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Géographie

Contribution des couts logistiques du transport a

Disponible en
la performance du chiffre d'affaires d'une firme, cas mode multipage
de la BRALIRWA SA
( Télécharger le fichier original )
par Ernest IRONSA MAGAYANE
Université nationale du Rwanda - Licence en gestion 2007

UNIVERSITE NATIONALE DU RWANDA

FACULTE DES SCIENCES ECONONIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

OPTIOND'ADMINISTRATION DES AFFAIRES (BUSINESS ADMINISTRATION)

CAMPUS DE BUTARE

B.P 117 BUTARE RWANDA

Sujet : CONTRIBUTION DES COUTS LOGISTIQUES DU TRANSPORT A

LA PERFORMANCE DU CHIFFRE D'AFFAIRES D'UNE FIRME, CAS

DE LA BRALIRWA S.A''

Directeur : Prof. Dr MUTAJOGIRE J.Bosco

Mémoire présenté en vue de

L'obtention du diplôme de licence en

sciences de gestion

Présenté par IRONSA MAGAYANE Ernest

Butare, 20 Octobre 2007

EPIGRAPHE

« Si un pays étranger peut nous fournir une marchandise à meilleur marché que nous
sommes en état de l'établir nous-mêmes, il vaut bien mieux que nous la lui achetions avec
quelque partie du produit de notre propre industrie, employé dans le genre dans lequel nous
avons quelques avantages ». (ADAM SMITH, 1976)

DEDICACE

A mon Dieu, pour sa grâce et son amour sans faille ;

A mes chers parents, qui m'ont donné la vie ;

A ma chère regrettée mère qui m'a allaité et qui m'a quitté si vite ;

A mes soeurs et frères, cousins, cousines et amis ;

A mes oncles et tantes ;

A mon très cher grand frère HATEGEKA M. Léonard et mon petit frère SALONGO M. et
chères grandes soeurs, NYIRAHABINKA Victoria, RENZAHO M. Collette ;

Ce mémoire est dédié.

REMERCIEMENTS

C'est avec les concours et les conseils de plusieurs personnes que nous avons pu parcourir un
long chemin, qui nous a conduit à la réalisation de ce travail de mémoire. Qu'il nous soit
permis d'exprimer nos sentiments de reconnaissance envers les personnes qui ont contribué à
sa réalisation.

Nos remerciements s'adressent d'une manière particulière au Prof. Dr MUTAJOGIRE Jean

Bosco, pour la direction de ce mémoire ; son soutien tant matériel que moral, ses riches
conseils, sa rigueur scientifique ainsi que sa disponibilité sans lesquelles ce travail n'aurait
pas abouti à sa fin.

Nos remerciements s'adressent à tout le corps professoral de la Faculté des Sciences

Economiques et de Gestion, pour la formation qu'ils nous ont prodiquée au cours de notre
séjour à l'Université Nationale du Rwanda (UNR). Qu'ils trouvent satisfaction à travers le
présent travail.

Il est de notre devoir d'exprimer également nos sentiments de gratitude à l'égard des tous les
Agents de la Bralirwa S.A., plus particulièrement à Madame Sonia KUBWIMANA pour
nous avoir aidé à bien mener nos enquêtes.

Qu'il nous soit également permis de remercier, par le présent document, ces chères
personnes et Familles : Famille Jane ILTON, Christophe SIBO BAZAMBANZA , Famille
MUHIRE Jérémie, Son Excellence Mgr MASIMANGO KATANDA, Paulin KULU
MUSHINGANWA, BYEZANDE Ramazani, Pasteur ASSUMANI KIRUNGA, Canon
KANANE Alexandre, NZOGIROSHYA Fulgence, la famille MUTAJOGIRE Jean Bosco,
Dr BAHATI William et UWASE M. Rose (ma camarade de classe), qui m'ont soutenu et
aidé moralement et matériellement.

Nous exprimons notre reconnaissance à toute personne qui nous a aidé, de près ou de loin,
au cours de notre vie estudiantine, nous disons GRAND MERCI.

Ernest IRONSA MAGAYANE

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

A.G : Assemblée générale

ASSAR : Appui au Secteur Semencier due Rwanda

BRALIRWA S.A. : Brasseries et Limonaderies du Rwanda

BG : Boissons gazeuses

COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa

CREDOC : Crédit Documentaire

D.G : Directeur général

D.T : Document de transport

DAL : Demande d'Achats locaux

EAC : East Africa Community

FIFO : First in First Out

H.T.S : Heineken Technical Services

HORECA : Hotels, Restaurants, Cafés et Kiosques

IBECOR : International Beverage Corporation

ISHA : International System Heineken for Africa

JAT : Juste à temps

LIC : Licence

LIS : Logistical Information System

MAGERWA : Magasins généraux du Rwanda

OPCO : Operating Companies

OTIF : On Time In Full

P.I.B : Produit Interieur Brut

RC : Rapport critique

S.A : Société Anonyme

SADEC : Sourthern Africa Development Economic Community

SDV : Scac, Delmas et Vielgeux

SGS : Société Générale de Surveillance

SONARWA : Société Nationale d'Assurances du Rwanda

SRG : Services rendus aux Grossistes

USD : United States Dollars

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE i

DEDICACE ii

REMERCIEMENTS iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS iv

TABLE DES MATIERES v

LISTE DES TABLEAUX viii

LISTE DES GRAPHIQUES ix

LISTE DES ANNEXES x

SOMMAIRE xi

ABSTRACT xii

INTRODUCTION GENERALE 1

0.1. Problématique 1

0.2. Objectifs de recherche 3

0.3. Les hypothèses du travail 4

0.4. Choix et intérêt du sujet 4

0.5. Délimitation du sujet 5

0.7. Subdivision du travail 5

CHAPITRE I : GESTION DE LA LOGISTIQUE ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES 6

1.1. Etude théorique sur la logistique 6

1.1.1. Définition du concept logistique 7

1.1.2.1. Importance de la logistique 12

1.1.3. La place de la gestion logistique sur la performance d'une firme 12

1.1.4. L'optimisation des tâches logistiques 13

1.1.4.1. Les modalités de l'optimisation du coût de la logistique 14

1.1.5. Les ressources de la logistique 15

1.1.5.1. La gestion de l'information 15

1.1.5.2. La gestion des stocks 16

1.1.7.3. La gestion des transports 17

1.1.7.4. La gestion du magasin 20

1.1.7.5. Gestion de l'entreposage 21

1.1.7.6. La gestion d'emballage 21

1.2. Le chiffre d'affaires comme indicateur de performance 22

1.2.1 L'étude théorique sur le chiffre d'affaires 26

1.3. L'impact des coûts logistiques du transport sur la performance du chiffre d'affaires 26

CHAPITRE II. APPROCHE METHODOLOGIQUE ET TECHNIQUE 27

2.1. Les méthodes 27

2.1.1. Définition de la méthode 27

2.1.1.1. La méthode analytique 27

2.1.1.2. La méthode statistique 28

2.1.1.2.1. La Méthode de la régression linéaire 28

2.1.1.3. La méthode comparative 29

2.1.1.4. La méthode structuro -fonctionnelle 29

2.2. Les techniques 29

2.2.1. Technique documentaire 30

2.2.2. Technique du questionnaire 30

2.2.3. Technique d'observation 30

2.2.4. Technique d'interview 31

2.3. La population et le choix de l'échantillon 31

2.3.1. La population 31

2.3.2. La détermination de la taille de l'échantillon 31

CHAPITRE III : PRESENTATION DE LA BRALIRWA ET DE SA DIRECTION

LOGISTIQUE 33

3.1. Présentation de la Bralirwa s.a. 33

3.2. Historique de la BRALIRWA s.a 33

3.2.1. Au commencement était HEINEKEN... 33

3.2.2. Heineken et Bralirwa 35

3.3. L'organisation de la BRALIRWA s.a 36

3.4. La direction de la logistique 38

3.4.1. Le département de planification logistique 38

3.4.1.1. Objectif et domaine d'application 38

3.4.1.2. Définition des indicateurs de performance 38

3.4.1.3. Objet des réunions micro-planning 39

3.2. Le département des importations 40

3.2.1. L'objet et domaine d'application 40

3.2.2. Les responsabilités 40

3.2.3. La description de la procédure 41

3.3. Le département de distribution et des stocks 44

3.3.1. Objet et domaine d'application 44

3.3.2. Les Responsabilités 44

3.3.3. La description de la procédure 45

CHAPITRE IV : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE

L'ENQUETE 46

4.1. La logistique, la production et la vente a la BRALIRWA S.A 50

4.1.1. Les produits importés par la BRALIRWA S.A 50

4.1.2. Achat des matières premières au niveau national 51

4.1.3. La distribution des produits BRALIRWA S.A 51

4.1.3.1. La planification de la distribution 53

4.1.3.2. Raisons de mettre en place les dépôts régionaux 54

4.1.3.3. Organisation de distribution 55

4.1.3.4. Le coût de transport 55

4.1.3.5 La vente des produits BRALIRWA S.A 57

4.1.3.6. Analyse des coûts du transport et le chiffre d'affaires 62

4.1.3.7. La gestion de transport et la croissance du chiffre d'affaires : analyse de la pente

Comme outil de corrélation entre les deux variables62

4.2. La gestion de transport et croissance du chiffre d'affaires : Analyse du Coefficient de

détermination comme outil de corrélation entre deux variables 66

4.3. La gestion de transport et croissance du chiffre d'affaires : Analyse du coefficient de

corrélation comme outil de corrélation entre deux variables. 66

4.4. La vérification de l'hypothèse 67

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS 68

BIBLIOGRAPHIE 71

ANNEXES 73

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I: L'importance de la logistique 46

Tableau II: Les avantages après l'instauration de la direction logistique 47

Tableau III Les avantages de la logistique à la BRALIRWA S.A 47

Tableau IV La contribution de la gestion saine logistique à la performance du chiffre

d'affaires 48

Tableau V: La part du transport à la réalisation des objectifs 48

Tableau V: Les activités effectuées par la Direction logistique à la BRALIRWA S.A 49

Tableau VII: La répartition de la production des bières de (2000-2006) en hl 52

Tableau VIII: La répartition de la Production des boissons gazeuses 52

Tableau IX: Evolution des coûts de transport de la BRALIRWA S.A 56

Tableau X: La répartition des ventes des bières de 2000-2006 (en hl) 58

Tableau XI: La répartition des ventes des boissons gazeuses de 2000-2006 (en hl) 59

Tableau XII: Evolution du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A 60

Tableau XIII:Evolution du coût de transport et le chiffre d'affaires 62

Tableau XIV: Calcul des variables 63

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique I : L'évolution des boissons gazeuses et bières de 2000-2006 (en Hl) 53

Graphique II : Evolution des coûts de transport de la BRALIRWA S.A 56

Graphique III: Evolution des coûts de transport de la BRALIRWA S.A 58

Graphique IV: La Répartition des boissons gazeuses de 2000-2006 59

Graphique V : Evolution du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A 61

Graphique VI : Evolution du coût de transport et du chiffre d'affaires en Milliards 63

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I: A QUI DE DROIT

ANNEXE II: Lettre de demande de données pour la rédaction du mémoire

ANNEXE III: Questionnaire d'enquête

ANNEXE IV: Guide d'entretien et d'interview

ANNEXE V: Document de crédit documentaire

ANNEXE VI: Organigramme de la BRWLIRWA S.A

ANNEXE VII: Organigramme de la direction logistique de la BRALIRWA S.A

SOMMAIRE

La composante transport de la fonction logistique est l'une des ressources principales au

chiffre d'affaires d'une firme. Nous avons voulu savoir la relation qui existe entre les coûts
alloués au transport par la Bralirwa s.a et son chiffre d'affaires.

Les entreprises rwandaises connaissent beaucoup de difficultés d'ordre de transport ; que la

Bralirwa s.a qui a une insuffisance des matériels de moyen de transport et qui la pousse
d'engager les coûts élevés les transport de ses matières premières et ses produits finis.

Deux questions nous ont été utiles pour notre recherche :

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont-t-ils minimisés

pour faciliter la performance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.?

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport

peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a?

De ces deux questions nous avons deduit deux objectifs de recherche :

- Examiner si la gestion des transports en tant que ressource logistique au sein de la Bralirwa
s.a. est optimisée. Elle cherche à constater l'incidence de la gestion logistique du transport
sur la performance de son chiffre d'affaires.

- Etudier comment minimiser les coûts de transports pour mieux aboutir à un chiffre
d'affaires performant au sein de la BRALIRWA S.A.. A

Deux hypothèses nous ont été utiles pour notre recherche :

· Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour
faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

· L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la

logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la
Bralirwa s.a.

Ces hypothèses ont été testées grâce a des méthodes et techniques .

Au cours de nos analyses, nous avons constaté que la BRALIRWA S.A. essaie un peu de
gérer son activité de transport de ses matières grâce à sa logistique du transport mais qu'elle
n'a pas encore bien optimisé les coûts du transport de ses matières pour qu'elle soit une firme
performante au niveau du chiffre d'affaires.

ABSTRACT
The component transport of the logistic function is one of the principal resources to the
turnover of a firm. We wanted to know the relation which exists between the costs allowed
with transport by Bralirwa s.a and its turnover.

The Rwandan companies know many difficulties of order of transport; that Bralirwa s.a
which has an insufficiency of the materials of means of transport and which push it to
engage the high costs to the transport of its raw materials and its finished products.

Two questions were useful to us for our research:

- Are the costs of the logistic management of the transport of BRALIRWA S.A minimized
to facilitate the performance of the turnover of BRALIRWA S.A.?

- Can the development of a linear model of programming by the optimal management of

transport contribute to the reduction of the total cost of transport within Bralirwa s.a?
From these two questions we deduced two objectives of research:

- To examine whether the management of transport as a logistic resource within Bralirwa

s.a. is optimized. It seeks to note the incidence of the logistic management of transport on
the performance of its turnover.

- To study how to minimize the costs of transport for better leading to a powerful turnover
within BRALIRWA S.A.

Two hypotheses were useful to us for our research:

· The costs of the logistic management of the transport of BRALIRWA S.A are minimized
to facilitate the increase in the turnover of BRALIRWA S.A.

· The development of a linear model of programming by the optimal management of the

logistics of transport contributes to the reduction of the total cost of transport within
Bralirwa s.a.

These hypotheses were tested thanks to methods and techniques.

During our analyses, we noted that BRALIRWA S.A. try a little to manage its activity of
transport of its matters thanks to its logistics of the transport but which it did not optimize
yet well the costs of the transport of its matters so that it is a powerful firm on the level of
the sales turnover.

INTRODUCTION GENERALE
0.1. Problématique

Au cours du cycle de vie d'une entreprise, cette dernière réalise plusieurs activités qui lui
permettent de survivre. Ces activités étant effectuées à l'intérieur comme à l'extérieur de la
firme, elles demandent une attention particulière pour s'assurer de leur coordination et de
l'optimisation de leurs coûts. La logistique est l'un des ensembles d'activités réalisées par
l'entreprise en vue d'optimiser ces coûts.

Avant les années 1973, les entreprises réalisaient le travail de la logistique suivant une base
non formalisée, c'est-à-dire sans approche théorique certaine et sans principes optimaux
établis. La négligence de la logistique durant cette période avait pour raison les deux
groupes de facteurs clés ci après1(*): l'absence de la technologie informatique avec ses
multiples corollaires et celle de l'usage intensif des techniques quantitatives, les deux alliés
au climat économique volatil, climat pour lequel les aspects logistiques n'étaient pas
considérés comme éléments d'amélioration de la productivité de l'entreprise industrielle.

Actuellement, comme la technologie a permis aux nombreux domaines d'activités de

s'épanouir et le monde de devenir un village, la compétitivité des entreprisses devient de
plus en plus une préoccupation. Pour que l'entreprise parvienne à s'insérer dans un circuit de
distribution profitable, c'est-à-dire lui permettant en permanence d'accroître ses ventes, elle
doit, dans une large mesure, être performante en matière de production et de logistique. Ceci
lui permet non seulement de produire des biens aux attributs techniques et commerciaux
performants mais aussi les services qui sont sources de différenciation, et réaliser ainsi des
économies des coûts2(*). En effet, pour mettre en évidence, pour définir et évaluer l'impact
des différentes alternatives logistiques à la croissance de la firme, il est important de pouvoir
évaluer l'étendue de la qualité du service rendu aux clients. C'est à partir de ce stade de prise
en compte du service rendu comme élément tangible de la performance que la logistique
apparaît comme une arme de compétitivité permettant de gagner des parts de marché dans
les meilleures conditions.

Pour ce fait, les chefs d'entreprises doivent comprendre que la logistique doit alors être
considérée comme une démarche ayant pour vocation de rechercher les conditions optimales
des coûts de transport, d'emmagasinage, de possession des stocks, et d'emballage, tout en
assurant une performance élevée en matière de services apportés aux consommateurs et
utilisateurs.

