Mav 014 0009

La gestion de l'intégration en entreprise de service :
l'apport du concept de socialisation organisationnelle

Delphine Lacaze
Dans Management & Avenir 2007/4 (n° 14), pages 9 à 24
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.014.0009
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La gestion de l’intégration en entreprise de
service : l’apport du concept de socialisation
organisationnelle
par Delphine Lacaze
Résumé
Confrontées à des départs massifs en retraite, les organisations risquent de
perdre une partie de leurs compétences distinctives et de subir la dilution
de leur culture. Pour y remédier, ces dimensions doivent être transmises
par les seniors et acquises par les salariés nouvellement embauchés. Ce
processus double est appelé socialisation organisationnelle. Pour le gérer,
les responsables d’entreprise mettent en place des programmes d’intégration
mais restent désarmés pour en évaluer l’efficacité. Ainsi, cette recherche
propose d’étudier les dimensions de la socialisation organisationnelle, les
« domaines de socialisation », et d’en élaborer un modèle. Première étape
d’une démarche plus globale, cette étude est réalisée dans les services,
secteur d’activité dominant dans les pays occidentaux. Une étude qualitative
réalisée auprès de 32 employés travaillant au contact des clients dans la
restauration rapide et l’hôtellerie fait apparaître quatre principaux domaines
de socialisation : la définition de son rôle face au client, la compréhension
des tâches et des processus de travail, l’intégration au sein du groupe de
travail et la connaissance de l’organisation. Le modèle proposé peut servir
de référence pour la réalisation d’un diagnostic de la qualité des actions
d’accompagnement des nouvelles recrues travaillant au contact de la
clientèle. Basées sur l’imprégnation du terrain, des implications managériales
pour la gestion des nouvelles recrues dans les services sont proposées.
Abtract
Confronted to massive retirements, organizations need to anticipate the
transmission of their distinctive skills and culture by senior workers and the
acquisition of these dimensions by junior workers. This process is referred
to as organizational socialization. In many enterprises, HR managers
begin to set up integration programs but do not possess tools to evaluate
their efficiency. This article aims at identifying the various dimensions of
organizational socialization, called socialization domains. First step of a wider
study, this research is conducted in services, dominating sector of western
economies. A qualitative study based on 32 interviews with customer contact
service employees in fast-food industry and hotel business reveals four
socialization domains: definition of the role with customers, task mastery,
work group integration and organizational knowledge. The discussion based

14
on the qualitative research and the model of socialization domains suggests

actions for managing integration of newcomers in customer contact service
jobs.
L’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise est une question d’actualité
pour les gestionnaires des ressources humaines. Les départs en retraite
massifs des seniors encouragent les recrutements de personnes issues de la
jeune génération. Ces jeunes bouleversent l’entreprise avec des valeurs et des
comportements au travail radicalement différents de ceux des leurs aînés. Les
pratiques traditionnelles de fidélisation nécessitent d’être adaptées pour éviter une
pénurie de compétences. En particulier, la phase d’intégration dans l’entreprise
comporte des enjeux déterminants tels que l’attachement des jeunes salariés à
la culture organisationnelle et l’acquisition créative des savoir-faire.
Parallèlement aux évolutions démographiques, le contexte économique des pays
occidentaux est marqué par la domination du secteur des services. Les emplois
au contact de la clientèle se développent : emplois en caisse, aux guichets,
en centres d’appel ou dans des réceptions. L’intégration de ces employés
est stratégique car ils représentent l’organisation aux yeux des clients et leur
prestation influence la qualité du service et la satisfaction de la clientèle.
Cependant, les connaissances sur la gestion de l’intégration sont aujourd’hui

parcellaires car la structure du marché de l’emploi (demande supérieure à l’offre) a
longtemps incité les responsables et les chercheurs à se focaliser sur la sélection
plutôt que sur l’intégration. Même si la plupart des grandes entreprises ont
développé des programmes d’intégration, elles ne savent pas encore comment
en évaluer précisément l’efficacité. Les mesures traditionnelles utilisées pour
évaluer la qualité de l’intégration sont l’ancienneté (ajustement à l’organisation),
et la performance au travail (ajustement au poste). Ces mesures présentent
plusieurs inconvénients. Elles ne permettent pas les actions préventives, tout
au plus, elles autorisent des interventions tardives, une fois que l’échec est
constaté. Par ailleurs, elles n’indiquent pas dans quelle direction l’action doit être
conduite. Face à ce constat, une question se pose : comment affiner les outils
d’évaluation de l’intégration pour que les managers puissent agir avant le départ
du salarié ou le constat de sa faible performance ?
Pour y répondre, la socialisation organisationnelle offre un cadre d’analyse

pertinent (I). En particulier, les domaines de socialisation précisent les
différentes dimensions de la socialisation. Les résultats d’une étude qualitative
sur les dimensions de la socialisation pour des salariés travaillant au contact
de la clientèle sont ensuite présentés (II). Des implications managériales pour
l’évaluation de la qualité de l’intégration et la gestion de l’entrée organisationnelle
sont enfin proposées (III).
10
organisationnelle
1. La socialisation organisationnelle et ses enjeux
Au cours de la carrière d’un salarié, la phase d’intégration dans l’organisation

s’insère dans un processus plus large, la socialisation organisationnelle. En
particulier, les résultats des recherches sur les « domaines de socialisation »
servent de base à l’élaboration d’un modèle d’évaluation de la qualité de
l’intégration.
1.1. La socialisation organisationnelle : un processus à gérer

