Je Crée Mon Entreprise

Je cree mon entreprise 31/03/03 9:24 Page 1
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infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris

Tl. : + 33 1 44 39 74 00 Fax : + 33 1 45 48 46 88
Maxima, Paris, 2003.

ISBN : 284 001 344 4
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les

pays.
ommaire
S
Intro : petite histoire dune cration qui tourne mal . . 7
Pige n 1 Oublier que lchec est possible . . . . . . . . 13
Pige n 2 Prendre ses business

plans pour des ralits ! . . . . . . . . . . . . . . . 25
Pige n 3 Danger : produit gnial ! . . . . . . . . . . . . . . . 33
Pige n 4 Choisir un secteur que lon connat mal . 39
Pige n 5 Choisir un secteur o les certifications

sont obligatoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Pige n 6 Faire confiance un seul gros client . . . 51
Pige n 7 Choisir un mtier o tout est trop long ! . . . 61
Pige n 8 Confondre cration et innovation . . . . . . . 67
5
Je cre mon entreprise
Pige n 9 Commencer demble avec une trop

grosse affaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Pige n 10 Dmarrer avec un litige

sur la proprit industrielle . . . . . . . . . . . . . 83
Pige n 11 Choisir un mtier fort besoin

de fonds de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Pige n 12 Compter sur les subventions publiques . 95
Pige n 13 Ngliger le facteur prix . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Pige n 14 Et si vous ntiez pas vraiment

fait pour cela ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Pige n 15 De quelques autres erreurs encore . . . 119
Lettre ceux qui sinterrogent sur les risques

dune cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Conclusion : la prochaine fois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Synthse de votre autodiagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Annexe : Les nouvelles mesures

sur la cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
6
duc
tro tio
In
n
Petite
histoire
dune cration
qui tourne mal
7
N
ous avions un produit gnial, utile, beau, certifi ; des
capitaux importants ; une quipe de valeur et nous
avons chou au bout de 4 ans, aprs avoir brl
3 millions deuros, brl des tonnes dnergie, brl des m3 de
crativit.
Il sensuivit des licenciements, la liquidation, une vente au plus
offrant.
Dsespoir ? Non. Car un repreneur continue le chemin entam ;
tous nos efforts ne sont pas perdus. Mais ce sont des leons
chrement payes. Autant en tirer parti, cela peut tre utile ces
dix millions de Franais daprs les sondages qui voudraient
crer leur entreprise. En tout cas, moi, si je recre une bote. Et
si vous, futur crateur dentreprise, vous y trouvez votre miel,
tout cela naura pas t inutile.
Bien que cet ouvrage ne se veuille pas lhistoire dEasybuild, la

socit que jai cre, mais une analyse constructive de lchec
lusage des crateurs dentreprise, il est utile de commencer par
une brve histoire de cette aventure.
9
Easybuild a t cre Ambrieu, le 30 juin 1997, avec 3 MF de

capital, pour fabriquer un systme de couverture de maisons parti-
culires, brevet et trs novateur. Ce procd avait prcdem-
ment t initi de faon artisanale par une petite entreprise de la
Sarthe. Sa particularit : proposer, en un seul panneau fabriqu en
usine, tous les lments dune toiture, savoir : charpente
porteuse, isolation, parements extrieurs et intrieurs, passage
des gaines lectriques et autres fluides. Pos trs rapidement, ce
produit simplifie considrablement la construction, et isole beau-
coup mieux les habitations. Le principe : un voile disolant entre
deux panneaux, lun de terre cuite, lautre de bois.
Une grande entreprise de BTP avait identifi le produit comme
prometteur, et nous a aid crer lentreprise, avec un premier
contrat dachat. Nous avons cr une usine de 2 000 m2 dans un
ancien garage (ce qui nest pas forcment un gage de succs). Il
a fallu inventer chacune des machines, la technologie tant trs
diffrente des systmes de fabrication classique de matriaux de
couverture. LAnvar nous a aids.
Nous avons dmarr avec des grands chantiers. Avec ces premires
livraisons, il est vite apparu que le procd avait besoin damliora-
tions, pour tre plus oprationnel en conditions de chantier.
Face cette donne, notre seul client, tonn de sa propre
audace, nous lche au milieu du gu et nous nous retrouvons
seuls, sur un march o il faut environ 2 ans entre lintrt du client
et la livraison effective : cest le rythme du btiment.
Nous menons donc de front la R&D sur le produit, le process de
production et la conqute dun march qui passe par la prescrip-
tion des architectes.
10
Introduction
Il nous faudra prs de trois ans pour trouver les solutions tech-
niques dfinitives, avec les tapes de validation par les orga-
nismes officiels incontournables.
Le chiffre daffaire est faible, vu les dlais de concrtisation des
marchs. Pourtant, nous renforons notre quipe, pour faire face
la considrable charge de travail : quipe commerciale, quipe
technique. Au total, nous sommes prs de 20 personnes.
En 1999 et 2000, lentreprise est recapitalise, avec larrive au
capital de deux fonds dinvestissements en innovation (FCPI) : le
capital passe prs de 2,2 M euros en deux tapes. Ces fonds
sont rentrs avec une optique claire, matrialise dans un pacte
dactionnaires : dvelopper rapidement lentreprise pour quelle
soit, dans les 5 ans, ou bien introduite en Bourse, ou bien
revendue. Ils vont donc nous pousser au dveloppement, lop-
pos de toute stratgie de pre de famille . Volont que nous
partageons, mais grosse consommatrice de liquidits.
Nous cherchons de nouveaux marchs en diversifiant nos
produits (cration dun produit adapt la rnovation de toitures
existantes) et nos marchs, en investissant sur un partenariat
avec la grande distribution.
Malheureusement, malgr de belles ralisations, la progression
du chiffre daffaires est trop lente, et lcart se creuse encore entre
les recettes et les dpenses. Nous perdons 500 K euros dans
lanne. ce rythme, la crise de trsorerie est prvisible fin 2001.
Nous sollicitons de nouveau les actionnaires. Le capital enthou-
siasme dont nous avions bnfici chez eux est srieusement
atteint au vu des rsultats. Devant limportance des nouveaux
besoins en capitaux, limprcision sur le dlai ncessaire pour
11
sortir du rouge, et enfin lincertitude sur le taux de retour sur inves-

tissement terme, les actionnaires dcident de ne pas remettre
au pot . Notre recherche de nouveaux investisseurs, dans lur-
gence et en pleine crise de la bulle Internet, est infructueuse.
En fvrier 2002, nous devons dposer le bilan. Devant limpossi-
bilit dune solution de redressement judiciaire, la liquidation est
prononce. Le dmantlement est heureusement vit : les actifs
matriels et immatriels sont rachets par un industriel dj actif
dans le matriau de toiture. Il rentre dans les murs le 1er juin 2002,
embauchant une partie du personnel.
Pour moi, laventure est finie.

Jy laisse pas mal de plumes. Capital perdu, cautions
rembourser, pas de couverture sociale, crdibilit branle, avenir
rinventer plus de 50 ans.
Mais je nai ni regret, ni amertume. Quel quen soit le cot, je ne
regrette pas davoir essay. Easybuild a t une aventure
dquipe formidable. Je nen veux personne dautre qu moi-
mme, et je crois personne ne men veut.
Si je nai pas de regrets, jai, en revanche, le sentiment davoir fait
un nombre assez respectable derreurs dapprciation notam-
ment avant de crer lentreprise dont je propose ci-aprs le cata-
logue illustr. La prochaine fois que je crerai une entreprise, voil
au moins quelques piges dans lesquels je ne tomberai plus, bien
que ma liste ne soit videmment pas exhaustive.
Ce catalogue est lusage de tous mes futurs frres en cra-
tion dentreprise. Srement pas pour les dcourager, mais pour
leur viter de copier mes erreurs. Quils en inventent dautres !
12
i ge n 1
p
Oublier que
lchec est possible
Futur crateur, grce votre nouvelle

entreprise, vous allez devenir riche et
clbre, mme si ce nest bien sr pas
pour cela que vous la crez. Votre busi-
ness plan le prouve, qui annonce 20 M
euros de CA dans 5 ans, un rsultat net de
2,2 M. Une entre en Bourse vous
permettra des plus-values considrables
(mais bien mrites !) qui vous obligeront
laborer des solutions fiscales
complexes pour chapper limpt et
prparer votre succession. Pourquoi ne
pas crer tout de suite un holding au
Luxembourg ?
13
M
oi aussi, jai rv. Mes actionnaires ont rv. Lquipe
y a cru, fond : on allait conqurir le monde ! On a
investi sans mgoter nergie, temps, argent. Je me
suis engag : jai donn ma caution personnelle sur les prts
moyen terme pour le financement des machines de lusine. Pour-
quoi pas : avec un produit gnial, un march immense, une quipe
du tonnerre La pense quon pourrait se planter un jour ntait
quune hypothse thorique, vite lude. Les hypothses les plus
pessimistes du business plan le fameux scnario cata-
strophe prvoyaient que, dsespoir, nous resterions une
PME incapable dentrer en Bourse, sans autre solution que dtre
rachete un jour un prix raisonnable par un grand groupe. Lhon-
neur tait sauf.
Jamais on ne nous a demand, pas plus un investisseur quun

banquier, de simuler une hypothse o on se casse la figure :
quels sont les engagements ? Que reste-il ? Quelles cons-
quences pour chacun ?
15
Pourtant, cest arriv. On sest bel et bien cass la figure. Les frais
de dveloppement du produit, les volutions ncessaires de loutil
de production, les normes frais de dveloppement commercial, et
un chiffre daffaires montant trop lentement, ont gnr des pertes
importantes et ont assch la trsorerie. Les actionnaires quils en
soient remercis ont jou leur rle de recapitalisation plusieurs
reprises. Mais quand ils ont vu que leur rve rve dentre en
Bourse ou de cession profitable dans un dlai de quelques annes
svanouissait, ils ont prfr tirer lchelle plutt que de miser une
nouvelle fois dans lincertitude. Nous navions plus qu dposer le
bilan. Le tribunal de commerce, aprs une courte priode de redres-
sement judiciaire, a prononc la liquidation : le besoin de recapitali-
sation, dans la structure actuelle, tait trop important. Il ne restait
plus qu rechercher un acheteur, si possible global, pour les actifs
matriels et immatriels, dans un dlai trs court, avant que le liqui-
dateur ne soit contraint de tout vendre lencan. Par une dernire
faveur du sort, ce repreneur a t trouv, avec continuation de la
production sur le site, avec rembauche dune partie du personnel.
Lhonneur est sauf, et les ennuis dune trop longue liquidation vits.
Mais la chute est immdiate pour le dirigeant dchu : perte dem-

ploi sans couverture Assedic ; travail non rmunr pour la liqui-
dation ; mise en jeu immdiate des cautions bancaires. Plus de
voiture : on roulait avec une voiture en leasing. Plus de portable
sans limite : labonnement tait dentreprise. Pour bien des entre-
preneurs, cela peut signifier aussi : vente de la maison ; problme
de financement des tudes des enfants ; tensions familiales
diverses ; problme de rglement des impts.
16
Pige n 1
Pour dautres, qui auront un peu trop voulu arranger les choses ou
retarder lchance au prix de quelques acrobaties, sans tre pour
autant malhonntes, la justice viendra chercher leur responsabi-
lit personnelle sans tat dme. Navez-vous pas dclar trop
tard la situation de cessation des paiements ? Le reprsentant des
cranciers ne peut-il stonner du rglement privilgi de fournis-
seurs amis ? Un actionnaire mcontent ne pourrait-il rechercher
votre responsabilit de dirigeant, si votre vie de socit nest pas
irrprochable ? Un salari qui sestime flou ne pourrait-il pas
rendre public tel ou tel petit arrangement ?
Futur crateur, cest vrai quon ne cre pas une entreprise sans
tre pouss par un rve, (car cest totalement draisonnable, dans
le fond. Il y a bien plus de coups prendre qu gagner. Et si on
gagne, on gagne quoi dimportant ?). Mais essayez de mettre
dans votre coupe deux doses de lucidit pour une dose denthou-
siasme. Elle sera moins amre boire si par malheur Comme
le disait Snque, qui ntait pourtant pas crateur de start-up,
prvoir le pire rend celui-ci moins terrible supporter quand il
advient. Or, il y a plus de chances quil advienne quon ne le pense.
Mme si les statistiques sont trs difficiles interprter, vous avez,
grosso modo, une chance sur deux de survivre. Et si vous passez
ce cap, la probabilit que vous figuriez parmi les lus, ceux qui font
rellement fortune et sortent de la prcarit de lentrepreneur, est
de, allez, un sur vingt ? Un sur cent ?
Alors, faites bien attention et suivez ces deux principaux conseils

pour viter quune fin malheureuse ne devienne un drame familial :
17
ne vous engagez qu la hauteur de ce que vous pourriez

supporter si cela tourne vraiment mal ;
soyez propre ! Que personne ne puisse vous chercher des
poux dans la tte : propre avec les actionnaires ; propre avec
les fournisseurs ; propre avec le personnel.
Subsidiairement :
souscrivez une assurance responsabilit des dirigeants ,
qui nest pas trs coteuse. Faites payer ds le dbut par len-
treprise, comme un salaire complmentaire, une assurance
chmage volontaire (personne ne le fait, et aprs il est trop
tard) ;
si vous le pouvez, gardez les lments immatriels (brevets,
marques) dans une structure personnelle : ce sera un
lment que vous pourrez ngocier. Cependant, bien souvent,
la premire augmentation de capital, on exigera que ces
brevets reviennent dans le patrimoine de lentreprise ;
si vous le devez, ne dposez pas le bilan in-extremis : sachez
jeter lponge temps, avant dtre mis KO ;
ne mettez jamais dargent personnel en compte courant pour
boucher un trou prtendument ponctuel : vous ne reverriez jamais
votre argent. Et on vous accusera sans doute de soutien abusif, :
vous avez mis de largent ? et bien continuez, Monsieur !
Certains vous diront : ne donne jamais ta caution ! . Cest illu-

soire. Les banquiers y tiennent tellement : surtout parce que cette
caution vous lie indissolublement lentreprise. Pas question de
se dire : oh et puis zut, jen ai marre, quils se dbrouillent . Du
18
Pige n 1
coup, vous tes oblig de vous battre jusquau bout : cest cela
quils veulent. Ils nont pas tout fait tort.
Mais sachez que donner sa caution, cest comme de sengager en
capital. Considrez la caution comme une dette certaine, qui pour-
tant ne vous rapporte rien. Et, en tant que chef dentreprise, vous
lengagez au profit de tous les autres actionnaires qui, eux, refu-
seront, non seulement de la donner, mais aussi de la partager
quand de nouveaux entrants viendront renforcer le capital. Vous
prenez le risque pour les autres !
En cas de malheur, devrez-vous rembourser cette maudite
caution, jusqu la fin de vos jours sur les maigres revenus de
salari que vous serez redevenu ? Trouverez-vous des parades ?
Solliciterez-vous parents et amis ? Idalement, vous affecterez,
ds sa signature, la caution un bien spcifique que vous pourrez
revendre sans drame le cas chant.
Rsolution n 1
la prochaine fois que je cre une entreprise, je prvoirai donc lchec

comme un aboutissement plausible :
je ferai un vrai plan catastrophe prvoyant le pire et les moyens
dy faire face. Je changerai de projet si le passif potentiel apparat
trop lourd ;
je ne solliciterai plus de crdits lis une caution, ou je ne le ferai
que si je peux bloquer chez le banquier une somme correspon-
dante, runie avec lensemble des actionnaires ;
je mentourerai demble des conseils dun avocat pour chaque
dcision importante. Par exemple, le texte de caution que javais
sign pouvait tre interprt de diffrentes manires, la mienne et
celle de la banque. Ceci aurait t vit avec le regard dun avocat.
19
Fiche
PRVOIR LE PIRE
pratique
n 1 POUR TRE SEREIN
Rdiger un plan de sortie
Tout projet de cration doit inclure vritablement une hypothse

catastrophe : dans trois ans, que se passera-t-il si on doit
arrter sans pouvoir faire face ses engagements, notamment
bancaires, et sans couverture Assedic ?
Cette hypothse doit notamment tre dbattue en famille, avec
son conjoint. Si celui-ci nest pas daccord, renoncez votre
projet : en effet, sil tourne mal, le risque que votre foyer soit dsta-
bilis est encore plus grand.
On prcisera notamment :
quel emploi on peut esprer retrouver rapidement, et
comment ?
quelles ressources seront disponibles pour vivre en attente
dun nouvel emploi.
quel impact maximal cela peut-il avoir sur le patrimoine et le
train de vie familial ?
quel impact cela peut-il avoir sur la cohsion familiale ?
Bref, faire un plan de sortie o les pertes sont clairement

values et les moyens de rebondir dfinis.
20
Pige n 1
Cadrer les cautions
Vous ne pourrez peut-tre pas viter den donner pour obtenir vos
prts. Mais :
dfinissez prcisment, avant de signer, et en accord avec
votre famille, quel bien vous pourrez vendre pour honorer votre
caution sans mettre en cause la stabilit familiale ;
si possible, isolez ce bien dans un compte spcifique.
noter : La loi Dutreil sur linitiative conomique tend le domaine de
comptence de la commission de surendettement aux personnes
physiques qui ont donn leur cautionnement ou qui se sont engages
acquitter solidairement la dette dun entrepreneur individuel ou dune
socit, ds lors quils nont pas t dirigeants de celle-ci.
Souscrire une Assurance chmage volontaire
Si vous tes dirigeant (grant, PDG, ou mme simple membre du

