Cours Conduite Du Changement

CONDUITE DU CHANGEMENT
ANIMÉ PAR IGNACE DESIRE EKANDE
DIGITAL COLLEGE 2021 - 2022

OBJECTIF GENERAL DU COURS
Avec la transformation numérique, mener une conduite du changement réussie fait désormais partie
des priorités des entreprises. Pour rester compétitives et innover, celles-ci adoptent de nouvelles
techniques de management, de nouveaux outils et de nouvelles pratiques.
Ce cours va permettre à l’étudiant(e) d’acquérir la culture des principes de transmission aux salariés
concernés les nouvelles règles du jeu résultant du processus de conduite du changement.
06/05/2022
OBJECTIF SPECIFIQUES DU COURS
A la fin de cet enseignement, l’étudiant(e) sera capable de :
 S’approprier les étapes clés du processus du changement

 Déterminer les défis et les enjeux de la conduite du changement
 Mener la conduite du changement
 Déterminer les clés succès du changement
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PLAN DU COURS
CHAPITRE 1 : DEFINITION ET ENJEUX DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

1/ Qu’est-ce que la conduite du changement?
2/ Pourquoi la conduite du changement est-elle si importante?
3/Quels sont les enjeux de la conduite du changement?
4/Qui sont les acteurs de la conduite du changement?
TP1 : Simulation sur l’externalisation des services dans une entreprise
CHAPITRE 2 : COMMENT PILOTER LA CONDUITE DU CHANGEMENT
1/ 7 Etapes clés de la conduite du changement
2/ Quelques outils pour conduire efficacement le changement (courbe du deuil, diamant de Leavitt…)
TP2 : Mise en situation sur l’implémentation du SIRH
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PLAN DU COURS
CHAPITRE 3 : VAINCRE LES RESISTANCES AU CHANGEMENT

1/ Pourquoi la résistance au changement?
2/ Identifier les sources de résistance
3/ Les stratégies de changement
TP3 : Implémentation du SIRH (suite)
CHAPITRE 4 : ACCOMPAGNER LA TRANSITION NUMERIQUE EN ENTREPRISE
1/Qu’est ce que la transformation digitale?
2/Conditions nécessaires pour la conduite du changement
3/Comment s’opère la conduite du changement?
TP4
CONTRÔLE CONTINU
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METHODES PEDAGOGIQUES
SIMULATIONS
ETUDES DE CAS
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« CE N’EST PAS LE CHANGEMENT QUI FAIT PEUR
AUX GENS, MAIS L’IDÉE QU’ILS S’EN FONT. »
SÉNÈQUE
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« IL VAUT MIEUX PENSER LE CHANGEMENT QUE
CHANGER LE PANSEMENT. »
FRANCIS BLANCHE
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INTRODUCTION
Dans leur ouvrage intitulé « Méthode de conduite du changement », David Autissier et Jean-
Michel Moutot définissent le changement comme une rupture entre un existant obsolète et
un futur synonyme de progrès.
Le changement est une démarche qui permet à l’entreprise de faire face et de s’adapter à
l’instabilité et aux évolutions de son environnement. Il est souvent perçu comme
déstabilisant. En effet, l’existant est confortable car on le connait. Le futur est incertain et
nous demande de modifier nos habitudes. On sait ce que l’on perd mais pas ce que l’on
gagne.
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1.1. Qu’est-ce que la conduite du changement ?
La conduite du changement est aussi appelée accompagnement du changement ou

gestion du changement. Il s’agit d’accompagner de manière optimale un projet de
transformation de l’entreprise en s’appuyant sur une méthodologie précise. Cela
implique de prendre en compte la dimension humaine, les valeurs et la culture
d’entreprise. S’assurer de la bonne compréhension des changements par les
collaborateurs, favoriser leur adhésion, détecter les freins et anticiper les
résistances sont des éléments essentiels pour que le projet soit une réussite.
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1.2. Pourquoi la conduite du changement est-elle si importante ?
La conduite du changement permet de répondre à plusieurs objectifs :
 faciliter l’acceptation et la compréhension des changements dus à un nouveau

projet porteur de croissance, ou à un nouvel outil ou processus majeur,
 anticiper et de réduire les facteurs de rejet des collaborateurs,
 réduire les coûts et le temps liés à une transition,
 favoriser l’esprit collaboratif au sein de l’entreprise, etc.
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1.2. Pourquoi la conduite du changement est-elle si importante ?
VIDEO A COMMENTER
Paul va à l’essentiel (Lean en ligne)
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1.3. Quels sont les enjeux de la conduite du changement ?
Il existe 3 types d’enjeux majeurs dans la conduite du changement :

