIENTE:

1. Compras por programa: se realiza un programa de aprovisionamiento sabiendo las

cantidades de productos terminados a fabricar en cada periodo. Tener un programa de
compras nos permite asegurarnos la calidad máxima a un menor precio.

2. Compras por programas abiertos: si no se conocen exactamente las cantidades, se

fijan las fechas de realización de pedidos, pero sin cerrar las cantidades. Se que en este
momento tengo que comprar, establezco puntos de pedidos pero no cierro las cantidades,
tampoco puedo poner franja de cantidades, porque no lo sé, solo se el día pero no la
cantidad. Lo mejor es decir el día en el que vas a compras, pero a unas malas podrías
darle una franja, ej: entre el 6-8 de x mes te voy a comprar.

PARA PRODUCTOS DE DEMANDA DEPENDIENTE:

1. Compras por punto de pedido: especialmente en el comercio minorista, se realizan

los pedidos a proveedores cuando el stock de una referencia llega a un nivel fijado de
antemano (casi cero, igual al stock de seguridad, u otros). El momento de la compra
está determinado por el punto de pedido y por el lote de pedido. (p.ej. se determina que el

2
punto de pedido está en 3, es decir, cuando el stock llegue a solo 3 unidades, y entonces,
se hace un pedido por 5 unidades que constituirán el lote de pedido).

COMPRAS ESPORÁDICAS: por necesidades puntuales de existencias debidas a

incrementos inesperados de demanda.

COMPRAS ESPECULATIVAS: para aprovechar una situación de precios bajos de alguna

existencia, así como por exigencia al ser un mercado regulado y cotizado (p.ej. materias
primas); y compras a futuros, en previsión de necesidades futuras y aprovechando la
coyuntura de mejores condiciones o precios (p. ej. queroseno para aviación). Si necesito
cacao y estoy controlando el mercado de cacao y veo que baja mucho el precio, y lo
compro, eso es una compra especulativa.

COMPRAS POR INTERNET O ”E-PROCUREMENT(provisión de proveedores en

internet)”: resulta un medio eficaz que aumenta la base de proveedores y agiliza las
compras.

1. Compras por catálogo electrónico: reducen los tiempos y burocracia requeridos en

los ciclos de compra, así como evitan errores y devoluciones al ser el propio cliente quien
teclea los pedidos.

2. Compras por subasta electrónica: permite reducir el coste administrativo y los

precios.

3. Compras por mercados electrónicos (marketplaces): representan un punto virtual

de encuentro entre empresas que facilitan las relaciones con proveedores y permiten la
especialización por materiales o suministros.

4. Compras por plataformas centralizadas de compra: consiguen unificar el mercado

con mayor poder de negociación, muchos compradores unidos hacen más presión,
asegura la demanda estable para proveedores y simplifica procesos. Son los proveedores
los que entran en la plataforma de compras.

COMPRAVENTA INTERNACIONAL, COMUNITARIA O EUROPEA, NACIONAL,

AUTONÓMICA, LOCAL (la primera será tratada aparte).

2.3 CICLO DE COMPRAVENTA

Todas las operaciones que implican una compraventa de suministro para la empresa,
desde que se hace el pedido al proveedor hasta que siempre quedan reflejadas en la
documentación que dan constancia de la realización de los trámites (hoy en día
prácticamente toda digitalizada), facilitando el intercambio y archivo.

3
Supone un flujo constante de información y relaciones entre los agentes de la
compraventa (proveedores, intermediarios, centrales de compra, compradores, etc.).

ELEMENTOS DEL CICLO DE COMPRA en función del tipo de compra, y con algún
documento asociado, son, simplificando:

1. PEDIDO: se solicita al proveedor un material por parte del comprador.

2. FACTURACIÓN: se formaliza legalmente la operación de compraventa; es una

obligación mercantil y fiscal (factura o ticket, digital o no).

3. ENTREGA: el proveedor expide el material y lo hace llegar al comprador junto con un

documento (albarán) en prueba de la entrega.

4. PAGO: el comprador satisface el precio acordado al proveedor ya sea en efectivo,

cheque, transferencia bancaria, otros efectos comerciales, PayPal, en el acto o
aplazado. Se suelen aplicar descuentos por volúmenes de aprovisionamiento
(rappels).

5. DEVOLUCIONES O ABONOS: ante la no conformidad con el pedido entregado se

puede solicitar al proveedor que se devuelva el importe, o la sustitución, reposición,
modificación del pedido o rescisión con el correspondiente abono de la cantidad entrega
(nota de abono o factura rectificativa).

3. LOGISTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

Hay relaciones comerciales con otros países para realizar compras de aprovisionamientos
o para la compraventa sometidas a una serie de factores:

CONDICIONES DE ENTREGA:

 Intermediarios: importadores/exportadores.
 Condiciones de embalaje y etiquetado.
 Condiciones y precio del transporte y fletes.
 Carga y descarga.
 Despacho de aduanas: aranceles y tasas.
 Seguros sobre las mercancías.

Si entras en la Unión Europea puedes ir a cualquier dentro de ella a vender.

RIESGOS: de impago, políticos, jurídicos, proteccionistas, etc.

3.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La distribución física internacional se realiza por el exportador/importador de acuerdo con

las INCOTERMS (son unos acuerdos internacionales modelo, es decir, son acuerdos

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establecidos de antemano y lo que hacen las partes es acogerse a uno o varios o hacer
INCOTERMS mezclados, tienen un precio, dependiendo de la responsabilidad que tenga
el INCOTERM, International Commercial Terms) que se estén aplicando.

• AGENTES DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL:

o Importadores/exportadores.
o Agencias de carga o de servicios.
o Navieras, compañías aéreas, transportistas, etc.
o Intermediarios financieros.
o Otros operadores logísticos (distribuidores, detallistas, etc.).

Canales de distribución: redes en las que se integran los diferentes agentes logísticos
con el objetivo de transportar y distribuir las cargas desde un punto de origen hasta otro
de destino.

EJ. DE CANAL NAVAL:

3.2 PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

INTERNACIONAL Y ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

La planificación de la red de distribución internacional consiste en “pensar en los clientes

internos que están en diferentes puntos en varias zonas, a los cuales hay que identificar
para crear la planificación…” y depende de múltiples VARIABLES:

 Sistemas de información (datos): listado de productos a importar/exportar,

ubicaciones, demanda de clientes, tarifas, costes de transporte, tamaño de los
envíos, nivel de inventarios, patrones de pedidos, metas del servicio al cliente, etc.

 Sistemas de distribución integral: todas las actividades para administrar la red,

incluidos los medios de transporte.

 Tiempos y calidad en la entrega

 Estrategias de distribución: que soporten el transporte de los procesos

necesarios para cumplir la misión de llevar las cargas de un punto a otro según la
responsabilidad de cada agente.

- Estrategias push: se pretende que los productos fluyan de forma

descendente a través del canal de distribución para que lleguen al consumidor
final impulsados por los diferentes intermediarios. Los productos van de forma
descendente a través del canal de distribución para que lleguen al cliente y lo
impulsan los intermediarios. Será un aguas abajo que los intervinientes lo
impulsan en cada uno de los procesos. Ej, el rio y trozos de madera, estas
5
 arriba y pones mucha madera y el rio baja y contra más madera puede que
baje peor.

- Estrategias pull: un proceso ascendente en el cual todo depende de la

demanda de los consumidores. Los exportadores e importadores van
determinando los procesos de fabricación en función de las necesidades
demandadas. Es un proceso de aguas arriba, que todo depende de la
demanda de los consumidores que es el momento que tiene toda la estrategia
y son los que se dedican a importación y exportación lo que determinan estos
procesos. Ejemplo: puede ser que no hayas calculado correctamente la
demanda o como depende de los intermediarios de importación haya un cuello
de botella.

 DISEÑO DE LOS CADANES DE DISTRIBUCIÓN

El diseño de los canales de distribución consiste en todos los procesos destinados a

determinar por dónde ser realizará y cómo la distribución de las diferentes mercancías en
los distintos mercados destinatarios, todo ello persiguiendo la generación de valor y
utilidades que permitan sobrevivir en los competitivos mercados internacionales.

En este diseño distinguimos una serie de FACTORES.

• CLIENTES: el más importante, ya que determina el número de clientes, su ubicación, la

frecuencia de compras y la receptividad que puedan presentar.

• PRODUCTOS: sus propiedades, características, atributos, el comportamiento, la

ubicación, el tamaño y surtido, las necesidades a la hora del transporte (refrigeración,
embalaje, etiquetado, etc.) y todo lo que pueda afectar su distribución.

• EMPRESAS: hay que analizar su magnitud, capacidad financiera, la combinación

de productos, su cultura y las prácticas comerciales que realicen.

• ENTORNO: hay que tener en cuenta las características ambientales, los aspectos
económicos, las regulaciones, restricciones, etc.

