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Management
Général

CHAPITRE III :
COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET RÔLE
DU MANAGER

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I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Management Général Farid CHAOUKI Le management des entreprises est composé de deux aspects qui sont l’organisation et la stratégie. Sans
stratégie une organisation n’est pas une directrice de mobilisation de ces acteurs, sans organisation, sans
Farid
1. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT
CHAOUKI organisation adaptée, la plus belle des stratégies n’est qu’un catalogue de plus d’attention,
Entreprise
C
h Il ne faut pas aussi négliger les questions qui sont liées au choix des organigrammes, des styles de
Management
a commandements, des modalités de contrôle, en matière de management, contrairement à ce que pensent

Environnement
p
i Stratégie certains stratèges, l’organisation est essentielle
t organisation
r
e
Donc le management plus que jamais repose sur deux composantes indissociables à savoir la stratégie et
3 l’organisation : l’une est plutôt externe, tournée vers l’environnement, et l’autre s’associe davantage à une
vision interne.

f.chaouki@competencesconseil.net 1. Les niveaux du management

Nous distinguons en général deux niveaux du management : l’opérationnel et le stratégique. Dans la vie
pratique des entreprises, la distinction n’est pas toujours évidente, c’est à dire parfois difficile car les
décisions se bousculent, sont interdépendantes. Cette opposition est essentielle à comprendre. Nombre
de dirigeants d’entreprises, notamment de PME auraient intérêt à prendre du recul par rapport à
l’opérationnel, pour se consacrer pleinement au stratégique.

Management Général Farid CHAOUKI 2. Management stratégique/management opérationnel

Farid
1. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT La toute première tache du manager est de concentrer son énergie sur le niveau de réflexion et d’action
CHAOUKI
qui est le sien et de se garder de toute tentation de ‘’redescendre’’ vers la gestion courante, vers l’aspect
Management stratégique/Management opérationnel
opérationnel, de l’entreprise et pourtant le danger est grand.
C
h Le danger :
a Concevoir le potentiel
p Management
i Straté
Stratégique Ce danger est d’autant plus grand dans les PME ou le patron joue trop souvent le one man show qui laisse
t Gérer le potentiel peu du temps à la réflexion stratégique c’est d’ailleurs là l’une des raisons d’échec des PME
r
e Inté
Intégrer le potentiel Management L’opposition entre management stratégique et management courant (opérationnel) n’implique nullement
3 Opé
Opérationnel aucune échelle de valeur entre les deux. Chacun sait combien ils requièrent tous les deux d’intelligence et
Exploiter le potentiel d’énergie. Il demeure que les confondre ou ne pas voir clairement les qualités spécifiques qu’il convient de
réunir dans chacun des deux cas serait lourd de conséquences négatives.

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Le management opérationnel et le management stratégique se différencient par une série de

caractéristiques :

§ Impact :
§ Durée de préparation et de mise en œuvre
§ Réversibilité
§ Environnement et temps :
§ Objectifs
Management Général Farid CHAOUKI
Exemple de décisions
Farid Exemple de décisions
CHAOUKI
En effet on ne recrute pas les mêmes profils pour les fonctions opérationnelles que pour les fonctions
Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
Réapprovisionnements de Création d’un nouveau
stratégiques : on privilégiera des hommes et femmes créatifs, imaginatif divergent, en revanche, pour les
C marchandises produit fonctions opérationnelles la rigueur, la méthode seront recherchés.
h Choix d’un fournisseur Implantation dans un
nouveau circuit de
a Rédaction de statut d’une
distribution Dans chaque manager les deux cotés, existent, selon les individus selon les circonstances, l’un ou l’autre
société
p Alliance avec un concurrent domaine, dans une entreprise les deux profils de compétences, les deux sont nécessaires
i Qualités requises
t Les conséquences de ces différences de caractéristiques se traduisent non seulement sur les profils de
r Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
Imagination cadres à recruter mais aussi sur le plan du diagnostic de l’entreprise. Il convient donc lors de l’étude d’une
e Rigueur

3 Méthodes Créativité entreprise de préciser dans lequel des quatre cas suivant, elle se trouve :
Esprit convergent Esprit divergent

Défaillance probable : ces entreprises sont en danger, et à défaut de réorganisation drastique, elles seront
incapables de survivre. Ce peut être le cas d’entreprise artisanale, ou le patron est débordé par le
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quotidien, il a des retards dans les livraisons ou la facturation
Risques à court terme : ces entreprises anticipent parfaitement les marchés, se positionnent bien en
conséquence, mais risque ne pas connaître leur avenir, le court terme les menace, ces entreprises qui ne
maîtrisent pas leur gestion opérationnelle et notamment la gestion administrative, trébuchent souvent à
l’occasion d’une échéance qui refuse le banquier, en cessation de paiement elles seront reprises par les
groupes qui apportent le management opérationnel nécessaire

q Performance durable

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II. LES ROLES DU MANAGEMENT

Peter DRUCKER a beaucoup écrit sur le management, et dans ses écrits il s’est proposé de déterminer les
principaux constituants de la performance d’une organisation. Et d’après lui, la performance actuelle est
faite de deux dimensions importantes :

L’efficacité :
L’habilité qu’a un manager à choisir des objectifs appropriés à son organisation, et essayer ensuite de les
atteindre.

