UNIVERSITÉ DU QUÉBEC

MÉMOIRE
PRÉSENTÉ À
L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À CHICOUTIMI
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAÎTRISE EN GESTION DES PMO

PAR
SCARIE NIVYINTIZO
Ingénieur Civil

DÉTERMINANTS DE PERFORMANCE DANS LE SECTEUR

DU BÂTIMENT ET TRAVAUX PUBLICS: LE CAS DES
ENTREPRISES DE CONSTRUCTION DU BURUNDI

Août 1995
 UIUQAC
bibliothèque
Paul-Emile-Bouletj

Mise en garde/Advice

Afin de rendre accessible au plus Motivated by a desire to make the

grand nombre le résultat des results of its graduate students'
travaux de recherche menés par ses research accessible to all, and in
étudiants gradués et dans l'esprit des accordance with the rules
règles qui régissent le dépôt et la governing the acceptation and
diffusion des mémoires et thèses diffusion of dissertations and
produits dans cette Institution, theses in this Institution, the
l'Université du Québec à Université du Québec à
Chicoutimi (UQAC) est fière de Chicoutimi (UQAC) is proud to
rendre accessible une version make a complete version of this
complète et gratuite de cette œuvre. work available at no cost to the
reader.

L'auteur conserve néanmoins la The author retains ownership of the

propriété du droit d'auteur qui copyright of this dissertation or
protège ce mémoire ou cette thèse. thesis. Neither the dissertation or
Ni le mémoire ou la thèse ni des thesis, nor substantial extracts from
extraits substantiels de ceux-ci ne it, may be printed or otherwise
peuvent être imprimés ou autrement reproduced without the author's
reproduits sans son autorisation. permission.
À mes parents, frères et soeurs, pour
leur affection, leur patience et ce
qu'il y a de meilleur en moi;

À ma femme, Grégonie, pour son

amour, sa compréhension
et son soutien moral;

À toi, G.-Miller, pour la joie et le

bonheur que tu apportes
à la famille;

Ce mémoire est dédié.

La productivité est la véritable source de
compétitivité d'une entreprise et d'une nation.
C'est elle, avant tout, qui permet la croissance
du revenu et, partant de là, conduit à la stabilité
sociale.

Peter Drucker
 RÉSUMÉ

De nos jours, la concurrence intensive des marchés oblige les

organisations, tant publiques que privées, à adopter des stratégies appropriées
permettant d'accroître leurs^ niveaux de performance afin de garantir leur survie et
leur développement. À cet égard, les pratiques et les techniques
organisationnelles deviennent un champ d'études privilégié. Dans le secteur du
bâtiment et travaux publics en particulier, ce sujet retient de plus en plus
l'attention des industriels, spécialistes de la construction et de la gestion qui
s'intéressent à la productivité et à la rentabilité des entreprises de ce secteur dont
l'importance dans la vie économique et sociale d'une nation est considérable.
La présente étude s'inscrivait dans ce cadre et avait pour objet d'identifier
les facteurs qui influencent significativement la performance des entreprises de
construction en contexte burundais. Elle cherchait également à vérifier l'effet
d'interaction entre les facteurs ainsi identifiés sur la performance de ces
entreprises.
Pour atteindre ces objectifs, nous avons recueilli auprès d'un échantillon
de 32 entreprises de construction, à l'aide d'un questionnaire et d'une série
d'entrevues, des informations relatives à diverses activités de gestion, aux
finances, et des données intéressant l'entreprise et son dirigeant.
Ce travail est présenté en trois parties principales. La première rend
compte des caractéristiques du bâtiment et travaux publics et précise la
problématique de recherche; la deuxième établit le corpus théorique comprenant
les concepts à l'étude et la recension de divers écrits sur les principaux facteurs
de performance; la troisième et dernière partie expose la méthodologie suivie et
l'interprétation des résultats issus des traitements statistiques. Enfin, une
conclusion générale viendra clôturer le rapport.

Le traitement des données a été effectué à l'aide du logiciel StatView 512.

Trois types d'analyses ont été utilisés: l'analyse factorielle entre variables pour
en dégager une mesure agrégée; les analyses de régressions multiples et
itératives en vue de tester les hypothèses de recherche; l'analyse de variance
enfin pour vérifier, à l'aide du modèle de contingence générale, l'effet
d'interaction entre les facteurs sur la performance des entreprises étudiées. Le
niveau de signification statistique associé aux résultats est de 5%. Notons
également que la performance des entreprises a été mesurée par la productivité
du travail, la productivité du capital et la rentabilité financière.

D'une manière générale, les résultats obtenus sont apparus relativement

concluants dans la mesure où ils ont permis de mettre en évidence un certain
nombre de facteurs qui influent significativement sur la performance des
 11

entreprises de construction. Il s'agit: de la gestion financière, de la gestion des

matériaux, de la gestion du matériel, de la motivation et du profil du dirigeant.
Parmi ces facteurs, c'est la gestion financière qui explique le plus et dans une
forte mesure la variation de la performance. Toutefois, il n'a pas été démontré
que l'effet d'interaction est plus significatif que l'effet de chacun des facteurs pris
isolement.
Il faut noter cependant que la petitesse de notre échantillon (seulement 32
entreprises d'une seule ville) n'a pas permis une analyse approfondie des
données recueillies et une interprétation assez large des résultats. Il est possible
qu'avec un échantillon plus grand, l'on aurait pu aboutir à des résultats plus
concluants.
 REMERCIEMENTS

C'est pour nous un réel plaisir et un devoir de témoigner nos sentiments

de reconnaissance et de remerciements à tous ceux et celles qui ont contribué
de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Notre profonde gratitude va en premier lieu à notre directeur de recherche,

Monsieur Gilbert BRISSON, pour son remarquable support académique et moral,
sa totale disponibilité, ses suggestions pertinentes et sa rigueur scientifique.
Nous lui disons mille fois merci. Notre reconnaissance s'adresse aussi au
professeur Antoine NTETU pour ses remarques et points de vues combien
précieux à la phase finale du présent rapport.

Nous saurions gré aussi à l'Agence Canadienne de Développement

International (A.C.D.I.) et le Programme de Bourse de la Francophonie qui ont
financé nos études. Nos remerciements s'adressent également aux dirigeants
des entreprises de notre échantillon qui, en dépit d'un emploi de temps chargé et
les problèmes socio-politiques de leur pays, ont bien voulu nous recevoir et
compléter notre questionnaire.

Enfin, nous nous en voudrions de ne pas remercier les collègues et amis

qui se sont donnés entièrement pour égayer notre séjour et celui de notre
épouse au Canada. Notre gratitude va particulièrement à Serge Houde pour son
entière disponibilité et les précieux services rendus à notre famille. Nous
pensons également à la famille Guy et Colette Gaudreault, à Jocelyne Tremblay,
à Francine Houde et bien d'autres. Qu'ils sachent que notre amitié restera
 IV

indéfectible. Au personnel de la Direction de Maîtrise en Gestion des PMO,

spécialement à Normande Lapointe, nous disons un grand merci pour leurs
services et leur aimable collaboration.
 TABLE DES MATIERES
page
RÉSUMÉ i
REMERCIEMENTS iii
TABLE DES MATIÈRES v
LISTE DES TABLEAUX ix
LISTE DES FIGURES x

INTRODUCTION GÉNÉRALE 1

CHAPITRE I: LE SECTEUR DU BTP: SON IMPORTANCE ET SES

PARTICULARITÉS 5
1.1 LE BTP DANS L'ÉCONOMIE NATIONALE 6

1.2 LES PARTENAIRES D'UN PROJET DE CONSTRUCTION 8

1.3 PROCÈS DE TRAVAIL DANS LE BTP 10

CHAPITRE II: PROBLÉMATIQUE ET OBJECTIF DE RECHERCHE 16

2.1 THÈME GÉNÉRAL DE L'ÉTUDE 16

2.2 CAUSES DES DÉFICIENCES DES ENTREPRISES 17

2.3 DÉFICIENCES DES ENTREPRISES DE CONSTRUCTION AU BURUNDI 20

2.4 OBJECTIF DE RECHERCHE 25

CHAPITRE III: PRINCIPAUX CONCEPTS À L'ÉTUDE 27

3.1 CONCEPT DE DÉVELOPPEMENT D'ENTREPRISES 27

3.1.1 Définition 27
3.1.2 Modèles de développement 28
3.1.3 Approches fonctionnelles et globales de développement 30
3.1.4 Facteurs de contre-développement 31
. 3.1.5 Facteurs de contre-développement en Afrique 34
 VI

3.1.5.1 Facteurs internes 34

3.1.5.2 Facteurs environnementaux 40
3.2 CONCEPT DE PERFORMANCE 42

3.2.1 Définition 42
3.2.2 Développement et performance 44
3.2.3 Mesures de performance 46
3.2.4 Mesures retenues 48
3.2.4.1 Rentabilité 49
3.2.4.2 Productivité 51
3.3 CONCEPT DE PROPRIÉTAIRE-DIRIGEANT 54

3.3.1 Définition 54
3.3.2 Caractéristiques du propriétaire-dirigeant 55
3.4 CONCEPT DE PRATIQUES DE GESTION 56

CHAPITRE IV: FACTEURS DE PERFORMANCE: RECENSION DES

ÉCRITS 59
4.1 RELATIONS ENTRE PROFIL DU DIRIGEANT ET PERFORMANCE 59

4.2 RELATIONS ENTRE ACTIVITÉS ADMINISTRATIVES ET PERFORMANCE 63

4.2.1 Gestion financière 63

4.2.2 Gestion marketing 66
4.2.3 Gestion de production 68
4.2.3.1 Gestion des approvisionnements 69
4.2.3.2 Gestion des stocks 71
4.2.3.3 Gestion de l'équipement 73
4.2.3.4 Gestion de qualité 75
4.2.4 Gestion des ressources humaines 77
4.2.4.1 Auto-régulation 79
4.2.4.2 Compétences 80
4.2.4.3 Motivation 82
 Vil

4.3 MODÈLE DE RECHERCHE 84

4.3.1 Variables de recherche retenues 84

4.3.2 Modèle d'analyse 87

CHAPITRE V: HYPOTHÈSES DE RECHERCHE ET CADRE

MÉTHODOLOGIQUE 90
5.1 HYPOTHÈSES DE RECHERCHE 90

5.2 MESURES DES VARIABLES DE RECHERCHE 93

5.2.1 Variables reliées au profil du dirigeant 93

5.2.2 Variables reliées aux activités administratives 94
5.2.2.1 Planification 94
5.2.2.2 Gestion financière 95
5.2.2.3 Gestion des matériaux 96
5.2.2.4 Gestion du matériel ...96
5.2.2.5 Auto-régulation 97
5.2.2.6 Compétence 98
5.2.2.7 Motivation 99
5.2.3 Variables reliées à la performance 100
5.3 PLAN D'ÉCHANTILLONNAGE 1 01

5.3.1 Population d'enquête 101

5.3.2 Échantillonnage 102
5.4 INSTRUMENT DE RECHERCHE 1 04

5.4.1 Choix de l'instrument 104

5.4.2 Description de l'instrument retenu 105
5.5 CUEILLETTE DE DONNÉES 1 06

5.6 TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNÉES 1 08

CHAPITRE VI: PRÉSENTATION ET ANALYSE DES DONNÉES ET
INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS 110
6.1 PRÉSENTATION ET ANALYSE DES DONNÉES 1 10

6.1.1 Résultats de l'analyse factorielle 112

 Vlll

6.1.1.1 Mesure du profil du dirigeant 112

6.1.1.2 Mesures des pratiques de gestion 114
6.1.2 Résultats de l'analyse de régression multiple 119
6.1.2.1 Introduction 119
6.1.2.2 Vérification des hypothèses 121
6.1.3 Résultats de l'analyse de régression par étapes 125
6.1.3.1 Modèle de productivité du travail 126
6.1.3.2 Modèle de productivité du capital 128
6.1.3.3 Modèle de rentabilité 130
6.1.4 Résultats de l'analyse de variance 133
6.1.5 Mesure de performance relative 143
6.2 OBSERVATIONS 151

6.2.1 Modèle de productivité du travail 151

6.2.1.1 Gestion financière 151
6.2.1.2 Motivation 154
6.2.2 Modèle de productivité du capital 157
6.2.3 Modèle de rentabilité 159
6.2.3.1 Gestion du matériel 159

6.2.3.2 Profil du dirigeant 162

CONCLUSION GÉNÉRALE 163

RÉFÉRENCES 169

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1: PERMIS ET QUESTIONNAIRE D'ENQUÊTE 176

ANNEXE 2: ANALYSE FACTORIELLE EN COMPOSANTES PRINCIPALES 1 87

ANNEXE 3: RÉSULTATS DE L'ANALYSE DE RÉGRESSION MULTIPLE 21 2

ANNEXE 4: RÉSULTATS DE L'ANALYSE DE RÉGRESSION PAR ÉTAPES 222

ANNEXE 5: RÉSULTATS DE L'ANALYSE DE VARIANCE 230

 LISTE DES TABLEAUX
page

Tableau 2.1: Origines des difficultés des entreprises en France 18

Tableau 6.1: Mesures de performance des entreprises 111
Tableau 6.2: Mesure de justesse de l'échantillon et des variables
relatives au profil du dirigeant 113
Tableau 6.3: Mesures de justesse de l'échantillon et des variables
relatives aux pratiques de gestion 115
Tableau 6.4: Mesures des scores factoriels des composantes retenues.. 118
Tableau 6.5: Résultats des tests de qualité des modèles estimés par la
régression multiple 122
Tableau 6.6: Type de gestion et de profil du dirigeant 137
Tableau 6.7: Analyse de variance pour le modèle de productivité du
travail 139
Tableau 6.8:
Mesures de productivité du travail relative 146
Tableau 6.9:
Mesures de productivité du capital relative 147
Tableau 6.10:
Mesures de rentabilité relative 148
 LISTE DES FIGURES
page

Figure 3.1: Les principales origines des contre-développements 33

Figure 3.2: Axes d'enrichissement du concept de performance de

l'organisation 45

Figure 4.1 : Principaux facteurs influençant la performance 88

Figure 4.2: Modèle d'analyse: approche systémique 89

Figure 6.1: Diagramme de dispersion. Gestion financière et

productivité du travail 127
Figure 6.2: Diagramme de dispersion. Motivation et
productivité du travail 127

Figure 6.3: Diagramme de dispersion. Gestion financière et

productivité du capital 129

Figure 6.4: Diagramme de dispersion. Gestion des matériaux et

productivité du capital 130

Figure 6.5: Diagramme de dispersion. Gestion financière et

rentabilité 132

Figure 6.6: Diagramme de dispersion. Gestion du matériel et

rentabilité 132

Figure 6.7: Diagramme de dispersion. Profil du dirigeant et

rentabilité 133
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Aujourd'hui plus que jamais, les entreprises sont confrontées à de

nombreux défis - tels que la concurrence intensive, la mondialisation des
marchés, les turbulences de l'environnement économique... - auxquels la
performance de beaucoup d'organisations est très sensible. Il paraît évident que,
dans les années à venir, réussiront uniquement les entreprises qui seront plus
aptes à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces auxquelles elles
seront confrontées.

C'est ainsi que, depuis quelques années, de nombreuses études ont été
consacrées à la recherche de moyens permettant d'améliorer la performance des
organisations. Dans cette perspective, les techniques et pratiques
organisationnelles de gestion deviennent un champ d'étude privilégié. En effet,
bien d'auteurs (Mayer et Goldstein, 1961; Bédard, 1977; Clute, 1979; McKinlay,
1979; Robidoux, 1980; Daigne, 1984; D'Amboise et Gasse, 1987) affirment que
les faillites d'entreprises sont principalement attribuées à une mauvaise gestion.

Par ailleurs, il est généralement admis que le niveau de vie et le taux de

révolution économique sont déterminés par le degré de productivité de la
communauté nationale. Au sein de ce vaste système, l'activité du bâtiment
détient une position-clé parce que d'une part, le travail, les matériaux, les
équipements et l'organisation de chaque pays constituent un secteur capital de
l'input global de la communauté et, d'autre part, les bâtiments et travaux publics
(BTP) sont indispensables à toutes les autres activités productives nationales et à
tous les membres de la communauté (Fjosne, 1962: 17).

L'histoire économique ne montre pas, en effet, d'exemple de croissance

de production industrielle qui ne soit effectuée sans développement parallèle du
BTP. Il semble, au contraire, que la croissance de ce secteur soit indispensable
au développement de la compétitivité industrielle (Danon, cité dans Du Tertre,
1989: 123). Face à une telle importance, il n'est donc pas surprenant que le BTP
suscite l'intérêt tant des industriels que des chercheurs de l'économie et de la
gestion dans leur tentative de mieux appréhender la problématique de ce
secteur.

Cependant, il s'avère que les formules et les paradigmes néo-tayloriens,

conçus pour les industries de série en vue d'accroître la productivité des
entreprises, sont difficilement transposables au secteur du BTP. Il est évident
que produire une automobile, un barrage hydroélectrique ou des logements ne
peut pas s'appréhender de la même manière.

Le procès de travail dans le BTP est, en effet, un procès de type "chantier".

Si d'une part l'existence des dysfonctionnements et, d'autre part, celle des
contraintes de coûts, de qualité, de délais, de successivité et de simultanéité des
travaux demeurent essentielles dans le BTP, celui-ci connaît particulièrement des
problèmes d'organisation du travail et de gestion de main-d'oeuvre. Ces
problèmes sont causés par l'existence de contraintes de spatialisation et d'une
double variabilité: celle des types de produits construits et celle des techniques,
c'est-à-dire, celle induite par la variation du travail nécessaire entre le début et la
fin d'un chantier. Il convient alors de prendre en compte les spécificités propres à
ce secteur dans la recherche de moyens permettant d'améliorer la performance
des entreprises.

Par ailleurs, avec les crises et les récessions économiques des dernières
décennies, l'on a assisté au désengagement de l'État, à la baisse des
investissements dans le secteur et à la désolvabilité progressive des ménages.
De ce fait, la concurrence s'est exacerbée et a poussé les entreprises à
rechercher les gains de productivité et à s'engager dans un processus de
rationalisation de la production. L'effort sera porté tant sur l'introduction de
nouvelles techniques que sur la rationalisation de l'organisation du travail et la
mobilisation de la main-d'oeuvre.

Nombreuses sont les recherches qui, depuis quelques années, se sont

ainsi fixées pour objectif d'appréhender les contenus de la productivité dans le
BTP (Fjosne et Remery, 1962; Boyer, 1983; Coriat, 1983; Campinos-Dubernet,
1984; Pierre, 1987; Du Tertre, 1988). Ces auteurs soulignent que les politiques
de gestion de main-d'oeuvre et d'organisation du travail de chantier ont une
importance capitale dans la recherche de gains de productivité dans le BTP.
Cependant, la mesure de la productivité dans le BTP demeure une question
théorique ouverte. De plus, au-delà même des problèmes que pose la mesure
de la productivité, il semble important de clarifier les conditions sociales,
technologiques et économiques qui vont permettre de localiser les "réserves" de
la productivité.

Le besoin d'appréhender le contenu de la productivité dans le BTP et

d'élaborer de nouveaux outils efficaces pour sa mesure et pour le suivi de
chantier demeure certes une grande préoccupation pour les chercheurs, les
industriels et les entreprises. À l'instar de ces chercheurs, la performance et le
développement des entreprises de construction, en contexte burundais,
retiennent notre attention et font l'objet de la présente étude.

Le plan de cette recherche se présente en trois parties principales. Dans

un premier temps, le rapport va rendre compte des caractéristiques du secteur du
BTP, de ses intervenants et de son importance dans l'économie nationale. Nous
situerons à cet effet la problématique de notre sujet. Dans un deuxième temps,
seront définis les concepts-clés à l'étude et sera présentée une recension des
écrits sur la performance des organisations. Un modèle d'analyse montrant les
relations éventuelles entre les variables de gestion et la performance sera
élaboré. Enfin, dans un troisième temps, sera exposée la méthodologie avec
laquelle un système d'hypothèses centrales seront formulées, conformément au
modèle d'analyse établi. Nous présenterons par la suite les résultats, une fois
que seront analysées et interprétées les relations observées entre les mesures
de la performance et celles des variables explicatives retenues. Une conclusion
générale viendra clôturer ce rapport.
 CHAPITRE I

LE SECTEUR DU BTP: SON IMPORTANCE

ET SES PARTICULARITÉS

D'aucuns s'interrogent sur l'une des activités importantes de l'économie

d'un pays: la construction. De prime abord, soulignons que le secteur du BTP se
subdivise en trois sous-secteurs: le gros oeuvre, le second oeuvre et les travaux
publics. Représentant environ 40% de l'activité de construction du bâtiment, le
gros oeuvre désigne l'activité qui consiste à bâtir la structure même du bâtiment.
Le second oeuvre regroupe les activités liées à la mise en place des
équipements et aux finitions. Les travaux publics, quant à eux, correspondent au
travail de génie civil.

Quant à la gestion du secteur, construire requiert aujourd'hui une

organisation complexe, et ce pour trois raisons principales. Primo, cela suppose
la maîtrise des contraintes réglementaires, administratives, financières,
architecturales et techniques. Secundo, construire nécessite aussi le concours
de nombreux intervenants, de professions fort variées, qui ne sont pas toujours
habitués à travailler ensemble. Enfin, c'est une opération qui se déroule dans un
laps de temps bien précis et bien déterminé, mais relativement long. Cet aspect
devient important lorsque surviennent en même temps des problèmes
environnementaux comme la discontinuité des commandes et l'imprévisibilité
des intempéries, surtout dans certains pays enclavés comme le Burundi, milieu
de notre étude. Ainsi, les meilleures intentions, les procédures les plus
pertinentes doivent-elles parfois être remises en cause pour résister à l'épreuve
du temps.

Faisons remarquer aussi que l'analyse complète de l'activité de BTP

entraînerait un énorme travail en raison de la multiplicité des processus de
production impliqués qui demanderaient à être étudiés séparément. Il est très
difficile de trouver un critère de base valable permettant de comparer des
processus de production aussi différents que la construction de ports et de
barrages hydroélectriques, ou celle de routes et de logements. Dans ce chapitre,
nous nous limiterons à une analyse succinte de l'importance du BTP dans
l'économie nationale, de ses intervenants et des caractéristiques de son procès
de travail.

1.1 LE BTP DANS L'ÉCONOMIE NATIONALE

Le secteur du BTP occupe dans l'économie nationale une place qui reste
fondamentale tant par le volume de sa production et le nombre d'emplois qu'il
offre que par les masses de capitaux qu'il mobilise. En France, par exemple, le
bâtiment à lui seul a connu en 1987 une production équivalant une fois et demie
celle de l'automobile et du matériel de transport réunis. Il a en outre employé 6%
du total de la population active et 25% de la population active de l'industrie
(Cavallini et Raffestin, 1988: 13). Au Burundi1, la production du secteur de
construction en 1992 a représenté environ 5% du produit intérieur brut; le

1
Informations fournies par le Service de Planification Macroéconomique, Secrétariat d'État chargé de la
Planification, Burundi, 1993.
 7

nombre d'emplois créés dans le secteur s'élevant à environ 11 000. Pour la

période du V e plan quinquennal de développement économique et social
(année de début: 1990), les investissements dans le secteur de construction ont
été estimés à environ 84 milliards de francs burundais, représentant 53% du total
des investissements.

Par ailleurs, contrairement à la plupart des industries habituellement

concentrées géographiquement, le secteur du BTP est réparti sur l'ensemble du
territoire d'un pays. De plus, le développement du secteur a un grand effet
d'entraînement favorable sur l'ensemble de l'économie nationale. Il est, en effet,
un client important des industries de bois, de ses dérivés et de la mécanique; il
est aussi un client de la fonderie et des industries du travail des métaux; il est
enfin un client des industries de la parachimie, du caoutchouc, des produits
pétroliers, de matières plastiques et du matériel électrique. Alain Boublil (cité
dans Du Tertre, 1989: 131) affirme, à propos de ce facteur d'entraînement, que le
coefficient multiplicateur est proche de deux. Ce qui signifie qu'un million de
dollars dépensés dans le secteur du BTP engendre un million de demandes
supplémentaires dans l'appareil de production, sous l'hypothèse restrictive que
les capacités de production nécessaires à ce supplément d'activité sont
disponibles et qu'il n'est pas nécessaire d'investir (le coefficient multiplicateur
serait alors plus fort) pour le satisfaire. Voilà l'une des explications rationnelles
du dicton populaire qui affirme: "lorsque le bâtiment va, tout va".

Notons enfin que le bâtiment joue un rôle important dans l'incitation à

l'épargne pour le logement. Toutefois, il est largement dépendant des pouvoirs
publics, ceux-ci constituant des clients potentiels et intervenant beaucoup dans la
 8

réglementation (lois et règlements divers). Le chiffre d'affaires du secteur se

trouve ainsi directement lié à la politique de l'État, notamment en matière
d'enveloppe budgétaire.

En définitive, la qualité du secteur comme moteur d'activités constitue un

atout stratégique important dans le cas d'une relance de la croissance
économique. Il importe donc, compte tenu de l'importance des montants investis
annuellement dans le BTP et de son rôle dans l'économie d'un pays, qu'une
grande attention soit accordée à la gestion de ce secteur, où plusieurs
partenaires concourent à l'acte de construire.

1.2 LES PARTENAIRES D'UN PROJET DE CONSTRUCTION

Pour mieux comprendre la complexité du secteur du BTP, il est important

d'en connaître les principaux intervenants:

- le maître d'ouvrage: c'est la personne physique ou morale, publique ou

privée, qui se procure le terrain, définit le programme, fait concevoir et réaliser le
projet, et finance les études et les travaux.

- le maître d'oeuvre: c'est celui qui conçoit et assure un certain contrôle des
travaux. Il établit les études techniques d'un projet, les études architecturales et
financières, le devis confidentiel, le programme de réalisation et le cahier spécial
des charges. C'est un architecte, un bureau d'études agréé en architecture, ou
encore une équipe associant plusieurs acteurs.
- l'entrepreneur: c'est celui qui exécute les travaux dans le cadre d'un contrat
passé avec le maître d'ouvrage. Il fournit les matériaux, la main-d'oeuvre, le
matériel, la compétence technique et toutes les autres ressources nécessaires au
bon déroulement des travaux. Il peut y avoir plusieurs entrepreneurs
indépendants les uns des autres ou associés suivant des formes diverses.
L'entrepreneur peut aussi désigner un artisan.

- le fabricant: c'est l'industriel qui fabrique les produits nécessaires à la

réalisation de l'ouvrage.

- le négociant: c'est celui qui achète les produits, les stocke et les revend. Il
peut faire transiter les marchandises par son dépôt, ce qui est le plus fréquent;
mais il peut aussi faire de la vente directe.

- le distributeur: cherche à promouvoir un produit dont il assure la distribution.

Il remplit le plus souvent le rôle de conseil technique. Il est un lien privilégié
entre les fabriquants des produits qu'il distribue et ceux qui décident de leur mise
en oeuvre.

- l'utilisateur: c'est celui ou ceux qui occuperont ou utiliseront l'ouvrage

construit. C'est la personne la plus importante pour tous ces partenaires car,
sans lui, l'on ne parlerait pas de la construction comme de l'industrie.

- l'État: intervient directement par l'intermédiaire de la demande; joue un rôle

direct ou indirect pour favoriser la solvabilité des ménages (salaires indirects,
caisse-maladie, subventions...); met au point des politiques législatives et
réglementaires pour permettre au BTP de se développer et encourage les
investissements dans le secteur.
 10

La réalisation d'un ouvrage de construction est l'affaire de tous ces

partenaires. C'est comme une chaîne qui résiste si tous ses maillons sont
solides, mais qui casse si un seul maillon est faible. Beaucoup d'erreurs peuvent
être évitées si tous les partenaires s'entendent, dès le début, sur le projet et sur le
partage des responsabilités et le respect des attentes réciproques. En outre,
étant donné que les chantiers de construction présentent beaucoup de
particularités auxquelles il faut s'adapter, il est important que les divers
intervenants et surtout l'entrepreneur puissent maîtriser les caractéristiques du
procès du travail dans le BTP pour atteindre leurs objectifs.

1.3 PROCÈS DE TRAVAIL DANS LE BTP

Dans l'hypothèse d'analyse de l'économie du procès de travail en terme

d'"économie du temps", considérée à la fois comme principe d'organisation du
travail et principe de croissance économique (Kundig, 1984: 57), il est possible
d'établir une distinction entre les industries dont l'économie du temps dépend du
rythme de travail direct (comme les industries de forme incluant les industries de
série et celles du BTP) et celles où il n'est pas possible de faire le lien entre le
temps de travail et la quantité de marchandises produites (industries de procès).

En raison du fait que, parmi les industries de forme, il y en a qui produisent

des marchandises en grande série (là où la standardisation a pu s'imposer) et
celles qui produisent à l'unité, Du Tertre (1988: 13) propose d'établir une double
dimension de l'intensité du travail, en distinguant l'intensité directe du travail de
l'intensité connexe du travail. La première traduit une action sur les "temps
élémentaires opératoires" qui incluent les temps directement productifs et les
 11

temps morts programmables lors de la conception de la production. La seconde

rend compte d'une volonté d'agir sur les "temps connexes", ceux liés à la
régulation de la production.

Pour les industries qui produisent à l'unité comme le BTP, le déroulement

du procès de production fait apparaître en particulier un grand nombre de
dysfonctionnements qui exigent la mise en oeuvre de nombreuses tâches dites
aléatoires. La réduction des temps connexes, facile dans les industries de série
(automobile par exemple) devient ainsi un problème dans le BTP.

Le procès de travail mis en oeuvre dans le BTP est un procès de travail de

type "chantier" dont les caractéristiques sont les suivantes (Du Tertre, 1988: 14-
19):

1) Le procès de travail dans le BTP apparaît soumis aux contraintes d'une

double variabilité et de spatialisation, ce qui implique de faibles
possibilités de mise en oeuvre de tâches parcellaires et répétitives sous
contrainte de temps. D'un côté, à une "variabilité externe" liée à
l'hétérogénéité du produit et du marché, s'ajoute une "variabilité interne"
liée aux particularités de la mise en oeuvre du travail vivant du chantier.
Campinos-Dubernet (1984: 214) soulève pour sa part le problème de
"lissage" pour obtenir un étalement du travail et éviter le déplacement du
personnel d'un chantier à l'autre.

Il faut tout d'abord remarquer que la production du BTP est moins celle
d'un produit que celle d'un projet. Or, tout projet par définition se
transforme. Il l'est d'autant plus que la politique en matière de logements
 12

varie, comme en témoignent les successions de projets et d'abandons de

certains programmes de construction. Cette impossibilité de mettre en
place des projets définitifs et à long terme, sur une grande échelle, est
déjà en soi un frein important à tout essai de standardisation des produits.
À cette difficulté d'élaborer des projets définitifs, vient se greffer la
variabilité ou la diversité même des types de produits. Celle-ci ne permet
pas aux entreprises de se spécialiser dans un ou deux "sous-marchés":
logements individuels ou collectifs, bâtiments scolaires, hospitaliers,
administratifs, bâtiments destinés à la production et au stockage, ponts et
autoroutes, voies urbaines, adduction d'eau, ports et voies navigables,
ouvrages ferrovières, aérogares...; qui exigent à chaque fois l'utilisation
des techniques de production différentes.

Concernant les conditions d'usage du travail vivant, il semble que, dans le

BTP, l'organisation du travail ne soit dictée par aucun déterminisme
technologique. Dans l'objectif de pouvoir satisfaire une part significative
des besoins du marché, les entreprises sont ainsi amenées à maintenir
chez elles des savoir-faire et compétences différents et à diversifier leurs
pratiques. La multiplicité des clients (publics, privés, collectivités locales...)
et celle des agents qui interviennent dans le secteur (architectes,
promoteurs, entrepreneurs...) viennent renforcer le caractère hétérogène
de la production et la variabilité du produit.

D'un autre côté, il faut souligner que la production dans le BTP est très liée
à la dimension régionale de l'activité du secteur. En effet, la plus grande
part des produits ne se transportent pas; ils sont fabriqués sur place, sur
 13

chantier. Les entreprises sont donc incitées à utiliser des matériaux

régionaux, à tenir compte de l'évolution et des changements de mode de
vie d'une région à une autre.

2) Ces contraintes externes et internes ont un impact sur le type

d'équipements utilisés dans le secteur. On peut, en effet, constater que le
BTP emploie très peu de machines-outils et d'appareils utilisés
généralement dans les industries de série ou à processus continu. Par
contre, il utilise massivement des outils et du matériel peu spécialisé qui
laissent d'importantes marges dans l'organisation du travail et qui sont très
souvent dissociés des temps élémentaires précis quant à leur mise en
oeuvre.

3) II faut remarquer également que, dans le BTP, il n'est généralement pas

possible de séparer les temps connexes liés à la régulation des temps
élémentaires opératoires. Les deux types de temps sont intrinsèquement
liés; les tâches élémentaires et celles liées aux régulations étant
assumées ici par un corps unique d'ouvriers. Comme dans toutes les
industries de forme, l'intensité directe du travail est certes un déterminant
important, mais elle apparaît ici dépendante de l'intensité connexe du
travail. La tendance à la fusion des temps élémentaires et des temps
connexes, et le nombre important de dysfonctionnements conduisent, en
effet, à souligner le poids de l'intensité connexe du travail.

4) Compte tenu de nombreux obstacles liés aux événements aléatoires ainsi

que de contraintes de successivité et de simultanéité qui surviennent en
grand nombre au cours de séquences de production, les directions de
 14

chantiers ont beaucoup de mal à programmer de façon précise

l'ordonnancement des tâches et mettre au point des techniques
d'"équilibrage". Un nouveau chantier nécessite de repenser le
déroulement des tâches et des postes. En d'autres termes, les contraintes
de successivité et de simultanéité, d'un côté, et celles de variabilité, de
l'autre, s'opposent aux formes de rationalisation taylorienne classique. En
fait, les dysfonctionnements qui surviennent lors du procès de production
imposent des régulations particulières de celle-ci et impliquent donc la
non régularité des charges de travail.

C'est à partir de ces quatre caractéristiques que Du Tertre (1988)

considère que, dans le BTP, les réserves de productivité sont principalement
localisées dans la gestion de la main-d'oeuvre et dans l'organisation du travail
de chantier.

Le BTP est caractérisé par d'autres particularités. Il apparaît, en effet,

comme un secteur où la mobilité est plus importante, la durée de travail très
variable (en fonction des saisons, des intempéries, du rythme de production et de
la successivité des différents modes opératoires) et les accidents de travail plus
nombreux. Les conditions de travail sont loin d'être enviables. La chaleur, la
pluie, la neige, les intempéries... créent des conditions de travail particulièrement
difficiles. De plus, le maniement des différents matériaux est parfois considéré
comme peu "noble". La fatigue aidant, le chantier est un lieu propice aux
accidents de travail qui peuvent être particulièrement dangereux.

Le BTP apparaît aussi très typique des secteurs à mode de gestion par le
marché du travail, caractérisés principalement par le recours important qu'il fait à
 15

une main-d'oeuvre inoccupée et qu'il rejette ensuite assez massivement sur le

marché du travail. Soulignons enfin que, dans bon nombre de pays, le BTP
apparaît comme un secteur où les salaires sont peu élevés.

Jusqu'ici, nous avons tenté de donner un aperçu général sur les

caractéristiques de l'industrie de construction où oeuvrent les entreprises
constituant les unités de la présente étude. Dans le chapitre qui suit, nous allons,
à partir de cette description globale, situer la problématique de notre sujet qui,
rappelons-le, sera axé spécifiquement sur l'industrie burundaise de construction.
 CHAPITRE

PROBLÉMATIQUE ET OBJECTIF DE RECHERCHE

2.1 THÈME GÉNÉRAL DE L'ÉTUDE

Dans les pays riches comme dans les pays pauvres, les petites et
moyennes entreprises, celles du secteur du BTP en particulier, sont considérées
comme le moteur de développement économique et de création d'emplois. Ce
développement suppose dans une large mesure l'enrichissement national qui
découle de l'enrichissement des entreprises et des individus.

Toutefois, pour exercer véritablement ce rôle, les entreprises se doivent

d'être performantes. C'est de cette manière qu'elles seront utiles et pour l'État à
travers les recettes fiscales, et pour elles-mêmes par les bénéfices qu'elles
génèrent et, enfin, pour leurs employés au moyen des salaires et de la stabilité
de l'emploi. La performance financière devient de ce fait un des objectifs
primordiaux à atteindre. Par ailleurs, au niveau des pays africains, le
développement des entreprises, particulièrement du secteur industriel, est un
phénomène récent. La survie de ces entreprises est constamment menacée par
des obstacles souvent infranchissables sans une aide extérieure.

C'est dans ce cadre que, au Burundi, les PME en général et les

entreprises de construction en particulier ont été l'objet d'une attention
 17

particulière de la part de l'État; notamment par la mise sur pied de divers

programmes de soutien financier et technique ainsi que des avantages du code
des investissements. Le but poursuivi étant l'atteinte d'une certaine rentabilité
pour ces entreprises. Malheureusement, les attentes sont souvent loin d'être
comblées. En effet, force est de constater que, au fil des années, ces entreprises
continuent d'être déficientes et d'une extrême fragilité.

2.2 CAUSES DES DÉFICIENCES DES ENTREPRISES

La performance financière étant l'une des conditions de survie d'une

entreprise, des chercheurs ont tenté d'identifier les facteurs ayant une incidence
significative sur la performance des organisations. Certains auteurs comme
Toulouse (1979), Gasse (1982) et Belley (1989), se sont intéressés aux facteurs
environnementaux (disponibilité de matières premières, infrastructures, lois et
règlements...) qui représentent des barrières au développement des entreprises.
Dans le cadre de cette étude, tout en n'ignorant pas l'influence non moins
importante de ces facteurs sur la performance des organisations, nous nous
intéresserons aux facteurs internes aux entreprises susceptibles d'être
déterminants pour leur développement.

