Année académique : 2023-2024

Support de courS en management et

culture d’entrepriSe

Licence 3 Professionnel

Formateur : AMOATTA Koffi

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Présentation de la formation

1. Contexte de la formation
La notion de culture d’entreprise remonterait au XIXème siècle avec l’idée très forte de
pratiques paternalistes dans les entreprises. Pour d’autres, la notion serait plus récente
(XXème siècle) et trouverait son origine dans trois métaphores : l’entreprise serait une «
famille », l’entreprise serait une « maison » et enfin, l’entreprise serait « une équipe
sportive ». La mondialisation de l’économie nécessite la modélisation de la politique
managériale.

2. Objectifs de cette formation

2.1. Objectif général de la formation

A la fin de cette formation les étudiants doivent être capables de comprendre la relation
entre le management et la culture d’entreprise.

2.2. Objectifs spécifiques de la formation

A l’issu de cette formation, les étudiants doivent :
 d’expliquer la notion de management ainsi que son processus ;
 maitriser la notion de culture d’entreprise ;
 Connaitre le lien entre management et la culture d’entreprise.

3. Contenu de la formation
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA NOTION DE MANAGEMENT ET SON PROCESSUS
Leçon 1 : Définition du concept de management et les rôles du Manager
Leçon 2 : Le processus de management
CHAPITRE II : LA CULTURE D’ENTREPRISE
Leçon 1 : La nature et les caractéristiques de la culture d'entreprise
Leçon 2 : La formation et les effets de la culture d'entreprise
CHAPITRE III : MANAGEMENT ET CULTURE D’ENTREPRISE
Leçon 1 : Culture d’entreprise : un outil pour le manager
Leçon 2 : La culture d’entreprise : un outil difficile à manager
LEÇON 3 : Impact de la culture d’entreprise sur la performance de l’organisation

4. Public cible
Ce cours est élaboré à l’intention des étudiants de Licence 3 Professionnel du RUSTA. Le
volume horaire accordé est de 24 heures et parsemé d’évaluations continues.

5. Présentation du formateur
AMOATTA Koffi Guy est Docteur de l’Université Alassane Ouattara (Bouaké, Côte d’Ivoire).
Il est joignable au : 07 49 866 720 (WhatsApp-Télégramme)/ kamoatta@gmail.com
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CHAPITRE I : GENERALITÉS SUR LA NOTION DE MANAGEMENT ET SON
PROCESSUS

A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :

 Définir le concept de management
 Connaitre les différentes formes de management
 Connaître les rôles du manager
 Comprendre le processus du management

Leçon 1 : Définition du concept de management et les rôles du Manager

1. Définition du concept de management

Le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation

(entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et
les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les
ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et
l’efficacité de l’entreprise.

KOONTZ et O’DONNELL, de leur côté, ne donnent pas de définition du management

mais introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la
mission de créer ou maintenir un environnement où les individus qui travaillent en
groupe sont encouragés à collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation
d’objectifs communs préétablis.

Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on parle de

management opérationnel, à long terme, on parle de management stratégique.

2. Les formes du management

2.1. Le management opérationnel

Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie
intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion courante de
l'entreprise. Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif
l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés.
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Exemples de décisions opérationnelles :
- La mise en place d'actions promotionnelles
- L’embauche de collaborateurs
- La fixation des prix…

2.2. Le management stratégique

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction
de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces
décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le
développement et la pérennité de l'entreprise.
Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse des
ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et
faiblesses et une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les
opportunités à saisir et les menaces à éviter.
Exemples de décisions stratégiques : lancer un nouveau produit ou service sur le marché ;
conquérir un nouveau segment de marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.

2.3. L’articulation entre le management stratégique et le management opérationnel

On peut appréhender l’articulation entre le management stratégique et le management

opérationnel selon les points suivants :
- La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours facile à appréhender.
Les décisions ne sont pas complètement stratégiques ou complètement
opérationnelles.
Exemple : Une campagne de publicité est une décision opérationnelle qui peut avoir
des conséquences à long terme.
- Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la
prendra.
Exemple : le dépôt d'un brevet est une décision opérationnelle pour une grande
entreprise alors que pour une PME cela concerne le management stratégique.
- Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent
assurées par les mêmes personnes, ce qui facilite l'articulation entre le
management stratégique et le management opérationnel. En revanche, dans les
grandes entreprises, il n'est pas toujours aisé d'articuler ces deux composantes.
- La cohérence entre les deux niveaux stratégique et opérationnel est vitale pour
obtenir de bons résultats.
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Tableau : Synthèse entre les différentes formes de management

3. Les Rôles du Manager

A la fin des années 1960, Henry MINTZBERG suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise,
a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :

3.1. Rôles interpersonnels

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et

impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:
 Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation,
chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.
 Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées
et les motive.
 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
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3.2. Rôles informationnels

Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
 Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre
d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de
l’organisation.
 Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.
 Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de
l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

3.3. Rôles décisionnels

Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de

décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.
 Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie de
nouveaux projets à l’organisation
 Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes
importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
 Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de
l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.
 Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes
négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de manager,
elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est
une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le contexte
de négociations importantes.

Leçon 2 : Le processus de management

Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le

contrôle.

1. La planification

La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à

entreprendre dans le futur.
 Vif succès pendant les 30 glorieuses,
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 La crise de 1973; réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent;
l’utilisation de la planification est donc reconsidérée.
 La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique
favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en
compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des
données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
 L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification
stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global,
plus réactif et plus décentralisé.

Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de
faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager
et évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes
permettant d’atteindre l’objectif fixé.

La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se

décompose en 3 étapes :
i. Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est la
traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que
leur articulation en termes de moyens et de durée.
ii. Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action
quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation.
iii. Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des
programmes d’action.
Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition
des rôles de chacun dans l’élaboration des plans.

2. L’organisation

L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération
et d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories
suivantes:

2.1. Organisation par fonctions

Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation. Même si son efficacité est
reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées, elle pose certains
problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits.
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2.2. Organisation hiérarchique

Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement énoncé par H. Fayol
Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-subordination: elle a la forme d'une
pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient
l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement inférieur.

2.3. Organisation hiérarchico-fonctionnelle

Ce type de structure place à côté de la ligne hiérarchique un ou des états-majors composés

de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle consiste à éclairer les décisions de la direction
générale et des directeurs opérationnels.
Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement
contrairement aux opérationnels.
Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une
autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus,
qui constituent les deux lignes. La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est
composée des opérationnels, parmi ceux-ci règne une unité de commandement très nette.
La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais
ne décident pas.

2.4. Organisation matricielle

Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-à-dire que le

personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Par exemple, juxtaposition
d'une structure hiérarchique et géographique. Cette dualité de commandement peut être
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temporaire ou permanente: on parlera alors de structure par projet et de structure
multidimensionnelle. Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :
 le degré de délégation.
 le degré de décentralisation.
 les moyens de coordination
 le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.

Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture
d’entreprise, environnement…).

Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :

 une « déhiérachisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre

toute son importance à la ligne managériale (structures plates).
 une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité
à un environnement moins prévisible.
 un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.

3. La direction

Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent
et contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés
de majeurs:
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3.1. La motivation

Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.

i. la théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de
compensation financière.
ii. la théorie des besoins : théorie de MASLOW
iii. la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la
réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les
possibilités de promotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou
facteurs d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations
interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).
iv. la théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où
l’être humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou
minimise sa peine.
v. La théorie des attentes
vi. La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour
leurs efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les
récompenses
et le coût des activités sont répartis entre individus.

3.2. Le pouvoir

C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à d’autres quelque
chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à sens unique
et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en
différentes catégories :

i. le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.

ii. le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques
(estime, reconnaissance, symboles).
iii. le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
iv. le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de
l’influence d’un autre.
v. le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
vi. le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en
termes de ressource.

3.3. Le conflit

C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la concurrence,
une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité
accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en
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détectant rapidement les sources, en engageant des « remédiations ». Toutefois, le conflit
peut être recherché pour la stimulation qu’il procure.

3.4. Le commandement

Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence prépondérante sur
l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par l’organisation.
Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de ses
subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des
individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son
organisation un espace de liberté.

3.5. Le changement

Le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier

les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent
s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant
les membres de l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les
démarches sont généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles
restent proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre,
suivi).