 Sociologiques : Donnez du sens au changement, montrez son intérêt et laissez du temps
à vos collaborateurs pour se l’approprier. Identifiez également les peurs ou les
résistances au changement aussi bien au niveau individuel que collectif peut vous éviter
un échec total.
 Psychologiques : Une conduite efficace du changement permet de limiter au maximum
les risques psychosociaux (stress, fatigue, burn-out…) et évite que vos collaborateurs se
retrouvent dans une situation d’incompréhension, de démotivation ou même qu’ils
quittent l’entreprise.
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1.3. Quels sont les enjeux de la conduite du changement ?
 Économiques : L’adhésion de l’ensemble de vos collaborateurs au changement

peut impacter directement les résultats de l’organisation car ils seront plus
motivés et donc plus productifs.
De plus, la conduite du changement représente un coût non négligeable pour
une organisation. Si elle n’est pas menée de manière efficace, il faudra plus de
temps et de budget pour mettre en place un projet.
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1.4. Qui sont les acteurs de la conduite du changement ?
Voici les principaux acteurs de la gestion du changement :
 Le leader ou sponsor : Le leader ou sponsor a un rôle central puisque c’est la

personne qui va incarner le changement, impulser le mouvement et stimuler les
différents acteurs.
 L’équipe projet : L’équipe projet est constituée des premiers acteurs du
changement et s’articule autour du leader. C’est donc ce dernier qui choisit ses
membres et les rend légitimes qu’ils soient internes ou externes à l’organisation.
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 Les équipes RH et communication : Les ressources humaines jouent un rôle clé
dans la conduite du changement car elles ont une bonne connaissance du
personnel de l’organisation. Elles favorisent le déploiement du projet tout au long
de sa durée. Le rôle de l’équipe communication est de trouver la meilleure
manière de présenter le changement afin d’obtenir le maximum d’adhésion de la
part des collaborateurs.
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 Les ambassadeurs ou réseau du changement : Un réseau du changement
consiste à identifier des collaborateurs parmi les différents acteurs concernés par
le projet et de les mobiliser comme des pilotes et des interlocuteurs privilégiés.
Ces ambassadeurs participent aux groupes de travail, donnent leur avis sur la
gestion du changement et font remonter la perception du terrain. Ils jouent un
rôle de diffuseur du changement.
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Exemples de changements à accompagner dans l’entreprise

 de nouvelles technologies à utiliser,
 de nouveaux cadres légaux à respecter,
 une fusion entre deux entités,
 la commercialisation de nouveaux produits ou services,
 la dématérialisation de documents ou de processus,
 la mise en place de nouvelles techniques de management,
 l’externalisation de certaines activités.
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TP1 : Simulation (20 min)

Nous sommes en 2020. Votre entreprise décide d’externaliser les services Parc Auto
et Standard, autrement dit les confier à des agences externes.
Travail à faire:
1. Quels avantages découlent d’un tel changement ?
2. Quels problèmes cela pourrait causer ?
3. Quelle(s) solution (s) préconisez-vous?
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CHAPITRE 2 : COMMENT PILOTER LA CONDUITE DU CHANGEMENT ?
 Définir les objectifs

