La Stratégie en Théories

La stratégie en théories
Vincent Desportes
Dans Politique étrangère 2014/2 (Eté), pages 165 à 178
Éditions Institut français des relations internationales
ISSN 0032-342X
ISBN 9782365672924
DOI 10.3917/pe.142.0165
© Institut français des relations internationales | Téléchargé le 11/12/2023 sur www.cairn.info par Manuela Moukoko (IP: 195.24.202.36)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-politique-etrangere-2014-2-page-165.htm
Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Flashez ce QR Code pour accéder à la page de ce numéro sur Cairn.info.
Distribution électronique Cairn.info pour Institut français des relations internationales.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le
cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque
forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est
précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
politique étrangère 2:2014
repères
Par Vincent Desportes
Vincent Desportes, général de division (r), a été directeur de l’École de guerre. Il enseigne
la stratégie à Sciences Po et à HEC. Il a notamment publié Décider dans l’incertitude
(Economica, 2007).
Le terme « stratégie » remonte à l’Antiquité grecque et sa signification a

évolué avec le temps. S’il est aujourd’hui galvaudé et utilisé dans tous les
domaines, il a précédemment fait l’objet d’essais de définition par les plus
grands penseurs de la guerre. Ces derniers s’accordent sur le fait que la
stratégie suppose une finalité et un adversaire. Pour atteindre son but en
dépit des actions adverses, le stratège a besoin de liberté d’action et doit
faire preuve d’une grande faculté d’adaptation.
politique étrangère
Aucune définition de la « stratégie » n’est universellement reconnue. Au

contraire, quittant les champs de guerre dont il était issu, le terme s’est
banalisé – jusqu’à ne plus signifier qu’« important » dans l’esprit de beau-
coup – et répandu dans de multiples domaines de l’activité humaine. Il
serait donc vain d’en donner ici une énième définition qui ne serait recon-
nue que par son auteur.
Pour approcher sa signification, on peut en revanche en étudier l’his-

toire, de son apparition à son utilisation extensive aujourd’hui. Par ail-
leurs, comme pour tous les objets complexes qui résistent aux tentatives
de formulation simple, il est préférable non d’en définir les limites – floues
et contestées : où s’arrête la tactique, où commence la stratégie ? –, mais
d’en circonscrire le cœur, de saisir ce qui le caractérise et donc d’élimi-
ner ce qui, privé d’un élément constitutif essentiel, ne peut être considéré
comme stratégie mais doit l’être comme un autre processus d’organisation
de l’action humaine.
Car il s’agit bien de cela : organiser l’action humaine, en conjuguant des

voies et des moyens, mais à un certain niveau, en vue d’un certain type
de finalité.
165
Un long cheminement
Stratégie vient du grec Stratos Agein, l’armée que l’on pousse en avant, qui
conduit à strategos, le général : la fonction de stratège apparaît à Athènes,
au ve siècle avant notre ère. Les Romains latinisent le concept et parlent du
strategus, le chef d’armée, tandis que les Byzantins reprennent le terme de
strategos. En Occident, les termes de stratège et de stratégie disparaissent
pendant plusieurs siècles pour ne réapparaître qu’à l’époque moderne.
Hors du monde gréco-romain et à l’exception de la Chine avec Sun Zi, on
ne trouve pas de concept équivalent même dans les sociétés ayant élaboré
un art de la guerre perfectionné. C’est au xviiie siècle que renaissent les
termes de stratégie (Joly de Maizeroy, 1777) et de stratège, accompagné
au xixe de celui de stratégiste, ce dernier pensant la guerre tandis que le
premier la conduit.
La renaissance du concept de stratégie correspond à la fois à l’esprit

des Lumières – qui pousse à la réflexion sur la guerre afin d’en maî-
triser les ravages et les règles – et à la complexité croissante de l’art
militaire, les armées devenant plus nombreuses, donc plus difficiles à
manier. L’articulation divisionnaire – qui, à partir du xviiie siècle, dis-
socie progressivement les masses de manœuvre uniques en divisions
autonomes d’armée – entraîne l’apparition d’une dimension supérieure
de l’art de la guerre. Le maréchal de Saxe parle des « grandes parties
de la guerre »1, les auteurs du xviiie siècle évoquant plus volontiers la
« grande tactique ». Le concept de stratégie ne s’impose véritablement
qu’avec les travaux d’Antoine de Jomini et de Carl von Clausewitz, au
début du xixe siècle.
Dès lors, par un glissement vers l’art opérationnel, la stratégie est

