Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente
1- la distinction entre lvaluation et le contrle 2- importance de l'valuation 3- styles d'valuation
III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
1- valuation interne 2- valuation externe 3- valuation des performances
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1- quantitatifs 2- qualitatifs 3- les bon critres d'valuation
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1- supervision 2- les collgues 3- l'individu lui mme
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Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
1- la fiche d'valuation 2- style d'valuation
Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
1- la grille dvaluation de la performance de la force de vente 2- tableau de ratios
Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
1- le 360 feedback 2- l'entretien individuel 3- le bilan de comptence
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Plan Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas Conclusion
Introduction
Comment peut on evaluer une force de vente ??
POURQUOI UNE ENTREPRISE VA ELLE EVALUER SA FORCE DE VENTE ??
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SECTION 1 : L ' V A L U AT I O N D E L A F O R C E DE VENTE
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I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle
Lvaluation constitue un ensemble de mthodes de moyens et de pratiques ayant pour objectif d'clairer le commercial sur ses qualification et ses comptences
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1- la distinction entre lvaluation et le contrle
Contrle :
Evaluation :
Lobjectif des procdures de contrle est de mesurer le degr de conformit ou lcart avec une norme de rfrence.
Dans la logique de lvaluation, on postule que tout un chacun (individu, groupe ou collectif) est capable dapprendre et de comprendre par soi-mme ce qui lui est utile.
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2- importance de l'valuation
Vrifier les objectifs. Expliquer les carts tudis. Hirarchiser les besoins en formation. Faire progresser les vendeurs et amliorer la communication au sein du groupe.
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3- styles d'valuation
Lvaluation mensuelle Lvaluation annuelle
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II- les type d'valuation de la force de vente
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1- valuation interne Pour faire une valuation interne, l'entreprise peut procder par l'administration de questionnaire objectif. Les rponses aux questions poses lui permettront de savoir de faon prcise et claire l'analyse que cette force
de vente fait de l'organisation commerciale qu'elle applique au quotidien.
L'entreprise peut galement procder par une notation, par le suprieur hirarchique, des connaissances des vendeurs, de leur personnalit, de leur niveau de motivation, de leur niveau d'intgration dans l'quipe et de leur
capacit satisfaire les clients et former les vendeurs dbutants.
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2- valuation externe
Cest celle qui se fait en posant des questions aux clients
de l'entreprise grce des tudes sur leur satisfaction. Il s'agit pour l'entreprise de mesurer le niveau de satisfaction de ses clients et de dtecter leurs attentes.
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3- valuation des performances
Le concept :
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3- valuation des performances
Pour le Petit Robert, la performance est un rsultat chiffr obtenu dans une comptition
Pour le Dictionnaire de Gestion Foucher, Une performance nest pas bonne ou mauvaise en soi. Un mme
rsultat peut tre considr comme une bonne performance si
lobjectif est modeste ou une mauvaise performance si lobjectif est ambitieux. Le niveau de performance est mesur grce des
indicateurs. Lvaluation des performances sert mettre en oeuvre le
systme de sanction rcompense du contrle de gestion . 24
3- valuation des performances
La mesure :
La mesure de performance dune force de vente peut se faire selon 2 types dvaluation :
Evaluation objective
Evaluation subjective
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3- valuation des performances
Les approches : Lapproche des gestionnaires du concept performance :
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3- valuation des performances
Les approches : Lapproche mcaniste ou comptable :
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III- les critres d'valuation
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1- quantitatifs
Volume des ventes et la part de march;
Quantit et la taille de commandes; Nombre et la frquence de visite;
Dpense des ventes directes.
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2- qualitatifs
Rentabilit de chaque famille de produit;
Efforts personnels; Niveau de connaissance;
Relation avec la clientle; La personnalit et les attitudes des vendeurs;
Animation des hommes, esprit dquipe, sens de service.
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3- les bon critres d'valuation
Moi, j'exige du chiffre, toujours plus de chiffre...
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IV- les modes d'valuation
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1- supervision
Il entre dans les missions du superviseur de dvelopper
le potentiel de ses collaborateurs et dvaluer leurs progrs en la matire, afin didentifier les bonnes et mauvaises performances.
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2- les collgues
Lvaluation est faite par un groupe dindividus, met en
avant le fait que de telles valuations reposent sur une comparaison de soi par rapport aux autres ; les individus qui sont les meilleurs contributeurs ont tendance tre les valuateurs les plus sagaces quand ils valuent leurs pairs.
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3- l'individu lui mme
Lautovaluation prsente un intrt lorsque lindividu est jug
comme tant dans la Meilleure position pour valuer son
propre niveau de performance et lon peut Raisonnablement
penser que le vendeur occupe une position privilgie pour ce qui concerne lobservation de sa performance.
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SECTION 2: moyens, indicateurs et outils d v a l u a t i o n d e l a f o r c e d e vente
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I- l'entretien d'valuation Cest un entretien qui a pour but de fixer des objectifs atteindre
au force de vente pour une priode dtermine, et leur
valuation pour le pass, en fonction de l'ensemble des priorits, des connaissances, de l'exprience et des comportements et
aptitudes. Cest aussi lexplicitation fine des missions afin de dterminer les
comptences ncessaires leur exercice et les actions de
formations destines acqurir et amliorer ces comptences.