À partir d'un échantillon de 81 entreprises, Mayer et Goldstein (1961: 117-

133) ont examiné les différentes causes des faillites dans les entreprises
américaines. Les facteurs dégagés sont en général liés au manque de
qualification professionnelle de l'équipe de direction et aux questions relatives à
la gestion financière. Dans le même ordre d'idées, Daigne (1984: 29) rapporte
les résultats des recherches entreprises en 1979 par Conan et Holder sur un
 18

échantillon de 135 entreprises françaises en faillite, comparé à un autre

échantillon de 639 entreprises jugées saines. Sans être explicite, cette étude
met en évidence l'incompétence en gestion de la direction dans la défaillance
des entreprises. Cette hypothèse a été d'ailleurs confirmée par les Tribunaux de
Commerce de France qui ont identifié les origines des difficultés des entreprises.
Comme montré dans le tableau 2.1, la défaillance de la direction est la principale
cause de faillites des entreprises (85% des cas).

Tableau 2.1: Origines des difficultés des entreprises en France

Causes Importance relative

- Défaillance de la direction 85.0%
- Malversations 6.0%
- Sinistres 9.0%

Source: Daigne (1984: 29)

Par ailleurs, sur base d'une étude faite en 1976 par la Caisse Nationale
des Marchés de l'État, Daigne (1984: 37) rapporte qu'environ 30% des
entreprises non rentables relèvent du secteur du BTP. Ces entreprises du
bâtiment et travaux publics présentent en commun les traits caractéristiques
suivants: 1) mauvaise tenue ou absence de comptabilité analytique et ignorance
des prix de revient; 2) trop grande dispersion de l'activité et frais généraux
élevés; 3) manque de capitaux permanents. En somme, la mauvaise gestion est
aussi mise en cause ici.

Au Canada, les conclusions des études faites par la firme Dun et

Bradstreet en 1975 et rapportées par Robidoux (1980: 24) révèlent que
 19

l'incompétence et le manque d'expérience de la direction s'avèrent être à

l'origine des faillites des entreprises respectivement dans 42.5% et 55.5% des
cas.

Mais alors, peut-on dire que les causes des défaillances des entreprises
dans les pays développés sont les mêmes que dans les pays en voie de
développement? La réponse à l'affirmative n'est pas évidente et serait trop
simpliste à notre avis. Rares sont, en effet, les recherches menées dans ce sens.
Bien plus, les entreprises des pays du tiers-monde sont tellement confrontées à
de nombreux problèmes que leurs faillites sont en fin de compte dues à une
association ou à une multiplication de deux ou plusieurs facteurs. La question
est de temps en temps évoquée dans les colloques régionaux et internationaux
où l'on met en évidence notamment la concentration des responsabilités, les
défauts d'organisation, l'insuffisance des capitaux propres et du fond de
roulement... comme causes majeures des défaillances des entreprises en
Afrique1

Au Burundi en particulier, soulignons notamment qu'il existe très peu

d'écrits sur les origines des difficultés des PME burundaises, encore moins sur le
secteur burundais de construction. Toutefois, il y a lieu de penser que les mêmes
difficultés, sinon plus, s'y retrouvent.

Synthèse des travaux de Symposium Interafricain, Abidjan, 1982, pp. 13-25

 20

2.3 DÉFICIENCES DES ENTREPRISES DE CONSTRUCTION AU BURUNDI

Classé parmi les seize pays d'Afrique à très faibles revenus et les moins
développés, en même temps que parmi les treize pays d'Afrique dépourvus
d'accès à la mer, le Burundi connaît beaucoup de problèmes géographiques,
socio-économiques et politiques qui handicapent son développement global et
particulièrement son développement industriel. Avec une densité de population
de plus de 200 habitants au km , situé en plein coeur de l'Afrique, le Burundi
reste largement dépendant vis-à-vis de l'extérieur et beaucoup de produits
manufacturés sont importés de l'étranger. L'industrie nationale en général, et
l'industrie de construction en particulier, se situent dans ce cadre et sont encore à
leurs débuts, si on les compare à celles des pays développés. Elles sont, en
effet, âgées d'un peu plus de 30 ans et font encore appel à des technologies
extérieures.

Les premières entreprises nationales de construction ont vu le jour en

1975. À cette époque et durant les années suivantes, le marché des travaux de
construction était abondant et les montants d'investissements importants. De
plus, l'activité de construction permettait d'avoir une avance à la commande qui
suffisait pour entreprendre un chantier sans avoir à disposer de fonds propres.
Certaines entreprises ont dégagé des profits substantiels, ce qui rendait le
secteur très attrayant.

C'est dans ce cadre et profitant d'une forte croissance économique que

bon nombre d'entreprises ont été créées par des personnes qui n'avaient
aucune préparation en gestion, ni la vocation d'entrepreneur, mais qui
recherchaient uniquement une activité commerciale autre que le petit négoce.
 21

En outre, ces personnes devenues subitement "entrepreneurs" utilisèrent les

sommes d'argent (avance de démarrage des chantiers, paiements par le client
pour les travaux déjà exécutés) qu'ils encaissaient à l'achat de biens personnels
et de produits de consommation afin de manifester leur "réussite dans les
affaires"; avant même de réaliser le bilan financier de l'opération.

À un certain moment, des entreprises ont eu recours au système qui

consiste à traiter de nouveaux marchés à des prix sous-estimés dont ils n'avaient
même pas la maîtrise, afin de terminer les chantiers précédents et dans l'espoir
que les pertes pourront être compensées par le nouveau marché. Ce qui, au
contraire, aggravait la situation. Ne pouvant pas connaître leur situation
financière désastreuse à cause de l'absence de méthodes de gestion et
incapables d'affronter les problèmes engendrés par la détérioration de la
conjoncture économique, elles ont disparu l'une après l'autre. C'est ainsi que 24
entreprises ont disparu entre 1975 et 19821. Une étude récente (Mashwabure,
1989: 7) montre que, durant la période 1982-1988, 66% des entreprises
burundaises de construction ont fait faillite. Pendant cette même période, l'on a
relevé beaucoup de marchés inachevés et même abandonnés. Cette situation
certes regrettable conduit l'administration en général et les institutions
financières en particulier à une grande méfiance vis-à-vis des entrepreneurs
nationaux, sans aucune distinction malheureusement.

En vue de soustraire le secteur de construction de l'emprise étrangère et

constatant toutes ces faillites et incompétences des entrepreneurs, le
gouvernement du Burundi mit sur pied en 1982 le projet "Aide au Secteur de

1
Les entreprises nationales de construction. Rapport du projet ASECO, Burundi, 1987 (13 pages).
 22

Construction (ASECO)" chargé de former et d'encadrer les entreprises nationales

de construction, ainsi que de promouvoir efficacement les matériaux locaux de
construction. Notons que pour ce dernier aspect, presque 70% des matériaux de
construction sont importés, soit 35% de l'investissement total (Nijimbere, 1988:
211). Les principaux matériaux importés sont: le ciment, l'acier de béton, les
profilés métalliques, les tôles galvanisées, le matériel électrique et celui de
plomberie. Le projet a fait ses preuves en dispensant des cours relatifs à l'étude
de prix, à la préparation technique des chantiers et à leur suivi, à la comptabilité
et à la gestion. Malheureusement, il ne dura qu'environ sept ans et beaucoup
d'intervenants du secteur déplorent le vide qu'il a laissé. Qu'en est-il alors
actuellement?

La situation n'a pas beaucoup changé. Certaines entreprises se trouvent

dans l'incapacité d'honorer leurs engagements; l'on observe ici et là des
chantiers à l'arrêt ou au ralenti. Il n'est pas nécessaire d'insister sur les
conséquences de ces retards: pénalités, déconsidération, perte de clientèle...
abaissant ainsi le chiffre d'affaires et donc la productivité de l'entreprise.

Dans bon nombre d'entreprises, il existe un manque de réalisme de

certains dirigeants qui cherchent à obtenir des marchés tout en ignorant leur
capacité de travail et en procédant à des rabais exceptionnellement anormaux
pour présenter les propositions les plus alléchantes. La prévision, un élément
essentiel d'une bonne gestion, est souvent négligée ou n'est pas poussée
jusqu'au bout pour qu'elle soit utile.

La réalisation des chantiers n'est pas, en général, effectuée correctement.

On constate, en effet, un manque chronique de préparation et d'organisation. Le
 23

temps ne constitue pas un paramètre important pour la plupart des entreprises.

Leur demander un planning des travaux est quasiment inutile, car le résultat
obtenu n'est pas sérieux. Hormis le planning général d'avancement des travaux
imposé, il n'existe pas de programme d'exécution détaillé, d'approvisionnement,
ou alors au niveau de l'ébauche. Les rendez-vous de chantiers sont parfois
fantaisistes ou ne sont pas respectés.

L'absence de tous ces éléments limite le contrôle des dépenses, la saisie

des informations sur le rendement de la main-d'oeuvre et provoque des ruptures
d'approvisionnement constatées fréquemment sur les chantiers. Il faut noter
toutefois que ces ruptures sont parfois dues à l'irrégularité des importations
effectuées par les négociants.

En ce qui concerne l'équipement, celui-ci est en général inadapté et

insuffisant; ce qui limite l'accès des entreprises à des marchés importants. Même
lorsque l'équipement existe, il n'est pas souvent en rapport avec les besoins
réels des chantiers. En effet, les entreprises sont en général suréquipées en
matériel roulant (camions, bennes...) et sous-équipées en matériel de production
(bétonnières, postes à souder...).

Au niveau de la gestion financière, l'on doit d'abord souligner que

beaucoup d'entreprises ne disposent pas suffisament de fonds propres. Elles
sont donc très dépendantes des banques et vulnérables aux fluctuations de
l'environnement économique. Par ailleurs, elles ne sont pas encadrées de
comptables bien formés. La comptabilité de gestion, lorqu'elle existe, laisse à
désirer. Les informations sur les rendements de la main-d'oeuvre et les prix de
revient des chantiers sont insuffisantes et, à la fin des chantiers, il n'y a pas
d'analyse financière de l'opération terminée.
 24

Sur le plan de la qualité des travaux, celle-ci laisse aussi à désirer. Lors
d'une étude (Mashwabure, 1989: 28) réalisée sur un échantillon de 115 clients
des entreprises de construction au Burundi, 70% des répondants qualifient de
moyenne à très mauvaise la qualité des constructions érigées par les entreprises
nationales. Effectivement, la finition des travaux effectués par celles-ci n'est pas
des meilleures; et cela pour deux raisons principales. D'une part, les
prescriptions techniques des marchés sur la qualité des matériaux et composants
ne sont pas toujours respectées; certains entrepreneurs étant principalement
intéressés par le critère de prix dans le choix de ces matériaux. D'autre part, en
plus d'un mauvais encadrement de la main-d'oeuvre, elle-même parfois non
qualifiée, il y a complaisance sinon complicité des acteurs chargés du contrôle
de la qualité des matériaux et des travaux. En définitive, la difficulté réside moins
dans la disponibilité de main-d'oeuvre que dans l'encadrement de celle-ci et la
maîtrise du métier.

Compte tenu de ces résultats peu encourageants ou plutôt négatifs, aussi

bien sur le plan quantitatif que qualitatif, et ce, malgré les efforts consentis par les
gouvernements et les intervenants du secteur, il y a quand même lieu de
s'interroger et porter une attention particulière sur la problématique de ce
secteur. L'intérêt de promouvoir des entreprises de construction viables et
solides est à notre avis évident. Il nous semble que les facteurs de leur
développement relativement plus réel et plus visible ne sont pas encore bien
établis. Cela nous amène à poser la question centrale suivante qui, dans la
suite, guidera cette recherche:
 25

"Dans le secteur du bâtiment et travaux publics au Burundi, quels

sont les facteurs internes susceptibles d'influer, de façon
significative, sur la performance des entreprises de construction?"

2.4 OBJECTIF DE RECHERCHE

Le sujet est intéressant à plusieurs égards car les entreprises burundaises

sont toutes jeunes et recherchent encore la bonne voie pour leur développement.
En l'absence d'un encadrement adéquat pour ces jeunes entreprises, un niveau
de développement satisfaisant ne sera atteint qu'après de multiples
tâtonnements et gaspillages de ressources.

Nous cherchons donc dans cette étude à expliquer le développement des

entreprises de construction au Burundi par la détermination des facteurs qui
affectent leur performance. La compréhension de la problématique de ce secteur
permettra aux pouvoirs publics d'intervenir efficacement pour toute action en
faveur de son développement. Pour leur part, les entreprises de construction
pourront être saisies des renseignements utiles leur permettant de mesurer leur
propre performance, et de formuler ainsi une méthode efficace permettant
d'apporter des améliorations. Cela est, en effet, d'une importance vitale pour
n'importe quelle organisation soucieuse de sa survie et au mieux de son
développement car, pour se développer, il faut d'abord et avant tout être
performant.

Toutefois, avant toute analyse qui se veut scientifique, il est important de

préciser le sens des concepts utilisés afin d'éviter toute interprétation abusive ou
 26

des confusions d'ordre sémantique; situation qu'on rencontre souvent en

sciences sociales. C'est dans cette optique que le chapitre suivant sera
consacré à l'analyse des principaux concepts utilisés dans la présente étude et
desquels l'on dégagera les variables à mesurer sur le terrain en vue de répondre
à la question de recherche.
 CHAPITRE III

PRINCIPAUX CONCEPTS A L'ETUDE

3.1 CONCEPT DE DÉVELOPPEMENT D'ENTREPRISES

3.1.1 Définition

L'opinion populaire, dans les pays développés comme dans les pays en
voie de développement, associe le concept de développement à une manière
d'être ou de vivre et à une manière de faire. Dire d'une entreprise qu'elle se
développe, qu'un pays est en voie de développement... est devenu chose
courante; et chacun doit comprendre sans ambiguïté le sens de telles
expressions. Pourtant, la définition du terme développement n'est pas si simple.

Etymologiquement, il s'agit de l'action consistant à enlever une enveloppe

(Petit Larousse, 1994). Cela laisse perplexe si l'on considère que dans le
langage courant, le fait de "développer" consiste à faire croître ou progresser.
Dans cette perspective, il semble alors important de considérer la mission
principale d'une organisation qui est celle de produire ou de fabriquer avec
rationalité un produit ou un service.

Ainsi, quelles que soient la nature et l'ampleur d'un développement, il

semble possible de l'assimiler à l'atteinte d'un objectif préalablement défini;
celui-ci pouvant être non lucratif ou orienté vers la réalisation d'un profit. Or,
 28

dans la plupart des cas, la détermination de l'objectif va s'accompagner de

l'examen des contraintes de l'environnement, des forces et faiblesses de
l'entreprise, afin de trouver les voies présentes ou potentielles
d'épanouissement. Le développement reprend alors sa dimension originelle. Il
demeure néanmoins une notion large et légèrement floue, car appliquée à de
nombreux domaines.

Au niveau de l'État, le développement peut, d'une part, signifier

l'accroissement en nombre d'entreprises au sein d'un pays. Il s'agit alors d'un
développement quantitatif des unités de production qui est révélateur du
caractère dynamique du système à générer de nouvelles entreprises. D'autre
part, le développement peut concerner le renforcement de viabilité, du
dynamisme et de l'autonomie des entreprises par l'accroissement de leur
performance financière. Il s'agit, dans ce dernier cas, d'un développement
d'ordre qualitatif qui vise à accroître la capacité des entreprises à générer des
profits. C'est sous cet angle que notre approche se situe, et le développement
des entreprises sera alors envisagé du point de vue qualitatif.

Au niveau des entreprises, différentes approches du développement ont

été appréhendées par les chercheurs, et c'est notamment par la formulation des
modèles de développement que sa problématique a été étudiée.

3.1.2 Modèles de développement

Les modèles de développement sont diversifiés et nombreux, selon les

auteurs qui les ont formulés. Cependant, certains de ces travaux ne sont que
 29

des synthèses de modèles existants. L'intérêt des modèles de développement

est que ceux-ci apportent des informations intéressantes sur les caractéristiques
organisationnelles et managériales liées aux différents stades de développement
d'une entreprise (Dussault, 1993: 17).

Le développement des entreprises passe par différentes étapes de vie,

chacune se différenciant par un ensemble de caractéristiques organisationnelles
et managériales, de problèmes (problèmes de management général, finance,
opérations/production, marketing, gestion de ressources humaines...) et des
crises administratives (Robidoux, 1980): crises de lancement, de liquidité, de
délégation, de leadership, crise financière, crises de prospérité et de continuité.

Concernant les stades de développement, leur nombre peut varier de trois

à dix selon les auteurs, même si la grande proportion de modèles en suggèrent
de trois à cinq. En général, la plupart de modèles mentionnent les phases de
démarrage, de croissance, d'expansion et de déclin. Cependant, en plus de
celles-ci, quelques-uns font mention également de la phase de pré-démarrage.

Si un certain consensus semble se dégager sur les modèles de

développement d'une entreprise, quelques critiques sont souvent émises
(Dussault, 1993: 25). Il s'agit notamment de la difficulté d'effectuer une synthèse
cohérente de tous les modèles de développement ou d'expliquer les
mouvements d'une entreprise d'un stade à un autre; de la variété des
phénomènes (cycle de vie d'un produit, cycle de développement d'un individu...)
desquels s'inspirent les modèles; du fait que certains auteurs soutiennent que la
croissance d'une entreprise passe obligatoirement et progressivement par un
ensemble de stades, ce qui n'est pas toujours le cas selon d'autres; etc.
 30

3.1.3 Approches fonctionnelles et globales de développement

Après avoir analysé le concept de développement selon les "approches

fonctionnelles" de l'entreprise définies suivant la logique des grandes "fonctions"
traditionnelles de l'entreprise (fonction économique et financière, technologique
et industrielle, commerciale, sociale, organisationnelle), Bartoli et Hermel (1989)
suggèrent aux entreprises d'adopter le concept de "développement intégré" pour
améliorer leur performance. C'est ainsi que pour certaines entreprises basées
sur les approches fonctionnelles, l'on trouvera dans leur développement une
variable dominante et une ou plusieurs variables "secondaires", c'est-à-dire,
importantes mais apparemment jugées moins prioritaires. Or, les différents
domaines interagissent entre eux; d'où il semble essentiel d'analyser le
développement sous une approche globale et systemique qui s'appuie sur des
principes d'interactivité des domaines. Ces approches plus globales du
développement sont baptisées "développement intégré".

Ces deux auteurs proposent en particulier certaines conditions

nécessaires pour parvenir au concept plein et entier de développement intégré
de l'entreprise: intégration et égalité des différentes fonctions, coordination
synergique entre ces domaines, etc. Ils considèrent que le développement
correspond à la fois à toute action d'amélioration de la performance et au résultat
lui-même, mesuré selon les critères adaptés au type de performance recherché
(p. 177).

Si le développement est le processus et le résultat lié à un objectif

d'amélioration d'une certaine performance, il apparaît que les
 31

dysfonctionnements issus de l'absence ou de la difficulté de mise en oeuvre des

décisions et orientations, quand elles existent, représentent en quelque sorte des
"contre-développements" générateurs de "contre-performances".

3.1.4 Facteurs de contre-développement

Dans le cadre de leurs recherches expérimentales sur les entreprises de

toute taille et de tout secteur, Bartoli et Hermel (1989) ont pu repérer les
principaux facteurs de "contre-développement" que connaissent les entreprises
et les ont regroupés en cinq facteurs principaux.

1. Facteurs économiques et financiers: il s'agit des problèmes de

gaspillage (matières premières, matériaux...) et de sur-consommation (énergie,
électricité, retouches ou imperfections de production...) ou des problèmes liés
aux méthodes et dispositifs de gestion financière utilisés dans l'organisation
(difficulté à maîtriser les prix de revient, absence de contrôle de gestion et/ou
dispersion d'éléments partiels et insuffisants).

2. Facteurs techniques: on distingue ici les problèmes de qualité (défauts de

fabrication, non-qualité des services, méconnaissance ou inadéquation des
normes...); les problèmes de gestion de production (difficulté à tenir les délais,
défaillances de gestion de stocks...); les problèmes de matériel (non-fiabilité des
matériels, inadaptation des matériels, problèmes de maintenance...); les
problèmes de "gammes" et de flux (inadaptation des procédés de fabrication,
défaut de contrôle des processus...) et enfin les problèmes de conception des
produits ou des services.
 32

3. Facteurs commerciaux: il s'agit des problèmes de relation entreprise-

marché (litiges et réclamations importants, difficultés de positionnement par
rapport à la concurrence...); des problèmes d'organisation commerciale (lourdeur
dans les procédures de facturation, de tarification, d'encaissement et ristourne;
absence ou inadéquation de la stratégie commerciale...)

4. Facteurs sociaux: il y a les problèmes liés aux conditions physiques de

travail (hygiène, fatigue physique et/ou mentale...); les problèmes de sécurité
(risques d'accidents de travail); les problèmes de formation (mode de formation
adopté, quantité et qualité de ces formations...); les problèmes de relations de
travail (manque de transparence dans les critères et les contenus d'appréciation,
problème de fonctionnement interne de service); les problèmes de rémunération
et de classification (rémunération souvent inopportune, filières de promotion non
claires...); les problèmes de motivation (absence d'enthousiasme et de
mobilisation du personnel).

5. Facteurs organisationnels: on distigue ici les problèmes d'organisation

de travail (rôles mal définis, échelons hiérarchiques mal intégrés, problèmes de
méthodes de travail, manque de gestion prévisionnelle des emplois...); les
problèmes de gestion du temps (réunions peu maîtrisées et peu efficaces, travail
parfois centré sur le court terme...); les problèmes d'information et de
communication (consignes de travail, documents très nombreux mais peu
exploitables et parfois inutiles, insuffisance de délégation, mauvaise circulation
de l'information descendante et de surcroît l'information remontante, manque de
consultation du personnel sur certains sujets le concernant directement...).
 33

II est à noter que cette liste ne prétend nullement être exhaustive. En tout
état de causes, la recherche de performance passe généralement par l'analyse
préalable des dysfonctionnements à réduire. L'analyse du fonctionnement des
entreprises étudiées par Bartoli et Hermel (1989) fait ressortir six origines
principales de contre-développement dans les entreprises. Ces causes sont
rapportées à la figure 3.1.

Figure 3.1: Les principales origines des contre-développements

- Dans le domaine technique et industriel :

• problèmes de qualité des produits ou de service (73% des entreprises
observées)
problème de matériel (63%)
- Dans le domaine social :
•
problèmes de formation (68%)
problèmes de relations de travail (58%)
- Dans le domaine organisationnel :
problèmes de "flottement" du management (63%)
problèmes d'information et de communication (58%)

Source: Bartoli et Hermel (1989: 237).

Il est à remarquer que si le domaine économique ne ressort pas comme

dominant dans les facteurs de contre-développement, c'est peut-être du fait de sa
dimension "résultante" eu égard aux autres domaines. Le domaine commercial
n'apparaît pas non plus du fait que l'étude a privilégié le fonctionnement interne.
 34

Notre terrain d'étude étant situé en Afrique, région des pays "sous-
développés" dont l'industrialisation est très jeune et "l'indépendance politique"
très récente, l'on peut se demander ce qu'il en est du développement des
entreprises dans ce continent.

3.1.5 Facteurs de contre-développement en Afrique

3.1.5.1 Facteurs internes

Les diverses politiques économiques menées depuis l'accès aux

indépendances ont conduit la plupart des pays du tiers-monde dans une
impasse. Les grandes déficiences et déviations, par rapport aux objectifs de
développement, qui ont été enregistrées depuis, ont obligé de nombreux pays à
adopter des politiques de redressement ou d'ajustement structurel.

En Afrique, le développement des entreprises a eu pour base des

méthodes inspirées de celles des pays plus développés. Il existe peu de
documentation écrite au sujet des systèmes de développement fondés sur les
ressources authentiquement africaines en matière d'économie et de structures
sociales et culturelles. Par ailleurs, on ne dispose que très peu de données
économiques et sociales quantitatives sur les petites entreprises,
particulièrement celles des secteurs de commerce, de services, de transport, de
construction, d'entretien et réparation. En outre, le développement des
entreprises semble avoir fait l'objet de projets plus que de programmes; et
l'élaboration de modèles théoriques ne frappe pas à première vue (Neck, 1981:
225).
 35

Les propositions d'amélioration et de renforcement des actions de

développement des entreprises ne peuvent être faites qu'après l'analyse des
freins encore nombreux qui s'opposent au développement des entreprises. Tout
en gardant à l'esprit que l'organisation est influencée par l'environnement dans
lequel elle opère, nous nous intéresserons comme à la section précédente aux
facteurs internes de contre-développement. Ceux-ci se situent tant au niveau
des dirigeants d'entreprises qu'à celui des activités administratives.

1. Problèmes de formation des cadres dirigeants: en Afrique, les

véritables entrepreneurs sont encore rares, trop sollicités et mal préparés à la
fonction de chefs d'entreprise (Neck, 1981). En outre, le niveau des
connaissances de la plupart des chefs de PME est insuffisant tant au plan des
techniques utilisées qu'à celui de la gestion. En effet, il se trouve que l'élite
africaine, encore peu nombreuse, s'oriente surtout dans les carrières
administratives; grâce aux conditions matérielles et au prestige que le service
public leur offre.

Les programmes locaux de perfectionnement des cadres dirigeants ne

sont pas non plus dépourvus de faiblesses: moyens pratiques limités, matériels
et attitudes pédagogiques, peut-être dépassés, etc. D'aucuns estiment que cette
insuffisance de formation des entrepreneurs est à l'origine de beaucoup de
difficultés auxquelles ils se heurtent, et semble constituer la principale cause
d'échecs des entreprises. En plus de la formation limitée des dirigeants, ceux-ci
étant de surcroît caractérisés par un faible esprit d'innovation, on constate un
manque flagrant de conseillers techniques expérimentés et bien formés.
 36

2. Problèmes de planification: la planification se limite à un exercice

théorique, lorsqu'elle a lieu, et ne tient pas compte des situations conjoncturelles.
Une structuration des buts et objectifs, des attentes signifiées et des choix
d'options ne font pas partie du langage des gestionnaires. Il existe parfois des
fortes barrières culturelles aux actes de planification. Les entreprises règlent
souvent des problèmes circonstanciels et leur solution ne suit pas un plan précis.

3. Problèmes économiques et financiers: parmi ceux-ci, on distingue:

- Pauvreté des ressources: l'insuffisance des fonds propres est

caractéristique des organisations africaines. Cette situation peut soit placer
l'entreprise dans une situation très dangereuse, soit bloquer sa capacité
d'endettement à long et moyen termes, menaçant ainsi de freiner ou d'empêcher
son développement. En effet, en plus des charges qui deviennent trop élevées
par rapport au chiffre d'affaires, les entreprises deviennent sensibles aux
événements conjoncturels, très fréquents en Afrique. Or, suite aux manquements
parfois importants en matière de remboursement de prêts par certains
entrepreneurs, les banques se méfient de ceux-ci et exigent des garanties plus
sévères qui dépassent leurs possibilités; ce qui les empêche d'avoir un accès
satisfaisant au crédit.

- Absence de prévisions: l'absence d'études de marché avant le lancement

d'une activité est souvent évoquée comme cause majeure d'échecs ou de
difficultés. Certains entrepreneurs n'envisagent pas à l'avance les meilleures
parades aux éventuelles insuffisances de trésorerie, insuffisances qui peuvent
hypothéquer la survie de l'entreprise. L'entreprise agit souvent par improvision
et selon les impulsions de ses dirigeants.
 37

- Ignorance des règles comptables de base: trop souvent, les

entrepreneurs n'établissent pas de registres classiques recensant leurs recettes
et leurs dépenses ou ne le font que par souci de répondre aux obligations
légales; sans que ce soit un véritable outil de gestion. La comptabilité analytique
d'exploitation, si impérieuse pour des entreprises exploitant plusieurs produits ou
intervenant sur de nombreux marchés comme c'est le cas des entreprises du
secteur de construction, est quasi-inexistante dans bon nombre d'entreprises.
L'ignorance de la structure des prix de revient, surtout pour ce dernier secteur,
trouve ici sa justification.

- Mauvaise utilisation de fonds: certains chefs d'entreprise ont tendance à

confondre en permanence leurs biens personnels et le patrimoine social de
l'entreprise, ou encore le bénéfice et le chiffre d'affaires. La lourdeur des frais
généraux, conséquence souvent des dépenses somptueuses, inutiles à
l'exploitation, est un autre volet de la mauvaise gestion financière. Tout cela
renforcera la méfiance qu'ont les banques vis- à-vis des entrepreneurs nationaux
qui constamment déclarent des bénéfices minimums quand ce ne sont pas des
pertes systématiques.

- Déficience du contrôle financier: les organisations ont un lourd fardeau

budgétaire. Les rapports comptables ne représentent pas assez fidèlement la
situation financière et ne rendent pas compte du bilan financier réel de
l'organisation. Le fardeau budgétaire s'accumule parce que l'instrumentation
utilisée par les gestionnaires n'est pas adéquate. L'information circule trop
lentement. Par ailleurs, les situations administratives se détériorent parce que
les mécanismes de contrôle mis en place cessent souvent d'être suivis. En outre,
 38

il n'est pas exagéré de dire que les outils d'analyse et de stratégie financière
sont, soit ignorés, soit inappliqués dans plusieurs organisations.

4. Problèmes techniques: la qualification insuffisante du personnel

technique, la nature surannée des installations et l'impossibilité de se procurer
des moyens de production, des pièces détachées et matières premières
entravent souvent, en Afrique, les efforts tentés pour se doter d'une capacité
technologique ou la développer. Les institutions capables de fournir des
services de vulgarisation sont peu nombreuses. Les dirigeants ou leurs
employés ne disposent pas assez de gammes variées de connaissances et
d'aptitudes industrielles. Ils ne procèdent pas valablement aux opérations
d'entretien et de réparation de toutes sortes d'équipements. Ils sont alors inaptes
à détecter et à corriger les pannes ou les défauts de fonctionnement les plus
importants sur les équipements, d'où des mauvaises utilisations du matériel aux
conséquences graves: cassures, usure prématurée, retards... L'entreprise risque
de se retrouver un parc de matériel inutilisable avec les conséquences évidentes
sur sa rentabilité ou sa productivité.

5. Problèmes sociaux et organisationnels: les carences d'organisation

sont nombreuses et il faudrait plusieurs pages pour les énumérer. On peut citer
notamment les problèmes suivants:
- certaines entreprises n'ont pas d'organigramme ou ne le possèdent que pour la
forme;
- bon nombre d'entreprises effectuent un classement vertical des dossiers et des
pièces commerciales; il est même souvent difficile de retrouver des pièces datant
des années récentes;
 39

- l'absentéisme, les retards dans l'exécution des tâches importantes sont autant
d'écarts que, s'ils sont trop négatifs, entraînent des diminutions de rentabilité;
- l'organisation personnelle des dirigeants laisse à désirer. En effet, la diversité
des activités de l'entrepreneur l'empêche de suivre suffisamment son entreprise.
Les décisions sont concentrées au sommet de l'organisation. S'il est vrai que le
commandement rend la direction plus pratique, il pose de problèmes dans la
gestion de l'entreprise. L'employé ne voit pas sa responsabilité et considère
parfois l'entreprise comme concurrente ou subordonnée à ses intérêts. Pour
manifester un mécontentement suite à une décision inconvenable, l'employé
utilise des moyens subtils sur lesquels l'autorité n'a pas de prise;
- l'initiative fait défaut, la motivation est souvent absente et la solidarité
organisationnelle déficiente; etc.

6. Problèmes d'information de gestion: les organisations rencontrent des

difficultés sérieuses dans l'obtention d'une information utile à leurs activités.
Certes, il faut reconnaître que le parc informatique africain est très modeste. En
effet, alors que l'informatique est perçue comme l'une des chances historiques
pour sortir l'Afrique du sous-développement, le parc informatique africain ne
représente que 1% du parc mondial. Les pays africains consacrent moins de
0.5% de leur produit national brut à l'informatique, c'est- à-dire 10 fois moins que
dans les pays industrialisés (Baningati, 1993: 225).

Quelle misère a-t-on pour obtenir des statistiques financières réelles, des
rapports budgétaires conformes, des rapports authentiques de trésorerie, des
statistiques récentes sur les clientèles de l'entreprise et des rapports objectifs de
vérification? Tantôt ceux qui sont chargés de produire cette information ont de la
 40

difficulté à la recenser et/ou à la compiler, tantôt ils ignorent où elle est et ne

savent trop comment s'y prendre pour la trouver. Une fois trouvée, elle reste
parfois indéchiffrable et non pertinente. Le contrôle financier; une seule
certitude: l'intuition.

Avant de clôturer notre analyse sur les facteurs internes de contre-

développement, nous pouvons affirmer, sans risque de nous tromper, que les
problèmes identifiés dans les entreprises françaises et mentionnés à la section
précédente se retrouvent, à quelques petites différences près, dans les
organisations africaines. II est facile de constater, d'une part, que ces facteurs
sont interreliés et que, d'autre part, les problèmes des organisations africaines
mentionnés ci-dessus sont à l'origine de beaucoup d'autres difficultés sous-
jacentes auxquelles elles se heurtent. Il faut remarquer également qu'en plus
des problèmes internes, les organisations africaines connaissent
particulièrement d'autres problèmes externes qui viennent aggraver la situation.

3.1.5.2 Facteurs environnementaux

Nous n'allons citer que quelques-uns des problèmes externes que

connaissent les organisations africaines:
- les institutions de formation et de vulgarisation sont insuffisantes;
- l'infrastructure est déficiente dans plusieurs pays. Or, un développement
durable et efficace des entreprises ne va pas sans une infrastructure solide;
- la pénurie de devises étrangères est un autre sujet de préoccupation.
Constituant un problème en soi, cet état de choses fait en outre perdre un temps
précieux aux chefs d'entreprise qui se bousculent pour obtenir cette denrée rare;
 41

- l'inflation est galopante dans plusieurs pays d'Afrique;

- les taux d'intérêts sont excessifs, les délais de remboursement trop brefs, les
garanties et nantissements importants;
- les pénuries régulières privent les organisations de ressources dont elles ont
besoin pour leur développement;
- les équipements et les pièces de rechange, les moyens de communication sont
insuffisants ou souvent indisponibles;
- l'instabilité politique, les guerres internes et régionales, les cataclysmes
naturels... sont autant de problèmes qui handicapent le développement des
nations et des organisations.

C'est dans cette optique que la conférence régionale de l'Organisation

Internationale du Travail pour l'Afrique1, réunie du 19 au 26 Janvier 1994, a
recommandé que les politiques macro-économiques, financières et législatives,
fiscales, d'infrastructure et les autres politiques générales actuellement en
vigueur devraient être révisées et adaptées, afin de créer un environnement
favorable aux entreprises de toutes dimensions.

Jeune Afrique Economie, Mars 1994.

 42

3.2 CONCEPT DE PERFORMANCE

3.2.1 Définition

Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature

que dans les milieux organisationnels. En général, on utilise le terme
performance pour désigner un certain niveau d'excellence. Il reste, cependant,
relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage
courant. Par ailleurs, bien qu'il soit largement utilisé, il ne fait pas l'unanimité
autour d'une définition et d'une mesure précise; celles-ci dépendent, en effet, de
l'objectif visé, de la perspective d'analyse choisie ainsi que du champ d'intérêt de
son utilisateur.

Pour les organisations privées, par exemple, la performance peut être

entendue au sens de rendement, de productivité ou de profitabilité, celle-ci étant
en définitive le critère final de performance du point de vue du propriétaire-
dirigeant. Pour les administrations publiques, l'excellence ou la performance
comprend essentiellement trois dimensions: la productivité, la qualité et
l'efficacité (Desbiens, 1993: 3).

La performance de toute organisation, privée ou publique, se définit

généralement selon la dimension efficience ou la dimension efficacité, ou les
deux. En fin de compte, cette notion est liée à la nature des ressources que l'on
est amené à gérer et surtout à l'objectif que l'on poursuit. Néanmoins, le concept
de performance demeure largement complexe et plusieurs auteurs ont émis des
suggestions à ce sujet.
 43

Lors des études menées dans les petites entreprises, Steers (1975: 546-
558) retint sept critères principaux à partir des modèles d'évaluation
organisationnelle déjà établis. Il s'agit de l'adaptabilité, de la productivité, de la
satisfaction, de la profitabilité, de l'efficience, de la croissance et de la survie. Les
critères de productivité, de satisfaction et de profitabilité, sont considérés par
Gasse (1978) comme étant des critères d'efficience strictement rattachés au ratio
intrant-extrant par lequel l'entreprise réalise des biens et services semblables à
des coûts moindres que ses concurrents. Pareille définition semble plus
appropriée au secteur privé que public, parce que la concurrence et les forces du
marché permettent d'évaluer simultanément les variations des coûts et de
qualité, ce qui est difficile, voire impossible dans le secteur public.

Quant à l'efficacité, certains dictionnaires de la langue française

l'assimilent à la notion de "rendement" et une définition fréquemment utilisée est
la suivante: "capacité d'atteinte des objectifs" (Petit Robert). Cette conception
présente de nombreuses limites telles que l'absence d'objectifs explicites dans
certaines organisations, l'irréalisme de certains objectifs, la non-prise en compte
des moyens et modalités mis en oeuvre pour atteindre les objectifs, etc. De son
côté, Sink (1985: 42) considère que l'efficacité est l'accomplissement du travail
dans le délai requis en qualité et en quantité désirées. Toujours, selon lui,
l'efficience est le rapport entre les ressources prévues à la consommation et les
ressources effectivement consommées.