La socialisation organisationnelle est un processus double, de transmission et
d’acquisition, enre les membres expérimentés de l’organisation et les nouvelles
recrues. Selon Van Maanen et Schein (1979), elle correspond au processus par
lequel on enseigne à un individu et par lequel cet individu apprend les aspects
formels et informels d’un rôle organisationnel. Au cours de ce processus, le
nouveau salarié vient à apprécier les valeurs, les capacités, les comportements
attendus et les connaissances sociales essentiels pour assumer un rôle et
participer en tant que membre d’une organisation (Louis, 1980).
La socialisation organisationnelle est un processus longitudinal. En effet, au
cours de leur insertion professionnelle conduisant à une situation stabilisée dans
le système d’emploi, les personnes actives changent aujourd’hui plusieurs fois
d’organisations et idéalement, y développent leur employabilité. La socialisation
organisationnelle a lieu tout au long de la carrière d’un salarié car de nouveaux
besoins apparaissent a fortiori lors d’un changement d’organisation mais
également lors d’un changement de poste ou lors d’une modification majeure
dans l’organisation (figure1).
Figure 1 : Les étapes de la socialisation Organisationnelle
1. Œ : Changement d’organisation. 2 : Changement de poste. 3 : Modification majeure dans

l’organisation.
11
14
La socialisation est constituée de trois étapes majeures. La « socialisation

anticipée » commence avant l’entrée dans l’organisation. Les valeurs
professionnelles de l’individu sont en effet influencées par sa formation initiale,
par la communication de l’organisation et par le processus de recrutement.
La phase la plus intense débute au moment de l’entrée dans l’organisation
(Feldman, 1981). « L’intégration » correspond aux premiers temps passés dans
l’organisation. Elle est consacrée à l’apprentissage des différentes dimensions de
la socialisation ou domaines de socialisation. Cette phase de découverte permet
ensuite au salarié de s’installer dans son rôle. Durant la phase de « management
de son rôle », la personne cherche à résoudre les conflits de rôle inhérents à sa
position dans l’organisation ainsi que les éventuels conflits de rôle entre sa vie
professionnelle et sa vie privée. L’intégration présentée comme une étape d’un
processus plus large améliore sa compréhension et incite à mettre en place des
actions englobant la totalité du phénomène.
Les entreprises ont en effet intérêt à gérer activement l’intégration des nouveaux
salariés. Pourtant, les modes d’accueil des nouvelles recrues résultent plus souvent
de l’héritage du passé que d’une stratégie délibérée (Schein, 1968). Qu’elle soit
gérée activement ou laissée à l’initiative des nouvelles recrues, l’intégration
dans l’entreprise a lieu avec des implications lourdes sur la vie de l’organisation.
Elle influence le degré de conformité des attitudes et des comportements aux
normes organisationnelles (Van Maanen et Schein, 1979). Elle détermine les
attitudes et les comportements des salariés : loyauté et engagement envers
l’organisation (Schein, 1968), satisfaction au travail (Ashforth et Saks, 1996),
motivation au travail (Feldman, 1976) et performance au travail (Ashforth et Saks,
1996). De plus, la cohésion sociale et la pérennité de l’organisation dépendent
de la transmission de la culture et des savoir-faire intervenant au cours de la
socialisation des nouveaux salariés.
En vue d’une gestion efficace de l’arrivée des nouvelles recrues, les responsables
d’entreprise ont besoin de références pour l’évaluation de leurs actions
d’intégration. Que faut-il connaître et comprendre pour participer en tant que
membre efficace dans une organisation ? Quelles sont les dimensions de la
socialisation organisationnelle ? Plusieurs chercheurs se sont intéressés à ces
questions et ont participé à l’élaboration de modèles de domaines de socialisation
dont l’apprentissage a lieu précisément durant la phase d’intégration.
1.2. Les domaines de socialisation comme indicateurs du niveau

d’intégration
La théorisation de la socialisation est étroitement liée au concept d’apprentissage.
Dans la théorie de l’apprentissage social de Bandura (1977), la socialisation
correspond à l’acquisition des comportements requis par des processus
d’imitation et d’identification. Les travaux classiques sur l’apprentissage dans
12
organisationnelle
les organisations sont articulés autour des notions d’action et d’imprégnation