 Réaliser un diagnostic
 Constituer une équipe pour accompagner le changement
 Définir la stratégie et élaborer un plan d’actions
 Fédérer les équipes autour du projet par la communication interne
 Suivre la conduite du changement
 Ancrer le changement dans l’entreprise
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2.1. Les étapes de la conduite du changement
2.1.1. Déterminer l’objectif à atteindre
Pourquoi avez-vous décidé de mettre en place une stratégie de conduite du changement ? Est-ce
qu’il est question de développer votre chiffre d’affaires, d’améliorer la satisfaction client, de lancer
un nouveau produit ou service, de conquérir un nouveau marché… ? Vos objectifs sont-ils financiers,
commerciaux, marketing ou liés aux ressources humaines ?
Cette première étape est indispensable pour définir clairement vos objectifs et les résultats que vous
espérez. Ils pourront bien évidemment évoluer et s’ajuster au fur et à mesure du projet. Cette étape
permet également de fixer des indicateurs de performance pour mesurer le bon déroulé de la
démarche et s’assurer de son succès.
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2.1. Les
2.2. étapes
Réaliser un de la conduite du changement
diagnostic
2.1.2. Réaliser un diagnostic
Comprendre le contexte dans lequel l’entreprise évolue, son positionnement, ses valeurs, ses
concurrents, ses forces et faiblesses, les opportunités et menaces du marché… l’objectif de cette
deuxième étape est d’établir un diagnostic de la situation et d’évaluer les impacts du changement
sur l’organisation et les collaborateurs.
N’hésitez pas à impliquer les collaborateurs pour réaliser ce diagnostic car n’oubliez pas qu’un
changement peut être très déstabilisant pour eux. Il est donc important de créer des moments
d’échanges pour partager l’intérêt, la vision et les objectifs du projet. Ces moments seront aussi des
occasions pour détecter en amont les résistances au changement et trouver ensemble des solutions.
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2.1. Les
2.3. étapesune
Constituer de laéquipe
conduite
pourduaccompagner
changement le changement
2.1.3. Constituer une équipe pour accompagner le changement
Imposer un changement coûte que coûte, c’est l’échec assuré. Il est donc important pour la réussite
de votre projet que l’ensemble de vos collaborateurs y adhérent. Pour obtenir le maximum
d’adhésions, il existe une méthode simple qui s’appelle la « théorie de diffusion de l’innovation ».
Développée par le sociologue et statisticien américain Everett Rogers, cette théorie classe les
utilisateurs d’une innovation en 5 catégories :
 Les innovateurs (2,5% des utilisateurs) : ce sont les plus sensibles à l’innovation. Ils ont besoin de
changement et partagent volontiers leur expérience.
 Les adeptes précoces ou early adopters (13,5%) : ils sont également avides de nouveauté et se
laissent facilement convaincre par les innovateurs. Ils sont un peu plus réservés que les premiers
mais n’hésitent pas à donner leur avis.
2.1. Les
2.3. étapesune
conduite
pourduaccompagner
 La majorité précoce (34%) : ce sont des utilisateurs plus réfléchis qui attendent des retours
d’expérience avant d’adopter l’innovation.
 La majorité tardive (34%) : ces utilisateurs sont beaucoup plus lents dans leur processus
d’adoption de la nouveauté. Ils attendent qu’une majorité de la population ait prouvé l’intérêt du
changement.
 Les réfractaires ou retardataires (16%) : ces personnes perçoivent le changement comme une
menace. Pour les convaincre, il faut leur montrer que les avantages de l’innovation sont largement
supérieurs à ce qui existe.
2.1. Les
2.3. étapesune
conduite
pourduaccompagner
Dans un projet de conduite du changement,

l’identification des Early adopters peut être un
atout indéniable. Cette population va adopter
rapidement la transformation et la promouvoir
au sein de l’organisation. Les collaborateurs du
groupe majorité précoce pourront ensuite être
convaincus puisqu’ils vont percevoir les
bénéfices rencontrés grâce aux Early adopters.
La majorité tardive suivra le mouvement si le
changement est adopté par la grande majorité. Il
faudra ensuite traiter les plus récalcitrants de la
majorité tardive.
2.1. Les
2.4. étapes
Définir de la conduite
la stratégie du changement
et élaborer un plan d’actions
2.1.4. Définir la stratégie et élaborer un plan d’actions
Après avoir réalisé l’audit, détecté les réticences et les premiers adeptes, il faut définir la stratégie de
la conduite du changement. Nous passons de l’étape « quoi?» à « comment? ». Ici, nous définissons
les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la transformation.
Ces actions sont de l’ordre organisationnel et d’accompagnement :
 Revue de processus avec les acteurs concernés