4. Le contrôle

Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique
favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent
la mise en œuvre de l’autocontrôle. Le contrôle se décompose en 3 phases:

4.1. La fixation des standards

Il s’agit de déterminer des éléments de référence auxquels est comparé le résultat. Ils
sont élaborés en fonction du résultat souhaité, se rapportent à un élément clé dont
l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs
observations.

4.2. La mesure et la communication du résultat

Les techniques quantitatives de gestion permettent de mesurer les résultats tandis que
la communication vise à favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.
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4.3. L’action corrective

La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu ou l’inaction sont les trois
voies que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, elles doivent être prises
rapidement et prendre en compte l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.
Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :
i. Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération ne soit terminée.
ii. Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec
succès au travers d’un processus de filtrage.
iii. Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la
tâche a été accomplie.

Conclusion

Quel que soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour
prendre en compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie,
départ de l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des
aspirations du travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation
du contrôle avec les autres composantes du management.

Exercices d’application

Exercice 1 : Questions de révision

1. Décrivez la fonction de planification et expliquez quels sont ses rapports avec les autres
fonctions de la gestion, c'est-à-dire l’organisation, le contrôle et la direction.
2. Qu’est-ce que la fonction d’organisation ? D’où vient son importance ? Quels sont ses
rapports avec les autres fonctions de la gestion ?
3. En quoi consiste la direction d’une entreprise ?
4. Quel est le rôle du contrôle dans le processus général de management d’une unité ou
d’une entreprise ?

Exercice 2 : Mini-Cas : « Je sais commander »

N’DRYN Jacques est furieux. On vient d’annoncer la nomination de TRA Bi Henry

comme directeur adjoint de l’usine, alors que lui-même avait postulé pour ce poste et était
certain d’être choisi. Il fait irruption dans le bureau du directeur des ressources humaines
et l’interrompt dans son travail.
« Peux-tu m’expliquer c’est quoi cette farce, lance Jacques d’entrée de jeu. Je suis
contremaître depuis sept ans, je fais du bon travail, tout le monde le dit. Henry est ici
depuis quatre ans seulement. Depuis sept ans je donne des ordres, je me fais obéir, tout le
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monde est content, les ouvriers me respectent. C’est moi qui mérite cette promotion, pas
Henry. »
 Calme-toi Jacques, répond doucement le directeur. Assieds-toi, parle moins fort et
écoute.
 C’est toi qui vas m’écouter. Quelle est la bande de tarés qui a pris une décision
pareille ? je veux le savoir, je veux leur dire ma façon de penser. Ils le regretteront,
ça, je te le garantis. »

Là-dessus, Jacques assène un violent coup de poing sur la table et sort du bureau du
directeur des ressources humaines en claquant la porte.

Question :

À la lumière de ce qui précède, qu’est-ce qui vous permet de conclure que N’DRYN
Jacques n’est pas prêt à assumer les fonctions d’un directeur adjoint d’usine? Pourquoi ?
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CHAPITRE II : LA CULTURE D’ENTREPRISE

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de

comprendre la notion de la culture d’entreprise.

Introduction

L’efficacité et le succès d’une entreprise ne sont pas seulement déterminés par les
qualités et les motivations des employés et des managers. Ils ne sont pas non plus
proportionnels aux aptitudes manifestées par certains groupes de personnes à travailler
convenablement ensemble, bien que celles-ci soient essentielles au succès de l’entreprise.
L’entreprise porte en soi une qualité invisible, une âme c’est-à-dire un certain style, un
caractère, une manière de faire les choses qui peut être plus puissante que la volonté de
telle personne ou de tel système organisationnel.
Pour comprendre l’âme de l’organisation, il faut aller chercher ce qui existe sous les
graphiques, les règlements intérieurs, les machines et les immeubles et s’immerger dans
le monde souterrain des cultures d’entreprise.

Leçon 1 : La nature et les caractéristiques de la culture d'entreprise

Objectifs spécifiques :
A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :
 Définir le concept de culture d’entreprise ;
 Découvrir l’importance et la nature de la culture d’entreprise ;
 Identifier les composantes de la culture d’entreprise ;
 Enoncer les caractéristiques de la culture d’entreprise et ;
 Identifier le rôle et les limites de la culture d’entreprise ;

I- Définition du concept

La culture d'entreprise peut être définie comme l'ensemble des éléments particuliers
qui expliquent les bases du fonctionnement d'une entité spécifique. Elle est, dans un
certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de
valeurs, de mythes; de rites; de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.
La culture d'entreprise est une variable essentielle pour expliquer les vécus quotidiens
et les choix stratégiques réalisés par un groupe social.
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II- L'importance de la culture d'entreprise

L’efficacité et le succès d'une entreprise ne sont pas seulement déterminés par les
qualités et les motivations des employés et des dirigeants.
Pour preuves, deux (2) organisations peuvent appartenir au même secteur
professionnel, être situées dans la même zone géographique, avoir des modes semblables
de structures organisationnelles, et pourtant, être des lieux de travail très différents
Qu’est-ce qui rend les entreprises différentes les unes des autres? Comment deviennent-
elles ainsi ? La notion de culture d’entreprise permet de répondre utilement à ces
interrogations.

III- La nature de la culture d'entreprise

La nature de la culture d'entreprise comprend les éléments suivants :

 certains comportements que l'on observe avec régularité dans les rapports entre
les personnes. Par exemple : les rites et les cérémonies propres à l’entreprise et
certaines formes du langage communément utilisées ;
 les normes partagées par les groupes de travail dans toute l'organisation et qui
apparaissent dans les expressions telle que : "une journée normale de travail pour
une journée normale de salaire" ;
 les valeurs dominantes qu'une entreprise se donne comme la "qualité du produit"
ou le "leadership en matière de prix"... ;
 la philosophie qui oriente la politique de l'entreprise à l’égard du personnel et des
clients ;
 les règles du jeu qu'il faut suivre pour faire son chemin dans l’entreprise ou les
"ficelles" qu'un nouveau venu doit apprendre afin de se faire accepter.
 le sentiment ou le climat qui règne dans une entreprise et qu'exprime la
disposition matérielle de ces locaux ou la façon dont ses membres dialoguent avec
les clients et d’autres personnes extérieurs.

Généralement, les comportements des individus et des groupes à l'intérieur d'une

organisation sont fortement façonnés par les normes venant de leur croyance, attente et
action commune.

IV- Les composantes de la culture d'entreprise

A- Les valeurs
Ce sont les préférences collectives qui s'imposent au groupe; les croyances essentielles;
les nonnes qui définissent les façons d'agir et de penser. Plus concrètement, les valeurs
forment la philosophie de l'entreprise. Elles déterminent sa charte conduite exprimée par
le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense
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et de sanctions adopté. Les valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de
liberté qui ne doivent pas être violées.

B- Les mythes

Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l'entreprise. Ils
servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui
marquent ou qui ont marquées la vie de l'entreprise.
Le mythe du fondateur, du père de l'entreprise, est très exploité, en particulier dans les
PME. Le successeur doit s'imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe
qui entoure la personnalité de l'ancien patron.
Certains chefs d'entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le
cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault,
assassiné à la porte de son domicile).
Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et
les progrès accomplis par l'entreprise. Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des
historiens pour retracer leur passé.
Pour que les salariés soient mobilisés, pour qu'ils s'identifient à leur entreprise, ils
doivent s'approprier son histoire.

C- Les rites

Ce sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les
réunions de travail, les réceptions, l'évaluation du personnel sont des exemples de ces
pratiques. Le recrutement apparaît comme un rite d'initiation, de passage.
Si cette procédure favorise l'intégration de l'individu, elle freine néanmoins l'évolution
de la culture interne dans la mesure où celle-ci n'est pas contestée et ne peut s'enrichir par
un rapport externe.
Le regard critique d'un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de
certaines pratiques. La culture d'entreprise regroupe également les symboles tels que le
port de l'uniforme ou d'un badge qui permet de distinguer les membres de l'organisation
de ceux qui lui sont extérieurs.
De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la
culture. La mise en place d'un langage commun facilite la circulation de l'information, la
communication sociale et la prise de décision.
Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais
également par les formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres,
rapports, ordres écrits) ainsi que par les procédures de contrôle.
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V- La matérialisation de la culture d'entreprise

A- Soubassement idéologique de la culture : Mythes, Héros, Tabous

- Les mythes sont le plus souvent des histoires, des anecdotes, qui circulent dans
l'entreprise et qui peuvent concerner sa création. On présente ainsi souvent le fondateur
comme un héros qui a anticipé les événements par son courage et son audace.
- Les héros participent le plus souvent au mythe de l'entreprise. Ils peuvent donc
être les fondateurs, des dirigeants qui ont développé ou sauvé l'entreprise ou des
personnes de référence.
- Les tabous sont des choses, des événements ou des situations qu'il ne faut pas
évoquer dans l'entreprise, (l'échec du lancement d'un produit, un collaborateur qui a réussi
chez le concurrent).