du contexte social (Argyris et Shön, 1996). Le comportement des acteurs est
guidé par des théories construites dans l’interaction. Au fil des changements
organisationnels, les routines défensives des individus les amènent à définir
collectivement des théories « en usage » souvent distinctes des théories
« affichées » (Argyris, 1993). La connaissance du fonctionnement formel et
informel de l’organisation est nécessaire pour une action efficace mais son
repérage est malaisé pour les salariés nouvellement embauchés.
Les domaines de socialisation, présentés par Fisher (1986) comme « ce qu’il

est important d’apprendre lors de l’entrée dans l’organisation », représentent
le contenu de l’apprentissage préalable à l’action dans une organisation,
spécifiquement pour les nouvelles recrues. Les modèles de la littérature diffèrent
quant à leur contenu et leur nombre de dimensions. Les modèles théoriques
retiennent entre trois et cinq domaines de socialisation (Bauer, Morrison et
Callister, 1998 ; Morrison, 1995 ; Ostroff et Kozlowski, 1992). Les modèles testés
empiriquement comportent entre trois et six dimensions (Chao et al., 1994 ;
Taormina, 1994, 1997, 2004 ; Anakwe et Greenhaus, 1999 ; Haueter, Hoff, Macan
et Winter, 2003). Une synthèse de ces différents modèles est présentée dans
Delobbe, Herrbach, Lacaze et Mignonac (2005). Il est admis que la socialisation
consiste en un apprentissage à quatre niveaux :
1. Au niveau organisationnel :
Un salarié socialisé possède une large connaissance de son organisation
incluant des aspects explicites tels que les règles, les avantages, le système
de rémunération mais aussi des aspects implicites tels que la culture et les
valeurs organisationnelles. La question de l’adhésion du salarié à la culture
organisationnelle n’est pas tranchée. D’une part, une acceptation de forme est
souvent suffisante pour être efficace au travail. D’autre part, l’adhésion aux
valeurs de l’organisation peut être considérée comme une conséquence plutôt
que comme un contenu de la socialisation.
2. Au niveau collectif :
Un salarié efficace a appris le fonctionnement de son groupe de travail. En effet, le
groupe de travail peut avoir sa propre culture, distincte de celle de l’organisation.
Il est nécessaire pour le nouveau membre de découvrir et de comprendre le
cadre de référence à travers lequel la réalité est perçue au sein de son équipe.
Pour s’y intégrer, le nouvel employé doit découvrir les raisons du comportement
des autres et adopter un comportement approprié (Feldman, 1981).
3. Au niveau du travail :
L’efficacité au travail s’acquiert d’une part, par une maîtrise des aspects techniques
de l’emploi. Les règles, les procédures et le jargon doivent être maîtrisés. Des
Traduction personnelle
13
14
scripts et des schémas cognitifs sont élaborés par le nouveau salarié ce qui lui
permet d’automatiser les tâches routinières pour se concentrer sur les activités
complexes. Il est aussi parfois nécessaire de développer des capacités physiques
de rapidité, de précision ou de force. D’autre part, un salarié socialisé possède
une vision claire de son rôle au sein de l’organisation. Il a déterminé les limites
de ses responsabilités et les comportements attendus de lui. Lorsque le travail
est réalisé au contact de clients ou d’usagers, l’apprentissage du comportement
à tenir et des émotions à afficher lors des interactions est essentiel pour mener
efficacement les rencontres de service (Rafaeli et Sutton, 1987).
4. Au niveau individuel :
L’arrivée dans un nouvel emploi est accompagnée d’un apprentissage personnel.
Intégrer une organisation signifie passer d’un rôle à un autre (Nicholson, 1990)
induisant une adaptation ou une modification radicale de l’identité (Hall, 1971).
Ce passage suppose que l’individu fasse le deuil de son identité passée. Si cet
abandon est vécu négativement, la capacité de l’individu à être socialisé risque
de s’en trouver limitée (Louis, 1980).
Ces quatre niveaux d’apprentissage lors de la socialisation se déclinent

différemment selon le secteur ou la position occupée. L’importance et le contenu
des domaines de socialisation varient d’un emploi à un autre. Ainsi, cette
recherche porte sur le secteur des services, représentant la plus large proportion
du produit intérieur brut et des emplois dans les pays développés.
2. L’étude empirique des domaines de socialisation dans les

services
Les personnes expérimentées qui élaborent les programmes d’intégration

imaginent difficilement les problèmes rencontrés par les nouveaux salariés
(Jablin, 1984). Pour leur apporter des réponses, cette étude procède par une
immersion dans l’univers des nouvelles recrues. Si son objectif principal est
d’identifier les domaines de socialisation, la recherche devra également faire
apparaître les éléments évidents pour des salariés expérimentés mais sources de
difficultés pour les nouvelles recrues. Le terrain spécifique des salariés travaillant
au contact des clients dans les services est exploré.
2.1. Une méthodologie qualitative appliquée à des salariés