Même si l'efficacité ne prend pas en compte l'économie de moyens, et

qu'à l'inverse le concept d'efficience peut signifier la meilleure utilisation possible
des ressources à un moment donné, ces deux dimensions se rapprochent selon
 44

Ansoff (cité dans Bartoli et Hermel, 1989: 110) qui suggère la définition suivante:
"être efficace signifie chercher à maximiser, dans le temps, la production
d'outputs avec des ressources données ou chercher à minimiser les inputs à un
niveau d'outputs compatible avec le marché".

3.2.2 Développement et performance

L'émergence des formes de développement, apparues pour faire face aux

turbulences des environnements et pour répondre aux risques de contre-
développement, renvoie inlassablement à l'éternel problème de la performance
de l'entreprise. Dans la section précédente, nous avons mis en relief certaines
conceptions de la performance, en liaison avec l'efficacité et l'efficience
notamment. Auparavant, nous avions mis en évidence les phénomènes de
contre-développement, donc vraissemblablement de contre-performance.

Dans cette optique, Bartoli et Hermel (1989) affirment que "le

développement intégré suppose et nécessite un concept enrichi de performance"
(p. 321). Ils proposent de considérer l'enrichissement du concept de
performance selon six axes, celle-ci étant alors la mesure de la résultante de ces
axes. La figure 3.2 illustre cette situation.
 45

Figure 3.2: Axes d'enrichissement du concept de performance de

l'organisation

Domaines
Allocation
RAPPORT multiples et
des moyens
"OUTPUT/ INPUT" inter-reliés

CRÉATION RÉSULTATS
DE POTENTIEL INTERMÉDIAIRES

mesure CRITÈRES TEMPS Intégration

quantitative du temps
et qualitative

INDICATEURS NON PERMANENCE

EXCLUSIVEMENT DU
SYSTEME
FINANCIERS RÉSULTAT
D'ACTEURS

Normes ou Performance
OBJECTIFS SOUPLES
objectifs individuelle
COHÉRENTS, RÉALISTES,
pertinents et collective
COMPATIBLES

Source: Bartoli et Hermel (1989: 322).

La multiplicité des approches de définition du concept de performance

entraîne une multiplicité des critères de mesures et la difficulté réside dans le
choix d'une mesure appropriée à l'objet d'étude.
 46

3.2.3 Mesures de performance

En fonction du domaine d'étude et de l'objectif de recherche, plusieurs

chercheurs ont proposé diverses mesures de performance. D'une façon
générale, celle-ci peut se mesurer par (Bartoli et Hermel, 1989: 108):
- la manière dont elle réalise certains résultats économiques et sociaux
(productivité, rentabilité, croissance du bénéfice net, retour sur investissement,
satisfaction des employés...);
- sa contribution sociale et "sociétale" (niveau des rémunérations, qualité des
emplois offerts et des compétences requises, impact sur l'environnement...).

Dans une étude sur les petites entreprises, Friedland et Pickle (1964)
suggèrent, comme mesure de la performance d'une organisation,
l'accroissement de la profitabilité (profit/ventes) et des ventes, lequel apparaît
significativement associé à une efficacité élevée mesurée par la satisfaction des
besoins de la communauté, des clients et des employés. Cette conception est
reprise par Edminster, Gru et Alves (cités dans Robinson, 1980: 46) qui signalent
que la mesure de la profitabilité, de la productivité et de la variation des ventes,
sont des critères principaux pour comparer la performance des entreprises.

De son côté, Robinson (1980) suggère deux critères de mesure d'efficacité

pour les PME, à savoir: l'accroissement des ventes et des bénéfices. Dans le
même ordre d'idées, Begley et Boyd (1986: 8-15) proposent quatre critères pour
examiner la performance d'une compagnie: le taux de croissance du chiffre
d'affaires sur cinq ans, le taux annuel de rentabilité commerciale, le taux de
rentabilité commerciale sur cinq ans et le taux annuel de rentabilité de
l'investissement (R.O.I).
 47

Néanmoins, non seulement l'entreprise se doit d'être performante pour le

gestionnaire, elle doit l'être aussi aux yeux de l'État. Celui-ci s'intéresse, en effet,
à connaître l'importance de la participation des facteurs de production d'une
entreprise, notamment le travail et le capital dans la création de la richesse
nationale. La mesure de la performance d'une entreprise à partir des bénéfices
que tire l'État de l'activité de celle-ci devient complexe dès que l'on considère les
divers avantages qualitatifs et quantitatifs directs ou indirects. C'est pourquoi,
pour caractériser l'apport de l'entreprise dans la création de la richesse
nationale, certains auteurs suggèrent la notion de "valeur ajoutée" qui, elle,
mesure le poids économique de l'entreprise dans l'économie nationale (Colasse,
1973: 10). Godard et al. (1982) vont plus loin en affirmant que la valeur ajoutée
rend compte à la fois de la productivité d'une entreprise, de l'utilité de ses
produits et de la marge de manoeuvre qu'elle soutire de leurs marchés.

Pour ne citer que les mesures mentionnées ci-dessus, il apparaît que les
critères suggérés dans la littérature sont nombreux et varient selon le domaine
d'intérêt et le bon jugement du chercheur. En d'autres termes, il ne semble pas y
avoir présentement des critères unanimement admis pour mesurer la
performance d'une organisation. Pour cette raison, il est primordial pour tout
chercheur de s'assurer préalablement de la validité et de la fiabilité des mesures
qu'il utilise, et nombreux sont les auteurs qui suggèrent d'utiliser plusieurs
critères au lieu d'un seul. Gibson et al. (1973) proposent notamment d'introduire
la notion de temps affirmant que les critères utilisés peuvent être différents selon
qu'il s'agit de courtes, moyennes ou longues périodes. Eccles (1991: 131-137)
parle même d'une nécessité d'une nouvelle définition de mesures de
performance qui ne s'appuie pas uniquement sur les données financières.
 48

Certes, l'on a souvent reproché aux mesures comptables de ne

représenter que les dimensions économiques de la performance, négligeant
ainsi les autres objectifs de l'organisation, et d'être susceptibles de varier selon
la méthode comptable utilisée ou suite aux manipulations frauduleuses. Les
données comptables restent néanmoins les plus employées pour appréhender la
performance car elles sont vérifiables et peuvent faire l'objet d'une réutilisation.
Par ailleurs, ces données s'obtiennent le plus facilement des dirigeants
d'entreprises, indépendamment du degré de sophistication de leur système
comptable.

3.2.4 Mesures retenues

À la lumière des écrits ci-dessus sur les façons de mesurer la performance,

nous avons privilégié, pour le cas particulier de la présente étude, deux mesures
de performance, à savoir la rentabilité et la productivité; et cela pour deux raisons
principales. La première est liée à la popularité de ces deux mesures tant dans
les milieux organisationnels que dans la littérature. La seconde est liée au
contexte d'étude, particulièrement au terrain de recherche. Ces deux mesures
sont pratiquement les seules qui pourraient s'obtenir sans difficultés à partir des
états financiers des entreprises en étude. Cependant, les termes de rentabilité et
de productivité sont également assez complexes et font même l'objet d'une
littérature abondante et très diversifiée. C'est la raison pour laquelle un
éclaircissement à ce sujet nous paraît ici nécessaire.
 49

3.2.4.1 Rentabilité

D'après le dictionnaire Petit Larousse, est rentable ce qui donne un

résultat satisfaisant. Dans n'importe quel système économique, la recherche de
la rentabilité est un objectif fondamental pour les entreprises. Depallens (1983:
140) indique que la rentabilité d'une entreprise est: "... d'une part un facteur de
sécurité et de confiance pour ses partenaires, actionnaires, prêteurs,
fournisseurs, clients, pouvoirs publics et d'autre part, elle est une nécessité
financière pour assurer une survie ou le développement de l'entreprise et
préserver son indépendance". Sans même démontrer en détail cette affirmation
comme l'auteur l'a fait, il est clair que la rentabilité est le témoin principal de la
performance globale de l'entreprise.

Il existe deux approches pour calculer la rentabilité d'une entreprise ou

d'un investissement (Depallens et Jobard, 1986: 314-315). D'une part, dans
l'optique de l'analyse prévisionnelle, on raisonne sur la durée de vie de
l'entreprise à créer, ou de l'investissement à réaliser; d'autre part, pour calculer la
rentabilité d'une entreprise au cours d'une période donnée, il s'agira de
comparer le résultat obtenu pendant une période au montant des biens
nécessaires pour obtenir ce résultat. Ainsi, dans la perspective de son contrôle,
la rentabilité d'une entreprise peut être exprimée à l'aide du ratio suivant:
(résultat)/(capital investi)', ratio dont les termes sont exprimés en monnaie.

D'ores et déjà, il apparaît une difficulté de l'élaboration d'un ratio de

rentabilité, étant donné que les deux termes du ratio peuvent avoir de multiples
acceptions. En effet, le terme "résultat" peut signifier l'excédent brut
 50

d'exploitation, le résultat d'exploitation, le résultat net de l'exercice, la valeur

ajoutée (brute ou nette), le cash-flow (brut ou net), etc. Quant à la mesure du
capital, les grandeurs suivantes peuvent être retenues: actif total, actifs fixes,
capitaux permanents, capitaux propres, etc. Dans l'abstrait, l'on obtient ainsi
plusieurs ratios de rentabilité. Seuls quelques-uns sont significatifs et expriment
une conception de la rentabilité susceptible d'inspirer son contrôle. Le problème
revient à choisir parmi les diverses possibilités évoquées précédemment, les
taux de rentabilité les plus significatifs, en fonction des préoccupations des
utilisateurs: puissance publique, actionnaires, dirigeants d'entreprises...

Du point de vue de la puissance publique, l'entreprise privée gère une part

des actifs de la nation; un ratio du type (valeur ajoutée)/'(valeurs immobilisées
nettes) lui est particulièrement utile. L'actionnaire s'intéresse au résultat net de
l'exercice; un ratio de type (bénéfice net)/(capitaux propres) exprimant
couramment la rentabilité financière est pris en compte. Il arrive qu'on fasse
référence à l'ensemble des capitaux engagés dans l'entreprise, c'est-à-dire au
total de l'actif; on s'intéresse ainsi à la rentabilité économique. Enfin, l'approche
du dirigeant d'entreprise sera celle des gestionnaires qui se penchent à la fois
sur la profitabilité des ventes et sur l'emploi des capitaux (propres ou empruntés);
il s'intéressera alors à un ratio de type (résultat courant + frais
financiers)/'(capitaux propres + dettes). De ces différentes approches, nous
choisirons dans le cadre de la présente étude celle de la rentabilité financière qui
met en évidence le bénéfice net et les capitaux propres investis; éléments par
ailleurs faciles à obtenir dans les entreprises.
 51

3.2.4.2 Productivité

Au même titre que l'expression "performance", le terme "productivité" est

un terme passe-partout pour certaines personnes. Pourtant, il y a autant de
définitions de ce concept qu'il y a de façons de l'améliorer (Kélada et al., 1986:
755).

Classiquement, la productivité se définit comme étant "le rapport du produit

obtenu aux ressources utilisées pour l'obtenir" (BIT, 1989: 4). Certains
chercheurs suggèrent d'intégrer sous le seul critère de productivité les critères
d'efficacité, de l'efficience et de la qualité. Selon eux, ils voient difficilement un
système devenir productif sans remplir ces trois critères. Or, l'efficacité consiste à
faire les bonnes choses en fonction de l'objectif à atteindre, alors que l'efficience
consiste à effectuer le mieux possible ce que l'on fait. Pour être efficiente et
efficace, une entreprise doit donc gérer adéquatement l'ensemble de ses
ressources.

L'accroissement massif de ta productivité ne peut venir que de ce que

Taylor (cité dans Drucker, 1992: 65) a appelé "un travail plus intelligent". En
termes simples, cela signifie travailler en étant productif sans pour autant
travailler plus dur ou plus longtemps. Lorsque l'élévation de la productivité
permet de produire davantage avec la même quantité de ressources, elle réduit
le prix de revient et accroît le bénéfice net par production.

Pour ce qui est de la mesure, de même que pour le concept de rentabilité,

des auteurs soulignent des problèmes quant à la mesure et l'interprétation de la
productivité. Ces problèmes sont de trois ordres (Britney, cité dans Kélada et al.,
 52

1986: 759): effets de substitution des intrants (façon de pilotage, taux

d'utilisation...); difficulté d'évaluation des différents intrants et extrants; difficulté
d'isoler dans le temps l'effet de changements de prix, de coûts, de modifications
de produits ou de processus.

Quant à la comparaison de la productivité à l'aide des ratios, il existe trois

façons distinctes, mais non exclusives: performance actuelle par rapport à celle
des périodes antérieures; performance d'une entité par rapport à une autre;
performance actuelle par rapport à un objectif fixé par un gestionnaire. Eu égard
à l'objet de la présente étude, nous nous intéresserons à la productivité d'une
entreprise par rapport à celle d'une autre.

Par ailleurs, il existe deux types de mesures: les mesures totales et les
mesures partielles. Une mesure totale de la productivité utilise le ratio type:
productivité = (production)/'(ressources mises en oeuvre). Même si les mesures
globales ont comme inconvénient majeur de dissimuler les variations
intervariables en produisant des effets compensatoires, elles permettent de
donner une vue d'ensemble des progrès d'une entreprise. Les mesures
partielles s'intéressent quant à elles à chacune des ressources mises en oeuvre.
Elles ont l'avantage principal de centrer l'attention et les efforts des gestionnaires
sur des facteurs particuliers ayant un impact sur la productivité.

Cette dichotomie est particulièrement mise en évidence par Brodier (1993:

8-11). Partant d'une étude comparative de productivité d'une entreprise sur une
période de trois ans, le chercheur démontre que le ratio de productivité
couramment utilisé "(chiffre d'affaires)/(effectif)" est erroné. En effet, le chiffre
 53

d'affaires ne mesure pas la production de l'entreprise et, de plus, s'il est vrai que
l'effectif du personnel est une ressource mise en oeuvre, elle n'est pas la seule.

Par ailleurs, quand on cherche à améliorer le rapport (chiffre

d'affaires)/'(effectif), on ne fait que "décliner" l'objectif de taux de profit (bénéfice
net)/(chiffre d'affaires), lequel n'est qu'un objectif intermédiaire de la rentabilité
financière (bénéfice net)/(capitaux investis). C'est ainsi que dans son étude, le
chercheur constate que le ratio (chiffre d'affaires)/(effectif) croissait dans le temps
- ce qui trompait les gestionnaires - alors que la productivité économique
décroissait. Celle-ci se définit par le rapport (valeur ajoutée directe)/(coût normal
d'exploitation); le numérateur étant égal à la différence entre le chiffre d'affaires
et le coût des matières, le dénominateur exprimant quant à lui la somme du
besoin de revenus et les consommations.

Le "besoin de revenus" de I1 entreprise est constitué du montant total des

rémunérations des ressources de structure (personnel, équipements, capitaux,
services de l'État). Les consommations représentent le coût des ressources
consommées: énergie, fluides, transports, fournitures, missions, réceptions..., bref
tout ce qui est "détruit" par l'entreprise pendant son fonctionnement. Ainsi, pour
améliorer la productivité économique, il faut soit accroître la valeur ajoutée
directe (VAD) des ventes (faire plus avec autant), soit réduire le coût normal
d'exploitation (faire autant avec moins), soit bien sûr faire varier simultanément
les deux facteurs dans un sens favorable.

La productivité économique est donc le bon indicateur de la performance

de l'entreprise car c'est elle qui indique réellement la valeur productive de
l'entreprise. Ce ratio reste malheureusement peu utilisé compte tenu des
 54

difficultés qu'éprouvent certains chercheurs à le mesurer. Ils optent pour des

mesures partielles, principalement les ratios de types VAD/effectif et VAD/capital;
désignant respectivement la productivité du travail et la productivité du capital.
Et, pour les mêmes raisons, c'est cette approche que nous adopterons dans la
présente étude.

3.3 CONCEPT DE PROPRIÉTAIRE-DIRIGEANT

3.3.1 Définition

Dans le langage courant, on parle souvent d'entrepreneur, de propriétaire-

dirigeant, de gestionnaire, d'administrateur, etc; sans qu'on fasse néanmoins
référence à leurs véritables significations. Or, les définitions de ces concepts
sont aussi variées que les études qui y sont rattachées. L'objectif de cette partie
d'étude n'est pas, cependant, d'effectuer une distinction entre ces différents
concepts; cela important peu pour la présente recherche. Dans le cadre de ce
travail, les termes "entrepreneur", "propriétaire-dirigeant" et "administrateur"
seront considérés comme synonymes et désignent à cet effet l'individu qui, selon
les conceptions de Gasse et D'Amboise (1980: 13), reprises par Lalonde (1985:
47), "participe dans une proportion importante au capital de l'entreprise et qui
prend une part active aux décisions relatives à l'orientation de l'entreprise et à la
solution des problèmes quotidiens de cette dernière".
 55

3.3.2 Caractéristiques du propriétaire-dirigeant

La littérature abordant les caractéristiques du propriétaire-dirigeant a

tendance à distinguer les caractéristiques personnelles et les attitudes. Dans
cette perspective, D'Amboise (1974: 18) regroupe les "variables d'expérience de
vie" (life experience variables) et "valeurs personnelles" (personal values) sous
la dénomination de caractères personnels. Les variables d'expérience de vie
incluent l'éducation, l'occupation du père du répondant, les occupations
précédentes et son âge. Les valeurs personnelles comprennent le leadership,
l'orientation du temps, l'attachement à la famille, les convictions religieuses,
l'importance du travail, le besoin d'accomplissement, la position du répondant
par rapport au changement, l'argent et la concurrence.

De son côté, Toulouse (1979: 45-58) distingue les caractéristiques

psychologiques telles l'attitude de l'individu face au risque, celui-ci pouvant
concerner sa carrière, sa famille, l'image qu'il a de lui-même et bien entendu un
risque monétaire; des caractéristiques sociologiques telles l'ethnicité, l'âge, le
milieu familial, l'éducation et l'expérience de travail.

Pour sa part, Robidoux (1973: 87, 102) distingue les conditions ambiantes
des conditions d'ordre moral et caractériel. Les conditions ambiantes
comprennent le milieu familial, le rang dans la famille, l'hérédité, l'influence des
parents, le niveau d'éducation, l'âge, l'expérience et les activités para-
professionnelles. Quant aux conditions d'ordre moral et caractériel, elles
comportent les besoins d'accomplissement, du pouvoir, d'affiliation, le goût du
risque, le flair, la confiance en soi et le sens inné de l'organisation.
 56

Cette terminologie amène à distinguer deux groupes de variables

(Tremblay, 1968: 373). Il y a d'abord les variables externes basées sur des
données objectives telles l'âge, l'éthnicité, la religion, l'éducation, l'expérience et
les antécédents familiaux. Qualifiées également de catégoriques (categorical
variables) par Kerlinger (1979: 20), ces variables ne requièrent aucune forme
particulière de mesure. Il y a ensuite les variables internes basées sur des
données subjectives telles les attitudes, les valeurs et les croyances
qu'entretiennent les individus. Il s'agit en quelque sorte des valeurs
personnelles telles que décrites par D'Amboise (1974) ou les conditions d'ordre
moral et caractériel décrites par Robidoux (1973). D'après Kerlinger (1979), ces
variables doivent être mesurées à l'aide d'un test ou tout autre instrument
produisant des résultats gradués de faibles à élevés.

3.4 CONCEPT DE PRATIQUES DE GESTION

La conception de la gestion prévaut le plus souvent aujourd'hui et s'inscrit

dans une tradition dont Fayol a été l'un des principaux promoteurs. Notons
d'abord que celui-ci utilise le terme "administration" auquel Brassard et Brunet
(1991) lui préfèrent celui de "gestion". Fayol (1970) définit le concept
d'administration à l'aide de cinq sous-fonctions: la prévoyance, l'organisation, le
commandement, la coordination et le contrôle. De son côté, Gulik (cité dans
Brassard et Brunet, 1991) propose huit sous-fonctions résumées dans le célèbre
idéogramme: le POSDCORB1.

Planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting.

 57

Brassard et Brunet (1991) définissent la gestion comme une fonction

organisationnelle qui consiste à assurer le "bon fonctionnement d'une
organisation". Ils proposent une nouvelle conception qui centre les activités de
gestion sur les problèmes que soulève la maîtrise de fonctionnement
organisationnel. Ils suggèrent ainsi de créer des sous-fonctions de la gestion
correspondant aux différents problèmes de l'organisation. Aujourd'hui, l'on parle
plus généralement d'un modèle à quatre sous-fonctions principales: la
planification, l'organisation, la direction et le contrôle (Koontz et Donnel, 1980;
Laflamme, 1981; Bergeron, 1986).

La planification consiste d'une part dans la détermination de l'objectif et

d'autre part dans l'établissement de programmes, de politiques, de plans,
d'échéances, des budgets, des procédures, des méthodes, en vue de l'atteinte
des objectifs fixés.

L'organisation a pour but de former les équipes et de coordonner les

tâches et les activités, de créer les liens organisationnels nécessaires, d'orienter
tous les efforts dans la même direction et d'atteindre ainsi les objectifs fixés. Les
activités liées à cette fonction sont donc l'analyse des besoins, la définition et
l'attribution des tâches, le choix des rôles et des personnes, l'entraînement, la
formation et l'évaluation des ressources humaines.

La direction est une activité de leadership qui revient à faire en sorte que
les employés accomplissent au mieux la tâche qui leur est assignée. Ce faisant,
le dirigeant doit les guider, les superviser, les motiver, les encourager, les
entraîner, les développer. Il doit également rechercher et maintenir le personnel
nécessaire à l'évolution de l'organisation.
 58

Enfin, le contrôle est un processus qui permet, d'une part, d'évaluer la

performance de l'organisation et de comparer les résultats et les prévisions.
D'autre part, le contrôle donne lieu à la recherche des divers moyens de corriger
les écarts négatifs constatés.

Il est à remarquer que la planification et le contrôle sont deux activités

complémentaires, qui ne peuvent exister l'une sans l'autre. Par ailleurs,
considérant le processus managerial selon une approche systémique, il devient
nécessaire de concevoir les quatre fonctions managériales comme faisant partie
d'un tout dont les éléments sont indissociables et s'influencent réciproquement.

Une fois qu'une organisation est créée, le dirigeant prend des décisions
relatives à son orientation, à son cheminement et en fin de compte à sa
performance. L'on peut alors se demander s'il y a une corrélation ou une relation
de cause à effet entre les concepts de propriétaire-dirigeant et les pratiques de
gestion, d'une part, et ceux de performance et de développement, d'autre part.
Ce sera l'objet du prochain chapitre
 CHAPITRE IV

FACTEURS DE PERFORMANCE: RECENSION DES ÉCRITS

4.1 RELATIONS ENTRE PROFIL DU DIRIGEANT ET PERFORMANCE

Nombreuses recherches sur les organisations ont fait état du rôle

indéniable du dirigeant sur le succès et l'échec de l'entreprise qu'il "pilote". Le
dirigeant d'entreprise est incontestablement la personne-clé pour une meilleure
productivité et une compétition efficace sur le marché mondial.

Ceci est encore plus vrai dans les PME à cause du nombre limité de leurs
ressources et de la faible taille de leurs opérations. Sweney (1982: 91) est
explicite à ce sujet: "Les petites entreprises valent ce que valent les gens qui les
dirigent. S'ils sont bons, ils peuvent faire des choses exceptionnelles". La même
idée est reprise par Ulf Af Trolle (cité dans Daigne, 1984: 53) qui affirme ce qui
suit: "il est rare que l'entreprise soit en situation très grave et le dirigeant principal
très bon et s'il est mauvais, il devrait inévitablement partir...". Nous pensons
cependant comme Daigne que cela n'est pas nécessairement vrai pour les
entreprises familiales.

A l'origine, la réussite d'une PME est conditionnée, dans une large

mesure, par la capacité de son dirigeant à exceller dans plusieurs des fonctions-
clés de l'entreprise (Bédard, 1977: 13). Plus il est compétent dans ses divers
 60

rôles, plus ses chances de succès sont élevées. Nombreuses sont les études où
le profil du dirigeant est reconnu comme pouvant influer sur la performance d'une
organisation.

Concernant d'abord le niveau et le type de formation, Mayer et

Goldstein (1961: 101) ont constaté, dans une étude sur les entreprises ayant pu
passer le cap des deux premières années d'existence, que leur succès était relié
au niveau d'instruction élevé de leur propriétaire-dirigeant. Par ailleurs, Gasse
(1982: 65) soutient que le type et le niveau de scolarité du dirigeant peuvent
influencer d'autres variables telles l'ouverture d'esprit, l'idéologie d'affaires, le
traitement de l'information et les performances générales de l'entreprise. Les
affirmations de Gasse sont confirmées par Laionde (1985: 282) dans son étude
sur un échantillon de 100 propriétaires-dirigeants faillis. Ce dernier postule que
le niveau d'instruction constitue une variable susceptible d'influencer
significativement l'utilisation des pratiques et techniques de management. Mais
l'influence de la formation académique sur l'utilisation des pratiques de
management dans le monde des affaires ne s'est pas avérée statistiquement
significative.

Robidoux et Gamier (1973), quant à eux, dégagent une relation positive

entre le taux de croissance et le niveau de scolarité du propriétaire-dirigeant.
Cependant, pour un même niveau d'instruction, aucun effet du type de formation
sur la performance de l'entreprise n'a été décelé dans leur étude. Par contre, il
se dégage des recherches réalisées par Idrissa (1989) en contexte africain que
plus le dirigeant d'entreprise est formé en gestion, plus la productivité du capital
de son entreprise est meilleure.
 61

II est intéressant de souligner aussi les recherches faites par Douglas

(1976: 461-464) et desquelles il ressort qu'une corrélation significative n'a pu
être établie entre le niveau et le type d'instruction des propriétaires-dirigeants et
le succès de leur entreprise en termes de croissance. Ces résultats ne viennent
pas nécessairement contredire les autres études, mais indiquent plutôt la
variabilité des résultats selon les contextes de recherches.

Pour ce qui est de l'expérience, Sweney (1982: 95) affirme que la

compétence du créateur est généralement étroite et purement technique. Il
manque d'expérience et de savoir faire en matière de gestion, et c'est souvent
pour cela qu'il échoue et continue d'enregistrer des insuccès jusqu'à ce qu'il ait
acquis une expérience suffisante. De son côté, Idrissa (1989: 279) conclut après
une étude sur les PME au Niger que plus le dirigeant est expérimenté en gestion,
plus l'entreprise qu'il dirige est rentable. Par ailleurs, certaines recherches
(Mayer et Goldstein, 1961; Sweney, 1982) ont montré que les créateurs qui
disposent au départ d'une expérience de propriétaire-dirigeant essuient moins
d'échecs.

S'agissant de l'âge, il semble que l'entrepreneur parvient à son niveau de

succès le plus élevé lorsqu'il est rendu à sa pleine maturité (Cloutier, 1973: 95).
Certaines études (Mayer et Golstein, 1961) ont montré par ailleurs qu'en deçà de
l'âge de 40 ans, la probabilité d'un échec est plus élevée. Selon Lalonde (1985:
76), le niveau et le type d'instruction de même que l'expérience acquise en
management seraient de nature à expliquer les écarts de performance qu'on
retrouve entre les entrepreneurs issus de groupes d'âges différents.
 62

Au Burundi, dans une étude sur les propriétaires-dirigeants des PME de

divers secteurs industriels, Niyungeko (1993: 80) remarque qu'environ 60% des
répondants avaient dépassé le cap de 40 ans. Ce qui fait penser que cette
population est relativement mûre. Cette maturité devrait normalement les
prédisposer à la réussite.

Enfin, s'agissant des antécédents familiaux du propriétaire-dirigeant, il

est connu dans la littérature que ceux-ci jouent un rôle important dans
l'entrepreneurship. Ils expliquent en partie les facilités ou les difficultés que
l'entrepreneur est prédisposé à rencontrer. Cependant, l'influence de cette
variable sur la performance d'une, entreprise existante n'est pas évidente. En
effet, Lalonde (1985) n'a pas décelé dans son étude une relation significative
entre les antécédents familiaux des propriétaires-dirigeants et l'utilisation qu'ils
faisaient des pratiques et techniques de management dans les entreprises qu'ils
dirigeaient.

Le phénomène entrepreneurial étant nouveau au Burundi, terrain de la

présente étude, on retrouve que peu ou presque pas d'entrepreneurs issus des
parents eux-mêmes entrepreneurs1- Par ailleurs, la probabilité de naître fils d'un
cultivateur illetré étant forte2 , la scolarité et la profession du père semblent avoir
peu d'impact sur la prospérité des affaires de leurs enfants entrepreneurs, du
moins pour la génération actuelle d'entrepreneurs.

1
93% de la population vit de l'agriculture (Burundi Background notes, July 1991, published by the Bureau
of Public Affaires US Department of States.
2
Le taux d'alphabétisation du Burundi est de 34%, Pc Globe Inc. 1991.
 63

4.2 RELATIONS ENTRE ACTIVITÉS ADMINISTRATIVES ET PERFORMANCE

La mauvaise gestion est souvent pointée du doigt comme la cause des

faillites d'entreprises. Par ailleurs, le déclin d'une entreprise est très rarement
brutal, il est annoncé par des signes avant-coureurs qu'il faut savoir identifier et
évaluer (Collard et al., 1985: 78).

Il serait peut-être plus intéressant de voir dans quelle mesure chaque

élément du processus managerial influe sur la performance de l'organisation.
Les variables rattachées aux pratiques de gestion (planification, organisation,
direction, contrôle) se retrouvent dans les fonctions-clés de l'entreprise à savoir:
finance, marketing, production et ressources humaines. C'est sous cet angle que
nous allons les analyser.

4.2.1 Gestion financière

La crise économique oblige les entreprises à une gestion financière de

plus en plus rigoureuse. Cette dernière doit maintenant occuper une place
prépondérante dans la vie des entreprises. Car, au-delà des problèmes
comptables, le dirigeant doit savoir créer des conditions d'une meilleure
productivité et son implication dans l'utilisation des technologies nouvelles
d'information.

Concernant les problèmes comptables, Bédard (1977: 16) souligne que

plus de la moitié des faillites de PME sont causées par une comptabilité et une
gestion financière inadéquates. Dans le même ordre d'idées, Daigne (1984: 31)
nous rapporte les résultats de recherches entreprises par la Caisse Nationale
 64

des Marchés de l'État, puis par Conan-Horder et les tribunaux de commerce en

France. Selon ces résultats, les difficultés de l'entreprise se traduisent
nécessairement dans les états comptables.

Sur base de ses 25 années d'expérience de consultant auprès

d'entreprises en difficultés financières, McKinlay (1979), quant à lui, attribue 70%
des faillites d'entreprises aux faiblesses reliées au contrôle et à la planification
des opérations financières. Certes, l'absence de planification financière entraîne
l'improvisation constante et le manque de direction qui sont des pratiques
inquiétantes pour toute organisation.

De son côté, Fortin (1984: 51) considère la comptabilité comme un poste

privilégié d'observation de la PME. Il affirme que le contrôle de gestion est au
gestionnaire d'entreprise ce que le plan de vol et l'instrumentation de bord sont
au pilote d'un avion. Cette idée est corroborée par les études de Clute (1979)
sur 359 PME de Chicago. Le chercheur constate que le contrôle comptable est
essentiel à la survie de la petite entreprise. Ses analyses visant à établir une
relation de cause à effet entre les difficultés financières des PME et la pauvreté
de leur système de contrôle montrèrent que 40% des entreprises étudiées
devaient plus spécifiquement leurs difficultés financières à de fortes lacunes en
matière de contrôle.

Par ailleurs, la rentabilisation du capital devant constituer une finalité pour

l'entreprise, celle-ci doit connaître la capacité maximale d'endettement qui
engendre l'enrichissement de ce dernier. En effet, dans leurs études sur
l'endettement et les défaillances d'entreprise en France, Bordes et Mélitz (cités
 65

dans Malécot, 1992: 19) constatent une corrélation positive entre les taux de
défaillance et le ratio dettes sur production.

Il faut, toutefois, noter qu'une analyse financière basée sur les critères
empiriques tels que les bénéfices comptables est inadéquate dans
l'environnement actuel des entreprises devenu extrêmement instable. Selon
Copeland, Koller et Murrin (1991: 8), "l'analyse fondée sur le cash-flow est le seul
moyen de s'assurer qu'on crée de la valeur pour l'actionnaire"; celle-ci signifiant
la maximisation de la recherche des investissements dans l'entreprise. Certes,
seul le modèle de cash-flow actualisé tient compte à la fois de la rentabilité et de
la croissance. Selon ce modèle, il y a création de valeur quand le rendement du
capital investi est supérieur à son coût; il est donc un instrument stratégique
validé de création de valeur.

Somme toute, la littérature mentionne l'absence d'information, de

planification et du contrôle financier concernant notamment le crédit, les coûts,
les budgets et le cash-flow comme causes majeures d'échecs d'entreprises.
Signalons enfin le fait que les technologies nouvelles d'information que sont
l'informatique et la bureautique facilitent d'une part l'évaluation des
performances, leur synthèse (ratios pour prise de décision), la mesure de la
rentabilité et son amélioration et, d'autre part, jouent un rôle important dans la
concurrence.
 66

4.2.2 Gestion marketing

Le rôle exercé par le marketing dans le fonctionnement économique de

l'entreprise n'est plus à démontrer. Le monde est en effet caractérisé par des
changements importants de l'environnement sur le plan technologique,
économique, concurrentiel, etc. Ces changements ont des implications sur la
gestion des entreprises en général et sur la gestion marketing en particulier.

L'analyse de l'organisation et de ses environnements permet aux

dirigeants de celle-ci de mieux réagir adéquatement aux changements, de mieux
saisir les opportunités et éviter certains pièges. La survie de l'entreprise et son
développement tiennent à sa capacité d'anticiper en temps utile l'évolution des
marchés et de modifier en conséquence la structure et la composition de son
portefeuille d'activités.

Dans ce monde où la concurrence devient de plus en plus intensive,

Lambin (1991: 1-37) propose aux dirigeants d'entreprises d'adopter une
démarche marketing dont l'objectif principal est la satisfaction des besoins du
client (ou consommateur); il croit, en effet, que c'est là le meilleur moyen
d'atteindre leurs propres objectifs de croissance et de rentabilité. L'auteur
distingue de ce fait le marketing opérationnel du marketing stratégique.

La fonction essentielle du marketing opérationnel est de "créer" le chiffre

d'affaires, c'est-à-dire, de "vendre" et d'utiliser les moyens de vente les plus
efficaces, tout en minimisant les coûts de vente. Le marketing opérationnel est
donc un élément déterminant qui pèse sur la rentabilité à court terme. La vigueur
du marketing opérationnel est un facteur décisif de la performance de
 67

l'entreprise, tout particulièrement dans les marchés où la concurrence est

intensive. Rares sont en effet les situations de marché où la demande est
supérieure à l'offre, l'entreprise bien connue des usagers potentiels et la
concurrence inexistante.

Cependant, un dynamisme sans réflexion n'est que risque inutile. Pour

être profitable à moyen et long termes, le marketing opérationnel doit s'appuyer
sur une réflexion stratégique portant sur les besoins du marché et leur évolution.
Le rôle du marketing stratégique est d'orienter l'entreprise vers des opportunités
économiques attractives pour elle, c'est-à-dire bien adaptées à ses ressources et
à son savoir-faire, et qui offrent un potentiel de croissance et de rentabilité dans
le moyen et long terme. Les deux types de marketing sont donc
complémentaires, en ce sens que l'élaboration d'un plan stratégique doit se faire
en relation étroite avec le marketing opérationnel.

L'importance du client est également mise en évidence par Bédard (1977:

44) qui affirme que: "écouter le client, être attentif à ses besoins, à ses exigences,
à ses caprices même et y répondre intelligemment, est la clé du succès". Pour sa
part, Bélanger (1992: 47) souligne qu'il n'existe techniquement que deux façons
d'accroître ses ventes: développer de nouveaux marchés et vendre davantage à
ses clients actuels. Selon lui, il faut exploiter au maximum sa base de clients
avant de regarder ailleurs. En effet, les études de marché montrent que les
chances de vendre à un nouveau client sont de une sur 16. Elles passent à une
sur deux lorsqu'il s'agit d'un client déjà acquis à l'entreprise (Chaput, 1990: 7).

Considérer le client comme la clé du succès des organisations semble être

négligé sinon ignoré dans les PME burundaises, malheureusement. En effet, il a
 68

été constaté, après certaines enquêtes (Banderembako, 1989; Niyungeko, 1993)

auprès des PME burundaises, que les actions marketing sont les mêmes,
rudimentaires et intuitives seulement. De toutes les pratiques de gestion, ce sont
celles relatives à la fonction marketing qui préoccupent le moins les dirigeants
d'entreprises. Banderembako (1989) a d'ailleurs constaté que plus de 90% des
PME de son échantillon attendent les clients à leurs stands sans faire aucun
effort marketing. L'intensification de la concurrence fera sans doute changer ce
comportement certes regrettable des entreprises burundaises.

Il est évident que la cueillette des informations sur les besoins des clients,
les tendances de marché, les forces et faiblesses du concurrent et de
l'entreprise... constituent une activité vitale pour toute entreprise soucieuse de
son développement et de la croissance de ses profits. Le défi de toute entreprise
face à ses clients, c'est de faire mieux que les concurrents, tout en offrant de
bons prix.