Directoire), ne croyez pas quun contrat de travail factice vous
permettra de souscrire aux Assedic, et encore moins den bnfi-
cier en cas de problme. LAssedic fait des enqutes dtailles
pour vrifier votre statut rel. Souscrivez donc une assurance
volontaire. Cela parat forcment trs coteux au dpart. Mais si
on attend que a aille mal pour y penser, cest trop tard : il y a un
dlai de carence.
Souscrire une assurance Responsabilit des Dirigeants
De plus en plus, les dirigeants sont poursuivis titre personnel,

malgr leur bonne foi, pour des erreurs de gestion relles ou
21
supposes. En cration dentreprise, o tout ne peut tre matris,

le risque est rel. Sachez quen cas dchec, vos fournisseurs et
cranciers privs et publics, voire vos actionnaires, forcment
mcontents, auront tendance vous mettre en cause. Souscrivez
une assurance qui couvre les risques de responsabilit civile
personnelle des dirigeants, et couvre galement les frais de
dfense civile et pnale. Elle couvre galement la responsabilit
de vos administrateurs, qui peuvent galement tre mis en cause
sans bien savoir pourquoi. titre indicatif en voici une : Business
Guard de AIG Europe.
Sparer les patrimoines
Ne ngligez pas le risque que la dbcle ventuelle de laffaire

nentrane tous les biens de votre famille. Sparez les biens en
tablissant ou en modifiant si ncessaire votre contrat de mariage.
Faites autant que possible des donations vos enfants en nue-
proprit. Voyez pour cela votre notaire, avant de crer lentre-
prise. En effet, si vous voulez le faire quand a commence aller
mal, la manuvre sera conteste, juste titre, par vos cranciers.
noter : La loi Dutreil sur la cration dentreprise prvoit que les entre-
preneurs individuels auront la possibilit de dclarer insaisissable par les
cranciers de lentreprise, limmeuble o est fixe leur rsidence princi-
pale. Cette dclaration sera effectue devant notaire et publie au bureau
des hypothques.
Ainsi par pour faire face aux temptes prvisibles, vous serez
beaucoup plus serein, donc plus efficace.
22
Pige n 1
Autovaluation de votre projet
Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez

votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus
favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage,
un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de
votre projet.
Lchec ventuel de mon projet mettrait-il en cause 3 2 1
mes quilibres familiaux et personnels ?
3 : absolument pas : nous ferions face financirement

et psychologiquement sans difficults.
2 : Mme si les pertes seraient sensibles, nous ferions face
sans crise majeure parce que nous sommes prpars.
1 : Ce serait trs difficile.
23
i ge n 2
p
Prendre
ses business plans
pour des ralits
Futur crateur, prenez garde : la cration

dentreprise est hallucinogne au plus
haut degr. Cest une drogue qui, annihi-
lant les dfenses critiques, permet de
vous faire planer au cours de sances
euphorisantes et bienheureuses : llabo-
ration du B.P. : Business plan, ou Bon pour
Planer ?
25
F
aire son business plan, cest jouer lentreprise virtuelle :
un vrai jeu vido ! Les hypothses senchanent
merveilleusement. Et pour atteindre les objectifs de retour
sur investissements souhaits par les investisseurs, quoi de plus
simple et dagrable que daugmenter sur lcran de son ordina-
teur, tel niveau dactivit, ou de marge ; de diminuer, dun clic, tel
niveau de cot, tel taux dintrt. Cest un jeu trs amusant. Dau-
tant que dans les premires hypothses, souvent, on est trop
rentable. Cela risque de ne pas faire srieux. Jeu trs excitant,
plusieurs autour de lcran, comme durant les cas dcole
lcole Internationale des Hautes tudes Suprieures de Mana-
gement et de Gestion (ou similaire). Problme : la diffrence des
jeux vido, quand la fin du jeu on perd, on perd pour de vrai.
Nous innovions, avec notre systme de toiture. Comment quanti-

fier le march potentiel de ce systme nouveau ? Allait-il, aprs 50
ans de rgne, dtrner les tuiles classiques, produites par millions
de tonnes chaque anne ? Ses atouts pouvaient le faire esprer :
rapidit de pose, isolation accrue, simplicit, esthtique. Allait-il au
27
contraire vgter dans une micro-niche, victime du conservatisme

profond du secteur ? Impossible de rpondre prcisment par une
tude de march : seuls des avis qualitatifs pouvaient donner une
indication.
Alors, comme bien des rdacteurs de business plans, nous
lavons construit sur des hypothses personnelles. Hypothse
moyenne : 1 % du march. Hypothse basse : 0,5 %. Hypothse
haute : 1,5 %. Pourquoi ces chiffres ? Au-del du rsultat de
ltude de march, ils taient aussi motivs par lobjectif de rsultat
final sur la dernire ligne : une rmunration satisfaisante pour les
capitaux investis.
Il ne sagissait pas de tromper quiconque. Lexercice a t men
avec une bonne foi absolue. Mais la foi aveugle.
Nous navons pas atteint nos objectifs de vente. Mais nous avons
eu tendance investir comme sils taient certains.
Avec le temps, je suis devenu un expert des business plans.

Combien de moutures en ai-je produites, comme la chane ? En
fait, moins on vend de produits, plus il faut produire de business
plans. Pour convaincre de nouveau vos actionnaires, vos
banquiers, ou de nouveaux bailleurs de fonds. Et plus cet exercice
devient difficile, plus votre plan daffaires doit tre convaincant.
Alors, quelques mois de la catastrophe finale, dans un dernier
coup de collier pour trouver un nouveau partenaire, nous avons
confi un grand cabinet de notorit internationale la nouvelle
version du business plan. Magnifique construction, tableaux par
dizaines, plthore de ratios sophistiqus. Mais tout cela bti sur du
sable, bientt emport par le vent. La fondation, cest le march.
28
Pige n 2
Sil nest pas valid, comme on construit une maison sur une
bonne tude de sol, ldifice du business plan nest quun simu-
lacre. Un chteau de cartes emport par le premier mauvais vent.
Futur crateur, votre plan daffaire (cest mieux que business

plan) ne doit pas tre un outil de marketing financier, destin
convaincre des apporteurs dargent. Ce doit tre votre propre outil
de survie. Si vous construisiez un bateau pour traverser les
ocans, vous ne vous amuseriez pas, pour sduire les passagers
et les armateurs, plaquer un pimpant dcor sur la coque, elle-
mme forme dun bord trop mince et mal ajust sur des
membrures approximatives. Le plan daffaire, cest le plan de votre
bateau, sur lequel vous allez naviguer au pril de votre fortune, de
votre sant, de votre vie familiale : vous devez tre le plus exigeant
des critiques sur toute faiblesse perceptible dans son architecture.
Si le bateau coule, vous coulez le premier.
Rsolution n 2
la prochaine fois que je cre une entreprise, je ncrirai pas le busi-

ness plan moi-mme. Je le ferai rdiger par un comptable bien pessi-
miste, dont je serai le vigilant censeur pour lempcher de trop
planer .
29
Fiche
LABORER UN BUSINESS PLAN
pratique
n 2 MODESTE
Faire chiffrer le Business plan

par un comptable indpendant
Mme si vous matrisez, ou croyez matriser la technique du busi-

ness plan, avec les difficiles exercices de trsorerie prvisionnelle,
ne le fates pas vous-mme. Trouvez un comptable indpendant,
de nature franchement pessimiste, qui vous direz quil ne sera
pas le futur expert-comptable de votre entreprise. Ainsi, il naura
pas vous mnager.
Baisser les hypothses de CA,

augmenter les prvisions de charges
Les cas o le chiffre daffaire prvisionnel est atteint dans les

dlais voulus sont rarissimes. De mme que la croissance de ce
chiffre sur 5 ans. Rvisez la baisse vos premires prvisions,
jusqu ce quelles vous paraissent ridiculement basses. Vous
verrez, cela deviendra rapidement un objectif atteindre.
De mme, augmentez vos prvisions de charges.
Abaissez votre marge de plusieurs points et prvoyez plutt sa
dgradation que son amlioration. En effet, vos distributeurs
seront plus gourmands que vous ne le prvoyez. Vos concurrents
(ils arriveront, soyez-en srs) feront baisser les marges plus que
vos conomies dchelle ;
30
Pige n 2
augmentez la part des frais de personnel : la productivit du

travail sera plus faible quescompte ; les embauches
nouvelles seront coteuses ;
augmentez le cot de la fonction commerciale : communication,
personnel, dplacements, exposition.
Retarder le moment datteinte du point mort
Consquence de ce qui prcde, le moment datteinte de lqui-

libre dexploitation doit tre retard. Il vaut bien mieux avoir sur ce
plan une bonne surprise quune mauvaise, qui vous conduit la
crise de trsorerie, rsoudre dans de trs mauvaises conditions.
Au contraire, vos actionnaires initiaux vous sauront gr de ne pas
leur avoir dor la pilule si vous pouvez passer trois ans en perte
dexploitation sans recourir leur gnrosit, ou pire, en les
diluant en accueillant dautres investisseurs.

votre projet.
Objectivement, mon projet financier serait-il qualifi par 3 2 1
un analyste financier indpendant et prudent comme ?
3 : plutt prudent.
2 : plutt optimiste.
1 : trs optimiste.
31
i ge n 3
p
Danger :
produit gnial !
Futur crateur, si les gens crient au gnie

devant votre produit, quils sesbaudis-
sent de tant dinvention, quils sont prts
en parler deux heures avec vous en vous
abreuvant gnreusement de sugges-
tions damliorations, alors, prenez garde.
Maintenant, quand jentends gnial ! ,
je sors mon bon de commande !
33
A
vec le recul, je crois que notre perception du rel poten-
tiel de notre procd a t fausse, parce que le produit
tait trop gnial . Au premier salon de la construction
auquel nous nous sommes prsents, nous avons bien sr gagn
le grand Prix de lInnovation. Nos stands ont toujours connu une
affluence record, faire plir de jalousie certains grands voisins.
Pas besoin de champagne et de petits fours pour attirer le
chaland. Les visiteurs des cinq continents se pressaient dans nos
petits espaces.
Chez les architectes, aprs avoir pein pour obtenir un rendez-
vous, il tait difficile de passer moins de deux heures en runion,
avec les autres collaborateurs du cabinet sagglomrant peu peu
autour de la table de prsentation de notre petit gnie. Les entre-
tiens se concluaient invariablement par un : ds que jai un projet
qui convient votre produit, je vous fais signe.
Alors, en voyant tous ces gens sintresser, toucher, humer, sex-

clamer, comment ne pas penser que le produit va faire un tabac ?
35
Et ceux qui ne senthousiasment pas ? Eh bien, ce sont des

ringards, des vieux conservateurs bougons, qui le temps
donnera ncessairement tort ! quoi bon attacher trop dimpor-
tance leurs craintives remarques ? Du reste, comme ils sont en
gnral polis, ils ne disent pas tout le mal quils pensent de votre
produit de gnie.
Cest ainsi que linnovateur perd son sens critique.

Il coute dune oreille beaucoup plus ouverte ses adhrents que
ses contradicteurs.
Il confond intrt technique et sympathie avec volont dachat.
Alors, il fonce. Et la dsillusion arrive plus tard : les visiteurs du
salon ne passent finalement pas commande ; les architectes nont
toujours pas le projet adapt. Et puis, on trouve le produit un peu
cher. Comme il est nouveau, lacheteur veut bien faire le test, mais
quasi gratuitement, bien sr.
En matire de cration dentreprise, limportant, ce nest pas que

linterlocuteur se dise cest gnial , mais : avec ce truc, je vais
gagner plus dargent . Et quil signe le bon de commande. Vite.
Rsolution n 3
la prochaine fois que je cre une entreprise, je me rappellerai quil ny

a pas de produit gnial, mais seulement des marchs gniaux !
36
Pige n 3
Fiche
NE PAS CONFONDRE MARCH
pratique
n 3 POTENTIEL ET CLIENT REL
Ne pas miser sur du chiffre daffaires virtuel
Vous devez dtailler, dans vos prvisions, le chiffre daffaire prvi-

sionnel, client par client. Qui sont, nommment, les clients qui
vont payer vos factures ? Tant que vous navez pas de noms, mais
seulement des parts de march thoriques, reportez la cration de
votre entreprise.
Soyez prudent sur les dlais de matrialisation des commandes
et livraisons. Il nest de pire situation pour le crateur dentreprise
que davoir cr son outil de production (quil sagisse de produc-
tion physique ou intellectuelle), den supporter les charges fixes,
et de se dsesprer de la lenteur de dcision des clients, malgr
leurs marques dintrt. Rappelez-vous que ceux-ci ont leur
propre logique, leur propre rythme, toujours trop long pour une
jeune entreprise.
Dans toute la mesure du possible, lentreprise ne doit tre cre

quavec des commandes fermes dun volume suffisant pour lqui-
libre dexploitation sur 1 an au moins.
37

votre projet.
Au moment de crer ma socit et dtre 3 2 1
irrmdiablement engag, aurai-je ?
3 : des commandes fermes pour 80 % de ma capacit

pendant 1 an dactivit.
2 : des commandes fermes pour 50 % de ma capacit.
1 : des marques fortes dintrt.
38
i ge n 4
p
Choisir
un secteur que
lon connat mal
Futur crateur,, cherchez dabord une