Pendant longtemps, la logistique est restée ignorée par de nombreuses entreprises. Ces
dernières semblaient ne pas savoir en quoi la logistique consistait, ceci malgré le fait qu'elle
a toujours été accomplie depuis le début de la civilisation humaine3(*). Ses activités étaient
alors assurées par des autres départements.

Comme l'a déclaré Jean-René EDIGHOFFER, « La logistique regroupe l'ensemble des

activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d'une quantité déterminée de
produits, à l'endroit et au moment où la demande existe. On pourrait résumer la logistique
par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de
ressources matérielles, financières et d'information nécessaires à la conduite de ce principe.
La logistique est l'un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité4(*).

Aujourd'hui, ce domaine qu'est la logistique permet à plusieurs entreprises de diminuer

sensiblement leurs coûts de rechercher et d'obtenir les facteurs de différenciation qui mène à
la création et à la conservation d'un avantage concurrentiel.

Ce nouveau domaine du management qui a pour finalité de coordonner l'établissement de

l'offre de l'entreprise afin que celle-ci rencontre son marché dans les meilleures conditions a
ses dynamiques, ses corollaires, ses espoirs, ses risques, ses avantages, etc.

Depuis quelques décennies, beaucoup d'entreprises Rwandaises connaissent de nombreuses

difficultés d'ordre de transport au moment d'approvisionnement des matières premières et la
distribution des produits finis à cause de l'enclavement du Rwanda. Ainsi, au départ, la
direction logistique était conçue comme une direction jouant un bon nombre de rôles dans le
domaine de transport. Il est à remarquer par ailleurs que la grande majorité des entreprises
Rwandaises ignorent la présence de la direction logistique parmi d'autres directions
instaurées au sein de l'entreprise.

Qu'au sein de l'entreprise BRALIRWA S.A. qui est choisie comme notre cas d'étude, on à
constaté l'insuffisance des matériels de transport appropriés à la Bralirwa s.a. et cette
insuffisance des matériels de transport engendre le problème d'un délai long pour
l'approvisionnement des matières premières et la livraison de ses produits ( distribution) vers
les dépôts régionaux et d'ailleurs on constate quelques fois de rupture de la production .Pour
pouvoir éviter cette situation, la Bralirwa accepte de payer les coûts des transports élevés
aux tierces compagnies d'aviation et personnes propriétaires des camions habilités au
transport des marchandises. Ceci est du à la gestion logistique qui n'est pas optimisée.

D'où les questions capitales ci-après :

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont-t-ils minimisés

pour faciliter la performance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.?

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport

peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a. ?

0.2. Objectifs de recherche

Toute entreprise, pour réaliser les objectifs qu'elle s'est assignée, est appelée à user de ses
moyens possibles pour grandir et se maintenir dans un environnement en perpétuel
changement. Pour y arriver, une entreprise de production et de vente doit d'abord avoir
maîtrisé son organisation interne. Il ne s'agit pas seulement de mettre en place les
départements de production et marketing, mais elle doit doter aussi ces départements d'une
organisation leur permettant d'assurer ses activités et d'entretien de relations fondamentales
avec d'autres départements afin d'accomplir ensemble les objectifs de l'entreprise.

Ainsi, les principaux objectifs dans le cadre de contribuer à la résolution des problèmes liés
à la contribution coûts logistiques du transport à la performance du chiffre d'affaires au sein
de la BRALIRWA sont les suivants :

- Examiner si la gestion des transports en tant que ressource logistique au sein de la Bralirwa
s.a. est optimisée. Elle cherche à constater l'incidence de la gestion logistique du transport
sur la performance de son chiffre d'affaires.

- Etudier comment minimiser les coûts de transports pour mieux aboutir à un chiffre
d'affaires performant au sein de la BRALIRWA S.A

0.3. Les hypothèses du travail

Selon MULUMBATI N., L'hypothèse de recherche est définie par PRONGERE comme
« La proposition de la réponse aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la
recherche, formulée en termes tels que l'observation et analyse puissent fournir une
réponse ». Ainsi définie, l'hypothèse de recherche sert de fil conducteur au chercheur engagé
dans une recherche5(*). Les hypothèses pour notre travail sont au nombre de deux que nous
avons confirmé ou infirmé le long du travail. Elles sont suivantes :

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour
faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la

logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la
Bralirwa s.a.
0.4. Choix et intérêt du sujet

Les entreprises Rwandaises connaissent toujours de problème au niveau de transport et elles

sont contraintes d'investir dans le transport en mettant sur place leurs matériels propres des
moyens de transport. En attirant notre attention parce qu'elles sont nombreuses qui veulent
engager les dépenses dans l'allocation pour le transport au lieu d'acheter elles mêmes suivant
les besoins de leur organisation.

Le choix de notre sujet a été animé par divers intérêts :

- Premièrement étant donné que la Bralirwa s.a. occupe un rôle très important pour le
développement économique de notre pays, la bonne gestion du transport qui est composante
de sa fonction logistique pourra avoir des implications favorable pour notre pays ;

- Deuxièmement notre sujet va nous permettre d'approfondir les connaissances acquises au

cours de notre formation académique et de les concilier à la réalité pratique du terrain.

- Troisièmement notre travail est animé par le souci d'aider les entreprises Rwandaises à
prendre conscience de l'importance capitale du transport qui est la composante de la fonction
logistique et à les pousser à considérer l'argent dépensé comme un investissement et non
comme une perte.

0.5. Délimitation du sujet

Au Rwanda, le secteur de l'industrie contribue pour 21% au PIB, malgré le fait que dans la
plupart des cas, il est un secteur qui utilise les produits de substitution6(*). Pour se faire nous
avons voulu prendre l'entreprise BRALIRWA S.A comme cas d'étude. Notre souhait aurait
été celui d'avoir un aperçu sur les opérations logistiques de toutes les entreprises
industrielles oeuvrant au Rwanda, cependant suite aux limites financières et surtout celles
liées au temps et aux autres possibilités techniques nous n'avons analysé que le cas de la
firme citée ci-haut. L'étude a été portée sur l'entreprise BRALIRWA S.A. pour une période
de sept ans d'activités soit de 2000 à 2006, période pendant laquelle la gestion logistique est
fonctionnelle.

0.7. Subdivision du travail

Le présent travail qui examine la contribution de la composante transport de la fonction

logistique au chiffre d'affaires d'une firme au Rwanda, s'articule sur quatre chapitres,
précédés d'une introduction générale.

Le premier chapitre : Gestion de la logistique et du chiffre d'affaires

Le second chapitre : L' Approche Méthodologique et Technique

Le troisième chapitre : Présentation de la Bralirwa s.a. et de sa direction logistique

Le quatrième chapitre : Analyse et interprétation des résultats de l'enquête

L'Analyse et interprétation des résultats. Une vue d'ensemble sur les coûts liés au transport
des biens importés, des achats locaux et la distribution des biens finaux, ainsi que les ventes
qui occasionnent l'augmentation du chiffre d'affaires.

Le travail a été clôturé par une conclusion et quelques suggestions données, visant à
renforcer l'applicabilité de la logistique.

CHAPITRE I : GESTION DE LA
LOGISTIQUE ET DU CHIFFRE
D'AFFAIRES
La construction d'une étude théorique de cette recherche nous est nécessaire pour pouvoir
concilier celle-ci à la pratique. C'est dans ce cadre que le présent chapitre s'est avère
indispensable ; il nous aide à comprendre, par les différents écrits, ce qu'est la logistique, ses
différentes formes, ses enjeux, ses tendances et ses effets. Il nous aide aussi à comprendre le
chiffre d'affaires et la régression linéaire.

1.1. Etude théorique sur la logistique

COHEN. E, montre que l'entendement actuel de la notion de gestion logistique marque

l'affirmation de la volonté de prendre en compte, de façon plus cohérente, un ensemble
d'activités longtemps méconnues dans l'organisation, particulièrement au sein des
entreprises.

Ces activités portent sur l'exécution des tâches relatives au transport, à l'entreposage, à la
manutention, à l'emballage de composants ou produits et, de façon plus générale, sur la
maîtrise et l'acheminement des flux matériels transitant au sein de l'entreprise ou entre
l'entreprise et son environnement en amont et en aval7(*).

Ces activités ont été sous estimées jusqu'à une date récente, surtout pour des mauvaises
raisons, mais aussi pour des motifs plus avouables et somme toute rationnels. Les tâches
logistiques ont été occultées pour des mauvaises raisons dans la mesure où elles ont été
considérées comme des opérations de pure exécution, comme un simple aspect matériel et
quelque peu prosaïque de certains grands domaines de gestion tels que la gestion
commerciale ou la gestion de production. Cependant, quelle que soit la conception générale
de la logistique finalement retenue, les opérations relatives aux flux physiques doivent être
prises en compte avec la plus rigoureuse attention dans la mesure où elles représentent un
facteur essentiel de la compétitivité de l'entreprise.

Ces opérations pèsent tout d'abord sur la formation des coûts : « représentant couramment
entre 13 et 25 pour cent du chiffre d'affaires hors taxes selon les études américaines et
françaises consacrées aux des secteurs de la distribution et de l'industrie, elles constituent
tout à la fois un gisement des gains de productivité et un domaine propice aux dérives sur les
coûts de revient8(*) ».

Les performances logistiques influencent également les délais de production et de livraison

et, par conséquent, les performances de l'entreprise en matière de gestion des stocks. Mais,
plus encore, la performance logistique peut permettre de modifier l'offre même de
l'entreprise en l'enrichissant des services connexes et en améliorant sa position de marché9(*).

1.1.1. Définition du concept logistique

Définir la logistique en tant que telle n'est pas une chose aisée car, les définitions de la
logistique il y en a presque autant que les logisticiens auteurs et doctrinaires du domaine.
Nous allons tenter d'approcher le concept via plusieurs définitions ; « Le mot logistique
évoque la façon dont l'homme s'organise pour porter son fardeau dans sa vie et dont il utilise
les moyens qu'il peut réunir pour y parvenir ».

L'association française des logisticiens d'entreprises considère que la logistique est

l'ensemble d'activités ayant pour objet la mise en place au moindre coûts d'une quantité
déterminée d'un produit à l'endroit et au moment ou la demande existe.

Elle est la science des flux, elle recouvre l'ensemble des moyens, des techniques et des
méthodes qui permettent un écoulement rationnel et économique des flux des produits et des
matières depuis leurs sources d'approvisionnement jusqu'à leur endroit de consommation. La
logistique renforce donc la compétitivité d'une entreprise en réduisant les coûts lies au
transport, à la manutention, au stockage, et aux opérations d'après vente, tôt en espérant et
assurant un service de qualité.10(*)

Pour MANSILLON, « La logistique est l'ensemble des tâches qui concourent à réguler les
flux physiques l'intérieur de l'entreprise : matières premières, composants, encours de
fabrication, produits finis11(*) ». Pour cet auteur la logistique n'a pas aujourd'hui le statut
d'une véritable fonction, elle est trop « pluridisciplinaire » pour voisiner avec des structures
d'entreprise encore très marquées par les pensées de FAYOL et TAYLOR.

La logistique concerne en effet l'achat, la gestion des stocks, la manutention, le stockage, le

lancement, l'ordonnancement, les méthodes d'administration des ventes etc..

Pour MASOZERA, « La logistique est un ensemble des techniques, de gestion et

d'optimisation des flux d'approvisionnement, de stockage et du transport des biens12(*) ».
C'est une fonction de l'entreprise qui a connu son application dans le domaine de la
production à cause de la volonté du type juste à temps.

CHRISTOPHER Martin définit « la gestion logistique ou logistique comme étant le

processus de planification, d'implication et du contrôle de l'efficacité et de l'efficience des
flux des biens et services, de leur point de départ à leur point de consommation, pour la
finalité de se conformer aux besoins et désirs du client 13(*)». La logistique existe pour
satisfaire les besoins et désirs des clients, en facilitant les opérations de production et celles
de Marketing de la firme. MUTAJOGIRE J.B. la définit comme étant « un processus de
gestion stratégique du mouvement et du stockage des matières, pièces détachées et produits
finis depuis le fournisseur, à travers l'entreprise et poursuivre jusqu'au consommateur14(*) ».

A ce niveau stratégique, les gestionnaires logistiques cherchent à réaliser un niveau

satisfaisant de service à la clientèle à travers une compétence certaine sur le plan des
opérations régulières.

Tout cela a un coût moindre, car aujourd'hui le problème clé est le balancement entre les
attentes des consommateurs en terme de produit et les coûts des dépenses, de manière à
atteindre les objectifs de la firme.

RAMA RAO montre encore que la logistique est l'ensemble d'activités se déroulant dans une
entreprise, à partir du moment ou les produits finis sont disponibles jusqu'à leur livraison au
consommateur15(*). Ceci inclut donc l'emmagasinage des produits finis, leur entreposage,
leur emballage logistique et leur transport. L'auteur résume ainsi dans le schéma ci-après.

INFORMATION

GESTOCK

TRANSPORT

ENTREPOSAGE ET EMBALLAGE

EMMAGASINAGE

GESTION DE LA LOGISTIQUE INTEGREE

Source : Conçu par l'auteur à partir du cours de gestion de la logistique, OSAMBO O., ULK,
2005

C'est-à-dire un balancement entre les priorités de service et les coûts.

Un service logistique de base peut être donc mesure en terme de disponibilité (avoir des
stocks pour satisfaire les besoins en matériaux et en produits), de performance des
opérations (délivrer rapidement et dans les mêmes conditions) et de confiance au service
(effort continu a l'innovation).

BALLOU R.H. Montre que, l'une des responsabilités majeures du top management en
logistique est la formulation des stratégies pouvant guider le processus logistique. Celles-ci
consistent en un plan sur les détails financiers et les ressources humaines devrant être
utilisées en distribution physique, en soutien à la manufacture aux opérations d'achat. La
finalité de ce plan stratégique est de pouvoir aux politiques et d'aider à la mise sur pieds des
systèmes d'infrastructures, d'équipement et d'opérations pouvant permettre d'accomplir les
objectifs de performance au coût total bas16(*). Ce plan pourvoit les guidelines concernant :
combien, quel type et quels magasins de distributions doivent être mis sur pieds ? Quel stock
et quel assortiment doit être emmagasiné ou % ? Quelle doit être la philosophie et la pratique
des achats ? Quelles méthodes d'entreposage doivent être initiées ou favorisées ? Quelles
méthodes de traitement de commandes et de transport sont nécessaires ?etc.... Un premier
facteur aidant à développer ce plan logistique stratégique est la compréhension des forces
internes pouvant influencer les performances de tout le système, dans un environnement
mouvant. La finalité étant d'accéder, de contrôle et d'évaluer les changements.

Les facteurs externes à l'entreprise qui peuvent jouer sur la flexibilité de son système
logistique et qui doivent être analysées sont les suivantes :

L'analyse du degré de compétitivité dans l'industrie

Les différentiels de la géomarche (densité de la population, le système de transport, tout cela

vers le marché, etc.)

La technologie

Les structures des canaux de distribution (clients, fournisseurs)

Les projections économico- sociales

Les tendances dans l'industrie des services

Le cadre régulateur des activités logistiques (lois et réglementations).

1.1.2. L'histoire de la logistique

RAMA RAO17(*) montre que de la fin du 19ème Siècle jusqu'à la deuxième guerre mondiale ;
le terme logistique est peu utilisé et il l'est principalement par les militaires. Il désigne l'art
de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes.

Deux données conjuguées expliquent l'importance prise par la logistique à cette époque.

L'allongement des communications ;

Le volume des approvisionnements nécessaire par combattant.

Les champs d'application de la logistique qu'ils soient militaires ou Civils sont tout à fait
comparables et l'évolution militaire qu'on vient de souligner peut s'appliquer au domaine
industriel et commercial. En schématisant nous pouvons dire que la logistique militaire qui
doit soutenir son client les fantassins en première ligne ressemble à la logistique civile qui
doit soutenir son client, son vendeur en première ligne.

Après la deuxième guerre mondiale, poursuit Rama Rao, la logistique se généralise dans les
entreprises. Mais c'est surtout à partir des années soixante dix que l'entreprise a découvert la
logistique et a commencé à s'y intéresser18(*). Ceci pour plusieurs raisons :

L'évolution normale de la pratique du management, après avoir constaté que les dépenses
présentent plus ou moins 20 à 30 pour cent de la valeur ajoutée, la réaction fut d'abord à
s'intéresser à ces dépenses, de les tenir sous contrôle puis d'en faire quelque chose de
moteur.

L'évolution de l'économie mondiale,

Dans un monde d'aujourd'hui caractérise par la globalisation et écroulement des barrières

nationales devant les échanges, le système logistique est perçu comme un jour nouveau. La
mondialisation de l'économie et son évolution dans une libéralisation des échanges ont
accéléré et augmenté les délais, quantités et les distances.