4.2.3 Gestion de production

D'emblée, notons qu'aujourd'hui, on parle de plus en plus de "gestion des

opérations" pour décrire toutes les activités faisant partie de la gestion de la
fonction "opérations-production". Cette fonction permet principalement
d'acquérir, d'emmagasiner et de transporter des intrants et de les transformer en
extrants utiles - biens ou services - et de maintenir en bon état de fonctionnement
l'appareil de production (Kélada et al., 1986: 17). D'après Wheelwright et Hayes
(1985: 99-109), les entreprises qui réussissent de nos jours sont celles qui
 69

atteignent une productivité maximale en mettant l'accent sur la fonction

"opérations".

C'est vers la fin du 19e siècle avec Frédéric Taylor que le monde industriel
et scientifique a connu les principes de gestion scientifique, portant sur les
moyens d'accroître la productivité par l'amélioration des méthodes d'exécution
du travail. Ces techniques et concepts portent, entre autres, sur le
développement des méthodes et outils de travail et de manutention, des
systèmes de rémunération et de l'aménagement rationnel des usines. Pour
atteindre ses objectifs de production, l'entreprise effectue diverses activités; entre
autres la gestion des approvisionnements, la gestion des stocks, la gestion de
l'équipement et la gestion de la qualité.

4.2.3.1 Gestion des approvisionnements

Depuis quelques décennies, les entreprises ont réalisé le rôle important

que peut jouer la fonction "approvisionnement" dans leur succès et pour l'atteinte
de leurs objectifs. Les objectifs opérationnels de cette fonction sont la réalisation
de produits aux niveaux de qualité exigés (Q), en quantités désirées (ou volume
V), en respectant les délais de fabrication et de livraison demandés donc à temps
(T), livrés au lieu voulu (L) et le tout au moindre coût (C) pour l'entreprise. Diorio
(1984: 3-8) englobe ces objectifs dans ce qu'il appelle "productivité
concurrentielle".

Dans une entreprise industrielle, les dépenses en approvisionnements -

en biens et services - représentent un pourcentage élevé du total de ses

Bibliothèque
Université du Qu'bec à Cht
 70

revenus: en moyenne 59%, allant jusqu'à 63% si on y inclut les achats

d'équipements (Kélada et al., 1986: 587). Une gestion efficace de la fonction
approvisionnement peut donc permettre d'accroître significativement les profits
de l'entreprise et d'en améliorer les performances.

Pour atteindre les objectifs (Q-V-T-L-C), l'entreprise tente de réduire les

prix, d'augmenter le taux de rotation des stocks, de minimiser les coûts de
manutention, d'assurer un approvisionnement continu sans pénurie, d'assurer
une qualité régulière, d'établir et de maintenir de bonnes relations avec les
fournisseurs (Raedels, 1983: 12-18). Les entreprises gagneraient donc à gérer
adéquatement leurs approvisionnements en engageant des personnes
qualifiées dans le domaine.

Une gestion rationnelle du système approvisionnement impose que les

responsables de ce système tiennent compte de l'aspect qualité, les sources
d'approvisionnement, le juste prix à payer, les modes d'acquisition, les quantités
à acheter et le moment de les acquérir. La connaissance du prix le plus bas que
l'entreprise peut payer est essentielle à plus d'égards. Elle permet l'estimation
des sommes requises pour effectuer l'achat des biens et services demandés; elle
sert aussi à l'évaluation des soumissions et même aux négociations diverses
avec les fournisseurs.

Il arrive que l'entreprise réalise le produit requis au moyen des ressources

internes. Cette forme d'acquisition de produits se rencontre souvent dans le
secteur du bâtiment et travaux publics. Elle a l'avantage notamment de permettre
à l'entreprise de contrôler la réalisation d'un produit du point de vue de la qualité
des matières utilisées ainsi que des processus de fabrication employés.
 71

4.2.3.2 Gestion des stocks

La gestion des stocks est un autre aspect important dans la gestion des
opérations. En fait, elle vise à s'assurer que l'entreprise pourra faire face à la
demande à l'intérieur des délais, compte tenu des contraintes opérationnelles
existantes. La valeur des stocks constitue souvent de 35 à 40% de l'actif d'une
entreprise (Kélada et al., 1986: 436). Pour une entreprise, les stocks
représentent donc un investissement nécessaire qui entre en concurrence avec
d'autres investissements valables. Les gestionnaires des opérations ont donc
tout intérêt à suivre une stratégie de réduction des stocks au plus bas niveau
acceptable. S'ils pouvaient d'ailleurs éliminer les stocks, ils le feraient volontiers.
C'est là un principe important de la philosophie japonaise du juste-à-temps1 (ou
de zéro-stock) et de la technique kanban2 (ou carte visible). Sans aller
nécessairement jusqu'à viser l'élimination des stocks, les gestionnaires ont
avantage à réexaminer régulièrement l'utilité des différents types de stocks et à
évaluer tout aussi régulièrement les quantités d'articles produits ou commandés.

Une bonne gestion des stocks a pour avantage principal la réduction des
coûts inhérents aux stocks, spécialement le coût de pénurie et le coût de
possession. Le coût de pénurie correspond principalement à la marge

1
Zéro-stock: système de production ayant comme objectif de ne produire que les items nécessaires, au
moment où ils sont requis, en ne créant aucun stock de matières premières, de produits en cours ou de
produits finis (Collection BTE, 1991)
2 Kanban: système d'information manuel par lequel le poste aval "commande" (flux d'informations) au poste
directement amont les pièces et matériaux dont il a besoin. N'est ainsi mis en production que ce qui est
"juste nécessaire" pour fabriquer les produits déjà vendus (Coriat, 1990: 90)
 72

bénéficiaire perdue en raison d'une pénurie des articles demandés. Il s'agit d'un
coût d'opportunité important et une perte d'achalandage y est d'ailleurs souvent
rattachée. Le coût de possession - par opposition au coût de pénurie - comprend
les coûts de stockage et de commande. Le coût de stockage inclut le coût
d'immobilisation du capital, la détérioration, ou la désuétude, les frais
d'assurance ainsi que tous les frais occasionnées par la possession des stocks.
Finalement, le coût de commande comprend tous les frais inhérents à la
préparation, au traitement puis au paiement de la commande.

Toute décision relative aux stocks doit rechercher l'équilibre entre le coût
de pénurie et le coût de possession. Cette recherche d'équilibre s'applique
également entre le coût de commande et le coût de stockage. Il est évident que
plus le nombre de commandes est élevé, moins les stocks ont besoin de l'être et
vice-versa. Le gestionnaire des stocks doit pouvoir répondre aux questions de
base telles que: combien d'unités faut-il commander? Quand est-il nécessaire
de commander les unités?

En définitive, la réduction des stocks constitue un objectif important pour

l'entreprise, laquelle dispose de trois principaux moyens pour y parvenir: une
meilleure gestion du processus de production incluant les stocks, une
amélioration de la prévision de la demande, et une plus grande collaboration
avec les fournisseurs et les clients les plus importants (Kélada et al., 1986: 488).
 73

4.2.3.3 Gestion de l'équipement

Les ressources matérielles coûteuses, autres que les matières premières

et les composants, doivent être utiles durant de nombreuses années. Une saine
gestion de l'équipement est aussi nécessaire que celle des stocks ou de toute
autre ressource rare ou coûteuse. En effet, tout matériel négligé finit par subir
des pannes et montrer d'autres signes de défaillance avant de devenir
complètement inutilisable. Tant la qualité que le volume des produits sont alors
affectés, ce qui entraîne de longs délais de livraison, des coûts plus élevés et,
somme toute, une baisse de la productivité et de la rentabilité de l'entreprise.

Dans une étude effectuée auprès de 236 cadres supérieurs, Judson

(1982: 93-97) rapporte que la majorité de ces cadres mentionnent que
l'investissement dans les installations, la nouvelle machinerie et les processus
sont les raisons majeures de l'amélioration de la productivité de leurs
compagnies.

La décision du gestionnaire, quant à l'acquisition ou non d'un certain

équipement, découle d'une analyse à la fois quantitative et qualitative du choix à
effectuer; d'une analyse économique (accroissement de rendement, amélioration
de la qualité, remplacement); d'une analyse de compétitivité (maintien ou
accroissement de la capacité, utilisation par la concurrence...) ou autre
(protection de l'environnement, sécurité...). Dans tous les cas, le gestionnaire
juge, après analyse, s'il est rentable ou valable d'affecter des ressources
financières et humaines à l'achat de cet équipement (Kélada et al., 1986: 319). Il
doit se poser des questions telles que: quelle sera la demande pour les biens
 74

produits? Quels coûts d'exploitation engendrera cette acquisition? Des réponses

adéquates doivent y être apportées.

L'achat d'équipement usagé constitue un moyen intéressant de réduire le

coût d'acquisition. Ce type d'achat est également indiqué lorsque la demande
pour les biens fabriqués est passablement incertaine ou que l'équipement
demeurera inutilisé une grande partie du temps; comme c'est le cas dans le
secteur du BTP. La location d'équipement est également une option valable
dans certains cas, surtout quand les liquidités de l'entreprise sont faibles ou
encore lorsque le risque d'obsolescence de l'équipement est jugé élevé.

Une fois l'équipement acquis, l'acquéreur en attend un rendement élevé.

Pour y arriver, il est important d'utiliser l'équipement dans les conditions
prescrites par le fabricant qui l'a construit. Cette précaution réduit le nombre de
défaillances qui peuvent survenir malgré un usage normal de l'équipement.
C'est de cette manière que celui-ci pourra être en état de fonctionnement optimal.

Finalement, l'entretien vise à conserver toute pièce d'équipement dans un

état de fonctionnement satisfaisant, tant sur le plan technique que sur le plan
économique. Non seulement un entretien préventif permet de réduire le nombre
de pannes et, par le fait même les coûts correspondants, mais aussi il crée une
plus grande confiance dans la fiabilité du système de production et assure le
respect de l'ordonnancement. Les achats planifiés de pièces de rechange
entraînent à coup sûr des frais moindres que les achats effectués en catastrophe.
De plus, les délais de livraison s'en trouvent réduits.
 75

4.2.3.4 Gestion de qualité

Aujourd'hui, on considère de plus en plus la qualité comme un facteur

essentiel de succès d'une entreprise. La gestion de qualité a pour but la
détermination et l'atteinte d'un niveau optimal de qualité, par une utilisation
rationnelle des ressources disponibles et par le respect des objectifs de temps,
de volume, de lieu et de coûts (Kélada et al., 1986: 629). L'acheteur recherche
des produits fonctionnels, économiques, efficaces et durables; la qualité est
devenue une variable stratégique dans la bataille pour une part de marché.

D'après les études de Schoeffler et al. (1974: 137) et de Buzzel et

Wiersema (1981: 135), il existe une relation entre la qualité, la part de marché et
le rendement sur le capital investi. Pour les compagnies dont la part de marché
est de moins de 12% et dont les produits sont de faible qualité, ce rendement est
de 4.5%, comparativement à 10.4% pour les compagnies dont les produits sont
de qualité moyenne et à 17.4% pour celles dont les produits sont de qualité
supérieure.

Toutefois, une qualité supérieure peut coûter plus cher si l'on doit acquérir
des matières premières de meilleure qualité, des équipements de production
plus précis, etc. Mais alors, quels bénéfices rapporte-t-elle à l'entreprise? Selon
Crosby (cité dans Kélada et al., 1986: 640), la qualité en soi ne coûte rien; ce
sont les conséquences de non qualité à corriger qui coûtent cher. La non qualité
peut entraîner des coûts souvent importants, pouvant aller jusqu'à 25% des
revenus des entreprises industrielles et 40% dans les entreprises de services. Si
les coûts de correction étaient éliminés, les profits pourraient facilement doubler
ou tripler, voire dans certains cas, quadrupler.
 76

L'on peut se demander si la qualité existe dans le BTP; certainement oui.

Selon Chauvel et al. (1985: 4), la qualité d'un ouvrage est son aptitude à
satisfaire les besoins réels, présents et futurs de ses utilisateurs. De son côté,
Sachs (1980: 97) souligne que la qualité du logement dépendra de sa taille et de
son équipement matériel, mais aussi de son adaptation au milieu et au climat, de
la fonctionnalité de son plan, ce qui fait intervenir à la fois des variables
écologiques et culturelles, de sa localisation par rapport aux équipements
collectifs accessibles à ses habitants, de son caractère évolutif, c'est-à-dire du
potentiel d'amélioration future et d'adaptation aux besoins changeants des
locataires.

Le bâtiment est difficile à gérer, car il ne s'agit pas de réalisations

répétitives et le nombre d'intervenants de natures différentes y est très important.
L'usage de la gestion de la qualité permet à l'ensemble de tous les intervenants
à mesurer l'importance d'un véritable partenariat, permettant une réduction
considérable des erreurs (d'où de forts gains de temps et d'argent) et une
communication bien supérieure entre tous les acteurs à chaque stade de la
construction.

Pour répondre aux attentes du client, le maître d'ouvrage doit s'assurer à

priori que les solutions techniques envisagées et les matériaux proposés
permettent d'obtenir le meilleur rapport qualité-coût ou encore, analyser toute
surconsommation de temps, de matériaux et d'énergie afin de faire la chasse au
gaspillage. L'entrepreneur qui achète un matériau pour le mettre en oeuvre doit
s'assurer que ce qui lui a été livré est bien ce qui a été prescrit et qu'il a
 77

commandé. Tout effort doit se reporter sur le coût des défaillances, des erreurs et
des dysfonctionnements qui rongent les marges de profit de l'entreprise.

Les facteurs affectant la qualité sont, selon l'approche conventionnelle des

"7M" (Chauvel et al., 1985: 16): matériaux et composants, main-d'oeuvre,
matériel, milieu de travail, méthodes (savoir-faire, expérience), management
(délégation, responsabilisation) et moyens financiers (un ouvrage bien fait la
première fois coûtera toujours moins cher qu'un ouvrage qui nécessite des
retouches).

L'on ne saurait s'étendre sur le concept de gestion de la qualité, tellement

il est vaste et fait l'objet d'une littérature diversifiée. D'aucuns soulignent
simplement que la gestion de qualité permet d'éviter les dépenses inutiles, ainsi
que les pertes et les gaspillages dus à des erreurs. Elle est devenue une activité
majeure dans la gestion d'une entreprise.

4.2.4 Gestion des ressources humaines

Les ressources humaines ont un rôle déterminant dans l'atteinte des

objectifs de l'organisation. Sans elles, les organisations ne sauraient exister.
Après tout, ce sont elles qui créent les objectifs, les innovations et les réussites
pour lesquelles les organisations sont vouées. La difficulté vient du fait que
contrairement aux autres ressources (financières, matérielles...), elles ne sont
pas inanimées; elles sont des ressources humaines. Le passage de l'utilisation
du terme "gestion du personnel" à celui de "gestion des ressources humaines"
montre l'importance et la richesse accordées à cette ressource.
 78

Pour atteindre ses objectifs, le service des ressources humaines obtient,

utilise, évalue et conserve le bon nombre de personnes, ayant les bonnes
compétences et attitudes, pour doter l'organisation de la main-d'oeuvre dont elle
a besoin. Ainsi, la façon dont sont gérées les ressources humaines influence
grandement leur engagement envers l'organisation, leur volonté à faire plus et
mieux, à innover et à être créatifs, donc, en bout de ligne, envers la productivité
de ces ressources (Werther et al. , 1990: 9). Pour les fins de notre recherche, il
serait peut-être intéressant d'analyser cette activité de gestion dans le secteur
sous étude, celui du BTP.
Le secteur du BTP emploie une main-d'oeuvre importante. De plus, les
contraintes de variabilité propres au BTP et les nombreux changements de
techniques conduisent les entreprises à rechercher une flexibilité de
l'organisation productive qui s'appuie inévitablement sur une gestion efficace et
intelligente de la main-d'oeuvre. La gestion des ressources humaines dans le
bâtiment revient essentiellement à gérer les interfaces entre les hommes au sein
d'une même équipe, entre celle-ci et le chef de chantier, entre celui-ci ou le
conducteur de travaux et les services centraux de l'entreprise. Du Tertre (1988:
72-81) identifie trois familles d'indicateurs de productivité dénommées "auto-
régulation", "compétences" et "motivation" qui concernent essentiellement la
gestion des interfaces.
 79

4.2.4.1 Auto-régulation

L'auto-régulation désigne la capacité que possède la main-d'oeuvre de

chantier à faire face aux aléas ou dysfonctionnements par un repérage propre de
l'équipe sur l'avancée du travail. Trois indicateurs sont mis en évidence pour
opérationnaliser cette dimension.

La stabilité de l'équipe apparaît comme un élément qui favorise les

capacités d'anticipation face aux aléas ou dysfonctionnements et d'auto-
régulation des équipes, ainsi qu'une certaine entente entre ouvriers. Elle permet
également de favoriser "l'auto-formation", c'est-à-dire la formation sur le tas qui
vient soutenir l'appropriation directe des connaissances techniques ou des "tours
de main", connaissances généralement nécessaires pour anticiper ou réagir à
une perturbation. Un ratio est proposé pour suivre l'état de stabilité des équipes:
nombre d'ouvriers "volants"1
nombre total d'ouvriers

La mise en place de "cycles majeurs" de travail apparaît aussi comme un

facteur essentiel de productivité. Le cycle de type "majeur" est un cycle qui
correspond à une journée de travail (ou à une demi-journée). Il permet une
intériorisation des normes de travail selon l'heure de la journée et l'avancée du
travail collectif; favorise l'auto-régulation de la synchronisation des tâches au
sein de l'équipe, en répartissant les charges physiques et en supprimant la
monotonie de travail. Un ratio et une situation type sont proposés:

1
"Méthodes et Construction" (cité dans Du Tertre, 1988) propose une norme de 40%.
 80

nombre de journées-hommes dans les cycles majeurs2

nombre de journées-hommes au total

- L'indépendance de fonctionnement des équipes qui ont de trois à huit ouvriers

est un problème dans la mesure où elles doivent se partager entre elles
différents moyens ou équipements. C'est pourquoi, l'organisation du chantier
doit tendre d'un côté à limiter le nombre d'équipements devant servir à plusieurs
équipes successives et à mettre au point une étude de simulation qui permette
d'optimiser les plannings. L'organisation du travail par regroupement de tâches,
par séquences indépendantes les unes des autres, permet de renforcer
l'indépendance ou la quasi-indépendance des équipes3

4.2.4.2 Compétences

Dans le secteur de construction, l'évolution de l'organisation des chantiers

conduit actuellement à rechercher d'une part des compétences plus variées chez
les ouvriers et, d'autre part, à mettre en place un dispositif de gestion des
ressources humaines qui permette aux salariés de voir leurs compétences
évoluer. Du Tertre (1988) retient quatre indicateurs pour suivre l'évolution des
compétences: la répartition des qualifications, la formation ou l'auto-formation, le
coût des finitions et reprises et le coût des sinistres.

Le terme qualification est largement débattu dans le secteur du BTP dans

la mesure où son appréciation est difficile à effectuer, chaque entreprise ayant

2
"Méthodes et Construction" considère que 50% au moins des ouvriers d'un chantier devraient travailler en
cycles majeurs.
3
Pour 90% des temps de chantier, l'indépendance ou la quasi-indépendance doit pouvoir être obtenue.
 81

une certaine connaissance des compétences de ses ouvriers. On peut tout de

même considérer qu'un "plancher" de haute qualification soit nécessaire
aujourd'hui dans le bâtiment:
nombre d'ouvriers hautement qualifiés et chefs d'équipes4
nombre total d'ouvriers

La complexité et la diversité des techniques de constructions ainsi que les

contraintes de variabilité se sont développées dans le bâtiment. La main-
d'oeuvre doit alors être capable de suivre cette évolution; des efforts délibérés
des entreprises pour la prise en main des tâches de formation de la main-
d'oeuvre deviennent nécessaires. Un indicateur de suivi des efforts de formation
a été ainsi conçu:
nombre d'heures de formation pondérées par les coûts moyens5
nombre d'heures de travail

Les causes de dépassement des temps de finition prévus apparaissent

être liées pour une part significative à la qualification de la main-d'oeuvre dans la
mesure où c'est elle qui doit maîtriser les conséquences d'une négligence ou
remédier au caractère défectueux d'un équipement. Le nombre d'heures de
reprises est donc aussi significatif de l'évolution des compétences de la main-
d'oeuvre:

4
"Méthodes et Construction" propose une norme de 30%.
5
"Méthodes et Construction'propose une norme de 1%.
 82

nombre d'heures de reprises6

nombre d'heures travaillées

Concernant le coût des sinistres, certaines études estiment que 43% des
sinistres dans le BTP doivent être attribués à des erreurs d'exécution (43% à des
erreurs de conception, 6% à des matériaux défectueux et 8% à des insuffisances
d'entretien). On peut ainsi considérer que les coûts des sinistres sont révélateurs
de la qualification collective de la main-d'oeuvre de chantier; et donc d'un certain
niveau de compétence. Les coûts des sinistres dépassent souvent 1% du chiffre
d'affaires, ils devraient être réduits profondément ou tout au moins ramenés à
0.5% (Méthodes et Construction).

4.2.4.3 Motivation

La motivation est certainement un facteur important dans la recherche de

la productivité. Elle intervient tant dans les réactions de la main-d'oeuvre face
aux aléas et dysfonctionnements que dans la qualité de travail exécuté. Il est vrai
que la motivation peut être activée par une politique salariale judicieuse, mais
elle relève aussi et peut-être surtout d'un certain type d'organisation de la
production, celle-ci devant s'appuyer sur les caractéristiques psychologiques des
individus (Werther et al. , 1990: 416).

La politique la plus motivante est celle qui octroie des responsabilités bien
spécifiées aux équipes, qui favorise une progression possible du personnel par

6
Les normes peuvent être différentes en fonction des corps de métiers: 5% pour les travaux en béton armé,
2% pour les autres travaux (électricité, revêtements de sol...) peuvent être considérés comme
raisonnables.
 83

des phases variées de formation sur le tas permettant aux ouvriers de compléter
leurs connaissances techniques, qui maintient l'équipe régulièrement informée
quant au déroulement du chantier (Du Tertre, 1988: 60). Quatre indicateurs sont
ainsi dégagés: l'information du personnel, la possibilité de "carrière" interne à
l'entreprise, l'intéressement aux résultats et l'ancienneté dans l'entreprise.

L'information est un élément essentiel de la motivation. C'est elle qui

permet aux ouvriers de se situer par rapport au déroulement du travail et à la
dynamique de l'entreprise. Le rôle de chacun doit être précis, connu et reconnu;
les attributions de tâches doivent se dérouler par l'intermédiaire d'instructions
transmises à temps et dans des formes reconnues; les résultats du travail doivent
en retour être spécifiés. En d'autres termes, un système efficace de gestion-
prévision doit être mis au point et connu de tous.

Les possibilités de promotion interne à l'entreprise sont liées à la façon

dont celle-ci anime des plans de formation, prend soin de l'élévation des
compétences dans l'organisation, des déroulements de chantier et mène sa
politique d'embauché / débauche. Pour suivre l'état de la motivation de la main-
d'oeuvre, il semble nécessaire aussi de suivre l'évolution du turn-over.
L'importance du nombre d'années 6'ancienneté moyen semble être significative
d'un certain degré d'intégration à l'entreprise.

L'intéressement aux résultats est aussi une mesure de plus en plus

employée pour tenter de jouer sur la motivation des employés. Cependant, son
impact prête à discussion, car elle conduit à l'individualisation des salaires qui
contredit la dynamique collective nécessaire pour dégager des gains de
 84

productivité. Pour certaines directions d'entreprises, cette mesure apparaît

quand même très efficace.

4.3 MODÈLE DE RECHERCHE

Dans les sections précédentes, il a été question d'identifier les principaux

facteurs internes généralement retenus dans la littérature comme étant
susceptibles d'influer sur la performance des organisations. Par ailleurs, bien
que la planification n'a pas été l'objet d'investigation spécifique dans cette étude,
nul n'ignore le rôle combien important que joue ce facteur dans cette sphère
d'influence. C'est pourquoi, dans la suite, on tiendra compte des variables s'y
rattachant dans la recherche des facteurs de performance. Dans les lignes qui
suivent, nous allons préciser toutes les variables finalement retenues ayant fait
l'objet de mesure pour les fins de cette recherche. Après quoi un modèle
d'analyse simplifié sera élaboré.

4.3.1 Variables de recherche retenues

- Propriétaire-dirigeant: les caractéristiques du propriétaire-dirigeant ont été

classées en deux groupes de variables: le premier groupe de variables étant
basées sur des données objectives, et le second sur des données subjectives
(Tremblay, 1968; Kerlinger, 1979). Pour les fins de notre recherche, compte tenu
d'une éventuelle difficulté à mesurer les variables issues des données
subjectives, seules les variables externes basées sur des données objectives
feront l'objet d'investigation. Il s'agit principalement des variables telles le niveau
 85

d'instruction, la formation en gestion, le type de formation en général,

l'expérience en gestion, l'ancienneté dans la direction et les autres formations
professionnelles. Nous les désignerons sous le vocable "profil du dirigeant".

- Planification: les particularités, les aléas et dysfonctionnements caractérisant

le secteur de construction et du milieu d'étude même rendent difficile la mise en
oeuvre d'une planification stratégique. Pour ce faire, nous retenons dans le
cadre de cette étude uniquement les variables mesurant la planification
opérationnelle. Nous adoptons à cette effet l'approche de Shrader et al. (1989:
45-60) mettant en évidence les variables suivantes: la planification du marché, là
planification budgétaire, la planification des ressources humaines, la planification
des inventaires et la planification des ventes.

- Gestion financière: s'il est vrai que les fonctions précises d'un responsable
financier varient d'une organisation à l'autre, quelques-unes sont essentielles
pour la maximisation, compte tenu du risque, de la valeur de l'entreprise. Les
variables retenues sont: la prévision budgétaire, le contrôle budgétaire, l'analvse
financière, l'information comptable et l'endettement.

- Gestion marketing: nous avons souligné plus haut que la fonction

marketing est quasiment ignorée dans les PME burundaises en général. Le
secteur de construction1 n'échappe pas à cette exception et, par ailleurs, la
participation à un marché de construction suit généralement la procédure d'appel
d'offres public. Étant donné que par-dessus le marché les actions marketing sont

1
Selon l'étude faite par Mashwabure (1989: 114-115), non seulement c'est le directeur de la société qui
s'occupe de prospecter les marchés de construction et ce dans 100% des cas, mais aussi le budget consacré
à faire connaître l'entreprise est peu élevé (faible dans 43% des cas, et très faible dans 57% des cas).
 86

rudimentaires et surtout les mêmes, nous pensons que cet aspect de la gestion
n'explique pas significativement la différence des niveaux de performance des
entreprises sous étude. Pour cette raison, nous ne lui accorderons pas
beaucoup d'importance dans la présente étude. Il sera toutefois analysé
implicitement sous la dimension "planification du marché".

- Gestion de production: nous distinguons deux aspects particuliers de cette

fonction dans le secteur du BTP: la gestion des matériaux et la gestion du
matériel. Concernant la gestion des matériaux, les objectifs opérationnels de la
fonction approvisionnement est de fournir aux chantiers les matériaux en quantité
et en qualité demandées, au moment qu'il faut et aux meilleurs prix. Au niveau
de la production, la consommation des matériaux doit se situer dans les normes.
Quant à la gestion du matériel, étant donné le coût élevé des investissements en
équipement dans l'entreprise de construction, celle-ci doit d'une part choisir je.
type de matériel adapté à ses besoins, l'entretenir et optimiser son exploitation.
D'autre part, les investissements doivent être l'objet d'analvse de rentabilité.

- Gestion des ressources humaines: nous considérons ici l'approche de

Christian du Tertre (1988) dans sa recherche d'indicateurs de productivité dans
le bâtiment. Ce dernier auteur suggère trois familles de variables pour gérer la
force de travail de la main-d'oeuvre: auto-régulation, compétence et motivation.
 87

4.3.2 Modèle d'analyse

Considérant les particularités du secteur à l'étude ainsi que les relations

identifiées par les chercheurs du management entre les variables retenues au
chapitre III (productivité du travail, productivité du capital et rentabilité financière)
pour mesurer la performance et celles mentionnées ci-dessus (profil du dirigeant,
planification, gestion financière, gestion des matériaux, gestion du matériel,
compétence, auto-régulation et motivation.), nous aboutissons au modèle
d'analyse schématiquement présenté à la figure 4.1.
Figure 4.1: Principaux facteurs influençant la performance

ENVIRONNEMENT

I
Profil D. G.
- Scolarité Planification Gest. financ.
- Type form. - PI. budget. - Prév. budg.
- Form, gestion - PI. marché - Contr. budg.
- Expérience - PI. Res. phys. - Anal, financ.
- Ancienneté - PI. Res. hum. - Endettem.
- Autres form. - PI. ventes - Infor, compt.

Gest. matériel Gest. matériaux

Performance
- Type équip. - Quantités
- Acquis, vs loc. - Prod, travail - Délai livraison
- Entretien - Prod, capital
- Qualité
- Optim. exploit. - Rentabilité - Norm, consom.

Compétence Motivation
Auto-régulation
- Qualification - Information
- Formation - Stab, équipes
- Promotion
- Repr. & finit. - Indép. fonction.
- Rémunérât.
- Sinistres - Cycl. majeurs
- Responsabil.

ENVIRONNEMENT
 89

Toutefois, l'amélioration de la performance résulte d'un effort constant

englobant tous les plans d'action. Elle repose à la fois sur la cohérence des
décisions et sur la cohésion des actions, que seule une approche systémique
peut assurer pleinement. D'où le modèle d'analyse présenté à la figure 4.2 qui
fera l'objet de nos analyses statistiques. Rappelons que la présente étude se
limitera aux facteurs internes à l'entreprise influant sur la performance; excluant
donc l'analyse de l'environnement.

Figure 4.2: Modèle d'analyse: approche systémique

Fact, explicatifs

- Profil D. G.
- Planification Performance
- Gest. financière
- Prod, travail
- Gest. matériaux
- Prod, capital
- Gest. matériel
- Rentabilité
- Auto-régulation
- Compétence
- Motivation

Le questionnaire que l'on retrouve en annexe 1 nous sert à recueillir les

données concernant d'une part, la mesure de profil du dirigeant et des
caractéristiques administratives (variables explicatives ou indépendandes) et,
d'autre part, celle de la performance (variable expliquée ou dépendante). Dans
le prochain chapitre de ce rapport, sera exposée la démarche méthodologique
suivie pour atteindre l'objectif de cette étude.
 CHAPITRE V

HYPOTHÈSES DE RECHERCHE ET CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Dans cette partie de notre travail, nous formulerons dans un premier temps
les hypothèses de recherche. Après quoi sera présentée la méthodologie suivie
qui, selon Lalonde (1985: 146), porte sur le choix des moyens et procédures
permettant de répondre à des questions de recherche. Ce chapitre traitera donc
les points suivants:
- hypothèses de recherche;
- mesures des variables de recherche;
- plan d'échantillonage;
- instrument de mesure;
- cueillette de données;
- traitement et analyse des données.

5.1 HYPOTHESES DE RECHERCHE

Les hypothèses permettent de structurer un problème en proposant des

relations susceptibles d'exister entre différentes dimensions; elles permettent
aussi de guider la recherche et surtout l'analyse des résultats. Selon Lalonde
(1985: 117), l'hypothèse de recherche est "... un énoncé verifiable empiriquement
et impliquant une relation entre deux ou plusieurs variables. Il s'agit en fait d'un
 91

argument heuristique destiné à expliquer les raisons pour lesquelles des

variables devraient être reliées d'une certaine façon". Pour leur part, Perrien et
al. (1984: 40) rapportent qu'une hypothèse doit répondre à deux conditions
particulières: 1) elle doit énoncer une relation entre deux variables; 2) elle doit
pouvoir être facilement traitée.

La formulation d'une ou de plusieurs hypothèses est donc une étape

fondamentale et incontournable dans un processus de recherche. Plus haut,
nous avons proposé un modèle de recherche conçu sur base des écrits en
matière de relations entre d'une part, le profil du dirigeant et les activités
administratives d'une organisation et, d'autre part, sa performance. Ce modèle
de recherche suggère un cadre d'investigation des relations possibles entre
différentes variables considérées. Rappelons que, dans le cadre de ce travail,
nous avons considéré uniquement les dimensions internes à l'entreprise. Ceci,
sans perdre de vue que d'autres dimensions d'ordre environnemental influent
sur la performance des organisations. Conformément à notre modèle de
recherche, nous sommes en mesure de formuler des hypothèses pour guider
cette étude et permettre d'apporter des éléments de réponse aux questions de
recherche.

Les théoriciens du management des organisations indiquent que le

dirigeant de l'entreprise est incontestablement la personne clé pour le succès ou
l'échec de l'entreprise. De même, l'amélioration des pratiques de gestion tend à
favoriser de meilleurs résultats en termes de performance. D'où l'hypothèse de
recherche suivante:
 92

"Toutes conditions environnementales étant par ailleurs égales,

l'entreprise de construction pilotée par un dirigeant plus formé et
plus expérimenté est significativement plus performante que celle
conduite par un dirigeant moins formé et moins expérimenté. De
plus, une meilleure utilisation des pratiques de gestion permet
d'atteindre un niveau de performance significativement plus élevé
que celui d'une entreprise moins bien gérée"

En vue de faciliter l'utilisation des techniques d'analyses bivariées et

multivariées, cette hypothèse générale a été divisée en deux sous-hypothèses ci-
après:

- Il existe une relation de détermination statistiquement significative entre, d'une

part, la performance d'une entreprise de construction et, d'autre part, le profil de
son dirigeant et les caractéristiques des activités administratives;

- L'interaction entre deux variables explicatives sur la performance a un effet plus

significatif que celui produit par chacune des variables prise individuellement.
Cette sous-hypothèse s'inspire du modèle de contingence générale développé
par Brisson (1992).

La vérification de ces hypothèses nous permettra d'identifier les différentes

variables significatives qui expliquent la performance des entreprises dans le
secteur de construction. Cette vérification se fera selon une méthodologie
appropriée qui sera décrite dans les prochaines sections.
 93

5.2 MESURES DES VARIABLES DE RECHERCHE

5.2.1 Variables reliées au profil du dirigeant

Les variables qui ont été retenues pour cette dimension sont:

- niveau d'instruction: il s'agit de mettre en évidence le niveau de scolarité

atteint par le dirigeant en terme de cycle de scolarité et non le nombre d'années
d'études. En réponse à la question proposée pour mesurer cette variable, les
répondants indiquaient le niveau atteint parmi les quatre cas suivants: non
scolarisé, primaire, secondaire, universitaire. Le mode de codification a été le
suivant: non scolarisé (1), primaire (2), secondaire (3), universitaire (4).

- type de formation: cette variable permet de savoir quel genre d'étude

(administration, science, etc.) a fait le dirigeant.

- formation en gestion du dirigeant: c'est une variable binaire qui

détermine si le dirigeant a suivi une formation en gestion ou non. La codification
a été la suivante: oui (2), non (1).

- autres formations professionnelles: il est question ici de déterminer si oui

ou non le dirigeant d'enteprise participe à d'autres activités liées à sa profession.
Le mode de codification à la question posée à cet effet est le même que pour le
cas précédent.

- expérience en gestion du dirigeant: cette variable mesure la durée (en

nombre d'années) passée par le dirigeant relativement à la pratique de gestion
dans une entreprise industrielle.
 94

- ancienneté du dirigeant: il s'agit du nombre d'années passées par le

dirigeant à la tête de l'entreprise qu'il dirige.

5.2.2 Variables reliées aux activités administratives

Les facteurs retenus dans notre modèle d'analyse pour caractériser les
activités administratives sont: la planification, la gestion financière, la gestion des
matériaux, la gestion du matériel, la gestion des ressources humaines
comprenant la motivation, la compétence et l'auto-régulation de la main-
d'oeuvre.

5.2.2.1 Planification

Nous avons adopté l'approche de Shrader et al. (1989: 45-60) mettant en

évidence les variables suivantes: la planification du marché, la planification
budgétaire, la planification des ressources humaines, la planification des
ressources matérielles et la planification des ventes. Pour ces cinq variables, il
s'agit de voir dans quelle mesure chacune de ces activités fait partie de la
planification dans l'entreprise. Les questions relatives à ces variables
comprenaient les choix de réponses ci-après: très faible, faible, moyenne, forte,
très forte. Le mode de codification correspondant est le suivant: très faible (1),
faible (2), moyenne (3), forte (4), très forte (5).
 95

5.2.2.2 Gestion financière

Les variables identifiées pour cerner cette dimension sont:

- prévision budgétaire: il s'agit de mesurer ici l'importance qu'accorde

l'entreprise de construction à la préparation de son offre financière. Nous
l'appelerons ainsi tout simplement "prévision de l'offre". Les réponses à la
question proposée pour mesurer cette variable contenaient les choix suivants:
très faible, faible, moyenne, grande, très grande. Pour cette question , la
codification a été la suivante: très faible (1), faible (2), moyenne (3), grande (4),
très grande (5).

- contrôle budgétaire: Cette variable mesure la manière dont l'entreprise

contrôle l'offre financière remise au client au cours de travaux. Nous
l'appelerons ainsi "contrôle des prévisions". Les choix de réponses à la question
associée à cette variable et le mode de codification correspondant ont été les
suivants: pas du tout (1), un peu (2), bien (3), très bien (4).

- endettement: le but est de déterminer le degré d'endettement de l'entreprise

par rapport à son capital. Il est exprimé en pourcentage.

- analyse financière: il s'agit ici de déterminer si l'entreprise mesure sa santé

financière ou non au moyen de l'analyse par ratios. La variable étant binaire, les
répondants pouvaient répondre à la question proposée par oui ou non. Le mode
de codification correspondant est le suivant: oui (2), non (1).