travaillant au contact de la clientèle
Dans le secteur des services, le personnel en contact avec la clientèle constitue
un élément stratégique pour les entreprises. Il représente l’organisation et
« matérialise le service aux yeux des clients » (Eiglier et Langeard, 1975). Il
intervient dans la fidélisation de la clientèle (Reichheld, 1993). Cependant, pour
les entreprises du secteur tertiaire, il est difficile de réguler les interactions de
14
organisationnelle
service par des systèmes de contrôle conventionnels (Ashford et Humphrey,

1993). L’intériorisation des valeurs et des codes de comportements par le
personnel en contact lors de la socialisation semble être la seule alternative
(Schneider, 1990).
Dans la pratique, de grands groupes appartenant au secteur de l’hôtellerie-

restauration ont élaboré des méthodes d’intégration pour que les nouveaux
salariés deviennent rapidement efficaces face aux clients. Ces méthodes sont
basées essentiellement sur l’acquisition de savoir-faire techniques et ne forment
par conséquent les nouveaux salariés qu’à un seul domaine de socialisation.
On observe parallèlement que le taux de rotation du personnel en contact est
élevé. Les pratiques d’intégration des entreprises de service pourraient alors
être améliorées par la connaissance des besoins des nouvelles recrues et par
l’identification de l’ensemble des domaines de socialisation pour le personnel en
contact.
Pour ce faire, une étude est réalisée dans des entreprises des secteurs de la
restauration rapide et de l’hôtellerie. Ces entreprises présentent l’avantage
d’effectuer des recrutements réguliers. Elles appliquent des procédures
d’intégration spécifiques pour transformer des jeunes inexpérimentés en
professionnels efficaces en moins de trois semaines. De plus, les personnes
embauchées ont peu d’expérience professionnelle ce qui limite les effets
d’éventuelles socialisations antérieures.
Pour recueillir des données, le chercheur s’est immergé dans le lieu de travail de
réceptionnistes d’hôtels et d’équipiers travaillant en caisse dans la restauration
rapide. Des entretiens semi-directifs conduits selon la méthodologie de Miles et
Huberman (1991) ont été pratiqués pour obtenir des informations précises sur
les domaines de socialisation. Seuls les salariés en phase d’intégration, c’est
à dire embauchés depuis moins de trois mois, ont été interrogés. Au total, 32
entretiens ont été réalisés (20 équipiers, 7 réceptionnistes, 3 managers de la
chaîne de restauration rapide et 2 chefs de réception). La saturation thématique
a été obtenue, aucun élément nouveau n’apparaissant lors des quatre dernières
entrevues.
Une analyse de contenu a été effectuée avec pour objectif d’identifier les différents
domaines de socialisation pour le personnel en contact. Après une lecture
flottante du corpus composé des 32 entretiens, des catégories mutuellement
exclusives, homogènes, pertinentes, objectives et fidèles (Bardin, 1993) ont été
définies. Trois chercheurs ont été consultés pour la détermination des catégories.
L’importance relative des domaines de socialisation a été évaluée en fonction du
nombre d’apparitions dans l’ensemble des entretiens. La fidélité des résultats a
Cette durée a été déterminée suite à des entretiens préparatoires avec des équipiers, des managers et la directrice des ressources
humaines de la chaîne de restauration rapide ainsi que des directeurs d’hôtels.
15
14
été améliorée par un double codage. Le coefficient d’accord inter-codeur est de

0,96.
2.2. Les domaines de socialisation pour les employés en contact

avec la clientèle
Le modèle obtenu après la phase de catégorisation est composé de quatre
domaines de socialisation. Par rapport aux modèles de la littérature, une
dimension nouvelle est apparue. La définition de son rôle face au client est en
effet un domaine de socialisation spécifique aux emplois dans les services. Les
autres domaines sont la compréhension des tâches et des processus de travail,
l’intégration au sein du groupe de travail et la connaissance de l’organisation.
L’analyse des entretiens offre une connaissance approfondie du contenu mais
aussi du processus d’apprentissage de chaque domaine de socialisation.
Définition de son rôle face au client
La définition de son rôle face au client révèle une dimension du travail spécifique
aux emplois dans les services. Les tâches associées au service répondent à
des objectifs particuliers de l’organisation (conseil, vente) et sollicitent des
compétences propres (capacités de communication, empathie, amabilité).
Par exemple, l’accueil du client nécessite la connaissance des formules de
politesse appropriées et des techniques de vente des produits et des services de
l’organisation. L’encaissement impose au personnel en contact de savoir vérifier
la validité du moyen de paiement dans les formes convenues.
L’apprentissage de ce domaine de socialisation est marqué par l’imprévisibilité