Des actions (avec ventuellement des dlais) sont ainsi dcides
pour faciliter et/ou amliorer le travail de l'valu. 37
1- la fiche d'valuation
Lentretien dvaluation doit obligatoirement se drouler partir dun support : La fiche dvaluation.
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2- style d'valuation
Le style dvaluation de lactivit du vendeur dpend du style de management pratiqu par lencadrement. Sil parait souhaitable dassocier le vendeur et son chef dans cette opration, leurs contributions respectives peuvent tre doses de diffrentes faons.
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II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente
Lobjectif a atteindre est de slectionner les informations les plus pertinentes en vitant deux cueils:
Disposer dune masse de donnes inutilises .
Sen remettre a son apprciation personnelle sans tenir compte des
donnes statistiques recueillies.
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1- la grille dvaluation de la performance de la force de vente
(La Mesure subjective de la performance)
Atkinson et Koprowski ont propos la grille suivante pour
valuer la performance de la force de vente (questionnaire mesur par des chelles de 1 10, 1 pour non efficace et 10 pour extrmement efficace). Daprs les tudes menes par
les auteurs, les entreprises trs performantes ont un score de 123, contre 109 pour les moins performantes
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2- tableau de ratios Les comptences des vendeurs : o Trouver les clients o Gagner des clients o Garder les clients
Les comptences du management des ventes :
o Capacit tablir des stratgies o Coaching o Motiver
Les systmes de support :
o o o o o o o o o o Capacit recruter Systme de management de la performance Systmes de management des opportunits Processus de management des comptes clefs Systme dinformation Systmes de formation et de dveloppement Clart Engagement Responsabilit Reconnaissance
Le climat de lorganisation des ventes :
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2- tableau de ratios
Lapproche qualitative relve de lanalyse des statistiques internes de lentreprise et de ltude des ratios. Diffrents ratios sont utiliss pour mesurer lefficacit de la force de vente. Ils constituent une premire analyse quantitative.
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III- les outils d'valuation
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1- le 360 feedback
360 Clients Suprieur
270
Collaborateur
90
Subordonns 180
Collgues
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1- le 360 feedback
Elaboration du questionnaire Saisie du questionnaire Prparation Communication de la dmarche
Distribution et rponses Analyse des rsultats Evaluation
Exploitation
Coaching et suivi individuel Recommandations et Rsultats
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2- l'entretien individuel
Quil soit annuel ou semestriel, lentretien individuel porte sur les connaissances et lexprience professionnelles du vendeur, ainsi que sur sa pratique des mthodes.
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3- le bilan de comptence
Le bilan de comptences est l'analyse des comptences
professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d'une personne.
Les motivations pour faire ce bilan sont : rorientation professionnelle,
ralisation d'une formation pour l'obtention d'un diplme, volution
en interne ou en externe, ralisation d'une validation des acquis de
l'exprience ; quelquefois, il peut y avoir une msentente lorsqu'un
suprieur hirarchique cherche carter un salari gnant 48
IV- Etude de cas
NISSAN JAPON
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IV- Etude de cas
FR2 Au niveau du sige constructeur, un service est directement en charge de la qualit de service. Il sagit du dpartement FR2, situ dans le dpartement des Ventes. Le cur de lactivit du FR2 est : la formation des vendeurs; la satisfaction client (Customer Satisfaction, CS). Grce aux tudes, le FR2 tablit des standards de qualit applicables dans tous les magasins Nissan, le Nissan Sales and Service Way (NSSW). Les rgles sont rpertories dans un manuel cr en 2003 ( Customer Treatment Manual ). Pour accrotre la satisfaction client. 50
IV- Etude de cas
General manager Sur le terrain, les concessions joue un rle fort dans le maintien
dune qualit de service exigeante. La personne en charge des
vrifications et du contrle de la qualit sur le terrain est le General
Manager (GM). il essaye de faire respecter les directives de la
concession aux chefs des magasins, par exemple au niveau de la satisfaction client, et puis bien sr datteindre les objectifs.
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IV- Etude de cas
Scores et classements par la supervision
La socit indpendante J.D. Power est charge dtudier la satisfaction client et de classer tous les magasins Nissan du Japon.
premier indice, le Sales Satisfaction Index (SSI) concerne la satisfaction du client lachat. second indice, le Customer Satisfaction Index (CSI), se focalise lui sur cette mme satisfaction 1 8 ans plus tard, selon une technique similaire. Les magasins aux meilleurs scores sont rcompenss titre honorifique lors de la grande messe annuelle des vendeurs de concession, la Winners Convention. 52
IV- Etude de cas
Lauto-valuation Les concessions envoient leurs propres questionnaires de satisfaction leur clients afin dtablir leurs propres scores et identifier les points faibles de leurs magasins. Si les scores de satisfaction client sont mauvais lorsquils les reoivent du sige, les magasins organisent des Hard Full Meetings durant lesquels les problmes sont discuts et des solutions recherches.
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IV- Etude de cas
Les visites mystres
Les visites mystres. Elles ont t ralises dans tous les magasins Nissan en 2003 (2 600 ce moment-l) et dans les magasins cls ou faibles scores en 2004. A lorigine, linitiative dune agence dtudes et de panels consommateurs. Depuis, 600 magasins sont tests chaque anne. Le mystery shopper client mystre prsente lavantage dapporter un point de vue de consommateur.