- information comptable: c'est une variable binaire qui détermine si le

système comptable est informatisé ou non. Ici également, la question proposée
 96

avait deux choix de réponses: oui ou non. La codification a été la même que
pour le cas précédent.

5.2.2.3 Gestion des matériaux

Les variables retenues pour cette dimension sont: la quantité des

matériaux, la qualité des matériaux, le délai de livraison et les normes de
consommation. Pour les trois premières variables, il s'agit de déterminer dans
quelle mesure se fait l'approvisionnement en matériaux conformément aux
exigences des marchés en quantité, qualité et délai. Les questions proposées
pour mesurer ces variables offraient cinq choix de réponses: très faible, faible,
moyenne, forte, très forte. Pour chaque réponse, il a été adopté le mode de
codification suivant: très faible (1), faible (2), moyenne (3), forte (4), très forte (5).
Concernant les normes de consommation, celles-ci sont exprimées par le coût
des matériaux (en pourcentage) par rapport au chiffre d'affaires.

5.2.2.4 Gestion du matériel

Quatre variables ont été retenues dans l'opérationnalisation de cette

dimension:

- type de matériel: il s'agit de la nature du matériel employé dans la

production. Cette variable nous renseigne sur le degré de spécialisation du
matériel de l'entreprise. Pour mesurer cette variable, quatre choix de réponses à
la question proposée ont été arrêtés: non spécialisé, peu spécialisé, spécialisé,
 97

très spécialisé. La question a été codée selon une échelle variant de 1 à 4, dans
le même ordre des choix de réponses indiqués ci-dessus.

- acquisition vs location: cette variable permet de déterminer dans quelle

mesure l'entreprise analyse la rentabilité de nouveaux investissements en
matériel, en effectuant la comparaison entre l'acquisition et la location. La
question qui a servi à mesurer cette variable comprenait cinq choix de réponses:
jamais, rarement, de temps en temps, souvent, très souvent. La codification s'est
faite selon une échelle variant de 1 à 5, dans l'ordre d'énumération ci-dessus.

- entretien du matériel: cette variable mesure la périodicité avec laquelle

l'entreprise effectue l'entretien de son matériel. Les choix de réponses à la
question proposée pour mesurer cette variable étaient identiques à ceux adoptés
pour la variable précédente. L'échelle de codification était également la même.

- optimisation de l'exploitation: cette variable mesure l'importance

qu'accorde l'entreprise à l'optimisation de l'utilisation de son matériel pour
rendre celui-ci plus efficace. Pour cette variable, les choix de réponses à la
question posée ainsi que le mode de codification correspondant étaient les
suivants: beaucoup (4), moyennement (3), peu (2), pas du tout (1).

5.2.2.5 Auto-régulation

Trois indicateurs sont mis en évidence pour caractériser cette variable:

- stabilité des équipes: le ratio type suivant a été proposé: (nombre

d'ouvriers "volants")/(nombre total d'ouvriers).
 98

- cycle majeur de travail: cet indicateur est mesuré par la proportion des
ouvriers d'un chantier travaillant en cycles majeurs.

- indépendance de fonctionnement: cette variable détermine comment

l'entreprise fournit les moyens et équipements aux équipes ouvrières pour
favoriser leur autonomie. Les choix de réponses à la question proposée pour
mesurer cette variable et le mode de codification correspondant ont été les
suivants: beaucoup (4), moyennement (3), peu (2), pas du tout (1).

5.2.2.6 Compétence

Quatre indicateurs sont retenus pour caractériser les compétences plus

variées chez les ouvriers:

- qualification de main-d'oeuvre: un ratio type est proposé: (nombre

d'ouvriers qualifiés et chefs d'équipes)/(nombre total d'ouvriers).

- formation de main-d'oeuvre: les efforts déployés par l'entreprise pour la

formation de la main-d'oeuvre sont caractérisés notamment par la mise en place
des programmes de formation. La question proposée pour mesurer cet
indicateur comprenait deux choix de réponses: oui ou non. Les codes
correspondants sont respectivement 2 et 1.

- reprises et finition: pour mesurer cette variable, nous avons demandé aux
répondants comment se font les réclamations des clients relativement à la qualité
des travaux en cours du chantier. Les choix de réponses et le mode de
codification utilisé étaient les suivants: très souvent (1), souvent (2), de temps en
temps (3), rarement (4), jamais (5).
 99

- sinistres: en l'absence des données chiffrées sur les coûts des sinistres dans
le secteur burundais de la construction, nous avons cherché à connaître
comment se font les réclamations des clients pendant la période de garantie.
Les choix de réponses et le mode de codification étaient identiques à ceux
adoptés pour la variable précédente.

5.2.2.7 Motivation

Quatre indicateurs sont retenus pour caractériser cette dimension:

- information du personnel: cet indicateur est mesuré par l'existence d'une

structure efficace de gestion-prévision pour faire circuler l'information, tant au
chantier qu'au sein de l'entreprise. La question proposée pour mesurer cette
variable avait quatre choix de réponses: très bien, bien, un peu, pas du tout. La
codification s'est faite selon une échelle variant entre 1 et 4, de "pas du tout" à
"très bien".

- promotion interne: il s'agit de voir ici dans quelle mesure l'entreprise offre au
personnel la possibilité de carrière interne à l'entreprise par sa politique
d'embauché et de débauche ou par ses plans de formation. Les choix de
réponses et le mode de codification pour la question ayant servi à mesurer cette
variable étaient les suivants: très forte (5), forte (4), moyenne (3), faible (2) et très
faible (1).

- rémunération: la compétitivité de l'entreprise dans les politiques salariales et

l'intéressement du personnel par rapport aux concurrents est révélatrice de la
gestion de la force du travail. Pour mesurer cette variable, il a été proposé une
 100

question comprenant quatre choix de réponses et dont le mode de codification

correspondant est le suivant:
Mieux que les concurrents 4
De la même façon que les concurrents 3
Un peu moins que les concurrents 2
Beaucoup moins que les concurrents 1

- responsabilisation: il s'agit de mesurer le degré de responsabilité accordée

aux équipes ouvrières dans l'exécution des travaux afin d'améliorer l'efficacité du
travail. Quatre choix de réponses ont été proposés à la question ayant servi à
mesurer cette variable: beaucoup, moyennement, un peu, pas du tout. L'échelle
de codification pour cette question variait entre 1 et 4; de "pas du tout" à
"beaucoup".

5.2.3 Variables reliées à la performance

Nous avons déjà défini les critères retenus pour mesurer la performance
des organisations à savoir la rentabilité et la productivité.

- Rentabilité: c'est le rapport entre le résultat net et les fonds propres de

l'entreprise. Nous considérons ainsi la rentabilité financière.

- Productivité du travail: il s'agit du rapport entre la valeur ajoutée générée

par le système de production et l'effectif des employés.

- Productivité du capital: nous l'avons définie comme étant le rapport entre la

valeur ajoutée générée par le système de production et le capital de l'entreprise.
 101

II est important de souligner que le secteur burundais de construction

dépend en grande partie de l'État, donc de la conjoncture économique du pays,
voire même de la situation politique. C'est pourquoi, en vue de réduire les effets
d'une éventuelle année spéciale, nous avons utilisé la moyenne des ratios pour
les années fiscales 1990, 1991 et 1992.

5.3 PLAN D'ÉCHANTILLONNAGE

La réalisation de la présente étude ne peut se faire convenablement sans

qu'il soit précisé les spécifications décrivant la population d'enquête, la base de
sondage ou cadre d'échantillonnage, l'échantillon et la méthode de sélection de
ce dernier.

5.3.1 Population d'enquête

La population d'enquête est généralement définie dans la littérature

comme l'ensemble des unités auxquelles les résultats de l'enquête s'appliquent,
et parmi lesquelles sont choisies celles auprès de qui s'effectuent les
observations (Aktouf, 1992). Ces unités sont identifiées en fonction de certaines
caractéristiques (âge, taille, secteur d'activités). Il importe également de préciser
les limites géographiques (étendue, emplacement) de cette population.

La population mère faisant l'objet de notre étude est constituée, d'une part,
de toutes les entreprises de construction du Burundi et, d'autre part, des
différents intervenants dans le secteur de construction (bureaux d'études,
spécialistes de construction, banquiers...) concernés et/ou intéressés par notre
problématique.
 102

Le secteur burundais de construction est constitué d'environ cent

entreprises oeuvrant dans le Bâtiment et Travaux Publics. La plupart de ces
entreprises sont des PME qui se sont spécialisées dans le domaine du bâtiment.
Les entreprises de construction formant notre population d'enquête doivent
répondre aux critères suivants: 1) oeuvrer au Burundi; 2) être une entreprise de
construction nationale; 3) avoir une existence juridique formelle.

5.3.2 Échantillonnage

Le cadre d'échantillonnage est habituellement constitué de tous les

éléments à partir desquels on tirera un échantillon aléatoire. Un échantillon peut
ainsi être considéré comme un sous-ensemble de la population à l'étude. Pour
constituer l'échantillon, il faut faire appel à une méthode d'échantillonnage. En
sciences sociales, on rapporte généralement deux types de méthodes
d'échantillonnage: la méthode empirique et la méthode probabiliste.

Gravel (1988: 26) définit la méthode empirique comme suit: "Le chercheur
peut sélectionner son échantillon en s'appuyant sur son propre jugement. Il
choisit alors sa population d'enquête en conformité avec l'objet d'étude...". Cette
méthode consiste donc en une reproduction des caractéristiques de la
population grâce à des manipulations intentionnelles du chercheur.

Réputée plus scientifique que la méthode empirique, la méthode

probabiliste s'appuie sur les lois de probabilités et les chances égales de
représentativité d'éléments tirés au hasard. Cependant, au niveau pratique,
quelques difficultés rendent complexe son usage. L'une d'entre elles est le fait
 103

que le chercheur n'a toujours pas à sa disposition l'intégralité des individus

d'une population pour pouvoir effectuer un tirage aléatoire de son échantillon.
De plus, il y a toujours un lien entre la taille de l'échantillon et l'erreur
d'extrapolation, ainsi que le risque de défection de certains individus tirés
aléatoirement (Aktouf, 1992: 79). Ces difficultés rendent ainsi la méthode
empirique fort utile. C'est pourquoi, selon l'objet de notre recherche, nous avons
choisi d'utiliser la méthode non probabiliste.

Dans cette étude, en plus des critères précédemment cités pour constituer
la population d'enquête, nous avons pris en considération la date de création de
l'entreprise pour délimiter notre échantillon. C'est ainsi que ce dernier devrait
contenir des entreprises créées avant 1990 inclusivement. En fin de compte, à
partir des registres de la Chambre de Commerce, d'Agriculture, d'Industrie et
d'Artisanat du Burundi ainsi que du service des marchés publics, nous avons
recensé 56 entreprises répondant à nos critères et réparties sur les principales
villes du pays. Compte tenu de la faiblesse statistique de cette base
d'échantillonnage, nous avons décidé de retenir pour notre enquête l'ensemble
de ces entreprises.

Pour ce qui est des intervenants dans le secteur de construction, nous

avons sélectionné un nombre limité de personnes ressources capables de nous
fournir des informations pertinentes sur les problèmes de développement du
secteur de construction. Il s'agit des personnes qui collaborent étroitement avec
les entreprises de construction: ingénieurs et architectes, ingénieurs-conseils,
banquiers, responsables des services ayant le BTP dans leurs attributions. Au
total, nous avons contacté une vingtaine d'individus. Après avoir déterminé
 104

l'échantillon qui sera soumis aux observations, il faut choisir l'instrument de

mesure approprié pour recueillir les données cherchées.

5.4 INSTRUMENT DE RECHERCHE

5.4.1 Choix de l'instrument

Selon Aktouf (1992: 84), l'instrument de recherche est le support dont se

sert le chercheur pour recueillir les données qu'il doit soumettre à l'analyse.
Pour ce faire, le chercheur doit s'assurer de la fidélité (qualité d'un instrument à
mesurer de la même façon ce qu'il mesure à chaque essai) et la validité
(capacité de l'instrument à mesurer réellement et complètement ce qu'il est
censé mesurer) de son instrument. Plusieurs méthodes peuvent être envisagées
notamment: les entrevues directes, l'entretien téléphonique, le questionnaire
posté et le questionnaire auto-administré.

Quoique souhaitables, les entrevues directes étaient difficiles à réaliser

dans le cadre de la présente étude parce que la période d'enquête était trop
courte pour pouvoir toucher l'entièreté de l'échantillon. En outre, du fait du
nombre de questions non moins élevé et du contexte culturel, l'utilisation du
téléphone devenait inefficace. Par ailleurs, les gestionnaires d'entreprises ne
donnent pas facilement les informations à une personne extérieure; encore
moins au téléphone pour des données ayant trait à la gestion.

L'envoi par poste des questionnaires comporte également des

inconvénients non négligeables, à savoir la mauvaise compréhension des
questions, le retour des questions sans réponses, la tendance à deviner face à
 105

une question difficile, la tendance à l'oubli de répondre... C'est pourquoi, afin

d'éviter les désavantages rattachés aux questionnaires postés et de nous
assurer en conséquence de la bonne compréhension des questions par les
répondants, nous avons privilégié, dans le cadre du présent travail, le
questionnaire auto-administré. Après tout, se rendre personnellement sur place
permet non seulement d'observer et d'obtenir des réponses fiables, mais aussi
de poser si possible des questions supplémentaires pour une meilleure
compréhension du contexte. Afin d'en savoir plus sur notre problématique, nous
avons également eu recours à l'interview pour un échantillon limité, composé de
spécialistes intervenant dans le secteur de la construction.

5.4.2 Description de l'instrument retenu

Compte tenu de notre modèle de recherche, le questionnaire a été

subdivisé en trois parties principales pour couvrir l'ensemble des variables de
recherche. La première partie visait à recueillir les données concernant les
caractéristiques de l'entreprise (âge, capital, effectif) et celles du dirigeant de
l'entreprise. La deuxième partie contenait des questions relatives à la mesure
des activités administratives (planification, gestion financière, gestion de
production, gestion des ressources humaines). La troisième partie enfin
concernait la mesure de la performance au moyen des données chiffrées.

Pour élaborer le questionnaire, nous nous sommes inspirés des

questionnaires déjà validés lors des recherches antérieures par Zilly et Meyers
(1979) et Idrissa (1989). Les questions étaient de type fermé. Les répondants
avaient soit à fournir une réponse quantitative, soit à cocher des choix de
 106

réponses préalablement définis. L'avantage majeur de ce genre de questions

est qu'elles permettent non seulement d'obtenir des réponses objectives, mais
aussi elles sont faciles à codifier et à exploiter.

Cependant, afin de tenir compte des particularités contextuelles du milieu

d'étude, nous avons jugé bon de pré-tester notre questionnaire auprès de six
entreprises implantées dans la principale ville du pays (Bujumbura, la capitale).
Ce pré-test nous a permis de vérifier le temps nécessaire pour répondre au
questionnaire et d'y apporter quelques modifications nécessaires. Il faut noter
également que le questionnaire comprenait en introduction une note explicative
du bien fondé de la recherche et de ses objectifs. Les hypothèses de recherche
formulées, l'échantillon de l'étude déterminé, l'instrument de mesure choisi et
élaboré, l'on est en mesure de procéder à la cueillette de données.

5.5 CUEILLETTE DE DONNÉES

La collecte de données consiste en un déplacement sur le terrain pour

recueillir les données qui, après traitement approprié, permettront d'infirmer ou
de confirmer les hypothèses. Il est évident que des difficultés d'accès à
l'information sont prévisibles, surtout pour des questions ayant trait à la gestion
des entreprises. Pour ce faire, en vue de garantir nos interlocuteurs du bien-
fondé de l'enquête et d'augmenter en conséquence les probabilités de réponse,
nous nous sommes procurés deux permis d'enquête, l'un émanant du
Programme de Bourses de la Francophonie du Canada, et l'autre du Cabinet du
Ministre burundais des Travaux Publics et de l'Équipement. Les deux permis ont
 107

été annexés au questionnaire qui, rappelons-le, a été administré par le

chercheur lui-même.

Pour toutes les entreprises faisant partie de l'échantillon, des rendez-vous

étaient fixés afin de répondre au questionnaire. Un délai d'environ une semaine
été accordé aux répondants pour les questions relatives aux données
comptables. Tout cela a nécessité un suivi rigoureux, de multiples déplacements
et des rappels téléphoniques afin d'augmenter le taux de participation.
Malheureusement, à la mi-période de l'enquête, des troubles politico-ethniques
ont éclaté dans le pays, et cela a rendu difficile la poursuite de l'enquête, surtout
pour les entreprises implantées dans les villes éloignées de la capitale.
Toutefois, nous avons pu obtenir sur les 46 entreprises déjà contactées jusque-là
32 questionnaires complétés et utilisables pour les fins de notre recherche.

Parallèlement, un complément d'enquête a été réalisé par voie d'interview

auprès des spécialistes et des divers intervenants du secteur de construction
(ingénieurs et architectes, banquiers, ingénieurs-conseils...) pour compléter
certaines informations et/ou en préciser d'autres.

En plus de l'information primaire recueillie, comme décrit ci-dessus,

auprès des gestionnaires d'entreprises et divers intervenants dans le secteur à
l'étude, nous avons cherché des données secondaires à partir de la
documentation appropriée. Celle-ci a été recueillie principalement dans les
bibliothèques des Universités et Instituts, dans les services des ministères ayant
la planification ou le bâtiment dans leurs attributions, au département des impôts
du ministère burundais des Finances, etc. Les données secondaires nous ont
 108

permis de compléter dans certains cas les données manquantes dans les
questionnaires.

5.6 TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNÉES

Après avoir recueilli les données, l'on a procédé à leur traitement et

analyse. Le type d'analyse à effectuer est fonction des objectifs de la recherche
et de la nature des variables à l'étude. Conformément aux hypothèses de
recherche énoncées, les informations collectées ont fait l'objet de traitements
statistiques suivants: l'analyse factorielle des liaisons multiples, l'analyse de
régression multiple, l'analyse de régression par étapes, le calcul des résidus et
l'analyse de variance.

L'analyse factorielle des variables explicatives permet de voir s'il existe

des liens de colinéarité entre elles et d'en dégager des mesures agrégées
(facteur significatifs) à considérer lors des analyses statistiques bivariées et
multivariées. L'analyse de régression multiple nous permet alors de mettre en
évidence l'influence des différentes variables explicatives sur la performance de
chacune de ces entreprises. L'intensité de la relation de causalité entre la
performance d'une entreprise et les autres facteurs significatifs dégagés par
l'analyse factorielle sera jugée à travers les différents coefficients de
détermination (R 2 ). La régression multiple permet également de dégager, à
partir des variables retenues, les valeurs des résiduels et les valeurs idéales
projetées. Ces mesures permettent ainsi d'établir un indicateur de performance
relative pour chacune des entreprises, ce qui rend possible la comparaison entre
celles-ci en terme de performance.
 109

L'analyse de régression par étapes, quant à elle, permet de dégager la

contribution individuelle des variables retenues dans le modèle de régression
multiple. Finalement, l'analyse de variance à deux facteurs contrôlés permet de
dégager les effets principaux de chacun des facteurs et l'effet d'interaction des
deux facteurs sur la performance d'une entreprise.

Pour toutes ces analyses, le programme utilisé est le logiciel StatView 512.
Dans le chapitre suivant, nous allons procéder, dans un premier temps, à la
présentation et l'analyse des données et, dans un deuxième temps, à
l'interprétation des résultats obtenus à la suite des traitements statistiques décrits
ci-dessus.
 CHAPITRE VI

PRÉSENTATION ET ANALYSE DES DONNÉES

ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

6.1 PRÉSENTATION ET ANALYSE DES DONNEES

Cette partie du chapitre est consacrée à la présentation et à l'analyse des

données fournies par les entreprises. Nous chercherons à vérifier nos
hypothèses de recherche. Concrètement, nous tenterons de vérifier l'existence
d'une relation linéaire significative entre, d'une part, les variables
organisationnelles internes à l'entreprise (profil du dirigeant et activités
administratives) et, d'autre part, les variables de la performance.

Dans le but de rendre les données primaires homogènes, nous les avons
transformées en valeurs centrées réduites (Z). Ce processus de standardisation
de données a l'avantage d'homogénéiser les données sans changer les
résultats des diverses analyses statistiques. Les informations ainsi collectées ont
fait l'objet de traitements statistiques appropriés. Rappelons que pour nous
permettre d'appréhender la performance de chacune des entreprises, et en
l'absence de données détaillées, nous nous sommes intéressés au calcul des
ratios de rentabilité financière, de productivité du capital et de productivité du
travail. Les données transformées en valeurs centrées réduites sont présentées
au tableau 6.1. Elles sont rangées par ordre décroissant de la productivité du
 Ill

travail. Ce sont ces données qui seront utilisées dans toutes les analyses
ultérieures. De plus, étant donné le caractère confidentiel des données
recueillies, le nom réel des entreprises ne sera pas mentionné ici.

Tableau 6.1: Mesures de performance des entreprises

Entreprise Productivité Productivité Rentabilité

du travail du capital
E1 2.164 4.227 1.662
E2 1.792 .797 1.885
E3 1.630 -.101 .993
E4 1.335 1.512 .882
E5 1.290 1.028 .882
E6 .983 .688 1.105
E7 .853 .713 .659
Es .724 .194 .324
E9 .497 -.575 .101
E10 .465 .159 .436
E11 .384 .530 .547
E12 .368 .173 .770
E13 .303 -.469 .101
E14 .060 -.270 .547
E15 -.021 -.123 .547
E16 -.037 -.275 .659
E17 -.069 -.138 .213
E18 -.134 -.257 .101
E19 -.264 -.502 -.233
E20 -.328 -.548 -.122
E21 -.490 -.323 -.680
E22 -.571 -.140 -.568
E23 -.603 -.396 -.345
E24 -.684 -.017 -.122
E25 -.765 -.392 -.122
E26 -.814 -.087 -.122
E27 -1.121 -.737 -1.460
E28 -1.251 -1.519 -1.795
E29 -1.316 -.512 -1.460
E30 -1.332 -1.335 -1.906
E31 -1.477 -.693 -1.795
E32 -1.591 -.789 -1.683
 112

6.1.1 Résultats de l'analyse factorielle

L'analyse factorielle nous permet d'identifier les dimensions principales

qui expliquent la performance de l'entreprise. L'objectif recherché est de réduire
l'espace multidimensionnel, composé de plusieurs variables, en un espace de
dimension plus restreinte, tout en perdant le moins possible d'informations. Les
variables explicatives prises en compte dans notre modèle de recherche sont au
nombre de 35. Le regroupement de ces variables s'est fait en fonction des
diverses activités de l'entreprise (finance, production...) et conformément à la
littérature connue à ce sujet.

Dans le but d'obtenir une mesure agrégée de chacune des grandes

dimensions des variables explicatives, nous avons utilisé l'analyse factorielle
(non pivotée, avec la méthode de non transformation) en composantes
principales. Pour chaque facteur, le programme fournit la mesure de justesse de
l'échantillon, la proportion de variance expliquée, le score de corrélation (mesure
de la corrélation entre chaque variable et le facteur), ainsi que la pondération des
scores factoriels. Soulignons enfin que la mesure de justesse minimale
généralement requise est de "0.50". Les résultats complets de cette analyse
factorielle sont présentés en annexe 2. Ci-après, nous présentons les facteurs
principaux retenus dans cette analyse.

6.1.1.1 Mesure du profil du dirigeant

Afin d'obtenir une mesure agrégée du profil du dirigeant, les variables

regroupées à cette fin sont la scolarité du dirigeant, le type de sa formation en
 113

général, sa formation en gestion, les autres formations professionnelles, son

expérience en gestion et son ancienneté dans la direction de son entreprise. Par
itération, deux variables dont la mesure de justesse de l'échantillon était
inférieure à "0.5" ont été successivement éliminées. Il s'agit du type de formation
et les autres formations professionnelles.

Les quatre variables qui composent finalement la mesure du profil du

dirigeant figurent au tableau 6.2. La mesure de justesse de l'échantillon matrice
totale est de 0.684 et le chi-carré de 40.415 au seuil de signification (p) = 0.0001.
Étant donné qu'en plus les mesures de justesse de chacun des critères sont
supérieures à "0.50", nous retenons que les quatre variables présentées
mesurent bien le profil du dirigeant et peuvent être retenues pour fins d'analyses
ultérieures.

Tableau 6.2: Mesure de justesse de l'échantillon et des variables

relatives au profil du dirigeant
Justesse de l'échantillon matrice totale: .684

Scolarité .805
Formation en gestion .724
Expérience en gestion .637
Ancienneté .670

Chi carré: 40.415 Probabilité d'erreur: .0001

De plus, comme le montrent les tableaux présentés en annexe 2, les

résultats de cette analyse factorielle font apparaître deux facteurs qui regroupent
les quatre variables. Le premier facteur obtient une valeur Eigen de 2.375, avec
une proportion de la variance expliquée de 0.593 (soit 59,3%). Le second
 114

facteur obtient une valeur Eigen de 0.817 avec une variance proportionnelle
expliquée de 0.204 (soit 20,4%). Au niveau de la matrice factorielle non pivotée,
on observe que sur le premier facteur, 75% des variables considérées
enregistrent leur coefficient le plus élevé. Considérant ces résultats, nous avons
retenu la mesure des scores factoriels non pondérés du premier facteur comme
mesure du profil du dirigeant dans chacune des entreprises. C'est cette mesure
agrégée et simple qui sera utilisée dans l'analyse de régression.

6.1.1.2 Mesures des pratiques de gestion

Au niveau des pratiques de gestion, nous avons suivi le même processus

que celui évoqué ci-haut, en dégageant par l'analyse factorielle une mesure
agrégée des activités de gestion au niveau des fonctions de l'entreprise. Sept
facteurs que nous nommons "planification", "gestion financière", "gestion des
matériaux", "gestion du matériel", "motivation", "compétence" et "auto-régulation"
ont été pris en compte. L'utilisation itérative de la technique d'analyse factorielle
nous a amené à réduire de cinq à quatre le nombre de variables permettant de
composer la mesure des facteurs "gestion financière" et "planification". Les
variables exclues étant respectivement l'endettement et la planification des
ventes. Le tableau 6.3 présente les mesures de justesse de l'échantillon, les chi-
carrés et les seuils de signification correspondant à chacune des variables
retenues pour les sept facteurs.
 115

Tableau 6.3: Mesures de justesse de l'échantillon et des variables

relatives aux pratiques de gestion

Justesse Justesse
Activités échantillon variables Chi-carré Probabilité
Planification .759 94.448 .0001
. Planification budgétaire .786
. Planification du marché .734
. Planif. Ress. humaines .812
. Planif. Ress. physiques .719
Gestion financière .717 48.655 .0001
. Prévision de l'offre .687
. Contrôle des prévisions .683
. Analyse financière .820
. Information comptable .699
Gestion des matériaux .721 71.904 .0001
. Quantités des matériaux .790
. Délai de livraison .702
. Normes de consommations .697
. Qualité des matériaux .709
Gestion de matériel .755 69.582 .0001
. Type d'équipement .752
. Acquisition vs location .733
. Entretien .818
. Optimisation de l'exploitât. .718
Motivation .768 103.057 .0001
. Information main-d'oeuvre .681
. Promotion .758
. Rémunération .858
. Responsabilisation .871
Compétence .703 85.196 .0001
. Qualification .667
. Formation .804
. Reprises & finitions .628
. Sinistres .861
Auto-régulation .697 41.881 .0001
. Stabilité des équipes .687
. Indépend, fonctionnement .792
. Cycles majeurs .647

Comme le montre le tableau 6.3, la mesure de justesse de chacune des

variables pour tous les sept facteurs est supérieure à 0.50 et la probabilité
d'erreur est très petite, soit (p) = 0.0001 pour tous les facteurs. La mesure de
justesse de l'échantillon matrice totale est de 0.759 pour le facteur "planification",
0.717 pour le facteur "gestion financière", 0.721 pour le facteur "gestion des
 116

matériaux", 0.755 pour le facteur "gestion du matériel", 0.768 pour le facteur

"motivation", 0.703 pour le facteur "compétence", et enfin 0.697 pour le facteur
"auto-régulation". Les chi-carrés sont respectivement de 94.448, 48.655, 71.904,
69.582, 103.057, 85.196 et 41.881.

Au regard de ces résultats, nous pouvons considérer que toutes les

variables prises en compte dans le modèle théorique mesurent bien les sept
facteurs correspondants. Les variables mesurant chacun des facteurs sont liées
entre elles et de ce fait, forment un ensemble homogène.

Les résultats des analyses factorielles présentés en annexe 2 montrent

également que pour les sept dimensions, les proportions de la variance
expliquée par le premier facteur s'élèvent à 0.786, 0.638, 0.723, 0.704, 0.772,
0.709 et 0.760 respectivement pour les dimensions planification, gestion
financière, gestion des matériaux, gestion du matériel, motivation, compétence et
auto-régulation. Alors que pour le deuxième facteur, elles sont respectivement
de 0.107, 0.186, 0.145, 0.174, 0.137, 0.174 et 0.154. Au niveau de la matrice
factorielle non pivotée, on observe pour chacune des sept dimensions
présentées dans l'ordre ci-dessus que les variables considérées enregistrent sur
le premier facteur leur coefficient le plus élevé à raison de 100%, 75% (trois
variables sur quatre), 75% (trois variables sur quatre), 75% (trois variables sur
quatre), 100%, 75% (trois variables sur quatre) et 67% (deux variables sur trois)
respectivement.

Compte tenu de ces résultats, nous avons utilisé pour chacune des sept
dimensions les mesures des scores factoriels du premier facteur comme mesures
des pratiques de gestion dans chacune des entreprises. Cependant, l'examen
 117

visuel des résultats a fait ressortir que, exception faite du facteur "gestion des
matériaux", les mesures des scores négatives correspondaient aux niveaux plus
élevés dans les échelles associées aux données brutes et, inversement, les
mesures positives correspondaient aux niveaux plus bas. Or, dans la codification
des réponses aux questions soumises aux répondants, on rappelle que le niveau
d'échelle élevé correspond à une bonne gestion et vice-versa. C'est pourquoi,
en vue de faire correspondre une valeur positive à l'échelle de mesure élevée,
nous avons changé le signe des mesures de scores factoriels en multipliant
toutes les mesures par le facteur (-1), à l'exception bien sûr du facteur "gestion
des matériaux". Cette règle s'applique également pour le facteur "profil du
dirigeant" analysé dans la section précédente. Les résultats tenant compte de
cette modification sont rapportés au tableau 6.4. Le rangement des données suit
toujours l'ordre décroissant de la productivité du travail.
 118

Tableau 6.4: Mesures des scores factoriels des composantes

retenues

Entr. Profil Planifie Gest. Gest. Gest. Motivât. Compét. Auto-

D.G financ. matériaux matériel régul.
El 1.136 1.334 1.719 .986 .824 .673 1.392 .373
E2 1.945 1.629 1.719 .815 .408 .849 1.063 .373
E3 .854 1.708 1.335 1.956 1.289 1.373 1.244 1.260
E4 1.515 1.327 1.719 1.264 1.289 1.716 1.744 1.381
E5 1.075 1.032 1.335 1.264 1.289 1.028 1.392 .879
E6 1.945 1.334 .777 1.696 1.289 1.716 1.744 2.017
E7 .021 .288 1.335 1.615 .824 1.028 .859 1.065
E8 1.826 .620 -.331 -.047 -.106 1.028 .419 .743
E9 -.179 -.093 -.235 .033 .359 .673 .656 1.065
E10 .318 .325 .296 -.047 .824 .506 .508 .679
E11 -.503 .620 .854 .554 .824 .673 .012 .176
E12 .370 .620 .393 .905 .824 .152 .012 .622
E13 -.016 -.007 -.715 -.416 -.522 .506 -.136 .048
E14 1.260 1.450 .777 .346 1.289 1.371 1.947 1.195
E15 .550 .620 -.088 .186 .373 .340 -.465 -.141
E16 .209 .620 .777 .186 .824 -.537 -.317 .172
E17 -.090 .239 .149 -.416 .394 -.537 -.317 .692
E18 -.266 -.504 -.157 .213 .345 -.182 -.114 -.070
E19 -.513 -.388 -.715 -.739 -.106 -.182 -.136 -.329
E20 -.028 -.093 -.331 -.416 -.106 -.182 -.465 .568
E21 -1.277 -.799 -.715 -1.108 -.522 -.537 -.465 -1.213
E22 -1.040 -.799 -.715 .753 -.522 -.537 -.114 -.641
E23 -.609 -.799 -.637 -.416 -.043 -.537 -.669 -1.209
E24 -.565 -.799 -.088 -.677 -.522 -.537 -.872 -1.080
E25 -.565 -.799 -.088 -.416 -.522 -.537 -.521 -.504
E26 -1.040 -.799 -.331 .015 -.522 -.537 -.669 .059
E27 -1.040 -1.094 -1.099 -1.317 -1.403 -1.237 -1.054 -1.144
E28 -.565 -1.426 -1.099 -1710 -1.854 -1.580 -1.406 -.958
E29 -1.277 -1.426 -1.099 -.677 -1.374 -1.237 -1.054 -1.461
E30 -1.040 -1.426 -1.579 -1.710 -1.854 -1.580 -1.406 -1.521
E31 -1.136 -1.426 -1.579 -1.018 -1.438 -1.580 -1.406 -1.709
E32 -1.277 -1.094 -1.579 -1.658 -1.854 -1.580 -1.406 -1.388
 119

6.1.2 Résultats de l'analyse de régression multiple

6.1.2.1 Introduction

Dans cette section, nous nous efforcerons de vérifier les hypothèses de

recherche qui postulent l'existence de liens de détermination entre les variables
organisationnelles internes à l'entreprise et la performance. La technique
d'analyse de régression nous permettra d'atteindre cet objectif.

Les modèles de régression considèrent une variable dépendante (Y)

définie comme étant une fonction généralement linéaire d'une ou de plusieurs
autres variables appelées variables indépendantes. Pour tester la qualité des
modèles en vue d'une inference des résultats à l'ensemble de la population à
l'étude, nous avons utilisé le test de signification statistique du coefficient de
détermination (R2). Celui-ci indique le pourcentage de la variation de la variable
dépendante (Y), expliquée par les variations des variables indépendantes (Xj)

(Kazmier, 1982: 316). Cette méthode consiste à tester l'hypothèse nulle suivant
laquelle il n'y a pas de relations de détermination statistiquement significatives
entre les variables indépendantes (Xj) et la variable dépendante (Y). Les étapes

principales pour effectuer un test d'hypothèse sont:

1. Formulation de l'hypothèse nulle HQ et de l'hypothèse alternative

H i :

HQ: il n'y a pas de relation de détermination statistiquement significative entre la

performance et les variables explicatives internes à l'entreprise: R2=0;

H-|: il existe une relation de détermination statistiquement significative entre la

performance et les variables explicatives internes à l'entreprise: R2>o.

 120

L'hypothèse alternative H-| est acceptée chaque fois que l'on rejette l'hypothèse
nulle HQ-

2. Indication du seuil de signification du test: cette mesure indique la

probabilité de rejeter l'hypothèse nulle alors qu'elle est vraie. Pour le cas qui
nous concerne, ce seuil est fixé à 5% soit 0.05.

3. Choix de la statistique convenant au test: la statistique du test

appropriée pour mesurer la signification globale de la régression est la
statistique de Fisher qui s'exprime par la formule: F = (FrvK) / [(1-R ) / (n-k-1)]; "k"
étant le degré de liberté et "n" la taille de l'échantillon.

4. Prise de décision: après avoir établi la valeur prise par la statistique du

test, on compare celle-ci à la valeur critique de la statistique du test. Si la valeur
observée de F est supérieure à la valeur critique FQ Q^. ^. rn-k-1l • o n re
Jette

l'hypothèse nulle, c'est-à-dire qu'on accepte automatiquement l'hypothèse

alternative. Dans ce cas, on peut conclure que les variables explicatives
déterminent de façon significative le phénomène à expliquer.

Il nous semble nécessaire de souligner ici qu'un coefficient de corrélation

ou de détermination différent de zéro (R*0) ou R >0) ne traduit pas
nécessairement l'existence d'une forte liaison entre les variables (Baillargeon,
1984). Toutefois, comme nous venons de le souligner, l'hypothèse nulle est
rejetée chaque fois que la valeur de F observée est supérieure à la valeur
critique. Cette condition est également remplie lorsque la probabilité que les
résultats obtenus soient dus au hasard est inférieure au seuil de signification du
 121

test (ici 5%). Dans ces conditions, le coefficient de détermination est jugé comme
statistiquement significatif.

6.1.2.2 Vérification des hypothèses

La variable expliquée (ou variable dépendante) correspond, rappelons-le, à

la moyenne des ratios de rentabilité et de productivité (du travail et du capital) sur
les trois années consécutives 1990, 1991 et 1992. Les variables explicatives (ou
variables indépendantes) sont identiques pour les trois mesures de performance
et sont au nombre de huit: il s'agit des coordonnées factorielles - coordonnées du
premier facteur - des entreprises issues de l'analyse factorielle.