4. LA LOGÍSTICA INVERSA

La logística inversa es el “camino de vuelta del producto”.

“El proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costes y
almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la
información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de
recuperar valor o asegurar su correcta eliminación.

Cómo hacer que el producto vuelva al vendedor por diversos motivos: devoluciones
(producto fuera de uso o PFU), garantía, reparaciones, falta de satisfacción, e incluso

6
recuperación de residuos (“cadena logística del reciclaje”) por conciencia medioambiental.

PROBLEMÁTICAS:

1. Recuperación de los PFU: palets, contenedores y otros elementos del transporte.

2. Reetiquetado.

3. Realbarán de la nueva expedición.

4. Métodos de reembolso de precio y gestión de saldos: cuentas de usuario, tarjetas

de fidelización, tickets-regalo, gastos financieros, etc.

5. Respeto al medioambiente: reciclaje de cartón, vidrio, papel o plásticos.

6. Los Servicios de Atención al Cliente (SAC) en el proceso de logística inversa.

7. Quejas y reclamaciones.

ACTIVIDADES DE RECUPERACIÓN DE PRODUCTO

1. REUTILIZACIÓN: recuperar el producto y destinarlo a un nuevo uso. No es

posible en determinados productos (por obsolescencia o toxicidad).

2. REVENTA o reutilización directa: puesta de nuevo a la venta con precios reducidos

(problema de “arañar” cuota de mercado del producto nuevo).

3. REACONDICIONAMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

(reparación, restauración y remanufactura): conlleva esfuerzos en los procesos y costes
por la complejidad del tratamiento.

4. CANIBALIZACIÓN: utilización de partes o componentes para incorporarlos a nuevos

productos (p. ej. desguaces).

5. RECICLAJE: recuperación de materiales para convertirlos de nuevo en materia prima

en un nuevo proceso de fabricación (problema de baja calidad).

7
6. RECUPERACIÓN DE ENERGÍA: aprovechar el contenido energético de los productos
como fuente de energía en el nuevo proceso (recontaminación).
7. VERTIDOS: última alternativa, no ecológica (incineración).

5. EL CONTROL DE LA CADENA, LA SUBCONTRATACIÓN Y LA

COORDINACIÓN

• La Dirección debe utilizar el control de la cadena de suministros para mejorar su

eficiencia, forma parte de la política estratégica de la compañía y constituye el medio para
administrar las inversiones en capital, así como representa el medio idóneo para controlar
las distintas etapas del proceso industrial y de distribución.

• Control de stocks: planificación, organización y control del flujo de materiales desde el

proveedor hasta el cliente, incluyendo el aprovisionamiento, la producción y la
distribución.

- Especificidad de la modalidad de producción Just in Time (sin stocks).

- PYMES: sometidas a exigencias de proveedores y clientes fuertes.
- Gestión integral según los intereses de la compañía: tarea directiva (Supply Chain
Management-SCM)
- Incorporación de un sistema logístico que priorice a los clientes y proporcione
indicadores de seguimiento.
- Automatización de los procesos (incorporación de TICs).

• Subcontratación (outsourcing): solo cuando se trata de soluciones más rentables que

no pongan en peligro las tareas estratégicas de la empresa y siempre que haya una
ventaja competitiva. Permite centrarse en el centro del negocio, externalizando el
suministro y la distribución junto a una reducción de costes. Debe cuidarse siempre la
calidad del producto y no sacrificar la integración y la experiencia del usuario.

• Coordinación: resulta un requisito ineludible de la gestión de la cadena de suministro

actual. Debe realizarse en todos los niveles (planificación, stocks, almacenes, transportes,
localización, etc. Hoy en día la información y comunicación son claves de una adecuada
gestión de la cadena de suministro ya que las decisiones deben ser muy rápidas y la
coordinación se convierte en más compleja (empleo de sistemas tecnológicos y
disruptivos que permitan esta coordinación).

6. CONTROL DE STOCKS

• Modelo ABC: mantener clasificados los productos periódicamente para conseguir un

tratamiento diferencial y orientar mejor a la fuerza de ventas. El principio del modelo se
basa en la contribución a las ventas.

• Productos A contribuyen en un 80% a las ventas y suponen el 80% de rotación del total
de inventarios.

• Productos B contribuyen en un 15% a las ventas y suponen el 15% de rotación del total
de inventarios.