 Organisation de séminaires pour communiquer sur le projet
 Développement de nouvelles compétences
 Réalisation de formations collectives, de coaching individuel
 Implication des managers pour évangéliser le changement
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2.1. Les
2.5. étapes
Fédérer les de la conduite
équipes autourdu
duchangement
projet de communication interne
2.1.5. Fédérer les équipes autour du projet de communication interne
Le rôle du pilote de projet est d’informer, de communiquer, de rassurer et d’accompagner.
Ayez toujours en tête que l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs est une condition sine qua
non pour la bonne réussite de votre projet. Communiquez aussi souvent que possible sur les
bénéfices et opportunités du changement, ainsi que sur les étapes et actions à mettre en œuvre.
Une bonne communication interne réduit les résistances au changement et permet de gommer les
peurs.
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2.1. Les
2.6. étapes
Suivre de la conduite
la conduite du changement
du changement
2.1.6. Suivre la conduite du changement
Mettre en place des indicateurs de performance (KPI) et suivre l’évolution des résultats est
nécessaire pour valider le bon déroulé du projet, ajuster les actions si besoin et s’inscrire dans une
démarche d’amélioration continue.
Cette étape permet aussi de mesurer la compréhension, l’adhésion et l’implication de vos
collaborateurs.
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2.1. Consolider
2.7. Les étapesle
dechangement
la conduite du changement
2.1.7. Consolider le changement
Le plus dur est fait mais ce n’est pas encore la fin ! Il faut maintenant consolider et ancrer le
changement au sein de l’organisation. Pourquoi ? Pour pouvoir assimiler ce qui a été réalisé et
appréhender plus facilement l’inconnu !
Cette étape ne doit surtout pas être négligée. Elle permet d’ancrer les bonnes pratiques et de se
préparer sereinement aux nouveaux projets. C’est l’occasion de partager les résultats et ainsi donner
du sens au changement. Pour ce faire, appuyez-vous sur vos managers.
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TP2 : Simulation (suite externalisation des services Parc auto et Standard)

Travail à faire: Déterminez quelques actions à mener en entreprise pour accompagner le
changement.
Solutions
 Désigner des ambassadeurs du changement pour communiquer de bouche à oreille
 Former les chauffeurs et les standardistes sur de nouveaux postes
 Organiser une réunion d’information et d’écoute avec les employés des services concernés
 Dresser un questionnaire pour récolter les avis de tous les employés
 Initier des promotions pour le personnel concerné méritant
 Communiquer au fur et à mesure les décisions prises par la Direction Générale via les réseaux
internes (forum, affichage, intranet…)
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2.2. Quelques
2.2. Quelques outils
outils pour
pour la
la conduite
conduite du
du changement
changement
2.2.1. La courbe du deuil
Elisabeth Kübler Ross, psychiatre suisse, a formalisé la courbe du deuil. C’est un outil intéressant
pour comprendre et surmonter les résistances aux changements des collaborateurs.
La courbe du deuil contient 2 phases :
 une phase descendante avec une attitude négative et contre-productive (choc/deni-colère/peur-
tristesse/dépression)
 Et une phase ascendante donc une attitude positive, constructive et tournée vers l’avenir : quête
de sens et sérénité
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2.2. Quelques
outils pour
pour la
la conduite
conduite du
du changement
changement
2.2.2. Le diagramme des champs de force de Lewin (Force Field Analysis)
Selon le psychologue américain Kurt Lewin, un problème à résoudre est en équilibre grâce à
l’interaction de 2 types de forces en opposition : celles qui favorisent le changement, que l’on appelle
les forces d’entraînement et celles qui essaient de préserver les choses en l’état, c’est-à-dire les
forces de rétention.
Pour qu’un changement ait lieu, les forces d’entraînement doivent être supérieures aux forces de
rétention. Créé par Kurt Lewin dans les années 40, le diagramme d’analyse des champs de force
facilite la prise de décision face à un changement ou blocage en identifiant les forces motrices et les
freins.
06/05/2022
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2.2. Quelques
outils pour
pour la
la conduite
conduite du
du changement
changement
2.2.3. Le diamant de Leavitt
Harold J. Leavitt, psychologue américain, a développé une approche interactive du changement. Il

modélise, grâce au Diamant, les 4 composantes intrinsèques d’une organisation : les individus, les
tâches, l’organisation et la technologie.
D’après Leavitt, un changement sur une des 4 composantes va obligatoirement impacter les 3
autres. Cet outil permet d’identifier ces 4 composantes au sein d’une organisation, de comprendre
les connexions afin d’établir la stratégie la plus adéquate pour réussir le changement.
06/05/2022
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2.2. Quelques outils pour la conduite du changement
TP3 : MISE EN SITUATION