La concurrence mondiale ;

La logistique pousse les entreprises aux économies d'échelle, à la diminution des coûts et à
la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité. C'est pour cette
raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation entre aval et
amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer au moindre coût la
meilleure réponse au niveau du marché et s'y adapter.

MUTAJOGIRE J.B. Montre qu'au cours des années quatre vingt, la logistique a largement
pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée comme de
l'organigramme19(*). Cette tendance est d'autant plus forte qu'il est admis que la logistique
devrait être à la source des plus importants gains de productivité c'est-à-dire source de
profitabilité accrue.

Le contexte actuel, est favorable au développement de la logistique de l'entreprise. La

logistique de l'entreprise correspond aujourd'hui à la planification, l'organisation,
l'administration, le contrôle, de tout temps, des travaux qui facilitent le cheminement des
produits depuis l'acquisition des matières premières jusqu'au point final de consommation.
La logistique comprend également le flux d'information nécessaire qui devra permettre de
fournir un niveau de service suffisant aux consommateurs. Quelques facteurs remarquables
sont à l'origine du développement actuel de la logistique de l'entreprise :

La saturation des marchés nationaux qui pousse les entreprises à s'éloigner de leur propre
environnement et à chercher des nouveaux débouches ;

Le souci de rentabilité qui pousse les entreprises vers la sous-traitance de leurs activités
secondaires ;

Un peu partout les entreprises partent d'une formule « multi produit mono pays » à des
situations « mono produit multi pays » ;

Les produits changent vite ce qui renforce la tendance à réduire les stocks (risque
d'obsolescence) ;

Le développement du concept qualité tout dans les activités de production que des services ;
L'externalisation des prestations, de distribution physique et etc....

La logistique s'élève ainsi au rang d'éléments moteur du marché.

1.1.2.1. Importance de la logistique

La logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs délais et dans les meilleures
conditions, la circulation du produit de l'entreprise vers le client. Cette fonction doit, pour
cela remplir un certain nombre des missions20(*).

« Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui
fournissant des prévisions de vente fiable,

Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à court terme par une
communication rapide des données concernant les commandes à traiter ;

Disposer du produit demande par le client, en d'autres termes gérer les stocks ;

Acheminer le produit vers le client, c'est-à-dire assurer leur transport et leur livraison et

Assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d'un certain nombre des
services »

1.1.3. La place de la gestion logistique sur la performance d'une

firme

MASOZERA, G. montre que la gestion logistique a pour rôle d'assurer de manière aussi
efficace que possible l'organisation et le déroulement du processus de production qui porte
sur des biens et des services21(*). Elle est un élément de la compétitivité de l'entreprise.

Elle contribue à déterminer :

Le niveau de prix de revient

La variété des produits offerts et leur possible d'adaptation à l'évolution de la demande,

L'importance de délai de livraison

La qualité des produits livres.

Le champ couvert par la logistique est large, les problèmes sont variés et les processus mis
en oeuvre sont divers. Il est nécessaire de les présenter selon la classification la plus
classique en trois niveaux d'importance.

Au niveau de la planification : On se heurte à un ensemble de question liées à la gestion des

capacités de production. Une fois les objectifs de production fixés en fonction de la
demande, il convient de déterminer l'importance des ressources stables à mobiliser pour
atteindre (équipements, ressources financières, Main d'oeuvre,...). Il faut également
déterminer le processus de gestion à mettre en place (système d'information, organisation du
processus de production, faire ou faire faire)= phase qualitative et quantitative.

Au niveau de pilotage : on doit déterminer les besoins c'est-à-dire la gestion des besoins, en
d'autres termes, organiser les activités de production sous forme du volume et du temps. On
doit déterminer avec précision les approvisionnements nécessaires, passer les commandes en
fonction du délai exigé et fixé les dates de livraison. Cette phase consiste à la constitution
d'un plan directeur de production détaillé. Au niveau de la régulation : il s'agit d'assurer la
gestion quotidienne des flux (matières premières, produit semi-finis, les encours et les
produits finis) en fonction de la demande. Parmi les opérations de régulation les plus
courantes : la gestion de stock et l'ordonnancement.

1.1.4. L'optimisation des tâches logistiques

MANSILLON & Ali. Montre que l'optimisation des tâches logistiques consiste à réduire le
plus possible le coût de ces activités, tout en assurant le meilleur service aux clients22(*).
Tout ceci est facilité par un moyen de transport efficace au niveau d'approvisionnement des
matières premières et au niveau de la distribution de ses produits finis. Le coût de la
logistique peut être assuré par une somme des éléments suivants :

E : Coût de fonctionnement des entrepôts

L : Coût de livraison

S : Coût de stockage

V : Coût des ventes manquées (marges perdues)

CC : Coût total de la logistique

1. Coût de l'entreposage

Il dépend du nombre d'entrepôts, de leur localisation et de la gestion des surfaces de

stockage.

Le coût de l'entreposage diminue avec le nombre d'entrepôt, la taille du marché de

l'entreprise, le nombre et l'éloignement des points de vente à desservir.

Une organisation rationnelle des surfaces et des procédures d'entrée, de rangement et de

sortie des produits conduit à réduire sensiblement le coût de l'entreposage. Seule une
organisation rationnelle permet d'assurer, de façon satisfaisante, les trois fonctions
suivantes : la réception, le stockage, la sortie (avec éventuellement la préparation des
commandes).

2. Le coût de transport

L'entreprise peut soit faire appel à un transporteur, soit créer sa flotte de transport, le coût de
transport dépend de la nature des produits (poids, volume, denrées périssables, fragile ou
dangereuses) du nombre et de la dispersion des clients, des performances des véhicules de
transport.

Aujourd'hui, afin d'optimiser la fonction transport, les logisticiens ont développé la notion de
traçabilité. Il s'agit à tout moment de savoir où se trouvent les produits. Ex. L'entrepôt Coca
Cola de la région parisienne, où se charge et se décharge un camion toutes les six minutes
utilise ce système.

3. Le Coût de stockage

Il se décompose de deux éléments :

Le coût d'acquisition du stock (recherche&choix du fournisseur, passation des commandes,

suivi des commandes), le coût de possession du stock (intérêt du capital « immobilisé dans
le stock, assurances, obsolescences et détérioration du produit).

1.1.4.1. Les modalités de l'optimisation du coût de la logistique

a) Gestion de la relation fournisseur

Améliorer la performance de la planification

Evaluer les fournisseurs et mettre en oeuvre des plans d'amélioration de leur performance

Anticiper les problèmes et accélérer leur résolution et

Renforcer le partenariat avec les fournisseurs

b) Gestion de la relation client

Satisfaire, fidéliser en conquérir les nouveaux clients :

- en optimisant la qualité, le coût et le service

- en couvrant l'ensemble des domaines fonctionnels (marketing, vente et après et les canaux
de contacts (accueil, centres de contact Internet)

c) Planification collaborative

Augmenter la visibilité tout au long de la supply chain et optimiser les niveaux des stocks

Améliorer la qualité de service en minimisant les ruptures

Améliorer les processus et la performance opérationnelle

Collaborer avec les fournisseurs, partager les risques et renforcer la relation

La maîtrise de la logistique et des systèmes d'information

Alimenter d'une façon rentable son processus d'innovation

1.1.5. Les ressources de la logistique

La gestion logistique a cinq ressources principales à savoir : l'information, la gestion de

stock, la gestion de transport, l'emmagasinage, l'entreposage et la gestion de l'emballage.

1.1.5.1. La gestion de l'information

La logistique s'est orientée plus vers le mouvement des biens et services à travers la gestion
des canaux de distribution. Les flux d'information n'étaient pas considères comme
importants, pour le peu des flux d'information existant, l'essentiel de la vitesse était limite au
mouvement du papier, car dans le passé, le mouvement d'information avait pour base le
papier. Les conséquences de cela avaient comme aléas : la lenteur, la non confiance, les
erreurs au moment du transfert de l'information, etc. sans oublier des opérations et les baisse
de la satisfaction des clients.

Aujourd'hui, les mouvements d'informations constituent l'élément clé des opérations

logistiques, avec pour élément central : le système d'information logique appelé souvent LIS
(Logistical Information System). Ce système d'information doit incorporer trois groupes des
principes de base en vue de satisfaire à toute demande éventuelle d'information (de la part
des managers ou des clients) à savoir :

La disponibilité : L'information doit être (de manière permanente) une donnée. Ceci est
nécessaire en vue de répondre aux clients et améliorer les décisions managériales.

La fiabilité : L'information logistique doit refléter et l'état actuel et périodique de certaines

mesures telles que les commandes et l'état des stocks. La fiabilité ici signifiant le degré de
précision de l'information fournie par le (SIL).

La flexibilité : Le système d'information doit être flexible, afin de donner l'information

voulue au moment et sous la forme voulue.

Le système d'information logistique (SIL) combien ainsi les machines, les logiciels, les
hommes et les procédures pour gérer, contrôler, et mesurer les activités logistiques.

1.1.5.2. La gestion des stocks

Les stocks jouent un rôle majeur dans les économies modernes. Les gestionnaires des
opérations logistiques trouvent aussi dans la gestion des stocks, une occasion de plus pour
minimiser les coûts des opérations de l'ensemble de l'organisation, étant donné que les
stocks représentent un investissement et que de ce fait un capital est requis pour leur gestion.

Les stocks sont généralement entendus comme étant des réserves des biens. Ils comprennent
les matières premières, les biens et traitement, les produits finis ou les diverses fournitures.

OSAMBO définit le stock comme étant « Un ensemble des marchandises ou d'articles

accumulés dans l'attente d'une utilisation ultérieure plus ou moins proche en vue d'alimenter
régulièrement les utilisateurs sans leur imposer les à coups d'une fabrication ou les délais de
livraison des fournisseurs23(*) ».

P. ZEMARTI définit «le stock comme étant une provision des produits en instance de
consommation 24(*)».

Pour BERNARD, Y., « le stock est l'ensemble des matières et produits mis en oeuvres dans
l'activité de l'entreprise et entreposés par elle dans l'attente de leur emploi ou de leur
vente 25(*)».

Ainsi, la gestion des stocks devient l'ensemble des activités qui constituent à optimiser les
quantités des stocks dans les entreprises des services, étant donné que les services ne sont
pas aisément stockables et sont périssables. Notons que « La gestion des stocks a pour but de
maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe.

Il n'y a pas d'objectif absolu (type) valable pour toutes les entreprises pour tous les produits,
pour tous les services, etc. Cela dépendra du contexte dans lequel l'entreprise se situe.

Ainsi, l'un des objectifs de la gestion des stocks est précisément d'aller vers une performance
accrue par une meilleure maîtrise des stocks. Et cela dépendra des entrées et des sorties tout
en tenant compte de stock de sécurité ».

1.1.7.3. La gestion des transports

a) Importance du transport

Le domaine de transport dont la vision a considérablement changé ces quinze dernières

années est l'élément le plus visible et connu d'opérations logistiques. Comme
consommateurs, nous sommes habitués à voir des camions, trains, bateaux, et avions
transportant les marchandises ou stationnant à un lieu de distribution26(*). Bien que cette
expérience donne une bonne compréhension visuelle d'éléments de transport. Il ne donne pas
la profondeur nécessaire de connaissance pour comprendre le rôle de transports dans les
opérations logistiques.

Commençons par préciser que le transport a deux fonctions majeures, à savoir :

Le mouvement des produits.

Que le produit soit en forme des matières premières, en composante, assemble, en cours de
production ou bien en produits finis, le transport est nécessaire pour le déplacer le produit
pour la prochaine phase de production ou s'il est fini près du consommateur.

Le transport constitue aussi un emmagasinage temporaire :

Il est connu que les véhicules par exemple peuvent constituer un excellent moyen
d'emmagasinage temporaire. Mais, pour lequel on ne peut pas ignorer les coûts de
changement, de changement et de rechargement.
Il existe deux principes de base directeurs dans toute gestion et pour toutes les opérations de
transport, à savoir : l'économie d'échelle (coût par unité transportée baisse suite à une très
grande quantité transportée) et l'économie de distance, qui fait que le coût par unité
transportée diminue avec l'augmentation de la distance.

Ceci constitue un guide parfait dans le choix des moyens de transport par exemple.

b) Le contrat de transport

Dans un contrat de transport, cinq parties deviennent intéressantes notamment l'expéditeur,

le consignateur, le transporteur, le gouvernement, et le public.

L'expéditeur et le destinateur ont d'objectifs communs, déplacer les biens d'un point
d'origine à un point d'arrivée dans le délai de temps précis, de livraison avec zéro perte et
dommages ainsi qu'échange d'information et de facturation appropriée. Le transporteur
prend en charge le transport des biens, en minimisant les coûts de transaction et en
maximisant ses revenus.

Le gouvernement quant à lui, maintient un intérêt élevé dans le transport à cause de son
impact sur l'économie. Il désire un stade et efficient environnement des transports pouvant
soutenir la croissance économique.

Le public quant à lui participe et est aussi concerné par l'accessibilité, les coûts, les prix et
l'efficience des transports aussi bien que par les mesures de sécurité et de protection de
l'environnement vis à vis des transports. Les facteurs entrant le plus dans les coûts de
transport sont : la distance, le volume, la densité, l'entreposage, les obligations juridiques et
les autres facteurs du marché telle la saison.

c) Les moyens de transport

De façon générale, cinq moyens de transport sont disponibles : le rail, l `eau, la route, le
pipeline et le fret aérien (l'air)27(*).

Le Rail : il est particulièrement adapté à des chargements en vrac par wagons entiers
(charbon, sable, minéral, produits forestiers, etc.) sur des longues distances.

La tarification est relativement complexe. Mais, il est toujours nécessaire de regrouper les
chargements.

· L'eau: Bateau et péniches transportent un pourcentage appréciable des échanges des

marchandises. Le transport sur l'eau est particulièrement bon marché, mais reste très lent et
sous influence des conditions climatiques.

· La Route : Il est un moyen très souple dans ses destinations et horaires. Il permet le
transport de porte à porte, ce qui élimine les transbordements, il est bien adapté aux produits
à forte valeur unitaire en raison de sa rapidité.

· Le pipeline : Il est utilise pour le pétrole, le gaz et les produits chimiques. Il revient moins
chers que le rail, mais plus cher que la voie fluviale. Les réseaux de pipelines appartiennent
souvent aux sociétés pétrolières qui les exploitent directement.

· Le Fret aérien : Il présente un faible part du transport, mais se développe régulièrement. Il

est naturellement plus cher que le rail ou la route mais sa rapidité est un atout important
notamment pour les produits périssables28(*).

d) Les documents utilisés dans le domaine de transport :

Il existe un certain nombre des documents qui sont généralement utilisés dans le domaine de
transport, les plus connus sont au nombre de trois :

Le bill of loading (connaissement), c'est un document de base utilisé dans l'achat d'un
service de transport maritime. Il est de reçu pour les biens expédiés.

Le freight bill (lettre de fret ou transport) présentant la méthode de tarification pour le

transport effectue.

Le manifeste d'expédition ou le bordereau d'expédition.

Et bien d'autres

1.1.7.4. La gestion du magasin

BOWERSOX, D. et CLOSS affirment que le problème le plus important, il y a plusieurs

années, dans les opérations logistiques, est le niveau de plus en plus accru de la productivité
du travail29(*). Ce dernier nécessite constamment une utilisation de plus en plus intense des
matières premières, des produits semi-finis, voir les biens finaux qui doivent circuler entre
plusieurs endroits de la cahine de production et de commercialisation. L'emmagasinage
devient alors un sujet important pour le monde de la logistique. Un magasin est
généralement entendu comme étant une place physique où les stocks des biens sont
conservés.

ACKERMAN. B.K. affirme que dans les années 1990, l'attention des gestionnaires
logistiques à améliorer l'emmagasinage, a franchi parfois les limites de l'imaginable des
magasins d'un genre totalement nouveau ont vu le jour en Europe et aux USA. Les mots clés
sont alors devenus ici la flexibilité et l'usage efficient des technologies de l'information,
consolidée dans le procède JAT (juste à temps), cela a permis de répondre plus qu'avant à
l'expansion de la demande en terme de profit l'expédition et des profits du produit.

La technologie permettant de réagir rapidement aux changements et de mesurer la

performance sous un grand nombre des conditions30(*).

Ainsi plusieurs auteurs affirment que les bénéfices essentiels de l'emmagasinage peuvent
être ramenés à ce qui suit : la considération et la distribution d'assortiments, le centre de
transit et de combinaison : ainsi que le support pour la production ;

Le design optimal d'un magasin, est un point très important, il touche la problématique
d'après quoi doit ressembler un bon magasin.
Pour cela, trois facteurs sont déterminants pour un design optimal d'un magasin à savoir :

Le nombre des magasins sur un site;

La largeur des produits à être entreposés ;

L'intensité du mouvement des produits dans le magasin ;

Le design idéal d'un magasin doit être limité à un seul magasin par site, ceci permettra un
mouvement aisé des produits.

D'où la règle dans un magasin « La préférence pour peu des longs mouvements ».