progressivement considérée comme d’ordre militaire et relative au com-
mandement en temps de guerre, même si cette conception méconnaît
l’enseignement des fondateurs, notamment Clausewitz, sur sa dimension
fondamentalement politique. Il faut attendre le Britannique Julian Corbett
– qui définit en 1911 la stratégie comme « l’art de diriger la force vers les
fins à atteindre » – pour retrouver un dépassement de la sphère militaire.
Les espérances d’une guerre courte ayant été déçues lors de la Première
Guerre mondiale, l’un des soucis primordiaux des belligérants fut la mobi-
lisation économique, cette évolution conduisant à l’émergence de straté-
gies non militaires et donc au concept de « grande stratégie » qui prévaut
1. Voir les références bibliographiques à la fin de l’article. De manière plus générale, le lecteur pourra
se reporter aux ouvrages de H. Coutau-Bégarie, Traité de stratégie, Paris, Economica, 1999 et de
B. Pénisson, Histoire de la pensée stratégique, Paris, Ellipses, 2013.
166
repères
sous diverses appellations. Au milieu des années 1920, le Russe Aleksandr
Svechin parle de « stratégie intégrale », tandis que le Britannique Basil
Liddell Hart utilise le terme de « grande stratégie ». En 1935, le général
allemand Ludendorff vulgarise le concept de « guerre totale ». En 1937,
l’amiral français Castex propose le concept de « stratégie générale » pour
désigner « l’art de conduire, en temps de guerre et en temps de paix,
l’ensemble des forces et des moyens de lutte d’une nation », cette stra-
tégie générale « coordonnant les stratégies particulières, celles de divers
secteurs de la lutte : politique, terrestre, maritime, aérien, économique,
colonial, moral… » Adolf Hitler explique ses succès initiaux par une « stra-
tégie élargie » définie comme « la coordination de toutes les ressources
sous une direction unique des tâches politiques et militaires ». En 1944,
le concept de « stratégie globale » apparaît aux États-Unis : elle entend
organiser la convergence des moyens de l’État pour la réalisation de ses
fins. Le général français Beaufre, estimant que toute guerre est conduite
« dans tous les domaines d’action, politique, économique, culturel, etc. »,
adopte l’expression de « stratégie totale ». Ainsi, le lien entre la politique
au plus haut niveau et l’emploi de la force militaire comme outil de celle-ci,
lien que Clausewitz avait postulé mais qu’il n’avait pas encore associé au
mot « stratégie », fait progressivement l’objet d’un consensus universel.
Dans les années 1950, les économistes commencent à parler de stratégies

d’entreprise. La société civile importe ainsi un concept militaire au moment
où les militaires adoptent eux-mêmes les concepts civils, la stratégie se
trouvant alors concurrencée par le defense management ou la gestion de
crise. L’élargissement du concept conduit progressivement à son affai-
blissement, toute approche rationnelle pour résoudre un problème quel-
conque, tout élément important d’une action devenant stratégique. Il est
donc nécessaire de retrouver l’essence de l’activité stratégique et ses élé-
ments consubstantiels.
L’essence de la stratégie
La finalité
La stratégie suppose une finalité. Il ne peut y avoir stratégie s’il n’y a pas
finalité de l’action ; à l’inverse, une action non finalisée ne peut pas être
stratégique. Pour Bernard Brodie, « la théorie stratégique est une théorie
pour l’action […] la stratégie, c’est “comment agir” […], guider dans l’ac-
complissement de quelque chose et le faire efficacement » (1973) ; pour
Beaufre, « l’action stratégique vise toujours un résultat ». On ne peut conce-
voir de stratégie sans but à atteindre, puisque c’est à partir de celui-ci que
sera organisée la mise en œuvre des moyens et bâtie la cohérence du rai-
sonnement stratégique. Il s’agit donc forcément d’un rétro-raisonnement
167
visant à la mise en œuvre de moyens pour parvenir à une fin. La stra-

tégie, le stratège, apparaissent fondamentalement comme une interface
entre une instance supérieure, dite politique, et une instance technique,
dite opérationnelle. La stratégie suppose donc l’existence d’une intention
stratégique. La question du pourquoi s’affirme ainsi comme la question
essentielle, la problématique du sens étant centrale dans toute stratégie : le
stratège définit le quoi, mais il ne peut le faire qu’en parfaite compréhen-
sion du pourquoi défini par l’autorité supérieure.
Apparaît ici la première difficulté consubstantielle à toute stratégie : les

finalités politiques sont toujours multiples, rarement clairement définies et
loin d’être stables. Le stratège doit ainsi s’attacher d’abord à donner une
matérialité à des intentions le plus souvent volontairement floues, puis
à adapter sans relâche son action à une finalité mouvante à partir d’une
situation elle-même mouvante qu’aura créée la poursuite de la finalité pré-
cédemment définie. À cette évolution perpétuelle imposée par le haut se
rajoute l’évolution imposée par le bas, par la « vie propre » de la guerre
qui, animée d’une « dynamique propre » (Clausewitz), échappe vite tant
à son créateur qu’au carcan dans lequel le stratège cherche à la contenir.
Comme toute action humaine, la guerre – qui est « sujet » et non « objet » –
« échappe à ses intentions » (Edgar Morin), forçant le stratège à une atti-
tude permanente d’adaptation.
Si l’on admet que le stratège – interface entre le politique et l’opération-