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• Productos C contribuyen en un 5% a las ventas y suponen el 5% de rotación del total de
inventarios.
Se pueden complementar con el análisis de variabilidad de cada producto y de
rentabilidad por producto o total por medio de “escategramas” de demanda y consumos.

 Modelo ABC: clasifica los inventarios en tres categorías de productos A, B y C,

siguiendo las teorías de Pareto.

PRODUCTOS A
• Representan un % pequeño en unidades respecto al total de artículos.
• Constituyen la mayor parte del capital movilizado.
• Generalmente, son más rentables.
• Requieren un nivel de servicio alto, no pueden presentar inventarios agotados.
• Coste de venta menor a los otros dos.
• La demanda es fácil de predecir.
• Bienes de alta rotación.
• Proceso productivo más estandarizado.

PRODUCTOS B
• Representación media.
• El segundo valor de capital movilizado.
• Rentabilidad media.
• Nivel de inventario medio y rotación media.
• Coste de venta intermedio.
• Demanda no tan fácil de pronosticar.

PRODUCTOS C
• Representan un % alto en unidades respecto al total de unidades.
• El que menos capital moviliza.
• Rentabilidad inferior.
• Baja rotación
• Nivel bajo en stock.
• El mayor coste de venta frente a los productos A y B, y con un alto coste de
mantenimiento.
• Candidatos a ser obsoletos.

 Modelo JIT (Just in time-justo a tiempo): control de la calidad del producto, al menor
coste posible y al menor desperdicio de materia prima. El sistema JIT fue creado por la
japonesa Toyota Motor Corporation a principios de los 80 con la finalidad de eliminar
elementos inncecesarios, incrementar los beneficios llegando incluso al stock cero.
• POLÍTICA “5 CEROS :
1. CERO DEFECTOS: hacer las cosas bien a la primera, no despilfarrar, ahorrar energía y
tiempo al no repetir las tareas.
2. CERO AVERÍAS: significan retrasos en la producción y mantenimiento de stocks.
3. CERO STOCKS: demasiados costes, espacio y vigilancia igual a inmovilizar recursos.
4. CERO PLAZOS: la excelencia del servicio al cliente por prontitud supone una variable.
5. CERO PAPELES: eliminando burocracia, se consigue simplificar los procesos y ahorrar

PRINCIPIOS JIT:
- SISTEMA PULL: solicitar solo las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y
en la cantidad exacta.

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 - FLUJO CONTINUO: la línea de producción no se para y se eliminan problemas.
- TAKT TIME: velocidad sincronizada entre las distintas líneas de producción.
VENTAJAS:

 No es tan necesario mantener inventarios, incluso se pueden eliminar.

 Hace más cortos los tiempos de fabricación.

 No son tan necesarios los espacios físicos, incluso se pueden llegar a eliminar.

 Se reducen los errores por lo que los productos finales son de mayor calidad.

 Son posibles cambios y adaptaciones rápidas que flexibiliza el sistema de suministro.

 La empresa aumenta su productividad mediante una mejora continua.

INCONVENIENTES:

 Exige intensa y correcta planificación del aprovisionamiento que de no darse provocaría

retrasos y roturas del stock mínimo.

 Se reducen las compras al máximo y esto impide la negociación de precio por volúmenes.

 Dificultad y resistencia de los empleados a su implementación.

 Provoca riesgos de capacidad de fabricación ociosa al no tener demanda planeada

7. MECANISMOS DE COORDINACIÓN, TRAZABILIDAD Y SEGUIMIENTO:

 Modelo VMI (Vendor Managed Inventory) basado en la cooperación conjunta de proveedores,

distribuidores y minoristas en la gestión de inventarios con la finalidad de eliminar costes
excesivos en la cadena de suministro (Walmart, Procter & Gamble y Johnson & Johnson).

- Está enfocado a la eficiencia del sistema de suministro.

- Se reducen costes del sistema, inventarios y recursos, en general.

- Se pone a disposición del cliente un producto de mayor valor y calidad.

VENTAJAS:

 Trabajo sobre inventario abierto que permite al cliente conocer de antemano las
existencias y planificaciones a largo plazo.

 El proveedor accede a información del cliente de primera mano.

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  Caben alertas sobre cambios en la demanda.

 Evita desabastecimientos.

 Existen menor costes administrativos por haber una sola orden abierta.

INCONVENIENTES:

• Posibles problemas de transporte y entrega por la frecuencia.

• Posibles cambios inesperados en las necesidades y volúmenes de ventas.
• Incremento de costes por mantenimiento de existencias y de seguridad.
• No aplicable a todas las empresas, al anteponer la estrategia de precio bajo.