B- Les éléments de la mise en pratique quotidienne de la culture : Les symboles

et les rites
Les symboles sont des signes chargés d'informations culturelles.

Les rites, quant à eux, sont tournés vers l'intérieur de l'entreprise. Ce sont les actes,
des comportements qui se répètent et qui ont pour objet de :
 Développer le sentiment d'appartenance à l’entreprise ;
 Fixer la culture d’entreprise ;

Ce sont les rites qui marquent la vie quotidienne de l'entreprise. Ces rites peuvent être :
 la manière de commencer le travail (Ex : au japon gymnastique, hymne à la gloire
de l'entreprise) ;
 Pause détente : (Ex : la pause-café de 10 h) ;
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 La manière de commencer l'année (Ex : les vœux de nouvel an à LOKO) ;
 Le repas ; (Ex : en commun, sans distinction de niveau hiérarchique) ;
 La façon de communiquer : (Ex : usage de prénom) ;
 La façon de terminer la semaine :(Ex : pot, synthèse de la semaine).

NB : d'autres rites peuvent être pratiqués exceptionnellement :

 À l'embauche (accueil de nouveaux salariés par un cérémonial particulier) ;

 Lors des promotions, des départs à la retraite ou des mutations, lors des
fêtes organisées par l'entreprise.

Ainsi les mythes, les héros, les rites et les tabous parviennent à créer un état d'esprit qui
permet la mobilisation du personnel.

VI- Le rôle de la culture dans la gestion d’entreprise

A- Son rôle dans la gestion de l'entreprise

La culture d'entreprise permet de maintenir sa cohésion, elle unit le personnel

autour du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de marque afin de
devenir un facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.
La culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en
permettant aux futurs collaborateurs de se reconnaître dans ce que l'entreprise présente
comme son identité.
Elle a également un rôle important à jouer dans l'assimilation des nouveaux
embauchés, rôle particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En
donnant à chacun une référence commune, la culture d'entreprise peut être rappelée pour
éviter ou apaiser des tensions au sein de l'entreprise.
Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise donne du sens : au-delà de
son rôle de cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des hommes qui composent
une entreprise. Réussir à la formuler explicitement est donc un moyen d'établir un lien
profond entre la société et ses membres.

B- Les limites de la culture d'entreprise

Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi,
certains côtés négatifs, certaines limites.

Une culture d'entreprise trop forte peut mener les membres de l'organisation à une
myopie envers le marché. Une « culture du succès» pourrait ainsi inhiber certains réflexes
de survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir.
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Au niveau des travailleurs également, certaines limites apparaissent : la culture
d'entreprise ne doit pas «déteindre » sur les travailleurs, et leur faire perdre leur esprit
critique. Il est important que ceux-ci conservent leur libre arbitre.

Cette culture peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion
ou scission de l'entreprise qui porte cette culture, qu'elle soit constituée en grande ou
petite communauté humaine (pour des valeurs clés de l'entreprise).

Leçon 2 : La formation et les effets de la culture d'entreprise

Objectifs spécifiques :
A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :
 S’adapter à la culture interne et externe de l’entreprise ;
 Identifier les actions ou comportements qui rythment la vie de l’entreprise ;
 Distinguer les effets de la culture sur les employés ;

I- La formation de la culture d'entreprise

Selon EDGAR SCHEIN, la culture d'entreprise se forme pour répondre à deux (2)
problèmes essentiels que rencontre toute organisation :

Les problèmes d’adaptation au monde extérieur et de survie : c'est la manière de faire

de l'entreprise en vue de faire face aux changements constants de son environnement
extérieur (mission et stratégie, objectifs, moyens...). C’est donc la manière dont
l'entreprise trouvera son créneau pour faire face aux forces extérieures qui l’entourent ;

Les problèmes d'intégration interne : c'est l’instauration et le maintien de relations de

travail efficaces entre les membres de l'entreprise (langage commun, pouvoir, statut...).

En réalité, la culture d’entreprise prend naissance lorsque les membres d'une

organisation partagent des connaissances et des théories au fur et à mesure qu'ils
mettent au point des manières d'agir face à ces deux (2) problèmes ci-dessus cités. Tout
cela pour dire que lorsque les méthodes élaborées ont assez bien fonctionné pour qu'on
les trouve valable et qu'on les enseigne à de nouveaux membres pour qui elles doivent être
la façon correcte de percevoir, penser et ressentir par rapport à ces problèmes.
 20
Secondairement on a d'autres influences qui s'exercent au cours de la formation d'une
culture t'entreprise :
- à la création d'une nouvelle entreprise, le fondateur peut fortement déterminer la
culture d'entreprise puis au cours de la vie de l’organisation, sa culture sera le reflet
d'un mélange complexe d’idées du fondateur et de celles des autres membres de
l’entreprise ;
- la culture nationale, les coutumes et les normes sociales du pays dans lequel est
implantée l’entreprise contribue aussi à façonner la culture d'entreprise.

II- L’entretien de la culture d'entreprise

La façon de gérer une entreprise peut avoir des effets sur le maintien de sa culture.
C’est dire que l'entreprise peut chercher à repérer ou à engager des individus qui, dans un
certain sens, correspondent à la culture d'entreprise. En plus, les cultures sont maintenues
en place parce que l’on sépare des employés dont les comportements et les activités
s’écartent du modèle culturel de l'entreprise.

Pour renforcer la culture d’entreprise, on tient compte des éléments suivants :

 ce que les managers surveillent, mesurent et maîtrisent, c'est-à-dire les
éléments qui se voient et que l’on commente. Les dirigeants doivent être attentifs
à ces processus et comportements. Ils signalent vigoureusement aux employés ce
qui est important et ce que l’on attend d’eux ;

 la façon dont les dirigeants réagissent aux incidents importants et aux crises
nous situe sur la culture de l'organisation. La façon dont la crise est affrontée
peut renforcer la culture existante ou faire apparaître de nouvelles valeurs et
normes qui modifient certains aspects de la culture ;

 la manière dont les dirigeants conçoivent leur rôle, les directives et l'impulsion
qu'ils donnent. C’est dire que ces derniers peuvent mettre des messages culturels
importants au programme de formation et impulser le travail quotidien ;

 les critères établis en matière de récompense et de statut. Les récompenses et

les punitions qui sanctionnent les divers comportements indiquent aux employés
les priorités et les valeurs respectées par les dirigeants et par l’entreprise ;

 les critères de recrutement, de sélection, de promotion et de licenciement. En

plus, bien des aspects d'une culture sont établis et renforcés par les critères qui
servent à attribuer au personnel des tâches spécifiques, à définir qui bénéficiera
des augmentations et promotions et pourquoi ?
 21
 les cérémonies de l'entreprise. Certaines activités peuvent devenir des rites de
l'entreprise qui, aux yeux des employés, passent pour faire partir de la culture
organisationnelle: les rites de passage, d’élévation...

III- Le changement de la culture d'entreprise

Ce qui permet d'entretenir la culture d'une entreprise peut être également utilisée pour
modifier cette culture. C'est dire que la culture peut être modifiée si les dirigeants
changent l’objet de leur attention, leur manière de réagir face aux incidents importants et
aux crises de l'organisation, la manière de déterminer les critères de recrutement des
nouveaux membres, de promotion à l'intérieur de l’organisation et d'attribution des
récompenses, la manière d'organiser les rites et cérémonies de l'entreprise.

IV- Les effets de la culture d'entreprise

Les effets de la culture d’entreprise peuvent se résumer en quatre idées clefs :

 Premièrement : connaitre la culture d’une organisation permet aux employés de
comprendre l’histoire de la firme et sa démarche actuelle, ce qui, en retour leur
indique les comportements que l’on peut attendre l’avenir ;
 Deuxièmement : la culture d’entreprise peut favoriser l’adhésion du personnel à la
philosophie et aux valeurs de l’entreprise. Cela permet aux employés d’avoir le
sentiment de travailler pour atteindre des objectifs auxquels ils croient ;
 Troisièmement : la culture d’entreprise et les normes qui y sont attachées servent
de mécanisme de contrôle pour amener le personnel à adopter les comportements
désirés ou à renoncer aux comportements indésirables ;
 Quatrièmement : enfin, certaines cultures d’entreprise peuvent plus que d’autres
correspondre à une plus grande efficacité et à une meilleure productivité.