bonne ide dans votre secteur profes-
sionnel, avant de vous enthousiasmer
pour un truc rvolutionnaire dans le
champ du voisin. Ce nest pas que ce ne
soit pas possible. Simplement, cest plus
risqu, plus alatoire, plus long, plus
coteux.
Ne confondez pas cration dentreprise et
innovation. On peut crer avec succs
une bote modrment innovante dans un
secteur quon connat bien. Linnovation,
cest dj difficile dans une entreprise en
place, structure, avec des moyens
importants. Alors, innover, dans un
secteur quon ne connat pas, dans une
entreprise naissante sans moyens Ah,
mais le plaisir, le frisson de laventure
dans tout cela ?
39
L
e plaisir, dans la vie, cest la dcouverte, nest-ce pas ?
Eh bien, pas dans la cration dentreprise. Ce quon
dcouvre rapidement, dans un secteur quon ne connat
pas, cest de gros gros ennuis inattendus.
Cest un peu la tarte la crme de la cration dentreprise : les

chances de succs sont beaucoup plus importantes pour quel-
quun qui cre dans son propre secteur professionnel, par essai-
mage par exemple. Le problme, cest que le grain de folie quil
faut pour oser une innovation sur un march donn est plutt plus
prsent chez ceux qui le voient de lextrieur. Ceux de lintrieur,
tort ou raison, pensent souvent que a ne marchera pas .
Le second problme, cest quils nont pas toujours tort.
Le monde de la construction, cest vrai, je le connaissais mal. Jai

appris. Mais pas assez vite. Jai appris que cest un monde de
prudence, car les enjeux et les responsabilits y sont lourdes ; que
cest un monde o il vaut mieux que ce soit le voisin qui essuie les
pltres. Que cest un monde trs concret, o le marketing du rve
41
nest pas trs oprant. On ne peut pas dire que ce soit un secteur
rfractaire linnovation, comme le pensent certains. Mais on
avance sur la pointe des pieds.
Alors, nous navons pas su, faute de mieux connatre les acteurs
de ce mtier et leurs motivations, construire assez rapidement une
stratgie commerciale et un marketing efficace. Nous navons pas
su nous introduire temps dans les bons rseaux de dcisions.
Nous navons pas pu bnficier damitis qui permettent de
dpasser certaines difficults techniques, conomiques, juri-
diques, en priode de dmarrage.
Nous sommes rests des outsiders, sans culture partage avec
nos clients potentiels. Personne navait de cadeau nous faire.
Alors, avec les difficults techniques que nous avons rencontres,
on ne sest pas prcipit pour nous aider. On verra plus tard .
Cest videmment trs diffrent si vous tes du srail, et que vous
y avez plus damis que dennemis.
Rsolution n 4
la prochaine fois que je cre une entreprise si je ne connais pas bien

le secteur, si je ny ai pas de relations personnelles, je massocierai
parts gales avec un spcialiste de ce business, parfaitement intro-
duit dans le milieu.
42
Pige n 4
Fiche
EXPLOITER SES COMPTENCES
pratique
n 4 ET LES COMPLTER
valuer les comptences ncessaires

au succs sur ce march
Faites froidement un examen critique des comptences person-

nelles quil faut runir pour russir sur le march que vous visez :
connaissances commerciales (mobilisation de rseaux commer-
ciaux et de prescripteurs) ; comptences techniques (mise au
point, fabrication) ; gestion ; capacit embaucher des futurs
collaborateurs dans le secteur ; etc.
Bien valuer ses propres atouts sur ce march
Quel niveau de rponse avez-vous face chacun des besoins cls

identifis ci-dessus ?
O est votre point fort ? quels sont vos points faibles ?
Faites-vous aider dans ce diagnostic par danciens collgues de
travail, pas trop proches.
Complter ses comptences
Identifiez les ressources qui vont remplir les vides des comp-
tences ncessaires. Vous pouvez les trouver en embauchant des
43
personnes complmentaires, parmi des prestataires externes, ou

encore parmi vos actionnaires. Ou en sassociant.
Sassocier
Il faut combattre le rflexe naturel du crateur de vouloir garder

pour soi seul la bonne ide. Mieux vaut partager plusieurs un
gteau qui grossit fort et vite quun gteau qui reste dsespr-
ment petit et devient sec. Deux personnes complmentaires, si
elles sentendent, iront quatre fois plus vite quun homme seul.
Parmi les trois fonctions cls de la jeune entreprise (commercial,
production, gestion) il est souhaitable que la fonction commerciale
soit exerce plein temps demble, et de prfrence par le
leader.

votre projet.
moi seul ou avec mes futurs associs, aurai-je : 3 2 1
3 : une exprience technique et commerciale du secteur

de plus de 5 ans ?
2 : une bonne exprience dans des secteurs similaires ?
1 : une faible exprience commerciale dans ce domaine ?
44
i ge n 5
p
Choisir un
secteur o les
certifications sont
obligatoires, longues
et coteuses
Futur crateur, pour compliquer encore un

peu le dfi, vous pouvez crer votre affaire
en innovant dans un secteur o les certi-
fications officielles, dlivres par un
service public, sont pralables toute
mise sur le march.
45
C
e fut malheureusement le cas de figure dEasybuild.
Dans le secteur des matriaux et procds pour le bti-
ment, toute innovation doit tre valide par un organisme
dtat, qui dlivre des Avis Techniques , sortes de laissez-passer
indispensables pour vendre le produit. Sans ce diplme, votre
produit ne sera pas couvert par les assurances dans le cadre de la
garantie dcennale : autant dire quaucun architecte ne le prescrira,
quaucune entreprise ne le posera. Certains tests sont trs lourds :
test de rsistance au feu, par exemple.
Rien de scandaleux cela : les Franais ont le droit davoir la
garantie que leur toit ne va pas leur tomber sur la tte. Comme,
dans dautres secteurs, la pharmacie par exemple, il est lgitime
que le mdicament soit confirm avant dtre prescrit ; ou quune
voiture rsiste des crash-tests.
Le problme, cest le fonctionnement de ce systme, avec les
dlais et les cots quil gnre, rendant ce type de dmarche inac-
cessible une PME, a fortiori en cration et ayant besoin de rac-
tivit pour une amlioration et une volution rapide de ses
produits.
47
Nous avons dpens une nergie considrable faire avancer nos

dossiers, sans en voir jamais la fin. En effet, la moindre modification
de notre produit, susceptible den changer peu ou prou les perfor-
mances, devait tre revalide, avec la batterie de tests et les
comits ad hoc. Les dlais cumuls pour la disponibilit des labo-
ratoires, la construction des toits tester, lessai proprement dit, son
analyse, le rapport dessai et enfin lavis favorable de la commission,
tout cela dure facilement un an et exige une lourde implication. En
attendant, votre amlioration nest pas commercialisable.
Alors, futur crateur, si vous voulez exercer votre art dans un
domaine o vous naurez pas passer sous les fourches caudines
de tel ou tel organisme public de certification, allez-y de prf-
rence. Ou alors, budgtez largement le temps et largent, et
reculez les dates prvues de mise en march de vos produits.
Mais laissez plutt ces domaines aux gros, aux puissants : ce nest
plus accessible lentrepreneur.
Vous me direz, que beaucoup de domaines sont aujourdhui la
mme enseigne de conditions pralables exigeantes. Dans le
commerce, il faut obtenir les fameuses CDUC, les accords des
pompiers ; en agroalimentaire, il faut maintenant se faire auditer
avec succs par les principaux clients que sont les centrales dachat
des hypermarchs. Mais les dlais et les cots sont incomparable-
ment plus faibles. Et dans les services, la libert est encore la rgle.
Rsolution n 5
si demain je recre une entreprise, je mabstiendrai absolument de

tout secteur ncessitant des agrments techniques dlivrs par un
organisme public.
48
Pige n 5
Fiche
CHOISIR UN SECTEUR
pratique
n 5 DACTIVIT LIBRE
Mme si la plupart des marchs sont aujourdhui de plus en plus

norms, il faut viter les secteurs o les certifications donnes par
ltat sont indispensables. La jeune entreprise ne peut pas faire
face aux dlais et aux cots de telles certifications. Tout comme
elle doit pouvoir adapter ses produits rapidement et innover.
Aussi, la cration dentreprise sera plus raliste dans des secteurs
encore assez ouverts (prestations de service, commerce, agroali-
mentaire) ou assez neufs pour que le poids normatif de ltat ne
soit pas encore trop lourd (informatique, par exemple).

votre projet.
Mon projet se situe-t-il dans un secteur fortement norm? 3 2 1
3 : aucune certification majeure nest obligatoire.

2 : des audits de certification par les fournisseurs
ou les services officiels a posteriori sont rguliers.
1 : des autorisations et certifications tatiques pralables
et renouvelables sont indispensables.
49
i ge n 6
p
Faire
confiance
un seul gros client
Futur crateur, faites comme moi :

dmarrez votre affaire sur les promesses
de commandes dun seul gros client : le
jour o il vous laissera tomber,
dbrouillez-vous comme vous le pouvez
pour ne pas disparatre aussitt.
51
S
i jai cr Easybuild, sans tre du mtier de la construc-
tion, cest que jai fait confiance au jugement et aux
promesses daccompagnement dune grande entreprise
de BTP, appelons-la Entreprise X. .
Quand je mintresse en 1997 au procd, l Entreprise X. la

galement identifi comme intressant, et a dj contract, avec
plusieurs matres douvrage, un nombre important de construc-
tions raliser avec ce systme. Problme : il ny a plus
personne pour le fabriquer. Trs engage, l Entreprise X.
cherche donc une solution industrielle pour pouvoir approvi-
sionner ses chantiers imminents. Elle va alors favoriser la cra-
tion dEasybuild, de diffrentes manires, dont nous ne pouvons,
au dbut, que nous rjouir : promesse dun apport financier, petit
mais important par la marque dengagement quil reprsente
pour les autres intervenants ; signature dun premier contrat
dachat ; appui technique pour la mise en place de lusine ; rela-
tions cordiales et encourageantes.
53
Il est bien vident que cest cet appui, et la perspective de sa

dure, qui ma fait prendre la dcision de dmarrer Easybuild. Je
me suis fi malgr des avis contraires venant dautres grands
professionnels du secteur lavis de l Entreprise X. sur la
validit du procd, et donc son avenir sur le march : comment
une grande entreprise comme celle-l pourrait-elle sengager sur
des oprations importantes si le produit nest pas valable ? Alors,
allons-y !
Seulement, lenthousiasme de l Entreprise X. pour le procd

dcrot singulirement quand, sur les premiers chantiers, il faut se
rendre lvidence : le procd nest pas encore aussi performant
quon le rvait !
Des dsordres mineurs mais gnants apparaissent sur
certaines constructions, et cest le dbut des expertises intermi-
nables pour dterminer les responsabilits : est-ce le produit qui
est en cause ? Est-ce la mise en uvre ?
En fait, avec une bonne mise en uvre, pointilleuse, dans de
bonnes conditions, le produit tait techniquement satisfaisant.
Mais avec des cots jugs trop levs et des conditions (qualit
de main duvre, conditions mto) pas toujours respectes sur
les chantiers.
Pour rendre le procd conomiquement comptitif, dans des
conditions de chantiers ordinaires, il a donc fallu lamliorer, le
transformer significativement. Ce qui, dans ce mtier rythme
long, est trs difficile : il faut trouver les amliorations efficaces ;
les tester ; les exprimenter sur chantier ; les faire certifier Cest
54
Pige n 6
l o le partenaire aurait d nous soutenir, nous aider, participer

la recherche.
Bien au contraire ! Cest le moment o le groupe dont fait partie
l Entreprise X. dcide une nouvelle restructuration nationale.
Les personnes avec lesquelles nous avions mont le projet sont
remercies ou mutes (ou muettes !). Les nouveaux responsables
1) annulent les commandes en cours ; 2) nous assignent devant
les tribunaux ; 3) cessent tout effort de participation lamliora-
tion du procd. Merci, Messieurs.
Nous voil donc dune part orphelins, sans notre tuteur , et
dautre part multi-handicaps : comment peut-on vendre un
produit bnficiant dune aussi mauvaise presse : Et pourquoi
lEntreprise X. ne construit-elle plus avec votre procd ? . Voil
une sacre casserole tirer derrire soi !
Futur crateur, si vous voulez russir, ne crez pas votre entre-

prise sur les belles promesses dun seul client, fut-il une multina-
tionale : vous aurez trait avec des hommes. Mais que devien-
dront ceux-ci, et leurs engagements, dans les annes prochaines
travers les mutations de leur propre entreprise ? Quoseront-ils
faire, face leur hirarchie, si des difficults se prsentent ? Vous
ne pourrez pas compter sur eux.
Divisez les risques ; validez lintrt rel dau moins trois ou quatre
clients, mme plus petits ; dmarrez avec plusieurs petites opra-
tions, plutt quune seule grosse affaire sur laquelle lerreur est
mortelle.
55
Rsolution n 6
la prochaine fois que je cre une entreprise, je ne me mettrai plus dans

la gueule dun loup, mme souriant : jai pass lge dtre le chaperon
rouge et dtre croqu.
56
Pige n 6
Fiche
NE PAS DPENDRE
pratique
n 6 DUN SEUL CLIENT
Un client, a trompe normment
Vous tes enthousiaste, vous croyez votre produit innovant,

vous avez une bonne gueule : cest sr que vous finirez par
convaincre un premier client ou un gros distributeur. Mais un client
ne fait pas le printemps, ni surtout la prennit dune entreprise.
En effet, que vous arriverait-il si, convaincu par votre lan, le
premier client stait lui aussi tromp ? Sil ny avait pas de vrai
march en aval ? Ce seul client peut tre larbre qui cache quil
ny a pas de fort !
Pour lui, les consquences seront modestes. Mais pour vous !
Alors, si vous navez convaincu quun seul client, mme sil est trs
gros, attendez de confirmer avec dautres clients avant de vous
engager.
Limitez votre dpendance au client principal
Ce qui est vrai dune entreprise normale lest encore plus dune
nouvelle entreprise : elle ne peut pas lier son sort un seul client.
Mme si la nouvelle entreprise est issue dun essaimage, mme
si le client principal est actionnaire chez vous, dautres clients,
indpendants de ce client initial, doivent tre valids avant le
dmarrage de laffaire.
57
Dans vos prvisions, le principal client ne devra pas dpasser

33 % du chiffre daffaires de la premire anne, et 20 % de la
deuxime, quelle que soit sa bonne volont initiale. Votre nouvelle
entreprise devra tre viable mme si sa nourrice vient faire
dfaut.
La grande distribution : opportunit ou pige ?
Sur les marchs de grande consommation, la grande distribution

peut tre un tremplin fantastique pour votre jeune entreprise en lui
donnant trs rapidement, avec un seul client, une dimension natio-
nale. De belles russites ont t lances par ce tremplin. Les
acheteurs sont souvent sympathiques avec les innovateurs.
Mais le pige peut vite se refermer sur vous, si votre dpendance
est trop grande vis--vis dun petit nombre de centrales dachat.
Or, celles-ci sont de plus en plus concentres. Quid si, au bout
dun an, vous perdez Carrefour, ou Auchan, ou Castorama qui
reprsente 50 % de votre activit ?
Et si vous ne pouvez pas prendre le risque de les perdre, vos
marges seront vite lamines dans des ngociations annuelles que
vous ne matriserez plus : vous serez prts tout pour garder votre
client, qui vous mettra rapidement des concurrents nouveaux dans
les jambes, si le march est porteur.
Alors, quelle stratgie ?