 Modelo CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) basado en la

cooperación de los integrantes de la cadena de suministro (Planificar, Pronosticar y Reabastecer)
en la elaboración de las perspectivas de ventas y los planes de reabastecimiento con el objetivo de
conseguir un enfoque más amplio y preciso de la demanda prevista y futura (Mercadona,
cementera Corona, Nestle Purina Petcare) con SAP u otros.

 Parte de datos reales para pronosticar las ventas.

 Crea patrones de conducta de los clientes

 Mejora la tasa de servicio frente al cliente final, minimizando la pérdida de ventas.

 Supone una plataforma de gestión del reabastecimiento planeado y en consenso.

 Modelo CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

VENTAJAS:

 Existe una planificación previa fundada en la selección de socios, el desarrollo de un marco

legal, las gestión de las relaciones formadas y los ajustes del modelo lo cual genera
estrategias sólidas y continuadas.

 Se aplican mecanismos de coordinación e intercambio de información que posibilitan una

negociación rápida y sincronizan las actividades logísticas.

 Se mide el desempeño y los beneficios del modelo, readaptándose en favor los miembros
colaboradores.

 Se aplican incentivos para su selección y gestión que incitan a su puesta en marcha y

orientan la cadena hacia las necesidades del cliente.

INCONVENIENTES:

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  Es distinto según la empresa en la que se aplique.

 Provoca que los cambios de procesos internos se vuelvan complicados.

 Necesidades de inversión en infraestructuras y tecnologías para la integración de sistemas

y la interoperatividad en tiempo real.

 Pérdida de confianza en algún socio.

 Costes elevados de puesta en práctica.

8. DEMAND-DRIVEN SUPPLY CHAIN Y SC S/ TIPO DE PRODUCTOS

La utilización de herramientas tecnológicas para incentivar la cooperación entre los elementos de

la CDS permitiendo el aumento de los niveles de certidumbre de la planificación de la demanda. Se
huye de los métodos tradicionales basados en pronósticos o experiencia personal de los
comerciales, ERPs empresariales o libros de Excel.

 Sistema de visualización de la demanda real.

 Diseño de una CDS global e integral.

 Con órdenes de aprovisionamiento e inventarios intermedios (buffers).

 “reaccionar – anticipar – integrar – colaborar – orquestar” (Gartner)

CIRCUNSTANCIAS RELEVANTES DE LA DEMAND-DRIVEN SUPPLY CHAINS Y CDS/TIPO DE

PRODUCTOS

1. Posicionamiento adecuado de los “buffers”/pulmones a lo largo de toda la CDS, se evitan

cambios radicales de demanda.

2. Conseguir una respuesta rápida al cliente que disminuya los tiempos de reposición.

3. Reducción máxima del valor total de inventarios evitando el apalancamiento financiero.

4. Dificultad de implantación en la empresa actual al exigir una “sincronía” muy alta de todas
las operativas.

5. Necesita herramientas de logística 4.0 muy desarrolladas que favorezcan la comunicación

entre agentes.

6. No representa la solución definitiva a la eficiencia de la CDS.

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 9. EL MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP) Y EL DISTRIBUTION RESOURCE
PLANNING (DRP)

Primeros sistemas de control de la fabricación (80’), ligados al inicio de la aplicación de software a

la gestión empresarial. Hoy desfasados y sustituidos por complejos ERPs.

 MÉTODO MRP: sistema de automatización de procesos para mejorar la planificación de la

producción que se empezó a implementar en los años 60’. Se parte de las cantidades previstas por
las necesidades de fabricación de un producto y sus componentes.

Se distribuye en tipos de producto:

- Compra de insumos
- Productos semielaborados
- Productos terminados

Se utiliza un software que analiza la estructura del producto BOM (“bill of materials”) y determina
la cantidad exacta necesaria para la fabricación de cada tipo de producto como “plan maestro de
producción”.

Ej. de BOM. Para la fabricación de una unidad de producto (A) se necesitan: cinco uds. de
componente A1; diez uds. de componente A2; y ocho de componente A3. Calculemos las
necesidades para una producción de ochenta uds. Suponiendo que no haya stock inicial, la
demanda será A1=400, A2=800 y A3=640. Ahora estos datos los comparamos con la disponibilidad
real en stock y se obtiene las compras a realizar por cada ítem.