nel – doit sans cesse équilibrer l’équation « fins, voies, moyens », on perçoit
que son rôle central est d’établir, par le dialogue, le meilleur compromis
entre le souhaitable et le possible. Pour Charles de Gaulle, il n’est pas de
bonne stratégie qui ne saurait « proportionner l’enjeu et les moyens ». La
réalisation des fins nécessite ainsi une corrélation attentive et continue des
moyens, la valeur des fins pouvant finalement s’évaluer à l’aune des res-
sources dévolues, les premières et les secondes se déterminant en perma-
nence de manière réciproque.
L’altérité
La conception de l’action n’est stratégie que si elle s’oppose à un Autre,
à la fois volonté et intelligence. Dans le cas contraire, elle n’est que
technique. L’alpiniste, aussi hostiles que soient les conditions qu’il ren-
contre, n’est pas un stratège mais un technicien, car la montagne n’a
pas la volonté d’interdire son succès. La stratégie, c’est le choc des
intelligences, chacune se heurtant à une intelligence antagoniste pour
parvenir à ses propres fins par nature opposées ou différentes de celles
de l’Autre. D’où la définition de Beaufre considérant que « la stratégie
168
repères
est une dialectique des volontés employant la force pour résoudre leur
conflit » (1963), ce raisonnement conduisant Hervé Coutau-Bégarie à sti-
puler que « nier la volonté de l’ennemi, c’est violer l’axiome fondamen-
tal de la stratégie » (1999).
Dès lors, la stratégie se vit comme une interaction permanente, un phé-

nomène d’action/réaction qui se développe dès que le premier coup a été
joué par l’un des protagonistes. Dialectique
des volontés et dialectique des intelligences, Le risque mortel d’une
l’affrontement stratégique est d’abord un stratégie ethnocentrée
affrontement intellectuel, dans lequel le ren-
seignement trouve, par nature, une place essentielle, toute stratégie cou-
rant en permanence le risque mortel d’être ethnocentrée, de considérer
l’Autre comme un autre soi-même.
Toute stratégie ne peut donc être qu’évolution permanente, contraire-

ment à la programmation ou à la planification, figées par nature. Toute stra-
tégie subit les règles fondamentales clairement exprimées par Clausewitz :
les « lois de l’action réciproque ». Pour le Prussien, dans la guerre, qui est
« collision de deux forces vives », « l’action est réciproque, […] chaque
adversaire faisant la loi de l’autre ». Cette « volonté indépendante de
l’adversaire » (Moltke) est la première source de « l’incertitude ». Celle-ci,
accrue par le phénomène de « friction » et le « brouillard de la guerre »,
différencie « la guerre réelle de la guerre sur le papier » (Clausewitz) ; avec
« l’altérité », elle constitue l’une des deux caractéristiques structurantes et
incontournables de l’espace stratégique.
Dans ce « duel à vaste échelle » (Clausewitz), on voit dès lors la place

fondamentale que revêt la liberté, la sienne et celle de l’Autre, le maréchal
Foch évoquant « la liberté de l’ennemi comme condition inéluctable de la
guerre » et insistant sur l’absolue nécessité de conserver la sienne, « toute
dialectique de lutte revenant à un conflit pour la liberté d’action » selon
Beaufre (1963). La stratégie est un raisonnement en vue de l’action, l’inter-
diction de celle-ci conduisant à la fin de l’action stratégique : l’essence de la
stratégie place ainsi au sommet des principes celui de « liberté d’action »,
d’ailleurs reconnu comme essentiel par toutes les cultures stratégiques.
Les pyramides des stratégies – stratégie et tactique

Tactique et stratégie renvoient toutes deux à l’art de la conception et de
la mise en œuvre d’une action finalisée. Peu d’auteurs s’accordent sur la
distinction entre ces deux concepts. C’est qu’il s’agit d’une différence de
niveau, beaucoup plus que de nature : Castex en rend bien compte lorsqu’il
169
avance l’idée d’un « spectre de la stratégie » pour marquer son insertion

dans un processus dont la politique constituerait l’infrarouge et la tactique
l’ultraviolet. Cette idée, fondamentale, est également exprimée par Beaufre
qui évoque une « pyramide des stratégies, la stratégie totale, au sommet,
combinant les diverses stratégies générales propres à chaque domaine,
elles-mêmes harmonisant les stratégies opérationnelles de leur ressort ».
Historiquement, le concept de stratégie se construit, on l’a vu, comme

un élargissement progressif de la tactique qui commence par utiliser des
moyens réduits, pour des objectifs limités, dans des espaces étroits. Il
s’agissait donc – et il s’agit toujours – de disposer et de mettre en œuvre
des troupes et des capacités, grâce à des techniques, au cours d’un acte
opérationnel constitutif de ou constituant une bataille. Les espaces s’ou-
vrant et les moyens augmentant, il a fallu penser « grande tactique », puis
« stratégie », puis « stratégie générale », etc., chaque nouveau concept se
voulant plus englobant que le précédent. C’est donc ici que réside fon-
damentalement la différenciation. La tactique relève de la bataille, quand
la stratégie relève finalement de la guerre. Pour Clausewitz, « la tactique
est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, la
stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la
guerre ». C’est un système de poupées russes s’emboîtant les unes dans
les autres : la stratégie est l’englobant, la tactique est l’englobé, un moyen
pour une fin, celle de l’englobant, l’englobant ultime étant naturellement
la finalité politique. Beaufre cisèle la distinction : « La stratégie est l’art
de faire concourir la force2 à atteindre les buts de la politique ; la tactique
est l’art d’employer les armes dans le combat pour en obtenir le meilleur
rendement. »
Cette idée de subordination, de la plus petite à la plus grande des