ny allez que si les perspectives davoir au moins 3 centrales
(nayant pas le risque de fusionner court terme !) sont trs
leves ;
58
Pige n 6
ayez au moins une gamme de 2 produits en linaire par

enseigne, pour quun drfrencement sur un produit ne vous
jecte pas dfinitivement ;
ayez simultanment des marchs complmentaires : distribu-
tion spcialise, exportation, etc. reprsentant au moins 30 %
du C.A.

votre projet.
Au moment de la cration de lentreprise, aurai-je : 3 2 1
3 : un C.A. ralis avec des clients dont aucun ne reprsente

plus de 20 % du CA ?
2 : plus de 20 % du CA de la premire anne raliss
avec un seul client ?
1 : plus de 70 % du CA de la premire anne raliss
avec un seul client ?
59
i ge n 7
p
Choisir
un mtier o tout
est trop long !
Futur crateur, si vous choisissez din-

nover dans un mtier o les choses, il ny
a rien faire, sont structurellement
longues parce quil y a beaucoup dinter-
venants, parce que les programmes sta-
lent dans le temps vous aurez certaine-
ment beaucoup de cheveux blancs avant
de vous en sortir.
61
D
ans le mtier du btiment, march sur lequel nous
travaillions, tout est long, trs long. Cest long pour lin-
novation technique : comment avoir un retour rapide sur
un produit nouveau ou sur une amlioration apporte ? Il faut
avoir une occasion de le mettre en uvre ; prendre le recul du
temps pour juger de la performance ; puis linterprter en fonction
des conditions de chantier. Il faut donc deux trois ans pour avoir
un retour valable. Pour une jeune entreprise innovante, cest trop
long.
Cest trs long aussi pour laction commerciale. Quand nous
allions voir un architecte, le dlai moyen de la ralisation poten-
tielle dun chantier tait de 18 mois au mieux, 2 ans, voire plus.
Il faut donc investir le cot de ces deux annes daction commer-
ciale avant de commencer rentrer, tout doucement, du chiffre
daffaires.
Le nombre dintervenants convaincre est aussi un facteur dcisif

de temps et de cots : aprs avoir convaincu larchitecte, il nous
fallait encore sduire le client final, priv ou public ; trouver une
63
entreprise volontaire pour linnovation, souvent dans le cadre dap-

pels doffres ; rpondre au pointillisme de bureaux de contrle ;
collaborer avec les bureaux dtudes.
Alors, futur crateur, orientez-vous plutt vers des mtiers cycle

plus courts et plus directs. Choisissez un mtier o la chane de
dcideurs est la plus courte possible, o vous serez en prise directe
avec lutilisateur final : vendre aux particuliers, par exemple, est
plus court que de passer par des prescripteurs. Mieux vaut
aussi, vendre des produits de beaut que des mdicaments.
vitez, en tant que crateur, tout mtier o le dlai entre lintention
dachat et la livraison effective se compte en semestres ou en
annes. Pendant ce temps, votre argent sort et ne rentre pas.
Laissez ces marchs aux entreprises en place, qui peuvent
financer ce type deffort. Vous, vous ne pouvez pas.
Si vous dcidez, malgr tout, de crer votre entreprise dans un
secteur chane longue de dcideurs, multipliez par deux ou trois
vos prvisions les plus pessimistes en matire de dlais daccs
au march. Dites-vous bien quen gnral, les prescripteurs et
intervenants qui se situent entre vous et lutilisateur final nont pas
dintrt particulier votre russite.
Rsolution n 7
la prochaine fois que je cre une entreprise, je le ferai dans un mtier

o jaurai directement accs lutilisateur final, quil soit particulier
ou entreprise. Et je le ferai dans un mtier o ce dcideur est suscep-
tible de concrtiser son achat en moins de 3 mois.
64
Pige n 7
Fiche
UN SEUL INTERMDIAIRE ENTRE
pratique
n 7 VOUS ET VOS CLIENTS FINAUX
Le dcollage dune nouvelle entreprise est incompatible avec une

longue chane dintermdiaires et de prescripteurs, qui gnre des
dlais ingrables.
Examinez la structure du march que vous envisagez : quelle

est la chane de distribution et de dcision ?
Combien y a-t-il de niveaux de dcision entre vous et le client
utilisateur final de votre produit ? partir de 2 niveaux, danger !
Il est souhaitable quil ny en ait pas plus dun : soit un distributeur ;

soit un prescripteur, si vous pouvez ensuite livrer directement le
client.
Il parat encore prfrable, en matire de cration dentreprise, de
navoir aucun intermdiaire, et de vendre directement aux clients
(professionnels ou grand public) ses produits ou ses prestations
de service. Mais cela exclut les produits de grande consommation.
Examinez sans complaisance les vrais dlais entre les intentions

dachat des clients et la livraison effective (et le paiement) :
temps moyen entre le contact commercial et la dcision
dachat,
temps moyen entre cette dcision et le bon de commande
effectif,
65
temps moyen entre le bon de commande et la livraison effective,

temps moyen entre la livraison et le paiement (et lencaissement).
Dduisez-en le cot du portage de leffort commercial que vous

devrez assurer pendant ce temps.

votre projet.
Quelle est la rapidit de dcision de mon futur march ? 3 2 1
3 : nous vendrons directement lutilisateur final du produit,

qui peut prendre sa dcision en moins de 2 mois.
2 : nous passerons obligatoirement par un distributeur
ou un prescripteur/les dlais de dcisions sont de 2 mois
6 mois.
1 : nous aurons plusieurs intermdiaires obligs
(distributeur ou prescripteur) : les dlais de dcision
sont de plus de 6 mois.
66
i ge n 8
p
Confondre
cration et
innovation
Futur crateur, que voulez-vous faire ?

Rinventer le monde, ou gagner de lar-
gent ? Si vous tes comme moi, vous
pensez que le monde est rinventer ;
que demain, tous les produits qui nous
entourent seront obsoltes, et remplacs
par dautres bien plus ingnieux ; que,
rien que dans notre vie quotidienne, tant
de choses nouvelles pourraient nous
simplifier la vie ; quen rflchissant un
peu, en observant pas mal, en bidouillant
beaucoup, vous allez trouver et mettre sur
le march un truc RE-VO-LU-TION-NAI-
RE auquel personne navait jamais
pens ! Alors, si vous pensez cela, vous
tes plus mr pour le concours Lpine que
pour la cration dentreprise.
67
S
i jai fonc, corps, me et argent, dans le projet Easybuild,
cest bien il est temps dtre lucide la passion de lin-
novation qui ma entran. Comme un coup de foudre.
Jai dabord aim le produit, beaucoup, puis passionnment. Je lai
par de toutes les qualits de ltre aim : par son vidente intel-
ligence, par sa beaut, il allait rvolutionner le monde du btiment.
En inventeur de bonne foi, jtais sr que le produit crerait son
march. Comment pourrait-on ne pas en vouloir ? Mme sil tait
un peu plus cher, il tait tellement meilleur !
Or, les acheteurs, eux, ne font pas de mariage de passion, mais

de raison. Et leur raison nest pas toujours celle de linventeur. Tant
dautres aspects sont en jeu vis--vis dun produit nouveau : le prix
bien sr ; la formation professionnelle des utilisateurs ; la logis-
tique et le stockage ; la confiance sur le long terme ; le profit
supplmentaire quon peut en tirer, etc.
Je ne suis plus sr aujourdhui que la cration dentreprise soit une

affaire dinnovateurs. On a tort de confondre. Trs peu dinven-
69
teurs, mme sils ne se plantent pas, russissent leur cration

dentreprise et en tirent vritablement profit. En gnral, ils ne
peuvent pas tenir financirement et sont marginaliss. Les
brillants contre-exemples, toujours cits, sont infinitsimalement
minoritaires.
Inversement, au 21e sicle, linnovation demande de plus en plus

de temps, dargent, de certifications, ressources de moins en
moins accessibles la jeune entreprise. Nous avons ram
pendant 3 ans pour mettre le produit et lusine au point, aprs les
difficults initiales. Quand ce travail a t achev, je navais plus,
aprs plusieurs augmentations de capital, quune part minime du
capital. Et il tait trop tard. Nous sommes morts avec un produit
canon, une bonne usine, mais pas encore assez de march. Je
souhaite notre repreneur, lui qui na plus de recherche faire, de
pouvoir tirer les marrons du feu.
La cration dentreprise est une affaire de ralisme et dchances

financires courtes ; linnovation est une affaire de passion et de
long terme. Pas facile de marier les deux dans un seul homme. La
solution est peut-tre dailleurs dans les tandems de crateurs. Le
cratif visionnaire doit avoir un contre-pouvoir froid et lucide
qui le ramne terre. Sur la terre conomique, qui est le march,
le prix, la marge, le besoin de financement.
En cette matire comme en dautres, les statistiques sur la cra-
tion dentreprise sont inexploitables : mais je mets ma main au feu
que plus le taux dinnovation de lentreprise nouvelle est lev,
plus le taux dchec 5 ans est fort.
70
Pige n 8
Limportant, en matire dentreprise nouvelle, ce nest pas de

trouver un produit nouveau. Cest de trouver rapidement un
march profitable, auquel on apporte suffisamment de nouveaut
ou de valeur pour y entrer et y faire plus de profit.
Les crations qui marchent le mieux ?

Ce sont les essaimages, volontaires ou non, o un technicien et
un commercial quittent leur entreprise pour faire la mme chose
ou presque ct. Moins cher, avec moins de charges fixes, et
dj des marchs en main. Cest comme cela que se crent les
valles technologiques o des entreprises de mme secteur
salignent rapidement au bord des autoroutes en Vntie ou en
Flandres.
Futur crateur, si vous voulez un jour tirer profit de vos efforts

(plutt que ce soit dautres), ne cherchez pas forcment le mouton
cinq pattes pour crer votre bote. Il y a des moutons quatre
pattes qui se vendent trs bien. Faites le un peu plus beau, un peu
plus bio, ou un peu moins cher, a suffira.
Bien sr, votre produit, votre service, devront se diffrencier : mais
cherchez dabord du ct de la qualit, du service apport, avant
de vouloir rvolutionner la technologie. Recherchez plutt vers les
services, lentreprise ou au particulier, vers la distribution, plutt
que du ct de linnovation technologique. Laissez cela aux gros.
Prs de chez moi, un innovateur efficace a bien compris cela :
cest le patron du bar-tabac du coin de la rue. Rnovant son bistrot,
plutt que dy apporter des technologies sophistiques pour
inventer un nouveau fast machin , il a dcid douvrir boutique
71
365 jours par an et de 6 h 00 23 h 00 tous les jours. Et son

bistrot-presse-PMU ne dsemplit pas, au grand dam de ses
concurrents, mme aux heures normales . Vive linnovation-
service !
Rsolution n 8
la prochaine fois que je cre une entreprise, je mabstiendrai de tout

projet dont la technologie, trop innovante, nest pas encore compl-
tement valide sur les plans techniques et commerciaux. vrai dire,
pour Easybuild, javais cru que a ltait. lavenir, je serai beaucoup
plus exigeant quant ces validations : un vrai Saint Thomas ! Mais
jirai plutt vers une entreprise de services. Sans ngliger que l
aussi, plus le service est innovant, plus il est long et coteux faire
percer.
72
Pige n 8
Fiche
INNOVER EN SERVICES
pratique
n 8 PLUTT QUEN TECHNOLOGIE
Ne vous laissez pas piger par le syndrome du produit gnial .

Si vous voulez russir une entreprise rapidement rentable, et non
gagner une place au cimetire des inventeurs malheureux, cher-
chez prioritairement :
sur un march existant et bien quantifi,
avec des technologies connues,
quelle valeur ajoute immdiatement utile aux clients vous
pouvez apporter par des services ajouts ou par une dimi-
nution des cots, sans cart technologique trop important.
Dans le cas o votre projet repose ncessairement sur une inno-

vation technique, avant de vous engager dfinitivement, sans
retour possible, faites sans complaisance le diagnostic du risque
dinnovation de votre projet :
combien de mois ou dannes faudra-t-il pour faire de votre
produit, un produit rellement commercialisable, dfinitivement
valid sur les plans technique et marketing, avec tous les tests
et toutes les certifications ncessaires ?
pourrez-vous financirement faire face si des retards sont pris
dans la mise au point ou que les premires livraisons montrent
quil faut remettre louvrage sur le mtier ? Sauf si elle est spci-
fiquement btie et finance pour cela, comme dans les
ventures de biotechnologies, votre jeune entreprise ne
73
pourra pas tre longtemps un laboratoire, avec beaucoup de

charges et peu de recettes.
votre procd permettra-t-il une conomie immdiate aux
clients ?
implique-t-il des changements de comportement importants de
la part des utilisateurs (modification de la logistique, de lorga-
nisation du travail, besoin de formation) ?
les moyens de production existent-ils sur le march (pourrait-
on sous-traiter la production ?), ou doit-on crer de nouvelles
machines avec tous les alas de mise au point que cela
reprsente ?

votre projet.
Lcart entre mon ide et le march 3 2 1
nest-il pas trop important ?
3 : je cre ma nouvelle entreprise sur un march existant,

avec des technologies connues et fiabilises,
en apportant un service supplmentaire
et une baisse de cot.
2 : japporte une nouvelle technique pour fabriquer mieux
et moins cher un produit existant.
1 : mon produit est une innovation technologique dont
il faudra crer le march.
74
i ge n 9
p
Commencer
demble avec une
trop grosse affaire
Futur crateur, si vous voulez mal partir,

faites comme moi : dmarrez votre entre-
prise sur un trop gros coup, alors que
votre produit nest pas suffisamment
valid.
75
E
n juin 1998, quand nous appuyons sur le bouton pour
dmarrer pour la premire fois nos machines, un camion
est dj devant la porte, attendant avec impatience son
chargement urgent : le premier chantier est ouvert, les couvreurs
sont en haut du mur, ils nattendent que nos lments pour raliser
la toiture. Ltat durgence est extrme. Cest une grosse affaire,
mene par l Entreprise X. , notre partenaire principal : 50 loge-
ments couvrir, qui doivent tre suivis de 60 autres. Notre avenir
en dpend.
Ce nest pas que nous ayons beaucoup de retard sur le dmar-
rage de lusine. Aprs tout, la socit na t cre que le premier
janvier de cette anne-l. Mais un chantier, a nattend pas. Alors,
il faut livrer, cote que cote !
En effet, a cote, et cher, de livrer des produits issus dune usine

en rodage.
Tout est neuf, dans cette usine. Le produit lui-mme, qui navait
t expriment quartisanalement ; loutil de production, unique-
ment compos de machines spciales, bourres de rgulations
77
lectroniques et de rglages dlicats ; le personnel, rcemment

embauch. Lorganisation de production et de matrise de la
qualit reste perfectionner.
Alors, bien sr malgr une mise au rebut dune proportion impor-

tante de la production, les premiers toits arrivs sur le chantier ne
donnent pas toute la satisfaction espre. La pose est plus dli-
cate quon ne le pensait ; la productivit est moindre ; les cots
plus levs ; la satisfaction des couvreurs et des chefs de chan-
tier bien moindre. Bref, un certain nombre de points doivent tre
amliors.
Et puis, on saperoit aprs quelques mois quapparaissent sur les
toitures, ici et l, des petits problmes dtanchit fort dsagra-
bles. Est-ce un dfaut du produit ? Est-ce un dfaut de mise en
uvre ? Les experts et les assureurs en dbattent encore ce
jour, et pour un bon moment encore. Si pour nous, cest bien la
pose qui est en cause, il faut se rendre lvidence, confirme par
les chantiers qui suivent : le produit demande beaucoup de soins
pour le mettre en uvre dans des conditions de chantier
courantes, cest--dire en hiver, avec des joints poser sous la
pluie et le gel, avec une main-duvre rticente et difficile former.
Il faudra modifier le produit, pour le rendre moins vulnrable dans
ces conditions difficiles. Ce que nous ferons plus tard avec succs,
en prenant un nouveau brevet.
Rtrospectivement cest bien sr facile dtre lucide aprs

coup il et fallu commencer, pendant deux ou trois ans, valider,
complter, enrichir, le produit en le testant sur des constructions
78
Pige n 9
plus modestes, aux consquences conomiques moindres.