introduite par la présence du client lors des rencontres de service. Dans certains
cas, le contact avec le client est vécu comme une opportunité de contact social
enrichissant. Dans d’autres cas, le client est perçu comme un donneur d’ordre
râleur et versatile ayant une vision dévalorisée du personnel en contact.
Le personnel en contact est guidé par les normes de comportements imposées

par leur employeur. Un salarié de l’échantillon explique : « On nous apprend
à réagir face à l’agressivité du client, comment lui proposer les produits, être
aimable, sourire… » Pour favoriser les ventes dans la restauration rapide, les
employés en caisse doivent proposer des produits dans un ordre précis : «
Toujours proposer le menu s’il existe, c’est à dire la frite, la boisson, et le burger,
demander s’ils veulent un dessert, et enfin proposer un café ou un thé… »
Toutefois, une marge de liberté est généralement laissée au personnel en contact.

Ce dernier doit véritablement composer son rôle comme un acteur. Les clients
recherchent un contact personnalisé : « [Les clients attendent] de nous qu’on
Coefficient d’accord intercodeurs : N = (n x 2) / (i + j) avec, n = nombre d’unités de codage communes aux deux analyses, i = nombre
d’unités de codage utilisées par l’analyste n° 1, j = nombre d’unités de codage utilisées par l’analyste n° 2.
16
organisationnelle
soit des personnes et non pas qu’on serve comme une machine! » Une part de
créativité est donc nécessaire. Certains salariés s’appuient sur des exemples de
personnes qui les ont servis alors qu’ils étaient en position de client. D’autres
trouvent un style qui leur est propre. Cette relative liberté dans la manière de
se comporter face aux clients permet aux employés de la restauration rapide
de s’émanciper par rapport au cadre contraignant de leur poste conçu selon les
règles de l’organisation scientifique du travail : « Chacun a sa personnalité. Il
y en a qui blaguent avec les clients. On a quand même le moyen de se sentir
quelqu’un. La façon dont on accueille les gens, on n’est pas obligé de dire à
chaque fois la même chose avec les mêmes mots. »
Avec la pratique, les employés trouvent des astuces pour guider la rencontre
de service. L’amorce de la rencontre est décisive : « Il faut mettre les gens à
l’aise, être agréable et souriant ». Face à l’impatience des clients, les employés
apprennent à imposer en douceur le rythme de la rencontre de service : « Il faut
essayer de les «déstresser» parce que parfois, ils arrivent et c’est toc toc toc
toc toc… On n’a à peine le temps de taper. Parfois, ils arrivent, ils disent leur
commande avant même de dire bonjour. Alors, je leur dis bonjour et du coup
ils ne savent plus où ils en sont et ils reprennent doucement. » En outre, les
employés des services confrontés à l’insatisfaction des clients doivent maîtriser
leurs émotions pour éviter d’éventuels conflits.
Enfin, pour quelques-uns, accepter de travailler au contact des clients nécessite

non seulement une adaptation du comportement mais aussi de l’apparence
physique : « Moi, j’ai dû raser ma barbichette… Ils ne veulent pas des gens qui
agressent physiquement. »
La définition de son rôle face au client implique donc un apprentissage

personnel. Les employés en contact trouvent le registre de communication
interpersonnelle qui convient à la fois à leur personnalité et au rôle qu’ils tiennent
dans l’organisation.
La compréhension des tâches et des processus de travail
Pour s’intégrer, les nouveaux salariés doivent apprendre les aspects techniques
de leur travail. Les postes en contact avec les clients nécessitent souvent
la maîtrise d’équipements variés (caisse, système informatique, système
téléphonique) qui constituent une interface technologique avec le client. Au
départ, la méconnaissance du fonctionnement des équipements est une source
de stress. Par la suite, bien maîtrisées, les interfaces technologiques donnent de
l’assurance et permettent de composer son rôle face au client. Les dimensions
techniques et de service sont donc fortement imbriquées. Les nouvelles recrues
doivent aussi découvrir rapidement les produits de l’entreprise ainsi que les
offres promotionnelles. Elles doivent apprendre à encaisser sans erreur tous les
modes de paiement des clients, ce qui est perçu au départ comme une lourde
17
14
responsabilité.
Il est ensuite nécessaire de définir l’étendue de ses tâches. Même si des