matriochkas, indique bien la logique hiérarchique des conceptions de l’ac-
tion, du tactique au stratégique, chaque action de niveau inférieur devant
être guidée et contrainte par la finalité et la logique du niveau supérieur.
Elle indique bien aussi leur sensibilité aux circonstances. L’englobant voit
plus loin que l’englobé, il est donc moins sensible aux circonstances. Loin
d’être figée, la stratégie ne doit cependant être affectée que par les événe-
ments majeurs et surtout pas se plier trop étroitement aux circonstances
puisqu’elle entend les modeler pour parvenir à son but. À l’inverse, la tac-
tique est essentiellement contingente. Le stratège établit le cap, l’objectif,
la stabilité au milieu de l’évolution incessante. À l’adaptabilité tactique
s’oppose ainsi un certain degré de rigidité stratégique.
2. Dans l’esprit du général Beaufre, il s’agit ici de la force de l’État dans toutes ses dimensions et non pas
seulement de la force militaire.
170
repères
La part du quantifiable, du modélisable, se réduit progressivement du
tactique au stratégique : ce sont alors des intelligences très différentes qui
excellent dans chacune de ces parties de l’art militaire. La distinction de
De Mazeroy vaut toujours, malgré ses deux siècles. Pour lui, « la tactique
est une science de mesure et de proportions […] elle se réduit aisément à
des règles sûres parce qu’elle est toute géométrique […] la stratégique res-
sort de la dialectique, exige les talents de l’esprit mais encore les vertus de
l’âme […] la philosophie, la morale, la politique et l’histoire sont obligées
de lui prêter leurs lumières. » L’aspect global de la stratégie apparaît déjà
ici, comme sa complexité qui conduit trop souvent l’homme de guerre à en
rejeter l’incertitude pour se réfugier dans la recherche de solutions tactiques
ou techniques, justifiant régulièrement le jugement du maréchal de Saxe
en 1733 : « Très peu de gens s’occupent des grandes parties de la guerre.
Ils passent leur vie à manœuvrer des troupes et croient que l’art militaire
consiste seul dans cette partie. Quand ils viennent au commandement des
armées, faute de savoir faire ce qu’il faut, ils font ce qu’ils savent. »
L’esprit stratégique est un esprit vision-
naire, qui voit loin, porte au-delà des contin- L’esprit stratégique est
gences immédiates, ne se laisse pas brouiller un esprit visionnaire
par les passions du moment. Pour lui, le futur
proche se déduit du futur lointain plus qu’il n’est imposé par le passé. Au
fond, quand le tacticien bâtit le futur à partir du présent, le stratège, pour
sa part, construit le présent à partir du futur.
L’esprit stratégique est aussi un esprit de synthèse qui, selon le mot de

De Gaulle, sait « distinguer l’essentiel de l’accessoire ». Pour Clausewitz,
« la théorie sert à faire la lumière sur la masse des objets pour que l’enten-
dement trouve plus facilement son chemin ». Pour lui, la stratégie « sépare
ce qui est important de ce qui est secondaire » ; elle permet ainsi la syn-
thèse qui, en retour, permet l’action. Foch affirme de son côté : « J’ai gagné
la guerre en ramenant tout au simple. » Quant au maréchal von Rundstedt,
selon Erich von Manstein, « il voyait immédiatement l’essentiel et ne s’oc-
cupait que de celui-ci, restant indifférent à l’accessoire ». Le stratège voit
loin, voit clair, voit l’essentiel et se concentre sur cet effet déterminant dont
la seule réalisation conduira par elle-même au succès stratégique.
L’inversion des niveaux

Cette logique hiérarchique entre tactique et stratégie est généralement
admise. Elle se heurte pourtant parfois à deux difficultés. La première,
bien notée par Clausewitz, est que, dans le « chaudron de la guerre »,
les « buts dans la guerre », donc les objectifs tactiques, au lieu de rester
171
subordonnés aux « buts de la guerre », donc les finalités politiques, s’en

détachent. Alors, dotés de leurs vies propres, subordonnés aux pures
logiques d’efficacité technique, les premiers finissent souvent par s’im-
poser aux seconds ; ils contribuent ainsi à donner à la guerre cette « vie
propre » qui la conduit régulièrement bien au-delà et bien ailleurs que ce
qui avait été initialement voulu.
La seconde difficulté est que, avant même la guerre, l’obsession de la