 MÉTODO DRP: proceso para conseguir una distribución eficiente de las necesidades,
cantidades y el espacio correcto en una secuencia de tiempo. Se construye un plan de DRP en
función de los almacenes existentes a cubrir. El centro de distribución central verifica las
cantidades a enviar a cada almacén en base a los cálculos MRP.

10. CDS E2E VERSUS CADENA DE VALOR EXTENDIDA

La CDS E2E (End to End) consiste en una cadena donde todos sus eslabones están interconectados
desde los proveedores hasta sus clientes (“de principio a fin” o “de punta a punta”) o hasta los
consumidores finales.

CARACTERÍSTICAS:

1. Integral: incluir a todas las funciones de la cadena (compras, posventa, logística inversa,
etc.)

2. Colaborativa: estas funciones están cooperando entre sí de forma sincronizada.

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 3. Especialización: según las categorías de productos se requiere una adecuación específica.

No solo se trata de una “cadena de valor extendida” por extender la consideración a otros agentes
de la CDS. Es preciso hacer una análisis y ajuste TOTAL y VERDADERO de los procesos y modelos de
gestión para llegar a una visión integral de la CDS. Esto debe incluir la estructura organizacional, la
cultura de empresa, y una robusta implementación tecnológica (ERPs).

11. CONTROL E INDICADORES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

Desde el abastecimiento de las exportaciones hasta la distribución de las cargas al importador

debe realizarse un control completo del proceso logístico de las exportaciones.

1. Recibo y despacho de exportaciones.

2. Carga y descarga.

3. Almacenamiento e inventarios.

4. Manejo de equipos y movilización de las cargas en el centro de distribución.

5. Movilización de cargas (puerto, aeropuerto, carretera o ferroviaria).

6. Recepción adecuada y eficiente por el importador

• Se pueden aplicar cualquiera de los métodos o procesos de control previstos para la CDS general
(JIT, VMI, CPFR, etc.) aunque al ser procesos más complejos (aduanas, transportes variados,
política comercial internacional, etc.) se ha de tener una mayor previsión y evitar contingencias.
Tener presente los siguientes objetivos:

- Control cuantitativo de la demanda a exportar con cierta adaptabilidad dadas las

características específicas del ámbito internacional.

- Calidad asegurada y excelente de las cargas a exportar (control cualitativo).

- Manejo de la dimensión humana que optimice las tareas internacionales.

SEGUIMIENTO Y TRAZABILIDAD

Mantener el control de todas las actividades de la CDS internacional: “aguas arriba” (hacia atrás),
interna y “aguas abajo” (hacia adelante).

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Importancia transcendental de las herramientas y tecnologías de seguimiento.

* SEGUIMIENTO HACIA ATRÁS, RASTREO O “TRACKING”:

1. Análisis de “históricos” de procesos y los cambios que ha experimentado el producto a

exportar.

2. Informacióndeltransporte

3. Verificación de las zonas de almacenamiento

4. Informacióndelasactividadesdepickingydespachodeexportaciones.

* TRAZABILIDAD HACIA ADELANTE:

1. Seguimientos de cargas desde centro de exportación hasta el importador.

2. Monitorización de operaciones decarga y despacho (GPS,RFID,TMS,etc.).

3. Mantenimiento de tiempos y manipulación de cargas hasta el importador.

4. Gestión de documentación y responsabilidades INCOTERMS.

* INDICADORES EN LA GESTIÓN DE LA LOGISTICA INTERNACIONAL:

Medir el comportamiento de todos los procesos de CDS internacional y permitir la toma de

decisiones futuras que mejoren la calidad en la exportación.

1. Indicadores de costes: obtener mejores resultados frente a competidores y diferenciación.

- DIRECTOS: empaquetado, embalaje, unitarización, manipulación, almacenamiento,

transporte y flete, seguros, agentes aduaneros, aranceles, documentación, comisiones
bancarias, etc

- INDIRECTOS: de administración, salarios, inventarios, etc.

2. Indicadores de calidad: mide las condiciones de entrega y resultan determinantes para

“conquistar” nuevos mercados o afianzar los existentes. Principalmente ligados a la gestión de
pedidos.

 Pedidos con cantidades exactas.

 Pedidos sin daños o averías/con daños o averías.

 Pedidos despachados en lugar indicado y a tiempo (indicadores de tiempo). 4. Pedidos

documentados adecuadamente.

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3. Indicadores de productividad: utilización eficiente de los recursos disponibles (mano de obra,
capital, inversiones, transporte, etc.). Determinan la capacidad exportadora de la empresa.

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