A Framework For Competitor Analysis - FR

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Un cadre pour l’analyse des

concurrents
Traduit de: A framework for competitor analysis
Michael E. Porter
Competitive Strategy
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TRADUCTION 1
Un cadre pour l’analyse des

concurrents
Michael E. Porter
Competitive Strategy
Original Paper 
Résumé
La stratégie concurrentielle consiste à positionner une entreprise de manière à maximiser
la valeur des capacités qui la distinguent de ses concurrents. Il s’ensuit qu’un aspect central
de la formulation d’une stratégie est l’analyse perspicace des concurrents. L'objectif d'une
analyse des concurrents est d'élaborer un profil de la nature et du succès des changements
stratégiques probables que chaque concurrent pourrait apporter, de la réponse probable de
chaque concurrent à l'éventail de mesures stratégiques réalisables que d'autres entreprises
pourraient initier, et de la réaction probable de chaque concurrent face à l'éventail de mesures
stratégiques réalisables que d'autres entreprises pourraient initier. des changements
industriels et des changements environnementaux plus larges qui pourraient survenir. Une
analyse sophistiquée de la concurrence est nécessaire pour répondre à des questions telles
que « Avec qui devrions-nous nous battre dans l'industrie et avec quelle séquence de
mouvements ? » "Quelle est la signification de la décision stratégique de ce concurrent et
dans quelle mesure devrions-nous la prendre au sérieux ?" » et « Quels domaines devrions-
nous éviter parce que la réponse du concurrent sera émotive ou désespérée ? » Malgré la
nécessité évidente d’une analyse sophistiquée de la concurrence lors de la formulation de la
stratégie, une telle analyse n’est parfois pas effectuée de manière explicite ou complète dans
la pratique. Des hypothèses dangereuses peuvent s'infiltrer dans la réflexion managériale sur
les concurrents : « Les concurrents ne peuvent pas être systématiquement analysés », « Nous
savons tout sur nos concurrents parce que nous sommes en concurrence avec eux tous les
jours ». Aucune de ces hypothèses n’est généralement vraie. Une autre difficulté réside dans
le fait qu’une analyse approfondie des concurrents nécessite une grande quantité de
données, dont la plupart ne sont pas faciles à trouver sans un travail considérable. De
nombreuses entreprises ne collectent pas d’informations sur leurs concurrents de manière
systématique, mais agissent sur la base d’impressions informelles, de conjectures et
TRADUCTION 2
d’intuitions acquises grâce aux bribes d’informations sur les concurrents que chaque
manager reçoit continuellement. Pourtant, le manque de bonnes informations rend très
difficile la réalisation d’analyses sophistiquées de la concurrence.
L'analyse d'un concurrent comporte quatre éléments de diagnostic (voir Figure 3-1) : les
objectifs futurs, la stratégie actuelle, les hypothèses et les capacités. 1 Comprendre ces
quatre composantes permettra de prédire de manière éclairée le profil de réponse du
concurrent, comme l'expliquent les questions clés posées dans la figure 3-1. La plupart des
entreprises développent au moins une perception intuitive des stratégies actuelles de leurs
concurrents ainsi que de leurs forces et faiblesses (illustré à droite de la figure 3-1).
Beaucoup moins d’attention est généralement portée sur le côté gauche, ou sur la
compréhension de ce qui détermine réellement le comportement d’un concurrent : ses
objectifs futurs et les hypothèses qu’il a sur sa propre situation et la nature de son secteur
d’activité. Ces facteurs déterminants sont beaucoup plus difficiles à observer que le
comportement réel des concurrents, mais ils déterminent souvent comment un concurrent se
comportera à l'avenir… Bien que le cadre et les questions présentés ici soient formulés en
termes de concurrents, les mêmes idées peuvent également être transformées en fournir un
cadre d’auto-analyse. Les mêmes concepts fournissent à une entreprise un cadre pour
sonder sa propre position dans son environnement. Au-delà de cela, se livrer à un tel exercice
peut aider une entreprise à comprendre quelles conclusions ses concurrents sont
susceptibles d’en tirer. Cela fait partie d'une analyse sophistiquée de la concurrence, car ces
conclusions façonnent les hypothèses et donc le comportement d'un concurrent, et sont
cruciales pour prendre des mesures concurrentielles (voir chapitre 5).
Ce qui motive le concurrent

Ce que fait et peut faire le concurrent
OBJECTIFS FUTURS
À tous les niveaux de management et dans de multiples dimensions
STRATÉGIE ACTUELLE
Comment l'entreprise est actuellement en concurrence
PROFIL DE RÉPONSE DU CONCURRENT

TRADUCTION 3
Le concurrent est-il satisfait de sa position actuelle ?
Quels mouvements ou changements de stratégie probables le concurrent prendra-t-il ?
Où le concurrent est-il vulnérable ?
Qu’est-ce qui provoquera les représailles les plus importantes et les plus efficaces de la
part du concurrent ?
HYPOTHÈSES
Tenu sur lui-même et sur l'industrie
CAPACITÉS
À la fois forces et faiblesses
FIGURE 3-1 Les composantes d'une analyse des concurrents

Extrait de "Stratégie concurrentielle - Techniques d'analyse des industries et des
concurrents" par Michael E. Porter, The Free Press, 1998.

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Un cadre pour l’analyse des

Ce qui motive le concurrent

PROFIL DE RÉPONSE DU CONCURRENT

Le concurrent est-il satisfait de sa position actuelle ?

Quels mouvements ou changements de stratégie probables le concurrent prendra-t-il ?

Où le concurrent est-il vulnérable ?

FIGURE 3-1 Les composantes d'une analyse des concurrents

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