descriptions de postes ont été élaborées, elles sont rarement communiquées
aux employés car cela offre une plus grande flexibilité aux managers. En effet,
il existe un ensemble de tâches indispensables au bon fonctionnement de
l’organisation réparties de façon informelle entre les employés. Le travail étant
collectif, les nouvelles recrues doivent comprendre la coordination avec les
autres membres de l’équipe. Par exemple, lors des heures d’affluence dans la
restauration rapide, il est nécessaire de partager les tâches pour augmenter la
rapidité du service. Enfin, pour devenir performantes dans l’exécution des tâches
techniques, les nouvelles recrues acquièrent des capacités physiques de rapidité
et de résistance à la fatigue. Un équipier rapporte : « Il faut être rapide, toujours
plus rapide. » De même, une réceptionniste nous a confié : « Quand on est à la
réception et que c’est la pleine saison, il faut faire vite, très vite ». Les employés
au contact des clients sont tous soumis à la contrainte du temps. Les clients
veulent être servis rapidement et ils évaluent la qualité du service en fonction de
leur temps d’attente.
Intégration au sein du groupe de travail
L’intégration implique l’acceptation du nouveau salarié par les membres de son
groupe de travail. Cette dimension est d’autant plus importante que le travail est
organisé en équipe. Face aux exigences des clients, le soutien entre employés
est indispensable au bon déroulement du service : « Il faut s’aider les uns les
autres, c’est un esprit d’équipe. »
La connaissance des personnes des autres départements de l’organisation

est également le signe d’une bonne intégration. Pour cette réceptionniste, un
employé bien intégré est « quelqu’un qui est apprécié de tout le monde, qui est
respecté, qui comprend l’intégralité de ses responsabilités et qui est capable
d’aider les autres départements. Il ne fait pas que son travail mais il aide les
autres départements s’ils ont des problèmes. »
L’intégration au sein de l’équipe renforce également la motivation de chaque

individu et aide à trouver un équilibre affectif : « Il faut bien connaître les équipiers,
parce que c’est important qu’il y ait une bonne ambiance. »
Connaissance de l’organisation
Tout d’abord, les nouvelles recrues ont besoin de connaître les règles et les
procédures pour fonctionner dans l’organisation. Le règlement intérieur, la
rémunération, les congés, les divers avantages sociaux et les évolutions de
carrière envisageables font partie des éléments formalisés. Progressivement, les
employés découvrent les objectifs commerciaux et stratégiques de l’organisation.
La sensibilisation aux aspects faiblement formalisés tels que les valeurs et la
18
organisationnelle
culture de l’organisation permet ensuite au personnel en contact de répondre

aux attentes de l’employeur. Le niveau de service à offrir au client se précise : «
Avant je travaillais dans un hôtel cinq étoiles, ici, il n’y a que trois étoiles. Il y a des
limites, on ne peut pas aider le client comme on le souhaiterait. » Ainsi, avec une
connaissance accrue de l’organisation, l’attachement des nouveaux salariés se
développe et se contraste. Les nouvelles recrues sont flattées de posséder des
informations réservées aux membres de l’organisation mais elles trouvent des
raisons d’être en désaccord avec la politique de leur employeur.
Importance relative des domaines de socialisation
Les fréquences d’apparition des domaines de socialisation dans l’ensemble des
entretiens du corpus donnent une indication sur leur importance perçue par les
nouveaux salariés (tableau 1).
Tableau 1 : Fréquences d’apparition des domaines de socialisation
Nombre d’entretiens dans lesquels le
Domaine de socialisation
thème est apparu au moins une fois
1. Définition de son rôle face au
22/32
client
2. Compréhension des tâches et des
22/32
processus de travail
3. Intégration au sein du groupe de
16/32
travail
4. Connaissance de l’organisation 12/32
La compréhension des tâches et des processus de travail et la définition de son

rôle face au client sont les domaines les plus souvent cités par les employés
dans les services. Viennent ensuite l’intégration au sein du groupe de travail et
la connaissance de l’organisation. L’importance relative des domaines varie au
cours de l’apprentissage des nouveaux employés. De manière surprenante, la
connaissance de l’organisation est un élément secondaire pour les nouveaux
arrivants. Le caractère séquentiel de l’apprentissage fournit une explication. Ne
pouvant centrer leur attention sur tous les domaines de socialisation, les nouvelles
recrues se consacrent en priorité aux dimensions associées à la réalisation des
tâches de leur emploi. Ce choix est encouragé par les responsables hiérarchiques
leur demandant d’être rapidement opérationnelles. De plus, l’apprentissage du
fonctionnement organisationnel se fait lentement, ce qui est peu compatible avec
la rotation rapide du personnel dans les entreprises de service étudiées. Pourtant,
l’organisation a tout intérêt à proposer un accompagnement dans le temps pour
faciliter l’intégration des nouvelles recrues.
19
14
3. L’accompagnement organisationnel des nouvelles recrues
Alors que les définitions réduisent la socialisation organisationnelle à un processus