bataille peut venir subordonner la stratégie à la tactique, voire effacer
l’idée stratégique. Cette inversion de la logique fondamentale marquera
la Première Guerre mondiale, conflit profondément a-stratégique, avec
les massacres terribles qui en résulteront. Pour Moltke l’ancien, dont la
philosophie fonde le style de commandement allemand, « devant la tac-
tique se taisent les prétentions de la stratégie, qui doit savoir s’adapter à
la situation nouvellement créée ». Cela conduira, entre autres, le général
allemand von Falkenhayn à concevoir la bataille de Verdun sur une seule
idée : « saigner l’armée française à blanc, faire un trou, on verra après » ; ou
bien les généraux von Hindenburg et Ludendorff, appliquant le précepte
moltkien (« La stratégie fait de son mieux pour la politique, mais dans
son action, elle doit être complètement indépendante »), à déclencher la
guerre sous-marine à outrance qui, conduisant à l’entrée en guerre des
États-Unis, amènera l’Allemagne à sa perte. Rien de bien mieux, hélas,
à l’ouest du Rhin où Foch estime que « la stratégie n’existe pas par elle-
même, elle ne vaut que par la tactique puisque les résultats tactiques sont
tout » et, où, du général Joffre, commandant en chef, jusqu’aux plus petits
niveaux, on ne connaît qu’une directive simple : « On attaquera l’ennemi
partout où on le rencontrera », avec pour tout bréviaire stratégique, le
culte de l’offensive…
Graves errements dont le résultat est toujours le même. Mieux vaut

donc, pour l’homme de guerre, se rappeler le précepte du maréchal
Montgomery : « Rendre tactiquement possible ce qui est stratégiquement
désirable », et admettre avec Beaufre que « la stratégie, c’est le choix des
tactiques ».
Les deux principes fondamentaux

Est-il possible d’identifier des règles permanentes qui régiraient la concep-
tion et la conduite de la stratégie ? Sur ce point, les écoles varient entre la
position négative exprimée à la fin du xviiie siècle par le prince de Ligne
(« Mon premier principe à la guerre est de ne pas en avoir »), par le maré-
chal de Saxe (« Toutes les sciences ont des principes et des règles, la guerre
n’en a point ») puis plus tard par Beaufre (« La guerre est un phénomène
172
repères
social trop complexe pour se laisser dominer par une quelconque formule
simple »), et celle de Jomini, clair sur l’existence de principes : « La stra-
tégie restera avec ses principes, qui furent les mêmes sous Scipion et les
César, comme sous Frédéric, Pierre le Grand et Napoléon, car ils sont indé-
pendants de la nature des armes et de l’organisation des troupes. »
L’observation des cultures stratégiques montre d’ailleurs la relativité

des principes. Sauf exception, ceux-ci apparaissent davantage liés à des
circonstances historiques, géographiques, sociales, culturelles, de puis-
sance, qu’à la nature de la guerre elle-même. L’exemple le plus frappant
est le principe de « concentration des forces (ou des efforts) » que la pen-
sée occidentale tient pour un principe absolument universel alors qu’il est
n’est pas reconnu par la pensée stratégique chinoise, laquelle s’articule
d’abord autour du contrôle des espaces et de la non-bataille. Pas d’atti-
tude doctrinaire, donc, devant les « Principes » dont le général Debeney,
chef des armées françaises après la Première Guerre mondiale, disait que
« la guerre a pour premier effet de modifier la forme sous laquelle ils se
présentent ».
Par ailleurs, la lecture des théoriciens montre une double tendance. Plus
la stratégie est perçue comme une science, plus le stratégiste est tourné vers
la bataille, vers la tactique voire la technique. Plus le stratégiste prétend
rationaliser et plus il défend l’existence de principes nombreux suscep-
tibles de conduire à la maîtrise de l’objet guerre et, partant, de permettre
le succès par la simple application de règles. À l’inverse, plus la stratégie
est perçue comme un art, plus le stratégiste s’intéresse à la guerre et « ses
hautes parties », plus il en admet le concept de « dynamique propre » et
moins il accepte l’idée de principes définitifs et impératifs. À l’ouest du
Rhin, l’esprit des Lumières va produire des approches déterministes, voire
dogmatiques quand, sur l’autre rive, la Critique de la raison pure (Kant) va
influer sur la perception de la guerre et conduire à des approches réalistes,
limiter les prétentions de la raison, mettre l’accent sur les dimensions men-
tales et morales, sur les facteurs immatériels et produire un style de com-
mandement dont les armées françaises ont terriblement souffert au cours
des mois d’août 1870 et 1914, puis en mai 1940.
Ainsi, plus on s’intéresse aux petits échelons, et plus les principes, les
règles, se multiplient et s’affermissent jusqu’à devenir des règlements
strictement exécutables. À l’inverse, dès que la réflexion s’élève, elle limite
et simplifie les principes jusqu’à reconnaître qu’ils ne sont que des guides
« d’application variables suivant les circonstances » (Foch), à appliquer « en
creux ». Ainsi pour Napoléon Bonaparte, « le génie agit par inspiration…
173
[mais] c’est déjà quelque chose que, dans telle ou telle occasion, on pense
que l’on s’écarte des principes », quand l’archiduc Charles estimait pour
sa part qu’il fallait « contraindre l’ennemi à s’éloigner des principes de la
stratégie sans s’en écarter soi-même ».
Au sommet de la réflexion stratégique, on admet avec de Gaulle que