Afin de rendre les services de la direction des RH plus fluides, le DRH décide d’implémenter un SIRH. Il s’agit d’un logiciel qui
va notamment automatiser l’administration du personnel (gestion des congés, archivage des dossiers, gestion des bulletins de
paie, gestion des ordres de mission…) L’équipe RH est composée de 04 personnes qui s’occupent de ces tâches au quotidien.
Grâce ou à cause du nouveau SIRH, certains postes dont 02 vont devenir obsolètes.
1. Grâce à la courbe du deuil, expliquer les mesures à prendre pour implémenter le changement.
2. Deux (2) types de forces s’opposent désormais. Quels sont les arguments selon vous de ceux qui sont pour et de ceux
qui sont contre.
3. Dites comment un changement d’ordre technologique va influencer les individus, l’organisation et les tâches.
4. Quels sont les pièges à éviter absolument dans mise en place de ce projet de SIRH afin de garantir le succès.
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CHAPITRE 3 : VAINCRE LA RESISTANCE AIU CHANGEMENT
3.1. Pourquoi la résistance au changement
La résistance au changement concerne des comportements divers comme « le déni, l’indifférence, le

rejet, la rumeur, l’obéissance aveugle, le refus, l’argumentation, la contestation, l’opposition, la
répression, la grève, le sabotage… » (Bareil, 2010, in Soparnot, 2010).
Mais la résistance n’est pas forcément source de conflits, elle est même parfois constructive et
nécessaire puisqu’elle permet d’interroger et de fait, d’éviter des changements superflus, ou des
éléments non productifs.
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3.2. Les sources de la résistance au changement
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 La résistance psychologique : Le changement remet en question les repères, les routines, les
compétences, voire même la position de l’individu dans l’entreprise et provoque de l’anxiété.
 La résistance identitaire : Il s’agit de la relation que l’individu entretient avec l’entreprise.
L’individu construit son identité par son travail, ou encore son appartenance à un métier. Le
changement vient remettre en question, l’identité même de la personne.
 La résistance politique : Les individus sont en mesure d’accepter un changement seulement s’il
peut leur être profitable, et qu’il ne remet pas en question leur position, leur pouvoir au sein de
l’entreprise
.
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CHAPITRE 3 : VAINCRE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
 La résistance collective : L’individu évolue au sein d’un groupe (un système social) qui a ses
propres règles. Si le changement vient s’opposer à ces dernières alors il pourra y avoir résistance.
 La résistance culturelle : Toute entreprise a sa propre culture, ses propres valeurs qui viennent la
différencier des autres. La culture d’entreprise unit les individus qui y sont rattachés. Parfois le
changement va venir proposer d’autres valeurs qui entrent en confrontation avec celles déjà
établies.
 La résistance cognitive : Tout changement demande l’apprentissage de connaissances, de
compétences nouvelles pour les individus.
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3.3. Les stratégies de changement
Un changement ne peut pas être considéré comme une trame fixe. Il est au contraire mouvant et
dépendant de ce qui se vit dans l’organisation.
Ainsi, il évolue autour de 3 dimensions qui interagissent entre elles, à savoir le contexte (ex :
sanitaire), le processus (ex : les interactions entre les collaborateurs) et le contenu (ex : développer le
travail à distance).
Il s’agit maintenant de comprendre comment les managers et dirigeants se placent dans ces
perspectives de changement.
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CHAPITRE 3 : VAINCRE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
3.3. Les stratégies de changement
TP3
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CHAPITRE 4 : CONDUIRE LE CHANGEMEMNT LIE ALA TRANSFORMATION
DIGITALE EN ENTREPRISE
4.1. Définition et enjeux de la transformation digitale ?
La transformation digitale, se définit comme le processus d'intégration des technologies digitales

dans l'ensemble des activités d'une organisation. Ces technologies ont pour objectif d'améliorer la
conduite générale d'une entreprise en vue d'augmenter sa croissance.
Elles sont dédiées à l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise, notamment en répondant aux
besoins de la clientèle cible. A cet effet, la capacité de l'entreprise à accumuler les données au fil
des années contribue à l'interprétation des données récoltées.
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La transformation digitale vise à tirer profit des nouvelles donnes introduites par la généralisation
d'internet telle que :
 Le concept de temps réel qui réduit à néant les barrières temporelles ;