Conclusion
La culture d'entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque
individu de s'identifier à l'organisation. En quelques années, le concept de la culture
d’entreprise est devenu omniprésent et les praticiens ainsi que les chercheurs auraient
tort de considérer qu’il ne s’agit que « d’un simple phénomène de mode ».
Ainsi, les créateurs d’entreprises, les décideurs, les gestionnaires c'est-à-dire tous les
praticiens du « savoir entreprendre », font de la culture de leur entreprise, de leurs valeurs
partagées, de l’identité de leur entreprise, une référence permanente pour le succès de
leurs actions et de leur entreprise.
 22

EXERCICES D’APPLICATION
CAS N°1 :

1. Après avoir évoqué quatre (4) composantes de la culture d’une entreprise, dites quels
sont les éléments sur lesquels vous pourriez agir pour modifier positivement la
culture de cette entreprise.
2. Montrez le rôle et les limites de la culture d’entreprise dans une organisation.

CAS N°2 :

1- En quoi la culture d’entreprise permet-elle la cohésion des salariés ?

2- Pourquoi affirme-t-on que la culture d’entreprise peut mourir ou disparaitre ?
3- Selon le sociologue Renaud SAINSAULIEU : « l’entreprise est l’un des principaux lieux de
socialisation ». Qu’en pensez-vous ?
 23
CHAPITRE III : MANAGEMENT ET CULTURE D’ENTREPRISE

Introduction

De plus en plus le domaine du management utilise le concept de culture. Cependant,

les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle-même mais travaillent sur la
culture pour résoudre des problèmes concrets : problèmes de stratégie, de fusion, de
mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication. La culture n’est
qu’un moyen de mieux traiter ces problèmes.

Leçon 1 : Culture d’entreprise : un outil pour le manager

Introduction

La culture l'entreprise est un outil fantastique pour le manager. Elle lui permet à la fois
d'assurer le fonctionnement normal de l'entreprise selon les codes définis mais également
en cas de difficulté, elle peut se révéler utile pour gérer des bouleversements structurels.

1. L’activité de management

Le management est une activité qui vise à diriger un groupe au sein d'une entreprise.
La culture est donc stratégique pour le manager car, utilisée à bon escient, elle permet
un gain de productivité. Le résultat est la finalité du management. Pour obtenir le résultat
espéré avec la performance attendue, le manager doit, par ses capacités dans le métier,
utiliser les savoir-faire et les méthodes de la société qui traduisent ses valeurs.

La culture induit, de par l'effet de groupe, des initiatives personnelles qui sont unifiées
autour de méthodes communes vers un but commun, gage d'une efficacité améliorée. La
culture devient à la fois l'instrument et la conséquence du management.

2. Le besoin de repères

Tout le monde, au fur à mesure de sa vie, se forge ses propres règles de vie, son code
d'honneur qui évoluent en fonction de ses expériences. L'entreprise fait de même.
Ses capacités de réaction et de décision sont liées de ce qu'elle a connu dans le passé.
Les références sont indispensables à la résolution de problèmes. Plus on a de références,
 24
plus on a de recul par rapport aux situations de crise et plus on a confiance dans les décisions
qui sont prises.

Dans le cadre d'une entreprise, plus son histoire et les difficultés qu'elle a traversées sont
fournies, plus les références sont simples à trouver. Les erreurs et les succès du passé
seront les références qui si elles sont partagées avec le groupe permettront combattre
les difficultés et de faire les choix de demain.

3. La culture, pourquoi faire?

3.1. La culture n'est pas seulement un gain de productivité.

Elle doit pouvoir aider le groupe, lors de situation liée au changement. Le changement
est pour chacun est une cause de stress car on cherche de nouveaux repères vis à vis de
cette situation nouvelle.

Les références ou repères évoqués précédemment font partie intégrale de la culture

d'entreprise bien que souvent inconscients. Tout l'enjeu du management est d'utiliser ses
références comme moteur dans les situations de crise pour surmonter les épreuves ou
les situations inédites.

Le manager doit utiliser tous les outils à son service pour unifier le groupe et lui
donner une cohésion. Cela peut passer par du marketing interne, du team building ou tout
autre activité visant à rappeler les références communes. Il ne doit pas instaurer de débat ni
de conflit, tous doivent aller dans le même sens.

3.2. La culture d'entreprise est omniprésente dans chaque service de l'entreprise

 La gestion du personnel est liée à la manière dont l’entreprise traite ses employés.
On peut donc y trouver des références qui jaugent les comportements, les modes de
fonctionnement et donc la culture. Un système d’appréciation ou de rémunération
témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne et son
activité et mesure son adéquation avec la culture de l'entreprise.
 Le contrôle de gestion, en mesurant l’activité, évalue l’entreprise en fonction de ses
codes et de ses références qui définissent la culture de l’entreprise.
 Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. Le marketing s'attache à
se différencier de la concurrence par l'ajout de symboles dans les produits, services
ou encore dans les campagnes de publicité autour des marques de la société.
Inversement, la culture de l'entreprise, son histoire influence le marketing dans les
choix stratégiques.
 25
 En gestion de production, les méthodes utilisées sont l'héritage du passé. Les
comportements des employés face à la charge du travail dépendent des valeurs de
l'entreprise.
 Les systèmes d'informations sont la projection informatique des méthodes et
valeurs de l'entreprise. La conception de ceux-ci se calque sur les processus et les
activités de la société donc est le reflet de la culture de l'entreprise.

Leçon 2 : La culture d’entreprise : un outil difficile à manager

Introduction

Cette leçon met en exergue la complexité d’universaliser la culture d’entreprise dans le

cadre du travail dans la mesure où les fondements culturels d’un peuple diffèrent d’un à un
autre et d’un continent à un autre.

1. La motivation : une notion relative

1.1. La variation des besoins motivationnels

1.1.1. En fonction des générations

Les sources de motivation varient en fonction des générations. Les baby-boomers nés
entre 1949 et 1965 sont généralement motivés par un environnement de travail calme.
Ils peuvent néanmoins s’adapter à un contexte un environnement un peu plus énergique à
condition qu’ils puissent bénéficier à la fois d’une certaine flexibilité et d’une autonomie
pour être en mesure de concilier vie professionnelle et vie privée comme bon leur semble.

La génération X dont les membres sont nés entre 1966 et 1977 sont motivés par la
flexibilité à condition que celle-ci ait un impact sur leur salaire. Enfin, la génération Y
dont les membres sont nés après 1977 sont motivés par de nombreuses relations
informelles avec leurs collègues afin d’apprendre et d’évoluer. Ils sont également
sensibles à un environnement de travail ouvert au sein duquel la tolérance, la diversité et
l’échange tiennent la dragée haute.

1.1.2. En fonction de la situation de l’individu

Selon CLAUDE LEVY-LEBOYER, « il est illusoire de penser recruter des individus qui
seront motivés pour tout et par tout. »
 26
1.1.3. En fonction des cultures nationales

SCHNEIDER et BARSONS ont montré à quel point la motivation est conçue

différemment en fonction de la culture nationale. Ainsi, dans la culture américaine, la
motivation d’un individu est fonction de sa propre contribution. Dans un pays comme le
Danemark, la motivation va être liée à la performance collective alors qu’au Japon, exemple
extrême, la motivation est reliée à la volonté d’aider l’individu à travailler pour le bien de son
entreprise.

1.2. L’approche interactionniste

La proximité entre les valeurs personnelles des employés et celles qu’ils perçoivent
dans leur environnement de travail ou celles auxquelles adhèrent effectivement leurs
supérieurs hiérarchiques ou leurs collègues. Les répercussions positives de ces formes de
congruence sur l’épanouissement affectif des individus au travail, sur leur désir de rester
dans l’entreprise ou sur la cohésion des groupes de travail. Enfin, les travaux de CHATMAN
ont montré que les individus présentant un profil de valeurs proche du profil moyen des
membres de leur entreprise sont davantage attachés à celle-ci.
Il semble donc que les individus s’épanouissent, s’investissent et choisissent de rester
dans les environnements culturels qui concordent avec leurs priorités personnelles.