« l’action de guerre revêt essentiellement le caractère de la contingence » et
que, évitant « l’excès de technique qui obscurcit la vision des ensembles »,
rejetant les « doctrines d’école », le stratège vaut d’abord par son aptitude
à juger, sa capacité de synthèse, sa force morale. Au cœur de l’affrontement
stratégique, « tout est incertain, hormis la somme de volonté et d’énergie
que le chef porte en lui » (Moltke) : « il n’y a pas de système universel, mais
seulement des circonstances et des personnalités » (de Gaulle). C’est la
vieille leçon de Hans Delbrück : « À la guerre, les éléments de l’action étant
tous incertains et relatifs, l’action stratégique ne peut pas être doctrinaire ;
elle surgit de la profondeur du caractère. »
Au sommet donc, ne s’affirment que deux principes centraux découlant
directement de la nature profonde de la stratégie, art de parvenir à son
objectif malgré la volonté de l’Autre, dans des circonstances éminemment
variables.
Le premier, déjà évoqué, est celui de « liberté d’action », au cœur de

toute stratégie et que Foch qualifie « d’absolu ». La stratégie, étant la
conception puis la mise en œuvre d’une action en vue d’atteindre un objec-
tif fixé par le niveau politique, elle suppose la liberté d’agir qui se pose
ainsi en condition même de la stratégie. Pas de surprise de voir Xénophon
résumer : « L’art de la guerre est, en définitive, l’art de garder sa liberté
d’action. » Et Bugeaud d’affirmer : « Le grand
La liberté d’agir se art consiste à combattre là où l’on veut, quand
pose en condition on veut. » Beaufre conduit magistralement le
même de la stratégie raisonnement : « La stratégie est l’art de la dia-
lectique des volontés employant la force pour
régler leur conflit […] la lutte des volontés se ramène à une lutte pour la
liberté d’action […] le combat pour la liberté d’action est donc l’essence de
la stratégie […] chacun cherchant à la conserver et à en priver l’adversaire,
cette lutte incessante pour la domination en termes de liberté d’action se
jouant à somme nulle. » Ce principe est non seulement essentiel aux plus
hautes sphères, mais il l’est à chacun des cinq niveaux de la guerre : poli-
tique, stratégique, opératif, tactique et technique. Il se décline en de mul-
tiples sous-principes : réserves, renseignement, couverture, sûreté,
surprise, initiative, offensive, etc.
174
repères
Le second principe universel découle directement à la fois du caractère
dialectique de la stratégie, donc des « lois d’action réciproques », et du
caractère contingent de l’action de guerre. Il s’agit du « principe d’adap-
tation » dont l’application suppose d’ailleurs que le premier soit respecté.
Par sa nature dialectique, plus que l’art d’agir, la stratégie apparaît comme
l’art de réagir, comme l’art du coup d’après, ce qui nécessite à la fois la
bonne compréhension de ce phénomène et le respect de l’intelligence de
l’Autre, de sa volonté propre de l’emporter – sinon, il n’y aurait pas de
guerre. La stratégie suppose donc, par essence, la capacité d’adaptation.
Direct et indirect
Les styles de guerre – donc de stratégie – peuvent être définis par leur
position sur un continuum.
À l’une des extrémités, le style indirect recherche la meilleure efficience

opérationnelle en évitant la bataille ou en la réduisant au minimum.
Privilégiant la manœuvre dans les différents espaces de la guerre, « atten-
dant l’essentiel de la décision de moyens autres que la victoire militaire »
(Beaufre), il recherche une situation avantageuse permettant au mieux
d’imposer sa volonté en évitant la bataille, au pire, si celle-ci ne peut être
évitée, d’obtenir le meilleur rendement opérationnel des forces engagées,
le plus souvent en frappant l’ennemi en un point faible – existant ou suscité –
et en recherchant son effondrement.
La stratégie indirecte ne vise pas la destruction organisée de l’adver-

saire mais cherche, dans les champs d’action non militaires et militaires,
à le priver de sa liberté d’action aux différents niveaux de la guerre puis,
si nécessaire, à disloquer la structure adverse et donc sa capacité à agir en
tant qu’organisation capable de produire de la violence et d’imposer une
volonté. Au niveau militaire, elle vise la dislocation par la destruction de
l’élément clé – la clé de voûte – en s’attaquant à la source de la puissance
plus qu’à la puissance elle-même. Le but est d’obtenir un effet de levier
par l’application d’une supériorité relative ponctuelle sur une vulnérabi-
lité décelée et d’obtenir, par effet d’entraînement, l’annihilation du sys-
tème adverse. Les succès sont proportionnels aux risques pris plus qu’aux
efforts, auxquels ils visent d’ailleurs à être largement supérieurs
À l’autre extrémité, le style direct recherche l’affrontement visant la