d’acceptation des valeurs de l’organisation et de maîtrise des savoir-faire, les
modèles de domaines de socialisation complétés par notre exploration qualitative
montrent que d’autres processus sont à l’œuvre : définition, identification
personnelle et composition de son rôle, et intégration au sein d’une équipe. La
socialisation suppose que des efforts cognitifs et qu’une maîtrise émotionnelle
soient développés de manière proactive par les nouveaux salariés. Elle est aussi
marquée par les interactions avec les autres membres de l’organisation que le
management ne peut contrôler totalement. Toutefois, l’immersion auprès des
salariés en contact avec la clientèle fait apparaître différentes situations de travail
au cours desquelles le management peut apporter un soutien.
Pour identifier les domaines pour lesquels les nouvelles recrues ont des besoins
spécifiques à combler, des outils de diagnostic peuvent être mis en place à partir
du modèle proposé. Des entretiens de suivi de l’intégration, des enquêtes par
questionnaires ou l’évaluation du supérieur hiérarchique sensibilisé aux quatre
domaines de la socialisation en sont des exemples. Le recueil de l’information
sera plus efficace si le contexte organisationnel présente les deux caractéristiques
suivantes : une culture de communication descendante et ascendante et
l’acceptation que l’intégration est un processus à gérer dans une perspective
d’intégration à moyen et long termes.
Dans ces conditions, différentes actions peuvent être engagées selon les
besoins identifiés. Premièrement, des actions managériales peuvent accélérer
la maîtrise du rôle face aux clients même si elle se renforce progressivement
au fil des interactions. Ces actions ont pour objectif de limiter les sources
d’ambiguïté provoquant du stress pour les employés en contact : les responsables
hiérarchiques clarifieront les attentes de l’organisation lors d’un entretien ;
le choix des clients sera orienté par une information précise et facile d’accès
(ex. : affichage clair des prix, affichage du menu) ; la connaissance de soi sera
développée par des sessions de jeux de rôle organisées en dehors des périodes
avec la clientèle. La formation par les jeux de rôle mise en place dans différents
hôtels présente plusieurs avantages. En distinguant leurs émotions profondes
des émotions ressenties face aux clients, les employés en contact gèrent avec
sérénité les rencontres potentiellement conflictuelles. Ils développent une vision
claire de leur image publique à travers le retour donné par les collègues. Par
l’analyse de situations reproduites fictivement, ils appréhendent les attentes de
l’organisation.
Deuxièmement, les lacunes dans la compréhension de la tâche et des processus

de travail sont en général facilement identifiées par les supérieurs hiérarchiques.
20
organisationnelle
Elles sont comblées par une formation théorique, une formation pratique en dehors
des périodes de contact avec le client ou une formation pratique avec un collègue
expérimenté pendant les périodes d’ouverture à la clientèle. Ces méthodes
complémentaires peuvent être mises en place de manière séquentielle. S’il est
difficile de faire l’économie d’un apprentissage en situation réelle, l’entreprise de
service peut toutefois récompenser la patience du client par un cadeau ou une
remise lorsque ce dernier a subi les désagréments d’un service accompli par une
personne inexpérimentée.
Troisièmement, il faut reconnaître que la qualité de l’intégration au sein de

l’équipe est subjective et qu’elle dépend des efforts de chaque nouveau salarié.
Au demeurant, un cadre accueillant ainsi que des pratiques multipliant les
opportunités d’interactions améliorent l’efficacité des efforts relationnels. Le
travail en équipe, la présence d’un tuteur et l’existence de lieux de rencontre
au sein de l’organisation facilitent les contacts entre les nouvelles recrues et les
salariés expérimentés.
Quatrièmement, la connaissance de l’organisation étant le domaine le moins