En fonction des trois mesures de la performance, nous avons estimé trois

modèles de régression multiple. Pour chaque modèle, nous avons introduit les
huit variables indépendantes. Dans un premier temps, il s'est révélé, d'après les
résultats obtenus, que pour quelques-unes des variables explicatives, la
probabilité d'erreur (p) correspondante était trop élevée par rapport au seuil de
signification acceptable de 0.05. Par itération, nous avons procédé à
l'élimination progressive des variables dont la probabilité (p) était trop élevée.
L'objectif poursuivi ici est d'une part, d'améliorer le seuil de signification global
et, d'autre part, de ne retenir en définitive que la ou les variables(s) qui
permet(tent) d'expliquer statistiquement la variation de la variable dépendante.
Les résultats obtenus sont rapportés au tableau 6.5.
 122

Tableau 6.5: Résultats des tests de qualité des modèles estimés

par la régression multiple

R2 ^ observée critique Probabilité

Modèle de
productivité du 0.876 102.022 3.33 0.0001
travail
Modèle de
productivité du 0.713 33.554 3.35 0.0001
capital
Modèle de 0.903 86.662 2.95 0.0001
rentabilité

Les résultats complets de l'analyse de régression multiple sont présentés

en annexe 3. L©s valeurs critiques de F sont trouvées dans les tables statistiques
(Kazmier, 1982:366-367).

À la lecture du tableau ci-dessus, on remarque que tous les trois modèles

de performance estimés par la régression multiple s'avèrent très significatifs.
Nous sommes donc en mesure de rejeter l'hypothèse nulle stipulant qu'il n'y a
pas de relation de détermination statistiquement significative entre la
performance et les variables explicatives internes à l'entreprise.

L'analyse de régression multiple réalisée sur le modèle de productivité du

travail montre que les coordonnées factorielles des entreprises prédisent la
performance à R^ = 0.876, avec une valeur du test-F de 102.022 > FCritique
égale à 3.33 et un seuil de signification (p) de 0.01% < 5%. Les variables
explicatives significatives retenues par l'analyse sont les facteurs "gestion
financière" et "motivation". Les probabilités qui y sont associées sont
respectivement de 0.0001 et 0.0004 (annexe 3). À partir de ces résultats, on peut
conclure que les variables de gestion financière et de motivation expliquent
 123

87.6% de la variance de la performance des entreprises de notre échantillon. De

plus, il en résulte une équation de régression de la forme suivante:

P w = -2.485E-20 + 0.518 F + 0.462 M

où P w = productivité du travail

-2.485E-20 = l'ordonnée à l'origine

F = variable de gestion financière
(t = 4.505 et p = 0.0001)
M = variable de motivation
(t = 4.02 et p = 0.0004)

Pour ce qui est de la régression sur la productivité du capital, une seule

variable explicative, le facteur "gestion financière", semble être la seule variable
significative. Cependant, un examen visuel des mesures de productivité du
capital a montré que deux observations s'écartaient nettement de l'ensemble des
données considérées. Nous avons donc refait l'analyse de régression en
enlevant dans l'échantillon les entreprises caractérisées par ces deux mesures.
Finalement, deux variables explicatives à savoir les facteurs "gestion financière"
p
et "gestion des matériaux" prédisent la productivité du capital à R = 0.713, avec
une valeur du test-F de 33.554 > F c r jtjq U e égale à 3.35 et une probabilité
d'erreur (p) de 0.01% < 5%. Les probabilités associées à ces deux variables
sont respectivement de 0.034 et 0.0393 (annexe 3).

Les facteurs "gestion financière" et "gestion des matériaux" expliquent

donc 71.3% de la variance de la performance des entreprises de l'échantillon.
L'équation de régression obtenue est de la forme suivante:
 124

P c = -0.14 + 0.28 F + 0.254 M a

où P c = productivité du capital

- 0.14 = l'ordonnée à l'origine

F = variable de gestion financière
(t = 2.233 et p = 0.034)
M a = variable de gestion des matériaux

(t = 2.166 et p = 0.0393)

Concernant la régression sur le ratio de rentabilité, l'analyse montre cette

fois-ci une prédiction de la performance à R^ = 0.903 avec une valeur du test-F
de 86.662 > F^oriticaue ®9 a ' e à 2.95 et un seuil de signification (p) de 0.01% < 5%.

Les variables retenues par cette analyse sont les facteurs "gestion financière", "
gestion du matériel" et "profil du dirigeant". Ces facteurs expliquent 90.3% de la
variance de la performance des entreprises de l'échantillon. L'équation de
régression cette fois-ci est de la forme suivante:

R = 7.139 E-20 + 0.433 F + 0.371 M e + 0.205 D

où R = rentabilité
7.139 E-20 = ordonnée à l'origine
F = variable de gestion financière
(t = 3.189 et p = 0.0035)
M e = variable de gestion du matériel

(t = 2.862 et p = 0.0079)
D = variable de profil du dirigeant
(t = 2.172 et p = 0.0385)
 125

II nous semble nécessaire d'évoquer les observations suivantes: Le rejet

de certaines variables n'implique nullement que celles-ci ne sont pas
significatives individuellement, c'est-à-dire en régression simple. Dans une
régression multiple, le programme fonctionne de manière itérative et ne retient
que la ou les variable(s) explicative(s) dont l'impact sur le phénomène à
expliquer est prépondérant. Cela signifie que pour cet échantillon, l'ajout
d'autres variables n'a aucun impact significatif dans l'explication de la
performance.

Dans cette section, l'analyse de régression multiple a permis de dégager

la ou les variables(s) indépendante(s) qui explique(nt) la variation de la variable
dépendante pour un échantillon donné. La question que nous nous posons est
alors la suivante: parmi les variables explicatives retenues, quelle est celle qui
contribue le plus dans la variation de la performance des entreprises de notre
échantillon? La méthode de régression par étapes (dite aussi régression
itérative) permet de répondre à cette question.

6.1.3 Résultats de l'analyse de régression par étapes

L'analyse de régression par étapes permet d'identifier la contribution de

chacune des variables retenues dans la variation de la variable à expliquer.
Selon cette méthode, la variable explicative la plus fortement corrélée à la
variable dépendante sera admise en première étape dans l'équation de
régression et ainsi de suite. Comme pour la régression multiple, nous utiliserons
 126

cette technique pour chaque modèle de performance retenu. Les résultats

complets de l'analyse de régression par étapes sont présentés en annexe 4.

6.1.3.1 Modèle de productivité du travail

Rappelons que la productivité du travail s'explique pour notre échantillon

par les facteurs "gestion financière" et "motivation". La technique de régression
itérative a permis de retenir en première étape la dimension "gestion financière"
avec un coefficient de détermination multiple Fr de 0.806 et une valeur du test-F
de 124.8. À la seconde étape, il a été retenu la dimension "motivation". Le
coefficient de détermination R2 a été porté à .876 et la valeur du test-F à 102.022.

Ces résultats montrent que la variable qui contribue le plus dans la

variation de la productivité du travail des entreprises de construction oeuvrant au
Burundi est la gestion financière. La contribution de celle-ci est de 80.6% alors
que la motivation contribue pour 7%. Afin de mieux visualiser la relation linéaire
entre chaque variable explicative et la productivité du travail, nous avons eu
recours aux diagrammes de dispersion présentés aux figures 6.1 et 6.2. Nous
obtenons également deux équations de régression exprimant cette relation:

P w = 0.898 F - 9.534E-20
P w = 0.888 M + 5.602E-20
 127

Figure 6.1: Diagramme de dispersion. Gestion financière et

productivité du travail
y = .898x - 9.5345E-20, R-carré: .806

2 O

1.5. o ^*^*
Std Product, travail

1.
O
.5. O
O
o. ,w,nn«0lll,Ail

O o "
-.5.
- 1. o 8
-1.5.
- 2-
2 -1.5 -1 -.5 0 .5 1 1.5 2
Gestion financ.

Figure 6.2: Diagramme de dispersion. Motivation et productivité du

travail
y = .888x + 5.6023E-20, R-carré: .788
2.

2. D

1. 5. ^ ^ •
roduct. travail

1.

n
[J
n
a.
s -. 5.
co
- 1.

- 1 . 5.

2.
2 -1.5 -1 -.5 0 .5 1 1.5 2
Motivation
 128

Ces représentations et les deux équations de régression montrent que

dans le secteur burundais de construction, il existe une relation significative et
positive entre la productivité du travail et les activités manageriales au niveau
des fonctions gestion financière et gestion des ressources humaines (motivation).
Ces résultats corroborent bel et bien ce que nous connaissons déjà par la
théorie.

6.1.3.2 Modèle de productivité du capital

L'analyse de régression multiple a permis de dégager deux facteurs qui

expliquent la variance de la productivité du capital. Il s'agit des dimensions
"gestion financière" et "gestion des matériaux". L'analyse de régression par
étapes a, quant à, elle permis de retenir en première étape la dimension "gestion
financière" avec un coefficient de détermination multiple (R^) de 0.663 et une
valeur du test-F de 55.14. À la seconde étape, nous avons retenu la dimension
"gestion des matériaux" et le coefficient de détermination multiple (R^) est
devenu 0.713, et la mesure de test-F 33.554.

L'on constate que, non seulement ces résultats permettent d'établir la

contribution marginale de chacune des variables dans la variation de la
productivité du capital des entreprises de l'échantillon, mais aussi ils montrent
que la variable qui contribue le plus dans cette variation est le facteur "gestion
financière". La contribution de cette variable est de 66.3%, comparativement à
5% pour le facteur "gestion des matériaux".
 129

Nous avons également utilisé les diagrammes de dispersion pour mieux

visualiser la relation linéaire entre chaque variable et la productivité du capital.
Ces diagrammes sont présentés aux figures 6.3 et 6.4. Cette opération nous
donne les équations de régression ci-dessous relativement à ces deux variables:

P c = 0.512 F-0.133
P c = 0.477 M a -0.155

Figure 6.3: Diagramme de dispersion. Gestion financière et

productivité du capital

y = .512x - .133, R-carré: .663

1 5-r • •

1. O
O
Std Product . capital

.5.

0- 8 .
-.5. o .
O
A
oo
O
o

-1.
O
-1.5. o •

-2-
-2 -1.5 -1 -.5 0 .5 1 1.5 2
Gestion financ.
 130

Figure 6.4: Diagramme de dispersion. Gestion des matériaux et

productivité du capital

y = .477x - .155, R-carré: .66

1.5.

•
-1.5. •
-2.
-2 -1.5 -1 -.5 0 .5 1 1.5 2.5
Gest. matériaux

D'après ces diagrammes et les deux équations de régression, nous

constatons une fois de plus que dans le secteur burundais de construction, il
existe une relation linéaire significative et positive entre la productivité du capital
et les pratiques de gestion financière et de gestion des matériaux. En d'autres
termes, plus l'entreprise améliore la gestion au niveau de la gestion financière
et/ou de la gestion des matériaux, plus élevée est la productivité du capital.

6.1.3.3 Modèle de rentabilité

D'après les résultats de l'analyse de régression multiple, la variation de

rentabilité est expliquée par trois facteurs, à savoir: la gestion financière, la
gestion du matériel et le profil du dirigeant. En procédant à l'analyse de
 131

régression par étapes, nous avons retenu en première étape la dimension

"gestion financière", avec un coefficient de détermination multiple (R2) de 0.846
et une valeur du test-F de 165.195. À la seconde étape, il a été retenu la
dimension "gestion du matériel", et le coefficient de détermination multiple (R2) a
été porté à 0.886 et la mesure du test-F ramenée à 113.14. À la dernière étape
enfin, la dimension "profil du dirigeant" fait élever le coefficient de détermination
multiple (R2) à 0.903 et la valeur du test-F est ramenée à 86.662.

Il ressort de cette analyse que la variable qui contribue le plus dans la

variation de la performance des entreprises sur le plan de rentabilité est encore
une fois le facteur "gestion financière". Cette variable contribue pour 84.6%,
comparativement à 4% pour le facteur "gestion du matériel" et 1.7% pour le
facteur "profil du dirigeant". On constate qu'effectivement le coefficient de
détermination multiple (R2) est passé successivement de 0.846 à la première
étape à 0.886 à la seconde, puis à 0.903 à la dernière.

Les figures 6.5, 6.6 et 6.7 permettent de visualiser la relation linéaire entre
chaque variable explicative et la rentabilité. Les équations de régression
correspondantes sont respectivement:

R = 0.92F + 6.519E-20
R = 0.908 M e + 4.790E-20

R = 0.815D + 1.635E-19
 132

Figure 6.5: Diagramme de dispersion. Gestion financière et

rentabilité

y = .92x + 6.5192E-20, R-carré: .846

O .
1. 5. •

^ ^
1. O

o
Std Rentabilité

5. O
O > ^
o. 0

5.

- 1. •

- 1 . 5. •

2. H O
2 -1.5 -1 -.5 0 .5 1 1.5 c
Gestion financ.

Figure 6.6: Diagramme de dispersion. Gestion du matériel et

rentabilité

y = .908x + 4.7905E-20, R-carré: .824

.5.

1.

.5.

I 0.

.5.

• 1 .

-1 .5.

-?•
-2 -1.5 1 -.5 0 .5 1.5
Gest. matériel
 133

Figure 6.7: Diagramme de dispersion. Profil du dirigeant et

rentabilité

y = .815x + 1.6351E-19, R-carré: .665

-1 -.5 0 .5 1 1.5 2.5

Profil D.G

Ces diagrammes d'éparpillement comme les équations de régression

montrent qu'il existe également une relation linéaire significative et positive entre
la rentabilité des entreprises burundaises de construction et les pratiques de
gestion au niveau des dimensions gestion financière, gestion du matériel et profil
du dirigeant.

6.1.4 Résultats de l'analyse de variance

Nous avons poursuivi la vérification de nos hypothèses de recherche en

utilisant la méthode d'analyse de variance qui permet de mesurer l'effet
 134

d'interaction entre les variables explicatives. Dans cette perspective, nous avons
eu recours au modèle de contingence générale proposé par Brisson (1992).

Ce modèle suppose un effet d'interaction entre variables indépendantes

plus significatif que l'effet principal de chacune des variables. Le même auteur
définit l'effet d'interaction comme étant "le résultat d'une harmonisation dans la
dépendance entre les variables indépendantes". Il faut comprendre par le terme
harmonisation "complémentarité, ajustement ou adaptation" dans une relation de
dépendance des variables mises en cause (p. 62).

La relation de contingence entre les variables à l'étude peut s'exprimer

mathématiquement selon la formule suivante: Performance = f (X-j, X 2 ); X-j
et Y-2 étant les variables indépendantes.

Pour les fins de notre recherche, l'effet d'interaction sera mesuré par
l'analyse de variance à deux facteurs contrôlés (groupes de taille différente).
Celle-ci s'utilise pour analyser les effets de deux facteurs A et B, le premier
facteur A apparaissant sous K modalités et le second sous J modalités (Kazmier,
1982: 222). Ce type d'analyse permettra d'observer non seulement l'effet
d'interaction entre différentes variables explicatives sur la performance, mais
aussi l'effet isolé de chacune des variables sur la performance.
 135

L'équation linéaire qui correspond au modèle d'analyse de variance à

deux facteurs contrôlés lorsque les répétitions sont permises est (Kazmier, 1982:
222): X i j k = U + B| + A k + Ljk + Eijk

où U = la moyenne de l'ensemble des observations (sans tenir compte des

facteurs)
B: = effet de la modalité j du traitement B
A^ = effet de la modalité k du traitement A
Ljk = effet de l'interaction de la modalité k du facteur A
E-[k = erreur aléatoire associée à l'échantillonnage.

Dans un tel modèle, on peut tester, grâce à l'analyse de variance, trois

hypothèses nulles différentes:
1. Les moyennes de performance des entreprises selon les différentes colonnes
ne sont pas différentes de façon significative;
2. Les moyennes de performance des entreprises selon les différentes lignes ne
sont pas différentes de façon significative;
3. Il n'y a pas d'interaction significative entre les deux facteurs.

L'existence d'une interaction significative indique que l'effet des modalités

de l'un des facteurs diffère selon les modalités de l'autre facteur. Les étapes
suivantes décrivent la démarche suivie pour l'utilisation de l'analyse de variance:
. Utiliser les ratios retenus pour mesurer la performance des entreprises de notre
échantillon;
. Catégoriser les entreprises selon les mesures des scores factoriels résultant de
l'analyse factorielle;
 136

. Utiliser l'analyse de variance à deux facteurs contrôlés avec interactions pour

tester les hypothèses nulles du modèle d'analyse de variance, ainsi que les
hypothèses générales de recherche.

Pour catégoriser les entreprises selon le type de gestion ou le profil du

dirigeant à l'aide des mesures des scores factoriels, nous avons fixé le point de
démarcation à zéro (0); valeur correspondant approximativement au point milieu
des mesures de scores factoriels. Ainsi, les entreprises pour lesquelles on
observait une mesure positive pour l'un ou l'autre des facteurs étaient
considérées comme ayant une gestion "élevée" ou un dirigeant d'un profil "
élevé"; et celles pour lesquelles les mesures étaient négatives étaient
considérées comme ayant une gestion "faible" ou un dirigeant d'un profil
"faible".

L'ensemble des résultats de catégorisation sont présentés au tableau 6.6

selon l'ordre décroissant de la productivité du travail. Les mesures des scores
factoriels correspondants sont celles présentées lors de l'analyse factorielle au
tableau 6.4. Pour chaque variable, ces mesures nous ont donc permis d'établir
deux types de gestion (élevée et faible) ou de profil du dirigeant (élevé et faible).
 mmmmmmmrTimmmrnmmmrTimmmmmmmmmrTimmmrnrnrTi m
Q U W I V ) M M | O M I \ 3 N M M I \ > œ l O U | O M
(Q
CD
3
QL p-o
<D

ç
CD
II II
ô T ÎP_N c
g; ®
ooooooooooooooo —K
O)

CD CD-
o'
CD

Is <
CD
P o' a
CD
3 O (Q
P CD CD
CD- E * (0
=. o'
X
5'
3
3 O (D
P CD
ST (/)
OOOOOOOOOOOOOO-^-1 CD- c * a
5-°' (D
CD 3 •o
o
o
ooooooooooooooooo I—I-
< " Q.
c

o (Q
OOOOOOOOOOOOOOOOOO-^O-1-* o (D
Q)
3 3
CD-

CD->
CQ c
OOOOOO-^OOOOO-^OO-^-^O-1-
 138

Dans l'analyse de variance à deux facteurs contrôlés, le facteur A

correspond au type de gestion (ou de profil) associé à la première variable (X-|),

le facteur B étant le type de gestion (ou de profil) associé à la deuxième variable

(X2). L'analyse de variance permet de dégager les effets principaux de chacun
de ces facteurs, l'effet d'interaction AB, les mesures de la somme des carrés, de
la moyenne des carrés, la mesure du test-F, et le seuil de signification (p)
correspondant. Soulignons enfin que dans l'analyse de variance, nous avons
imposé un niveau de signification multi-comparatif de 90% dont nous avons tenu
compte dans l'interprétation de nos résultats. Ces derniers sont présentés en
annexe 5.

Pour chaque mesure de performance retenue, nous avons introduit

successivement deux variables pour l'analyse de variance. Dans un premier
temps, nous avons considéré les variables statistiquement significatives retenues
par les modèles de régression. La première constatation faite est que nous
n'avons obtenu, pour toutes les combinaisons des variables retenues, aucune
interaction statistiquement significative entre les facteurs. Par contre, les résultats
obtenus nous ont permis d'infirmer les deux premières hypothèses nulles du
modèle d'analyse de variance et de conclure que les moyennes des
performances selon les différentes lignes et colonnes sont différentes de façon
statistiquement significative.

Compte tenu de ces résultats, nous avons voulu pousser plus loin notre
analyse en considérant tous les facteurs dégagés par l'analyse factorielle. Au
total, nous avons effectué 84 combinaisons possibles à raison de 28
combinaisons (nombre de combinaisons possibles de deux facteurs pris parmi
 139

les huit disponibles) pour chaque modèle de performance retenu. Curieusement,

nous avons abouti aux mêmes résultats. Dans les lignes qui suivent, nous allons
à titre illustratif vérifier les hypothèses formulées, à partir des résultats obtenus
pour le modèle de productivité du travail; en considérant uniquement les
variables significatives retenues par l'analyse de régression. Ces résultats sont
rapportés au tableau 6.7.

Tableau 6.7: Analyse de variance pour le modèle de productivité

du travail

Tableau d'analyse de variance à 2 facteurs sur Y-j : Productivité du travail

Source: dl: Som. Carrés: Moy. Carrés: Test-F: Valeur P:

Gest. financ. (A) 1 3.667 3.667 13.617 .001
Motivation (B) 1 6.665 6.665 24.746 .0001
AB 1 .061 .061 .228 .6365
Erreur 28 7.541 .269

Le tableau d'incidence AB sur Y-j: Productivité du travail

Motivation: faible élevée Totaux:

faible 15 4 19
Gestion -.849 .376 -.591
financ:
élevée 3 10 13
.087 1.098 .864
Totaux: 18 14 32
-.693 .891 -8.13E-20

D'après les résultats obtenus du tableau d'incidence 6.7, les moyennes

des performances des entreprises selon les différentes colonnes sont différentes
de façon statistiquement significative, selon que la motivation des employés est
faible ou élevée. Les entreprises ayant motivé le plus leurs employés ont été
 140

plus performantes que celles ayant appliqué une motivation modérée (0.891 >-
0.693). Compte tenu du seuil de signification associé à ce résultat (p) = 0.0001 et
la valeur du test-F de 24.746, nous rejetons la première hypothèse nulle.

Concernant la deuxième hypothèse nulle, les résultats montrent que les

moyennes des performances des entreprises selon les différentes lignes sont
également significativement différentes, selon que les entreprises ont pratiqué
une gestion financière faible ou élevée. Les entreprises ayant appliqué une
gestion financière élevée ont été plus performantes que celles qui ont pratiqué
une gestion financière faible (0.864 > -0.591). Le risque d'erreur associé à ce
résultat étant de (p) = 0.001 et de la valeur du test-F de 13.617, nous sommes
également en mesure de rejeter la deuxième hypothèse nulle.

Par contre, la troisième hypothèse nulle n'a pas pu être rejetée. En effet,
bien que les paramètres du tableau d'incidence soient différents, l'interaction
n'est pas statistiquement significative (p = 0.6365). Nous allons, dans les lignes
qui suivent, examiner les contrastes possibles du modèle de contingence
générale, en vérifiant les inégalités entre les lignes, les colonnes et les
diagonales.

Selon les lignes, les quatre entreprises ayant pratiqué une gestion
financière faible en cas de motivation élevée des employés ont atteint des
niveaux de performance supérieurs à ceux des 15 entreprises ayant pratiqué le
même type de gestion financière en cas de faible motivation (0.376 > -0.849).
D'autre part, les dix entreprises ayant pratiqué une gestion financière élevée en
cas de motivation élevée ont atteint des niveaux de performance supérieurs à
ceux des trois entreprises ayant pratiqué le même type de gestion financière en
 141

cas de faible motivation (1.098 > 0.087). Bien que selon les lignes les inégalités
prévues par le modèle de contingence semblent être vérifiées selon les résultats
de l'analyse de régression, la manifestation d'interaction n'est pas
statistiquement significative, si l'on tient compte du risque d'erreur associé à ces
résultats (p) de 0.6365 et la valeur du test-F de 0.228.

À partir des colonnes, nous constatons qu'en cas de faible motivation , les
15 entreprises ayant pratiqué une gestion financière faible ont été moins
performantes que les trois entreprises qui ont pratiqué une gestion financière
élevée (-0.849 < 0.087). De même, en cas de motivation élevée, les quatre
entreprises ayant pratiqué une gestion financière élevée ont enregistré des
niveaux de performance supérieurs à ceux des dix entreprises ayant pratiqué
une gestion financière faible (1.098 > 0.376). Ici également, les inégalités
semblent être logiques, mais l'existence d'interaction n'est pas statistiquement
significative.

Au niveau des diagonales, les dix entreprises ayant simultanément

pratiqué une gestion financière élevée et une motivation élevée ont été plus
performantes que celles qui ont pratiqué une gestion financière faible et une
motivation faible (1.098 > 0.849). D'autre part, les quatre entreprises qui ont
pratiqué une gestion financière faible et une motivation élevée ont enregistré des
niveaux de performance élevés par rapport à celles ayant opté pour une gestion
financière élevée et une faible motivation. Cette dernière inégalité paraît
contradictoire avec les résultats de l'analyse de régression itérative selon
lesquels la gestion financière contribue pour 80.6% dans la variation de la
productivité du travail des entreprises de l'échantillon. Quoiqu'il en soit, les
 142

inégalités selon les diagonales sont également non significatives statistiquement,

si l'on tient compte du risque d'erreur associé à ces résultats (p) = 0.6365.

En définitive, les observations précédentes nous démontrent qu'exceptée

une inégalité suivant les diagonales, les inégalités se vérifient conformément aux
résultats de l'analyse de régression. Toutefois, il ne s'est pas manifesté une
interaction statistiquement significative entre les variables. Nous ne sommes
donc pas en mesure d'affirmer que l'effet d'interaction "Gestion financière-
Motivation" peut être considéré comme un meilleur prédicteur de la productivité
du travail que l'effet isolé de la gestion financière ou de la motivation.

Les résultats obtenus à partir des variables explicatives significatives sur

les deux autres mesures de performance (rentabilité et productivité du capital) et
présentés en annexe 5 se prêtent aux mêmes conclusions. Il en est de même
des autres combinaisons effectuées avec les différents facteurs issus de
l'analyse facto ri elle. Dans tous les cas, la troisième hypothèse nulle du modèle
d'analyse de variance, stipulant qu'il n'y a pas d'interaction significative entre les
facteurs, a été confirmée. Ce qui, en bout de ligne, infime notre deuxième
hypothèse générale de recherche. Rappelons que celle-ci stipulait que l'effet
d'interaction entre les variables organisationnelles est plus significatif que l'effet
individuel de chacune des variables.

D'un côté, ceci s'explique à notre avis par la faiblesse statistique évidente
de notre échantillon. Bien que l'effectif de 32 entreprises soit suffisant pour
déduire que la distribution d'échantillonnage de la moyenne est normale (taille
de l'échantillon n > 30), il reste statistiquement faible pour l'obtention et
l'interprétation assez large des résultats d'analyses bivariées et multivariées.
 143

D'un autre côté, il est possible que la catégorisation des facteurs ait eu une
quelconque influence sur ces résultats; le choix du point de démarcation ayant
été quelque peu relatif. En réalité, au regard des mesures des scores factoriels,
on peut d'une part affirmer que la gestion des entreprises est de type faible,
moyen et élevé; le type moyen étant caractérisé par des mesures tant négatives
que positives. Or, dans notre catégorisation, nous n'avons considéré que deux
modalités que nous avons désignées par "faible" et "élevé". D'autre part, le point
de démarcation entre ces deux modalités fixé pour simplification à zéro ne
correspond pas tout à fait au point milieu des mesures des scores factoriels. Ce
point est en réalité tantôt négatif, tantôt positif.

6.1.5 Mesure de performance relative

Les analyses de régressions multiple et itérative ont montré que les

variables considérées dans notre modèle de recherche sont dans l'ensemble
significatives. Dans une perspective de déterminer les différents niveaux de
performance des entreprises pour leur comparaison, nous avons à nouveau
refait l'analyse de régression multiple qui permet de dégager les valeurs des
résiduels (Rj) et des performances projetées (Fj). Nous obtenons pour chaque

modèle de performance une équation algébrique de la forme suivante:

 144

P = a + b1 x 1 + b 2 x 2 + ... + b p x n + |i

où P = mesure de performance réelle

bj = coefficient indiquant les mesures de variation de performance;
Xj = variable explicative retenue dans l'analyse de régression multiple;

a est une constante;

[i = le résiduel c'est-à-dire la différence entre la performance réelle et la
performance projetée, et un terme d'erreurs.

En particulier, pour les trois modèles de performance retenus dans notre

étude, les équations sont de la forme:
Productivité du travail = a 1 + b 11 F + b-j 2 M + (i 1
Productivité du capital = a 2 + b 2 i F + b 2 2 M a + JI 2
Rentabilité = a 3 + ^31F + ^32^6 + b 3 3 D + jig
où F représente la gestion financière, M la motivation, M a la gestion des
matériaux, M e la gestion du matériel et D le profil du dirigeant.

La mesure de performance relative pour chaque entreprise est obtenue

grâce à l'utilisation de la formule suivante (Ammons, 1984:105):
p
i = Ri/Fi
où Pj = valeur relative de la performance;
Rj = résiduel pour chacune des entreprises;
Fj = la meilleure représentation de la performance obtenue grâce à la

droite de régression.
 145

Le signe et la grandeur du résiduel permettent de déterminer de combien

et dans quelle direction chacune des entreprises s'écarte de la représentation
idéale obtenue à l'aide de l'équation de régression.

Établies à partir des facteurs significativement explicatifs retenus au moyen

de l'analyse de régression, les mesures de performances relatives permettent
une appréciation beaucoup plus réelle et précise de la performance des
entreprises de notre échantillon. En effet, contrairement aux mesures réelles,
elles permettent d'effectuer les comparaisons des niveaux de performance entre
les entreprises quelle que soit leur taille

Pour simplifier notre analyse, nous allons considérer comme

"performantes" les entreprises dont la valeur relative de la performance (Pj)

sera supérieure ou égale à zéro, et "moins performantes" les entreprises dont

la valeur sera inférieure à zéro. Les résultats que nous avons obtenus sont
reportés aux tableaux 6.8, 6.9 et 6.10; selon un ordre décroissant de la
productivité du travail.
 146

Tableau 6.8: Mesures de productivité du travail relative

Valeurs projetées Product, travail

Entreprise Résiduels (Rj) relative (R/Fj)
E1 29.747 246.753 .121
E2 15.732 249.268 .063
E3 9.389 250.611 .037
E4 -10.147 261.647 -.039
E5 3.822 245.678 .016
E6 -6.573 246.573 -.027
E7 -9.678 245.678 -.039
E8 12.987 219.013 .059
E9 9.506 215.494 .044
E10 2.389 221.611 .011
E11 -11.425 232.925 -.049
E12 2.908 218.092 .013
E13 13.574 205.426 .066
E14 -30.140 241.640 -.125
E15 -4.087 213.087 -.019
E16 -5.904 214.404 -.028
E17 3.140 204.360 .015
E18 .970 204.530 .005
E19 5.903 195.597 .030
E20 -2.238 201.738 -.011
E21 3.968 190.532 .021
E22 1.468 190.532 .008
E23 -.777 191.777 -.004
E24 -12.076 200.576 -.060
E25 -14.576 200.576 -.073
E26 -12.173 196.673 -.062
E27 .608 174.392 .003
E28 1.503 169.497 .009
E29 -5.392 174.392 -.031
E30 6.691 161.809 .041
E31 2.191 161.809 .014
E32 -1.309 161.809 -.008
 147

Tableau 6.9: Mesures de productivité du capital relative

Valeurs projetées Product, capital

Entreprise1 Résiduels (Rj) relative (R/Fj)
(Fi)
it
El #
E2 .206 2.223 .093
E3 -.683 2.373 -.288
E4 * * *
E5 .391 2.229 .175
E6 .149 2.191 .068
E7 .058 2.302 .025
E8 .362 1.572 .230
E9 -.311 1.611 -.193
E10 .188 1.716 .110
E11 .240 1.970 .122
E12 -.022 1.937 -.011
E13 -.019 1.406 -.014
E14 -.358 1.909 -.187
E15 -.004 1.676 -.003
E16 -.328 1.875 -.175
E17 .055 1.605 .034
E18 -.104 1.666 -.063
E19 .021 1.339 .016
E20 -.173 1.495 -.116
E21 .246 1.262 .195
E22 .008 1.650 .005
E23 .023 1.424 .016
E24 .263 1.496 .176
E25 -.100 1.551 -.064
E26 .260 1.585 .164
E27 .037 1.130 .033
E28 -.525 1.048 -.501
E29 .088 1.264 .070
E30 -.263 .937 -.281
E31 .121 1.082 .112
E32 .175 .948 .185

1
On rappelle que deux entreprises (El et E4) ont été écartées de l'étude pour le modèle de productivité du
capital.
 148

Tableau 6.10: Mesures de rentabilité relative

Valeurs projetées Rentabilité relative

Entreprise Résiduels (R,) (Fi) (FVFj)
E1 .034 .216 .157
E2 .053 .217 .244
E3 -.021 .211 -.101
E4 -.058 .238 -.245
E5 -.035 .215 -.165
E6 -.010 .210 -.147
E7 -.021 .181 -.114
E8 .012 .118 .100
E9 .010 .100 .095
E10 -.006 .146 -.039
E11 -.002 .152 -.015
E12 .020 .150 .130
E13 .055 .055 .982
E14 -.047 .197 -.239
E15 .030 .120 .249
E16 -.002 .162 -.015
E17 .002 .118 .015
E18 .009 .101 .084
E19 .020 .060 .329
E20 .006 .084 .071
E21 .008 .032 .239
E22 .013 .037 .364
E23 .006 .064 .101
E24 .020 .070 .290
E25 .020 .070 .290
E26 .038 .052 .746
E27 -.022 -.008 2.956
E28 -.046 -.014 3.327
E29 -.019 -.011 1.726
E30 -.029 -.041 .697
E31 -.031 -.029 1.056
E32 -.004 -.046 .096

Les paramètres du tableau 6.8 montrent que 14 entreprises ont une

mesure de productivité du travail négative, alors que les 18 autres en ont une

positive. Ces dernières sont ainsi considérées comme performantes au niveau

de la productivité du travail, tandis que les autres sont réputées moins

 149

performantes. Si par ailleurs l'on classe les entreprises selon l'ordre décroissant
des valeurs absolues de productivité du travail, l'on constate que sept sur les 16
(moitié de l'échantillon) premières entreprises se retrouvent avec des mesures
de productivité du travail relatives négatives; elles appartiennent donc à la
catégorie des entreprises moins performantes.

De même, l'analyse des résultats du tableau 6.9 permet de constater que

12 sur les 30 entreprises étudiées ont une mesure de productivité du capital
relative négative. Elles sont alors considérées comme moins performantes au
niveau de la productivité du capital, tandis que les 18 autres ayant une mesure
positive sont réputées performantes. Rappelons que deux entreprises ont été
exclues dans l'analyse de régression du fait de leurs mesures de productivité du
capital qui s'écartaient nettement de l'ensemble des données. Ici encore, il
ressort après classement des entreprises par ordre décroissant de leurs niveaux
réels de productivité du capital que six sur les 15 premières ayant les mesures
les plus élevées sont moins performantes, car leurs mesures de performance
relatives sont négatives.

Enfin, selon les résultats du tableau 6.10, seulement neuf entreprises sur
32 ont une mesure de rentabilité relative négative, et semblent apparemment être
les seules qui soient moins performantes. Cependant, l'examen visuel de nos
résultats montre que les quatre premières entreprises ayant les mesures de
performance relatives les plus élevées ont paradoxalement une rentabilité réelle
négative, et même une productivité réelle plus faible. Si l'on se rappelle que la
mesure de performance relative est obtenue à l'aide d'un rapport (Rj/Fj) entre
deux valeurs algébriques Rj et Fj, on comprend alors aisément pourquoi l'on
 150

obtient pareils résultats. On constate effectivement que les six entreprises (parmi
lesquelles se trouvent les quatre entreprises mentionnées ci-dessus) ayant une
rentabilité réelle négative ont une mesure Fj négative avec un résiduel Rj négatif.

Ce qui est d'ailleurs confirmé par les diagrammes de dispersion montrant la

relation linéaire entre la rentabilité et chacune des variables explicatives, cfr
figures 6.5, 6.6 et 6.7. En définitive, l'on peut dire que le déficit pour ces
entreprises a été plus important et même dépassé les limites du tolerable. Ceci
rend ainsi difficile l'application du modèle de l'indicateur de performance relative.

En vue de garder l'image de la réalité pour les six entreprises, nous avons
multiplié leurs mesures de rentabilité relative par le facteur (-1); ce qui porte le
nombre d'entreprises ayant une mesure de performance relative négative à 15.
Ces dernières sont en fin de compte réputées moins performantes au niveau de
la rentabilité, alors que les 17 restantes sont réputées plus performantes. De
plus, en suivant le même raisonnement comme pour les deux cas précédents, il
s'avère que neuf entreprises sur les 16 ayant les mesures de rentabilité réelles
les plus élevées ont des mesures relatives négatives et font donc partie de la
catégorie des entreprises moins performantes.

En somme, pour toutes ces entreprises ayant des ratios de rentabilité ou

de productivité en apparence élevés, les niveaux de performance idéale ou
plutôt optimale n'ont pas été atteints. Par conséquent, des efforts appropriés
doivent être déployés par ces entreprises en vue d'améliorer leurs niveaux de
performance ou tout au moins atteindre le niveau minimun requis pour être
qualifiées de performantes.
 151

6.2 OBSERVATIONS

D'emblée, il est intéressant de remarquer que pour les trois modèles de

performance retenus (productivité du travail, productivité du capital et rentabilité),
c'est la dimension "gestion financière" qui explique le plus et dans une forte
mesure la variation de la performance des entreprises du secteur de BTP. Ce
résultat nous semble logiquement acceptable dans la mesure où, dans ce
secteur, l'étude de prix de soumission et le contrôle financier déterminent en
grande partie l'échec ou la réussite de l'entreprise de construction. Dans les
lignes qui suivent, nous allons analyser en détail les facteurs retenus pour les
trois modèles de performance.

6.2.1 Modèle de productivité du travail

Deux facteurs expliquent la productivité du travail des entreprises

burundaises de construction: la gestion financière et la motivation.