Mais le procd tait valid et demand par cette grande entre-
prise ; valid par un organisme certificateur de renom. Mais
aussi Comment rsister une grosse commande ?
Futur crateur, validez votre produit aussi longtemps quil le faudra

pour pouvoir le vendre son vrai prix votre propre frre sans
vous brouiller dfinitivement avec lui. Commencez par des petits
chantiers, des petits clients : vous aurez toujours assez de
surprises pour entretenir votre stress. Et, au bout du compte, le
temps apparemment perdu vous cotera moins cher quun gros
client pas totalement satisfait, ou franchement mcontent.
Rsolution n 9
la prochaine fois que je cre une entreprise, jur, crach, je refuse une
trop grosse commande, et je commence doucement : une bote, a se
rode.
79
Fiche
SE HTER
pratique
n 9 LENTEMENT
Plus le niveau dinnovation est lev, plus la mise au point en

conditions relles est difficile, et plus le risque de non-satisfaction
initial du client est grand. Quand une nouvelle fuse Ariane V
scrase avec de prcieux satellites bord, a fait mal au client et
lentreprise. On peut ne pas se relever dun premier chec, sil
est sur un march trop important.
Privilgiez donc un dmarrage en douceur, avec un rodage suffi-

sant, et des livraisons initiales non stratgiques . Seule la totale
satisfaction des premiers clients doit vous permettre de viser des
marchs plus ambitieux.
Le plan de financement ne doit en aucun cas impliquer un dve-

loppement rapide du chiffre daffaires, poussant des livraisons
cote que cote . Lanne 1 doit tre celle de la Qualit, avec
la validation dfinitive des produits et processus, et la mise en
place des procdures.
80
Pige n 9

votre projet.
Serai-je capable de livrer immdiatement avec 100 % 3 2 1
de satisfaction client ?
3 : ma qualit de produit et de service sera totalement

assure ds le dpart, parce que je copie
une organisation existante (franchise, essaimage)
et que mon quipe sera du mtier.
2 : ma structure financire me permet de dmarrer
lentement et de ne lancer le dveloppement commercial
quaprs un bon rodage jusqu la satisfaction garantie
de mes futurs clients.
1 : je vais tre oblig de foncer, parce que je dois couvrir
tout de suite mes charges fixes.
81
e n 1
ig
p
0
Dmarrer
son affaire avec
un bon petit litige
sur la proprit
industrielle
Futur crateur, si vous dmarrez votre

affaire avec un bon litige en matire de
proprit industrielle, avec menace de
procs pour contrefaon, recours aux
avocats, la prise de tte est garantie,
nuits comprises. Vous deviendrez rapide-
ment un bon spcialiste du droit des
brevets ; mais pendant ce temps, vous
occuper de vos clients deviendra tout
fait secondaire.
83
U
ne mauvaise fe juridique sest penche mchamment
sur le berceau dEasybuild. Nous avions repris lide du
produit chez un artisan de la Sarthe qui stait puis
mettre au point ce procd, ce qui lavait men la liquidation de
son entreprise, en quoi il nous avait prcds de quelques annes
seulement. Cet artisan, un homme courageux et inventif, nous a
transmis son savoir-faire en travaillant plus dun an avec nous.
Mais peine dmarrions-nous notre affaire, que nous nous
voyons opposer un brevet assez poussireux, dterr par les
arrire petits enfants du dposant.
Je suis alors prt une ngociation pour lachat de ce brevet,
malgr la distance qui me parat grande entre notre produit et les
revendications de ce brevet. Mais les prtentions financires
draisonnables des hritiers mincitent faire valider par un
cabinet spcialis ces revendications. Conclusions du cabinet : de
trs nombreuses antriorits (inventions comparables ant-
rieures) rendent ce brevet inoprant, indfendable, et donc sans
valeur pratique.
85
Aprs une nouvelle tentative de ngociation, il faut passer outre :

nous nallons tout de mme pas acheter prix dor un chiffon de
papier rien que pour tre tranquilles !
Erreur, futur crateur, grave erreur ! Nous sommes alors rentrs

dans un cycle juridique infernal, allant jusqu larrive dans notre
usine dun commissaire de police et dun huissier pour procder
une saisie-contrefaon. Si les pripties se sont arrtes l, et
notre avantage, aprs deux ans de combat pnible, ceci nous a
fait un tort considrable : par la proccupation permanente que
cela reprsentait ; par le temps et largent dpens en honoraires
davocats ; par les manuvres de nos adversaires, qui nont pas
hsit insinuer auprs de nos clients potentiels quils pourraient
eux-mmes tre mis en cause sils nous achetaient nos produits.
Futur crateur, si vous sentez, avant de vous engager, quil existe

ne serait-ce quun petit germe de litige de proprit intellectuelle
sur le procd que vous voulez dvelopper, abstenez-vous abso-
lument. En effet, vos adversaires potentiels vous harcleront sans
fin : trop tentante, la perspective du jackpot en royalties qui
pourrait rsulter de votre travail les incitera certainement se
montrer tenaces. Passez votre chemin, ne vous en faites pas,
vous trouverez bientt une meilleure route.
Rsolution n 10
la prochaine fois que je cre une entreprise, il ny aura aucun litige

potentiel sur la proprit industrielle, bien que a membte de le dire
parce que cela va faire plaisir mes ex-adversaires.
86
Pige n 10
Fiche
NGOCIER, NGOCIER,
pratique
n 10 NGOCIER
Les guerres en matire de proprit industrielles (brevets,

marques, modles) sont puisantes, coteuses et dangereuses
pour le crateur dentreprise. Il faut les viter tout prix. Il faut
absolument que le terrain soit parfaitement clair sur ce plan avant
la dcision de cration. Laide dun cabinet est indispensable si
des brevets sont en jeu. En cas dmergence dun litige, justifi ou
non, il faut ngocier, ngocier, ngocier. Si la ngociation naboutit
pas, il peut tre sage de renoncer au projet plutt que de compter
sur les alas dune dcision de justice qui peut vous tuer, 3 ou 5
ans plus tard.
Brevets : sachez quen cas de perte dun procs en contre-

faon, non seulement le fabriquant, mais aussi ses distributeurs
et ses clients, peuvent tre poursuivis en dommages et intrts.
Donc, la moindre rumeur de risque, vos clients inquiets, sans
vouloir pousser plus loin le bien-fond de votre position, atten-
dront des jours meilleurs pour vous passer commande.
Marques : Privilgiez des noms de marques trs distants du
champ lexical de votre secteur dactivit, afin de ne pas vous voir
attaqu plusieurs annes plus tard, quand le succs vous rendra
visible. Par exemple, mieux vaut choisir, pour un caramel, un
nom comme La Pie qui Chante plutt que Caradlice.
87

votre projet.
Existe-t-il des risques juridiques importants 3 2 1
pour ma future entreprise ?
3 : je suis certain, aprs vrification en profondeur,

quil ny aura aucun risque de litige de proprit
industrielle ou juridique.
2 : il y aura des points ngocier, mais dont lentreprise
ne dpend pas trop fortement.
1 : mon entreprise dpend de lissue dune ngociation
juridique complexe.
88
e n 1
ig
p
1
Choisir
un mtier fort
besoin de fonds
de roulement
Futur crateur, moins que vous ne soyez

issu dune famille de banquiers, je doute
que vous trouverez grand plaisir ngo-
cier rgulirement auprs de votre
banque des augmentations de dcouvert,
des conditions descompte, si ce nest du
Dailly ou de laffacturage. Ou faire face
des menaces de coupure de vivres sur
ces crdits court terme.
89
C
omme la plupart des entreprises de France, o le prin-
cipe anachronique du crdit inter-entreprise est encore
la rgle, Easybuild, nous ntions pays qu 60 jours,
voire 90 jours fin de mois le 10 (! ! ! ) par la grande distribu-
tion. Il faut dcrypter ce 90 jours fin de mois le 10 qui en font
120 en rel. Cela veut dire que nous avions 4 mois de chiffre daf-
faires dehors . Donc, autant de financement trouver pour
payer les charges de lentreprise. On dira : Oui, mais vous bn-
ficiez vous-mmes du crdit fournisseur . Certes, mais seule-
ment pour les achats externes, soit environ 1/3 des dpenses. On
dira aussi : Mais vous pouviez escompter . Oui, condition
davoir reu les traites, que les clients ne sont jamais presss
denvoyer. Ou viennent prtendument denvoyer : Mais si,
Monsieur, cest parti au courrier ce matin, je vous assure .
On dira encore : Mais toutes les entreprises sont la mme
enseigne . Certes. Mais cest particulirement dlicat pour une
jeune entreprise en cration. En effet, elle a souvent sous-estim
ce besoin dans son plan de financement ; son accs au crdit est
limit ; les actionnaires naiment pas remettre au pot pour financer
91
du court terme. Et largent quelle doit bloquer pour ce financement

du court terme limite ses possibilits dinvestissement.
On peut liminer ce stress : en crant son entreprise dans des

secteurs o, par tradition ou par rglementation, les dlais de paie-
ment sont plus raisonnables. Dans certains domaines, le besoin
de fonds de roulement est mme ngatif : la distribution, bien sr ;
lindustrie des produits alimentaires frais, o mme la grande
distribution est tenue de payer quasiment comptant ; les services
aux particuliers ; et mme certaines promotions immobilires, o
des acomptes successifs sont pays par les clients pour financer
les phases ultrieures.
Dans ces secteurs, plus on vend, plus on gnre de trsorerie, au
lieu den immobiliser : quelle formidable tranquillit ! Quel facteur
de dveloppement ! Quelle indpendance !
linverse, des secteurs sont viter soigneusement, tant les

dlais de rglement sont draisonnables et alatoires. Par
exemple, le domaine des services aux collectivits : un de mes
amis a attendu plus dun an le rglement dune grosse facture
sans litige, du fait de difficults lies au passage lEuro de
ladministration concerne ! Sa trsorerie en a t gravement
menace.
Rsolution n 11
la prochaine fois que je cre une entreprise, je le ferai dans un secteur

besoin de fonds de roulement ngatif.
92
Pige n 11
Fiche PRIVILGIER LES SECTEURS

pratique AVEC DES RGLEMENTS CLIENTS
n 11 COMPTANTS OU RAPIDES
Le point dcisif du besoin de fonds de roulement est beaucoup

trop souvent nglig par les crateurs dentreprise, alors quil est
extrmement important. Cest considr comme un point tech-
nique du business plan, alors que cest un point stratgique.
certes, les plans de financement prvoient le BFR. Mais le

besoin est toujours sous-valu : on est trop optimiste sur les
dlais de paiement des clients ; de mme, la cration, le crdit
octroy par les fournisseurs nest pas automatique. Certains
attendront un ou deux exercices avant de vous faire crdit ;
la dpendance de lentreprise ses banquiers crot avec le
besoin de financement court terme. Et la banque tient bientt
en ses mains la survie de lentreprise. Quarrive-t-il si elle refuse
de nouveaux escomptes parce que le bilan de lanne prc-
dente ne lui parat pas satisfaisant ? La jeune entreprise est
souvent mal place pour mettre alors en concurrence plusieurs
banquiers ;
le cot du financement court terme est lev et alatoire, en
fonction de votre cote bancaire et de linflation ;
la rentabilit globale des capitaux investis est bien moins bonne
si une partie des capitaux propres est consacre financer le
fonds de roulement ;
93
la vulnrabilit de la jeune entreprise au risque de dfaut de

paiement par ses clients saccrot considrablement avec le
dlai de rglement.
Si vous avez le choix entre plusieurs projets, privilgiez donc

nettement ceux qui vont demander le plus faible besoin de fonds
de roulement, voire gnrer un flux positif de trsorerie.

votre projet.
La structure de mon march va-t-elle exiger un BFR ? 3 2 1
3 : trs faible ou ngatif (les ventes creront de la trsorerie).

2 : moyen (BFR de 1 mois 3 mois de ventes).
1 : important : (BFR de plus de 3 mois de C.A.).
94
e n 1
ig
p
2
Compter
sur les subventions
publiques
Futur crateur, si votre projet dentreprise

tient des aides publiques, abstenez-
vous de ce projet. Ce nest pas un bon
projet.
95
E
asybuild tait larchtype de lentreprise ultra-subven-
tionnable, un bonheur pour les distributeurs de manne
publique : entreprise nouvelle ; innovante ; dans lindus-
trie ; dans une rgion dfavorise ; dans une ville malade de lem-
ploi. Et nous avons effectivement reu dimportantes aides
publiques. De lAnvar ; de la Rgion ; du Dpartement ; de ltat
et de lEurope par la Drire. Nous avons bnfici du crdit impt-
recherche. Nous tions ligibles une foison de programmes
daides : la recherche ; lembauche de cadre ; lexportation ;
linvestissement productif ; lARTT, et bien dautres : le cata-
logue des aides aux PME fait plus de 100 pages. Nous avions mis
des post-it sur la plupart des pages. De plus, nous tions en Zone
Franche urbaine, do absence de taxe professionnelle et exon-
ration des charges URSSAFF sur les bas salaires.
Je ne crache pas dans la soupe. Ces aides, je les ai recherches,
et quelquefois obtenues pour des montants significatifs.
Mais au bout du compte, cela peut-il vraiment contribuer la rus-
site, ou empcher lchec, dune cration dentreprise ? Jen doute
fort maintenant.
97
Dabord, ces aides vous loignent, malgr vous, de lide que seul
le client peut tre la source de la prennit de lentreprise. Ensuite,
obtenir ces aides demande une nergie considrable, dtourne
des tches plus importantes. Enfin, la diversit et la complexit
des dossiers sont totalement inadaptes la jeune entreprise en
cration. De mme pour les dlais de versement.
Je pense fortement quil faut cesser pratiquement toutes les aides

publiques la cration, et les remplacer par une incitation fiscale
plus massive, plus simple, plus claire, dplafonne, linvestisse-
ment priv direct dans les jeunes entreprises qui, ainsi finances
nauraient plus besoin des artifices des subventions publiques.
Par une dduction fiscale plus significative sur la premire anne ;
par une dfiscalisation totale, sans limitation, des pertes en cas
dchec ; par une exonration des plus values pendant 15 ans au
moins ; et par une exclusion de ces sommes de lassiette de lISF.
Pour bnficier de ces mesures, les entreprises pourraient rece-
voir un label , non pas de viabilit, mais de srieux donn
par des experts indpendants.
La loi Dutreil sur linitiative conomique naborde que trop timide-

ment ces rformes ncessaires. Il faut accepter le fait que largent
ncessaire au financement du risque de la cration dentreprise doit
venir prioritairement des gens fortuns : cest eux, et non aux gens
modestes, de prendre des risques. Certes, les plafonds de dduction
fiscale des apports en capital sont relevs (25 % et 40 000 euros pour
un couple mari), mais sont encore trop bas pour le financement de
projets significatifs ; la dductibilit en cas de perte du capital est aussi
trop modeste : un couple mari pourra dduire 30 000 euros au
maximum de son revenu imposable en cas de cessation dentreprise.
98
Pige n 12
Enfin, les plus-values potentielles restent trop imposes : il faut que le