2. Le respect de la cohérence culturelle de l’entreprise : une condition à la motivation

2.1. Le respect de la cohérence interne

Maurice THEVENET a beaucoup travaillé sur la question de la cohérence et a montré à

quel point cette notion était fondamentalement liée à la motivation. Pour THEVENET, il y a
cohérence quand « les règles, procédures et systèmes sont cohérents avec des valeurs
opérantes qu’ils renforcent ». Ainsi, un système d’individualisation des rémunérations
poserait un problème dans une entreprise où la culture dominante est celle du collectif par
exemple.

2.1.1. Les différents types d’incohérence

Les incohérences entre le discours et les actions

Ces incohérences sont sans doute celles qui sont le plus largement perçues par les
individus. Par discours, THEVENET entend les déclarations des dirigeants de l’entreprise,
les ordres donnés et enfin ce qui transparaît du fonctionnement opérationnel de
l’ensemble des procédures. Ces écarts sont généralement encore plus marqués lors de
fusions par exemple. Dans ces situations, les discours sont importants dans la mesure où
il s’agit de montrer que les caractéristiques des deux entreprises seront respectées.
Cependant, il arrive souvent que l’une des deux cultures prenne le pas sur l’autre et
 27
conduise à un décalage entre les discours et les comportements. Cette adéquation entre
les comportements et les discours doit s’appliquer en premier lieu aux dirigeants.
John P.KOTTER rappelle la nécessité pour les dirigeants d’agir en modèles et de
respecter les valeurs prônées par l’entreprise. Rien ne ruine plus les efforts de changement
que, de la part d’individus haut placés, une attitude incohérente par rapport aux discours
tenus. Il ressort que le changement doit être réellement incarné afin de gagner en
crédibilité. Pour reprendre l’expression de KOTTER, les dirigeants doivent devenir « le
symbole vivant de la culture d’entreprise ».

Les incohérences entre les discours

Ce type d’incohérences, a tendance à se développer dans la mesure où les entreprises
se trouvent de plus en plus sur des marchés qui évoluent très rapidement ce qui contraint
l’entreprise à réagir, elle aussi, très rapidement. L’entreprise doit sans cesse s’adapter aux
évolutions ce qui peut l’amener à souvent changer de stratégie ou de ligne d’action. Ce
processus permanent d’adaptation n’est pas facile à comprendre et peut aisément
donner l’impression que les lignes directrices ne sont pas suivies, que les discours
changent et que leurs auteurs ne soient pas fiables.
Il peut également exister des incohérences entre les discours des différentes parties
prenantes de l’entreprise que ce soit entre des niveaux hiérarchiques (direction générale et
direction d’usine par exemple), entre des fonctions ou encore entre le siège et le terrain.

Les incohérences entre les actions

Des incohérences peuvent également exister entre les actions des différentes parties
prenantes de l’entreprise. A cet égard, THEVENET souligne que l’« on parle trop souvent
du caractère impératif des faits. » Partir des faits ne suffit pas car ceux-ci sont vus et
interprétés de manière souvent différente.

2.1.2. Limiter ces incohérences

La définition d’une « idéologie fondamentale »

L’idée est que l’entreprise dispose d’une espèce de personnalité, de quelques traits
fondamentaux en cohérence avec lesquels il est important de développer des stratégies et
des actions. COLLINS et PORRAS montrent dans quelle mesure il est important que les
entreprises développent ce qu’ils appellent une « idéologie fondamentale ». Cette
idéologie définit le caractère pérenne de l’entreprise. Cette identité cohérente s’inscrit
dans la durée et transcende les cycles de vie des produits ou du marché, les ruptures
technologiques, les modes managériales ou bien encore les personnalités des
dirigeants. Il s’agit donc d’un ciment qui a pour finalité de préserver la cohérence de
l’entreprise.
Cette « idéologie fondamentale » est composée de deux éléments : les valeurs
essentielles d’une part et la finalité, ou raison d’être, de l’entreprise.
 28
Les valeurs doivent correspondre aux dogmes de l’entreprise, c’est à dire un ensemble
restreint mais permanent de principes directeurs. Ces principes ne répondent pas à une
quelconque stratégie mais définissent la nature même de l’entreprise
Ces valeurs doivent donc être définies pour elles-mêmes et non pas en fonction de la
conjoncture, de la concurrence ou des modes managériales. Elles ne doivent pas être
nombreuses. En effet, seules quelques valeurs peuvent être à ce point essentielles qu’elles
n’évolueront jamais ou bien exceptionnellement.
La difficulté réside donc dans la confusion potentielle entre valeurs fondamentales et
bonnes pratiques ou stratégies qui elles, sont susceptibles d’évoluer.
La finalité de l’entreprise est quant à elle censé refléter l’idéal commun qui motive les
différents collaborateurs. Elle est différente de la stratégie ou de l’objectif dans la mesure
où il est impossible de l’accomplir. Par sa nature même, elle agira toujours comme un
stimulant. Le rôle de l’idéologie fondamentale est donc de guider et d’inspirer.

2.2 Impliquer les salariés dans la définition de nouvelles valeurs

a) La difficile appropriation des valeurs de l’entreprise par les individus

Pour A., cadre de l’entreprise E, la culture d’entreprise « se fait de manière informelle,
elle ne se décrète pas par note de service ». Il est très frappant de constater que tous les
individus interrogés ont souligné à quel point il était difficile d’élaborer des valeurs dont le
personnel se souvienne. A. rappelle par exemple que les valeurs de l’entreprise E ont été
élaborées en 2000, proclamées dans les revues internes mais qu’au bout d’un an, tout le
monde les avait oubliées. B., un autre cadre reconnaît les avoir oubliées.
Il semblerait donc que la communication interne ne suffise donc pas à faire que ces
valeurs soient retenues par les individus. L’intériorisation de ces mêmes valeurs apparaît
alors comme une gageure. Il a donc été décidé au sein de cette même entreprise d’aider les
salariés à les intégrer grâce à d’autres techniques.
On a donc choisi d’intégrer ces valeurs au sein de l’entretien d’évaluation. Il est ainsi
demandé à l’évaluateur d’apprécier et d’évaluer chaque individu au regard de chaque
valeur.

b) La participation des individus à l’élaboration des valeurs

L’entreprise E. devant la nécessité de rénover certaines valeurs propres à ce que l’on
appelle le « Middle Management », il a été demandé aux cadres de ce même « Middle
Management » de se réunir pour déterminer eux-mêmes les valeurs qu’ils souhaitaient voir
édictées comme règles de conduite. C’est ainsi que quatre valeurs phares ont été fabriquées
:
i. «Think globally » (« Penser globalement »),
ii. « Team works » (« Travail en équipe »),
iii. « Looking forward » (« Anticiper »)
iv. et « Our people are our asset » (« Notre personnel est notre atout »).
 29

Le Middle Management voulait, à travers ces valeurs, insister sur quatre aspects
fondamentaux : « Think globally » visait à faire prendre conscience aux cadres qu’ils ne
travaillaient pas dans un cadre strictement franco-français et qu’ils devaient davantage
raisonner à plus large échelle, c’est à dire réfléchir à l’impact de certaines de leurs décisions
à l’étranger. Par le choix de la valeur « Team works », les cadres voulaient insister sur le
nécessaire développement du travail en équipe en montrant que celui-ci pouvait être
très bénéfique pour l’entreprise et les individus.
« Looking forward » concernait la nécessité d’anticiper et de raisonner à plus long
terme et enfin le « Our People are our asset » visait à réaffirmer qu’une entreprise repose
d’abord et avant tout sur ses hommes ».

La banque privée a également engagé un processus similaire de réflexion sur ses

valeurs et ce, en plusieurs étapes. Les quatre valeurs ont par la suite été appelées les
« Quatre E » : Ethique, Esprit d’équipe, Esprit de conquête et Exigence.
Un second exemple témoigne lui aussi de cette volonté de plus en plus affichée par les
entreprises de faire participer leurs salariés à l’élaboration des valeurs afin d’assouplir la
culture interne de l’entreprise restée marquée par un système très bureaucratique. Ce
programme est constitué de quatre points :
 Responsabilisation des opérationnels (davantage d’autonomie)
 Meilleure circulation de l’information entre les différents services
 Simplification des procédures et nomenclatures
 Focalisation sur la finalité (service au client) et non sur les outils.

c) Un processus long nécessitant un effort de pédagogie

Il apparaît que les individus ont également besoin de temps pour s’approprier
certaines valeurs. Il est important que les messages soient clairs, cohérents et maintes fois
répétés. Il faut en effet du temps aux salariés pour entendre, comprendre et intégrer le
message. Il existe souvent un décalage entre les dirigeants qui ont travaillé sur ces valeurs
pendant des mois et les salariés qui les découvrent.
La cohérence interne de l’entreprise est donc fondamentale et une culture
d’entreprise imposée pourra avoir un certain effet démotivant. Cependant, une culture
forte et réelle peut permettre de conserver cette cohérence sur le long terme.