Le poids, le volume, et les techniques conservatoires doivent toucher essentiellement un

mouvement efficient et efficace. C'est à dire long, droit et unique.

1.1.7.5. Gestion de l'entreposage

Cette partie intégrante de la gestion logistique n'était pas gérée sur bas d'une intégration avec
les autres activités logistique. Il ne recevait pas non plus une importance auprès du top
management de plusieurs firmes, à travers le monde. Aujourd'hui cependant,
l'automatisation technologique est entrain de réduire l'effort de l'entreposage et ainsi de
susciter l'intérêt du management pour cette importante partie de la logistique.

Le premier objectif de l'entreposage dans un magasin est d'aider à classer les biens de
manière à faciliter une expédition conforme aux voeux du client. Pour mieux accomplir cet
objectif, l'entreposage a trois activités principales qui sont les suivants :

La réception des biens et leur dépôt adéquat en magasins ;

Les mouvements des biens dans le magasin ;

L'expédition des biens.

1.1.7.6. La gestion d'emballage

La gestion d'emballage a un impact significatif sur le coût et la productivité du système

logistique. Elle revêt bien souvent des facettes : l'emballage commercial avec un aspect
marketing et l'emballage industriel avec un aspect beaucoup plus logistique. L'emballage
commercial se focalise plus sur la commodité du client, l'attrait du marché, la facilitation de
l'utilisation des rayons et la protection du produit. Ceci n'est pas du domaine logistique mais
plutôt du domaine de marketing.

L'emballage logistique quant à lui, fait allusion aux produits industriels et autres parties
normalement groupées en cartons, sacs, barils, conteneurs,wagons, etc. qui permettent un
entreposage efficient.

Aujourd'hui, l'essentiel de l'activité d'emballage logistique est standardisé permettant ainsi

une manipulation aisée d'opérations du « back room » d'un magasin de vente par exemple.

L'emballage a trois types de fonction :

La protection contre les dommages ;

L'efficience de l'entreposage et

La communication

1.2. Le chiffre d'affaires comme indicateur de performance

Le concept de la performance emprunté à l'analyse économique recouvre deux notions

différentes qui sont l'efficience et l'efficiente.

L'efficacité concerne les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces résultats, les décisions où
les actions sont efficaces si les objectifs visés sont atteints. Les mesures d'efficacité sont
utilisées pour comparer les résultats vises finaux et les impacts avec les objectifs généraux
de départ assignés au service. Les mesures d'efficience sont utilisées pour évaluer un
système en comparant les résultats avec le volume des ressources employés pour les obtenir.

Selon AGBODAN, M.M. montre que la performance d'une entreprise ou d'un produit peut
être jugée par rapport à des objectifs propres sans référence à d'autres entreprises si l'objectif
est de réaliser un accroissement de 10 % par an du chiffre d'affaires d'un produit donné, si en
fin de période de score atteint est inférieur à 10 %, on pourra juger si l'entreprise est
performante ou non selon de degré satisfaisant convenu31(*).

a) Etapes d'analyse de la performance dans une organisation.

· La description: il s'agit de comparer les réalisations avec les prévisions en vue de dégager
les écarts. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs par rapport aux intérêts de
l'organisation. La description de ce qui se passe permet d'identifier le problème lié au
fonctionnement de l'organisation ;

· L'analyse: on essaie d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques ou
les particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le fonctionnement de
l'organisation.

· La prescription: on identifie les solutions ou les actions à prendre pour résoudre le

problème constat : ordre express et detaille.

b) Critères d'évaluation de la performance

La qualité du portefeuille ;

L'efficacité ;

L'efficience et
La pertinence.

Dans notre étude les critères de performance seront les suivants :

L'atteinte des objectifs (2ëme chapitre)

L'évolution du chiffre d'affaires (3ëme chapitre)

L'importance reconnue de la logistique dans les réseaux de service

Une importante littérature s'intéresse aux rôles que jouent les technologies logistiques et TIC
qui découlent dans l'évolution et le développement des activités de service. A l'image de la
firme manufacturière, la firme de service ne peut aujourd'hui faire l'économie de la mise en
place d'une fonction logistique si elle souhaite, d' une part acquérir des avantages à la fois
marketing et stratégiques, d'autre part, les protéger d'une concurrence de plus en plus acérée
et difficile à combattre. En effet, en raison de la baisse continue des prix de l'accès aux
nouveaux et puissants systèmes d'information (qui constituent les fondements de la
logistique d'entreprise), les firmes de service doivent non seulement en être conscientes mais
surtout ne plus sous estimer la performance de l'organisation interne entendue comme «la
partie cachée de l'iceberg», les avantages concurrentiels en termes de coûts (et de prix) s'
appuient dans une large mesure sur une gestion globale du réseau de service. Or, nombre de
firmes de service ont désormais opte pour une stratégie multi-canale qui les oblige à
formater et dupliquer des systèmes information constituant le point d'appui d'une logistique
mise au service de l'ensemble des canaux de distribution utilisés. Il n'est pourtant pas sûr que
des synergies soient toujours envisageables entre les différents canaux même si les clients
leur sont communs. Les difficultés que rencontrent par exemple actuellement les cyber-
epiciers français à mutualiser leurs logistiques on line (internet) et off line(magasins).

Le jeu des acquisitions, tout en étant dangereux pour la firme de service et renforcent la
problématique de la gestion du réseau de service, constitue l'un des meilleurs moyens de
combattre ses concurrents de conforter ses positions acquises et de maintenir un avantage
concurrentiel déterminant. Or, le jeu des acquisitions passe forcément par une refonte
souvent importante des fonctions logistiques des différents « candidats » à l'acquisition. Plus
largement, comme le signalent CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO32(*), ce
l'amont et l'aval des chaînes logistiques qui sont entièrement à revoir. En effet, la
consolidation des réseaux de fournisseurs et de clients risque de faire apparaître des
redondances coûteuses et des problèmes de coordination au niveau des achats ou de la
gestion des stocks.

Comme nous l'avons souligné avec vigueur dans une recherche précédente, les technologies
apportent souvent, avec solutions qu'elles préconisent, de nouveaux problèmes techniques
ou managériaux, plus spécifiquement en ce qui concerne la gestion de la relation et de
l'interface client. En effet, vouloir concilier orientation client et orientation logistique
présente d'évidents dangers pour la firme de service, a plusieurs niveaux complémentaires :

Logistique et service client : le client pourrait être finalement au service de la firme dans la
façon dont elle est construite et délivrée la prestation.

Logistique et relation de service : le personnel en contact et le support physique sont par

nature visibles aux yeux du client, la logistique sous-entendue relative « distanciation » avec
lui. Comme le note AURIFEILLE al. « Les logistiques les plus efficientes et les plus réussies
sont celles dont le consommateur final ne se rend pas compte, celles qui ne suscitent pas son
insatisfaction ». Privilégier performance de la logistique, ou tout au moins la considérer
comme aussi important que les dimensions purement marketing de l'Orientation client,
pourrait donc s,avérer contre-productif pour la firme de service car ne constituant pas un
véritable attribut saillant en matière de fidélisation. Au demeurant, les clients ont-ils
réellement la capacité d'évaluer finement le niveau relatif de coût et performance logistique
dans une relation de service ?

Logistique et participation du client : comme nous l'avons signalé, il est probable que la
firme de service cherche à accroître la participation « physique » du client dans un objectif
de meilleure rentabilité financière et d'optimisation des ressources. Mais il parait également
envisageable que le client soit de plus en plus systématiquement obligé de s'impliquer sur un
plan intellectuel dans le processus de servuction.

d) L'optimisation des performances de la fonction transport 33(*):

Le transport est très souvent un vecteur essentiel de la relation clients. C'est aussi, en
général, un centre de coûts très importants. L'optimisation des coûts et de la qualité de
service passe par une remise en cause périodique des choix d'organisation :

Gestion cohérente des flux et des capacités du réseau de distribution,

Sélection pertinente de prestataires,

Gestion administrative permettant de répondre efficacement aux besoins,

Consolidation et analyse détaillée des budgets transport

e) Les enjeux conséquents : Les différentes interventions ont permis d'obtenir des
réductions de coût significatives, de l'ordre de 10% a 20% du budget du transport.

f) Trois axes d'amélioration

CSC a identifié trois axes principaux qui concourent à l'amélioration de la fonction

transport :

1. L'optimisation du réseau logistique et des flux :

· La rationalisation et massification des flux,

· La recherche de synergie, aussi bien en amont qu, en aval.

· La réduction du nombre de ruptures de charge dans la chaîne logistique,

· La mise en place de trajets triangulaires, de voyage aller-retour, etc.

2. La systématisation des procédures d'achats de transport de façon a :

· Se tenir au fait des évolutions du secteur de la prestation logistique ;

· Bien intégrer les spécificités des marchés locaux ;

· Cibler et acheter la « juste » prestation ;

· Optimiser le panel de prestataires.

La mise en oeuvre d'un outil informatique transport pouvant générer des gains substantiels, à
la fois :

Sur les tâches administratives : échanges d'information avec les partenaires, recours du
temps passe en validation des factures, meilleure gestion des litiges ;

Sur la qualité du suivi opérationnel : classement des transporteurs, délais réels des
livraisons, causes des litiges clients ;

Sur la maîtrise du service client (track and trace)

1.2.1 L'étude théorique sur le chiffre d'affaires

Selon BERNARD, Y., et COLLI, « Le chiffre d'affaires est défini comme étant un montant
global obtenu, au cours d'une période donnée des ventes de biens et services, effectuées par
un agent économique 34(*)». Il est mesure par son prix de revient ». Le chiffre d'affaires d'une
entreprise recouvre les ventes des produits, c'est à dire les transferts de propriété contre
paiement d'un prix, mais également les cessions de droits ou les louages d'objets.

Le chiffre d'affaires peut être exprimé hors taxes ou taxes comprises comme le prix d'une
manière générale, il est préférable d'en exclure la part des taxes dont l'évolution est sans
rapport direct avec la gestion de l'entreprise.

Bref, la notion de chiffre d'affaires sert à mesurer le volume et l'évolution de l'activité

commerciale d'un agent économique, ventile par client, par région, par secteur, par produit.

Il permet d'obtenir un tableau significatif de la structure d'une activité industrielle et

commerciale et de son évolution.

1.3. L'impact des coûts logistiques du transport sur la

performance du chiffre d'affaires

Les coûts logistiques sont des inducteurs important car il permettent de mesurer en
permanence l'évolution du coût de la logistique par rapport à la valeur des produits qui
transitent dans le système logistique et également de se comparer à d'autres entreprises pour
déterminer l'avantage ou le désavantage compétitif qu'apporte l'organisation logistique par
rapport à la concurrence.

Généralement on rapproche le coût du système logistique du chiffre d'affaires réalisé pour

établir quelques pourcentages. Si le chiffre d'affaires contient une part de services ou s'il
subit des variations

Conjoncturelles de prix unitaire, on considère le coût des marchandises qui transitent à

travers le système logistique.

CHAPITRE II. APPROCHE

METHODOLOGIQUE ET
TECHNIQUE
Le présent chapitre a été prévu dans le cadre de montrer comment notre travail de recherche
a été en exécution. Nous définissons et analysons d'une manière détaillée chacune des
méthodes et techniques

2.1. Les méthodes

2.1.1. Définition de la méthode

Selon Jean Louis LAUBET Del Bayle, la méthode est définit « Comme l'ensemble des
opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité
étudiée35(*). »

Quant à GRAWITZ, Madeleine, « La méthode est un ensemble des opérations intellectuelles

permettant par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les
démontre et le vérifie36(*)».

Pour vérifier nos hypothèses, nous partirons d'une approche pratique qui combine certaines
méthodes.

Dans notre recherche nous utiliserons les méthodes ci-après :

2.1.1.1. La méthode analytique

Selon RWIGAMBA, B. cette méthode est définit comme «une analyse systématique des
toutes les informations ainsi que les données récoltées37(*) ».

Cette méthode nous a permis d'analyser des nombreuses données qui ont été recueillies
grâce au questionnaire et aux entretiens avec certains responsables et dirigeants de la
BRALIRWA S.A.

2.1.1.2. La méthode statistique

Selon BYUKUSENGE Eugénie, cette méthode est définie comme « une collecte des
données chiffrées sur terrain et de faire une analyse comparative des résultats 38(*)».

Cette méthode nous a permis de traiter et de comparer les données afin de dresser les
tableaux et graphiques qui sont des informations synthétiques et pertinentes pour qui veut
comprendre le rôle de la gestion logistique au sein des sociétés industrielles.

2.1.1.2.1. La Méthode de la régression linéaire

Selon SANDERS&ALLAND, la technique de la régression linéaire est une méthode

statistique qui nous montre que l'étape principale d'une analyse de régression consiste à
déduire, en se basant sur les données échantillonnales, une équation d'estimation qui décrit la
nature fonctionnelle de la relation entre les variables39(*). Cette méthode nous a permis
d'étudier et de déterminer la relation statistique entre les deux variables de notre étude (les
coûts logistiques due transport et la performance du chiffre d'affaires). La formule est la
suivante :

D'où

n = taille de l'échantillon.

a = y - bx

Où X = la moyenne de la variable x

b = constante

Y = la moyenne de la variable

Cette mesure est appelée « l'erreur type de l'estimation et son symbole est Sy.x. Elle est
utilisée pour quantifier le degré de variation ( ou erreur ) possible associée à une estimation
obtenue à partir de la droite de régression.

La formule de Sy.x est la suivante:

ou

La première formule s'avère très utile pour expliquer ce qu'est l'erreur type de l'estimation,
mais la formule qui est plus simple à utiliser.

Comme vous pouvez le constater, toutes les valeurs faisant l'objet de cette formule visent à
déterminer l'équation de régression.

2.1.1.3. La méthode comparative

Selon GRAWITZ, M., la méthode comparative est « l'opération par laquelle on relie
plusieurs objets dans un même acte de penser pour en dégager les ressemblances et les
différences40(*) »

Celle-ci nous a permis de comparer les effets de la gestion de transport pour voir leur impact
sur le chiffre d'affaires de l'entreprise BRALIRWA S.A.

2.1.1.4. La méthode structuro -fonctionnelle

Selon PIAGET cité par KAMPIRE M. Thérèse, cette méthode est définit comme « un
système de transformation qui comporte des lois en tant que système et qui conserve ou
s'enrichit, par le jeu même de ses transformations sans que celles -ci aboutissent en dehors
de ses frontières ou fassent appel à des éléments extérieurs 41(*)».

Elle a été utilisée pour décrire le fonctionnement de l'entreprise BRALIRWA S.A en général
et son système logistique en particulier afin de générer un chiffre d'affaires.

Les techniques ci-après seront utilisées aussi :

2.2. Les techniques

Selon GRAWITZ Madeleine, « la technique est l'ensemble des procèdes opératoires

rigoureux bien définis, transmissibles et susceptibles d'être applique a nouveau dans les
mêmes conditions, adapté au genre des problèmes et des phénomènes sous l'étude ».

A l'aide d'un guide d'entretien, nous avons interrogé différentes personnes dont les agents,
les cadres et surtout les personnes chargées des opérations logistiques au sein de la
BRALIRWA S.A.

2.2.1. Technique documentaire

Selon MULUMBATI, N. :« la technique documentaire est une fouille systématique de tout

ce qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche 42(*)».

Cette technique nous a permis d'accéder à un certain nombre des documents qui nous ont
permis de recueillir les informations indispensables à notre étude.

2.2.2. Technique du questionnaire

Selon GRAWITZ, M., «le questionnaire consiste en une série de questions concernant les
problèmes sur lesquels on attend de l'enquête une information43(*) »

Cette technique nous a permis d'élaborer un questionnaire destiné au personnel de la

BRALIRWA S.A. afin que ce dernier réponde par écrit aux questions posées44(*) ».

En combinant ces différentes méthodes telles que la méthode comparative, analytique ;

statistique et la méthode structuro-fonctionnelle, ainsi que les techniques comme celle
documentaire ; de questionnaire et la technique d'interview, nous émettrons quelques
suggestions et dégager une conclusion qui sera figuré à la fin de notre travail.

2.2.3. Technique d'observation

Selon MULUMBATI, N. : cette technique est définie comme celle constitue la plus
importante des techniques pour recueillir des données a un travail de sociologie 45(*)».

Nous avons choisi l'observation participante pour participer aux activités de la direction de
la logistique surtout dans le service de transport pour mieux comprendre le système de
gestion de transport de la BRALIRWA s.a.

2.2.4. Technique d'interview

Selon Albert BRIMO cite par MULUMBATI N. : « l'interview est défini comme une
technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux
personnes , l'enquêteur et l'enquête enfin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines
informations concernant un objet précis 46(*)». Cette technique nous a permis de connaître le
fonctionnement de la BRALIRWA S.A. en général et sa Direction logistique en particulier.
Nous avons eu des entretiens avec le personnel et surtout les chargés de gestion de la
logistique de la BRALIRWA s.a qui consistait à nous donner des orientations sur notre
travail.