jackpot sur les affaires gagnantes compense les pertes sur les
checs des business angels .
Futur crateur, si des aides existent dans votre cas, ne les tenez
pas pour sres, ni dans leur montant, ni dans le dlai de leur verse-
ment. Ainsi, vous vous viterez des dsagrments en ne les
rentrant pas dans vos comptes prvisionnels.
Et si un jour ils vous choient, alors tant mieux. Ce sera du
plus , une cerise sur le gteau, dont on aurait pu se passer,
mais qui est une agrable surprise.
Ne passez pas de temps, votre prcieux temps doit aller vos
clients dabord, rdiger des dossiers de subventions. Si vous ne
voulez pas avec raison perdre vos droits ces versements,
missionnez quelquun de lextrieur, un consultant, qui vous
verserez un gnreux pourcentage des sommes recueillies. Vu le
travail, 25 % nest pas exagr.
Rsistez aussi la tentation de considrer ces subventions, dans

votre bilan prvisionnel, comme des quasi fonds propres qui
vous permettraient de limiter votre apport en capital, davoir un
effet de levier pour les emprunts bancaires, et pour rduire votre
dilution dans le capital si vous devez accueillir dautres action-
naires. Vu les alas et dlais, cest trs dangereux.
Rsolution n 12
la prochaine fois que je cre une entreprise, je bannirai de tout compte

prvisionnel toute esprance dun versement daide publique.
99
Fiche
BTIR SON PROJET
pratique
n 12 SANS SUBVENTIONS
Faites votre business plan comme si les aides

nexistaient pas
btissez votre projet comme si vous ne pouviez bnficier dau-

cune aide, subvention ou dgrvement fiscal. Cela vous
permettra den calculer la vraie rentabilit, sans artifice ;
nintgrez pas les hypothses de subventions dans votre haut
de bilan comme des quasi fonds propres effet de levier ;
construisez vos comptes dexploitation prvisionnels avec les
taux normaux dimposition (TP, IS) et de charges sociales, ds
la premire anne. Seulement en bas de tableau, crez un
cadre conomies fiscales et sociales potentielles dans
lequel vous calculerez les cerises sur le gteau que pour-
raient reprsenter les avantages potentiels ;
idem en matire de tableaux de trsorerie : btissez-les sans
versement de primes et subventions. La trsorerie doit tre
quilibre sans aucun versement public. Si par bonheur ils
vous choient un jour, ce sera un boni .
Nommez un chasseur de primes externe
Si on offre de largent, pourquoi ne pas le prendre ? Mais ne

perdez pas votre prcieux temps qui doit tre consacr aux
100
Pige n 12
clients et lquipe btir des dossiers de demandes de

subvention. Trouvez un consultant externe rod ces pratiques et
ristournez-lui 25 33 % de ce boni .
conserver et exploiter :
les aides PRALABLES la cration
Autant les aides lemploi, linvestissement, postrieures la

cration sont des leurres, autant le crateur dentreprise doit
recenser et exploiter au mieux les aides pralables la cration.
Que ce soit des aides montaires ou, mieux, en conseil et en logis-
tique. Ces aides doivent vous aider formuler et valider votre
projet, jusqu la dcision de cration (ou dabandon).
Aides financires : laide au diagnostic pralable de linnovation

de lANVAR (programme Aide linnovation) permet daider les
crateurs, en tant que personnes physiques, AVANT la cration
juridique de la socit, pour valuer les faisabilits techniques et
commerciales dun projet caractre technologique.
(www.anvar.fr)
Aides en conseil et logistique : il faut recenser, dans votre

domaine et votre rgion, les fonds damorage privs et publics ;
les incubateurs des universits ; les structures prives et consu-
laires. Il faudra notamment suivre avec attention lapplication de la
loi Dutreil sur le contrat daccompagnement la cration dune
activit conomique .
101
Le texte prvoit que ce type de contrat pourrait tre conclu entre

une personne morale, quelle quelle soit, et une personne
physique, qui sengage suivre un programme de prparation
la cration et la gestion dune activit conomique. Il consiste-
rait, pour la personne morale, fournir ce dernier, par tous
moyens, une aide particulire et continue. Sa dure ne pourrait
excder 12 mois, renouvelable deux fois.

votre projet.
Mon projet dentreprise dpend-il fortement 3 2 1
de subventions et aides publiques ?
3 : non, pas du tout.

2 : marginalement.
1 : oui, fortement.
102
Pige n 12
Les incubateurs publics par Rgion*

Rgions Nom de lincubateur Site internet
Alsace SEMIA Semia-incal.com
Aquitaine IRA Incubateur rgional dAquitaine IRA
Auvergne Busi Incubateur dEntreprise Busi.fr
Basse- Incubateur Basse Normandie Normandie-incubation.com
Normandie dentreprises technologiques
Bourgogne Incubateur rgional de Bourgogne IRB
Bretagne Incubateur Emergys Rennes-atalante.fr
Centre Centre Incubation NC
Champagne Incubateur rgional de
Ardenne Champagne Ardennes (ICAR) NC
Corse Incubateur Corse en Rseau NC
Franche- Incubateur dentreprises innovantes NC
Comt de Franche Comt (IEI.FC)
Haute Incubateur rgional Bioprospective.fr
Normandie de Haute-Normandie
le de France Agoranov Agoranov.com
(Paris)
le de France Paris Biotech Paris Biotech
(Paris)
le de France Incubateur IDF Innovation Idfi.net
(Ouest)
le de France Incubateur Science Pratique Science-pratique.com
(Est)
le de France le de France Sud Incubation www.upsud.fr/
(Sud)
Languedoc Languedoc Roussillon Tech-montpellier.com
Roussillon Incubation (LRI)
Limousin Association incubateur Tech-limoges.fr.st
du Limousin (AILE)
Lorraine Incubateur Lorran pour la cration NC
dactivits et dentreprises
Midi-Pyrnes Incubateur Midi-Pyrnes Incubateurmipy
* Source : http ://www.journaldunet.com/printer/publics.shtml
103
Rgions Nom de lincubateur Site internet

Nord Pars Bio-Incubateur Eurasant Eurasante.com
de Calais
Nord Pas Incubateur en rseau Miti.fr
de Calais Nord Pars de Calais
Pays de la Loire Incubateur Atlanpole Atlanpole.fr
Picardie Incubateur de Picardie NC
Poitou Incubateur de Poitou Charentes Irpc.asso.fr
Charentes
Provence Alpes Incubateur Multimdia Belle de mai Belledemai.org
Ctes dAzur
Provence Alpes Incubateur dentreprises IETP
Ctes dAzur (Est) technologiques PACA
Provence Alpes Incubateur Impulse Impulse
Cotes dAzur
(Ouest)
Rhne-Alpes Crealys Crealys.com
Rhnes-Alpes GR.A.IN Gr-a-in.com
Fonds damorage rgional initis par ltat
Rgions Nom et caractristiques

Midi-Pyrnes Fonds dAmorage Midi-Pyrnes (FAM)
le de France Cap Dcisif
Auvergne-Limousin Le Lanceur
Nord Nord Amorage
Provence Alpes Ctes dAzur Primaveris
Rhne Alpes Rhne Alpes Cration
Franche-Comt SCR rgional
Fonds damorage privs : consulter http ://lannuairedesfonds.journaldunet.com
104
e n 1
ig
p
3
Ngliger
le facteur prix
Futur crateur, le nouveau produit que
vous vous apprtez lancer sur le
march, je suis sr quil est tellement
excellent, quil rend tant de services, quil
est si sduisant, que vous pensez pouvoir
le vendre un prix suprieur la concur-
rence existante, vraiment ringarde avec
ses vieux produits qui nont pas chang
depuis des lustres. Cela serait dommage
de le vendre moins cher, non ? Cest un
produit haut de gamme , nest-ce pas ?
Surtout que la rentabilit de votre
nouvelle affaire change totalement, sur
votre tableur Excel en tout cas, si vous
augmentez le prix de vente de quelques
pour cent. Peut-tre mme que laffaire
nest pas rentable sans cette plus-value ?
Si cest le cas, apprtez-vous un long
combat. Si votre produit nest pas moins
cher que les solutions alternatives, ou ne
gnre pas des conomies immdiates et
indiscutables, le succs sera beaucoup
plus long obtenir.
105
L
innovation qui se vend, cest : mieux pour moins cher .
Or, il est bien difficile dtre moins cher au dbut dune
entreprise : le cot de la R&D, le prix des ttonnements,
limpact des petits volumes dachat, de la sous-productivit, des
petites sries, des frais commerciaux fixes, de leffort de commu-
nication, tout cela enchrit normment les cots unitaires des
produits.
Alors, on a tendance se rfugier dans le mythe du haut de

gamme : parce quon nest pas moins cher, on sautoproclame
haut de gamme pensant justifier par l un tarif lev. Or, sim-
planter dans le haut de gamme est une entreprise de longue
haleine.
Seuls peuvent tre vendus plus chers les produits fort contenu
dimage, cest--dire limage que lacheteur se fait de lui-mme.
On peut vendre un stylo Mont Blanc plus cher quun Waterman,
parce que le client trouve quil le vaut bien comme dit une autre
pub. Mais ces produits doivent avoir une histoire. Cest difficile
107
pour une jeune entreprise, sauf si elle achte cher cette respecta-
bilit, par une licence de marque par exemple.
Easybuild : nous avions :

sous-estim le cot rel de production,
sous estim lattente prix du march.
Pour pouvoir tre comptitif avec les produits traditionnels, il aurait

fallu produire, dans de grandes usines automatises proches des
clients, des quantits semblables celles de produits concur-
rents : tuiles terre cuite ou bton, plaques de matriaux divers.
Cest--dire une chelle 20 fois suprieure, avec des investis-
sements considrables, que, videmment, il ntait pas question
de raliser et de financer avant davoir fait les preuves sur le
march. Cercle vicieux
Nos commerciaux avaient donc une mission impossible : vendre
plus cher que les produits concurrents un produit suppos faire
faire des conomies substantielles. Pas toujours facile !
Rsolution n 13
la prochaine fois que je cre une entreprise, ses produits devront avoir un
rel avantage prix pour dcoller rapidement. Ou ce sera dans un domaine
o le contenu motionnel de lachat est fort.
108
Pige n 13
Fiche
LA MEILLEURE INNOVATION,
pratique
n 13 CEST MOINS CHER
Toute lhistoire des innovations montre que celles qui apportent un

plus tout en baissant les prix se diffusent rapidement ; a
contrario, celles qui apportent de nouvelles valeurs en augmentant
les cots ne se diffusent que trs lentement. Les ventes nexplo-
sent que quand les prix baissent et atteignent le prix du produit
ancien concurrent (cf. lecteur DVD/magntoscope bande ; cf.
appareil photo numrique ; etc.)
Votre projet dentreprise va-t-il vous permettre de vendre une offre

moins chre que les solutions concurrentes, avec un niveau de
qualit adquat ? Si oui, cest un atout considrable.
Si au contraire, vos produits ne sont pas moins chers, tes-vous
certains que la valeur motionnelle sera assez forte pour que
les clients potentiels acceptent un supplment de prix ? Lavez-
vous valid ?
109

votre projet.
Mon produit (service) va-t-il apporter un nouvel avantage 3 2 1
prix immdiat et vident mes clients ?
3 : oui, trs clairement.

2 : plutt oui.
1 : pas davantage prix immdiat.
110
e n 1
ig
p
4
Et si vous
ntiez pas vraiment
fait pour cela ?
Futur crateur, votre projet est certaine-

ment excellent : votre produit parat intel-
ligent ; le march est valid ; les
ressources financires sont accessibles ;
bref, les diffrentes pices du puzzle du
succs semblent toutes runies.
Toutes ? Voir ! Car la dernire pice de
ce puzzle, la cl de vote de lensemble,
cest vous-mme. Vos capacits
physiques, mentales, morales, relation-
nelles. Mme sil y a une quipe autour de
vous. Comme la pierre de cl de vote,
cest vous qui tenez lensemble. Avez-
vous la gomtrie approprie ? Avez-vous
la rsistance voulue la pression,
lcrasement sous la charge ? Nallez-
vous pas vous effriter , vous liqufier ?
Allez-vous tenir durablement la solidit de
ldifice, solidariser toutes les autres
pierres qui dpendent de vous ?
111
C
ertains sont bien conscients de votre importance : quand
vous demanderez dimportants crdits moyen terme
pour financer votre entreprise, vous vous tonnerez
peut-tre de la soudaine sollicitude des banquiers pour votre petite
sant. Ils vous feront gratuitement passer toutes sortes dexamens
mdicaux, o aprs quelques prises de sang, vous ferez pipi dans
des prouvettes, o vous pdalerez sur une bicyclette pour valider
la rsistance de votre petit cur. Parce que vous devenez soudai-
nement trop prcieux pour vos banquiers et leurs assureurs. Ils
savent bien que, si vous ne tenez pas la route, si la cl de vote
vient manquer, ils perdront tout.
Plus que sur le projet lui-mme, cest sur lhomme que les inves-
tisseurs et banquiers misent principalement. Par ailleurs, en cas
dchec ventuel, vous ne pourrez pas dire que cest cause du
march, des concurrents, des banquiers, de la-faute--pas-de-
chance : ce sera votre chec. Il ne sagit surtout pas de culpabi-
liser. Mais il faudra assumer le fait que vous nayez pas su prendre
au bon moment les bonnes options.
113
Autant se demander assez tt si on est vraiment fait pour cela !
Alors :
si vous naimez pas assez gagner de largent ;
si vous recherchez toujours et en tout lieu le consensus, si vous
voulez absolument faire partager chaque dcision tout le
monde,
si licencier un incomptent vous demande plusieurs semaines
de nuits sans sommeil,
si vous ne savez pas dire en face, tout de suite, directement,
vos collaborateurs ce que vous pensez deux et de leur travail,
si vous croyez que les intentions sont aussi importantes que les
rsultats,
si vous ne savez pas dire NON ! ! !
si vous ne savez pas tre trs ferme dans la ngociation,
si vos principes vous interdisent tout recours une petite dose
de mauvaise foi si ncessaire,
si l-peu-prs, le a-ira-comme-a vous paraissent quelque-
fois acceptables dans lurgence,
si vous crez votre bote parce que vous tes fascin par le
produit et sa technologie plus que par la rentabilit du march,
si votre moteur quotidien est le rve de la grande russite loin-
taine plus que le modeste rsultat de la semaine prochaine,
si vous prfrez le bureau dtude et lusine aux rendez-vous
chez les clients
Eh bien, si vous avez rpondu oui trop de ces critres, vous

ntes pas fait pour a. Vous navez pas le profil dun chef den-
114
Pige n 14
treprise en cration , tout simplement. Vous avez srement plein

dautres qualits, mais ne vous lancez pas dans larne, les lions
vont vous y manger tout cru.
Jcris chef dentreprise en cration , plutt que crateur den-
treprise . Cest en effet assez facile de crer une bote. Pas
beaucoup plus difficile que de crer un enfant. Mais llever,
a, cest difficile. En matire de jeunes entreprises, tous les
enfants sont imprvisibles, changeants, rebelles, ingrats, et nont
pas beaucoup damis. Et il faut les lever quand mme ! On passe
immdiatement du statut mdiatiquement aurol de crateur
celui de chef de jeune entreprise, qui doit chaque jour affronter
trois fois plus de problmes que son homologue dont les produits,
les marchs et les techniques sont dj rods.
Moi-mme, ai-je ce profil ? Si je suis honnte, mon autodiagnostic