3. Le respect des caractéristiques nationales

Nous allons maintenant aborder un autre aspect de cette cohérence. Il s’agira de
montrer dans quelle mesure les cultures nationales constituent un cadre dont il est
important de tenir compte au moment de la définition des valeurs de l’entreprise.
 30
3.1. Des spécificités culturelles nationales

3.1.1. Les différentes dimensions de la culture nationale

C’est en prenant en compte ces différents critères précédemment évoqués que les
caractéristiques de la culture vont pouvoir être utilisées afin d’adapter les outils employés
pour motiver les employés. Ainsi, si on se rend compte que dans une entreprise, les
valeurs dites féminines prédominent sur les valeurs masculines, il va falloir en conséquence
promouvoir des pratiques motivationnelles innovantes.

3.1.2. L’exemple des chartes de valeurs

Un bon exemple pour illustrer l’importance des différences culturelles nationales peut
être apporté par les codes de conduites ou chartes de valeurs qui font l’objet de différentes
controverses.

a) La charte de valeurs : un outil culturellement connoté

Les premières chartes de valeurs sont apparues dans les années 1970 aux USA comme
des instruments privilégiés d’explication et de diffusion de la culture d’entreprise. Leur
objectif était de proposer une orientation à l’action des collaborateurs ainsi que de «
moraliser » leurs activités. BARMEYER et DAVOINE rappellent que ces chartes ne sont pas
un outil « culturellement » neutre. Elles s’inscrivent en effet dans la tradition américaine des
« règlements internes » spécifiques à l’entreprise existant déjà au 19ème siècle. Ces
règlements instituaient les obligations des individus vis-à-vis d’une communauté, par
une forme contractuelle et explicite particulièrement nécessaire dans la société
américaine.
Dans cette société constituée pour une bonne part d’immigrés, il fallait créer rapidement
un socle clair de références réglementaires communes. De plus, ces chartes s’inscrivent
aussi dans une tradition culturelle de capitalisme libéral anglo-saxon dans laquelle l’Etat et
le pouvoir politique n’ont pas un rôle d’institution de régulation des événements
économiques aussi fort qu’en Europe et laissent ainsi plus d’espace, de pouvoir et de
légitimité à d’autres acteurs, en particulier aux entreprises, pour participer à la définition de
normes de comportement et de règles éthiques applicables à certains domaines de la vie
sociale.

b) La nécessaire adaptation aux cultures nationales

Un grand groupe français, implanté dans plus de 70 pays, a souhaité, par souci
d’améliorer la cohérence de ce vaste ensemble d’élaborer des « principes d’actions communs
» adressés au management et à l’encadrement technique de toutes ses implantations et
filiales. Pour ce faire, le groupe a conçu une plaquette de papier glacé accompagnée d’un
texte à télécharger sur le site Web.
 31
Une équipe a eu la tâche d’enquêter sur la manière dont cette initiative a été perçue dans
les filiales malaisiennes et jordaniennes du groupe. L’équipe a constaté que le texte avait
été modifié en fonction du lieu de distribution afin de mieux coller aux spécificités
culturelles des filiales.
Les paragraphes des versions américaines et françaises sur la performance individuelle «
évaluer et récompenser l’apport de chacun » ont ainsi disparu dans les versions distribuées
en Jordanie et en Malaise. Pour IRIBARNE, ceci n’est guère surprenant dans la mesure où «
Dans les cultures asiatiques, ce sont les vertus d’obéissance à un leader au comportement
exemplaire qui sont valorisées.
L’idée que l’efficacité de l’ensemble puisse dépendre de celle de chacun ne passe pas : il
ne sert à rien d’exercer une pression sur l’individu, seule la collectivité et donc la « bonne
attitude », le « bon comportement » de chacun à son égard, crée de l’efficacité ».

c) Etude de cas : l’exemple de Pharma-US et Deskdesign.

Pharma-US et Deskdesign sont deux entreprises américaines qui ont pratiqué un

transfert de chartes dans leurs filiales françaises et allemandes.
En ce qui concerne la dénonciation des comportements déviants, Français et
Allemands ont largement manifesté leur désapprobation de ce type de pratiques et ceci en
utilisant des mots très durs faisant clairement références à des pratiques liées à l’histoire de
leur pays : « délation », « régime totalitaire », « régime nazi », « méthodes de la Stasi »…

3.2. Un possible dépassement des différences nationales

Des modèles culturels forts et cohérents capables de transcender les barrières culturelles,
le cas de Toyota.

Le cas du constructeur automobile japonais Toyota est un excellent exemple de

prééminence de la culture de l’entreprise sur les cultures nationales. Le groupe Toyota
possède en effet une forte culture d’entreprise centrée sur ce que l’on appelle le Toyota Way
qui compte quatre grands principes fondamentaux : « genchi genbutsu », « challenge »,
« kaizen », « respect » et « travail d’équipe ».

Le premier principe est appelé « genchi genbutsu ». Il s’agit de mettre en œuvre une
méthodologie pragmatique qui commence par aller voir soi-même sur le terrain. Chez
Toyota, la résolution des problèmes n’a pas lieu en salle de réunion mais sur le terrain,
en face des pièces réelles et avec les personnes impliquées. Ce principe concerne les
managers qui doivent sortir de leurs bureaux pour aller dans les ateliers mais touche
également les opérateurs qui doivent apprendre à repérer, décrire et analyser les problèmes
qui se posent à eux pour en faire part à leur encadrement.
 32
Le second principe est le « challenge ». Par challenge, il faut entendre ici la méfiance
qu’il convient d’avoir vis-à-vis de l’autosatisfaction. L’ « esprit Toyota » consiste ainsi à
remettre en cause le moindre a priori.

Le « kaizen », ou l’amélioration continue, est le troisième principe qui sous-tend la

culture toyotiste. Il s’agit de maximiser les gains obtenus par l’amélioration continue en
n’ayant recours à l’investissement qu’en cas d’absolue nécessité. Cette conception de la
production industrielle permet à Toyota d’investir massivement là où l’investissement est
nécessaire comme par exemple dans le secteur des produits innovants.

Enfin, le respect des personnes et l’esprit d’équipe sont des fondements du modèle
Toyota. L’objectif est ici de mettre en place un cercle vertueux de confiance mutuelle : le
management attend de l’employé d’accomplir ses tâches avec rigueur et en s’améliorant en
permanence ; réciproquement, l’entreprise démontre qu’elle restitue une part du bénéfice
ainsi obtenu à ses employés. L’esprit d’équipe, pour sa part, signifie que toutes les
fonctions de l’entreprise doivent travailler ensemble à la résolution des problèmes et au
développement des collaborateurs.
Ce modèle de management, de par son originalité et sa cohérence a su transcender
les barrières culturelles et s’implanter dans le monde entier.

3.3. L’influence des cultures nationales sur le choix des autres pratiques
motivationnelles

Une étude réalisée très récemment par deux étudiants scandinaves a montré comment
la culture d’entreprise, ou plutôt la composante nationale de la culture d’entreprise pouvait
avoir un effet sur le choix des pratiques motivationnelles. Les auteurs de ce travail ont mené
une étude comparative entre une entreprise suédoise et une entreprise finlandaise.
Il a ainsi été montré qu’une culture d’entreprise plutôt orientée vers l’individu conduisait
davantage à utiliser des pratiques motivationnelles dites « innovantes » c’est-à-dire
permettant l’amélioration des conditions de travail des individus. En revanche, une
culture d’entreprise plutôt orientée vers le contenu des tâches conduit à conserver des
pratiques de motivation plus traditionnelles, c’est-à-dire associées au principe de
récompense au sens large (rémunération, vacances, etc.)