6.2.1.1 Gestion financière

Dans le BTP, le prix de vente est prédéterminé avant la soumission, et le

devis remis au client est l'enveloppe financière avec laquelle l'entreprise devra
travailler. L'offre financière est sans conteste l'un des critères les plus importants
dans l'attribution des marchés, surtout au Burundi où celle-ci se fait
principalement sur base du critère de prix à cause de l'insuffisance souvent
constatée des budgets des clients, de l'inconstance et insuffisance des marchés
de travaux.
 152

L'étude de prix revêt donc un caractère primordial dans la gestion des

marchés. C'est un double défi lancé à l'entreprise car, d'une part, l'offre doit se
situer dans les limites du budget du client pour pouvoir gagner le marché et,
d'autre part, elle doit permettre à l'entreprise de réaliser du profit. Il est donc
impératif pour l'entreprise de bien connaître et de bien contrôler son prix de
revient afin de présenter les meilleurs prix lors des soumissions. Or, il semble
que dans le secteur burundais de construction, l'estimation des différents postes
de dépenses dans le chiffre d'affaires échappe encore à certaines entreprises.
Cela constitue une indication supplémentaire de leur faible productivité ou
rentabilité.

L'activité de fixer les prix de soumission devrait, à notre avis, être confiée
non pas au dirigeant d'entreprise1, mais plutôt à un service technique spécialisé
composé d'éléments formés et compétents. C'est aussi ces derniers qui seraient
chargés du contrôle de prix de revient pendant l'exécution des travaux.

Par ailleurs, dans le cas des marchés attribués sur base de soumission de
prix forfaitaire, l'entreprise doit toujours rechercher à s'aligner sur le niveau des
prix de soumission pour éviter de perdre. Toute entreprise a besoin d'un
système de contrôle pour atteindre un niveau de profit acceptable. Selon
Viscione (1985: 45), un système budgétaire est si important pour une PME que
l'entreprise devrait le mettre en place dès sa première année d'existence.
Malheureusement, de nombreux dirigeants d'entreprises opèrent sans système

1
Selon l'étude faite par Mashwabure (1989), l'établissement des prix de soumission est fait par le directeur
de la société dans 67% des cas (p. 47).
 153

budgétaire satisfaisant. Il est essentiel qu'ils soient sensibilisés à l'importance de

cette dimension au niveau de la gestion.

En construction, des travaux supplémentaires se manifestent souvent en

cours d'exécution, ainsi que des travaux en moins-value. L'entreprise doit donc
systématiquement réévaluer son offre en fonction des modifications éventuelles
du marché afin d'en tenir compte dans la facturation. En outre, étant donné qu'il
s'écoule un temps plus ou moins long entre le moment où les travaux sont
réalisés et le moment où ils sont facturés aux clients, et que par ailleurs la facture
n'est pas réglée au comptant à sa réception, un laisser-aller dans la facturation
peut entraîner pour l'entreprise des charges dont elle doit faire l'avance.

Comme outil de planification et de contrôle, l'entreprise peut se servir de

ses états prévisionnels car, ceux-ci permettent, au fil de temps, de mesurer les
contre-performances par rapport aux prévisions et d'y réagir avec discernement
et dans le sens voulu. Non seulement l'analyse financière permet de mesurer et
d'interpréter les divers ratios financiers (ratios de liquidité, ratios d'endettement,
ratios de rentabilité et de gestion), elle permet aussi de dégager les flux
financiers passés et courants afin d'y voir, entre autres choses, comment
l'entreprise a obtenu et utilisé son financement. On peut effectivement regretter
que beaucoup de dirigeants ne se rendent pas compte à partir de quel moment
leur entreprise est en difficulté. Les chiffres comptables "parlent", il faut donc
pouvoir identifier les signes avant-coureurs d'une entreprise en difficulté. "Le
passé et le présent sont les moyens, le seul avenir est notre objet", disait Pascal
(cité dans Daigne, 1984: 93).
 154

Enfin, le quatrième indicateur retenu pour mesurer la gestion financière a

été l'information comptable. Sans vouloir inventorier les bienfaits de
l'informatique dans la gestion des entreprises, tellement ils sont nombreux,
soulignons tout simplement qu'en plus de pouvoir stocker, renouveler, traiter
rapidement les informations..., l'informatique permet de limiter les interventions et
les erreurs humaines, de même que la paperasse. Elle permet de savoir
précisément le coût de chaque opération ou produit et de déterminer un prix de
vente le plus concurrentiel possible par rapport aux concurrents.

Il existe des programmes de gestion informatisée de comptabilité

(Environnement DOS + Logiciel Great Plains par exemple) qui peuvent réaliser
en plus des opérations de comptabilité habituelles (grand livre, états de compte,
etc), l'impression de chèques, des paies, de la facturation, papiers de douane,
etc. Pour une meilleure efficacité, il faut relier ce système de gestion avec celui
de la production (par exemple Logiciel Micro MRP dit également Max). Nous
devons souligner cependant que les nouvelles technologies ne sont pas une
panacée à tous les problèmes rencontrés dans une entreprise. Elles ne régleront
peut-être pas les problèmes causés par un manque d'organisation. De plus,
avant de prendre une décision d'informatiser, il faut évaluer le coût précis de
l'investissement (matériel, logiciels, maintenance).

6.2.1.2 Motivation

Ce facteur influe également sur la productivité du travail. En effet, s'il est

vrai que pour effectuer correctement son travail l'employé a besoin
 155

d'équipements, de connaissances et habiletés, il semble aussi vrai que pour

obtenir un rendement satisfaisant, il a besoin d'être motivé.

Dans le secteur de construction comme ailleurs, la motivation est

certainement l'élément clé qui intervient tant dans les réactions de la main-
d'oeuvre face aux aléas et dysfonctionnements que dans la qualité de travail
exécuté. À mesure que la motivation s'installe, l'absentéisme diminue, le
roulement du personnel aussi, les suggestions deviennent nombreuses et, bien
sûr, la productivité augmente. De tels résultats doivent alors être suivis de
reconnaissance par la direction de l'entreprise. De plus, il faut reconnaître que
chaque employé a droit à son opinion, qu'il doit l'énoncer et qu'on en tiendra
compte. Après tout, ne sont-ils pas les mieux placés pour savoir leur travail.

Il revient donc à la direction de l'entreprise de motiver les employés à faire

plus et mieux, en mettant l'accent notamment sur l'information, l'intéressement,
l'intégration et la responsabilisation des employés dans l'entreprise; facteurs qui
permettent d'accroître la productivité du travail. Le bon gestionnaire veillera à
connaître les objectifs de ses employés et à les intégrer dans ceux de
l'entreprise. À l'inverse, il devra faire en sorte que les objectifs de l'entreprise
soient non seulement connus de tous ses employés, mais aussi que ceux-ci les
fassent les leurs.

Dans le secteur du BTP, le déroulement des travaux et leur qualité

dépendent pour une part importante de la valeur professionnelle et de la
motivation du chef de chantier; cette dernière dépendant notamment de la
garantie d'emploi et des faveurs qui lui sont accordés. Nous nous en voudrions
 156

ainsi de ne pas mentionner le rôle combien essentiel du chef de chantier dans la

motivation de la main-d'oeuvre.

Le chef de chantier décide normalement de l'organisation du travail, de

l'ordonnancement des tâches. L'efficacité, le rendement du travail dépendent
alors principalement de la qualification des équipes ouvrières, du contrôle exercé
sur elles directement par l'encadrement et du système d'intéressement mis en
place à partir d'une "enveloppe-budget" ou "caisse noire" du chantier. L'efficacité
d'un collectif de travail renvoie ainsi au contrôle, à la discipline et à la motivation,
donc au rôle de celui qui en est le garant: essentiellement le chef de chantier.

La fonction du chef de chantier se partage entre un rôle d'organisateur des

différents flux qui traversent le chantier - flux d'informations, de main-d'oeuvre, de
matériaux et matériels voire de flux financiers - et d'un rôle de commandement et
de surveillance. Si le rôle de surveillance est incontestablement important, le
rôle d'animation est par contre essentiel. En effet, la productivité sur le chantier
repose en grande partie sur la capacité du chef de chantier à libérer les initiatives
des équipes ouvrières.

Mobiliser la compétence professionnelle de la main-d'oeuvre, c'est être

capable de solliciter les équipes ouvrières, de prévoir et d'anticiper les travaux à
venir, de passer d'une activité principale à une ou des activités secondaires pour
combler les temps morts qui apparaissent en liaison avec les contraintes de
successivité et de simultanéité des travaux.

Pour aller dans ce sens, le chef de chantier est amené à "soigner" la

constitution des équipes en tenant compte des affinités qui existent entre les
 157

ouvriers, à tenir compte des différents types de compétence, à diffuser et à faire

circuler les informations essentielles sur l'état de déroulement du chantier, à
veiller à ce que les relations d'apprentissage soient maintenues pour inciter la
formation interne et sur le tas à se développer. En résumé, le chef de chantier
joue un rôle de pivot essentiel dans la motivation de la main-d'oeuvre et donc
l'obtention des gains de productivité.

6.2.2 Modèle de productivité du capital

Les analyses de régression ont dégagé deux facteurs qui expliquent la

variation de la productivité du capital: la gestion financière et la gestion des
matériaux. Nous allons faire des commentaires sur cette dernière dimension, le
facteur "gestion financière" ayant déjà été analysé.

Compte tenu des problèmes de financement et de variation des conditions

économiques auxquelles l'entreprise doit constamment faire face, les opérations
concernant l'approvisionnement et l'utilisation des matériaux sont
particulièrement importantes à cause de leur incidence financière. Une bonne
gestion des matériaux doit s'accompagner d'une normalisation en ce qui
concerne les matériaux et les équipements divers introduits dans la construction.
Les buts à atteindre sont: l'abaissement du coût de la construction, la réduction
des délais d'exécution et l'accroissement de la productivité (Ziegel, 1968: 169).

Au niveau de l'approvisionnement, il n'est pas nécessaire de revenir sur

les avantages de respecter les objectifs de cette fonction: qualité, volume, temps,
lieu et coût. Le non respect de ces critères entraîne non seulement des pénalités
 158

de retard ou reprises des travaux qui amputent le chiffre d'affaires, mais aussi le
personnel et le matériel de chantier deviennent immobilisés ou sous-utilisés,
alors qu'il faut continuer à les rémunérer pendant les temps morts. De plus, les
travaux arrêtés nécessitent des frais de reprise qui peuvent être importants au fur
et à mesure que le temps d'arrêt se prolonge. L'entreprise doit en outre éviter
d'éventuelles ruptures de stocks, celles-ci pouvant être causées par l'insuffisance
ou l'absence de trésorerie.

L'évolution de la productivité sur chantier peut aussi être suivie par l'étude
de la consommation des matériaux. Très souvent, les trop grandes
consommations de matériaux - principalement le béton et les ferrailles - sont
liées à des défections humaines. Mais les erreurs peuvent être liées aussi aux
techniques ou au caractère défectueux des équipements; c'est le cas notamment
lorsque les coffrages se déforment.

L'entreprise doit ainsi suivre la consommation de chaque chantier pour

déceler toute possibilité de gaspillage ou pertes intentionnels. La consommation
doit en effet correspondre aux normes de consommation bien déterminées
techniquement. Dans la plupart des cas et selon la nature des travaux, le coût
des matériaux peut varier entre 45 et 55% de la valeur des travaux (Chu, 1984:
101). Au-delà, l'entreprise risque de connaître de vrais problèmes de rentabilité.
Rappelons que la formule utilisée pour mesurer la productivité du capital a été le
rapport "valeur ajoutée/capital", le numérateur étant obtenu en soustrayant le
coût des matières du chiffre d'affaires.

Une bonne gestion des matériaux entraîne donc des gains financiers et
une amélioration de la productivité du capital. L'exemple suivant nous semble
 159

plus expressif: si une entreprise a une marge de profit de 10% de ses revenus et
que ses dépenses en approvisionnement représentent 50% de ses revenus, une
économie de 10% sur ces dépenses, équivalant en moyenne à 5% de ses
revenus, augmenterait ses profits de 50%!

6.2.3 Modèle de rentabilité

Les coefficients 6 de la régression qui mesurent l'impact des variables

explicatives sur la rentabilité financière de l'entreprise nous indiquent que celle-
ci a avantage à recourir aux activités administratives relatives aux fonctions de
gestion financière et de gestion du matériel, ainsi qu'à l'amélioration du profil du
dirigeant. Il est inutile de revenir sur le facteur "gestion financière". Parlons ici
des indicateurs rattachés aux deux autres facteurs.

6.2.3.1 Gestion du matériel

Compte tenu de la valeur importante du matériel et de la capacité

financière limitée de l'entreprise, une attention particulière doit être accordée à la
gestion du parc matériel qui représente la part la plus importante de ses
investissements. D'après nos résultats, l'on peut affirmer que plus l'entreprise
effectue des analyses de rentabilité de l'investissement en matériel, maintient
celui-ci en état de fonctionnement aussi longtemps que possible et optimise son
exploitation, plus sa rentabilité s'en trouve améliorée. En effet, les arrêts et
pannes démobilisent les employés, retardent l'achèvement des travaux, etc. Ce
retard entraîne à son tour des pénalités de retard, crée une mauvaise image vis-
 160

à-vis des clients, fait perdre des marchés potentiels, etc. Tous ces facteurs
amputent négativement le chiffre d'affaires.

Il semble également logique que plus l'entreprise utilise un équipement

relativement spécialisé, plus elle semble être rentable. Par ailleurs, l'employé
qui ne dispose pas d'un équipement adéquat ne peut accomplir son travail
correctement. Cependant, il ne faut pas acquérir des équipements simplement
du fait qu'ils sont plus spécialisés; ce serait, à notre avis, mal évaluer la
rentabilité d'un investissement. La question à laquelle il faut répondre: quel
équipement ou quelle solution répond mieux à mes besoins?

L'on sait par ailleurs que la production du BTP est moins celle d'un produit
que celle d'un projet. Or, par définition, un projet est variable et a une durée
déterminée. La prudence s'impose donc lorsque pour un marché déterminé, il
faut décider d'investir dans un nouveau matériel sans savoir si l'on sera en
mesure de le rentabiliser après avoir terminé ce marché. Ainsi, avant
d'entreprendre la recherche d'équipements, une entreprise doit effectuer
l'analyse de ses besoins, du coût de l'investissement et de ce qu'elle cherche à
réaliser.

On constate malheureusement qu'au Burundi, les entreprises sont en

général suréquipées en matériel roulant, de transport notamment; alors qu'elles
ne sont pas sûres de couvrir les amortissements. Par contre, elles sont sous-
équipées en matériel de production (bétonnières, postes à souder...). À notre
avis, dans un secteur industriel comme celui du Burundi, caractérisé par
l'inconstance et l'insuffisance des marchés, ceux-ci étant de surcroît de faible et
moyenne importance, on devrait attacher plus d'importance au matériel de
 161

production qu'au matériel roulant. Pour le transport par exemple, la location des
camions et bennes serait plus rentable ici.

Toutefois, les problèmes à ce niveau ne sont pas moindres. Il n'existe pas

en effet au Burundi de structure appropriée pour la location des équipements.
Pour résoudre les problèmes de cautionnement sur le matériel exigé par les
institutions bancaires, nous pensons qu'il faut recourir à la technique de leasing
mobilier. Cependant, en accord avec Budoc (1987: 155-168), nous pensons que
le choix d'un matériel lors d'une opération de crédit-bail devient problématique
lorsqu'il existe une insuffisance de personnel technique qualifié, comme c'est
souvent le cas en Afrique. Il est impératif que l'État crée un cadre juridique
approprié pour favoriser l'éclosion des sociétés de leasing mobilier ou la création
d'institutions financières spécialisées dans le secteur du BTP, capables de
prendre les risques de cautionnement.

Dans tous les cas, l'avenir des entreprises nationales de construction ne

sera assuré que si elles investissent en matériel approprié à leurs besoins et si
elles se révèlent capables de répartir le coût d'acquisition de ces investissements
sur une production importante; ce qui suppose cependant le contrôle d'une forte
part du marché national. Cette maîtrise du marché manque justement à ces
entreprises. Dans le cadre de promotion des entreprises nationales, le
gouvernement devrait, en plus de faire respecter les dispositions en vigueur
relatives à l'attribution des marchés, fixer un seuil de marchés en dessous duquel
les entreprises étrangères ne devraient pas être admises à soumissionner. De
plus, aujourd'hui plus que jamais, la classification des entreprises s'impose pour
faciliter les décisions.
 162

6.2.3.2 Profil du dirigeant

Les résultats obtenus corroborent bien ce que nous connaissons par la

théorie relativement au rôle prépondérant que joue le profil du dirigeant dans la
performance des organisations. En effet, selon nos résultats, plus on a aux
commandes de l'entreprise une personne d'un profil élevé, plus la rentabilité a
tendance à se porter mieux. Rappelons que le profil du dirigeant a été mesuré
par quatre variables: niveau d'instruction, formation en gestion, expérience en
gestion et ancienneté dans la direction.

Un entrepreneur en construction qui n'a pas de formation en techniques

de construction, mais ayant une formation et une expérience en gestion peut
mener à bien son entreprise. Il est cependant préférable qu'il s'entoure de
techniciens compétents dans le domaine. De même, il est indispensable qu'un
entrepreneur de formation technique s'entoure de techniciens expérimentés
dans le domaine de la gestion. Le chef d'entreprise doit toutefois acquérir un
minimum de compréhension des techniques comptables, et surtout une aptitude
à saisir le sens précis des écritures. Tout effort de formation doit viser
essentiellement à développer des compétences tant dans le domaine de gestion
que sur le plan des techniques utilisées dans leur profession, à mettre l'accent
sur l'initiative et l'imagination; ce dernier aspect étant souvent négligé par les
organisations africaines.
 CONCLUSION GÉNÉRALE

La problématique de notre étude présentée au chapitre II a été construite à

partir d'un constat pour le moins inquiétant des faillites des entreprises
burundaises de construction. Cette recherche s'est fixé ainsi pour objectif
général d'expliquer le développement des entreprises du secteur de construction
en déterminant les facteurs qui influencent significativement leur performance. À
cet égard, nombreuses sont les études qui ont mis en évidence l'influence
combien grande qu'exercent le profil du dirigeant et les pratiques de gestion
dans le succès ou l'échec de l'entreprise. Beaucoup d'auteurs soutiennent
notamment que la plupart des faillites d'entreprises sont attribuées à une
mauvaise gestion.

C'est dans ce cadre que nous avons voulu vérifier cette relation dans le
secteur du BTP, étant donné les particularités de ce secteur. Comme nous
l'avons présenté au premier chapitre, celles-ci concernent essentiellement la
gestion de la force de travail de la main-d'oeuvre, les contraintes de
spatialisation, l'hétérogénéité du produit et du marché, les nombreux
événements aléatoires, les contraintes de successivité et de simultanéité des
travaux, la fusion des intensités directe et connexe du tavail, etc.

Aux chapitres II et III, consacrés aux études de la théorie du

développement et de la performance des organisations, nous avons tenté en
première étape d'expliquer ces derniers concepts et la façon de les mesurer. En
 164

seconde étape, il a été question de recenser les recherches antérieures relatives

aux relations entre le profil du dirigeant et les pratiques de gestion d'une part, et
la performance d'autre part. Les écrits recensés montrent que dans de nombreux
cas, les entreprises mieux gérées sont plus aptes à accroître significativement
leurs niveaux de performance que les entreprises moins bien gérées.

Partant de cette littérature, nous avons établi un modèle de recherche pour

mieux appréhender notre problématique. C'est sur base de ces écrits et de ce
modèle de recherche que nous avons formulé l'hypothèse de recherche. Celle-
ci suppose l'existence d'une relation de détermination statistiquement
significative entre d'une part, le profil du dirigeant et les pratiques de gestion et,
d'autre part, la performance d'une entreprise de construction.

La vérification de cette hypothèse s'est faite au moyen d'analyses

statistiques appropriées: l'analyse factorielle des liaisons multiples entre
variables pour en dégager un mesure agrégée, les analyses de régressions
multiple et itérative et l'analyse de variance. Par ailleurs, à l'aide de la
régression multiple, nous avons pu dégager une mesure de perfomance relative
pour chacune des entreprises étudiées; ce qui permet une appréciation
beaucoup plus réelle et précise de ces entreprises.

Les résultats des analyses de régressions montrent que la variation de la

performance est expliquée à raison de 87,6%, 71,3% et 90,3% respectivement
pour le modèle de productivité du travail, le modèle de productivité du capital et
le modèle de rentabilité financière; le risque d'erreur associé à ces résultats étant
de 0.0001. Particulièrement, la variation de la productivité du travail est
expliquée par les dimensions "gestion financière" et "motivation" à raison de
 165

80,6% et 7% respectivement; celle de la productivité du capital par les

dimensions "gestion financière" et "gestion des matériaux", respectivement à
concurrence de 66,3% et 5%; tandis que la variation de la rentabilité est
expliquée par la gestion financière, la gestion du matériel et le profil du dirigeant,
à raison de 84,6%, 4% et 1,7% respectivement. L'on en déduit clairement que la
gestion financière est le facteur qui explique le plus et dans une forte mesure la
variation de la performance des entreprises burundaises de construction.
Comme nous l'avons souligné auparavant, les faiblesses de gestion financière
sont à l'origine de la plupart de faillites des entreprises de construction; et cela
confirme les résultats déjà connus dans la littérature à ce sujet.

Les résultats que nous avons obtenus à l'aide de l'indicateur de

productivité du travail relative indiquent que 18 entreprises avaient une mesure
de performance positive et 14 une mesure négative. Pour ce qui est de
l'indicateur de productivité du capital relative, il a été constaté que 18 sur les 30
entreprises étudiées (deux entreprises ayant été exclues de l'étude pour ce
modèle) avaient une mesure de performance positive et 12 une mesure négative.
Quant à l'indicateur de rentabilité relative enfin, 17 entreprises avaient une
mesure de performance positive et 15 une mesure négative. Pour ces trois
modèles, les entreprises ayant une mesure positive ont été considérées comme
performantes, et celles ayant une mesure négative moins performantes.

En ce qui concerne l'analyse de variance, il ne s'est pas manifesté pour

les trois modèles de perfomance aucune interaction statistiquement significative
entre les huit facteurs explicatifs de notre modèle de recherche sur la
performance, au seuil de 5%. En d'autres termes, notre sous-hypothèse de
 166

recherche stipulant que l'effet d'interaction entre les variables est plus significatif
que l'effet individuel de chacune des variables n'a pas été confirmée.

La faiblesse relative de certains résultats obtenus s'explique, à notre avis,

par deux raisons principales. La première tient à la faiblesse de l'échantillon des
entreprises interrogées (seulement 32 entreprises d'une seule ville). La seconde
tient à la nature des données collectées. D'abord leur fiabilité n'est pas
totalement assurée compte tenu non seulement de l'existence d'une comptabilité
dans les entreprises étudiées qui laisse à désirer, mais aussi d'une possible
subjectivité dans les réponses fournies aux questions. Qui plus est, les données
prises en compte s'étendent sur une période de trois ans seulement, ce qui reste
à notre avis insuffisant. L'on doit noter cependant que l'absence de rapports
comptables et de statistiques clairs et suffisants sur le secteur ne nous permettait
pas d'envisager la prise en compte d'une longue période; et nous restons tout à
fait conscient des différents biais ainsi introduits.

Ces précautions prises, il s'avère néanmoins qu'il est possible de

conclure, pour notre étude, quant à l'influence des facteurs retenus sur la
performance des entreprises de construction. Ceci nous amène à mettre en
évidence le deuxième intérêt de cette étude. Jusqu'à présent, les travaux dans le
secteur burundais de constuction s'étaient limités au diagnostic élémentaire,
sans analyses statistiques approfondies, permettant d'établir un modèle
d'analyse. Cette étude nous fournit alors des résultats beaucoup plus rationnels
pour le secteur. Ce travail repose en effet sur l'identification des facteurs
significatifs de développement des entreprises de construction, compte tenu des
caractéristiques particulières de ce secteur. En fonction de ces caractéristiques,
 167

à partir du moment où les entreprises mettent l'accent sur le modèle que nous
avons développé, il s'avère alors qu'une prédiction peut être faite quant à leur
performance.

Certes, l'étude réalisée reste relativement limitée (notamment quant à la

taille de notre échantillon et à la fiabilité des données) pour permettre d'aboutir à
la construction d'un modèle réellement prédictif; ce qui nous oblige d'ailleurs à
être réservé quant à la généralisation des résultats et la portée des conclusions
auxquelles nous aboutissons. Nous pensons cependant que la construction d'un
tel modèle n'est pas impossible en soi, à condition que:

- un échantillon beaucoup plus large puisse être étudié. Par exemple, l'étude
pourrait s'étendre sur plusieurs régions;
- une période beaucoup plus importante puisse être prise en compte pour le
calcul des ratios de performance. Cela nous permettrait alors d'annuler des
écarts trop importants constatés pour certaines entreprises;
- la durée de cueillette de données soit suffisante pour pouvoir rassembler le plus
de données possibles, à cause de l'information parfois biaisée fournie par
certaines entreprises.

Il ne saurait donc être question, à ce stade de l'analyse, de prédire à

l'entreprise qui mettrait en oeuvre le modèle que nous avons développé, une
amélioration certaine de ses performances économiques. Par ailleurs, bien que
convaincu que celles-ci dépendent du profil du dirigeant et de la façon dont celui-
ci gère son entreprise, nous restons conscient que ce ne peut être en aucun cas
des conditions suffisantes. D'autres critères tels l'environnement, la culture,
l'instabilité politique... peuvent exercer une influence forte, ou du moins non
 168

négligeable. En accord avec Lavoie (1986: 143), il nous semble qu'il faut
reconnaître la nécessité d'une "idio-gestion", c'est-à-dire une gestion adaptée
aux entreprises africaines. Cette idio-gestion tient compte de l'environnement,
des conceptions locales en matière d'autorité, de travail et de structure
d'organisation. Elle tient compte des communautés locales avec leurs traditions,
leur histoire et leur organisation sociale; elle observe l'état d'avancement de la
technologie, des moyens de transport et de communication. Elle évite
l'introduction des modèles construits ailleurs pour des organisations d'ailleurs et
retient plutôt des modèles adaptés.

Quoique de portée relative, les résultats de notre étude, à caractère

exploratoire par ailleurs, permettent de penser que le perfectionnement de la
direction d'entreprise et sa façon de la gérer doivent être repensés sérieusement,
puisque leur influence sur la performance d'entreprises est non négligeable.

Dans cette perspective, il peut également paraître utile de s'interroger sur

l'incidence d'un tel modèle notamment sur la qualité des ouvrages et le délai de
leur livraison qui ne peuvent s'en trouver qu'améliorés et de surcroît la
satisfaction des clients accrue. La recherche toucherait ainsi un autre domaine
encore peu exploré mais très intéressant: la gestion de qualité dans l'industrie de
la construction.
 REFERENCES

Aktouf, O. (1992). Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative

des organisations. Une introduction à la démarche classique et une critique,
Québec: Presses de l'Université du Québec.
Ammons, D. N. (1984). Municipal Productivity: A Comparison of Foorteen Hiçh-
Qualitv-Service Cities. Toronto: Praeger.
Baillargeon, G. (1984). Méthodes statistiques. Trois-Rivières: Les Éditions SMG,
Volume 1, 600 pages.
Banderembako, D. (1989). Influence du système d'information sur la structure et
le développement de PME du Burundi. Analyse systémique des problèmes.
Thèse de doctorat, Neuchatel: Imprimerie de l'Evole Sa Neuchatel.
Baningati, K. (1993). "Quelques aspects de l'informatique en Afrique" in "Le
management, les techniques administratives et le développement régional".
Actes de colloque Acadie-Afrique, Moncton: Dina Lavoie Editeure.
Bartoli, A., Hermel, P. (1989). Le développement de l'entreprise: nouvelles
conceptions et pratiques. Paris: Édition Economica.
Bédard, R. J. (1977). Comment développer les PME. Montréal: Les éditions
Agence d'Arc Inc.
Begley T. M., Boyd D. P. (1986). Executive and Corporate Correlates of Financial
Performance in Small Firms, Journal of Small Business Management. April, pp.
8-15.
Bélanger, M. (1992). Des moyens pour accroître ses ventes, PME. 8, 8, Octobre,
p. 47.
Belley, A. (1989). Les milieux incubateurs de l'entrepreneurship. 2è édition,
Québec: Fondation de l'entrepreneurship.
Bergeron, P. G. (1986). La gestion dynamique: Concepts, méthodes e{
applications. Chicoutimi: Gaétan Morin Editeur.
Boyer, R. (1983). Productivité et emploi dans le BTP. À propos de quelques
recherches récentes, Actes du Colloque EVMB. Le travail en chantier. Paris: Plan
Construction et Habitat, Novembre.
 170

Brassard, A., Brunet, L (1991). Pour une révision de la conception traditionnelle

de la gestion, Revue française de Gestion. N° 83, Mars-Avril-Mai, pp. 48-59.
Brisson, G. (1992). L'influence de la relation Structure-Turbulence sur la
performance des organisations: le cas des municipalités Québécoises. Thèse de
doctorat, Université d'Aix-Marseille, France.
Brodier, P.-L (1993). La productivité n'est pas ce que vous croyez, Problèmes
Économiques. N° 2317, Mars, pp. 8-11.
BTE Collection (1991). Méthodes d'organisation industrielle. TMI. Édition Bte-
Conseil Formation.
Budoc, R.-L. (1987). Les PME-PMI et le sous-développement: problèmes
structurels et stratégies financières possibles en Afrique: le cas de la Côte-
d'Ivoire. Paris: Edition Publisud.

Bureau International du Travail, (1989). Introduction à l'étude du travail. 2©

édition, Genève: B.I.T.
Buzzel, R. D., Wiersema, F. D. (1981). Successful Share-building Strategies,
Harvard Business Review. Janvier-Février.
Campinos-Dubernet, M. (1984). "La rationalisation du travail dans le BTP: des
avatars du taylorisme orthodoxe au néo-taylorisme" in "Le taylorisme" sous la
direction de M. de Montmollin et O. Pastré, édition la Découverte.
Cavallini, C , Raffestin, Y. (1988). Le guide de la construction. Les hommes. Les
moyens. Les méthodes. Paris: Éditions du Moniteur.
Chaput, J. M. (1990). Un tiens vaut mieux que deux tu l'auras, PME. 6, 1, Février,
p. 7.
Chauvel, A. M., Pouvreau, M. (1985). Gestion de la qualité dans la construction.
Paris: Eyrolles.
Chu, T. C. (1985). Gestion de l'entreprise de construction. Mémento du chef
d'entreprise. Bujumbura.
Cloutier, A. G. (1973). Profil sélectif d'entrepreneurs exploitant des entreprises à
succès au Québec. Thèse de Maîtrise, Université Laval.
Clute, R. C. (1979). An Analysis of Accountancy related Problems in Small
Business Failures, National Public Accountant. December.
 171

Colasse, B. (1973). La rentabilité: analyse, prévision et contrôle. Paris: Édition

Dunod.
Collard, R., Rodacanachi, P., Dumont, M. (1985). Redresser une entreprise en
difficulté, Harvard-L'Expansion. Printemps, pp. 78-88.
Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1991). Stratégie de la valeur. Paris: McKinsey,
InterÉditions.
Coriat, B. (1983). Le procès de travail de type chantier et sa rationalisation, Actes
du Colloque EVMB, Le travail en chantier. 16 et 17 Novembre, Paris: Plan
Construction et Habitat.
Coriat, B. (1990). L'atelier et le robot. Paris: Éditions Christian Bourgeois.
D'Amboise, G. (1974). Personal Characteristics. Orçanizational Practices and
Managerial Effectiveness: A Comparative Study of French and English-Speaking
Executives in Québec. Thèse de doctorat, University of California, Los Angeles.
Daigne, J.-F. (1984). Dynamique de redressement d'entreprises. Paris: Édition
des organisations.
Depallens, G. (1983). Gestion financière de l'entreprise. Paris: Éditions SIREY.
Depallens, G.; Jobard, J.-P. (1986). Gestion financière de l'entreprise. Paris:
Éditions SIREY.
Desbiens, J. (1993). Tout savoir ou presque sur les 50 plus grandes villes du
Québec. Chicoutimi: Édition Groupe Jacques Desbiens.
Diorio, M. O. (1984). De la productivité traditionnelle à la productivité
concurrentielle, L'Ingénieur. Mai-Juin, pp. 3-8.
Douglas, M. E. (1976). Entrepreneurial Education Level related to Business
Performance, Academy of Management Proceedings, pp. 461-464
Drucker, P. (1992). Notre prospérité est menacée, Harvard-L'Expansion.
Printemps, pp. 63-71.
Du Tertre, C. (1989). "Le B.T.P.. un secteur non fordien. clé de l'accumulation
intensive" in "Technologie, flexibilité, emploi. Une approche sectorielle du post-
tavlorisme". Paris: Logiques Economiques, L'Harmatan.
Du Tertre, C. (1988). Flexibilité oraanisationnelle et productivité dans le
bâtiment. Paris: Plan Construction et Architecture, Programme EVMB.
 172

Dussault, L. (1993). Les stades de développement d'une entreprise: leurs

caractéristiques organisationnelles et leurs problèmes, Rapport de recherche.
Chicoutimi, UQAC, Novembre.
Eccles, R. G. (1991). The performance measurement manifesto. Harvard
Business Review. January-February, pp. 131-137.
Fayol, H. (1970). Administration industrielle et générale. Paris: Dunod (édition
originale, 1916).
Fjosne, A. (1962). Mesure de la productivité dans l'industie Scandinave du
bâtiment, Revue de la mesure de la productivité. Paris, Février, pp. 9-17.
Fortin, L. (1984). La fonction contrôle peut-elle participer à l'amélioration des
performances de la PME? Managing Small Business, in the 80's conference
proceedings, Toronto.
Gasse, Y. (1978). Characteristics. Functions and Performance of Small Firm
Owner-Managers in Two Industrial Environments. Thèse de doctorat, North
Western University.
Gasse, Y. (1982). Entrepreneur moderne: attributs et fonctions, Revue
internationale de gestion. 7, 4, Novembre.
Gasse, Y., D'Amboise, G. (1980). Performance in Small Firms and the Utilization
of Formal Management Techniques. Québec, Université Laval, Faculté des
Sciences de l'Administration.
Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. H. (1973). Organizations: Structure-
Processes. Behavior. Dallas: Business Publications Inc.
Godard, M., Hugessen, A., Mascolo, D. (1982). Vers une productivité accrue,
Centre d'Innovation Industrielle de Montréal. Brochure n° 2.
Gravel, R. J. (1978). Guide méthodologique de la recherche. Québec: Presses
de l'Université du Québec.
Idrissa, I. (1989). Déterminants de développement des entreprises du secteur de
l'industrie de transformation au Niger: essai de modélisation. Chicoutimi:
Mémoire de Maîtrise, UQAC.
Judson, A. S. (1982). The Awkward Truth about Productivity, Harvard Business
Review. Sept.-Octobre, pp. 93-97.
Kazmier, L. (1982). Statistiques de la gestion, théorie et problèmes. Montréal:
McGraw-Hill, Édition Schaum.
 173

Kelada, J., Diorio, M.O., Nollet, J. (1986). La gestion des opérations et de la

production. Une approche svstémique. Chicoutimi: Gaétan Morin Editeur.
Kerlinger, F. N. (1973). Foundations of Behavioral Research. New-York: Holt,
Rinehart and Winston.
Koontz, H., O'Donnel, C. (1980). Management, principes et méthodes de gestion.
Montréal: McGraw-Hill.
Kùndig, B. (1984). Du taylorisme classique à la flexibilisation du système
productif. L'impact macro-économique des différents types d'organisation du
travail industriel, Critiques de l'Économie Politique. n° 26/27, p. 53-70.
Laflamme, M. (1981). Le Management: une approche systémique. Chicoutimi:
Gaétan Morin Editeur.
Lalonde, C. (1985). Caractéristiques et pratiques de management des
propriétaires-dirigeants dont l'entreprise a été mise en faillite: une étude en
contexte régional au Québec. Québec: Thèse de doctorat, Université Laval.
Lambin, J.-J. (1991). Le marketing stratégique. Fondements, méthodes et
applications. 2è édition, Paris: McGraw-Hill.
Lavoie, J.-Y. (1986). La gestion étrangère du développement de l'Afrique.
Québec: Presses de l'Université du Québec.
Malécot, J. F. (1992). Les analyses théoriques des défaillances d'entreprises,
Problèmes Économiques. n° 2286, Juillet, pp.18-25.
Mashwabure, B. (1989). Les entreprises de construction au Burundi: Diagnostic
oroanisationnel. Chicoutimi: Mémoire de Maîtrise, UQAC.
Mayer, K., Goldstein, S. (1961). The first two years: problems of small firms
growth and survival, Small Business Administration. Washington D. C.
McKinlay, R. A. (1979). Some Reasons for Business Failures in Canada, Cost
and Management. Mai-Juin.
Neck, P. A. (1981). Le développement des petites entreprises: politiques et
programmes. Genève: Bureau International du Travail.
Nijimbere, A., (1988). Politique gouvernementale d'aide au logement des agents
publics de l'Etat du Burundi: Le cas de la SIP. Montréal: Mémoire de Maîtrise,
ENAP.
 174

Niyungeko, P. (1993). Profil personnel, pratiques de gestion des propriétaires-

dirigeants et performance des PME: le cas du Burundi. Chicoutimi: Mémoire de
Maîtrise, UQAC.
Perrien, J., Chéron Emmanuel, J., Zins, M. (1983). Recherche en marketing:
méthodes et décisions. Chicoutimi: Gaétan Morin Éditeur.
Pickle, H. B. (1964). Personality and Success, an Evaluation of Personal
Characteristics of Small Business Managers, Small Business Administration.
Washington D.C.
Pierre, F. (1987). "Réflexion sur le problème de la productivité de production et
sur une méthode d'établissement de simulation de déroulement", Méthodes et
Construction. Paris: Programme EVMB.
Raedels, A. R. (1983). Measuring the productivity of Materials Management,
Journal of Purchasing and Materials Management, été, pp. 12-18.
Robidoux, J., Gamier, G. (1973). Facteurs de succès et faiblesses des petites et
moyennes entreprises au Québec, spécialement des entreprises utilisant des
techniques de production avancées. Sherbrooke: Université de Sherbrooke.
Robidoux, J. (1973). Profil sélectif d'entrepreneurs exploitant des entreprises à
succès au Québec. Sherbrooke: Université de Sherbrooke.
Robidoux, J. (1980). Les crises administratives dans les PME en croissance.
Chicoutimi: Gaétan Morin Editeur.
Robinson, R. B. (1983). Measures of Small Busines Effectiveness for Strategic
Planning Research, Journal of Small Business Management. Avril 1983.
Robinson, R. B. (1980). An Empirical Investigation of the Impact of SBDC-
Strategic Planning Consultation upon the short-term Effectiveness of small
Business in Georgia. Ph. D., University of Georgia, Athens, Georgia.
Sachs, J. (1980). Stratégies de l'écodéveloppement. Paris: Éditions Ouvrières.
Schoeffler, S., Buzzel, R. D., Heany, D. F. (1974). Impact of Strategic Planning on
Profit Performance, Harvard Business Review. March-April.
Shrader, C. B., Mulford, C. L, Blackburn, V. L (1989). Strategic and Operational
Planning, Uncertainty and Performance in Small Firms, Journal of Small
Business Management. Octobre, pp. 45-60.
Sink, S. D. (1985). Productivity management: planning, measurement and
evaluation, control and improvement. New-York: John Wiley & Sons Inc.
 175

Steers, R. M. (1975). Problems in the Measurement of Organizational

Effectiveness, Administrative Science Quarterly. 20, 4, December, pp. 546-558.
Sweeney, G. P. (1982). Les nouveaux entrepreneurs. Petites entreprises
innovatrices. Paris: Éditions d'Organisation.
Toulouse, J.-M. (1979). L'entrepreneurship au Québec. Montréal: Les Presses
HEC.
Tremblay, M. A. (1968). Initiation à la recherche dans les sciences humaines.
Montréal: McGraw-Hill.
Viscione, J. A. (1985). Le contrôle budgétaire dans les PME, Harvard
L'Expansion. Printemps.
Werther, W. B., Davis, K., Lee-Go,sselin, H. (1990). La gestion des ressources
humaines. Montréal: McGraw-Hill Éditeurs.
Wheelwright, S. C , Hayes, R. H. (1985). Competing, through manufacturing,
Harvard Business Review. n° 1, Janvier-Février, pp. 99-109.
Ziegel, R. (1968). Les marchés publics dans les pays en voie de développement-
Paris: Armand Colin.
Zilly, R. G., Meyers, V. M. (1979). Management Audit for Small Construction
Firms, Small Business Management. Series n° 40, Washington, D. C.
 ANNEXE 1

PERMIS ET QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

REPUBLIQUE DU BURUNDI
MINISTERE DES TRAVAUX PUBLICS
ET VE L 'EQUIPEMENT.