2.3. La population et le choix de l'échantillon

2.3.1. La population

Notre population mère est composée de tout l'ensemble des agents de la Direction logistique
de la Bralirwa. Compte tenu des contraintes tant temporelles que financières, il nous a été
difficile de mener une étude sur toute la population. Connaissant l'ensemble de la population
concernée par l'étude notamment les agents de la Bralirwa s.a. (direction logistique), évalués
à 118 au moment de notre recherche, il fallu par la suite déterminer la taille de l'échantillon.

2.3.2. La détermination de la taille de l'échantillon

Dans notre recherche, nous avons opté pour l'échantillon représentatif, « à la notion de
représentativité, il faut substituer une notion plus large d'adéquation de l'échantillon aux buts
poursuivis ».

Selon GHIGLIONE, R., et MATALON, B., comme notre population totale de 118 est
répartie dans différents départements de la direction logistique, nous avons pris des
personnes susceptibles de fournir des informations pertinentes et fiables ou des informateurs
privilégiés. D'où donc l'utilisation de l'échantillonnage à choix raisonné c'est-à-dire qui n'est
pas probabiliste, qui est une technique d'échantillonnage ou les sujets de la population cible
n'ont pas tous les mêmes chances d'être choisis dans l'échantillon. Ils ne sont pas choisis au
hasard.

Ainsi, nous sommes limité au directeur de la direction logistique, les chefs et leurs adjoints
des départements, chefs et leurs adjoints des services et agents attaches aux services du
personnel dont l'ensemble est de 80 personnes parmi ces 118 personnes (80/118).

CHAPITRE III : PRESENTATION DE

LA BRALIRWA ET DE SA
DIRECTION LOGISTIQUE

3.1. Présentation de la Bralirwa s.a.

La Brasserie et limonaderie du Rwanda (BRALIRWA S.A.) est une industrie qui fabrique et
commercialise des bières et des boissons gazeuses (BG). La Bralirwa s.a. a deux branches
dont la Brasserie des bières qui se situe à Gisenyi au bord du lac Kivu dans la province de
l'Ouest et District de RUBAVU, et la limonaderie se trouvant dans la Province de la ville de
Kigali, District de KICUKIRO pour la production des boissons non alcoolisées.

3.2. Historique de la BRALIRWA s.a

3.2.1. Au commencement était HEINEKEN47(*)...

Heineken est d'abord le nom d'une dynastie industrielle des Pays-Bas et son fondateur
Gerald Adrian Heineken qui, en 1863 à 22 ans décidait de racheter la Brasserie `' De
Hooiberg'' qui fonctionnait depuis 1572. Trois ans plus tard, il construit une nouvelle usine à
la Stadhouderskade qui pour le moment a été transformée en musée, c'est elle qui devient le
noyau de l'empire Heineken.

Heineken, c'est aussi la plus célèbre marque de bière du groupe dont la renommée a franchi
aujourd'hui de multiples frontières. Une bière unique au goût unique qui tient son secret de
la levure `' Heineken A''. C'est la plus célèbre, mais néanmoins une marque parmi d'autres
dans le bouquet Heineken des bières, pour tous les goûts- blondes, brunes ou rousses.
Qu'elles s'appellent Amstel Buckler, Panach's, Mutzig, Murphy's, Star, Primus, Gulder,
Affligem, etc. Elles font le bonheur de centaines de millions de gens de la Scandinavie à
l'Afrique du Sud, du Canada à la Papouasie Nouvelle-Guinée et du Japon au Chili.

Les marques Heineken sont consommées dans 170 pays. Aujourd'hui, Heineken N.V est une
puissante multinationale cotée à la bourse d'Amsterdam. Elle compte 116 unités opérant
dans 67 pays dont le Rwanda.

En novembre 1957, débute à Gisenyi la construction des futures Brasseries et Limonaderies

du Rwanda (BRALIRWA). Deux ans plus tard, la première bouteille de bière sort de cette
usine. C'est la Primus qui gardera le monopole de production trente ans durant.

En 1971, la Bralirwa devient à 70% Heineken. Celle-ci vient d'entrer dans son actionnariat
tout en y apportant un vrai souffle créateur qui entraîne dans un premier temps une
amélioration sensible des techniques de production de la Primus. Le soutirage par contre-
pression d'air est abandonné au profit du soutirage au CO2.

C'est ensuite l'installation de l'usine de limonaderie à Kigali, en mai 1974. Le partenariat

avec The Coca-Cola Company permet à Bralirwa d'élargir la gamme de ses produits, à la
grande satisfaction des consommateurs des boissons gazeuses.

En 1981-1982, la Primus subit un lifting, son emballage change de look. Elle se débarrasse
de sa bouteille Bremer, longue et effilée, pour mettre désormais une plus robuste, l'actuelle
Stubby. Mais les jours sont désormais comptés pour son monopole sur le marché rwandais.

En 1987, une nouvelle marque sort de l'usine de Gisenyi, la Mutzig. En 1989, la Guinness
fait son apparition, produite sous licence, et en 1991, les Rwandais partagent enfin avec le
reste du monde le goût de la bière Heineken, désormais importée.

En 1992-1993, Bralirwa peut se targuer de suivre l'évolution de sa société mère avec une
production annuelle de 1,2 million d'Hl.

En 1994, le génocide et la guerre affectent également la Bralirwa. Ses installations sont

sérieusement endommagées. Une bonne partie de son outil de production et du matériel
d'appoint est détruit.

Trop mois après la libération du pays en octobre 1994, la Bralirwa reprend timidement ses
activités. Elle remet progressivement en marche son système de production, de gestion et de
distribution, mais avec un volume de production qui demeure à ce jour inférieur à la moitié
de celle d'avant 1994.

En juin 2001, elle importe du Burundi la bière Amstel qui jusque là entrait au pays par la
fraude.

Malgré une conjoncture défavorable année après année, la Bralirwa tient bon ! Elle améliore
sans cesse son outil de travail, elle affine ses méthodes de production et de vente et se met
davantage à l'écoute du consommateur. Ses efforts ont été reconnus au niveau international
et ont été sanctionnés par de nombreuses distinctions dont une Heineken Golden
Award 2000 pour la gestion et la qualité de ses bières ainsi qu'une Médaille d'or 2000 Coca-
Cola pour la qualité de ses boissons gazeuses.

3.2.2. Heineken et Bralirwa48(*)

Heineken est le plus grand brasseur international, le plus grand exportateur et producteur de
bières de qualité, et le deuxième au niveau mondial en termes de volume et de chiffre
d'affaires. Présent dans plus de 170 pays pour les ventes, Heineken N.V participe totalement
ou en partie au capital de 116 brasseries dans le monde, dans 67 pays dont 10 en Afrique.
Avec 37.857 employés, cette multinationale produit annuellement 97,7 millions d'Hl pour un
chiffre d'affaires global de 8,107 milliards d'Euros en l'an 2000.

Au Rwanda, Heineken participe au capital de la Bralirwa à hauteur de 70%, le reste des

parts, 30%, provenant de l'Etat. En l'an 2000, la Bralirwa a produit pour un chiffre d'affaires
de 55 millions d'Euros et dispose en fin en 2001 de 650 employés. Sa production de bière de
520.445 Hl en 1999 est descendue à 443.037 Hl en 2000 et s'élève à 500.000 Hl en 2001. La
Bralirwa joue un rôle économique, social et financier de très grande importance pour le
pays.

Les bières produites à la brasserie de Gisenyi sont :

· Primus : une bière de qualité adaptée au goût des consommateurs rwandais, disponible en
bouteille de 72 cl et dans les bouteilles de 33 cl dans lesquelles les amateurs de la Primus
dans le monde entier se retrouvent.

· Mutzig : une pilsner originaire d'Alsace en France, dont la Bralirwa exploite la licence
depuis 1987, en bouteilles de 33 cl et 65 cl.

· Guinness : une bière brune, produite sous licence depuis 1989, en bouteilles de 33 cl.

· Amstel : avant l'Amstel était dans les bières importées par la Bralirwa mais aujourd'hui la
Bralirwa ne l'importe pas, elle le fabrique.

· La bière importée par la Bralirwa est la marque Heineken la plus internationale

· Heineken : produite en Hollande (Pays-Bas), leader mondial des bières alliant tradition et
qualité, vendue à raison de 21,6 milliond d'Hl dans le monde.

A la limoki, la Bralirwa produit les boissons gazeuses comme :

Coca-Cola, Fanta orange, Fanta citron, Fanta maracuja, Sprite et Krest tonic sous la
licence de The Coca-Cola Company

L'eau gazeuse sous la marque vital'o.

3.3. L'organisation de la BRALIRWA s.a

La Bralirwa s.a est composée de 6 directions mais toutes dépendent de la direction générale.
Ces différentes directions sont :

1. La direction générale (ou siège) qui coordonne les activités de toutes les autres
directions, est composée du secrétariat général.

Elle coiffe les deux usines à savoir la limonaderie de Kigali et la brasserie de Gisenyi

2. La direction commerciale composée de 5 départements :

· Marketing department
· Trade marketing department

· Commercial services department

· Regional sales Kigali department

· Regional sales up country department

3. La Direction financière composée de 7 départements :

· ICT department

· Planning & control department

· Fiscal & insurance department

· Accountancy department

· Treasury department

· Brewery financial department

· Security head officer department

4. La Direction des ressources humaines composée :

· Medical services department

· Human resources development department

· Personnel department Kigali

· Personnel department Gisenyi

5. La Direction des relations publiques et communication composée de 2

départements :

· Protocol officer department

· Legal department

6. La Direction logistique : est une direction créée avec la mission de veiller à ce que toutes
les autres directions opérationnelles aient tout ce dont elles ont besoin pour fonctionner.

Elle comprend 4 principaux départements :

· Storage & distribution department

· Import purchasing department

· Logistics planning department

· Local procurement department

Cette direction est celle où nous avons travaillé, particulièrement dans le département de
stock et distribution.

3.4. La direction de la logistique

Cette direction s'occupe des prévisions, de la gestion de stock et distribution, des

importations et des

3.4.1. Le département de planification logistique

C'est le premier service où nous avons effectué notre stage. Ce service s'occupe de faire les
prévisions, de montrer la satisfaction des clients en regardant les demandes honorées ou non.

3.4.1.1. Objectif et domaine d'application

- Planifier les approvisionnements, la production et la distribution.

- Evaluer les indicateurs de la chaîne d'approvisionnement.

Cette procédure s'applique à la Direction logistique, Direction Commerciale et aux usines de

la Bralirwa.

3.4.1.2. Définition des indicateurs de performance

Les indicateurs de performance de la chaîne d'approvisionnement sont un instrument de

mesure de la perspicacité du service au client, de la production et des ventes par rapport à la
planification et aux prévisions ainsi que du coût logistique de la chaîne d'approvisionnement.

3.4.1.3. Objet des réunions micro-planning

-Revoir la période qui vient de s'écouler (semaine, trimestre, année) et analyser la situation
et les causes

-Planifier la période à venir et relever les recommandations

Cette réunion doit être faite au niveau de chaque site (à Kigali et à Gisenyi) et doit réunir

A kigali :
- le chef limonaderie

- le chef de production

- le chef des ventes nationales

- le chef marketing

- le chef de distribution et magasins

- le chef des approvisionnements et importations

- le responsable planning logistique

A Gisenyi :

- le chef technique

- le chef brasserie

- le chef bouteillerie

- le chef processus

- le chef des généraux

En bref, ce service est chargé de faire les prévisions en utilisant l'outil informatique
approprié appelé FuturMaster.

Quand Bralirwa Gisenyi a des problèmes, Bralirwa Kigali va aussi avoir des problèmes à
cause de CO2.

Pour éviter tous ces problèmes, ils regardent l'indice saisonnier.

Avant de fixer la production, on regarde d'abord les demandes et les stocks, pour le faire on
utilise l'OTIF (On Time In Full) qui est un indicateur qui montre la satisfaction du client c à
d qu'il permet de voir si les commandes ont été donnés à temps et si les commandes donnés
étaient conformés à la demande.

Le FuturMaster aide de faire les prévisions, d'avoir les composantes de chaque produit en se
basant sur les matières premières, de collecter les demandes, de voir les stocks et d'estimer la
production à faire.

Pour faire la planification, on regarde les disponibilités, la production de la semaine encours

et le stock d'ouverture, les quantités achetées pendant la période passée et on fait tout pour
qu'on doive avoir le stock de sécurité suffisant.

Pour que ça réussisse on se base sur PA (Production Available) c- à- d les disponibilités et

l'OTIF mais ça ne va pas de la même façon car PA peut augmenter alors qu'OTIF diminue,
on doit voir la cause, peut-être c'était à cause du chauffeur, de la voiture...

Après avoir fait la planification ou la prévision, on propose par exemple à la production de

produire 10000 hl alors qu'ils sont capables de produire 8000 hl, on l'accepte mais on doit
voir les causes, si c'est à cause de manque d'eau ou d'emballage...

En ce qui concerne les matières premières de sucres, les bouchons et les stagnoles, on fait la
commande dans huit semaine alors que pour les concentrés et les autres qui viennent de loin,
on fait la commande dans 24 semaines.

3.2. Le département des importations

Ce service s'occupe de collecter les commandes et les donner à la maison mère (IBECOR)
pour qu'elle fasse la négociation avec les fournisseurs pour qu'ils diminuent les prix

3.2.1. L'objet et domaine d'application

Garantir la disponibilité des marchandises au moindre coût et meilleure qualité. Cette

procédure s'applique à toute importation effectuée à BRALIRWA.

3.2.2. Les responsabilités

Le Directeur logistique donne visa et autorisation pour toute opération d'importation

Le Responsable des importations : suit les importations depuis la commande jusqu'à la

réception des marchandises

Le Responsable assurance et dédouanement : calcule les primes d'assurance, droits de

douane, effectue les payements et assure le dédouanement des marchandises

L'IBECOR : sélectionne les fournisseurs

Le transport, le transit et le dédouanement sont assurés par un transitaire.

3.2.3. La description de la procédure

A. Demande

La demande d'importation est générée par :

Les magasins généraux pour les matières premières, auxiliaires et articles de

conditionnement quand il reste un stock la couverture pour 4 mois

Le département des importations sur base des magasins principaux et des données
FuturMaster (24 semaines de couverture pour stock en cours)
Le département de technique pour les pièces de rechange quand le stock existant est au
minimum de sécurité et au besoin. La demande est introduite sur la réquisition

La direction commerciale pour les articles publicitaires

Le management team pour les investissements de valeur <200,000 euro

Le board (maison mère) pour les investissements allant jusqu'à 500,000 euro

Les demandes sont centralisées par le responsable des importations

B. Etapes d'importations

Analyser les réquisitions ( pour les pièces de rechange, c'est à eux de donner des réquisitions
parce que ce sont eux qui savent ce qu'ils doivent commander après l'importation donne la
réquisition à IBECOR pour qu'elle fasse de négociation avec les fournisseurs pour éviter
qu'ils les fixent des prix élevés ;

Contacter IBECOR pour la demande des factures proforma (fournisseur+transitaire)

Analyser les proforma (prix et quantités)

Discuter des proforma avec le Directeur logistique

Analyser les magasins principaux puis déterminer les quantités à commander

En cas de marchandise de valeur > 20.000 USD, ouvrir la « licence d'importation » Pour les
valeurs inférieures faire directement un « bon de commande »

Obtenir l'accord du service demandeur avant passation de commande

La licence est adressée à une banque commerciale pour autorisation de transfert de devises

Sur base des proforma, faire une « déclaration d'aliment » adressée à la société d'assurance

La banque valide la licence et la retourne à BRALIRWA

Faire un bon de commande et l'envoyer à IBECOR

En cas de marchandise de valeur élevée ou sur demande du fournisseur, ouvrir un

« CREDOC »

Communiquer avec IBECOR pour suivre la position de la commande

En cas de risque de dépassement des délais de livraison (2 mois en moyenne par voie
maritime et route), anticiper un dépannage (envoi d'une petite quantité par avion ou
dépannage via OPCO)

Le transporteur informe BRALIRWA quand la marchandise arrive aux MAGERWA,

transmet « l'avis d'arrivé »

A la réception des extraits, s'assurer que la banque a payé les fournisseurs et informer la
comptabilité

C. Dédouanement

Préparer les documents suivant à transmettre à l'agent de dédouanement :

Licence d'importation

Facture proforma

Facture de transport

Liste de colisage

Certificat d'inspection RBS

Déclaration d'aliment (quand on ne la fait pas, il y a un % Qu'on retranche

L'agent en douane introduit en douane la déclaration de mise en consommation

accompagnée des documents ci-dessus

L'agent présente à la BRALIRWA le « bulletin de liquidation »

La BRALIRWA prépare le chèque pour le bulletin de liquidation

La marchandise sort des MAGERWA et entre dans les magasins BRALIRWA (voir
procédure de gestion des matières premières et auxiliaires)

La licence calcule « le prix de revient » et le transmet aux magasins généraux pour

l'introduire dans ISHA. Une copie est réservée à la comptabilité

En cas de livraison partielle (fractionnée) calculer un prix de revient prévisionnel. A la

réception totale des marchandises, la comptabilité dégage le prix de revient réel

La livraison des matières premières et des produits finis doit être accompagnée de certificat
d'analyse ou lettre de conformité (s'il existe un cahier des charges)

Préparer le payement pour les transporteurs et fournisseurs pour lesquels on n'a pas ouvert le
CREDOC

Le dossier importation est dit clôturé après recouvrement des avaries.