En conséquence, la culture d’entreprise constitue un cadre au sein duquel les managers

peuvent inscrire des stratégies de motivation. Ainsi, si l’on reprend les catégories de
HOFSTE de et que l’on se rend compte qu’une culture d’entreprise attache beaucoup
d’importance à des valeurs communément considérées comme étant des valeurs
féminines et que sa tendance à éviter l’incertitude est faible, alors il conviendra de
promouvoir des pratiques motivationnelles innovantes. Celles-ci seront en effet d’une
bien plus grande efficacité.
 33
LEÇON 3 : IMPACT DE LA CULTURE D’ENTREPRISE SUR LA PERFORMANCE DE
L’ORGANISATION

Introduction
La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours d'actualité
pour toute équipe dirigeante. Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de
la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de
bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres
modèles normatifs, la gestion par les activités ou le contrôle de gestion.
Dans cette section il est question d’évaluer l’impact de la culture d’une entreprise sur
sa performance et non l’évaluation de cette dernière.
Pour ce faire nous allons d’abord essayer de montrer que la diversité culturelle peut être
une source de performance sinon de compétitivité, puis de mettre en avant la notion de
choc culturel qui n’est que le prolongement des limites d’une certaine culture d’entreprise et
pour finir nous verrons en quoi la culture d’entreprise est un pivot pour un changement
organisationnel profond.

1. Diversité culturelle source de performance

Dans les entreprises la variable « Culture d’Entreprise » prend une place de plus en
plus importante en raison d’une part de la mondialisation, de la globalisation des
activités, des marchés et de la multiplication des alliances, fusions,… D’autre part cela
est dû au développement des stratégies polycentriques de la part d’entreprises qui
cherchent à articuler le global et le local « notion de glocalisation », des organisations
devenues de plus en plus ouvertes sur leur système d’offre et de ces mêmes
organisations aux contours et territoires de plus en plus flous intégrant des acteurs
multi appartenants tels les entreprises réseaux
Nous allons d’abord relever les fonctions d’une Culture pour une entreprise avant de
finir par tenter de montrer l’intérêt de la gestion de l’intégration culturelle au sein
d’une entreprise.

1.1. Fonctions de la Culture d’Entreprise

Après avoir défini le concept de Culture d’entreprise dans la première section, il

convient à ce niveau de dégager les fonctions que celle-ci a au sein d’une organisation.
En effet on distingue entre les fonctions internes et fonctions externes pour la Culture
d’entreprise :

i. Les fonctions internes

 Facteur de socialisation : elle « communalise » c’est à dire intègre le
personnel sans imposer
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 Facteur de motivation : elle renforce l’implication individuelle et améliore donc
l’efficience des ressources

ii. Les fonctions externes :

- Vecteur d’identité et d’image : elle institutionnalise l’organisation. En participant à
la construction de l’identité de l’entreprise, en renforçant sa légitimité externe et une
identité fédératrice et positive en interne (sentiment d’appartenance)
- Facteur de performance économique : motive, fédère et donc est à l’origine de
synergies. De même, peut aider une entreprise à adapter ses méthodes de
management aux spécificités culturelles locales.

1.2. Gestion de l’intégration Culturelle

L’un des leviers d’optimisation du Capital Talents est la culture d’entreprise. C’est
certainement le plus important et le plus difficile à maîtriser. La culture d’entreprise, nous
l’avons souligné plus haut, est l’ensemble des valeurs partagées par la majorité des
membres de l’entreprise. Ces valeurs sont comme le ciment spécifique du “corps social” de
chaque entreprise. Il lui permet d’exister, se construire et se développer.

L’enjeu est de passer d’une logique globalisante ethnocentrique au polycentrique.

Une logique ethnocentrique où on ignore les différences et une logique polycentrique
(approche multidomestique) pour s’adapter et tirer parti des différences.
A partir d’une enquête réalisée auprès de salariés d’IBM répartis dans 50 pays, Geert
Hofstede propose une grille d’analyse en caractérisant quatre dimensions pour la
gestion de l’intégration culturelle :
i. La distance hiérarchique : c'est-à-dire le degré d’inégalité accepté par les individus
face au pouvoir et à l’autorité (forte Asie, Afrique, Europe méridionale- faible en
Europe du nord, moyenne au Japon et Etats-Unis).
ii. Le contrôle de l’incertitude : manière dont les individus abordent le risque (prise de
risque ou évitement) et le temps (les occidentaux gèrent le temps qui est
considéré comme un indicateur d’efficacité voire comme un objectif alors qu’en
Asie, par exemple, le temps est une variable qui se place au service de l’objectif
et de l’efficacité)
iii. L’individualisme : degré d’indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les
membres d’une société (il caractérise notamment la forte corrélation entre le
degré d’individualisme et la richesse du pays) Le bien être individuel qui guide les
entreprises anglo-saxonnes et le bien-être collectif de l’entreprise nippone, par
exemple (notion d’équipe).
iv. La masculinité/féminité : importance accordée aux valeurs de réussite, de
possession, de concurrence voire d’affrontements (valeurs masculines
entreprises allemandes, japonaises,..) qui s’oppose à l’environnement social ou à
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l’entraide, au sens de la négociation et du compromis (valeurs féminines-
entreprises scandinaves,…).

Fons Trompenaars, consultant et auteur de « L’entreprise multiculturelle » (1994),

analyse l'impact des différences de culture nationale sur les pratiques de management.
L'auteur développe une approche similaire à cette dernière en caractérisant les
principaux écarts culturels selon 7 dimensions à intégrer pour tirer parti des différences
culturelles entre pays :
 Universalisme ou particularisme ;
 Individualisme ou collectivisme ;
 Affectivité ou neutralité ;
 Degré de recouvrement entre la vie privée et la vie professionnelle ;
 Statut attribué ou statut acquis ;
 Attitude à l'égard du temps ;
 Volonté de contrôle de la nature.

2. Limites de la Culture d’entreprise et Notion de Choc culturel

2006 est l’année du record du nombre de fusions entre entreprises, de Mittal Steel
Arcelor à NYSE-Euronext, aucun secteur de l’économie n’a été épargné. Les marchés
se concentrent verticalement et horizontalement car les critères de sélectivité des marques
et l’exigence de qualité et de prix des clients obligent les acteurs à mettre en commun leurs
capacités de financement.
Les transactions atteignant au total 3.610 milliards de dollars. Cependant on s’aperçoit
après quelque temps que dans la moitié des cas les fusions sont des échecs, notamment
sur le plan social, à travers de fortes divergences de cultures d’entreprise.
Il est question à ce niveau de relever les limites qui peuvent naître d’une Culture d’entreprise
et de mettre en exergue la notion de choc culturel qui n’est autre que le prolongement
logique des limites d’une certaine Culture d’entreprise.

2.1. Limites de la Culture d’entreprise sur la performance

Autant nous l’avons montré la culture est source de compétitivité voire de stimulus
pour la performance autant cette même culture connaît des limites et peut dans un
certains sens devenir un obstacle non moins important pour l’entreprise. Les limites
sont légions, nous nous contenterons de vous énumérer celles qui nous semblent être
les plus susceptible de porter un coup de grâce à l’entreprise dans sa quête de
performance et de rentabilité.
- Culture : Facteur d’acculturation - enseignement d’une norme de pensée et
d’action transformant l’organisation en système clos, de type missionnaire (voir
Mintzberg)
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- Culture : Facteur de résistance au changement - car facteur de rigidité (Burke –
Selznick - Thévenet « Audit de la Culture d’entreprise »)
- Culture : Frein aux capacités d’adaptation
- Culture : Facteur de conflits (entre et avec les sous cultures)

2.2. Notion de choc culturel

Un choc culturel est un terme utilisé pour décrire l’anxiété ou les sensations (de
surprise, de désorientation et de confusion) ressentis par des personnes ayant à
s’intégrer dans une culture ou une vie sociale totalement différente de la leur, comme
dans un pays étranger par exemple. Ce ressenti émane de la difficulté à assimiler la
nouvelle culture causant des problèmes à juger ce qui est approprié ou non même dans
des situations relativement simples. Ceci est souvent combiné avec un fort dégoût (moral
ou esthétique) au sujet de certains aspects de la culture qu’on est amené à découvrir. On
peut décrire ce phénomène comme un inconfort physique et émotionnel naissant lorsqu’on
souffre de vivre dans un autre pays ou un lieu différent voire dépaysant par rapport à notre
ancienne habitation. Souvent, tout ce qu’on a pu apprendre durant des années entières sur
un mode de vie propre à son pays natal n’est pas accepté dans la nouvelle culture.