sur la base des si ci-dessus me donne une assez mauvaise
note !
Je prfre linnovation lorganisation ; jai plus tendance la
crativit qu la rigueur ; je recherche trop longtemps le
consensus. Je cherche absolument rester en bons termes avec
la personne que je dois licencier. Bref, je suis loin dtre un froid
businessman aux dcisions vives et sans tats dme.
Je peux facilement faire un parallle avec le profil dun entrepre-

neur qui a connu un grand succs dans sa cration dentreprise :
mon propre frre !
Il a cr son entreprise deux ou trois ans avant que je ne cre
Easybuild. Avec un grand succs, dans lagroalimentaire, o il
115
innove en inventant une nouvelle gamme de produits traiteur

frais . Il emploie 50 personnes, est leader sur son march et la
rentabilit de son entreprise est exceptionnelle.
Pourquoi sa russite, pourquoi mon chec ? Ce serait trop facile
de dire que cest le produit, le march, les moyens Il a eu des
moyens financiers bien plus faibles que ceux investis dans Easy-
build.
Je pense aujourdhui que la principale diffrence est dans nos atti-
tudes respectives de management : dabord, il est carrment
raliste, alors que je suis un incorrigible visionnaire. Comme un
bon cycliste, il regarde devant sa roue, tandis que je regarde la
montagne au loin et ne vois pas le trou devant moi.
Ensuite, il est direct, directif, immdiat dans ses relations avec les
gens ; je suis consensuel, temporisateur, comprhensif, dans ces
mmes relations. Mme si, apparemment, dans mon quipe, les
relations peuvent paratre plus conviviales, dans la sienne, les
personnes savent mieux sur quel chemin on avance. Cela va
mieux et plus vite.
Rsolution n 14
alors, la prochaine fois que je cre une entreprise, je massocierai

avec quelquun avec lequel nous serons bien complmentaires. Un
gars (ou plutt une femme !) bien carr, trapu, raliste et direct, qui dit
ce quil pense et fait ce quil dit ; qui ne se laisse pas griser par des
business plans qui chanteront demain ; pour qui un euro est un euro,
quil soit ngocier avec les fournisseurs, les clients ou le
personnel Peut-tre faudra-t-il que je sois son second ?
116
Pige n 14
Fiche
SE CONNATRE
pratique
n 14 SOI-MME
Pralablement tout projet de cration, une meilleure connais-

sance de son profil de manager est indispensable. Trop souvent,
le porteur du projet se focalise sur son ide de produit, et ne se
pose pas les bonnes questions sur sa capacit relle devenir un
chef dentreprise. De mme, les organismes daide la cration
se concentrent sur la validit thorique du business plan, sans
sinterroger srieusement sur le profil du crateur.
Pour mieux vous connatre comme manager potentiel :

demandez votre femme si elle vous voit comme chef dentre-
prise (elle sera sincre !),
demandez-le vos amis (demandez-leur dtre sincres !),
demandez-le vos collgues de travail (ils seront sincres !),
faites-vous faire un test de personnalit srieux, type Hermann
ou autre, par un consultant en ressources humaines en outpla-
cement.
Je crois que le principal critre mesurer est lesprit de dcision,

qui nest pas lautorit, mais la capacit formaliser rapidement
des positions claires, et savoir dire clairement non aux
demandes non conformes aux dcisions pralables.
117

votre projet.
Quel est mon profil et mon exprience de manager ? 3 2 1
3 : jai dj une exprience durable et russie

de management efficace des hommes dans un centre
de profit autonome.
2 : sans avoir t manager, je sais avoir lesprit de dcision
dun leader (tests, autres pratiques
extra-professionnelles).
1 : bien que je ne sois pas un leader confirm, je pense
que la passion partage du produit et le sens de lquipe
suffiront nous faire avancer ensemble.
118
e n 1
ig
p
5
De quelques
autres piges
encore
Si, aprs tre tomb comme moi dans les

14 piges dj cits, futur crateur, vous
tenez encore debout, bravo ! Pour conti-
nuer la partie, je vous en propose encore
quelques-uns qui achveraient dfinitive-
ment mme les plus solides.
119
Vendre nimporte qui !
Notre tout premier client ne nous a jamais pays ! Si presss de

vendre que nous tions, si urgente tait lobtention de rfrences,
que nous navions videmment pas suffisamment vrifi la solva-
bilit de cette petite entreprise du btiment, si sympathique.
Vaccins par cet accident, dont nous ntions pas trs fiers, nous
sommes devenus des accros de lassurance crdit. Puis nous
avons t contraints plus de rigueur encore par la lourde disci-
pline de laffacturage.
Je me rappelle cependant quen contrepartie, nous avons reu un
jour un gros chque dacompte dun futur client suisse, qui on ne
lavait mme pas demand.
Nous navons jamais revu ce client, que nous navons ni livr, ni
rembours ! Malgr nos recherches, il a t impossible de retrou-
ver sa trace. Mais on peut difficilement sassurer contre ce risque,
malheureusement pas assez frquent.
121
Travailler 70 heures par semaine
Comme moi, travaillez jusqu 21 heures, ne faites plus de sport,

nallez plus au cinma, sous prtexte quil y a encore du boulot. Et
surtout, ne prenez quune ou deux semaines de vacances par an.
Identifiez-vous totalement votre entreprise. Vous perdrez ainsi
rapidement toute lucidit, la sant, vos amis, votre femme, et fina-
lement votre bote qui sera devenue dans votre esprit un tre idal
comme le paletot de Rimbaud, totalement dconnect de la ralit
mais en ralit plein de trous.
tre le Go Trouve Tout de lentreprise
Si vous ntes pas vous-mme ingnieur, laissez le travail ding-

nieur aux ingnieurs !
Devant les problmes techniques que nous avions, il et fallu
confier la recherche des solutions techniques un groupe ding-
nieurs externes. Mme si, en final, nous avons trouv des solu-
tions, et mme trs ingnieuses ! Nous aurions probablement
gagn du temps et de largent missionner un cabinet de pointe.
Et encore
Comment rendre une telle liste exhaustive ? Limagination ou le

temps ma sans doute manqu pour dcouvrir dautres piges.
Je ne doute cependant pas, futur crateur, que mme si vous
savez viter maintenant les piges que je vous ai signals, vous
122
Pige n 15
saurez prolonger dun ou deux items cette liste qui ne sera

jamais close.
Mais est-ce que je tiens vraiment vous dgoter de crer une
entreprise ? Bien au contraire.
123
Lettre
ceux qui sinterrogent
sur les risque dune
cration dentreprise
Futur crateur, vous ne men voudrez pas

je lespre, dadresser plus particulire-
ment cette lettre mes deux fils de 19 et
21 ans, Eric et Matthieu*. Deux tudiants,
lun en commerce, lautre en amnage-
ment de lespace.
* Que ma fille me pardonne de ne pas madresser elle ici, mais elle a choisi
dtre une artiste !
125
Mes grands,
Jai ide que vous navez plus une attirance irrsistible pour la
cration dentreprise. Jai cr trois botes, aucune ne nous a enri-
chis, et la dernire a mme srieusement corn le capital fami-
lial. Je me suis us sous le harnais, et jtais trop peu disponible
pour vous. En particulier pour suivre vos tudes. Mea culpa.
De plus, aprs avoir lu quelques pages de ce petit opuscule, vous
ne devez pas avoir particulirement envie de me suivre sur ce
chemin min de linnovation.
Aprs tout, pourquoi le feriez-vous ?
Pour tre reconnu et clbre aujourdhui ?
Soyez plutt candidats au Loft ou quelque autre bidule audiovi-

suel dbile. Cest moins risqu. Les chefs dentreprises, aujour-
dhui, ne font la une que dans le box des accuss.
127
Pour tre reconnus demain par la postrit ?
Si vous voulez que les gnrations futures se souviennent de

vous, que votre trace sur la terre soit encore visible dans quelques
sicles, choisissez dtre, dans lordre :
1) prophtes (Mahomet, Jsus ou Bouddha). Mais aujourdhui
vous seriez condamn comme secte.
2) artistes et architectes (Michel Ange, Mozart ou Frank Lloyd
Wright). On aimerait cependant que certaines uvres darchi-
tectes ne soient pas ternelles.
3) philosophes ou homme de lettres : on a bien besoin dun
nouveau Montaigne. Mais lorthographe, cest pas votre truc.
4) grands dcouvreurs de continents ; ou de plantes ?
5) conqurants : de plus en plus mal vu. On veut tre Csar, on
est Milosevic.
6) hommes de science et inventeurs ; Archimde et Edison, par
exemple.
7) hommes dtat en temps de guerre (De Gaulle, Churchill). Je
ne vous le souhaite pas.
Mais qui se souvient dun homme riche sil na laiss quune entre-
prise et de largent ? Qui se souviendrait de Mcne sil navait
distribu son argent aux artistes de son temps ? Qui se souvien-
drait de Nicolas Fouquet sil navait pas demand Le Vau et Le
Ntre de raliser Vaux le Vicomte ?
On sillusionne sur la prennit dune entreprise sur la recon-
naissance de la postrit. Celle-ci va, et cest bien, aux artistes et
aux saints. Pas largent.
128
Pour devenir riches, tout simplement ?
Aujourdhui, la bonne aisance dun cadre moyen ou suprieur

suffit parfaitement runir toutes les conditions matrielles du
bonheur. tre plus riche que cela napporte pas de bonheur addi-
tionnel, voire une somme demmerdements et de contraintes
croissant aussi vite que les impts. Le summum est atteint quand
on est oblig de vivre expatri pour payer moins dimpts sur la
fortune.
Rien ne vous oblige donc crer une entreprise. Quand on y rfl-

chit, il y a bien plus de raisons objectives de ne pas crer de bote
que de le faire. Contrairement au pari de Pascal, il y a statistique-
ment plus perdre qu gagner dans laffaire. Et il y a un million
dautres faons de russir sa vie. Mme dans le salariat, et mme
dans le fonctionnariat : cest merveilleux denseigner, de juger, de
soigner, de protger
Et pourtant
Et pourtant, mes chers fils, crer une entreprise, cela reste une
des plus belles aventures mener dans notre monde. Peut-tre,
malgr les contraintes rglementaires, un des derniers grands
domaines de libert individuelle. Cest aussi un lieu merveilleux
pour le travail en quipe et la solidarit. Un lieu dengagement
et de passion. Je le compare souvent lalpinisme. Il faut tre
fou pour grimper des faces nord en hivernale, au risque dy
laisser accroches sur la paroi ses deux mains geles. On ne le
129
fait pas pour la gloire, encore moins pour largent, on le fait

parce quon y est pouss par je ne sais quel lan interne, irrai-
sonn et draisonnable.
Cest aussi comme la maternit : en y rflchissant bien, pourquoi

donner la vie, au vu de tous les dangers quencourra lenfant dans
un monde incertain ? Et pourtant on le fait.
Parce que cest un lan irrsistible ; parce que lacte est jouissif ;
parce que cest un acte damour pour la vie.
Dailleurs, trouver un nom pour un gosse, ou pour une entreprise,
cest la mme exaltation. Cest un peu donner la vie.
Alors, mes grands, si un jour vous voulez crer votre entreprise, je

vous encouragerai, je vous soutiendrai. Je serai fier de vous.
Mais je vous dirai aussi que, pour reprendre lexemple de la pater-
nit, cest mieux de ne pas procrer dans le noir avec une inconnue
qui vous fait mille promesses, en comptant sur les allocs pour sen
sortir, et en pensant que le bb sera forcment Einstein.
Et si lenfant a un handicap, une difficult de croissance, un carac-
tre difficile, il faudra faire avec et laimer tout autant, le faire
grandir malgr tout. On ne peut pas se dmettre comme cela de
la paternit dun enfant ou dune entreprise quand a va mal. Il faut
assumer.
Alors, comme lalpiniste de lextrme, comme le navigateur soli-

taire en course autour du monde, tout est dans la prparation,
minutieuse. Dans la vrification des bases fondamentales :
130
la mer, cest le march : assurez-vous que ce nest pas une

mare canards. Vrifiez quil y a du fond, reprez les cueils
et ne ngligez pas les courants contraires ;
la coque, cest le produit : flotte-t-il sur le march ? Peut-il
surfer, ou senfonce-t-il lourdement ?
la quille, cest le capital : est-il assez important pour essuyer les
temptes que la mto na pas prvues ?
les voiles, cest lquipe. Sont-elles assez bien coupes pour
que le bateau aille plus vite que ses concurrents ?
Mais avant tout, demandez-vous : serai-je un bon capitaine ?
131
lus
onc io
n
c
La prochaine
fois que je crerai
une entreprise
133
Rsolution n 1
Je prvoirai lchec comme scnario probable :

Je ferai un vrai plan catastrophe prvoyant le pire et les
moyens dy faire face ; Je changerai de projet si le passif poten-
tiel est trop lourd.
Je ne solliciterai plus de crdits lis une caution. Ou je ne le
ferai que si je peux bloquer chez le banquier une somme
correspondante, runie avec lensemble des actionnaires.
Je mentourerai demble des conseils dun avocat pour
chaque dcision importante.
Rsolution n 2
Je ncrirai pas le business plan moi-mme. Je le ferai rdiger

par un expert-comptable bien pessimiste, lui interdisant tout
enthousiasme.
135
Rsolution n 3
Je me rappellerai quil ny a pas de produit gnial, mais seule-

ment des marchs et des clients gniaux !
Rsolution n 4
Si je ne connais pas bien le secteur, si je ny ai pas de relations

personnelles, je massocierai parts gales avec un spcialiste
de ce business, parfaitement introduit dans le milieu.
Rsolution n 5
Je mabstiendrai absolument de tout secteur ncessitant des

agrments techniques dlivrs par un organisme public.
Rsolution n 6
Je ne me fierai plus un seul client pour dmarrer, mme gros,

mme suppos partenaire.
Rsolution n 7
Je crerai dans un mtier o jaurai directement accs lutili-

sateur final, sans passer par une longue chane de prescrip-
teurs. Et je le ferai dans un mtier o le dcideur est suscep-
tible de concrtiser son achat en moins de 3 mois.
136
Conclusion
Rsolution n 8
Je mabstiendrai de tout projet dont la technologie, trop inno-

vante, nest pas encore compltement valide sur les plans
techniques et commerciaux.
Rsolution n 9
Je refuserai de dmarrer par une trop grosse commande, et je

commencerai doucement.
Rsolution n 10
Il ny aura aucun litige potentiel sur la proprit industrielle.
Rsolution n 11
Jinvestirai dans un secteur besoin de fonds de roulement

ngatif.
Rsolution n 12
Je bannirai de tout compte prvisionnel toute esprance dun

versement daide publique.
137
Rsolution n 13
Mes produits devront avoir un avantage concurrentiel sur le

prix, rel et immdiat, pour dcoller rapidement.
Rsolution n 14
Je massocierai avec quelquun avec lequel nous serons bien

complmentaires.
Rsolution n 15
Je vais recrer une entreprise ds cette anne !
138
Synthse
de votre auto
diagnostic
de crateur
dentreprise
139
Rinscrivez ici les notes que vous vous tes attribues dans le
tableau dautodiagnostic en fin de chaque chapitre. Les rsultats
parleront deux-mmes
Chap Thmes du diagnostic 3 2 1