Il faut aussi signaler que vous avez acheté dans les pays appartenant au COMESA pour
éviter de payer le droit d'entrée, c'est à dire qu'on montre le certificat d'origine.

Quand on fait la déclaration d'aliment c'est à dire qu'on a assuré des marchandises. Si on
trouve que les marchandises ne sont pas conformées à la demande, on fait la déclaration en
se basant sur les éléments suivants :

Procès verbal (pour montrer comment les marchandises sont arrivées)

Déclaration d'aliment

Facture des marchandises.

Pour calculer la valeur assurée perte : on prend la

Valeur assurée x manquant

Total de commandes

3.3. Le département de distribution et des stocks

Ce service s'occupe des magasins des pleins et vides, les gestionnaires des emballages, les
gestionnaires des livraisons et la distribution (la distribution interne, la distribution vers les
clients mais qui est gérée au niveau commercial, la distribution inter siège et inter dépôt)

3.3.1. Objet et domaine d'application

S'assurer de la disponibilité des produits dans les deux sites de production ainsi que les
dépôts BRALIRWA.

Cette procédure concerne tous les produits (bières et boissons gazeuses) ainsi ceux importés
(heineken et amstel)

3.3.2. Les Responsabilités

Le Superviseur de stock et distribution

Collecter les situations journalières des ventes et des stocks

Etablir le programme de distribution

Communiquer avec les responsables dépôts sur les risques de rupture de stocks

Le Responsables de MP Kigali et Gisenyi

Suivre le programme de chargement

Classer et traiter des DT objet de litiges

Saisir les quantités expédiées et/ou réceptionnées dans le système ISHA

Le Contrôleur Livreur

Mettre en exécution le programme de chargement

Elaborer le document de transport (DT)

Le Responsable commercial dépôt

Transmission journalière de la situation des ventes et des stocks

Communiquer au responsable des stocks et distribution sur l'éventualité d'un

réapprovisionnement urgent.

3.3.3. La description de la procédure

Collecter les situations journalières des ventes et des stocks de tous les dépôts y compris les
2 sites

Analyser les niveaux de stocks de tous les produits ainsi que les emballages disponibles à
ramener dans les sites de production

La décision de réapprovisionner le dépôt ou le site dépendra du niveau de stock de produits

(pour avoir partout dans les dépôts en moyenne un stock couvrant 4 jours de ventes et 3
jours pour Kigali et Gisenyi)

Vérifier au garage les camions disponibles (sachant la distribution dispose de semi-

remorques propres et de camions loués aux tiers sur autorisation du Directeur logistique)

L'établissement et la transmission du programme de chargement aux responsables respectifs

des MP des 2 sites (Kigali et Gisenyi)

Le programme est fait suivre par le responsable MP au contrôleur livreur pour exécution

Après le chargement, le contrôleur livreur établit le document de transport DT. Le document

est rempli en 5 exemplaires dont l'original et la copie rose est réservée au transporteur, une
copie jaune pour retour à l'expéditeur, une copie verte au destinataire, une bleue pour
l'expéditeur

Tous les DT de la veille sont rassemblés par les responsables MP et traités dans l'élaboration
du mouvement charroi

Le chauffeur s'assure que le véhicule et couvert de façon à protéger les produits contre le
soleil, la pluie et les poussières

Les réceptions de produits et expéditions d'emballages par les dépôts sont reprises sur la
situation journalière des ventes et stocks

Classer les DT suivant les dates d'expédition des produits ou emballages

A la fin du mois retranscrire tous les mouvements charroi du mois dans un fichier
« transport costs » pour dégager le rapport mensuel des casiers transportés ainsi que du coût
de transport payé aux tiers

L'indicateur PA permet d'évaluer la disponibilité des produits dans les dépôts et sites de
production.

Ces rapports sont adressés au Directeur Logistique pour la consultation et discutés dans les
réunions micro planning hebdo/trimestriels pour prise d'actions correctives.

CHAPITRE IV : ANALYSE ET
INTERPRETATION DES
RESULTATS DE L'ENQUETE
Martin, LOUBSER et VANWYK49(*) affirment que lors d'une recherche pour laquelle les
opinions des gens sur un sujet veulent être tiré au choix du chercheur. Ceci veut dire, suivant
la disponibilité des répondants, les résultats issus d'un pareil exercice sont scientifiquement
valables. De ce qui précède, sur un nombre de 118 agents de la direction logistique, nous
avons lancé le questionnaire d'enquête à 80 d'entre eux suivant leur disponibilité à répondre
au questionnaire.

Ce questionnaire porte sur une vision d'ensemble de la logistique par les employés, l'apport
de la gestion du transport et autre ressources logistiques dans la croissance du chiffre
d'affaires de la société.

Tableau I: L'importance de la logistique

Connaissez-vous l'importance de la logistique au sein de votre société Nombre %

Oui 80 100
Non 0 0
Total 80 100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Le tableau ci-dessus nous montre que 100% des employés que nous avons pris comme
échantillon connaissent l'importance de la logistique au sein de leur société. Ceci laisse dire
que ce domaine qu'est la logistique est un moteur pour les activités de la société.

Tableau II: Les avantages après l'instauration de la direction logistique

Après l'instauration de la Direction logistique dans la BRALIRWA S.A.; Nombre %
quels avantages d'après vous l'entreprise en a retirés ?
Augmentation du chiffre d'affaires 60 75
Satisfaction des clients 3 3,75
Facilité des opérations 5 6,25
Diminution des coûts liés à la distribution des produits et à leur 7 8,75
emmagasinage
Augmentation de la clientèle (grossiste) 3 3,75
Autres (à préciser) : 2 2,50
Total 80 100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Les chiffres de ce tableau nous montre que 75% des employés de la BRALIRWA S.A soit
60 personnes sur 80 acceptent qu'après l'instauration de la direction logistique, il y a eu
augmentation de son revenu (chiffre d'affaires). Et 2,5% des employés soit 2 personnes sur
80 ont montré que tous ces avantages sont cumulatifs si l'entreprise dispose des moyens
suffisants.

Tableau III: Les avantages de la logistique à la BRALIRWA S.A

Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans la société Nombre %

(BRALIRWA) ?
Oui 72 90
Non 8 10
Total 80 100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Ce tableau montre que 90% des employés soit 72 personnes sur 80 répondants sont satisfaits
des avantages que la logistique apporte au sein de la BRALIRWA S.A. cette situation reflète
la performance de l'organisation logistique dans l'entreprise.

TableauIV: La contribution de la gestion saine logistique à la performance du chiffre

d'affaires

La gestion de la logistique contribue-t-elle à l'augmentation du chiffre Nombre %age

d'affaires ?
Oui 70 87,5
Non 10 12,5
Total 80 100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Les réponses données à cette question montrent que 87,5% des employés soit 70 personnes
sur 80 répondants sont d'accord que la gestion saine logistique joue un rôle important à
l'augmentation du chiffre d'affaires car, lorsque la logistique est bien gérée, la BRALIRWA
S.A s'approvisionne mieux, produit dans les limites du temps et selon les exigences
techniques du marché (quantité et timing) et distribue mieux et d'avantage des produits avec
les moyens limités ceci a une conséquence positive sur le chiffre d'affaires.

Tableau V: La part du transport à la réalisation des objectifs

D'après vous, quelle part les ressources logistiques (information, Nombre %

emballage, transport, emmagasinage entreposage, etc.) prennent-elles pour
la réalisation des objectifs que la direction logistique se fixe ?
100% 0 0
80% 60 75
50% 15 18,75
30% 5 6,25
10% 0 0
Autres (à préciser) : 0 0
Total 80 100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Le tableau précédent nous montre que pour les 80 répondants, 60, soit 75% affirment que les
ressources logistiques, c'est - à dire la gestion de l'information, la gestion de l'emballage, la
gestion de transport, etc. contribuent pour 80% dans la réalisation des objectifs de la
BRALIRWA S.A. Ceci montre que cette organisation constitue un facteur clé des objectifs
fixés par la société.

Tableau VI: Les activités effectuées par la Direction logistique à la BRALIRWA S.A

Quelle est l'activité que vous considérez comme importante effectuée par Nombre %
la Direction logistique au sein de la BRALIRWA S.A
Le transport 15 18,75
La maintenance des magasins 3 3,75
La gestion des stocks 10 12,5
La gestion d'emballage 5 6,25
L'entreposage 3 3,75
La gestion de l'information 14 17,5
Autres (à préciser) : 30 37,5
Total 80 100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Le tableau ci-dessus montre que 37,5% des employés affirment qu'aucune activité n'est
importante par rapport à l'autre, mais toutes ces activités sont importantes au sein de la
BRALIRWA S.A du fait que si l'une s'est dissociée des autres la chaîne d'approvisionnement
est rompue et c'est toute la société qui en souffre. D'où toutes ces activités sont donc
interdépendantes et ont la même importante.

Des analyses de ce chapitre, il ressort que l'organisation logistique de la BRALIRWA S.A

constitue un élément moteur qui facilite l'augmentation du chiffre à travers ses opérations
logistiques analysées. Ceci confirme ainsi notre première hypothèse selon laquelle la gestion
logistique de la BRALIRWA S.A constitue un élément moteur qui facilite l'augmentation du
chiffre d'affaire d'une entreprise.

4.1. La logistique, la production et la vente a la BRALIRWA S.A

4.1.1. Les produits importés par la BRALIRWA S.A50(*)

Comme c'est le cas pour plusieurs autres entreprises industrielles, la BRALIRWA S.A
nécessite les matières premières et certains produits pour la production (des bières et des
boissons gazeuses). Ces matières s'achètent à l'intérieur comme à l'extérieur du pays.

Pour s'approvisionner en matières premières auprès des fournisseurs étrangers, la

BRALIRWA S.A bénéficie du ``savoir comment'' et du poids de Heineken au niveau
mondial. Ceci guide le choix de la BRALIRWA S.A dans l'approvisionnement des matières
premières et des fournitures qui doivent être de meilleure qualité, de meilleur prix et
livrables dans des meilleurs délais.

LA BRALIRWA S.A importe annuellement 20.000 tonnes de matières premières et des

produits auxiliaires qui sont : le malt en provenance de l'Europe, le sucre d'Afrique du Sud,
les bouteilles qui sont produites au Kenya, le Houblon, la levure pure en provenance de
l'Europe, les concentrés et les bouchons et les étiquettes qui viennent également d'Europe.
En plus de cela, la BRALIRWA importe aussi des produits finis. Ici nous pouvons citer de
l'Amstel qui est produit au Burundi et la Heineken produite en Hollande.

En effet, selon les cadres de la société, afin de disponibiliser les matières premières
nécessaire sur la lieu de production au moindre coût, la BRALIRWA S.A sous-traite à
l'extérieur tous les services qui peuvent être rendus par des tiers. Ici ils ont mis l'accent sur
les transports des biens à partir des fournisseurs jusqu'aux entrepôts de la BRALIRWA S.A
qui sont assurés par les transitaires (les logisticiens externes) remplissant les conditions
exigées par la société et se trouvant à la hauteur de ses standards d'organisation.

4.1.2. Achat des matières premières au niveau national

A part les importations faites, la BRALIRWA S.A acquiert certains produits sur le marché
national. Ici nous pouvons citer le sorgho brassicole, les casiers plastiques, l'eau et
l'électricité et bien d'autres.

En ce qui concerne le sorgho-brassicole, la BRALIRWA S.A fait la promotion de ce produit

en garantissant les semences, les engrais, le support technique et en le transportant à un prix
incitatif pour les agriculteurs.

Selon les cadres de la BRALIRWA S.A, pour que la culture du sorgho réponde aux normes
Heineken, la société a mis sur place un projet ``Développement de la production des
matières premières'' qui doit s'occuper de l'animation rurale et de l'encadrement de 5700
agriculteurs, réunis en coopératives. Les semences de ce sorgho sont fournies à la
BRALIRWA S.A par l'ASSAR (Projet d'appui au secteur semencier du Rwanda). Pour ce
fait, la qualité de ce sorgho doit remplir certaines exigences comme par exemple le taux
d'humidité qui doit être inférieur à 12% afin de permettre le stockage pendant douze mois
pour éviter toute rupture.

Ainsi la logistique de la BRALIRWA S.A achète et organise le transport de 165 tonnes de

sorgho en moyenne chaque mois. Ceci a permis à la BRALIRWA S.A de diminuer le coût
d'importation de matières premières tout procurant les revenus pour les paysans. En plus de
cela, la BRALIRWA S.A a noué des relations avec les entreprises locales qui lui fournissent
certains produits et matières, par exemple l'Electrogaz qui lui fournit l'eau et l'électricité, le
MIRONKO plastic et Rwanda plastic industries Ltd qui lui fournissent des casiers. Il est à
noter que ces deux entreprises ont bénéficié aussi de la part de la BRALIRWA S.A de
l'assistance technique.

4.1.3. La distribution des produits BRALIRWA S.A

Produire et distribuer sont deux activités complémentaires. La production crée ou transforme

les biens, la distribution les met à la disposition des utilisateurs ou consommateurs finaux.

Dans cette section, avant de parler de la distribution proprement dite, nous avons mis en
accent particulier sur la production des bières et boissons gazeuses. Ainsi la production des
bières et des boissons gazeuses depuis 2000 jusqu'en 2006 et répartie de la manière
suivante :

Tableau VII: La répartition de la production des bières de (2000-2006) en hl

Années Primus Mutzig 63 Guiness Amstel Production annuelle

Mutzig 33
2000 302.000 132.000 6.000 0 440.000
2001 310.000 168.000 5.000 0 483.000
2002 374.196 162.000 4.376 0 540.572
2003 269.090 143.000 5.064 0 417.154
2004 216.393 209.110 7.079 0 432.582
2005 189.660 320.200 11.650 16.020 537.530
2006 308.866 315.036 13.626 35.021 672.548
TOTAL 1.970.205 1.449.345 52.795 51.041 3.523.386
Pourcentage 56% 41% 1% 1% 100%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service de production de la BRALIRWA
S.A

Les indices ci-dessus nous montrent que la Primus se place en tête de la production des
bières avec, à elle seule 56% de la production totale, elle est suivie par la Mutzig avec 41%
de la production totale et la Guiness et l'Amstel qui viennent à la troisième place avec 1% de
la production.

TableauVIII: La répartition de la Production des boissons gazeuses

Années Coca- Fanta Fanta Sprite K.tonic V.soda Production

cola orange citron annuelle
2000 68376 45444 54730 19053 17531 1165 206298
2001 77436 49545 60616 21685 18751 998 229030
2002 70894 43304 56467 22239 19516 920 213339
2003 64797 37747 51083 20292 18926 1032 193877
2004 72419 43236 59028 22168 18674 973 216497
2005 98805 55293 83965 25593 21703 1179 286537
2006 120031 69644 93325 31742 25737 1443 348182
Total 572758 344213 459214 143719 140838 7710 1693760
Pourcentage 33,8% 20,3% 27,1% 8,48% 8,31% 0,45% 180%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service de production de la BRALIRWA
S.A

Pour la production des boissons gazeuses, la coca cola vient en première place avec 33,8%
de la production totale suivie de la Fanta citron en deuxième place avec 27,1%, Fanta orange
vient en troisième place avec 20,3%, Sprite vient en quatrième place avec 8,48, la Krest
Tonic vient en cinquième place avec 8,31 et afin vient la soda avec 0,45% de la production.
Ceci laisse suppose que la consommation des trois premiers produits est plus avec celles des
boissons gazeuses car ces premiers prennent au total 81,25 de la production.

Graphique I: L'évolution des boissons gazeuses et bières de 2000-2006 (en Hl)

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Années

Quantité (en Hl)

: Années

: Boissons gazeuses

: Boissons des bières

Source : Conçu par l'auteur à partir du tableau 7 et 8

4.1.3.1. La planification de la distribution

On ne peut que parler du transport sans jeter un coup d'oeil sur la planification de la
distribution pour faire parvenir ses produits aux clients, la BRALIRWA S.A a mis sur place,
un plan de distribution qui lui permet de disponibiliser les bières et les boissons gazeuses
auprès des grossistes et des dépôts.