destruction cumulative des moyens adverses. Il voit la guerre comme
une confrontation de puissance plus que d’intelligence et privilégie la
réflexion quantitative. L’usure de l’Autre, plus que son effondrement, est
recherchée ; le succès est perçu comme le résultat de l’effet cumulatif de la
175
force et de la puissance de destruction matérielle. Au cœur de la démarche

directe, la recherche de l’efficacité peut se traduire par des « approches
indirectes » dont l’idée centrale, selon Beaufre, est de « renverser le rapport
de forces opposées avant l’épreuve de la bataille par une manœuvre et non
par le combat […] à compenser, par un jeu subtil, l’infériorité où l’on se
trouve » (1963). L’archétype de la stratégie directe est l’offensive ouverte
qui n’exclut pas la « manœuvre sur les derrières », parfaitement réalisée
par l’empereur Napoléon Ier à Ulm (1805) et Iéna (1806), par le général
MacArthur à Incheon (1950) ; ou le « débordement », comme dans le plan
Schlieffen mis en œuvre en août 1914 par les armées allemandes.
Les deux types de stratégie relèvent de deux visions différentes de

l’ennemi et de soi-même. La perception de sa propre puissance pousse
à la stratégie directe, qui tend souvent à n’être qu’une addition de tac-
tiques visant l’efficacité technique. À l’inverse, la faiblesse, la vulnérabilité
poussent à la réflexion, à la stratégie permettant la valorisation de ses élé-
ments de force, leur rendement optimal, bref à l’efficience et l’optimisation
du rendement opérationnel.
La stratégie directe adopte une vision quantitative de l’ennemi, perçu
comme une addition de forces dont la domination suppose une supério-
rité relative, initiale d’abord, puis progressivement accrue par l’usure infli-
gée. Comme au jeu de dames, l’action est menée d’abord dans le champ
matériel ; l’adversaire est compris comme un ensemble de capacités dont
on recherchera l’anéantissement, avec une prédilection pour l’offensive et
l’attaque frontale. La bataille, souvent centralisée et conduite de manière
scientifique, en constituera l’argument majeur.
À l’inverse, la stratégie indirecte relève d’une vision systémique,

l’ennemi étant moins perçu comme une accumulation de puissance que
comme un système innervé, irrigué, géré, avec ses points forts mais éga-
lement ses points faibles, ses vulnérabilités. La cible de l’action n’est pas
constituée des composants du système mais de sa cohérence ; c’est la stra-
tégie de l’adversaire, ses plans, qui seront de préférence attaqués, avant
sa force. Comme au jeu d’échecs, où il s’agit davantage de paralyser que
de détruire, ce type de stratégie favorise l’économie des moyens, permet
la victoire du faible ; il laisse une large part à la décentralisation et à l’ini-
tiative, indispensables à l’exploitation rapide des vulnérabilités décelées.
L’action vise d’abord les champs psychologiques et la désintégration
morale ; « l’acte décisif » est recherché plutôt que « l’acte destructeur »
(Clausewitz). Le blitzkrieg allemand en constitue l’exemple typique.
***
176
repères
De l’armée que l’on pousse en avant à la stratégie globale qui prend en
compte tous les éléments de la puissance d’un État, le cheminement a été
long, s’adaptant pas à pas à l’élargissement du monde et des palettes de
moyens.
Mais, quelle qu’elle soit, la stratégie vise, par l’action ou la menace de l’ac-
tion, à l’imposition de la volonté politique à l’adversaire. Ce qui suppose que
celui-ci « cède » et qu’il y ait donc, à un moment donné, un « acte décisif »
– que Clausewitz différencie bien de « l’acte destructeur » – qui provoque
une bascule psychologique vers le renoncement. Ce qui fait dire fort juste-
ment à Beaufre que la « décision est un événement d’ordre psychologique »
qui vise à « convaincre qu’engager ou poursuivre la lutte est inutile ».
Du bas en haut du spectre de la guerre, de l’acte tactique jusqu’au

niveau politique, toute victoire relève du psychologique : c’est bien l’esprit
de l’Autre que vise toute action stratégique. Dans la bataille, on recherche
le choc matériel puis psychologique qui brise la cohésion et désintègre le
lien moral unissant les combattants d’une armée bientôt disloquée en foule
d’individus. La victoire, c’est le moment où l’Autre accepte la volonté qui
lui est imposée, soit qu’il n’ait plus les moyens de lutter, soit que son « sys-
tème » se soit effondré. N’est vaincu que celui qui s’estime vaincu.
Mots clés
Stratégie
Tactique
Guerre
Polémologie
177
références bibLiographiques
Beaufre, A., Introduction à la stratégie, Paris, Hachette, 1998 [1963].
Brodie, B., War and Politics, New York, NY, Macmillan, 1973.
Castex, R., Théories stratégiques, Paris, Economica, 7 tomes, 1996.
Chaliand, G., Anthologie mondiale de la stratégie, Paris, Robert Laffont, 2009.
Clausewitz, C. von, De la guerre, Paris, Éditions de Minuit, 1992.
Corbett, J., Principes de stratégie maritime, Paris, Économica, 1993.
Coutau-Bégarie, H., Traité de stratégie, Paris, Economica, 1999.
Desportes, V. et Phélizon, J.-F., Introduction à la stratégie, Paris, Economica,