L’efficience :
La capacité de faire meilleur usage des ressources disponibles, en vue d’atteindre les objectifs de
l’organisation. C’est à dire le choix entre diverses options qui produit le meilleur résultat pour l’application
de possibilités données.
Management Général Farid CHAOUKI
Donc on pourrait dire que les principes d’efficacité et d’efficience sont à la base de l’évaluation de toute
Farid structure organisationnelle.
CHAOUKI
2. LES RÔLES DU MANAGER

C Autorité et Par la suite, le terme « efficacité » sera employé pour désigner les deux termes « efficacité » et
h Statut officiel « efficience ».
a
p A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l’étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu identifier 10
i
t Rôles interpersonnels Rôle d’information
Rôles de décision
rôles essentiels du manager qu’on peut regrouper en 3 catégories :
•Chef d’entreprise
r •Symbole •Observateur actif •Répartiteur des ressources
•Leader •Diffuseur
e •Liaison •Porte-parole •Négociateur
1. Rôles interpersonnels
3 •Régulateur

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d’autorité formelle et impliquent,
fondamentalement, des relations Interpersonnelles :
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Symbole : De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque manager doit accomplir des
obligations de natures légales ou cérémoniales.

Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.

Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne
qu’externe, pour le meilleur fonctionnement de l’entreprise.

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2. Rôles informationnels

Le processus d’information est l’une des clés de la profession du manager. Trois rôles décrivent les
aspects liés à l’information du travail de gestionnaire :

Observateur actif : Le manager collecte le plus grand nombre d’informations collectées de l’extérieur ou
par ses subordonnées ou membre de l’organisation.

Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de l’extérieur ou par ses
subordonnées aux membres de l’organisation.

Porte-parole : Le manager transmet l’information sur le plan de l’organisation à l’extérieur, au conseil

d’administration et autre.

3. Rôles décisionnels :

Le manager joue le rôle principal dans l’élaboration de son système de prise de décisions. Il y a quatre

rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.

Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à l’organisation.

Régulateur : Lorsque l’organisation fait face à des problèmes importants c’est au manager d’essayer de
corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources : Le manager est responsable de l’allocation des ressources pour réaliser
les différentes activités.

Négociateur : Il représente l’organisation dans les grandes négociations. La négociation s’est une des
obligations de profession de manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être
esquivée. C’est une parie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le contexte de
négociations importantes.

III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER

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Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que notre attention se porte
bien plus sur les organisations que sur les managers et les systèmes de gestion qu’ils ont créés. Mais ce
qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une
foule, d’un groupe informel- c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par
un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les
efforts de tous dans un but donné.

Le manager peut se définir comme ayant la responsabilité d’une organisation ou d’une des unités de cette
dernière, donc c’est à lui que revient d’établir et de développer une agenda de travail, planifier et organiser
les différentes étapes de travail, diriger et contrôler. Au vu de ces prérogatives, le manager doit disposer
alors d’une connaissance approfondie des différentes techniques de management et avoir des qualités
humaines respectables.

1. Connaissances Approfondies :

Ces connaissances approfondies doivent porter principalement sur la technologie et l’industrie du secteur
en question, une bonne maîtrise des règlements et des pratiques de l’entreprise, des objectifs visés par
l’entreprise et enfin sur la stratégie pour atteindre ces objectifs.

2. Les qualités clés du manager :

La complexité de la notion de "management " s'accroît encore lorsqu'on l'aborde par les qualités
nécessaires au manager.

Antoine TIRARD, dans son étude intitulée " La formation continue des cadres et dirigeants au management
", distingue les qualités attendues :
• aptitude à analyser
• sens pratique ( pratical orientation )
• indépendance de jugement
• attitudes relatives à autrui
• attitude à la communication
• affirmation / assurance de soi (assertiveness)
• persévérance / ténacité
• innovation / créativité
• la vision à long terme

Le manager doit voir loin. Il doit posséder la vision stratégique de tout ce qui l’entoure, en faisant preuve
d'une vue à long terme, et d'une capacité à réaliser une planification stratégique efficace .Cette capacité

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de vision stratégique implique que le manager sache identifier, détecter déceler. Tout cela requiert sens et
goût de la synthèse, anticipation et esprit de décision.

Il doit aussi gérer des relations complexes entre des groupes nombreux, différents, interdépendants, dont
l'existence côte à côte crée un potentiel de conflit considérable ; et il faut les gérer pour que l'ensemble tire
dans la même direction. Ces relations que le manager doit gérer sont de triple nature :

* les relations vers le bas : comment faire passer un message dans une chaîne hiérarchique à
plusieurs étages sans qu'il arrive déformé à la base et sans court- circuit - et donc démotiver- la
hiérarchie intermédiaire ;
* les relations vers le haut : l'art de s'entendre avec son patron et avec ses actionnaires ;
* les relations latérales : comment identifier les personnes ou les groupes qui ont un pouvoir fort,
officiel ou occulte, positif ou négatif sur les actions du manager.