Cabinet du Ministre.

ATTESTATION. -

Je soussigné, Aloys NDORERE, Directeur de Cabinet du

Ministère des Travaux Publics et de 1'Equipement, atteste par la
présente que Monsieur NIVYINTIZO Scarie, cadre du Ministère
oeuvrant à la Société Immobilière Publique (S.I.P.), est
actuellement en formation à 1'Université du Québec, pour une
Maîtrise en Gestion des Entreprises.

La recherche qu'il entreprend sur la performance des

entreprises de constructions revêt une grande importance parce
que les résultats pourront permettre aux pouvoirs publics
d'intervenir plus efficacement pour le développement des
entreprises du secteur de la Construction.

L'objet de la présente attestation est de solliciter le

concours des opérateurs économiques qui seront visités par
Monsieur NIVYINTIZO Scarie pour une collecte des données sur le
secteur.-

Fait à Bujumbura, le 12 Octobre 1993.-

LE DIRECTEUR DËC CABINET-,pU MINISTERE

DES TRAVAUX EtlBLÎCS ET DE'' Z>EQUIPEMENT,

Arch i tec te Al oys NDOJgERE. -

*— Ç^ir^-jj
 178

Monsieur le Directeur Général,

Monsieur le Directeur,

La recherche que nous effectuons présentement a pour objet d'identifier

les variables significatives qui expliquent la performance des entreprises de
construction au Burundi et conséquemment leur développement.

La vérification de l'existence d'une relation de type causal entre les

facteurs significatifs probables et la performance sera possible grâce aux
éléments de réponses aux questions posées ci-après sur certains aspects du
processus de gestion dans une entreprise comme la vôtre.

Comme vous le remarquerez, le nom de votre entreprise n'apparaît nulle

part sur le questionnaire; et les réponses aux diverses questions resteront
strictement confidentielles. Pour l'ensemble des questions, vous aurez soit à
cocher des choix de réponses préalablement définis, soit à fournir une réponse
quantitative.

Votre participation est par conséquent d'une importance capitale pour

l'aboutissement et la réussite de cette recherche. Les résultats permettront
d'une part aux pouvoirs publics d'intervenir efficacement pour toute action en
faveur du développement des entreprises du secteur de construction. D'autre
part, les entreprises pourront être saisies des conditions de leur développement
relativement plus réel et plus concret, en vue de faciliter leurs décisions.

Merci de votre collaboration

Ir Scarie NIVYINTIZO
 179

QUESTIONNAIRE

I. DONNÉES SUR L'ENTREPRISE ET CARACTÉRISTIQUES

DU CHEF D'ENTREPRISE

1. Capital de l'entreprise:

2. Date de création:

3. Pouvez-vous fournir les données suivantes pour les 5 dernières années (ou à
partir de la date de création si votre entreprise est âgée de moins de 5 ans)?

1988 1989 1990 1991 1992

Effectif de main-d'oeuvre
productive
Effectif total d'employés
Masse salariale / Chiffre d'affaires
<%)

4. Combien d'employés votre entreprise compte-t-elle en main-d'oeuvre

improductive?
- Cadres:
- Autres employés de bureau:

5. Indiquer le niveau de scolarité du chef d'entreprise.

Non scolarisé CJ Primaire EU Secondaire EU Universitaire

6. Indiquer le type de formation du chef d'entreprise.

- Economie ou Administration CH
- Construction CU
- Autre (Préciser) CU
 180

7. Le chef d'entreprise a suivi une formation en gestion des entreprises:

• Oui CD Non
f\
8. Indiquer le nombre d'années d'expérience dans la gestion d'une entreprise
industrielle:

9. Participez-vous à des congrès, séminaires d'information ou de formation reliés

ou non à l'industrie de construction? EU Oui CH Non
Si oui, lesquels?

1O.| Indiquer le nombre d'années d'ancienneté à la tête de votre entreprise:

 181

II. CARACTÉRISTIQUES ADMINISTRATIVES

11.1 Planification

1 ^Votre entreprise a-t-elle l'habitude de faire une planification? C I Oui EU Non

2.) Indiquer dans quelle mesure chacune des activités suivantes fait partie de
!
votre planification.

Activités Très Forte Moyenne Faible Très

forte faible

1) Évaluation des besoins

humains nécessaires à la
réalisation de vos marchés. • • • n n
2) Analyse régulière des marchés
importants en termes de revenus
et de profits. • • n n
3) Estimation des besoins futurs
en emprunt à court terme et des
sources de financement. • • • n n
4) Examen périodique de la
pertinence du niveau minimal des
stocks des matériaux et matériels
importants. • • n n n
5) Estimation des attentes de
votre entreprise en termes de
chiffre d'affaires pour une période
de 6 à 12 mois. • • n n n
 182

11.2. Gestion financière

1. Indiquer la proportion (%) du crédit dans le capital de votre entreprise :

2. Quels sont les principaux ratios financiers que vous utilisez dans votre
entreprise?

3. Employez-vous ces ratios sur plusieurs années pour déterminer si votre

entreprise se développe ou régresse? E l Oui EU Non

4. Quelle importance accordez-vous à la détermination du prix de soumission

pour équilibrer l'ensemble des coûts (seuil de rentabilité)?
EU Très grande D Grande EU Moyenne EU Faible O r r è s faible

5. Utilisez-vous régulièrement un ordinateur pour la comptabilité de vos coûts et

revenus? EU Oui EU Non

6. Est-ce que votre système d'information comptable vous fournit l'information

adéquate pour déterminer si vos coûts sont conformes à votre plan d'affaires?
EU Très bien E l Bien EU Un peu EU Pas du tout
 183

11.3. Gestion de production

1. Indiquer dans quelle mesure vous préoccupez-vous des activités suivantes:

Très Forte Moyenne Faible Très

Activités
forte faible
1 ) Livraison des matériaux et
matériels dans les délais requis. • • •
2) Livraison de la quantité
appropriée des matériaux
conformément aux exigences des
marchés.
• • •
3) Respect de la qualité exigée,
conformément aux lois, normes et
règlements des marchés. • • •
2. Que représente en moyenne le coût des matériaux et du matériel dans votre
chiffre d'affaires? %

3. Indiquer le type de l'équipement de chantier de votre entreprise

EU Non spécialisé CU Peu spécialisé CU Spécialisé CU Très spécialisé

4. Lorsque vous faites les estimations des besoins en matériels, déterminez-vous

s'il serait rentable pour I' entreprise de posséder votre propre équipement de
construction?
L J Très souvent CU Souvent CU De temps en temps CZI Rarement EZZ3 Jamais

5. Comment votre entreprise se préoccupe de l'exploitation optimale de

l'équipement du chantier?
CU Beaucoup EU Moyennement CU Un peu CU Pas du tout
 184

6. Avec quelle périodicité l'entreprise effectue l'entretien du matériel?

• Très souvent EU Souvent CD De temps en temps EU Rarement EU Jamais

11.4 Gestion des Ressources Humaines

1. Avez-vous par écrit un organigramme de l'entreprise? EU Oui EU Non

2. Avez-vous constitué la description des tâches pour chaque département de

l'entreprise? EU Oui C I Non

3. Trouvez-vous que la majorité de vos employés comprennent les tâches qui

leur sont confiées?
EU Très bien EU Bien EU Un peu EU Pas du tout

4. Parmi l'effectif de main-d'oeuvre productive, indiquer la proportion d'employés

(%) pour les catégories suivantes:
- Ouvriers qualifiés et chefs d'équipes : %
- Ouvriers non qualifiés: %

5. Avez-vous mis sur pied des procédures pour l'apprentissage ou la formation

des employés? EU Oui EU Non

6. Arrive-t-il que vos clients fassent des réclamations relatives au respect des
spécifications techniques du contrat lors de la réalisation des travaux?
EU Très souvent EU Souvent EU De temps en temps EU Rarement EU Jamais

7. Arrive-t-il que vos clients fassent des réclamations pour des réparations à faire
pendant la période de garantie sur des ouvrages faits par votre
entreprise?
EU Très souvent EU Souvent EU De temps en temps E l Rarement EU Jamais

8. Indiquer la proportion moyenne d'ouvriers qui travaillent en cycles majeurs au

chantier: %
 185

9.Parmi l'effectif du personnel de chantier, indiquer le nombre d'employés

permanents et non permanents et la durée journalière moyenne de travail:

Effectif Durée (en heures^

- Employés permanents
- Employés non permanents

10. De quelle manière les équipes ouvrières du chantier échangent les outils et
équipements en leur disposition?
CD Beaucoup O Moyennement CD Un peu CD Pas du tout

11. Vos employés sont-ils informés des objectifs de l'entreprise?

Cil Très bien CD Bien CD Un peu CD Pas du tout

12. Par rapport à vos concurrents, comment intéressez-vous vos employés par
votre politique salariale?
- Mieux que les concurrents CD
- De la même façon que les concurrents CD
- Un peu moins que les concurrents CD
- Beaucoup moins que les concurrents CD

13. Dans quelle mesure offrez-vous au personnel la possibilité de carrière

interne à l'entreprise?
• Très forte • Forte • Moyenne • Faible • Très faible

14. Avez-vous délégué l'autorité suffisante aux équipes ouvrières telles qu'elles
peuvent planifier convenablement leurs travaux?
CD Beaucoup CD Moyennement [ D Un peu CD Pas du tout
 186

III. PERFORMANCE

Pouvez-vous fournir les données suivantes sur les opérations de votre

entreprise.

1988 1989 1990 1991 1992

Chiffre d'affaires
(Profits après taxes) / Actifs
(Profits après taxes) / (Fonds
propres)
 ANNEXE 2

ANALYSE FACTORIELLE EN COMPOSANTES PRINCIPALES

 188

Analyse factorielle: variables relatives au profil du dirigeant

Factor Analysis for Données Entreprises: Xi ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Scol... Std For... Std Expe... Std Anci.

Std Scolarit... 1
Std Form. ge... .222 1
Std Expér. D.G .353 .575 1
Std Ancienn.... .442 .397 .687 1

Partials in off-diagonals and Squared Multiple R in diagonal

Std Scol... Std For... Std Expé... Std Anci...

Std Scolarit... .2
Std Form. ge... .024 .331
Std Expér. D.G .058 .452 .582
Std Ancienn.... .292 -4.71E-3 .566 .517
 189

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .684

Std Scolarité... .805

Std Form. ge... .724
Std Expér. D.G .637
Std Ancienn. ... .67

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 40.415 P: 1.0000E-4

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 2.371 .593
Value 2 .817 .204

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Scolarit... -.399 .785
Std Form. ge... -.463 -.569
Std Expér. D.G -.571 -.21
Std Ancienn.... -.548 .129
 190

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Scolarit... .614 .709
Std Form. ge... .712 -.514
Std Expér. D.G .88 -.19
Std Ancienn.... .844 .116

Communality Summary

SMC Final Estimate

Std Scolarit... .2 .88
Std Form. ge... .331 .772
Std Expér. D.G .582 .81
Std Ancienn.... .517 .726

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Scolarit... -.259 .868
Std Form. ge... -.3 -.629
Std Expér. D.G -.371 -.233
Std Ancienn.... -.356 .143
 191

Analyse factorielle: variables relatives à la gestion financière

Factor Analysis for Données Entreprises: Xi ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Pré... Std Cont... Std Anal... Std Info.

Std Prév. of... 1
Std Contr. p... .688 1
Std Analy. fi... .588 .592 1
Std Inform. ... .516 .289 .387 1

Partials in off-diagonals and Squared Multiple R in diagonal

Std Pré... Std Cont... Std Anal... Std Info...

Std Prév. of... .602
Std Contr. p... .534 .538
Std Analy. fi... .211 .337 .428
Std Inform. ... .405 -.154 .165 .294
 192

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .717

Std Prév. off... .687

Std Contr. pr... .683
Std Analy. fi... .82
Std Inform . c... .699

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 48.655 P: .0001

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 2.553 .638
Value 2 .745 .186

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Prév. of... -.556 -.01
Std Contr. p... -.516 -.464
Std Analy. fi... -.508 -.209
Std Inform. ... -.407 .861
 193

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Prév. of... .889 -.009
Std Contr. p... .824 -.4
Std Analy. fi... .813 -.18
Std Inform. ... .651 .743

Communality Summary

SMC Final Estimate

Std Prév. of... .602 .79
Std Contr. p... .538 .84
Std Analy. fi... .428 .693
Std Inform. ... .294 .976

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Prév. of... -.348 -.012
Std Contr. p... -.323 -.537
Std Analy. fi... -.318 -.242
Std Inform. ... -.255 .998
 194

Analyse factorielle: variables relatives à la gestion des matériaux

Factor Analysis for Données Entreprises: X-| ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Quan... Std Delà... Std Nor... Std Qual.

Std Quant, m... 1
Std Délai liv... .7 1
Std Normes ... -.602 -.714 1
Std Qualité ... .531 .494 -.731 1

Partials in off-diagonals and Squared Multiple R In diagonal

Std Quan... Std Delà... Std Nor... Std Qual...

Std Quant, m... .536
Std Délai liv... .501 .634
Std Normes ... -.026 -.501 .699
Std Qualité ... .223 -.16 -.599 .559
 195

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .721

Std Quant, m... .79

Std Délai livr... .702
Std Normes c... .697
Std Qualité m... .709

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 71.904 P: 1.0000E-4

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 2.89 .723
Value 2 .579 .145

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Quant, m... .489 -.477
Std Délai liv... .505 -.466
Std Normes ... -.53 -.259
Std Qualité ... .474 .699
 196

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Quant, m... .832 -.363
Std Délai liv... .859 -.355
Std Normes ... -.901 -.197
Std Qualité ... .806 .532

Communality Summary

SMC Final Estimate

Std Quant, m... .536 .823
Std Délai liv... .634 .863
Std Normes ... .699 .85
Std Qualité ... .559 .933

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Quant, m... .288 -.626
Std Délai liv... .297 -.613
Std Normes ... -.312 -.341
Std Qualité ... .279 .918
 197

Analyse factorielle: variables relatives à la planification

Factor Analysis for Données Entreprises: X-| ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Plan... Std Plan... Std Plan... Std Plan.

Std Plan. Re... 1
Std Planif. b... .708 1
Std Planif. m... .696 .699 1
Std Plan. Re... .731 .607 .844 1

Partlals in off-diagonals and Squared Multiple R in diagonal

Std Plan... Std Plan... Std Plan... Std Plan...

Std Plan. Re... .645
Std Planif. b... .447 .591
Std Planif. m... 5.017E-3 .389 .767
Std Plan. Re... .391 -.138 .678 .757
 198

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .759

Std Plan. Res... .812

Std Planif. bu... .786
Std Planif. m... .734
Std Plan. Res... .719

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 94.448 P: 1.0000E-4

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 3.145 .786
Value 2 .428 .107

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Plan. Re... -.498 -.225
Std Planif. b... -.476 -.725
Std Planif. m... -.517 .339
Std Plan. Re... -.508 .556
 199

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Plan. Re... .883 .147
Std Planif. b... .845 .474
Std Planif. m... .916 -.222
Std Plan. Re... .901 -.363

Communality Summary

SMC Final Estimate

Std Plan. Re... .645 .802
Std Planif. b... .591 .939
Std Planif. m... .767 .889
Std Plan. Re... .757 .943

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Plan. Re... -.281 -.343
Std Planif. b... -.269 -1.109
Std Planif. m... -.291 .518
Std Plan. Re... -.286 .85
 200

Analyse factorielle: variables relatives à la motivation

Factor Analysis for Données Entreprises: X-| ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Info... Std Pro... StdRem... Std Resp.

Std Informat... 1
Std Promotion .904 1
Std Rémunér... .763 .699 1
Std Respons... .683 .624 .461 1

Partials in off-diagonals and Squared Multiple R in diagonal

Std Info... Std Pro... StdRem... StdResp...

Std Informat... .872
Std Promotion .735 .818
Std Rémunér... .441 .038 .589
Std Respons... .375 .024 -.129 .476
 201

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy. .768

Std Informat.... .681

Std Promotion .758
Std Rémunér... .858
Std Responsa... .871

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 103.057 P: .0001

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 3.086 .772
Value 2 .548 .137

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Informat... -.547 -.062
Std Promotion -.529 -.086
Std Rémunér... -.475 -.583
Std Respons... -.442 .806
 202

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Informat... .962 -.046
Std Promotion .929 -.064
Std Rémunér... .834 -.431
Std Respons... .777 .596

Communallty Summary

SMC Final Estimate

Std Informat... .872 .927
Std Promotion .818 .866
Std Rémunér... .589 .882
Std Respons... .476 .959

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Rémunér... -.27 .787
Std Respons... -.252 -1.089
Std Informat... -.312 .083
Std Promotion -.301 .117
 203

Analyse factorielle: variables relatives à la compétence

Factor Analysis for Données Entreprises: X-) ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

StdQual... Std For... Std Repr...Std Sini.

Std Qualifie. ... 1
Std Formatio... .628 1
Std Reprises... .875 .763 1
Std Sinistres .372 .465 .494 1

Partials In off-diagonals and Squared Multiple R in diagonal

StdQual... Std For... Std Repr...Std Sini...

Std Qualifie. ... .773
Std Formatio... -.108 .597
Std Reprises... .788 .509 .851
Std Sinistres -.125 .142 .247 .274
 204

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .703

Std Qualifie. ... .667

Std Formatio... .804
Std Reprises ... .628
Std Sinistres .861

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 85.196 P: 1.0000E-4

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 2.838 .709
Value 2 .696 .174

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Qualifie. ... -.521 -.385
Std Formatio... -.51 -.056
Std Reprises... -.564 -.208
Std Sinistres -.387 .897
 205

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Qualifie. ... .878 -.322
Std Formatio... .86 -.047
Std Reprises... .95 -.174
Std Sinistres .651 .749

Communality Summary

SMC Final Estimate

Std Qualifie. ... .773 .875
Std Formatio... .597 .741
Std Reprises... .851 .933
Std Sinistres .274 .985

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Qualifie. ... -.31 -.462
Std Formatio... -.303 -.067
Std Reprises... -.335 -.249
Std Sinistres -.23 1.075
 206

Analyse factorielle: variables relatives à l'auto-régulation

Factor Analysis for Données Entreprises: Xi ... X3

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Stab... Std Inde... Std Cycl.

Std Stabil. é... 1
Std Indép. fo... -.554 1
Std Cycles ... -.734 .629 1

Partials in off-diagonals and Squared Multiple R in diagonal

Std Stab... Std Inde... Std Cycl...

Std Stabil. é... .553
Std Indép. fo... -.176 .414
Std Cycles ... -.596 .392 .61
 207

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .697

Std Stabil. éq... .687

Std Indép. fo... .792
Std Cycles m... .647

Bartlett Test of Sphericity- DF: 5 Chi Square: 41.881 P: 1.0000E-4

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 2.281 .76
Value 2 .463 .154

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Stabil. é... .582 .533
Std Indép. fo... -.547 .815
Std Cycles ... -.602 -.226
 209

Analyse factorielle: variables relatives à la gestion du matériel

Factor Analysis for Données Entreprises: X-| ... X4

Information sommaire

Factor Procedure Principal Component Analysis

Extraction Rule Method Default
Transformation Method No transformation
Number of Factors 2

Correlation matrix

Std Typ... Std Acq... Std Entr... Std Opti.

Std Type équ... 1
Std Acquis. ... .347 1
Std Entretien .705 .455 1
Std Optim. e... .733 .592 .744 1

Partlals in off-dfagonals and Squared Multiple R In diagonal

Std Typ... Std Acq... Std Entr... Std Opti...

Std Type équ... .608
Std Acquis. ... -.18 .372
Std Entretien .361 .09 .612
Std Optim. e... .468 .454 .376 .714
 210

Measures of Variable Sampling Adequacy

Total matrix sampling adequacy: .755

Std Type équ... .752

Std Acquis, v... .733
Std Entretien .818
Std Optim. e... .718

Bartlett Test of Sphericity- DF: 9 Chi Square: 69.582 P: .0001

Eigenvalues and Proportion of Original Variance

Magnitude Variance Prop.

Value 1 2.815 .704
Value 2 .696 .174

Eigenvectors

Vector 1 Vector 2
Std Type équ... -.505 .461
Std Acquis. ... -.408 -.857
Std Entretien -.524 .23
Std Optim. e... -.552 -.007
 211

Unrotated Factor Matrix

Factor 1 Factor 2
Std Type équ... .847 -.384
Std Acquis. ... .684 .715
Std Entretien .88 -.192
Std Optim. e... .926 .006

Communality Summary

SMC Final Estimate

Std Type équ... .608 .865
Std Acquis. ... .372 .979
Std Entretien .612 .811
Std Optim. e... .714 .857

Factor Scores for Unrotated Solution

Factor 1 Factor 2
Std Type équ... -.301 .553
Std Acquis. ... -.243 -1.028
Std Entretien -.312 .276
Std Optim. e... -.329 -.008
 ANNEXE 3

RÉSULTATS DE L'ANALYSE DE RÉGRESSION MULTIPLE

 213

Régression multiple: modèle de productivité du travail

Multiple Regression Y i :Std Product, travail 8 X variables

DF: R: R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

31 .948 .898 .863 .37

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 8 27.845 3.481 25.374
RESIDUAL 23 3.155 .137 p = .0001
TOTAL 31 31

No Residual Statistics Computed

Multiple Regression Y i :Std Product, travail 8 X variables

Beta Coefficient Table
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
INTERCEPT -3.083E-20
Planification .299 .265 .299 1.13 .2702
Motivation .336 .243 .336 1.383 .18
Compétence .076 .22 .076 .344 .734
Auto-régulation -.086 .168 -.086 .514 .612
Gest. matériel -.229 .212 -.229 1.082 .2904
Gest. matériaux .104 .159 .104 .654 .5198
 214

Multiple Regression Y-| :Std Product, travail 8 X variables

Beta Coefficient Table

3
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: robability:
Profil D.G .078 .182 .078 .429 .6721
Gestion financ. .41 .189 .41 2.17 .0405

Multiple Regression Y-j :Std Product, travail 2 X variables

DF: R: R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

31 .936 .876 .867 .365

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 2 27.142 13.571 102.022
RESIDUAL 29 3.858 .133 p = .0001
TOTAL 31 31

No Residual Statistics Computed

 215

Multiple Regression Y-| :Std Product, travail 2 X variables

Beta Coefficient Table

Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
INTERCEPT -2.485E-20
Gestion financ. .518 .115 .518 4.505 .0001
Motivation .462 .115 .462 4.02 .0004

Multiple Regression Y-| :Std Product, travail 2 X variables

Confidence Intervals and Partial F Table

Parameter: 95% Lower: 95% Upper: 90% Lower: 90% Upper: Partial F:
INTERCEPT
Gestion financ. .283 .753 .323 .713 20.298
Motivation .227 .697 .267 .658 16.163
 216

Régression multiple: modèle de productivité du capital

Multiple Regression Y-| :Std Product, capital 8 X variables

DF: R: R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

29 .872 .761 .669 .333

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 8 7.415 .927 8.339
RESIDUAL 21 2.334 .111 p = .0001
TOTAL 29 9.75

No Residual Statistics Computed

Multiple Regression Y-| :Std Product, capital 8 X variables

Beta Coefficient Table
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
INTERCEPT -.137
Profil D.G .128 .164 .214 .779 .4444
Gestion financ. .38 .182 .605 2.087 .0493
Planification -.265 .245 -.442 1.082 .2917
Motivation .33 .228 .553 1.445 .1631
Compétence -.142 .211 -.231 .673 .508
Auto-régulation -.204 .154 -.35 1.322 .2004
 217

Multiple Regression Y-) :Std Product, capital 8 X variables

Beta Coefficient Table

Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
Gest. matériel .07 .194 .119 .359 .7229
Gest. matériaux .243 .145 .414 1.677 .1084

Multiple Regression :Std Product, capital 2 X variables

DF: Ft: R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

29 .844 .713 .692 .322

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 2 6.952 3.476 33.554
RESIDUAL 27 2.797 .104 p = .0001
TOTAL 29 9.75

No Residual Statistics Computed

 218

Multiple Regression Y-| :Std Product, capital 2 X variables

Beta Coefficient Table

Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
INTERCEPT -.14
Gestion financ. .28 .125 .445 2.233 .034
Gest. matériaux .254 .117 .432 2.166 .0393

Multiple Regression Y i :Std Product, capital 2 X variables

Confidence Intervals and Partial F Table

Parameter: 95% Lower: 95% Upper: 90% Lower: 90% Upper: Partial F:
INTERCEPT
Gestion financ. .023 .536 .066 .493 4.986
Gest. matériaux .013 .494 .054 .453 4.694
 219

Régression multiple: modèle de rentabilité

Multiple Regression Y-j :Std Rentabilité 8 X variables

DF: R: R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

31 .959 .919 .891 .33

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 8 28.494 3.562 32.694
RESIDUAL 23 2.506 .109 p = .0001
TOTAL 31 31

No Residual Statistics Computed

Multiple Regression Yi :Std Rentabilité 8 X variables

Beta Coefficient Table
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
INTERCEPT 7.795E-20
Profil D.G .174 .162 .174 1.073 .2942
Gestion financ. .429 .168 .429 2.548 .018
Planification .179 .236 .179 .756 .4571
Motivation .271 .217 .271 1.249 .2241
Compétence -.362 .196 -.362 1.844 .0782
Auto-régulation -.08 .15 -.08 .537 .5965
 220

Multiple Regression Y-| :Std Rentabilité 8 X variables

Beta Coefficient Table

Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
Gest. matériel .333 .189 .333 1.766 .0906
Gest. matériaux .06 .142 .06 .419 .6789

Multiple Regression Y-| :Std Rentabilité 3 X variables

DF: R: R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

31 .95 .903 .892 .328

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 3 27.986 9.329 86.662
RESIDUAL 28 3.014 .108 p = .0001
TOTAL 31 31

No Residual Statistics Computed

 221

Multiple Regression Y-| :Std Rentabilité 3 X variables

Beta Coefficient Table

Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: t-Value: Probability:
INTERCEPT 7.139E-20
Gestion financ. .433 .136 .433 3.189 .0035
Gest. matériel .371 .13 .371 2.862 .0079
Profil D.G .205 .095 .205 2.172 .0385

Multiple Regression Y i :Std Rentabilité 3 X variables

Confidence Intervals and Partial F Table

Parameter: 95% Lower: 95% Upper: 90% Lower: 90% Upper: Partial F:
INTERCEPT
Gestion financ. .155 .711 .202 .664 10.169
Gest. matériel .106 .637 .151 .592 8.188
Profil D.G .012 .399 .044 .366 4.715
 ANNEXE 4

RESULTATS DE L'ANALYSE DE RÉGRESSION PAR ÉTAPES

 223

Régression par étapes: modèle de productivité du travail

Stepwise Regression Y-| :Std Product, travail 2 X variables

Summary Information

F to Enter 4
F to Remove 3.996
Number of Steps 2
Variables Entered 2
Variables Forced 0...0

No Residual Statistics Computed

Stepwise Regression Y-j :Std Product, travail 2 X variables

STEP NO. 1 VARIABLE ENTERED: X-| : Gestion financ.

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

.898 .806 .448

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 1 24.992 24.992 124.8
RESIDUAL 30 6.008 .2
TOTAL 31 31
 224

STEP NO. 1 Stepwise Regression Yi :Std Product, travail 2 X variables

Variables in Equation
:
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: to Remove:
INTERCEPT -9.534E-20
Gestion financ. .898 .08 .898 124.8

Variables Not in Equation

Parameter: Par. Corr: F to Enter:
Motivation .598 116.163

Stepwise Regression Y i :Std Product, travail 2 X variables

(Last Step) STEP NO. 2 VARIABLE ENTERED: X2: Motivation

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

1.936 M 76 1.867 1.365

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 2 27.142 13.571 102.022
RESIDUAL 29 3.858 .133
TOTAL 31 31

STEP NO. 2 Stepwise Regression Y i :Std Product, travail 2 X variables

Variables in Equation
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: F to Remove:
INTERCEPT -2.485E-20
Gestion financ. .518 .115 .518 20. 298
Motivation .462 .115 .462 16. 163
 225

Régression par étapes: modèle de productivité du capital

Stepwise Regression Y-) :Std Product, capital 2 X variables

Summary Information

F to Enter 4
F to Remove 3.996
Number of Steps 2
Variables Entered 2
Variables Forced 0...0

No Residual Statistics Computed

Stepwise Regression Y-j :Std Product, capital 2 X variables

STEP NO. 1 VARIABLE ENTERED: Xi : Gestion financ.

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

1.814 .663 1.651 1.342

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 1 6.466 6.466 55.14
RESIDUAL 28 3.283 .117
TOTAL 29 9.75
 226

STEP NO. 1 Stepwise Regression Y-| :Std Product, capital 2 X variables

Variables in Equation
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: F to Remove:
INTERCEPT -.133
Gestion financ. .512 .069 .81 4 55. 14

Variables Not in Equation

Parameter: Par. Corr: F to Enter:
Gest. matériaux! .385 U.694

Stepwise Regression Y-j :Std Product, capital 2 X variables

(Last Step) STEP NO. 2 VARIABLE ENTERED: X 2 : Gest. matériaux

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

.844 1.713 .692 1.322

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 2 6.952 3.476 33.554
RESIDUAL 27 2.797 .104
TOTAL 29 9.75

STEP NO. 2 Stepwise Regression Y-| :Std Product, capital 2 X variables

Variables in Equation
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: F to Remove:
INTERCEPT -.14
Gestion financ. .28 .125 .445 4.986
Gest. matériaux .254 .117 .432 4.694
 227

Régression par étapes: modèle de rentabilité

Stepwise Regression Y-| :Std Rentabilité 3 X variables

Summary Information

F to Enter 4
F to Remove 3.996
Number of Steps 3
Variables Entered 3
Variables Forced 0...0

No Residual Statistics Computed

Stepwise Regression Y-f :Std Rentabilité 3 X variables

STEP NO. 1 VARIABLE ENTERED: X-| : Gestion financ.

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

.92 1.846 1.841 .399

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares; Mean Square: F-test:
REGRESSION 1 26.236 26.236 165.195
RESIDUAL 30 4.764 .159
TOTAL 31 31
 228

STEP NO. 1 Stepwlse Regression Yi :Std Rentabilité 3 X variables

Variables in Equation
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: F to Remove:
INTERCEPT 6.519E-20
Gestion financ. .92 .072 .92 165 .195

Variables Not in Equation

Parameter: Par. Corr: F to Enter:
Gest. matériel .511 10.235
Profil D.G .427 6.469

Stepwise Regression Y-| :Std Rentabilité 3 X variables

STEP NO. 2 VARIABLE ENTERED: X 2 : Gest. matériel

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

1.941 1.886 .879 1.348

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 2 27.478 13.739 113.14
RESIDUAL 29 3.522 .121
TOTAL 31 31
 229

STEP NO. 2 Stepwise Regression Y-\ :Std Rentabilité 3 X variables

Variables in Equation
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: F to Remove:
INTERCEPT 5.175E-20
Gestion financ. .538 .135 .538 15. 962
Gest. matériel .431 .135 .431 10. 235

Variables Not in Equation

Parameter: Par. Corr: F to Enter:
Profil D.G .38 14.715

Stepwise Regression Y-|:Std Rentabilité 3 X variables

(Last Step) STEP NO. 3 VARIABLE ENTERED: X 3 : Profil D.G

Rj R-squared: Adj. R-squared: Std. Error:

.95 .903 .892 .328

Analysis of Variance Table

Source DF: Sum Squares: Mean Square: F-test:
REGRESSION 3 27.986 9.329 86.662
RESIDUAL 28 3.014 .108
TOTAL 31 31

STEP NO. 3 Stepwise Regression Y-| :Std Rentabilité 3 X variables

Variables in Equation
Parameter: Value: Std. Err.: Std. Value: F to Remove:
INTERCEPT 7.139E-20
Gestion financ. .433 .136 .433 10.169
Gest. matériel .371 .13 .371 8.188
Profil D.G .205 .095 .205 4.715
 ANNEXE 5

RESULTATS DE L'ANALYSE DE VARIANCE

 231

Anova table for a 2-factor Analysis of Variance on Y-| : Std Product, travail

Source: df: Sum of Squares: Mean Square: F-test: P value:

Gestion financ. (A) 1 3.667 3.667 13.617 .001
Motivation. (B) 1 6.665 6.665 24.746 .0001
AB 1 .061 .061 .228 .6365
Error 28 7.541 .269

There were no missing cells found.

The AB Incidence table on : Std Product, travail

Motivation.: faible élevée Totals:

Gestion f..

15 4 19
faible
-.849 .376 -.591
3 10 13
élevée
.087 1.098 .864
18 14 32
Totals:
-.693 .891 -8.13E-20
 232

Anova table for a 2-factor Analysis of Variance on Std Rentabilité

Source: df: Sum of Squares: Mean Square: F-test: P value:

Gestion financ. (A) 1 2.252 2.252 5.38 .0279
Profil D.G (B) 1 2.575 2.575 6.152 .0194
AB 1 .288 .288 .687 .4141
Error 28 11.722 .419

There were no missing cells found.

The AB Incidence table on Y-| : Std Rentabilité

Profil D.G: faible élevé Totals:

Gestion f..

17 2 19
faible
-.712 .436 -.592
2 11 13
élevée
.38 .953 .865
19 13 32
Totals:
-.597 .873 1.897E-19
 233

Anova table for a 2-factor Analysis of Variance on Y-( : Std Rentabilité

Source: df: Sum of Squares: Mean Square: F-test: P value:

Profil D.G (A) 1 2.375 2.375 6.377 .0175
Gest. matériel (B) 1 1.959 1.959 5.261 .0295
AB 1 .155 .155 .417 .5235
Error 28 10.426 .372

There were no missing cells found.

The AB Incidence table on Y-| : Std Rentabilité

Gest. matériel: faible élevée Totals:

Profil D.G

15 4 19
faible
-.821 .24 -.597
1 12 13
élevé
.324 .919 .873
16 16 32
Totals:
-.749 .749 1.626E-19
 234

Anova table for a 2-factor Analysis of Variance on Y-j : Std Product, capital

3
Source: df: Sum of Squares: Mean Square: F-test: value:
Gestion financ. (A) 1 1.501 1.501 8.072 .0086
Gest. matériaux (B) 1 .599 .599 3.22 .0844
AB 1 3.901 E-4 3.901 E-4 .002 .9638
Error 26 4.834 .186

There were no missing cells found.

The AB Incidence table on Yi : Std Product, capital

Gest. matéria... faible élevée Totals:

Gestion f..

14 5 19
faible
-.574 -.201 -.476
2 9 11
élevée
.011 .365 .3
16 14 30
Totals:
-.501 .163 -.191