Le choc culturel peut être défini aussi comme étant une situation conflictuelle qui se
produit entre deux individus (deux entreprise qui fusionnent) culturellement différents
placés en interaction dans une situation sociale. Ces chocs culturels vécus constituent
autant d’incidents critiques qu’il est utile d’analyser si on souhaite dépasser la situation
de choc et avoir une chance d’apprendre sur ses propres cadres de références et sur
ceux d’autrui. Le choc culturel en situation professionnelle est une excellente opportunité
pour les travailleurs sociaux de réfléchir sur leurs attitudes en situation interculturelle.
Pour illustrer cette situation de choc culturel, un peu embarrassante du point de vu
entreprise ou milieu des affaires, nous vous proposons les exemples suivants :
- Après l’OPA de Procter et Gamble (P&G) sur Gillette en 2004 comment faire
cohabiter et travailler ensemble des salariés à la culture opposée bien que les
deux groupes soient nord-américaines. Gillette travaille comme une seule et
même équipe alors que P&G segmente des équipes en fonction des attentes des
consommateurs. Pour P&G, il n’existe pas de consommateur « transfrontière »
alors que Gillette privilégie la notion de consommateur global.

- Autre exemple pour illustrer ce problème de choc culturel, une entreprise

pétrolière s’installe dans une île du pacifique et emploie de la main-d’œuvre
locale. Au terme la première semaine de travail, tous les contremaîtres sont
retrouvés égorgés. Il était inacceptable dans une société où l’âge est le reflet du
statut social que des jeunes donnes des ordres à leurs aînés.
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- Une compagnie américaine rachète une fabrique de machines textiles près de
Birmingham (Angleterre). Très rapidement, le PDG prend comme cheval de bataille
le temps perdu en pauses thé. En Angleterre, la pause thé peut durer une demi-
heure, car chaque employé prépare son thé comme il l’entend ensuite le déguste
lentement dans une grande tasse. La direction a donc décidé de faire passer cette
pause de 30 à 10mn comme aux USA. Un beau matin, les employés se sont rebellés
en réaction à l’installation d’un distributeur de thé. Après cet incident la production
n’a jamais repris, même une fois le distributeur retiré, le boycott s’est poursuivi et
l’usine a finalement fermé ses portes.

3. Culture d’Entreprise et Changement d’organisation

Pour les entreprises, dans un climat de concurrence internationale accrue, il est

important d'anticiper l'impact des cultures sur l'économie. En effet, les cultures
n'influencent pas seulement les comportements individuels mais aussi et surtout les
conceptions de l'entreprise, de la stratégie, du droit, de la finance et du management.
Dans le nouveau cadre multiculturel de la mondialisation économique, une préparation
aux différences culturelles peut s'avérer primordiale dans la réussite d'une mission, d'une
collaboration, d'une négociation ou d'une implantation. Mieux appréhender les différences
de civilisation devient une nécessité pour se situer dans des sociétés de plus en plus
multiculturelles et pour optimiser les rapports avec des interlocuteurs étrangers. C’est
pourquoi depuis le début des années 1990, le management interculturel est une discipline
de gestion à part entière venue s’ajouter à la stratégie, à la finance et au marketing
international.
Réussite de Renault-Nissan ou d'Arcelor, difficultés de Daimler-Chrysler, tensions
franco-allemandes sur l'Airbus A380, délicate mise en place d'une culture commune
entre BNP et Paribas, ces exemples révèlent l'influence de la culture nationale,
professionnelle ou d'entreprise sur les façons de faire ou de penser des salariés et des
dirigeants. Encensée ou dénoncée, la culture d'entreprise peuple les discours des
managers ou les plaquettes de communication institutionnelle. Néanmoins, elle suscite
dès les années 80 perplexité ou agacement chez les dirigeants ou les managers qui
souhaitent la mobiliser dans leur activité quotidienne. Le plus souvent, elle est perçue
à travers les impacts négatifs qu'elle est supposée avoir : inertie, frein au changement,
rites et folklore inutiles, comportements et valeurs irrationnels. Trois origines
paraissent expliquer les problèmes rencontrés pour faire de la culture d'entreprise un
outil de gestion. D'abord son importation depuis les sciences sociales (anthropologie,
sociologie) ou le Japon s'est effectuée dans le management à l'aide d'une lecture
psychosociologique ou " essentialiste ". Elle a consisté à établir une liste de quelques
caractéristiques fondamentales supposées résumer chaque culture, en particulier
" nationale ". Ensuite, la culture d'entreprise a été d'emblée conçue comme un levier de
changement rapide des valeurs. Enfin, sauf exceptions, la prise en compte de la
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dimension matérielle et sociohistorique des phénomènes culturels est restée faible.
Une des questions que doivent résoudre les dirigeants d'entreprise est de remobiliser
les salariés restants mais aussi de réfléchir à la constitution de nouvelles communautés
de travail. L'heure est maintenant au respect des délais et à la recherche de flexibilité.
Du côté des structures, le management de projet commence à se substituer aux
anciennes logiques verticales et fonctionnelles.

L'adaptation remarquable des entreprises japonaises à ces nouveaux impératifs a attiré

l'attention des dirigeants. Ils en ont rapidement attribué l'origine aux caractéristiques
de la culture nippone et à ses déclinaisons au sein des entreprises : mélange de
modernité et de coutumes, recherche du consensus, respect de la hiérarchie, forte
implication des membres de l'organisation pour le bien collectif, capacités d'innovation
et de changement. En revanche, d'autres aspects sont laissés de côté : l'importance du
système d'emploi à vie, les garanties accordées aux salariés, les lourds investissements
en formation, le rôle de l'intégration banque-industrie, la nature particulière des
relations groupes-PME, la régulation cartellisée des marchés.

On comprend mieux pourquoi la culture de la qualité ou le management de projet ont

mis près de dix ans à s'installer chez Renault. Une modification de la posture
intellectuelle et pratique impose d'adopter quatre caractéristiques courantes en sciences
sociales :
i. La culture d'entreprise est le fruit d'un processus collectif d'accumulation qui
modèle les façons de faire et de penser des individus et des collectifs. C'est donc
un phénomène sociohistorique et non une sorte de seconde nature humaine
psychologique.

ii. La culture est une combinaison d'objets matériels (techniques, pratiques,

langages) et idées (représentations, valeurs). Ils " constituent " un système doté
d'une cohérence et d'une logique particulière.

iii. Les valeurs, les principes ou idéaux d'un groupe ont des fonctions normatives sur
les façons de penser et de se comporter. Ils ont un versant positif et un versant
négatif permettant aussi bien d'intégrer que d'exclure du groupe. Ces éléments
sont partagés par les membres de la communauté, qui en sont conjointement les
porteurs et les créateurs. Ils résultent des coopérations ou des conflits.

iv. Il n'y a pas de déterminisme entre la culture et l'action. Le sociologue Robert

Merton a démontré que, si une cohérence d'ensemble se dégage dans un groupe,
chaque personne dispose toujours des marges d'action à l'intérieur du cadre et
des règles posés et qui s'incarne à un moment de l'histoire dans des institutions
sociales (famille, entreprise, État, syndicats).
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Conclusion
En définitive, le dépassement d'une explication de la culture par les seuls principes
d'organisation politique nationale ou " quelques valeurs " essentielles est nécessaire pour
comprendre la dimension locale des manifestations et des logiques de la culture
d'entreprise. Lorsque le contexte du travail ou de l'entreprise met en présence deux
individus porteurs de cultures différentes, il révèle combien ces rencontres ne
constituent pas seulement des transferts de connaissances ou de simples contacts de
travail. C'est à ce moment que s'exprime la dimension tacite et inconsciente de la
culture.

Conclusion

En résumé , on peut définir la culture d’entreprise " comme la structure des valeurs de
base qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter
ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont
suffisamment bien fonctionné pour être considérées opérationnelles et, à ce titre, être
enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de
penser et de réagir face à des problèmes similaires ".

Cette culture d’organisation résulte d’un double mouvement car elle prend appui sur
les valeurs d’adhésion des participants, leur motivation pour les condenser et les
synthétiser en un système de représentation qui renforce leur cohésion ; et elle traduit
aussi la mise en place des procédures complémentaires aux mécanismes incitatifs,
destinées à assurer la convergence des motivations dans le sens recherché.

Elle a également un double objectif qui est d’assurer une meilleure coordination
possible entre participants au moindre coût en les intégrant ; et d’accroître les
performances globales de l’organisation en développant un système d’information et de
communication qui garantisse l’homogénéité au moins relative des décisions et permettre
leur convergence rapide.

Elle utilise les symboles constitués par l'ensemble des objets ou événements qui
participent aux trois composantes de la vie culturelle de l'entreprise qui tout d’abord, les
codes, facilitant la communication et la compréhension entre les acteurs ; ensuite les
rites, motivant les participants à converger ; et enfin les histoires, destinées à exprimer
les valeurs fondamentales de l’organisation et indiquer aux membres le chemin à suivre
lorsqu’ils sont confrontés à des choix.