En effet, les deux usines de la BRALIRWA S.A sont des dépôts auxquels les grossistes et
certains détaillants viennent s'approvisionner. En plus de deux usines, la BRALIRWA S.A
dispose de sept dépôts répartis dans les provinces chargé d'aider les distributeurs locaux à
grandir tout en créant leur marché et de disponibiliser les produits de la BRALIRWA S.A
dans tout le pays tout en nivelant les prix, et de permettre à ceux-ci de faire à la concurrence
des boissons étrangères.

La ville de Kigali est subdivisée en quatre secteur et chaque secteur est représenté par un
délégué commercial. A ceux-ci, s'y ajoutent deux délégués, l'un représentant le secteur
Kiosques et l'autre le secteur de Kigali rural. Cela fait six délégués commerciaux qui visitent
les grossistes et les détaillants selon leur importance en volume des ventes dans ces
différents secteurs.

Selon les cadres de la BRALIRWA S.A afin de renforcer le système de distribution, ils ont
mis sur place un agent qui se charge de la réception des commandes accompagnées des
preuves de paiement de leurs clients. Cet agent doit traiter ces commandes et les servir selon
l'ordre d'arriver, sauf s'il se présente un cas d'urgence.

4.1.3.2. Raisons de mettre en place les dépôts régionaux

La raison qui a poussé la direction de la BRALIRWA S.A d'ouvrir les dépôts dans les
provinces et ainsi de changer son système de distribution et que les grossistes qui se
trouvaient dans les provinces incluaient les coûts de transport dans leurs coûts de revient.
Ceci provoquerait la perturbation des prix selon que les grossistes se séparaient des lieux
d'approvisionnement.

Néanmoins, pour résoudre ce problème que les cadres considéraient comme incontournable,
la BRALIRWA S.A a mis sur pied un système de livraison gratuite pour ses clients
grossistes afin qu'eux aussi les distribuent aux détaillants. Ceci dans le but de stabiliser le
prix de ses produits surtout le territoire Rwandais. C'est ainsi qu'elle est en relation suivie
avec soixante trois distributeurs grossistes et près de quatre mille détaillants. Ces
distributeurs sont non seulement encadrés par le biais des délégués commerciaux, mais ils
bénéficient également des diverses formations assurées par la BRALIRWA S.A.

4.1.3.3. Organisation de distribution

Afin de s'assurer de la disponibilité des produits importés et locaux dans les deux sites de
production ainsi que dans les dépôts provinciaux, la BRALIRWA S.A a mis sur place un
service de distribution. Ce dernier est chargé :

De collecter les situations journalières des ventes et stocks de tous les dépôts y compris les
deux sites ;

D'analyser les niveaux des stocks de tous les produits les emballages disponibles à ramener
dans les sites de production, et de vérifier au garage les camions disponibles ;

De prendre la décision de réapprovisionner les dépôts et les sites mais ceci dépendra du
niveau de stock de produits (pour voir partout dans les dépôts en moyenne un stock courant
4 jours de ventes et 3 jours les deux sites) ;

D'établir le document de transport (DT) par le biais de son contrôleur livreur. Ce document
étant rempli en cinq exemplaires dont l'original et la copie rose sont réservées au
transporteur, une copie jaune pour retour à l'expéditeur, une copie verte au destinateur, un
bleu pour l'expéditeur.

A la fin du mois, le service de distribution retranscrit tous les mouvements charroi du mois
dans un fichier `'transport costs'' pour dégager le rapport mensuel des casiers aux tiers.

4.1.3.4. Le coût de transport

L'approvisionnement des matières premières et la distribution des produits à partir de l'usine

vers les distributeurs grossistes ou les dépôts, nécessite des moyens matériels et ceci
engendre les coûts liés à cette activité. La BRALIRWA S.A pour distribuer ses produits
dispose de ses propres camions et sous traite une partie du service de transport auprès des
tierces personnes sur l'autorisation du Directeur logistique. Car certaines fois, les semi-
remorques de la société ne suffisent pas pour la distribution des produits surtout dans la
période de surproduction.

Le tableau suivant nous montre l'évolution des coûts de transport pour approvisionnement en
matières premières et produits auxiliaires jusqu'à la distribution des produits de la
BRALIRWA S.A (bières et boissons gazeuses) vers les dépôts et les distributeurs grossistes
et certains détaillants.

Tableau IX: Evolution des coûts de transport de la BRALIRWA S.A

Années Coût de transport Variation

2000 94 879 673 -
2001 153 522 551 161,8%
2002 420 590 546 273,9%
2003 390 741 205 92,9%
2004 459 884 575 117,6%
2005 777 980 123 169,6%
2006 1465 451 581 188,3%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service de la comptabilité

GraphiqueII: Evolution des coûts de transport de la BRALIRWA S.A

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

1600000000

Années

Coût de transport
Années

Coût de transport

Source : Conçu par l'auteur à partir du tableau 9

Une brève revue de ces statistiques nous montre que, pour la période d'étude considérée, la
moyenne des coûts de transport utilisés est 537578607,7 Frws. Entre les coûts de transport
que la BRALIRWA S.A débloque, il y a une dispersion de 1370571908 Frws et le minimum
des coûts de transport est 94 879 673 Frws, ainsi que le maximum des coûts de transport est
de 1465 451 581Frw. En plus le tableau ci-dessus nous montre qu'au cours de la période de
notre étude, les coûts de transport ont subi des fluctuations.

De 2000 jusqu'à 2006 nous remarquons une augmentation sensible des coûts, c'est-à-dire que
sept ans de notre période d'étude ; deux ans sur sept ans montrent qu'il a eu une diminution
des coûts de transport et cinq ans sur sept ans montrent une augmentation des coûts de
transport.

Ceci à cause du système que la BRALIRWA S.A a adopté de laisser les distributeurs venir
s'approvisionner auprès des unités de production et incorporaient les frais de transport dans
leurs coûts de revient, mais les coûts de transport varient toujours a cause des contrats de
transport signe avec les différents transporteurs.

De 2001 jusqu'à 2002 les coûts augmentent pour redescendre en 2003 pour augmenter
encore de 2004 jusqu'en 2006. Ici on peut comprendre pourquoi cette augmentation. La
BRALIRWA S.A venait de changer son système de distribution en livrant gratuitement ces
produits aux distributeurs par les SRG (Service rendu du grossiste) afin de stabiliser les prix
des produits au niveau national.

4.1.3.5 La vente des produits BRALIRWA S.A

La vente est une activité primordiale pour chaque agent économique. Qu'il soit un industriel,
un commercial, une entreprise de grande ou petite taille, celui-ci doit chercher toujours
comment faire écouler ses produits. Car produire ce qu'on ne peut pas vendre pousse
l'entreprise à disparaître. C'est dans cette optique que la BRALIRWA S.A pour vendre les
produits, utilise les dépôts se trouvant sur chaque site de production qui livrent aux
distributeurs et certains détaillants, les dépôts qui sont répartis à travers le pays et utilise le
moyen de vente directe aux détaillants appelé HORECA (Hôtels, Restaurants et Cafés) et
Kiosque. Ces moyens consistent à approvisionner les Hôtels, Restaurants, Cafés et les
Kiosques les produits de la BRALIRWA S.A par ses propres camions. Ainsi le tableau ci-
dessous nous montre la répartition de vente de chaque produit de la BRALIRWA S.A au
cours de la période de notre étude.

Tableau X1: La répartition des ventes des bières de 2000-2006 (en hl)

Années Primus Mutzig Guinness Vente annuelle

2000 304377 133994 4108 442479
2001 308608 166306 4669 479583
2002 373151 162575 4171 539897
2003 265351 141714 5217 412282
2004 216501 211217 7310 435028
2005 212350 314020 8621 534991
2006 300086 317260 12886 630232
Total 1980424 1447086 46982 3474492
Pourcentage 57% 42% 1% 100%

Source : Service des ventes nationales

Graphique III: La répartition des ventes des bières de 2000-2006 (en hl)

57%

42%

1%

Primus

Mutzing

Guinness
Source : Conçu par l'auteur à partir du tableau 10

La même situation revient également pour la vente des bières où la Primus prend la première
place avec 57% de la consommation, la Mutzïg vient en second lieu avec 42% et la
Guinness prend la dernière position avec 1% de la consommation des bières. Laisse dire que
la primus contribue pour plus de la moitie au chiffre d'affaires pour la vente des bières.
Analysons les ventes des boissons gazeuses.

Tableau XI: La répartition des ventes des boissons gazeuses de 2000-2006 (en hl)

Années Coca Orange Citron Sprite Tonic Soda Vente annuelle

2000 68217 46111 55361 19063 17365 1198 139098
2001 77210 49254 60221 21724 19005 1008 151212
2002 70651 43914 56999 22214 19459 915 143501
2003 65028 37429 50393 20049 18851 1017 127739
2004 72717 43936 59113 22428 18612 968 145057
2005 98012 55089 83756 25554 21771 1169 187339
2006 121728 69079 93509 31603 25849 1471 221511
Total 573563 344812 459352 162635 140912 7746 1115457
Pourcentage 35% 20% 27% 10% 8% 0% 100%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service des ventes nationales

Le tableau ci-dessus montre que la consommation des boissons gazeuses est dominé par les
trois premiers produits qui sont le Coca cola, Fanta citron et Fanta Orange à hauteur de 35%,
27% et 20% de vente de B.G ; les autres produits étant finalement marginales sur la vente.

Graphique IV. La Répartition des boissons gazeuses de 2000-2006

35%

20%
27%

10%

8%

0%

Coca

Orange

Citron

Sprite

Tonic

Soda

Source : conçu par l'auteur à partir du tableau 11.

En effet, la vente des produits de la BRALIRWA S.A, permet à cette dernière de réaliser un
chiffre d'affaires pour chaque exercice. C'est ainsi qu'au cours de sept ans que nous avons
pris comme période de notre étude, l'évolution du chiffre d'affaires a été comme suit :

Tableau XII2: Evolution du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A

Années Chiffre d'affaires Variation %

2000 12 653 950 053
2001 13 836 469 644 12 %
2002 15 475 686 912 16.4 %
2003 14 376 363 677 -11 %
2004 17 301 236 549 29.2 %
2005 22 604 403 361 53 %
2006 28 374 547 437 58 %

Source : Conçu par l'auteur d'après les données du Service de comptabilité

Le tableau 12 nous montre qu'à partir de 2000 jusqu'à 2006 qu'il y a eu une augmentation du
chiffre d'affaires même si qu'en 2003 il y a une diminution ; ceci nous permet de confirmer
notre deuxième hypothèse.

Graphique V: Evolution du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

5 000 000 000

10 000 000 000

15 000 000 000

20 000 000 000

25 000 000 000

30 000 000 000

Années

Chiffre d'affaires

Chiffre d'affaires

en années
 Source : Conçu par
l'auteur à partir du tableau 12

Une brève revue de ces statistiques nous montre que pour la période d'étude considérée, la
moyenne du chiffre d'affaires est de 537578607,7 Frws. Entre les chiffres d'affaires de la
BRALIRWA S.A, il y a une dispersion de 1370571908 Frws et le minimum de chiffre
d'affaires est 94 879 673 Frws, ainsi que le maximum des chiffres d'affaires est de 1465 451
581Frws.

Ainsi, nous constatons aussi que les chiffre d'affaires ont connu de fluctuation, c'est-à-dire
que de 2000 le chiffre d'affaires a augmenté jusqu'en 2002 et en 2003 il y a eu une
diminution mais qu'en 2004 jusqu'en 2006 il y a eu une forte augmentation du chiffre
d'affaires.

Selon les cadres de la société, cette variation dans le chiffre d'affaires est due à deux facteurs
purement externes à la société qui sont :

Premièrement les taxes qui sont passées de 40 à 85% pour les bières et de 39 à 60% pour les
boissons gazeuses ;

Deuxièmement, la dépréciation des francs rwandais par rapport à l'Euro et au dollar

américain.

4.1.3.6. Analyse des coûts du transport et le chiffre d'affaires

Cette sous partie fait l'objet d'une analyse des coûts du transport depuis les fournisseurs
jusqu'aux consommateurs et voir la relation se trouvant entre ces coûts et le chiffre
d'affaires.

4.1.3.7. La gestion de transport et la croissance du chiffre

d'affaires : analyse de la pente Comme outil de corrélation entre
les deux variables
Pour la contribution de la logistique, nous modélisons le chiffre d'affaires que nous appelons
variable dépendante (y) en fonction des coûts liés au transport (gestion du transport) variable
prédictive, dans notre cas elle est la variable déterminante (x). La période que nous avons
prix en considération pour l'analyse du lien entre ces deux variables est celle allant de 2000-
2006

Tableau XIII: Evolution du coût de transport et le chiffre d'affaires

Années Coût de transport (x) Chiffre d'affaires (y)

2000 94 879 673 12 653 950 053
2001 153 522 551 13 836 469 644
2002 420 590 546 15 475 686 912
2003 390 741 205 14 376 363 677
2004 459 884 575 17 301 263 549
2005 777 980 123 22 604 403 361
2006 1465 451 581 28 374 547 437

Source : Conçu par l'auteur par compilation des tableaux no 9 et no 12

Graphique VI: Evolution du coût de transport et du chiffre d'affaires en Milliards

Ainsi pour faire une idée sur la possible corrélation qui peut exister entre les deux variables,
nous avons mis sur pieds le nuage des points ci-après :

5000000000

10000000000

15000000000

20000000000

25000000000

30000000000

200000000

400000000
600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

1600000000

Coût de transport

Chiffre d'affaires

Source : Conçu par l'auteur à partir des données de la direction financière des la
BRALIRWA.

En regardant ce graphique, on constate que lorsqu'il y a une augmentation des coûts du

transport cela se répercute sur le chiffre d'affaires.

Ainsi, on peut trouver une équation représentative de l'évolution globale entre les deux
variables. Cette équation appelée équation d'estimation ou droite de régression est celle qui
minimise le carré de la somme des écarts du modèle. Notre modèle est le suivant :

Tableau XIV: Calcul des variables

Y (en dizaine de millions de X (en dizaine de XY Y2 X2

Frws) millions)
1265.3 9.4 11893.8 1600984.1 88.4
1383.6 15.3 21169.1 1914348.9 234.1
1547.5 42 64995 2394756.3 1764
1437.6 39 56066.4 2066693.8 1521
1730.1 45.9 79411.6 2993246 2106.8
2260.4 77.7 175633.1 510908.2 6037.3
2837.4 14.6 41426 8050838.8 213.2
12462 243.9 450595 24130276.1 11964.8
Source: Conçu par l'auteur à partir de deux variables: Transport et chiffre d'affaires

Ceci fait, calculons les paramètres estimés du modèle, c'est-à-dire : a et b

b = -2,410775472

-b = 1265,3+2,410775472(9,2)

= 1287,961289

Donc l'équation de régression selon les critères de moindre carré qui décrit la relation entre
les coûts de transport de la BRALIRWA S.A et les chiffres d'affaires a pour expression
suivante :

Yc = 1287,961289 + 2,410775472x

Ceci signifie que si x varie d'une unité, y variera aussi de 2,410775472

Calcul de l'erreur type d'estimation

Le calcul de l'erreur type d'estimation repose sur les écarts à la droite de régression. La
moyenne de la droite de régression nous indique la tendance centrale
Le test T pour la pente

Lorsqu'on utilise les techniques d'analyse de régression simple pour faire des références, il
faut que certaines hypothèses soient vérifiées. Il est sûrement utile de rappeler que la
première étape d'un test d'hypothèse consiste à énoncer les hypothèses nulle et alternative.
Dans ce cas, qui nous préoccupe, on veut savoir s'il existe véritablement une relation entre
les variables x et y. S'il n'y a pas de relation entre le coût lié aux transports et la croissance
du chiffre d'affaire, alors la valeur de B (pente de la droite) doit être égale à zéro.

D'où H0 : B=0, l'hypothèse selon laquelle les coûts de transport n'ont pas un effet sur la
chiffre d'affaires.

Hypothèse alternative est H1 = B # 0

Notons que pour accepter H0. La différence standardisée entre la pente échantiollionale (b)
et la pente présumée pour la population (BH0) se situe dans la région d'acceptation.

D'où accepter H0 si RC se situe entre ta/2 rejeter H0 si la différence standardisée entre b et

Bh0 se situe dans la région de rejet -ta/2.

Pour ce qui concerne le t <<lu>> avant de la lire dans la table, il est indispensable de
connaître : La probabilité de rejet de l'hypothèse nulle de 5% (il est fonction du seuil de
significativité fixé). Dans notre cas, il est de 95%. RC : rapport critique.

Ainsi pour revenir aux coûts de transport si « a » est de 0,05, le degré de liberté étant de n-
2 ; (7-2)=5 et a/2= 0,025. Donc la valeur de ta/2=2,571.

Afin de déterminer le rapport critique dans notre étude, nous allons d'abord calculer le Sb
(une estimation de l'erreur type d'estimation).