souvent cité par les personnes interrogées, l’apprentissage de ce domaine
requiert un accompagnement de la part des membres expérimentés. La
perception d’une connaissance restreinte de l’organisation favorise en effet
l’ambiguïté de rôle qui provoque stress, faible implication et faible attachement à
l’organisation (Ashford et Black, 1996). Le management doit imaginer des actions
pour améliorer la connaissance des aspects formels mais aussi des aspects
informels du fonctionnement organisationnel. Concernant les aspects formels, les
procédures et le règlement peuvent être communiqués par un livret d’intégration,
par l’intranet, ou lors d’une réunion d’information. Plus informelle, l’internalisation
des valeurs organisationnelles est un processus long. Pendant l’intégration,
les nouvelles recrues découvrent le sens des décisions à prendre face aux
clients. L’acceptation et l’internalisation créative des valeurs organisationnelles
seront acquises plus tard si le processus de socialisation réussit. Selon la
priorité donnée à la distanciation critique à l’origine de réponses innovantes ou
à la conformité aux valeurs organisationnelles, les expériences planifiées de
socialisation encourageront ou décourageront la prise d’initiatives (Schein, 1968).
Néanmoins, l’acquisition des valeurs organisationnelles repose en grande partie
sur la proactivité des nouvelles recrues. Ces dernières cherchent activement de
l’information, expérimentent (Ostroff et Kozlowski, 1992 ; Morrison, 1993 ; Saks
et Ashforth, 1996) et donnent du sens aux situations vécues dans l’organisation
(Louis, 1980). Les actions managériales d’accompagnement consistent alors
à offrir aux nouvelles recrues un accès privilégié aux schémas d’interprétation
locaux (Louis, 1980). Ainsi, les pratiques favorisant les contacts entre anciens et
nouveaux salariés accéléreront la compréhension des valeurs organisationnelles
à condition de ne pas trop enfermés les nouveaux salariés dans des schémas
préétablis.
21
14
Conclusion
La phase d’intégration, intervenant au cours des premiers mois après le
recrutement d’un salarié, comporte des enjeux fondamentaux pour la pérennité
d’une organisation. La socialisation organisationnelle offre un cadre théorique
pour la compréhension et l’identification d’actions managériales facilitant
l’intégration des nouveaux salariés.
Une étude réalisée lors d’une immersion auprès de salariés travaillant au contact
de la clientèle dans l’hôtellerie et la restauration rapide a précisé les conditions
dans lesquelles se déroulent l’apprentissage par les nouveaux salariés et
l’échange avec les salariés expérimentés intervenant au cours de la socialisation
organisationnelle. Elle a révélé les quatre domaines de socialisation caractérisant
les emplois dans les entreprises de service : la définition du rôle face au client,
la compréhension des tâches et des processus de travail, l’intégration au sein
du groupe de travail et la connaissance de l’organisation. Les apprentissages
des différents domaines sont interdépendants, toute lacune ayant des impacts
négatifs sur l’ensemble du processus de socialisation.
Au cours de la socialisation des nouvelles recrues, les salariés expérimentés ont
un rôle subtil à jouer. Ils servent de modèles, forment aux tâches techniques,
évaluent la performance de service, assument un rôle social, favorisent l’accès à
l’information et aux interprétations locales et guident les nouvelles recrues dans
la découverte de la culture organisationnelle. Lorsque ces rôles sont assumés
de manière naturelle et spontanée, les responsables de l’organisation perdent le
contrôle des messages transmis aux nouveaux venus. Des procédures peuvent
alors être mises en place pour guider le rôle des membres expérimentés. Les
supérieurs hiérarchiques ont une responsabilité à assumer dans l’acquisition
des quatre domaines de socialisation par les nouvelles recrues mais aussi dans
la sensibilisation des membres expérimentés. Toute l’organisation est en effet
concernée par l’intégration des nouveaux venus. Ainsi, le défi du renouvellement
massif de la main d’œuvre sera relevé si l’accueil des nouveaux salariés s’inscrit
dans la culture de l’organisation.
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on the qualitative research and the model of socialization domains suggests

Cependant, les connaissances sur la gestion de l’intégration sont aujourd’hui

Pour y répondre, la socialisation organisationnelle offre un cadre d’analyse

1. La socialisation organisationnelle et ses enjeux

Au cours de la carrière d’un salarié, la phase d’intégration dans l’organisation

1.1. La socialisation organisationnelle : un processus à gérer

1. Œ : Changement d’organisation. 2 : Changement de poste. 3 : Modification majeure dans

La socialisation est constituée de trois étapes majeures. La « socialisation

1.2. Les domaines de socialisation comme indicateurs du niveau

les organisations sont articulés autour des notions d’action et d’imprégnation

Les domaines de socialisation, présentés par Fisher (1986) comme « ce qu’il

Ces quatre niveaux d’apprentissage lors de la socialisation se déclinent

2. L’étude empirique des domaines de socialisation dans les

Les personnes expérimentées qui élaborent les programmes d’intégration

2.1. Une méthodologie qualitative appliquée à des salariés

service par des systèmes de contrôle conventionnels (Ashford et Humphrey,

Dans la pratique, de grands groupes appartenant au secteur de l’hôtellerie-

été améliorée par un double codage. Le coefficient d’accord inter-codeur est de

2.2. Les domaines de socialisation pour les employés en contact

L’apprentissage de ce domaine de socialisation est marqué par l’imprévisibilité

Le personnel en contact est guidé par les normes de comportements imposées

Toutefois, une marge de liberté est généralement laissée au personnel en contact.

Enfin, pour quelques-uns, accepter de travailler au contact des clients nécessite

La définition de son rôle face au client implique donc un apprentissage

Il est ensuite nécessaire de définir l’étendue de ses tâches. Même si des

La connaissance des personnes des autres départements de l’organisation

L’intégration au sein de l’équipe renforce également la motivation de chaque

culture de l’organisation permet ensuite au personnel en contact de répondre

La compréhension des tâches et des processus de travail et la définition de son

3. L’accompagnement organisationnel des nouvelles recrues

Alors que les définitions réduisent la socialisation organisationnelle à un processus

Deuxièmement, les lacunes dans la compréhension de la tâche et des processus

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