 Le concept de mobilité qui permet à chaque individu de se connecter à n'importe quel endroit. Il
s'agit de l'un des symboles les plus probants de la transformation digitale ;
 Le concept d'Internet des objets " qui permet d'appliquer les fonctionnalités du digital au matériel
physique.
 La transformation digitale touche également le domaine des ressources humaines en modifiant
des modes de collaboration :
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 Le télétravail est désormais possible grâce aux outils de vidéo-conférence et autres plateformes
collaboratives. Il tend à se généraliser au fil de la transformation numérique.
 Le Freelancing et le nomadisme sont favorisés par l'émergence des plateformes d'échanges
clients-fournisseurs de service.
 Les hiérarchies ne trouvent plus leur place dans l'ère de la transformation digitale au profit du
management transversal qui porte moins le poids hiérarchique. La possibilité de se développer,
quel que soit l'endroit, et ce, de manière plus collaborative, est l'enjeu le plus important de la
transformation numérique.
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4.2. Conditions
4.2. Conditions nécessaires
nécessaires pour
pour la
la conduite
conduite du
du changement
changement
4.2.1. Une équipe consentante et préparée
Pour que le changement soit efficace, il est nécessaire de faire adhérer l'équipe aux
objectifs fixés. Cela consiste aussi bien à motiver les membres qu'à les former et à
les préparer pour bien accueillir la transformation digitale au niveau de
l'organisation interne.
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4.2. Conditions
4.2. Conditions nécessaires
nécessaires pour
pour la
la conduite
conduite du
du changement
changement
4.2.2. Un leadership affirmé
Pour que le changement soit efficace, il est nécessaire de faire adhérer l'équipe aux objectifs fixés.
Cela consiste aussi bien à motiver les membres qu'à les former et à les préparer pour bien accueillir
la transformation digitale au niveau de l'organisation interne.
4.2.3. Un accompagnement continu
Les collaborateurs doivent être accompagnés à travers le processus de changement.

L'accompagnement fait partie du rôle du manager.
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4.3. Conditions
4.2. Comment s’opère la conduite
nécessaires pour ladu changement
conduite ?
du changement
4.3.1. Mettre l’équipe au premier plan
Pour accompagner le processus de changement numérique, il est nécessaire de revoir les pratiques
du management et d'instaurer une nouvelle organisation. Le manager doit
 Privilégier la communication interne ;
 Placer l'humain au premier rang pour que l'équipe accepte les changements attendus ;
 Soutenir et préparer l'équipe au changement à travers des ateliers de sensibilisation et de
formation, car la conduite du changement se fait par l'apprentissage ;
 Stimuler et motiver l'équipe et lui faire accepter la nécessité du changement ;
 Mobiliser l'équipe.
La valorisation du facteur humain permet d'éviter la résistance des collaborateurs au processus de
changement qui s'opère.
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4.3. Conditions
4.2. Comment s’opère la conduite
nécessaires pour ladu changement
conduite ?
du changement
4.3.2. Définir et accepter une nouvelle vision à travers le changement
Pour conduire le changement, le manager doit lui aussi adopter de nouvelles méthodes. Selon
l'urgence de la nécessité du changement, il peut :
 Donner des directives ou des consignes sur les nouvelles méthodes d'organisation et de travail en
lien avec la nécessité du changement ;
 Demander l'avis des collaborateurs avant toute prise de décision ;
 Décrire les objectifs aux collaborateurs, leur demander leurs avis et prendre une décision
collective.
06/05/2022

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CONDUITE DU CHANGEMENT

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A la fin de cet enseignement, l’étudiant(e) sera capable de :

 S’approprier les étapes clés du processus du changement

CHAPITRE 1 : DEFINITION ET ENJEUX DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

CHAPITRE 3 : VAINCRE LES RESISTANCES AU CHANGEMENT

La conduite du changement est aussi appelée accompagnement du changement ou

La conduite du changement permet de répondre à plusieurs objectifs :

 faciliter l’acceptation et la compréhension des changements dus à un nouveau

Il existe 3 types d’enjeux majeurs dans la conduite du changement :

 Économiques : L’adhésion de l’ensemble de vos collaborateurs au changement

Voici les principaux acteurs de la gestion du changement :

 Le leader ou sponsor : Le leader ou sponsor a un rôle central puisque c’est la

Voici les principaux acteurs de la gestion du changement :

Voici les principaux acteurs de la gestion du changement :

Exemples de changements à accompagner dans l’entreprise

TP1 : Simulation (20 min)

 Définir les objectifs

Dans un projet de conduite du changement,

 Revue de processus avec les acteurs concernés

Le rôle du pilote de projet est d’informer, de communiquer, de rassurer et d’accompagner.

TP2 : Simulation (suite externalisation des services Parc auto et Standard)

Harold J. Leavitt, psychologue américain, a développé une approche interactive du changement. Il

TP3 : MISE EN SITUATION

La résistance au changement concerne des comportements divers comme « le déni, l’indifférence, le

La transformation digitale, se définit comme le processus d'intégration des technologies digitales

 Le concept de temps réel qui réduit à néant les barrières temporelles ;

4.2.3. Un accompagnement continu

Les collaborateurs doivent être accompagnés à travers le processus de changement.

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