Puisque la valeur de RC est supérieure à la valeur de t=2,751, nous devons rejeter

l'hypothèse nulle selon laquelle B=0 cela signifie que nous acceptons l'hypothèse alternative
et nous concluons que la pente de la droite de régression pour la population n'est pas nulle et
qu'il existe une relation entre les coûts de transport et la croissance du chiffre d'affaires de la
BRALIRWA S.A.

4.2. La gestion de transport et croissance du chiffre d'affaires :

Analyse du Coefficient de détermination comme outil de
corrélation entre deux variables
Le coefficient de détermination est une mesure de la proportion de la variation dans la
variable Y qui s'explique par la présence de la variable X en d'autre terme c'est le carré du
coefficient de corrélation. Il est compris entre 0 et 1 .

Ainsi pour le coût de transport, le coefficient de détermination se calcule de façon suivante :

Comme le coefficient de détermination se trouve entre 0 et 1, le modèle est significatif, la

corrélation est forte donc il y a une relation entre croissance du chiffre d'affaires et les coûts
liés aux transports d'après ces critères. r2 = 0,78 ceci signifie que 78,2% des variations
observées entre les chiffre d'affaires successifs sont expliquées par les variations observées
dans les coûts du transport.

4.3. La gestion de transport et croissance du chiffre d'affaires :

Analyse du coefficient de corrélation comme outil de corrélation
entre deux variables.

Celui-ci constitue simplement une racine carrée du coefficient de détermination. Il nous

donne, par comparaison, une idée de l'importance de la liaison linéaire entre les variables X
et Y. Ainsi, la valeur r se situe toujours entre -1 et +1.

Si le coefficient de corrélation est nul, il y a une absence de corrélation linéaire entre les
deux variables X et Y, par contre si R = +1 ou -1, cela signifie qu'il a une corrélation linéaire
parfaite entre X et Y. Plus la valeur r se rapproche d'une deux limites 1, plus que la
corrélation linéaire forte, et plus r est voisine de 0, la relation linéaire entre les variables est
faible.

La formule pour calcul du coefficient de corrélation est suivante :

Comme le coefficient de corrélation se trouve entre -1 et 1 le modèle est significatif, la

corrélation est forte, donc il y a une relation positive entre les coûts de transport et la
croissance du chiffre d'affaires de la BRALIWA S.A d'après ce critère.

Ainsi, nous constatons que l'analyse de la pente outil de corrélation, le coefficient de

corrélation et le coefficient de détermination montrent qu'il existe un lien de corrélation
entre les coûts liés au transport des matières et produits de la BRALIRWA S.A et la
croissance du chiffre d'affaires de la firme. Par conséquent entre la gestion du transport et la
croissance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A. Ceci vérifiant une part importante de
notre deuxième hypothèse et nous permet de confirmer ainsi l'hypothèse selon laquelle
``l'élaboration d'un plan optimal d'approvisionnement des matières premières et de la
distribution des produits par la gestion optimale de transport de la BRALIRWA S.A peut-
elle contribuer à la performance du chiffre d'affaires au sein de l'entreprise''.

4.4. La vérification de l'hypothèse

Selon GRAWITZ M., l'hypothèse est définie comme « une proposition de réponse à la
question posée; elle tend à formuler une relation entre les faits significatifs plus ou moins
précis, elle aide à sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les
interpréter, de leur donner une signification qui constituera un élément possible de
théorie ».Cette hypothèse doit être confirmée ou infirmée après les résultats de l'observation.
Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour
faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A. L'élaboration d'un
modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport
contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a.

Apres avoir analyse la contribution des coûts logistiques du transport à la performance du

chiffre d'affaires de la Bralirwa s.a. nous avons constaté que la Bralirwa s.a. dispose une
logistique du transport qui est peu adéquate et qui occasionne les coûts élevés de
transport.Après avoir fait la présentation de la Bralirwa s.a. et sa direction logistique,
l'analyse et interprétation des résultats de l'enquête, nous allons passer à la conclusion
générale et aux suggestions.

CONCLUSION GENERALE ET
SUGGESTIONS
L'objectif général de ce travail intitulé `'la contribution des coûts logistiques du transport à la
performance du chiffre d'affaires d'une firme, cas de la BRALIRWA S.A'' était de faire une
analyse sur le système de gestion logistique au sein de l'entreprise BRALIRWA S.A et de
chercher à constater l'incidence de la gestion logistique d'une firme sur sa performance. En
plus l'étude avait pour objectif spécifique celui de faire comprendre et d'avoir un aperçu
général sur les coûts de gestion de transport de la BRALIRWA S.A, élément primordial de
la logistique et voir son apport à la croissance du chiffre d'affaires.

Pour atteindre les objectifs, nous avons essayé de répondre aux questions ci-après
constituant notre problématique à savoir :

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont-t-ils minimisés

pour faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.?

L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport

peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a?
Pour répondre à ces questions de la problématique nous avons émis deux hypothèses qui
sont les

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour
faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique

du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a.

A travers ces hypothèses nous avons constitué quatre chapitres précédés d'une introduction
générale dans laquelle nous avons présenté la problématique, les objectifs de recherche ou
poursuivis, les hypothèses, le choix et intérêt du sujet, la délimitation du sujet, et la
subdivision du travail. Ces chapitres nous ont permis de confirmer les hypothèses proposées
aux questions de la problématique.

Ainsi le premier chapitre de notre travail a présenté l'étude théorique sur la Logistique et ses
ressources, il a aussi touché les études théoriques relatives au chiffre d'affaires et à la
régression linéaire.

Le second chapitre de notre travail a traité sur l'approche méthodologique et technique qui
nous a permis de faire recours aux méthodes telles que la méthode analytique, statistique,
comparative *ù structuro-fonctionnelle ainsi que les techniques telles que la technique
d'interview, documentaire, d'observation et de questionnaire.

Le troisième chapitre de notre travail a traité sur la Présentation de la Bralirwa s.a. et sa

Direction logistique. Le constat qui s'est dégagé des analyses est que l'organisation de la
direction logistique au sein de la BRALIRWA S.A est comparable à un carburateur d'une
voiture. Qui reçoit et distribuer le carburant pour le bon fonctionnement de la voiture.

Des analyses de ce chapitre, il ressort que l'organisation de la direction logistique de la

BRALIRWA S.A constitue un élément moteur qui facilite les opérations de cette firme, vu
l'importance de chacune des ressources logistiques analysées. Ceci confirme ainsi notre
première hypothèse.

Le quatrième chapitre qui est le tout dernier parle l'analyse et l'interprétation des résultats de
l'enquête : logistique, la production et la vente à la BRALIRWA S.A. Pour vérifier notre
deuxième hypothèse, après l'analyse de l'approvisionnement et de la distribution au sein de
la BRALIRWA S.A, nous avons établi un modèle statistique basé sur trois critères qui sont :
l'analyse de la pente comme outil de corrélation entre deux variables, l'analyse du coefficient
de détermination ainsi que celle du coefficient de corrélation, pour tester la significativité du
modèle mettant en relation le coût de transport et chiffre d'affaires. Ainsi, nous constatons
que l'analyse de le pente comme outil de corrélation, le coefficient de corrélation et le
coefficient de détermination montrent qu'il existe un lien de corrélation entre les coûts liés
au transport des matières et produits de la BRALIRWA S.A et la croissance du chiffre
d'affaires de la firme.

Par conséquent entre la gestion de transport et la croissance du chiffre d'affaires de la

BRALIRWA S.A. Ceci vérifiant une part importante de notre deuxième hypothèse et nous
permet de confirmer ainsi l'hypothèse selon laquelle `'l'élaboration d'un plan optimal
d'approvisionnement
des matières premières et de la distribution des produits finis par la gestion de transport
contribue à la performance du chiffre d'affaires au sein de la BRALIRWA S.A''.

Bien qu'il existe des outils modèles dans la gestion de transport comme le logiciel Futur
Master à la BRALIRWA S.A, il y a beaucoup à améliorer. Notre travail a soulevé un
problème qui mérite une attention particulière, le problème de minimisation du total de
transport de la firme par le choix des routiers optimaux de transport. En égard à ce problème
nous avons formulé des suggestions à l'égard de la BRALIRWA S.A

Que la BRALIRWA S.A utilise le modèle de programmation linéaire dans l'optimisation de

sa gestion des transports pour dégager les routiers optimaux de transport à utiliser, au coût
total minimal sous respect des contraintes ; la Bralirwa s.a. disponibilisant ses moyens
propres de transport par en achetant des avions, des navires et des véhicules
remorques/semi-remorques.

Que les responsables chargés de gérer le transport utilisent d'autres documents et de

responsabiliser les transporteurs en les disant de prendre en charge le transport des biens
pour éviter les casses et le retard dans la livraison.

La BRALIRA S.A devrait organiser régulièrement des formations pour ses employés en
général et ceux de la direction logistique en particulier afin de rendre cette dernière plus
performante.

Elle devrait sous-traiter sa logistique externe car ceci va diminuer une partie de ses charges
fixées.

Les analystes de la BRALIRWA S.A devraient utiliser cette méthode d'analyse de

régression, pour étudier chaque stratégie que la société veut adopter pour la prise de
décision.

Actuellement le Rwanda est entrain de s'intégrer aux différents blocs régionaux comme le
COMESA, le SADC, EAC (East africa community) etc. Ce qui constitue une opportunité
pour les pays membres en général et notre pays en particulier. Ainsi les dirigeants de la
BRALIRWA S.A devraient saisir cette opportunité en rendant l'organisation de la direction
logistique plus flexible afin de disponibiliser rapidement ses produits au niveau national
mais au niveau régional et être compétitif mais en disponibilisant les matériels de transport
propres à la Bralirwa s.a. qui sont efficace (par ex. Achats des avions et des camions
remorques et semi-remorques).

Nous ne prétendons pas avoir épuiser, notre sujet, mais nous espérons mettre lumière sur
l'importance logistique. Il reste à espérer que d'autres chercheurs s'intéresseront à
approfondir des recherches surtout sur les logiciels qui pourront aider à minimiser le coût
total de transport, sur chaque ressource logistique et voir son impact sur la croissance du
chiffre d'affaires d'une firme.

BIBLIOGRAPHIE
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18. KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing management, édition Publi-union, Paris, 1996.

19. LAUBET (D.B) Jean Louis, « Initiation aux méthodes de recherche en sciences sociales
», L'Harmattan, Paris, 2000, p. 120
20. MANSILLON, G. et Ali. : Mercatique et action commerciale, Fauchez, Paris, 2001,
p .485

21. PRONGERE : Méthodes en Sciences Sociales, 1971, p.20

22. ZEMARTI P : La pratique de la gestion des stocks, éd. Bordas, paris, 1989, p.39

2. Notes de cours

1. BARIHUTA Jean Claude, Cours d'Economie Rwandaise et Vision 2020, Tronc commun
A&B, 2004, inédit

2. BUTERA Védaste : Cours de Gestion de production et des opérations, 2èBac., UNR-

BUTARE, 2005, inédit

3. BYUKUSENGE Eugénie : Cours de Méthodologie de recherche, LicIII, UNR-BUTARE,

2006

4. MASOZERA , G . : Cours de gestion des organisations et de production, BacII Gestion,

ULK, 2003, inédit

5. MUTAJOGIRE Jean Bosco : Cours de la gestion de la logistique, Lic I, UNR-Butare,

2006, inédit

6. OSAMBO Okoko : Cours de Gestion des capitaux circulants, Lic I, ULK, 2003, inédit

7. RAMA RAO : Logistic and chain supply management, cours inédit, UNR-BUTARE ?
200-2001

3. Rapports et revues

1. BRALIRWA S.A., Je te dirai... un monde de qualité, Kigali, 2001

2. BRALIRWA S.A., Manuel de procédure, Kigali, 2006

4. Sources électroniques:

1. http:// fr.country.csc.com /fr/215 /2687 .shtml (18/10/2007)

2. htt://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/LOGI-QLI/chap-2/cours-2-1.html (18/10/2007)

3. WIKIPEDIA, transport, (on line), http://fr.wikipedia.org, consulté le 18/10/2007

4. WIKIPEDIA, mode de transport (on line), http://fr.wikipedia.org, consulté le 18/10/2007

ANNEXES
ANNEXE 1: A QUI DE DROIT

ANNEXE 2: Lettre de demande de données pour la rédaction du mémoire

ANNEXE 3: Questionnaire d'enquête

ANNEXE 4: Guide d'entretien et d'interview

ANNEXE 5: Document de crédit documentaire

ANNEXE 6: Organigramme de la BRWLIRWA S.A

ANNEXE 7: Organigramme de la direction logistique de la BRALIRWA S.A

* 1. BOWERSOX, D. et CLOSS D.cités par MUTAJOGIRE, J.B.: Cours de gestion de la logistique, LIC I, UNR-
BUTARE, 2006.inédit

* 2. INGHAM., M. Management stratégique et compétitivité, éd. Boeck Wesmael, Bruxelles, 1995, p. 16

* 3 . BOWERSOX , D. et CLOSS D.: op. cit. p.4

* 4 . EDIGHOFFER J.R, Précis de gestion d'entreprise, Edition Nathan, 2004, P.80

* 5. PRONGERE P., Méthodes de recherche en sciences sociales, 1971, p.20

* 6 . BARIHUTA Jean Claude, Cours de l'économie rwandaise et vision 2020, Troc commun
B,FSESG,UNR,2004

* 7 . COHEN E. : Analyse financière, quatrième éd. Dunod, Paris, 1987

* 8 . COHEN E., op. cit.

* 9 . COHEN E. Idem

* 10 . RAMA RAO: Logistics and supply chain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000-2001

* 11 . MANSILLON, G., et Ali, Mercatique d' action commerciales, éd. Fauchez, Paris, 2001, p. 465

* 12 . MASOZERA, G., Cours de gestion des organisations et de production, Bac II Gestion, ULK, 2003, inédit.

* 13 . CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000

* 14. MUTAJOGIRE J.B. : Cours de gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006

* 15. CHRISTOPHER M., op. cit

* 16 . BALLOU R.H, Business Logistics Management, 4th edition, Prentice-Hall Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1999

* 17 . RAMA RAO: Logistics and supply chain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000-2001

* 18 . RAMA RAO, op. cit

* 19 . MTAJOGIRE J.B., Cours de la gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006. inédit.
* 20 . MANSILLON G., op. cit

* 21 . MASOZERA, G., op cit, p.26

* 22 . MANSILLON, op. cit. p.472

* 23 . OSAMBO, O. Cours de gestion des capitaux circulant, LIC I Gestion, ULK, 2003, inédit

* 24 . ZERMATI P., La pratique de la gestion des stocks, éd. Bordas, paris, 1989, p.39

* 25 . BERNARD. Y., et COLLI. J.C., Dictionnaire financière et économique, 5eme d. Du Seuil, Paris, 1996,
p.298

* 26 WIKIPEDIA, mode de transport, http://fr.wikipedia.org, consulté le 18/10/2007

* 27 WIKIPEDIA, transport, (on line), http://fr.wikipedia.org, consulté le 18/10/2007

* 28 . KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, 9ème éd., 1996, p.551

* 29 . BOWERSOX et Ali, op. cit. p.413

* 30 . ACKERMAN, B.K., The changing role of warehousing, warehousing forum, November 93, p.1

* 31 . AGBODAN , M.M.: Les facteurs de performance de l'entreprise, Paris, 1995,P.7

* 32 . CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO, Methodology for the logistics integration in the enterprises
acquisition process, Proceedings of the 4th International Meeting for Reasarch in Logistics, Lisboa, pp.173-182

* 33 . http:// fr.country.csc.com /fr/215 /2687 .shtml

* 34 . BERNARD, Y., et COLLI, op. cit. p.330

* 35 . LAUBET (D.B) Jean Louis, « Initiation aux méthodes de recherche en sciences sociales », L'Harmattan,
Paris, 2000, p. 120

* 36 . GRAWITZ, Madeleine : Méthodes de recherche en sciences sociales », Dalloz, Paris, 2001, p. 35

* 37 . RWIGAMBA B., op. cit., p.34

* 38 BYUKUSENGE Eugénie, : Cours de Méthodologie de recherche, Lic I, UNR-BUTARE, 2006

* 39 . SANDERS et ALLAND, op. cit.,.110

* 40 . GRAWITZ M.: op. cit., Dalloz, 1987, p.101

* 41 . KAMPIRE M. Thérèse: Initiation au travail scientifique, TC A&B, FSESG, UNR-BUTARE,2004

* 42 . MULUMBATI N.: La technique d'observation, 1980, p. 26

* 43 . GRAWITZ, M., op.cit., p.362

* 44 . GRAWITZ Madeleine, op. cit. 362

* 45 .MBULUMBATI N., op. cit., p.26

* 46 . MULUMBATI N., op. cit., p.20

* 47 BRALIRWA S.A., Je te dirai... un monde de qualité, Kigali, 2001

* 48 BRALIRWA S.A., Manuel de procédure, Kigali, 2006

* 49

* 50 BRALIRWA S.A., Manuel de procédure, Kigali, 2006

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