Ainsi, pour être efficace, et atteindre le niveau de performance désiré, le manager actuel cherche à
adapter son organisation en la pilotant dans un environnement souvent turbulent. A cet effet, il doit
conjuguer ses connaissances avec un certain nombre de qualités :

QUALITES TECHNIQUES : Les managers doivent être mis au courant de certaines techniques qui se
sont révélées comme très utiles dans le domaine de la gestion, et ce dans l’optique de mieux
comprendre les spécialistes avec les quels ils sont appelés à travailler. Il est bien évident qu’ils
doivent comprendre la comptabilité, l’informatique et certaines techniques statistiques entre autres.

QUALITES HUMAINES: En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le

management repose aussi sur la maîtrise des aspects humains des organisations. Ces aspects
concernent principalement les aptitudes qu’ont les managers de diriger un groupe de travail ou de
s’intégrer dans une équipe.

QUALITES CONCEPTUELLES : elles intéressent principalement la possibilité qu’ont les managers d’avoir
une vision globale qui place l’entreprise dans son environnement socio-économique, et à un niveau
inférieur bien comprendre la structure organisationnelle de l’entreprise et des relations fonctionnelles
qui coordonnent les différentes unités de l’entreprise.

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Management Général Farid CHAOUKI

Figure 1-1 Qualités managériales
Farid
CHAOUKI
3.LES QUALITÉS MANAGÉRIALES
En effet, c’est parce que les connaissances scientifiques ne peuvent pas couvrir tout le champ des cas
C
Niveau
hiérarchique
d’espèces, que le manager doit s’en remettre à son art de la gestion pour réaliser une tache donnée.
h
a Ainsi, les managers qui réussissent sont doués de certaines qualités et aptitudes dans les domaines
Sommet Conceptuel
p technique, humain et conceptuel. Les taches de gestion diffèrent selon le niveau hiérarchique ; celles les
i plus élevées exigent davantage de connaissances humaines et conceptuelles que techniques.
t Cadres Humain
intermédiaires
r
* L'aptitude au leadership
e
Technique
3 Maîtrise
Elle pourrait se définir comme sa capacité à utiliser au mieux les qualités des autres Elle constitue sa force
Connaissances et aptitudes requises
majeure. Le leadership n'est pas uniquement, contrairement à certaines croyances, l'aptitude au
commandement. C'est plutôt l'aptitude à faire aboutir ses idées, à concrétiser ses intentions. Cela s'appuie
f.chaouki@competencesconseil.net sur des talents développés de communicateur et sur un certain art de la persuasion. Aussi le manager doit-
il faire preuve d'aisance avec les autres. Il écoute, comprends, exprime clairement ses idées, fait preuve
d’humour.

Management Général Farid CHAOUKI

IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL
Farid 3.LES TYPES DE MANAGEMENT PAR NIVEAU ET
CHAOUKI PAR DOMAINE
Le travail managérial varie dans un plan à deux dimensions ; l’une verticale et l’autre horizontale :
C Top
h 1. La dimension verticale
a
Ligne
p moyenne Au long d'une dimension verticale, le travail managérial dans une entreprise se divise en trois catégories :
i Première ligne, moyenne ligne et top management.
t 1ère ligne
r
e
Pour les managers de première ligne : ce sont les managers situés en bas de la hiérarchie, et qui
comptabilité
développement
Recherches et

ingénierie
marketing

finances

supervisent donc directement le travail des employés opérationnels.

humaines
Ressources

3
Ce type de managers est extrêmement important pour le succès de toute entreprise, parce qu’ils sont
directement responsables du déroulement des faits sur le terrain ainsi que des différentes actions
entreprises pour la réalisation des objectifs de l’organisation.
f.chaouki@competencesconseil.net Parce qu'ils opèrent entre le management et le reste de la force du travail, les supérieurs de première
ligne peuvent facilement se trouver au milieu des demandes contradictoires.

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Pour les managers moyens : ce sont ceux qui obéissent aux top managers et qui supervisent le travail
des managers occupant un niveau hiérarchique inférieur. Les Managers moyens supervisent parfois le
personnel opérationnel (comme les assistants administratifs) et plusieurs spécialistes (comme les
ingénieurs ou les analystes financiers).
Plusieurs titres sont donnés aux managers moyens : managers, directeur, chef, chef de département, chef
de division.
Pour les top managers : ce sont ceux situés au sommet de la hiérarchie et qui se portent donc
responsables de l’entreprise toute entière.
Plusieurs titres sont attribués à ces top managers: Président directeur général, président, vice président,
directeur exécutif.
En anglais, ces titres sont "chief executive officer" (CEO), président, "executive vice president ", "executive
director ", "senior vice president", "vice président".

2) La dimension horizontale

Elle regroupe les différents domaines de responsabilité du manager : Ressources humaines, Recherches
et développement, Marketing, Finances, Comptabilité, Ingénierie…

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