2007.
Foch, F., Des principes de la guerre, Paris, Economica, 2007.
Gaulle, Ch. de, Le Fil de l’épée, Paris, Perrin, 2010.
Jomini, A. de, Précis de l’art de la guerre, Paris, Éditions Champ Libre, 1977.
Liddell Hart, B., Stratégie, Paris, Perrin, 1998.
Ludendorff, E., La Guerre totale, Paris, Perrin, 2010.
Manstein, E. Von, Victoires perdues, Paris, Plon, 1958.
Pénisson, B., Histoire de la pensée stratégique, Paris, Ellipses, 2013.
Saxe, M. de, Mes rêveries, Paris, Economica, 2002.
178

La Stratégie en Théories

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Stratégie en Théories

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Stratégie en Théories

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La stratégie en théories

Article disponible en ligne à l’adresse

Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Distribution électronique Cairn.info pour Institut français des relations internationales.

Le terme « stratégie » remonte à l’Antiquité grecque et sa signification a

Aucune définition de la « stratégie » n’est universellement reconnue. Au

Pour approcher sa signification, on peut en revanche en étudier l’his-

Car il s’agit bien de cela : organiser l’action humaine, en conjuguant des

La renaissance du concept de stratégie correspond à la fois à l’esprit

Dès lors, par un glissement vers l’art opérationnel, la stratégie est

Dans les années 1950, les économistes commencent à parler de stratégies

visant à la mise en œuvre de moyens pour parvenir à une fin. La stra-

Apparaît ici la première difficulté consubstantielle à toute stratégie : les

Si l’on admet que le stratège – interface entre le politique et l’opération-

Dès lors, la stratégie se vit comme une interaction permanente, un phé-

Toute stratégie ne peut donc être qu’évolution permanente, contraire-

Dans ce « duel à vaste échelle » (Clausewitz), on voit dès lors la place

Les pyramides des stratégies – stratégie et tactique

avance l’idée d’un « spectre de la stratégie » pour marquer son insertion

Historiquement, le concept de stratégie se construit, on l’a vu, comme

Cette idée de subordination, de la plus petite à la plus grande des

L’esprit stratégique est aussi un esprit de synthèse qui, selon le mot de

L’inversion des niveaux

subordonnés aux « buts de la guerre », donc les finalités politiques, s’en

La seconde difficulté est que, avant même la guerre, l’obsession de la

Graves errements dont le résultat est toujours le même. Mieux vaut

Les deux principes fondamentaux

L’observation des cultures stratégiques montre d’ailleurs la relativité

Au sommet de la réflexion stratégique, on admet avec de Gaulle que

Le premier, déjà évoqué, est celui de « liberté d’action », au cœur de

À l’une des extrémités, le style indirect recherche la meilleure efficience

La stratégie indirecte ne vise pas la destruction organisée de l’adver-

À l’autre extrémité, le style direct recherche l’affrontement visant la

force et de la puissance de destruction matérielle. Au cœur de la démarche

Les deux types de stratégie relèvent de deux visions différentes de

À l’inverse, la stratégie indirecte relève d’une vision systémique,

Du bas en haut du spectre de la guerre, de l’acte tactique jusqu’au

Beaufre, A., Introduction à la stratégie, Paris, Hachette, 1998 [1963].

Castex, R., Théories stratégiques, Paris, Economica, 7 tomes, 1996.

Chaliand, G., Anthologie mondiale de la stratégie, Paris, Robert Laffont, 2009.

Clausewitz, C. von, De la guerre, Paris, Éditions de Minuit, 1992.

Corbett, J., Principes de stratégie maritime, Paris, Économica, 1993.

Coutau-Bégarie, H., Traité de stratégie, Paris, Economica, 1999.

Desportes, V. et Phélizon, J.-F., Introduction à la stratégie, Paris, Economica,

Foch, F., Des principes de la guerre, Paris, Economica, 2007.

Gaulle, Ch. de, Le Fil de l’épée, Paris, Perrin, 2010.

Liddell Hart, B., Stratégie, Paris, Perrin, 1998.

Ludendorff, E., La Guerre totale, Paris, Perrin, 2010.

Manstein, E. Von, Victoires perdues, Paris, Plon, 1958.

Pénisson, B., Histoire de la pensée stratégique, Paris, Ellipses, 2013.

Saxe, M. de, Mes rêveries, Paris, Economica, 2002.

Vous aimerez peut-être aussi