1 Lchec ventuel de mon projet mettra-t-il
en cause mes quilibres familiaux et personnels ?
2 Objectivement, mon projet financier sera-t-il qualifi
doptimiste par un analyste financier indpendant
et prudent ?
3 Au moment de crer ma socit et dtre
irrmdiablement engag, quel niveau
de commandes fermes aurai-je en portefeuille ?
4 moi seul ou avec mes futurs associs,
quelle exprience de ce march aurai-je ?
5 Mon projet se situe-t-il dans un secteur
fortement norm ?
6 Au moment de la cration de lentreprise,
quelle rpartition des commandes aurai-je ?
7 Quelle est la rapidit de dcision
de mon futur march ?
8 Lcart entre mon ide et le march
nest-il pas trop important ?
9 Serai-je capable de livrer immdiatement
avec 100 % de satisfaction client ?
10 Existe-t-il des risques juridiques importants
pour ma future entreprise ?
11 La structure de mon march va-t-elle exiger
un BFR important ?
12 Mon projet dentreprise dpend-il fortement
de subventions et aides publiques ?
13 Mon produit (service) va-t-il apporter un nouvel
avantage prix immdiat et vident vos clients ?
14 Quel est mon profil et mon exprience de manager ?
15 Dautres piges ?
TOTAL
141
ercieme
m
nt s
re
REMERCIEMENTS A
Mes actionnaires et administrateurs : actionnaires familiaux,

amis, fonds dinvestissements, qui ont pris des risques pour
cette belle entreprise, et qui mont je crois gard, malgr
lchec final, leur confiance et leur amiti prcieuse.
Lquipe, qui sest battue avec enthousiasme et courage

jusquau bout. Que notre amiti cre dans lpreuve
perdure malgr la sparation !
Nos clients prcurseurs, ceux qui ne font pas que parler din-
novation, mais la mettent en pratique, malgr les risques que
cela comporte.
Nos fournisseurs, qui ont compris que nous avons fait tout
notre possible pour ne pas les planter .
Notre avocat, le juge-commissaire, et le liquidateur nomm

par le tribunal, qui ont tout fait pour quune solution intelli-
gente et humaine soit trouve.
ma femme et ma famille, et tous ceux qui, par leurs

conseils, leur prsence, leur sympathie, ont fait que lchec
final dEasybuild soit supportable, et que cette exprience
reste une belle histoire damiti.
142
annexe
Les
nouvelles mesures
sur la cration
dentreprise
Synthse de la loi
Mesures applicables ds le 6 aot 2003
Mesures applicables au plus tard au ler janvier 2004
143
SYNTHSE DE LA LOI POUR LINITIATIVE

CONOMIQUE
(Loi adopte par le Parlement le 21/07/03, promulgue le 01/08/03

et publie au J.O. le 05/08/03)
Cette loi dont le projet a t labor par Renaud Dutreil, Secr-

taire dtat aux PME, au Commerce, lArtisanat, aux Professions
Librales et la Consommation, constitue une nouvelle tape de
la politique de croissance active que le Gouvernement a engage,
au service de lemploi.
Le texte a t vot en deuxime lecture le 4 juin 2003 lAssem-
ble Nationale, puis au Snat le 18 juin 2003. Il a t vot dfini-
tivement le 21 juillet par le Parlement (promulgu le 1er aot 2003
et publi au Journal Officiel le 5 aot 2003).
Les mesures proposes rpondent sept grandes proccupa-
tions :
145
Simplifier la cration dentreprise
Crer une entreprise doit tre simple, rapide et sans soucis.

La libre fixation, dans les statuts, du capital social de la SARL,
cest une meilleure adaptation de ce capital social la ralit
de chaque projet dentreprise.
Le Rcpiss de Cration dEntreprise (RCE), cest pouvoir
dmarrer sans attendre son activit.
Limmatriculation de lentreprise en ligne, cest accomplir des
formalits domicile, donc gagner du temps.
La domiciliation chez soi pendant 5 ans, cest permettre de
rduire les cots au dmarrage pour les jeunes entreprises.
Simplifier la vie quotidienne des entrepreneurs
Simplifier la vie des entreprises, cest leur permettre de mieux

se consacrer leurs clients. La loi Dutreil prvoit de vraies
simplifications :
La cration dun rgime microsocial pour le paiement des
charges sociales des micro-entreprises, jumel avec le rgime
microfiscal, simplifie les dclarations sociales pour les acti-
vits occasionnelles ou faible chiffre daffaires.
Le remplacement des salaris en temps partiel par des CDD
donne plus de souplesse et de continuit lactivit.
La simplification du volontariat ltranger et le renforce-
ment des moyens dUBIFRANCE offrira une aide nouvelle
lexportation.
146
Annexe
Amliorer la scurit des entrepreneurs
Les entrepreneurs demandent une plus grande scurit

personnelle face aux alas de la vie conomique et une
meilleure prvention des risques.
Llargissement du rle des Groupements de Prvention
Agrs amliore la prvention des difficults de lentreprise.
Une meilleure information et protection de celles et ceux qui
se portent caution , et qui sengagent parfois sans perce-
voir tous les alas de lactivit conomique.
Et pour mmoire : continuer percevoir ses allocations-
chmage en complment de ses revenus pendant les
18 premiers mois dactivit ; retrouver ses droits aux alloca-
tions-chmage en cas darrt de son activit dans les 3 ans
aprs la cration dentreprise.
Faciliter laccs aux financements
La palette des solutions de financement proposes par le

projet de loi est varie. Chaque entreprise y trouvera loutil
adapt son dveloppement.
Un pravis de rupture du concours bancaire impos aux
banques pour donner plus de temps lentreprise en difficult
de trsorerie.
Lutilisation des sommes verses dans un PEA (plan
dpargne en actions), un PEL (plan dpargne logement) et
un LEE (livret dpargne entreprise) pour investir dans la cra-
tion ou le dveloppement dentreprise.
147
Le diffr des charges sociales de la premire anne permettra

de ne pas avoir rgler des charges sociales avant le premier
euro de chiffre daffaires.
Les Fonds dInvestissement de Proximit (FIP) pour un
meilleur financement par apport direct en capital dans les
entreprises et un meilleur financement des fonds de garantie
et des socits de caution. Pour un couple, 20 000 euros
investis dans un FIP, cest 5 000 euros dImpt sur le Revenu
en moins. Pour un territoire, cest une pargne locale mieux
employe.
Pour un foyer fiscal, une diminution de lImpt sur le Revenu
de 25 % de lapport en fonds propres dans une entreprise,
jusqu 40 000 par an. Ltat incite les particuliers investir
directement dans les entreprises.
Diminution de lassiette de lImpt sur le Revenu des pertes
en capital : cest diminuer le risque entrepreneurial et faire
jouer ltat un rle dassurance-risque.
Suppression de lassiette de lISF des sommes investies dans
les PME : cest inciter linvestissement dans les PME et
rendre plus attractif notre territoire.
Accompagner les entrepreneurs
Laccompagnement des crateurs dentreprise accrot nette-

ment leurs chances de russir.
Un contrat dappui au projet dentreprise : cest la garantie
dun meilleur accompagnement plus personnalis et plus
approfondi.
148
Annexe
Laccompagnement des plus petits projets par lextension du

dispositif EDEN (avance remboursable), cest donner aux
publics dfavoriss leur chance.
Une amlioration du dispositif fiscal pour les dons aux
rseaux daccompagnement la cration et la reprise,
cest aider ceux qui accompagnent les porteurs de projet.
Devenir entrepreneur aprs avoir t salari
Inciter plus de salaris devenir entrepreneurs, cest garantir

une meilleure prennit des savoir-faire tout en protgeant
lentreprise contre la concurrence dloyale.
Les clauses dexclusivit inopposables au salari-crateur.
Des cotisations sociales allges pour le bi-actif, salari-cra-
teur, pendant douze mois.
Des cotisations sociales allges pour le conjoint-crateur.
Le droit au travail temps partiel pour le salari-crateur
pendant douze mois.
Transmettre lentreprise
Le projet de loi rduit notablement la fiscalit sur la trans-

mission dentreprise :
Le relvement du seuil dexonration des plus values de
cession concernera 85 % des transmissions : au lieu de 26 %
de taxation sur les plus-values, 0 % de prlvement.
149
Lexonration des droits de mutation pour les donations aux

salaris afin de sauvegarder au mieux le savoir-faire, dans la
limite de 300 000 euros de valeur des actifs donns.
Lencouragement de la transmission anticipe dentreprise
pour que celle-ci soit mieux prpare : division par deux des
droits de mutation en cas de transmission anticipe accom-
pagne dun pacte de conservation des titres de lentreprise.
La rduction dimpt en cas de reprise dentreprise finance
par un prt : pour un foyer fiscal, rduction de lImpt sur le
Revenu de 25 % des intrts demprunts dans la limite
20 000 par an.
150
MESURES APPLICABLES DS LE 6 AOT 2003
La loi Initiative conomique a t promulgue par le Prsident

de la Rpublique le 1er aot 2003. Le texte de la loi est publi au
Journal Officiel dat du 5 aot 2003 et entre en application partir
du 6 aot 2003.
Les mesures applicables ds le 6 aot 2003 (un jour franc aprs

la notification au journal officiel) sont :
Faire de la cration dentreprise

un acte simple, rapide et accessible tous
Domicilier son entreprise et exercer son activit chez soi : sans

limite de dure pour un entrepreneur indpendant et pendant
5 ans pour une socit ;
La SARL au capital librement fix : le capital social est dsor-
mais fix librement par les associs dans les statuts de la
socit ;
151
Le droit au travail temps partiel pour le salari-crateur (pour

une dure dun an renouvelable) ; le salari peut demander ce
temps partiel mais aussi dmarrer son activit en dehors de
ses horaires de travail ; il conserve en tout tat de cause son
obligation de loyaut vis--vis de son employeur ;
Simplification, au profit des PME, de lembauche des Volon-
taires Internationaux en Entreprise (VIE) : ceux-ci pourront
dsormais passer la moiti de leur temps dans leur entreprise
daccueil en France et lautre moiti ltranger.
Des financements amliors pour la cration

et la reprise dune PME
Dduction de limpt sur le revenu du quart de linvestissement

dans le capital dune PME dans la limite de 20 000 pour un
clibataire et de 40 000 pour un couple (pour les investisse-
ments raliss partir du 1er janvier 2003) ;
Dduction de lassiette de limpt sur le revenu des pertes en
capital subies dans la limite de 30 000 pour un clibataire et
de 60 000 pour un couple (pour les investissements raliss
dans les PME partir du 1er janvier 2003) ;
Dduction de lassiette de limpt sur le revenu du quart des
intrts demprunts contracts pour la reprise dune entreprise
dans la limite de 10 000 pour un clibataire et de 20 000
pour un couple ;
Utiliser les sommes verses dans un Livret-Epargne-
Entreprise (LEE) pour investir dans la cration dentreprise.
152
Annexe
Les autres mesures de la loi pour linitiative conomique rentreront

en application au plus tard le 1er janvier 2004, aprs promulgation
des dcrets correspondants.
153
MESURES APPLICABLES AU PLUS TARD

LE 1er JANVIER 2004
Mesures applicables ds la publication du dcret

dapplication (4e trimestre 2003)
Le Rcpiss de Cration dEntreprise (RCE)

Limmatriculation de lentreprise en ligne
Protger sa rsidence principale
Le Contrat dAccompagnement au Projet dEntreprise (CAPE)
Le pravis de rupture du concours bancaire
Les Fonds dInvestissement de Proximit
Utiliser les sommes verses dans un PEA ou un PEL pour
investir dans la cration
Assouplir les conditions de prts aux entreprises
Accompagner plus de petits projets par lextension du dispo-
sitif EDEN
Des dons aux rseaux daccompagnement la cration et
la reprise
154
Annexe
Des revenus de solidarit maintenus et harmoniss

Fusion du rseau des CFCE et dUBIFRANCE
er
Msures applicables ds le 1 janvier 2004
Relvement du seuil dexonration des plus values

Rduction dimpt en cas de reprise dentreprise finance par
un prt
Encourager la transmission anticipe dentreprise
Respiration de lengagement de conservation de titres
Exonration des droits de mutation pour les donations aux
salaris
Harmonisation des droits denregistrement sur les cessions
Des cotisations sociales allges pour le salari-crateur
Des activits occasionnelles facilites
Paiement immdiat des charges sociales des entreprises
sous le rgime microfiscal
Diffrer le paiement des charges sociales de la premire
anne
Exonration pour moiti de lISF lors dengagement collectif
de conservation de titres
Exonration totale de lassiette de lISF des sommes investies
dans les PME
Modification dun seuil de dfinition de loutil de travail.
155

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Je cree mon entreprise 31/03/03 9:24 Page 1

192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris

Maxima, Paris, 2003.

Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les

Intro : petite histoire dune cration qui tourne mal . . 7

Pige n 1 Oublier que lchec est possible . . . . . . . . 13

Pige n 2 Prendre ses business

Pige n 3 Danger : produit gnial ! . . . . . . . . . . . . . . . 33

Pige n 4 Choisir un secteur que lon connat mal . 39

Pige n 5 Choisir un secteur o les certifications

Pige n 6 Faire confiance un seul gros client . . . 51

Pige n 7 Choisir un mtier o tout est trop long ! . . . 61

Pige n 8 Confondre cration et innovation . . . . . . . 67

Je cre mon entreprise

Pige n 9 Commencer demble avec une trop

Pige n 10 Dmarrer avec un litige

Pige n 11 Choisir un mtier fort besoin

Pige n 12 Compter sur les subventions publiques . 95

Pige n 13 Ngliger le facteur prix . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Pige n 14 Et si vous ntiez pas vraiment

Pige n 15 De quelques autres erreurs encore . . . 119

Lettre ceux qui sinterrogent sur les risques

Conclusion : la prochaine fois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Synthse de votre autodiagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Annexe : Les nouvelles mesures

Bien que cet ouvrage ne se veuille pas lhistoire dEasybuild, la

Je cre mon entreprise

Easybuild a t cre Ambrieu, le 30 juin 1997, avec 3 MF de

Je cre mon entreprise

sortir du rouge, et enfin lincertitude sur le taux de retour sur inves-

Pour moi, laventure est finie.

Futur crateur, grce votre nouvelle

Jamais on ne nous a demand, pas plus un investisseur quun

Je cre mon entreprise

Mais la chute est immdiate pour le dirigeant dchu : perte dem-

Alors, faites bien attention et suivez ces deux principaux conseils

Je cre mon entreprise

ne vous engagez qu la hauteur de ce que vous pourriez

Certains vous diront : ne donne jamais ta caution ! . Cest illu-

la prochaine fois que je cre une entreprise, je prvoirai donc lchec

Je cre mon entreprise

Rdiger un plan de sortie

Tout projet de cration doit inclure vritablement une hypothse

Bref, faire un plan de sortie o les pertes sont clairement

Cadrer les cautions

Souscrire une Assurance chmage volontaire

Si vous tes dirigeant (grant, PDG, ou mme simple membre du

Souscrire une assurance Responsabilit des Dirigeants

De plus en plus, les dirigeants sont poursuivis titre personnel,

Je cre mon entreprise

supposes. En cration dentreprise, o tout ne peut tre matris,

Sparer les patrimoines

Ne ngligez pas le risque que la dbcle ventuelle de laffaire

Autovaluation de votre projet

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez

3 : absolument pas : nous ferions face financirement

Futur crateur, prenez garde : la cration

Nous innovions, avec notre systme de toiture. Comment quanti-

Je cre mon entreprise

contraire vgter dans une micro-niche, victime du conservatisme